ONG-entreprise : les liaisons dangereuses

Anne-Sophie Binninger, Isabelle Robert

Dans L'Expansion Management Review 2007/4 (N° 127), pages 16 à 25
Éditions L'Express - Roularta
ISSN 1254-3179
DOI 10.3917/emr.127.0016
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Dossier
ONG-entreprise :
les liaisons dangereuses
DU MÉCÉNAT CLASSIQUE AU PARTENARIAT STRATÉGIQUE, LES RELATIONS ENTRE ONG
ET ENTREPRISES SE SONT CONSIDÉRABLEMENT TRANSFORMÉES CES DERNIÈRES ANNÉES.
> Anne-Sophie Binninger
et Isabelle Robert
A
lors que les relations entre les
ONG et les entreprises étaient
soit inexistantes soit marquées
par une profonde opposition, les rap-
prochements actuels observés entre ces
deux acteurs démontrent aujourd’hui
l’apparition d’un profond changement
de mentalités.
Hiver 2007
L’incursion des ONG dans
16
la sphère des entreprises
Considérées historiquement comme
L’Expansion Management Review
des contre-pouvoirs, les ONG ont exercé
depuis la fin des années 80 un rôle de
veille et de dénonciation en attaquant
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de façon ciblée ou informelle les entre-
prises non « citoyennes ». Aujourd’hui,
tout en préservant ce mode de fonction-
nement, elles s’attachent à tisser avec
elles de nouvelles relations, dont les
formes se révèlent très variées : mécé-
nat financier classique, mécénat de com-
pétences basé sur la mise à disposition
de salariés d’une entreprise durant une
période de temps déterminée, parte-
nariat produit, etc. (1) Une nouvelle
configuration des relations commence
aussi à apparaître pour donner nais-
sance à des partenariats plus straté-
giques. Ce type d’alliance particulière-
ment novateur vise à instaurer non
seulement un dialogue « durable » avec
l’ONG partenaire, mais également à
construire des stratégies plus institu-
Anne-Sophie Binninger est professeur de marketing au groupe Reims Management School et chercheur as-
socié au laboratoire de recherche LEM-CNRS (IAE de Lille). Isabelle Robert est professeur associé à Reims
Management School, où elle enseigne le marketing.
anne-sophie.binninger@reims-ms.fr
isabelle.robert@reims-ms.fr
tionnelles de responsabilité sociale de
l’entreprise (RSE). Cet engouement
progressif pour ces rapprochements
d’un genre nouveau a donné naissance
aux Etats-Unis à des « brokers en parte-
nariat » qui ont pour rôle de faciliter
la rencontre entre firmes multinatio-
nales demandeuses d’expertise et ONG
souhaitant diversifier leurs sources de
financement.
Alors que ces formes partenariales pa-
raissaient encore insolites il y a dix ans,
on observe une certaine convergence
d’intérêts entre ces deux acteurs. Les
motivations qui poussent les entreprises
à tisser les nouveaux liens sont nom-
breuses : recherche d’expertise, volonté
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de s’engager dans le développement
durable, d’insuffler des valeurs de ci-
toyenneté à leurs salariés, d’impulser
une nouvelle culture d’entreprise… Ce-
pendant, dans la majorité des cas, les
principales raisons restent centrées sur
la quête de légitimité et sur la préserva-
tion des actifs immatériels. En effet, la
puissance de déstabilisation des ONG,
menaçante pour certaines entreprises
(Nike (2), Shell, Gap, Total…), dévoilée
durant la décennie 1990, a conduit
nombre d’entre elles à se prémunir
contre les risques éthiques, environne-
mentaux ou sociaux et à valoriser leur
image de citoyenneté en élaborant des
positionnements « responsables ». La
construction de partenariat avec les
ONG va dans ce sens.
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Aujourd’hui, les ONG endossent allé- de la responsabilité sociale des entre-

grement leur nouveau rôle de « garde-
fou » de la réputation d’entreprises, basé
sur leur capital image inconditionnel-
lement positif auprès du grand public (3).
Cette notoriété et cette confiance sont
indubitablement le résultat de leur pro-
fessionnalisation, de la crédibilité de
leurs informations et de leur très grande
proximité avec le terrain.
Le mécénat humanitaire, fonde-
ment naturel du partenariat. La col-
laboration ONG-entreprise aujourd’hui
la plus usitée est le mécénat, qui reste
orienté vers le domaine de compétence
de l’ONG et qui se concrétise par un
soutien matériel ou financier à celle-ci.
Il se distingue des activités de sponso-
ring et/ou de parrainage, qui répon-
prises. On peut relier ce phénomène à
la montée de l’activisme social se tra-
duisant par des manifestations de masse
fortement médiatisées et la multiplica-
tion d’actions directes orchestrées par
des ONG nationales ou internationales
(appel à boycott ou au « buycott » d’une
marque).
De plus, alors que l’art et la culture
étaient usuellement associés au mécé-
nat, l’humanitaire et la solidarité sont à
Les points forts
Entre des entreprises en quête
de légitimité et des ONG au pouvoir
de nuisance croissant, les mariages
de raison ont fleuri, rendant
progressivement plus perméables

