Emr 150 0104 PDF

DE LA RECONNAISSANCE À LA MOTIVATION AU TRAVAIL
Robert Diez et Pierre Carton
L'Express - Roularta | « L'Expansion Management Review »
2013/3 N° 150 | pages 104 à 112

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - Ndayisenga René - 109.130.255.166 - 16/02/2020 20:40 - © L'Express - Roularta
ISSN 1254-3179
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2013-3-page-104.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution électronique Cairn.info pour L'Express - Roularta.

© L'Express - Roularta. Tous droits réservés pour tous pays.
La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

EMR150_RUB1_EMR_RUB 27/08/13 18:13 Page104
REPÈRES MÉTHODES
FACE À DES SALARIÉS EN PANNE DE MOTIVATION ET EN MAL DE RECONNAISSANCE, LES

MANAGERS SONT SOUVENT DÉMUNIS FAUTE D’UNE APPROCHE ADÉQUATE DU PROBLÈME.
De la reconnaissance
à la motivation au travail
> Robert Diez et Pierre Carton
A
ujourd’hui, un des facteurs le plus Focus
souvent cités comme source de dif-
ficultés pour la gestion des rela- La reconnaissance au travail ne concerne
tions sociales dans l’entreprise est le pas que le salaire ou le statut. Elle prend
manque de motivation des salariés. Au- aussi une forme plus diffuse portant sur la
delà des revendications classiques et légi- personne elle-même. Elle est un besoin
fondamental pour le développement de
times de salaire, d’amélioration des condi-
l’estime de soi.
tions de travail, de flexibilité, apparaissent C’est cette dernière qui nourrit la
Septembre 2013
fréquemment dans les attentes exprimées motivation. Et les signes de valorisation

des besoins de reconnaissance et de prise donnés par l’entreprise ne porteront leurs
en compte de la valeur de son travail, de fruits que s’ils contribuent à la renforcer.
ses compétences qu’elles soient explicites Pour cela, il faut qu’ils soient correctement
décodés par le salarié et dispensés avec
104 ou tacites, de sa fonction sociale dans l’en- authenticité par le manager.
treprise.
L’Expansion Management Review
Dans cet article nous avons souhaité, à

partir de nos regards croisés de consultant
et de psychoclinicien intervenant en entre- Une attente affirmée
prise, apporter quelques éléments de de reconnaissance
réflexion et de compréhension sur la nature Pour définir le cadre de cette réflexion,
de ces attentes. C’est à partir de ces élé- arrêtons-nous sur les résultats d’un son-
ments que pourront être définies quelques dage réalisé par l’IFOP du 6 au 10 février
préconisations de management et d’orga- 2012, sur un échantillon de 802 salariés
nisation pour renforcer la motivation des exerçant dans des entreprises de plus de
salariés. Si notre ambition est de faire par- 10 personnes. Ils montrent que 72 % des
tager des constats liés à l’observation et salariés interrogés se déclarent heureux au
l’analyse de nos pratiques professionnelles, travail, et inversement que pour 28 %
elle est aussi de tracer un cadre de réflexion d’entre eux le travail n’est pas une source
et d’analyse ouvrant des pistes qu’il de bonheur. Ce chiffre est renforcé pour les
conviendra certainement d’élargir et de plus de 50 ans (38 %), les ouvriers (39 %) et
renforcer. le secteur de l’industrie (33 %).
Parmi les éléments cités comme partici-
pant du bien-être au travail, viennent en
Robert Diez a codirigé pendant vingt ans le cabinet Itaque,
dont il est un des fondateurs. Il a réalisé de nombreuses tête :
missions en gestion prévisionnelle des emplois et des ◗ davantage de reconnaissance de la part
compétences et a développé une démarche spécifique de
transfert de compétences. Pierre Carton a une double for- des supérieurs pour 45 % des répondants
mation de docteur en pharmacie et de psychologue cli- (53% pour les ouvriers et 54% chez les sala-
nicien. Après avoir travaillé douze ans dans l’industrie
pharmaceutique, il exerce maintenant en institution et riés de niveau scolaire inférieur au bac) ;
cabinet libéral, et intervient en entreprise, en particulier
dans le cadre de formations à la prévention et à la ges-
◗ une augmentation de salaire pour 41 %
tion du stress et des conflits. des répondants (ouvriers : 51 %) ;
◗ une charge de travail acceptable pour de motivation représente le construit hypo-

