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« COMMENT DÉVELOPPER LA CAPACITÉ DE TRANSFORMATION D’UNE
ORGANISATION ? »
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La capacité de transformation, entendue comme la capacité qu’ont les personnes, les groupes internes
et les parties prenantes de modifier leurs cadres et modèles mentaux de référence, constitue une capa-
cité organisationnelle clé. Selon Autissier, Guillard et Moutot (2010)1, elle est une composante majeure
du capital humain de l’organisation. Développer la capacité de transformation est une question à fort
enjeu pour les chercheurs en sciences de gestion et pour les dirigeants. C’est pourquoi dirigeants et
enseignants-chercheurs ont été sollicités dans le cadre de la traditionnelle rubrique « regards croisés »,
pour répondre à la question : « Comment développer la capacité de transformation d’une organisa-
tion ? »
François ACQUATELLA, Hélène BEAUGRAND, Jean-Christophe BEJANNIN, Laurent BIBARD, Mireille
BLAESS, André BOYER, Luc BOYER, Patrick DAMBRON, Richard DELAYE, Séverine DIEUZE, Yves
ENREGLE, Jean-Marie ESTEVE, Malick FAYE, Corinne FORASACCO, Anne Marie FRAY, Christelle GE-
RARDOT, Baï Judith M. GLIDJA, Laurence HIRBEC, Jacques IGALENS, Michel JONQUIERES, Sabine
KHALIL, Assya KHIAT, Hubert LANDIER, Jean-Pierre LE CAM, Jocelyne LOOS BAROIN, Mouloud MA-
DOUM, Claire MARTIN, Gérard MATENCIO, Xavier MOULINS, Jean-François NGOK EVINA, Emmanuel
OKAMBA, Philippe PACHE, André PERRET, Frédéric PETITBON, Patrick PLEIN, Patrick PLUEN, Philippe
POZZO di BORGO, Frédéric ROUSSEAU, Delphine VAN HOOREBEKE et Benjamine VO VINH MARE-
CHAL ont accepté de répondre et de confronter leurs regards.
La capacité à se transformer joue un rôle central dans la réussite d’un processus de changement.
Les comportements valorisés par l’organisation dans un contexte dynamique sont le développement
de nouvelles compétences, la créativité, le savoir interagir avec autrui et l’adaptation à de nouveaux
contextes. Ces comportements agiles sont considérés comme cruciaux dans l’atteinte des objectifs
organisationnels. L’agilité s’insère dans des dynamiques d’apprenance. Il s’agit d’apprendre le change-
ment permanent. La question se pose alors de savoir comment créer cette ouverture à la transforma-
tion.
Devenir une organisation apprenante semble la stratégie la plus efficace. Etre une organisation appre-
nante consiste à développer sa capacité à se structurer de manière à permettre une professionnalisa-
tion collective au service de la professionnalisation de son activité. Dans cette perspective, les notions
de confiance, responsabilisation, accompagnement au développement professionnel des collaborateurs,
réflexion sur les problèmes rencontrés dans le travail, droit à l’erreur, valorisation et reconnaissance,
prise d’initiative, autonomie... sont valorisés et développés. Dans une organisation apprenante, tous les
membres apprennent les uns des autres. Les apprentissages des uns favorisant ceux des autres. Les
1 Autissier, D., Guillard, A. & Moutot, J. (2010). La capacité de transformation comme composante du capital humain : une
étude exploratoire dans un groupe coté. Management & Avenir, 31,(1), 95-117.
individus comme le collectif sont invités à apprendre à apprendre. Apprendre plus vite que la concur-
rence, c’est la seule façon de demeurer compétitif et de se transformer. « Learn or die ». L’essentiel
est de créer les conditions pour que chacun apprenne. La question n’est plus de savoir quoi apprendre,
mais comment susciter une dynamique d’apprentissage et de transformation.
Les 40 experts – enseignants-chercheurs, dirigeants d’entreprise, DRH, directeurs des affaires sociales,
experts en relations sociales et consultants RH – qui ont accepté de répondre à la question posée,
apportent des éclairages complémentaires et nous proposent des pistes intéressantes pour relever ces
défis.
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le temps de faire évoluer l’organisation.