Hiver 2007
dent à une démarche commerciale dont les frontières entre les deux mondes.
les retombées économiques sont préa-
lablement calculées. Dans les grandes A mesure qu’elles acquéraient 17
entreprises, la mise en place d’une po- du poids auprès des multinationales,

L’Expansion Management Review

litique de mécénat est souvent accom- les ONG elles-mêmes ont vu évoluer
leur statut, leurs compétences,
pagnée d’une création de fondation.
leurs modes de fonctionnement.
Acte de philanthropie, le mécénat vise
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prioritairement à valoriser l’entreprise Ce mouvement n’est pas sans
aux yeux du grand public d’un point danger. Surtout pour les ONG, dont
de vue sociétal. Bien qu’en France il soit l’intégration au marché risque de
historiquement associé à la culture, on les éloigner de leurs fondamentaux et
observe depuis quelques années un glis- de poser des problèmes éthiques.
sement progressif du mécénat culturel
vers le mécénat humanitaire ou de so-
lidarité (4). Cette évolution s’explique présent l’apanage des nouvelles actions,
par le télescopage de trois phénomènes devenant pour la première fois en 2006
disjoints : (1) une demande sociale crois- majoritaires (voir figure page suivante).
sante des citoyens dans un contexte éco- Cette transition peut s’expliquer par le
nomique dégradé; (2) un accroissement caractère trop élitiste, trop prestigieux,
sans précédent des sommes allouées au trop éloigné du grand public, voire
mécénat privé ; (3) enfin, le développe- superficiel dans certains cas, du mécé-
ment de l’expression directe et visible nat culturel. En devenant partenaire >>
> (1) Pour plus de détails sur la typologie des partenariats, se référer à l’article de A. Mach (2001), « Le pou-
voir des ONG sur les entreprises : pression, partenariat, évaluation », site internet : www.covalence.ch
> (2) A la suite des attaques formulées à l’encontre de Nike sur les conditions de travail de ses sous-trai-
tants, cette société a connu une baisse de ses bénéfices de 50 % entre 1997 et 1998 ainsi qu’une chute ver-
tigineuse de la valeur de son action, passant de 76 dollars en 1997 à 27 en 2000.
> (3) Selon une étude réalisée par le cabinet First&42nd les 19 et 20 septembre 2005 auprès de 905 per-
sonnes représentatives de la population française, les ONG avec les organisations internationales sont les
acteurs en qui les Français ont le plus confiance comparativement aux institutions, politiques, entreprises
et syndicats.
> (4) Se référer à l’article de S. Piquet et J.-M.Tobelem, « Les enjeux du mécénat culturel et humanitaire »,
Revue française de gestion, n° 167, 2006.
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Dossier
>> d’une ONG ou d’une association, l’en-
treprise accède à l’ère de la proximité :
elle tente de reconstruire le lien social,
de tisser des liens de nature affective,
d’être plus « transparente ». L’investis-
sement de Total dans le mécénat envi-
ronnemental après le naufrage de l’Erika
en est un exemple probant. Plus visible,
moins élitiste, le mécénat de
solidarité permet prioritaire-
ment à l’entreprise d’accroître
son capital de sympathie mais
également de renforcer le senti-
ment de fierté des salariés.
Les budgets consacrés au mé-
cénat par les entreprises fran-
çaises ont ainsi connu un for-
midable bond durant les cinq
dernières années, passant d’un
budget total de l’ordre de
Hiver 2007
343 millions d’euros en 2002 à un
milliard d’euros en 2005 (5). Cet accrois-
18
sement a aussi été accompagné par
la loi du 1er août 2003, qui double les
L’Expansion Management Review
avantages fiscaux de l’acte de mécénat.
Cette évolution est arrivée au bon
moment pour des ONG soucieuses de
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rechercher de nouvelles sources de
financement.
La mutation du mécénat privé s’est
également opérée avec le développe-
Répartition des actions de
mécénat par domaine en 2006
4%
8%
10 %
46 %
■ Solidarité
■ Culture
■ Environnement
■ Sport
■ Recherche 32 %
Dans le domaine de la solidarité, les actions se
décomposent ainsi : actions de solidarité à l’interna-
tional (26,6 %), éducation, éveil et jeunesse (27,6 %),
précarité, emploi et insertion (24,2 %). Les autres
champs d’action sont la citoyenneté et les droits de
l’homme, la santé, le handicap…
Source : Admical, dossier de presse sur le mécénat
d’entreprise, novembre 2006.
ment d’un mécénat d’initiatives. La
prise en compte des attentes du person-
nel dans les politiques de mécénat et
l’implication des salariés dans des pro-
jets de solidarité nationale ou inter-
nationale sont devenues un enjeu
déterminant pour l’entreprise en ren-
forçant les liens et la cohésion du groupe
autour de valeurs ci-
Le mécénat de toyennes. L’ONG est
alors un acteur dé-
solidarité terminant dans la
permet conduite de projets
d’accroître visant à soutenir les
actions bénévoles des
le capital de salariés et à instaurer
sympathie une politique de mé-
cénat de compé-
et la fierté des tences. Ces deux
salariés. formes de mécénat de
solidarité – financier
ou de compétences – se situent dans le
registre du capital relationnel social.
Enfin, plus facilement repérable par
le consommateur, le partenariat pro-
duit ou produit-partage, promotion-
partage (6) est également une forme
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d’engagement associant l’entreprise à
une ONG. Encore peu perceptibles en
France, contrairement aux pays anglo-
saxons, ces actions de marketing socié-
tal se développent. En contribuant bien
évidemment à l’amélioration de l’image
de marque, les produits-partage ont
pour objectifs de singulariser les pro-
duits de l’entreprise mais surtout d’ac-
croître leurs ventes. La démarche s’ap-
parente à une action promotionnelle
classique.
L’ensemble de ces collaborations orien-
tées principalement vers les activités
des ONG montre l’importance grandis-
sante de ces acteurs dans les démarches
promotionnelles institutionnelles. Alors
que l’ONG et l’entreprise étaient confi-
nées dans des mondes totalement dis-
> (5) Source : Admical (Association pour le dévelop-
pement du mécénat industriel et commercial) 2007.
Site : www.admical.org
> (6) Action commerciale conjointe sur une marque
dont une partie fixe du prix est reversée à l’associa-
tion lors de l’achat d’un produit ou d’un service.
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ONG-ENTREPRISE : LES LIAISONS DANGEREUSES