38 % des personnes interrogées. thétique utilisé afin de décrire les forces
Il est à noter que le besoin de reconnais- internes et/ou externes produisant le
sance est plus fort que la revendication déclenchement, la direction, l’intensité et
salariale, notamment pour les ouvriers. la persistance du comportement. » Patrice
Le même sondage montre que les sala- Roussel (2) développe les quatre éléments
riés interrogés sur ce qu’ils feraient en tant constitutifs de ce construit :
que chefs d’entreprise pour améliorer le ◗ le déclenchement du comportement : on
bien-être au travail citent largement en tête passe de l’absence d’activité à l’exécution
(40 %) les éléments favorisant l’écoute et la de tâches nécessitant une dépense d’éner-
communication (une meilleure écoute des gie physique, intellectuelle ou mentale. La
salariés, l’instauration d’un véritable dia- motivation fournit cette énergie ;
logue, plus de reconnaissance ◗ la direction du comportement
et de respect), bien avant une Le besoin de vers les objectifs à atteindre :
augmentation de salaire ou la motivation est la force inci-
des primes (14 % seulement). reconnaissance tatrice qui oriente l’énergie
Alors que l’on entend parler est plus fort que nécessaire à la réalisation des
Septembre 2013
de démotivation ou de souf- la revendication buts à atteindre ;
france au travail, de crise de ◗ l’intensité du comportement :
management, les managers se salariale, surtout la motivation incite à dépen-
trouvent souvent dépourvus chez les ouvriers. ser l’énergie à la mesure des
et mesurent à quel point les objectifs à atteindre. Elle se 105
techniques et outils classiques du mana- manifeste par le niveau des efforts

gement ne leur permettent plus de faire déployés dans le travail ;
face aux difficultés rencontrées pour ren- ◗ la persistance du comportement : elle se
forcer l’implication des salariés et mainte- manifeste par la continuité dans le temps
nir des objectifs de performance. Il des caractéristiques de direction et d’in-
convient alors de s’interroger sur les leviers tensité de la motivation.
possibles, que ce soit pour les cadres diri- Il ressort de cette description que la
geants ou pour l’encadrement de proxi- manifestation la plus proche de la motiva-
mité. Le contexte économique ne permet tion est l’ensemble des efforts déployés
plus la fuite en avant de l’augmentation dans le travail dirigés avec intensité et de
des salaires et des primes qui de toute manière persistante vers des objectifs atten-
façon, même en période faste, ne suffisait dus. Ces efforts sont définis comme la
plus à motiver les salariés (elle peut être somme d’énergie physique, intellectuelle
un élément temporaire de motivation). On et/ou mentale engagée dans une activité.
constate que toutes les stratégies de moti-
vation échouent si elles ne permettent pas L’estime de soi,
à l’individu de donner du sens à son tra- de quoi parle-t-on ?
vail et de valoriser son « estime de soi ». L’estime de soi se construit initialement
dans notre groupe d’appartenance pri-
La motivation, maire. Selon Jean-Claude Rouchy (3), « le >>
de quoi parle-t-on ?
Avant d’aller plus loin dans la réflexion > (1) R. J. Vallerand et E. E. Thill, « Introduction au concept
de motivation », Etudes vivantes – Vigot, 1993.
sur les facteurs pouvant influer sur la moti- > (2) P. Roussel, « La Motivation au travail – Concept et
vation, il convient d’en proposer une défi- théories », notes du LIRHE, n° 326, octobre 2000, univer-
sité Toulouse I.
nition. Pour notre part, nous retiendrons > (3) J.-C. Rouchy, Le Groupe, espace analytique, éditions
celle de Vallerand et Thill (1) : « Le concept Erès, 2008.
REPÈRES MÉTHODES
>> groupe d’appartenance primaire est la publiques, et toutes les professions, du bas
matrice de l’identité culturelle du groupe ; en haut de la hiérarchie. Elle prend la
c’est le creuset d’où procède l’individua- forme de revendications de salaire, de sta-
tion. Parents, fratrie, grands-parents, oncles tut, mais aussi d’une demande plus géné-
et tantes, cousins proches, serviteurs, amis rale et plus diffuse qui porte sur la per-
de longue date, baby-sitters ou même ani- sonne elle-même, le « respect » et la dignité
maux familiers font partie de l’espace ima- que chacun estime lui être dus.
ginaire du groupe d’appartenance pri- Elle se décline à travers quatre dimen-
maire. C’est là que s’élaborent les limites sions principales.
de l’individu et du groupe, du moi et du ◗ Reconnaître la personne : la conception
non-moi, de l’intérieur et de l’extérieur, de humaniste et existentielle s’intéresse aux
l’imaginaire et du réel. C’est à partir de ces personnes en tant qu’êtres singuliers. Dans
éléments que l’individu appréhende la réa- cette optique, la reconnaissance porte sur
lité, lui donne du sens et la l’individu et non sur l’em-
construit dans ses systèmes L’estime de soi se ployé. Cette reconnaissance
explicatifs ». s’adresse à Eric, Stéphanie,
construit au sein madame T., et non au « res-
Septembre 2013
L’estime de soi (autrement