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progressivement notre modèle d’apprentissage vers l’« Any Time, AnyWhere, Any Device ». Ces
leviers concourent à augmenter la capacité de transformation des collaborateurs, des managers et
donc de Covéa. Pour mesurer cette évolution et l’efficacité de nos dispositifs, nous construisons des
indicateurs et… apprenons en marchant : – Par la mesure du nombre de participants aux expériences
ci-dessus, – Par la cartographie des foyers de « transformers » sur lesquels s’appuyer, – Par des baro-
mètres et mesures de l’implication dans les transformations …
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la formation adaptés à la transformation à mener. Chacun ayant une meilleure connaissance de soi
aborde alors avec sérénité la mise en œuvre de la transformation. Pour créer les conditions de l’évo-
lution, la formation doit reposer sur une philosophie bienveillante par exemple avec des orientations
du type :
• une réflexion personnelle autour des valeurs de l’entreprise ;
• des moments de partage et d’échange entre managers ;
• des messages passés par la direction ;
• un temps de parole libre avec les dirigeants.
Cela passe par un entrainement comportemental sur des situations concrètes, des apports pratiques
sous forme de fiches outils, des étapes formalisées de suivi de progrès pour chaque collaborateur.
Alors l’organisation pourra évoluer grâce au comportement bienveillant et adapté de chacun !
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Le mécénat d’entreprise, possible prélude à la transformation
Patrick DAMBRON, Président de l’Institut des Etudes d’Administration et de Management
La capacité de transformation d’une organisation est dépendante de son management, bien entendu,
de la culture d’entreprise, également. Ils ne suffisent cependant pas. L’ouverture culturelle dont béné-
ficient chacune et chacun influe sur la faculté d’aborder le changement. Deux attitudes opposées se
rencontrent, l’une conduisant au repli, l’autre cherchant l’ouverture, avec des nuances entre ces deux
possibilités. Sous-jacents, c’est l’éducation reçue, les études entreprises, les activités menées, l’inté-
rêt porté à la vie en collectivité qui rejaillissent sur la capacité à accepter tout projet de transformation
dont nous savons qu’il est nécessaire. L’art est, en ce sens, un facteur déterminant. Il est ouverture,
par essence. J’ai eu l’occasion, voici quelque temps, de rapporter ma visite auprès du patron d’une
entreprise de métallerie installée à Nay, en Béarn. Tous les ans, il invitait un artiste à concevoir une
œuvre dans les ateliers pour que les salariés le voient créer. Il voulait les sortir des projets tradition-
nels sur lesquels ils travaillaient et les inciter à aller plus loin pour enrichir leur perception de leur mis-
sion. Penser que les choses ne se répètent pas nécessairement, qu’elles peuvent être mises en pers-
pective et réinventées. Rien n’est jamais figé et les artistes, plus que d’autres, le démontrent. Cette
ouverture sur la vie peut éviter l’enfermement dans les habitudes, le repli sur soi, la peur de l’inconnu,
et corriger cette impression de confort – ô combien précaire – auquel on s’accroche, persuadé que le
pire est à venir. La pratique du mécénat d’entreprise est, à cet égard, d’une aide précieuse. Dans un
monde appelé à évoluer en permanence, elle est source d’ouverture et participe au renouveau des
pratiques d’entreprise. Elle est instigatrice de métamorphose, pour reprendre le mot cher à André
Malraux (La Métamorphose des dieux) qui voyait dans l’art les infinies potentialités humaines.
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En réalité, dans le cadre de la transformation organisationnelle, cette étymologie prend tout son sens.
Dans un premier temps car il s’agit bien d’une métamorphose qui fait passer les organisations (ainsi
que les mentalités) d’une forme structurelle plutôt verticale et rigide à une autre beaucoup plus fluide,
mobile et par conséquent agile. Dans un second temps parce que la transformation impose une véri-
table déconstruction de l’état précédent pour pouvoir reconstruire à l’image de tous les rites de pas-
sage que nous côtoyons dans les espaces professionnels comme personnels. Cette disconfirmation
qui caractérise cette rupture nécessaire pour qu’il y ait continuité, comme aime à le rappeler le Prof.
Luc Boyer, est reprise par le sociologue américain Kurt Levin dans sa méthode U.M.R. (Unfreeze-
Moving-Refreeze) qui régit le pilotage du changement organisationnel. Néanmoins, cela ne peut être
rendu possible si un ingrédient est absent de l’équation. Il s’agit de la confiance, car, sans confiance,
point d’engagement et donc impossibilité de constituer un « noyau du changement », composé des
fidèles parmi les fidèles, (autre terme relevant sacré), et qui est incontestablement la véritable pierre
angulaire de tout pilotage du changement réussi.