tincts, la quête de légitimité et la préser- lieu dans la valorisation de son image

vation du capital-réputation aboutis- aux niveaux interne et externe : capital
sent à l’introduction progressive des de notoriété, capital relationnel social,
ONG dans le milieu économique et fi- capital relationnel client, potentiel des
nalement à rendre perméables les fron- ressources humaines…
tières de l’entreprise. Les accords entre les deux entités sont
souvent couplés à la mise en place d’une
La RSE, une intégration plus stra- stratégie construite sur un positionne-
tégique de l’ONG. Parallèlement au ment « responsable » qui doit devenir
mécénat et au partenariat produit, le un réel « actif » de l’entreprise pour le
mouvement lié à la prise en compte de futur. Les domaines d’action sont mul-
la responsabilité sociale des entreprises tiples et ont trait aux trois piliers du dé-
(RSE) a également contribué à rendre veloppement durable (social, écono-
les frontières entre mique ou environnemental) :
ONG et entreprises
plus floues. Cette mu-
En échange de prévention des risques, re-
cherche d’expertises opération-
tation se concrétise par contreparties, nelles, construction de référen-
des partenariats plus l’ONG audite tiels, élaboration d’indicateurs
formels, engageant les de performance, missions de
directions des deux or-
le reporting contrôle et d’audit, dialogues

Hiver 2007
ganisations, et non plus environnemental périodiques… Il faut noter
seulement les départe- ou social et d’ailleurs que ces formes de
ments marketing ou partenariat constituent des in-
communication (voir
fait des recom- dicateurs pertinents, utilisés
19

L’Expansion Management Review

figure ci-dessous). En mandations. par les agences de notation
échange d’une contre- sociétale, pour apprécier les
partie financière, l’ONG analyse et au- niveaux d’engagement pris avec les
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dite le reporting environnemental ou so-
cial et préconise des démarches de
progrès allant dans le sens d’une plus
grande responsabilité sociétale, souvent
accompagnées d’une contractualisation
des engagements des deux parties. L’in-
térêt pour l’entreprise réside en premier
parties prenantes et plus généralement
pour évaluer la performance sociétale
de l’entreprise, ainsi que pour sélection-
ner les titres susceptibles d’intégrer un
fonds d’investissement socialement res-
ponsable. Même si ces relations restent
toujours perçues comme perfectibles, >>