dit la valeur que nous accor- du groupe ponsable marketing » ou à « la
dons au reflet que nous ren- d’appartenance comptable » ; elle s’exprimera
voie le miroir du groupe –
106 entreprise, collègues, etc. – primaire : famille, en termes de relations : saluer
ses collègues lors de l’arrivée
dans lequel tout un chacun se amis, proches. le matin, consulter les salariés
regarde) s’est construite dans avant de prendre une déci-

notre groupe d’appartenance primaire, sion, les tenir au courant des décisions
puis elle a cheminé au gré des différents prises ou de l’évolution de l’entreprise. En
bains successifs dans les groupes d’appar- somme valoriser tout ce qui respecte le
tenance secondaires. Ces groupes d’ap- salarié comme une personne importante
partenance secondaires étant « tous les dans l’organisation.
groupes institués au sein desquels des indi- ◗ Reconnaître les résultats : l’approche com-
vidus sont réunis. Ils complètent l’intério- portementale s’intéresse aux résultats effec-
risation culturelle et concrétisent l’appré- tifs, observables, mesurables et contrôlables
hension de l’espace et du temps : ils ont du travail. Elle suppose implicitement que
donc une fonction de socialisation et d’in- l’individu agisse en vue de résultats posi-
tériorisation de normes et de valeurs ». tifs qui sont le moteur de son activité. La
Encore faut-il que ces groupes d’apparte- reconnaissance des résultats porte princi-
nance secondaires (au sein des entreprises palement sur le produit final et est consi-
mais pas seulement) puissent permettre dérée comme une récompense. Ici, les
des échanges et donc assurer cette fonction modes de reconnaissance sont plus
d’intériorisation de normes et de valeurs. concrets et plus directs (le salaire à la pièce,
l’intéressement aux bénéfices, la commis-
La reconnaissance, sion, la prime) ou bien plus symboliques
de quoi parle-t-on ? (un courrier personnalisé envoyé pour sou-
Comme le définit Jean-Pierre Brun , la(4) ligner que l’objectif a été atteint, un « pot »
reconnaissance est devenue une demande après la fin d’un projet).
quasi unanime chez les salariés et une com-
posante essentielle de la vie au travail. Elle > (4) J.-P. Brun, « La reconnaissance au travail », Sciences
touche toutes les organisations, privées ou humaines, 30 mars 2010.
◗ Reconnaître l’effort : dans la perspective donc difficiles à décrire ou à traduire, parce