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nous marquent à jamais ; nous sommes ce que ce territoire originel a fait de nous et cela s’exprime
par une symbolique commune à tous ceux qui ont vécu dans ce même territoire. (Ce qui justifie
pleinement le « droit du sol » en ce qui concerne les questions de nationalité ; voire Montesquieu !)
Symbolique commune, à commencer par ce qui en est l’essentiel : la langue que nous parlons, mais
aussi tous les rituels qui marquent la vie d’une communauté. C’est grâce à cette symbolique com-
mune que l’on peut vivre ensemble : on a, qu’on le veuille ou non, les mêmes émotions, exprimées
par les mêmes mots et vécues au travers des mêmes rituels.
Cela a bâti notre identité et notre « identité commune » (pardon pour ce pléonasme : le mot identité
procède de « idem » ; l’identité c’est ce qui est identique, donc ce qui est commun ; il nous faudra
donc articuler notre identité avec notre personnalité, qui elle est porteuse de l’indispensable unicité
de la personne.)
C’est donc à partir de ces repères qu’on peut décrire, voire maîtriser et infléchir l’évolution d’un
groupe social, « macro » ou « micro » : Territoire symbolique rituels identité donc possibilité
d’un nouveau territoire donc nouvelle symbolique nouveaux rituels nouvelle identité, etc… à
l’infini. On pense à la conclusion des « Voix du Silence » lorsque Malraux contemple « l’éternel dia-
logue des métamorphoses et des résurrections ». Et ceci pour toute société et toute organisation, de
l’entreprise à la Cité.
Transformer une organisation c’est, avant tout, poser et reposer sans cesse la question du « nous » :
Qu’est-ce qui constitue ce « nous » et comment le faire évoluer ? Quel sont les symboles que nous
partageons ? Les émotions que nous revivons ensemble grâce à nos rituels ? Comment enrichir ces
rituels ?
Cela revient à dire qu’il faut aborder une organisation avec une approche similaire à celles que nous
utilisons lorsqu’on étudie un peuple. Micro-peuple d’une entreprise. Macro-peuple de la Cité. Les
deux posent le même problème de l’articulation « Laos »-« Demos »(les deux mots grecs signifiant
« peuple »).
Laos renvoie à l’idée d’un ensemble instructuré de besoins et de désirs : c’est l’émotionnel dans
toute sa splendeur. Fort mais enclin à de possibles explosions incontrôlables.
Demos lui, renvoie à l’idée d’organisation rationnelle.
L’indispensable dialogue « Laos-Demos », c’est l’incontournable nécessité de l’articulation « émotion-
nel-rationnel » ; l’énergie des émotions cadrée par l’exigence de la raison. : on retrouve la « témérité
dirigée » chère au philosophe Alain.
C’est dans cette perspective que Propédia met au point ses grilles d’analyse et d’interventions pour
la transformation micro et macro-sociétale.
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ment tout en étant soulagé d’une activité réticulaire chronophage. Cette méthode permet de sortir le
dirigeant isolé de la routine managériale et de mobiliser des ressources humaines collectives néces-
saires à la transformation de son organisation. La libération des énergies des collaborateurs exige du
dirigeant de l’humilité et de l’altérité. En d’autres termes, la reconnaissance de leur richesse. La toile
collective ainsi tissée permet de saisir un grand nombre d’opportunités par une maîtrise plus large de
l’activité, du marché et la perception de signaux faibles. La proxémie qui caractérise la PME et la mul-
tiplication des contacts génèrent une plus forte densité réticulaire. Ces interactions cognitives sont
source d’émulation et d’implication collective. Cette innovation managériale, accompagnée par deux
séniors, après une phase d’étonnement, a été le moteur du développement d’expertises distinctives
portées par les membres du noyau dur. Cet entrepreneuriat créatif et collectif est, et a été, source de
développement et de transformation de la PME.
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Quels ingrédients à cette transformation du dirigeant ? Ne s’agissant pas d’une recette managériale
mais de l’évolution de comportements directement liés à la personne il serait réducteur de répondre
par une liste de compétences nouvelles à développer.
Cependant au cœur, la question nouvelle pour le dirigeant, est réellement d’apprivoiser la complexité.
Il lui faut mettre en particulier dans la transformation à la fois vision et rapidité d’exécution, traduction
concrète d’une capacité à surfer en permanence sur le double registre des court et moyen termes.