Les différents niveaux d’intégration des ONG dans l’entreprise

Fonctions Direction générale

Fonctions marketing
Fonctions RH ou direction du
concernées et communication
développement durable

Type de
partenariat Mécénat Partenariat Mécénat Partenariat
financier produit de compétence stratégique

◗ Carrefour/Unicef ◗ Volvic/Unicef ◗ Conseillers philan- ◗ Lafarge/WWF

◗ Schneider ◗ Brita/Action thropiques CISCO ◗ Casino/Amnesty International
Exemples Electric/Habitat for contre la faim ◗ IBM/Planète urgence ◗ Accor/ECPAT
Humanity ◗ La Redoute/SOS ◗ Accor/Association ◗ Carrefour/FIDH
◗ Veolia/SOS Village d’enfants française des ◗ Thomas Cook/Care
Village d’enfants volontaires du progrès France

– +
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Dossier
Pilotage des partenariats : l’entreprise n’a plus le monopole
Maître d’œuvre
ONG

Labels, normes,
chartes, filières :
– environnement
– nature/animaux
– commerce équitable
– commerce éthique

Produits co-construits Mécénat produit-partage

Partenariats stratégiques Mécénat de compétence
et institutionnels

Collaboration Maître d’œuvre

entreprise-ONG entreprise

ces actions sont le reflet d’une certaine sont généralement attribuables à l’émer-
Hiver 2007

volonté existant dans l’entreprise. L’ex-
pertise sociétale (droits de l’homme) et
20
environnementale des ONG devient in-
contournable pour les entreprises sou-
L’Expansion Management Review
gence des ONG humanitaires ou urgen-
tistes dans le sillage du mouvement
« sans-frontiériste » des années 70 et 80.
Parallèlement, aux côtés des ONG