subjective, les résultats ne sont pas forcé- que généralement implicites, elles font réfé-
ment proportionnels aux efforts fournis. rence à des actions que l’on peut réaliser
Dans un marché déprimé, les salariés peu- sans être capable d’expliquer complète-
vent redoubler d’efforts sans que les résul- ment comment on y parvient. » (5)
tats suivent. Cette conception de la recon-
naissance porte sur l’effort, l’engagement L’estime de soi, passage obligé
et les risques encourus. Ici la reconnais- Il serait tentant de s’inscrire dans un
sance, indépendante des résultats finaux, schéma simple qui tracerait un lien direct
se vit surtout dans le registre du symbo- entre reconnaissance et motivation, dans
lique : elle va se traduire, par exemple, par lequel les éléments de reconnaissance, émis
des remerciements pour les efforts accom- par l’encadrement, impliqueraient auto-
plis. S’il s’agit de l’investissement dans un matiquement un renforcement de la moti-
projet, on confiera ensuite au salarié des vation du salarié.
responsabilités plus grandes. De ce point L’expérience montre que, si certains élé-
de vue, la logique de la délégation peut ments de reconnaissance tels qu’impliquer
Septembre 2013
être regardée comme un signe de recon- les salariés dans la prise de décision, dis-
naissance et de confiance. tribuer des primes, remercier pour les
◗ Reconnaître les compétences : la perspec- efforts accomplis, reconnaître ponctuelle-
tive éthique s’intéresse à la manière d’exé- ment la qualité d’un travail bien fait, peu-
cuter le travail, aux responsa- vent agir directement et effi- 107
bilités individuelles, au souci Les résultats ne cacement sur la motivation du

porté à autrui, etc. La qualité
de la relation est mise en sont pas toujours salarié, ils peuvent à d’autres
moments, à l’inverse, consti-
avant. Dans cette conception à la mesure tuer, des points de friction ou
éthique aussi sont pris en des efforts fournis de tension. Exemples :
compte les valeurs et les prin-
cipes moraux qui guident une
et il faut en tenir ◗surdeslacompliments ponctuels
qualité d’un travail
organisation, qu’il s’agisse de compte. pourront être perçus et accep-
l’égalité, de la justice ou de la tés par certains comme un
responsabilité sociale. En termes concrets, signe fort de reconnaissance, mais perçus
cela suppose de ne pas seulement souli- par d’autres comme le constat d’une excep-
gner la qualité d’un travail bien fait mais tion par rapport au travail habituel et donc
aussi de valoriser les dimensions cachées fortement rejetés ;
du travail comme la créativité, l’innovation ◗ un travail délicat confié à une personne
ou l’autonomie. pourra être perçu par l’un comme un signe
Dans ce cadre, il convient d’être attentif de reconnaissance du professionnalisme et
à l’identification, la mobilisation et la valo- rejeté par l’autre qui le vivra comme une
risation des compétences tacites. «Les com- tâche qui lui échoit parce que personne
pétences tacites sont fondées sur l’expé- n’en a voulu.
rience personnelle et en particulier sur La plupart des observateurs du travail
l’expérience pratique développée en situa- s’accordent à reconnaître que le dévelop-
tion professionnelle ou dans la vie sociale pement de la motivation est souvent lié au
(on pourrait les caractériser comme des renforcement de l’estime de soi. Par >>
“savoir quoi faire”, des “savoir y faire”),
elles sont souvent liées au contexte dans > (5) Voir R. Diez et L. Sarton, Transférer les compétences,
lequel elles se sont développées. Elles sont Eyrolles, 2012.
REPÈRES MÉTHODES
>> ailleurs, les travaux des psychologues leurs racines dans son groupe d’apparte-
montrent que la reconnaissance est un nance primaire.
besoin fondamental pour le développe- Au même titre qu’un prisme utilisé en
ment de l’estime de soi. optique va diffracter la lumière d’une
Les éléments évoqués plus haut nous manière singulière dépendant de ses carac-
conduisent à représenter et à résumer la téristiques internes (indice de réfraction,
relation entre reconnaissance etc.), soit le prisme d’impact
et motivation selon la figure Chaque individu du salarié va « accueillir »
ci-dessous. Tous les signes de l’élément de valorisation
reconnaissance n’auront pas interprète (réfraction du rayon lumineux
une prise directe sur l’estime différemment incident) car cela répond à
de soi et donc sur la motiva- les signes de une attente implicite ou expli-
tion. Chaque individu va
développer une réceptivité
reconnaissance cite, ce qui va stimuler la moti-
vation ; soit l’élément de valo-
qu’on lui adresse. risation ne sera pas accepté et
spécifique aux signes de
reconnaissance qui lui seront ne traversera pas le prisme
adressés : ce qui sera perçu et reçu positi- d’impact (réflexion du rayon lumineux
vement par certains pourra a contrario être
Septembre 2013
incident) car il ne répond pas aux attentes