Mais il s’agit en termes plus personnels que ce gardien du temple suprême des résultats et de la
« compliance » puisse aussi reconsidérer certaines croyances et accepter de se connecter à ses
émotions moteurs profonds de l’action. Développer une nouvelle écologie personnelle lui permettant
en conscience et confiance de revisiter sa relation au pouvoir, de pouvoir sortir de sa zone de confort,
accepter les échecs, d’avoir une envie véritable de « faire avec les autres », de s’autoriser à être
ouvert et curieux à l’égard de la différence et de l’innovation. Bref un marathonien qui a l’énergie, la
concentration et le souffle pour tenir la distance tout en sachant regarder et capter l’évolution quoti-
dienne de son environnement.
Un humaniste enfin qui perçoive que son changement de regard sur les autres puisse changer les
autres, message que le dirigeant ne doit pas oublier s’il veut embarquer son entreprise dans une
réelle transformation.
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lieu, communiquer régulièrement sur le sens du changement (le célèbre « Why » de Simon Sinek)
et les réussites, petites ou grandes, encourager, féliciter et récompenser. Deuxièmement, bien sûr,
obtenir des budgets pour rendre possibles les actions nécessaires. Troisièmement, disposer d’une
équipe interne en change management pour concevoir et animer le change stream permanent mais
aussi faciliter la capitalisation des expériences et chercher à mesurer régulièrement l’évolution de
cette capacité de transformation de l’organisation pour proposer de nouvelles pistes de travail. Et
enfin mettre en place un dispositif de prévention et de traitement des RPS (Risques Psycho-sociaux)
inhérents aux situations de changement pour que chacun, s’il le souhaite, travaille sur ses résistances
et ses leviers de changement.
La perpétuelle transformation
Baï Judith M. GLIDJA, Professeure, Université Abomey-Calavi, Cotonou, Bénin
Système d’actions collectives, l’organisation est en perpétuelle transformation car elle doit entre-
tenir des relations durables avec son contexte (attentes des clients, révolution digitale, etc.) pour
rester compétitive (Peretti, 2016). Les intérêts divergents des parties prenantes rendent davantage
complexe la gestion de l’organisation dans ce contexte très instable. La transformation est donc
consubstantielle aux organisations, mais ses dernières aussi bien que les individus préférant la sta-
bilité et un horizon prévisible donc entretenant une forte résistance au changement (Magakian et al.,
2003), toutes les analyses soulignent la complexité de ce processus en mettant l’accent sur la dimen-
sion essentielle de l’apprentissage. La transformation implique ainsi le développement de capacités
diverses : anticipations de conditions futures de productions, rythme de renouvellement des outils,
nouveaux profils de compétences requises, modifications incontournables des systèmes d’organi-
sation et de gestion. De l’approche de la Conduite du Changement (1960) à celle de Lewin (1965),
les modèles de Kotter (1996) et le modèle de changement agile sont nécessaires pour réussir une
transformation durable et relever les enjeux collaboratif et du digital qui restent actuels.
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de transformation d’une organisation est une résultante de la confiance qu’elle accorde aux hommes
et aux femmes qui y agissent et interagissent. »
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responsables...Ces opportunités doivent indéniablement permettre à l’organisation de développer sa
capacité de transformation.
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agile et flexible ? Seuls ceux et celles qui sauront conjuguer passé, présent et avenir trouveront des
réponses à ce dilemme.
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cités nouvelles de pilotage marketing et financier par le big data, le recours à l’intelligence artificielle
dans le conseil financier mass affluent, dans l’analyse des risques corporate ou dans la lutte contre la
fraude et le blanchiment... Face à ces multiples changements qui s’entrecroisent et se superposent,
le management et le pilotage de la transformation ne doivent donc pas être réservés à une minorité
de spécialistes située dans une direction projet ou programme, fût-elle transversale, mais maîtrisés
par l’ensemble du dispositif managérial. Développer la capacité de transformation d’une organisation
bancaire, passe donc par la montée en compétences et l’autonomisation des managers en matière
de conduite du changement, de pilotage de la transformation et d’innovations managériales. Ainsi les
Top managers, les exécutives des enseignes bancaires notamment, doivent pratiquer une conduite
du changement efficace auprès de leurs collaborateurs, bien sûr, mais également auprès de leurs
partenaires parties prenantes de la transformation de leurs franchises et enseignes : directions IT,
ligne finance, filière risques, producteurs externes, distributeurs franchisés. Et ainsi ne pas subir les
changements des autres mais faire intégrer sa propre transformation dans la stratégie de celles des
autres... En parallèle, les responsables des fonctions supports et régaliennes doivent faire monter en
compétences leurs relèves managériales en terme de techniques de transformation, et les mission-
ner en mode coalition avec les managers clés des métiers bancaires afin de co-construire de manière
agile et interactive les changements, et éviter d’imposer des changements d’« en haut » ou par
« injonctions bureaucratiques » des entités supports ou régaliennes. Au niveau du middlement mana-
gement, leur montée en compétences et autonomisation doit intégrer impérativement les techniques
de conduite du changement, bien sûr, mais aussi les nouveaux formats managériaux et organisation-
nels du Run The Bank ou du Change The Bank (agilité, sociocratie, ...) qui permettent la réactivité et
la souplesse face aux transformations, et facilitent grandement l’adhésion des collaborateurs en les
rendant acteurs du changement. Il faut sortir l’innovation managériale du bac à sable, et accompagner
les managers pour qu’ils disposent d’un nouveau levier, d’une nouvelle capacité, de management de
la transformation bancaire.