haitant prendre le leadership de la RSE, « développementalistes » et « urgen-

même si la prise en compte de tistes », de nouvelles
leurs attentes spécifiques dans L’expertise organisations spécia-
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les choix stratégiques reste en-
core occasionnelle.
L’avènement de
l’« entreprise ONG »
Si l’intrusion des ONG dans la
sphère des entreprises est aujour-
d’hui incontestable, leur change-
ment de statut l’est également.
Autrefois petite association ca-
ritative, l’ONG a désormais un
statut international, par son mode or-
ganisationnel, son pouvoir de lobbying,
sa transnationalisation, sa capacité à
s’organiser en réseau et à imposer des
référentiels en matière de labels et de
codes de conduite.
L’essor des ONG s’est véritablement
opéré dans le contexte de la décoloni-
sation et dans la mouvance tiers-mon-
diste avec l’apparition des ONG axées
sur le développement. Cependant, la
croissance de leur rôle sur la scène in-
ternationale et leur grande popularité
lisées dans l’écologie,
sociétale et en- les droits de l’enfant,
vironnementale la défense des droits
des ONG de l’homme font leur
apparition avec une
devient mission particulière :
incontournable le lobbying et la sen-
sibilisation du public.
pour les L’évolution quantita-
entreprises. tive de ces trois types
d’ONG est étroite-
ment liée à l’accroissement de la pau-
vreté et des inégalités, à la multiplica-
tion des crises économiques, d’origine
naturelle ou politique, aux atteintes aux
droits de l’homme et à la dégradation
de l’environnement. Ce développement
en nombre et en puissance (7) pallie la
diminution du rôle de l’Etat en matière
de régulation des relations sociales et
> (7) Selon l’Union des associations internationales
(UAI), le nombre d’ONG internationales a plus que
doublé entre le début des années 80 et la fin des an-
nées 90, passant de 10 000 à 22 000.
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ONG-ENTREPRISE : LES LIAISONS DANGEREUSES
s’inscrit dans le contexte de diffusion
du consensus de Washington. Il met en
lumière la montée en puissance des ac-
teurs non étatiques, mais surtout une
nouvelle forme de gouvernance prônée
par la Banque mondiale.
Toutefois, si de nombreux auteurs et
experts s’accordent à mettre en évidence
cet essor, ces organisations ont un sta-
tut juridique mal défini : elles sont gé-
néralement décrites comme des asso-
ciations non lucratives
d’intérêt général qui Des politiques
ne relèvent ni de l’Etat,
ni d’une institution in- de marketing,
ternationale, émanant proches de
d’un groupe de ci- celles déployées
toyens volontaires et
organisés à l’échelle lo- par les
cale, nationale ou inter- entreprises, sont
nationale. En France, le
flou sémantique provo-
mises en place
qué par le manque de par les ONG.
statut juridique clair en-
gendre des interprétations diverses qui
conduisent dans certains cas à inclure
au sein des ONG des associations de
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toute nature. Bien que les terrains so-
ciaux occupés par les ONG soient très
étendus, celles-ci peuvent être regrou-
pées autour de trois thématiques prin-
cipales en fonction de la cause qu’elles
défendent : solidarité internationale, dé-
fense des droits de l’homme et protec-
tion de l’environnement.
Cette mutation s’est accompagnée
d’une réelle professionnalisation, liée à
l’érosion du « marché » du don privé (8)
interrompue lors de grandes catas-
trophes humanitaires, et à la diminu-
tion des investissements publics dans
le milieu associatif. Des politiques de
« marketing », proches de celles dé-
ployées par les entreprises classiques,
sont mises en place, dont l’objectif pre-
mier est la conquête de nouvelles parts
de marché. Afin de séduire un grand
nombre de donateurs, les ONG peau-
finent leur communication (stratégie
publicitaire, sponsoring, création d’iden-
tité visuelle…), diversifient les opé-
rations de marketing direct (9) et s’éri-
gent en véritables « marques ».
En second lieu, cette professionnalisa-
tion répond aux exigences de contrôle
des donateurs institutionnels et privés :
transparence financière, formalisation
de leurs procédures, développement
des fonctions administratives… Ainsi,
au cours des années, les ONG se sont
transformées en véritables entreprises
en épousant leur modèle managérial et
organisationnel basé sur les
principes de rentabilité, de
création de valeur et de perfor-
mance. Cette ascension s’ob-
serve également par leur rôle
de plus en plus prédominant
dans les grandes conférences
internationales (par exemple,
au Ier sommet de la Terre en
Hiver 2007
1992), où elles s’érigent en
contre-pouvoir, en tentant
d’orienter certaines décisions
21
de politique publique voire de
L’Expansion Management Review
modifier le droit international.
Cette pratique généralisée de lobbying
est le résultat d’un accroissement de leur
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expertise, de leur expérience dans des
domaines précis mais surtout de leur
capital de sympathie auprès du grand
public. De ce fait, elles combinent au-
jourd’hui des positions réactives et
proactives en influant sur les agendas
des grandes conférences ou pro-
grammes internationaux. Cet essor de-
vient plus prégnant au regard des ré-
seaux internationaux et des alliances
se développant entre d’autres acteurs
sociaux (syndicats, associations de
consommateurs, organisations de
l’économie solidaire, mouvement de >>
> (8) Selon le baromètre de la générosité en France
(Fondation de France), entre 1999 et 2004, le nombre
de donateurs est resté constant ; en revanche, le
montant des dons en argent a tendance à baisser.
L’insécurité économique, la baisse du rendement
des campagnes de collecte liée à l’explosion tous
azimuts des opérations de marketing direct et les
malversations financières de certaines associations
sont les principales raisons de cet essoufflement.
> (9) Pour plus de détails, se référer à l’ouvrage de
Quéinnec et Igalens, Les Organisations non gouver-
nementales et le management, Vuibert, 2004.
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Dossier
>> paysans…), facilités par la globalisation
des technologies de l’information.
L’exemple du réseau regroupant ONG
et associations du Nord et du Sud,
constitué pour combattre l’industrie
pharmaceutique face au problème de
l’accès aux médicaments génériques
anti-VIH dans les pays du Sud, illustre
cette formidable puissance. A
l’image des entreprises, les ONG
se sont constituées, avec une
grande pluralité d’acteurs, des
réseaux d’action leur permet-
tant d’être réactives face aux
nouvelles logiques productives
des firmes globalisées (10) lors-
qu’elles constatent une dé-
faillance de ces dernières en
matière de citoyenneté.
L’avènement de l’entreprise
Hiver 2007
tir une pêche plus responsable. A l’ins-
tar du FSC, MSC gagne en popularité
auprès des consommateurs avec une
vente de plus de trois millions de tonnes
de produits de la mer certifiés. Les
ONG participent également activement
à l’élaboration de chartes ou codes de
conduite destinés aux entreprises, qui
doivent pallier l’inap-
La plicabilité ou le carac-
tère unilatéral de cer-
multiplication tains codes internes
de normes, ou sectoriels, et le
labels, codes de manque de régula-
tion globale. A titre
conduite se d’exemple, le code de
développe conduite établi par
le collectif Clean
parallèlement Clothes Campaign
au droit « dur ». (CCC) (11), coalition