rejeté par d’autres. implicites et explicites du salarié.
L’enjeu, pour le manager, sera donc de
L’impact des signes parvenir à cerner ces attentes, d’autant
108 de reconnaissance qu’elles sont à la fois explicites (en général
Les signes de reconnaissance qui peu- exprimées directement en situation ou lors
vent être donnés en situation profession- de différents entretiens) et implicites

nelle (rémunération, prime, reconnaissance (dépendant des valeurs du salarié, de sa
du travail, reconnaissance des compé- culture) et donc plus difficiles à identifier.
tences…) vont être décodés et analysés par Outre cette dimension interne au salarié
chaque salarié à travers ce que nous appel- (caractéristique de son prisme d’impact),
lerons son « prisme d’impact », qui s’est la deuxième dimension critique permettant
forgé à partir d’éléments internes tels que que s’accomplisse le processus « recon-
sa culture ou ses valeurs, qui plongent naissance à estime de soi à motivation »
Une relation indirecte
Motivation
Estime de soi
Reconnaissance
Des éléments de valorisation décodés par le salarié
Estime de soi
Reconnaître les compétences

Reconnaître les résultats
Reconnaître la personne
Reconnaître l’effort
Prisme d’impact
Septembre 2013
Salarié Entreprise
109

réside dans l’authenticité avec laquelle le contexte de l’entreprise, le confronte à
manager peut dispenser l’élément de valo- toutes les influences des phénomènes
risation. En effet, nous estimons, à la suite groupaux (groupes d’appartenance secon-
de Claudio Neri (6), que dans l’authenticité daires tels que définis par Jean-Claude
« il y a la capacité d’inclure dans son hori- Rouchy, voir supra) existant dans l’entre-
zon les effets que les paroles dites et les prise.
actions faites auront sur l’autre. Il ne s’agit
pas simplement d’être sincère et spontané. Les interférences du contexte
Il ne s’agit pas seulement de tenir un dis- de l’entreprise
cours qui correspond à la réalité, mais aussi Le contexte dans lequel va se dévelop-
de tenir un discours qui correspond à la per le processus de reconnaissance aura
réalité de la relation. Etre authentique ne une influence certaine sur la façon dont le
signifie donc pas seulement faire ses salarié va le percevoir, le décrypter et l’ana-
comptes avec soi-même et ses propres lyser pour le traduire (à travers son
caractéristiques, mais aussi avec les limites prisme) en éléments de valorisation et de
et les caractéristiques de l’autre ». renforcement de « l’estime de soi ». De ce
Cette vision dualiste qui met en relation point de vue, nous avons identifié
un salarié (avec son prisme) face à un quelques éléments dont nous avons pu
manager (avec son authenticité) constitue mesurer l’impact.
un modèle théorique qui, s’il représente le ◗ Les conditions de travail. L’estime de soi est
maillon constitutif de la chaîne de la recon- rehaussée quand les représentations men- >>
naissance, est pensé et décrit ici « in vitro ».
Ce modèle doit être maintenant confronté
> (6) C. Neri, « L’authenticité comme finalité de l’analyse »,
à une vision « in vivo » qui, tenant compte présentation lors de la conférence de la SEPEA, Paris,
de l’environnement de travail et du 19 septembre 2010.
REPÈRES MÉTHODES
>> tales du corps au travail sont valorisées. tacites. C’est peut-être le signe de recon-
Cela touche aux conditions de travail que naissance le plus attendu et peut-être le
l’on offre au salarié et qui vont lui per- plus simple à donner en particulier à tra-
mettre de se considérer comme reconnu et vers la mise en œuvre de dispositifs de