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centré sur des boucles rétroactives avec les managers locaux est un levier majeur de l’appropriation
par les équipes. Dans cette perspective, les enquêtes d’engagement récurrentes, assorties de plans
d’actions et d’ajustements croisés Direction/entités locales ont fait leur preuve. Des commandos de
transformation, organisés en mode projet très en amont des décisions organisationnelles, et aguerris
aux méthodes de conduite du changement, permettent de changer de braquet ! Des communautés
d’acteurs sont alors enrôlés pour co-designer le changement organisationnel et en devenir les ambas-
sadeurs les plus convaincants. Le passage à l’échelle se fait dans ce cas par propagation virale dans
leurs écosystèmes.
D’abord reconnecter l’organisation avec elle-même
Mouloud MADOUM, professeur, FireBird, Institute of Research in management, Coimbatore,
Tamil Nadu, India
The future is not some place we are going to, but one we are creating. The paths to it are not found,
but made, and the activity of making them changes both the maker and the destination. John SCHAAR
L’organisation fait face à des défis majeurs : Aujourd’hui c’est la digitalisation qui met en question le
modèle de management encore en vigueur : Relations au travail et relations sociales connaissent des
bouleversements dont on perçoit à peine les effets. Transformer l’organisation et la société de façon
globale devient un impératif et exige de nouvelles capabilités.
Développer la capacité de transformation c’est d’abord reconnecter l’entreprise avec elle-même,
l’amener à se voir et voir d’un autre regard les autres et ses partenaires, se reconnecter à soi et
aux autres. Aujourd’hui, l’organisation reste une structure hiérarchique, un mode de contrôle qui se
heurte aux exigences et défis de la confiance et de l’autonomie recherchées par les employés encore
souvent considérés comme marchandises. Dans son livre la « grande transformation », Karl Polanyi
dénonçait la « commodity fiction » et la marchandisation des individus, de la nature et des relations
sociales qui empêche de renouveler la conception que l’entreprise entretient avec les individus et les
parties prenantes.
La capacité de transformation passe aussi par le développement de sa capacité d’écoute : Passer
de l’écoute « téléchargement », voire empathique à l’écoute « générative » qui permet de co-créer
le contenu et la méthode de transformation. Le digital, intégré dans une vision humaine peut aider à
acquérir cette capabilité.
Un exemple concret pour illustrer la puissance de la co création : Confronté à une crise majeure
(baisse significative de la performance et menace sur la survie) le Directeur réunit ses collaborateurs
pour connaître leurs suggestions. Tous (Le DRH, en tête) proposèrent une baisse des effectifs de
25 % en attendant la reprise. Il décida de réunir tous les salariés pour avoir leur avis et suggestions.
Il arrive à la décision de réduire les salaires, acceptés par tous les salariés. Il commence par réduire
son propre salaire. Deux ans plus tard, la situation s’améliorant, il décida de rétablir et faire rattraper
tous les salaires ; il remercie le personnel pour les sacrifices. « Je suis amené à les obliger à partir en
vacances aujourd’hui », me dit-il, il y a un mois.