ONG est visible également dans d’ONG, d’associa-

sa capacité à créer des dispositifs visant
22
à réguler les activités des entreprises.
En effet, dans la mouvance de la soft law
L’Expansion Management Review
tions de consommateurs et de syndi-
cats, a été créé en 1998 afin de faire res-
pecter les normes minimales relatives

ou droit mou, de nombreuses initiatives aux pratiques du travail dans l’indus-

privées se sont développées, dont une trie de la confection. Dans un autre
grande partie encadrée par les ONG, registre, le nouveau programme « Cli-
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pour inciter les entreprises à devenir
responsables. La multiplication de dis-
positifs – normes, labels, codes de
conduite – se juxtapose ou se développe
parallèlement au droit « dur ». Ainsi,
on recense aujourd’hui au moins trois
sigles ou « labels » créés par des ONG
qui sont devenus des références aux
yeux des consommateurs, distributeurs
ou producteurs : les labels FSC (Forest
Stewardship Council), Max Havelaar
(conforme aux principes du commerce
équitable) et MSC (Marine Stewardship
Council).
Aujourd’hui, le label FSC de gestion
durable des forêts, créé en 1993 par une
ONG internationale du même nom, ré-
unissant aujourd’hui des ONG et diffé-
rents acteurs de la filière bois, est ap-
posé sur environ 7 % des bois destinés
à la consommation industrielle mon-
diale. Dans le sillage du label FSC et de-
vant son succès grandissant, l’ONG
WWF a créé le label MSC afin de garan-
mate Savers », lancé par le WWF et re-
posant sur un engagement volontaire
de l’entreprise, a été initié pour réduire
la diffusion des émissions de carbone
et appuyer la démarche du GIEC
(Groupe d’experts intergouvernemen-
tal sur l’évolution du climat).
Dans la panoplie des dispositifs
créés ou initiés par les ONG, l’une des
normes internationales actuellement re-
connues dans le domaine social, la
norme SA 8000, est également le fruit
d’un travail initial réalisé conjointement
par des associations environnemen-
tales et sociales, une association améri-
caine de consommateurs, des syndicats
et des sociétés de certification. Cette
norme, qui repose sur les textes fon-
dateurs des droits fondamentaux, est
> (10) Voir F. Palpacuer, « Firme-réseau globale et ré-
seaux transnationaux d’ONG : vers de nouvelles
formes de régulation ? », XVIe conférence internatio-
nale de management stratégique, Montréal, 2007.
> (11) Dont est membre le collectif français De
l’éthique sur l’étiquette.
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ONG-ENTREPRISE : LES LIAISONS DANGEREUSES
entrée en vigueur afin de faire respec-
ter les droits sociaux minimaux dans les
ateliers de confection. L’ensemble de
ces initiatives souligne l’importance
grandissante des ONG en matière de
régulation des entreprises mondialisées.
Des frontières perméables,
mais des enjeux spécifiques
La rencontre entre ONG et entreprise
se situe donc à un tournant majeur de
son histoire. L’analyse macroécono-
mique du paysage montre qu’une forme
d’encastrement de l’ONG dans l’entre-
prise commence à s’installer de façon
régulière et organisée. Cet encastrement
est visible dans la mesure où, au-delà
des rencontres et accords opportunistes,
de réels partenariats s’organisent sur le
moyen terme avec, depuis peu, des
projets développant une coresponsabi-
lité réelle (voir figure page 20). De plus,
cette imbrication plus tangible est ren-
forcée par l’avènement d’« ONG entre-
prises », porteuses de savoir-faire et
de compétences dispo-
sant d’une valeur mar- Le détonateur
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ché indéniable, et qui
deviennent les maîtres historique de
d’œuvre de leur do- toute relation
maine de compétence
ainsi constitué.
ONG-entreprise
Ce constat est de fait peut se résumer
à l’origine de préoccu- à la recherche
pations de légitimité,
de confiance, d’image
d’un bénéfice