important dans l’organisation : transfert de compétences.
– l’état des bureaux, celui des vestiaires que Le transfert de compétences est un vec-
l’on attribue au personnel, influent sur teur de valorisation des salariés d’expé-
l’image de soi au travail, comme un signe rience. A l’heure où l’on s’interroge sur le
de la reconnaissance que l’on a pour lui ; maintien dans l’emploi des seniors, il
– la mise à disposition d’un lieu dédié, par constitue une piste intéressante pour leur
exemple un bureau attribué à la personne valorisation. La reconnaissance des trans-
seule ou bien partagé mais à condition que férants s’exprime tout au long du disposi-
son nom (parmi d’autres noms) soit inscrit tif de transfert, notamment au travers de :
sur la porte, est souvent perçu comme un – la valorisation de l’expertise issue de l’ex-
élément de reconnaissance. En périence (les transférants sont,
effet, il est important que cha- Le transfert de à cette occasion, étonnés de
cun dispose d’un lieu où il se l’importance qui leur est
compétences
Septembre 2013
reconnaît. A l’inverse, ne pas accordée) ;

disposer de lieu physique est un vecteur de – la responsabilité de la trans-
dans l’entreprise où l’on valorisation pour mission, qui représente une
puisse s’identifier peut rendre
110 impossible à terme de prendre
les salariés qui ont preuve réelle de la confiance
qui leur est témoignée.
une place dans l’organisation. de l’expérience. Dans un environnement qui
◗ La qualité des relations de tra- s’affiche comme multiculturel,

vail dans le cadre de l’entreprise, et en par- y compris dans le monde du travail, il
ticulier le développement des collabora- convient d’être attentif à la spécificité et
tions, permettra une plus grande proximité aux attentes des différents salariés, non pas
entre les différents acteurs. La reconnais- pour développer des formes de commu-
sance des personnes et de leurs efforts en nautarisme dans les entreprises mais pour
sera ainsi renforcée. comprendre et prendre en compte les
◗ La place accordée à la responsabilité et à l’ini- attentes, les réactions de certains salariés
tiative individuelle ou collective est une des (impacts des spécificités culturelles) et ainsi
composantes d’un processus de recon- pouvoir leur donner des signes de recon-
naissance. Les entreprises qui donnent une naissance qui auront une valeur à leur
place authentique aux initiatives indivi- yeux. Tous ces éléments, nous le voyons,
duelles ou collectives, et qui savent les procèdent du même registre : une authen-
valoriser, sauront reconnaître les résultats tique prise en compte de l’individu dans
et les compétences de leurs salariés. la réalité de ses attentes, que celles-ci soient
◗ La prise en compte et la valorisation des com- liées à la reconnaissance de ses résultats,
pétences et en particulier des compétences de ses efforts, de ses compétences ou de sa
tacites est, sans aucun doute, un élément personne.
fort de reconnaissance. Il convient pour
cela d’être attentif non pas seulement aux Une construction pas à pas
résultats et à la productivité mais égale- et sans faux-semblants
ment à la façon donc chaque salarié s’y Le processus de reconnaissance. La cul-
prend pour tenir son emploi, en particu- ture du respect et du développement de
lier la façon dont il mobilise ses compé- l’estime de soi ne se décrète pas. Elle se
tences et notamment ses compétences construit par étapes :
◗ la conviction du dirigeant que la recon- et mettre en œuvre en fonction de leur per-