et d’interprétation chez d’image.
les différents acteurs,
les ONG et les entreprises, voire les
autres parties prenantes de la société ci-
vile. Il est impossible de nier aujour-
d’hui que ces relations, qui deviennent
pour certaines récurrentes et durables,
ont un effet direct sur le marché. A tra-
vers ces alliances, les ONG peuvent, au
minimum, agir comme aiguillon cultu-
rel, social ou moral et, au maximum,
structurer les réseaux au sein desquels
elles s’insèrent, notamment grâce aux
outils visibles interférant dans la vie des
acteurs économiques : labels, normes,
rapports, critères de notation… Tout
semble montrer que ces nouveaux mar-
chés (commerce éthique ou équitable,
consommation verte…) ou modes d’or-
ganisation (labellisation, certification,
contrôle des filières…) préemptés par
les ONG s’insèrent progressivement
dans la culture ambiante. Et qu’ils dé-
terminent des limites aux marchés
classiques, même si parallèlement
l’échange marchand s’accommode de
façon généralisée d’autres logiques et
impératifs « court-termistes » essentiel-
lement financiers.
Une approche purement sociale
quelque peu idyllique serait de consi-
dérer que plus la culture ONG est ca-
pable de s’encastrer dans les marchés,
plus son pouvoir sera décisif. Ce qui
pose alors des questions éthiques
Hiver 2007
concernant l’identité même de l’ONG.
Une autre approche antinomique et
teintée cette fois de cynisme considére-
23
rait cette interconnexion progressive
L’Expansion Management Review
comme un garde-fou social peu déter-
minant et purement cosmé-
tique. Sans pouvoir trancher
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aujourd’hui ce débat existen-
tiel, il apparaît avec certitude
que la porosité de ces frontières
a des effets sur l’ensemble des
acteurs, dont il faut circonscrire
les risques potentiels et les
enjeux.
Le détonateur historique de
toute relation ONG-entreprise
peut se résumer à la recherche
d’un bénéfice d’image grâce à
la rencontre de deux savoir-faire oppo-
sés utilisés pour la même action. Pour
l’entreprise, il est évident que les béné-
fices managériaux sont multiples et peu-
vent être synthétisés sous la forme de
trois axes stratégiques : (1) anticipation
des conflits, crises ou attaques, en adop-
tant une démarche proactive à destina-
tion des clientèles et parties prenantes ;
(2) reconstruction ou restauration des
liens d’image, de confiance et de valeurs
lorsque des événements négatifs ont eu
lieu; (3) extension ou modification d’une >>
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Dossier
>> image de marque existante vers des (label) auprès du grand public et en par-
domaines encore inexploités par l’his- ticulier de la grande distribution (voir
toire de l’entreprise (culture, humani- figure page suivante), cette organisa-
taire, environnement…). Pour les ONG, tion se voit la cible de pamphlets cri-
les interconnexions en termes d’image tiques de la part des puristes (13), tandis
sont moins évidentes et relèvent plutôt que sa démarche est largement soute-
d’une recherche de crédibilité, grâce à nue ou copiée par les acteurs classiques
une prise directe avec des actions du grand commerce.
« terrain », et de moyens. Ayant contribué L’utilisation de la
Toutefois, pour les unes et les grande distribution et
autres, cette recherche de gains à faire découvrir le revers de la pra-
communs peut aussi s’apparen- le commerce tique des marges ar-
ter à une quête du Graal à double
tranchant. L’intimité entre deux
équitable, Max rière posent égale-
ment des problèmes
acteurs, perçue par les parties Havelaar éthiques importants
prenantes, nécessite en effet un connaît une lorsqu’on représente
caractère irréprochable et une des petits produc-
transparence dans la relation,
notoriété peu teurs du Sud.
qui doit leur permettre d’agir en évolutive. Parallèlement, alors
confiance et de se faire confiance, qu’il a contribué à la
Hiver 2007

conditions minimales d’encastrement diffusion du concept de commerce équi-

efficace pour des acteurs issus de deux
24
mondes antinomiques. On pense bien
évidemment d’abord au risque de
L’Expansion Management Review
table, le label connaît aujourd’hui une
notoriété qui évolue peu et devient
atone (14), posant aussi la question de la

« faire-valoir » qui menace toute ONG. valeur de celui-ci pour ces associés ac-
Mais des enjeux plus actuels se présen- tuels et potentiels. Une interrogation
tent aujourd’hui. Ainsi, la multiplica- mérite alors d’être soulevée : la multi-
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tion des partenariats avec les entreprises
peut entraîner une organisation non
gouvernementale à devoir tôt ou tard
gérer une crise de croissance, et rendre
difficile de travailler idéologiquement
« contre le marché » tout en agissant
dans ce même marché. De même, une
stratégie diluée, floue, dispersée est un
syndrome qui guette une ONG, et qui
peut avoir des répercussions négatives
sur l’efficacité des partenariats ainsi éta-
blis, en touchant à la fois les entreprises
qui collaborent avec elle, mais aussi les
salariés et les bénévoles en interne.
L’intégration trop poussée dans le
marché, avec des méthodes caractéris-
tiques des acteurs économiques clas-
siques, risque aussi d’éloigner l’ONG
de ses fondamentaux et de ses principes
historiques. L’exemple du commerce
équitable et en particulier de Max Ha-
velaar est à ce titre représentatif (12).
Ayant opté pour une stratégie tous azi-
muts de développement de son sigle
présence d’une organisation au sein du
marché crée-t-elle la dilution de ses va-
leurs et de ses signes distinctifs ? Enfin,
le label Max Havelaar se voit confronté
à des questions éthiques de la part de
ses partenaires historiques, qui ne se
retrouvent plus dans la multiplication
et l’identité des autres participants (15).
Sans vouloir s’engager dans une ana-
lyse approfondie de cette situation, cette
> (12) Les lecteurs intéressés pourront trouver des
éléments complémentaires dans la thèse de Ronan
Le Velly, « Sociologie du marché. Le commerce équi-
table : des échanges marchands contre le marché et
dans le marché », thèse de doctorat, université de
Nantes, 2004.
> (13) Voir Christian Jacquiau, Les coulisses du com-
merce équitable : mensonges et vérités sur un petit
business qui monte, Mille et une nuits, 2006.
> (14) Entre 2005 et 2006, le taux de notoriété du
label Max Havelaar est passé de 32 % à 31 % alors
que celui du commerce équitable oscille autour de
74 %. Source : étude réalisée par Ipsos en mai 2006
et mai 2005.
> (15) Par exemple, actuellement, Artisans du monde
mènerait une réflexion sur la perception de ses pro-
duits avec ou sans le label Max Havelaar (source in-
terne).
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ONG-ENTREPRISE : LES LIAISONS DANGEREUSES

L’évolution historique des partenariats Max Havelaar :

Spirale positive ou infernale ?

Etape 1 Etape 2
Acteurs historiques Petites entreprises
du commerce équitable industrielles ou commerciales
(Artisans du monde)
(Lobodis, Méo, Alter Eco)

?? MAX HAVELAAR

Etape 4 Etape 3
Grandes entreprises Marques de distributeur
(McDonald’s, Starbucks…) (Monoprix, Carrefour…)

évolution reste emblématique de l’ex- Enfin, un encadrement juridique et pu-

trême difficulté d’une ONG à entrer blic doit exister pour que les dérives

dans le jeu du marché, et montre les
risques et les enjeux que la multipli-
cation des partenariats et l’utilisation
de méthodes propres au marché peu-
Hiver 2007
marketing encourageant les industriels
à « singer » tout attribut externe propre
aux ONG (sigle, label, information, ga-
25
rantie de fabrication…) ne puissent se

L’Expansion Management Review

vent générer en termes développer, tromper les clien-
d’image et de culture. Le label Max tèles et faire disparaître les nou-
La perte du cœur de veaux terrains conquis.
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métier et des fonda- Havelaar se voit Le temps est révolu où le par-
mentaux constitue un confronté à tenariat ONG-entreprise était
enjeu qu’aucune ONG
ne peut négliger au-
des questions une question finalement assez
aisée, car porteuse de bénéfices
jourd’hui. Pour pallier éthiques de communs. Elle doit aujour-
ce phénomène, trois la part de ses d’hui être examinée à la lueur
modes d’actions non des évolutions et des risques
restrictifs paraissent
partenaires qui s’y rattachent que ce soit
d’ores et déjà indispen- historiques. pour l’un ou l’autre des ac-
sables : (1) définir le ni- teurs. Pour survivre et garder
veau d’encastrement souhaitable avec à la fois toute leur valeur morale et éco-
le marché ; (2) préciser la typologie des nomique, ces partenariats devront s’en-
partenaires souhaités ; (3) envisager de raciner dans un socle social et humain
façon proactive les actions correctrices hors des fictions grossières, ou bien se
à mettre en œuvre sur un plan social, réduire. ■
culturel et humain, celles-ci devant
contrebalancer directement les impacts
négatifs éventuellement générés par > (16) Ainsi, l’emballement de la demande à l’égard
des produits équitables fait que Max Havelaar tend
l’organisation (16). En contrepartie, l’en- à donner la priorité à des producteurs déjà organi-
treprise doit être à même de « contrô- sés, capables de garantir un suivi et des quantités,
en laissant les plus pauvres et démunis en dehors
ler » le processus d’extension voulue du circuit. Des structures sociales de proximité per-
par l’ONG, sous peine de se retrouver mettant à ces populations de se développer pour-
raient pallier ces contraintes imposées par le mar-
face à des partenariats contre-produc- ché et les consommateurs, et qui s’opposent aux
tifs et peu efficients en termes d’image. idées d’origine du commerce équitable.