naissance et le développement de l’estime sonnalité mais aussi de la façon dont ils
de soi est le facteur clé de succès du ren- sont eux-mêmes reconnus. Il conviendra
forcement de la motivation et donc un des de s’attacher à ce que le management et en
leviers de la croissance. Il devra alors lui- particulier le management de proximité ne
même mettre en place le processus « recon- soit pas tenté de privilégier seulement des
naissance à estime de soi à motivation » éléments de reconnaissance qu’il souhai-
auprès des cadres dirigeants ; terait lui-même recevoir.
◗ la mobilisation des cadres dirigeants dans
le développement et le renforcement de la Les postures de management. Dévelop-
dynamique impulsée en l’appliquant eux- per des modes de management qui sortent
mêmes à l’encadrement de proximité ; des sentiers battus et qui donnent de la
◗ l’accompagnement de l’encadrement de considération à l’individu en lui permet-
proximité dans la mise en œuvre du pro- tant de trouver du sens dans ce qu’il fait,
cessus auprès de l’ensemble des salariés. comme par exemple :
Dans ce domaine, rien ne ◗ l’identification et la valorisa-
pourra être imposé, tout devra Tout se ramène ◗tion des compétences tacites ;
Septembre 2013
être bâti par étapes. Il s’agira la prise en compte des trans-
donc d’élaborer un véritable à une authentique gressions pour peu qu’elles
plan d’action en cherchant prise en compte soient justifiées et pertinentes ;
prioritairement à identifier la de l’individu ◗ le regard porté sur les gestes,
réalité des attentes des salariés les postures, en les considérant
en termes de reconnaissance. dans la réalité comme des modes singuliers
111

Ne pas chercher à instituer, de ses attentes. d’expression d’un savoir-faire.
voire à imposer, des processus En un mot, changer le
de reconnaissance que l’entreprise ne serait prisme d’analyse du travail et de l’effica-
pas en mesure de mettre en œuvre (obs- cité professionnelle. Manager ainsi, cela ne
tacles liés aux contraintes d’organisation, s’invente pas : il convient de prendre en
contraintes financières qui ne permettent compte l’importance de la personnalité du
pas de tenir des engagements pris) ou que manager qui doit conserver sa propre
les managers de proximité ne seraient pas authenticité (on ne doit pas faire abstrac-
en mesure de mettre en œuvre (change- tion de ce qu’est lui-même le manager).
ment culturel majeur). Dans un management authentique qui sait
prendre en compte les besoins de recon-
La place de l’encadrement. Le top mana- naissance du salarié tout en préservant la
gement, et en particulier le dirigeant, devra personnalité du manager, il y a quelque
être attentif à sa propre part d’authenticité : chose qui s’apparente à du « donner de
ne pas promouvoir des modes de recon- soi ». Un exemple : un manager rustre mais
naissance dont il ne serait pas convaincu ; juste et authentique peut mieux réussir
identifier quelles sont les limites de l’or- qu’un manager plus convivial ou qui s’af-
ganisation et ses propres limites. Toute ten- fiche comme une sorte d’animateur s’il est
tative pour faire évoluer le processus de en contradiction avec sa véritable person-
reconnaissance devra commencer par une nalité. Une des difficultés est de savoir gar-
réflexion sur la valorisation des échelons der la juste distance, de ne pas rentrer dans
intermédiaires. Tout changement de cap une forme « d’incestualité » (au sens psy-
majeur dans la stratégie de reconnaissance chanalytique du terme) et d’éviter la
devra être précédé par une analyse précise pseudo-valorisation, la notion de respect
de ce que les managers peuvent accepter de l’autre doit rester permanente. Si la >>
REPÈRES MÉTHODES
>> reconnaissance est souvent collective, il Les actions possibles pour répondre aux
faut être attentif à ne pas négliger l’impor- besoins de reconnaissance et donc souvent
tance et les attentes de la part individuelle aux attentes implicites (donc non formu-
et se préserver de l’illusion groupale. lées) sont plus complexes et difficiles à
mettre en œuvre.
Les modes d’action possibles. Aujour- Il convient avant tout d’identifier et
d’hui, on sait intervenir sur les conditions prendre en considération la façon dont
de travail, l’organisation, la rémunéra- chaque individu se projette dans le travail,
tion… Toutes les actions entreprises dans en tenant compte des éléments constitutifs
ces domaines répondent géné- de cette projection :
ralement à des attentes expli- Si la ◗ l’image sociale qu’il attache
cites formulées individuelle-
ment ou collectivement. Les
reconnaissance est ◗à lasoncapacité métier ;
de projection de
stratégies de motivation souvent collective, son évolution dans le temps ;
échouent si elles n’atteignent il faut se préserver ◗ le sentiment de liberté dans
pas l’individu dans son image l’organisation de son travail ;
de soi. Ainsi, accorder une
de l’illusion ◗ le niveau d’autonomie qu’il
groupale.
Septembre 2013
augmentation peut être un perçoit ;

élément de valorisation mais ◗ la liberté de choix vécue
qui ne vaut qu’un temps. Et donner une dans ses évolutions professionnelles ;
prime ne renforcera pas nécessairement et ◗ le sentiment de protection qu’offre l’en-
112 de manière durable la motivation, même treprise.
s’il ne faut pas sous-estimer la valeur de Si le lien entre reconnaissance, estime de
l’argent comme élément de valorisation. soi et motivation est un des axes de mana-
La difficulté est d’arriver à cerner la réa- gement à renforcer, il convient d’être atten-
lité des attentes des salariés, d’autant que tif aux faux-semblants, aux gadgets, aux
ces attentes sont à la fois explicites (en « recettes ». Les primes c’est bien, le sapin
général exprimées directement en situation de Noël c’est bien, le voyage en Espagne
ou lors des différents entretiens) et impli- c’est bien, les encouragements c’est bien ;
cites (beaucoup plus difficiles à identifier). mais tout cela peut être aussi la pire des
Les attentes implicites se construisent à choses si ce n’est pas croisé avec une recon-
partir des valeurs auxquelles le salarié est naissance authentique du salarié et la prise
attaché, la culture à partir de laquelle il a en compte de ce qui va renforcer « l’estime
construit ses références au sein de son de soi ».
groupe d’appartenance primaire. C’est à « Faites ce que vous pensez pouvoir
ces éléments qu’il va rattacher les signes faire, mais faites que cela ait du sens. » ■
de reconnaissance qui lui sont proposés.

Emr 150 0104 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Emr 150 0104 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DE LA RECONNAISSANCE À LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Robert Diez et Pierre Carton

L'Express - Roularta | « L'Expansion Management Review »

2013/3 N° 150 | pages 104 à 112

Distribution électronique Cairn.info pour L'Express - Roularta.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

FACE À DES SALARIÉS EN PANNE DE MOTIVATION ET EN MAL DE RECONNAISSANCE, LES

fréquemment dans les attentes exprimées motivation. Et les signes de valorisation

Dans cet article nous avons souhaité, à

◗ une charge de travail acceptable pour de motivation représente le construit hypo-

L’Expansion Management Review

L’estime de soi (autrement

regarde) s’est construite dans avant de prendre une déci-

◗ Reconnaître l’effort : dans la perspective donc difficiles à décrire ou à traduire, parce

L’Expansion Management Review

incident) car il ne répond pas aux attentes

vent être donnés en situation profession- de différents entretiens) et implicites

Une relation indirecte

Des éléments de valorisation décodés par le salarié

Reconnaître les compétences

L’Expansion Management Review

reconnaît. A l’inverse, ne pas accordée) ;

◗ La qualité des relations de tra- s’affiche comme multiculturel,

◗ la conviction du dirigeant que la recon- et mettre en œuvre en fonction de leur per-

L’Expansion Management Review

augmentation peut être un perçoit ;

Vous aimerez peut-être aussi