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transformation, au sens le plus littéral, de ces organisations (start-up – au stade de graine ou unicorne re-
connue – incubateur, capital venture, écosystème universitaire) peut se mesurer autour de trois sources
d’énergie collective et individuelle : l’état d’esprit, l’environnement organisationnel, les compétences et
méthodes de travail. Bienveillance, passion et envie sous-tendent cet état d’esprit moteur. Elles sont gé-
nérées au travers de la création forte de sens et d’une éthique vécue, d’un sentiment de sécurité assuré
aux équipes pour encourager l’initiative, la responsabilité et le droit d’échouer, rapidement. La reconnais-
sance et la valorisation de la différenciation, la réflexion à partir du besoin du client (de son « problème »
non résolu) viennent y consolider davantage la capacité de rebond. L’organisation qui étaye cette culture
managériale s’appuie sur une réelle clarté structurelle pour tous, sur un écosystème fluide et ouvert à
toutes formes de contribution, et sur des équipes et/ou des individus transdisciplinaires encouragés par
une licence d’innovation constante.
La structure organisationnelle est plate ou à ressenti plate (flat feeling) ie. les accès à chacun, où qu’il
soit dans l’organisation, même hiérarchique, sont ouverts. L’environnement de travail vise la concentra-
tion décontractée et l’adaptation aux usages des métiers plutôt que l’inverse. Les compétences et les
méthodes de travail croisent constamment émotions, cognitions, relations (du soft et du hard) dans un
enjeu de maîtrise d’un temps accéléré et d’une complexité accentuée par des données foisonnantes.
L’empathie, l’usage de la visualisation, la créativité (design thinking, out-of the box) sont au service de
la capacité à développer une vision, à résoudre des situations complexes. Elles facilitent la création de
boucles projet courtes en mode essai-erreur-rebond, dans un écosystème requérant une réelle agilité
organisationnelle. La responsabilisation et la capacité d’action de l’ensemble des collaborateurs, au plus
près du besoin du client, est le terreau de ce mode d’approche. Il est le garant du droit à l’erreur, donc –
croisé à l’envie de succès – de l’initiative. La pratique de la conduite du changement, quant à elle, nous a
fortement sensibilisé à l’importance de la prise en compte du mouvement nominal de l’organisation. Les
transformations apparaissent ainsi non comme des remises en cause mais comme une puissance mo-
trice à accompagner vers un nouveau chemin, un nouveau but formulé en cohérence avec un constat col-
légialement partagé et la culture de l’organisme. Il s’agira alors d’identifier collectivement et dès l’origine
les équilibres que les décisions transformationnelles viendront percuter, mettre en mouvement, créant
parfois des paradoxes, ce, afin d’élaborer en continu les inflexions de mouvements, les réponses aux in-
terrogations. La mise en mouvement de ces équilibres, par effets de ricochet, doit pouvoir s’appuyer sur
des catalyseurs de la transformation, soient des agents aux profils pionniers, découvreurs, passionnés,
analytiques, courageux et tenaces mais aussi bienveillants, responsables, intellectuellement honnêtes,
pédagogues, agiles dans les situations. Ils sont internes de préférence mais aussi externes, pour l’enri-
chissement, et sont déployés dans les différents secteurs de l’organisation, où liberté de mouvement
et prise d’initiative leur offriront les moyens de leur action. Entraîneurs par le partage réitéré de sens,
ces innovateurs à l’affût des nouvelles tendances, curieux et déterminés peuvent initier et structurer
une démarche de transformation, qui doit toujours bénéficier du soutien du top management, voire être
initiée par celui-ci. Ce mouvement développé volontairement sera alors guidé et ancré par des instances
et méthodes – robustes, joyeuses et festives à la fois – d’animation, de visualisation, de suivi qualité-coût
délai, de relance, de résolution, d’écoute et de clarification des comportements hors-jeu, si besoin est.
Enfin, en tablant sur la force des émotions positives dans le changement, la célébration viendra marquer
les avancées significatives mais aussi les difficultés comme autant de progressivité du mouvement.
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• La reconnaissance.
• La gestion des carrières et des parcours professionnels.
• Les rites sociaux (réunions, remise de prix, etc.).
Ces process doivent largement intégrer la valorisation des comportements basés sur la confiance,
l’ouverture, la capacité à oser, la capacité à rebondir après un échec, à agir plus qu’à procrastiner, à
jouer collectif en tissant des partenariats internes et externes. Force est de constater que l’outillage
managérial est souvent très pauvre pour permettre une appréciation objective, lucide et sincère de
ces comportements. Il est temps d’y consacrer l’investissement nécessaire.
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son rythme, une telle entreprise, s’inspirant ainsi de l’aphorisme de Spinoza, n’aura « ni (à) rire ni (à)
pleurer » de son sort « mais (à) comprendre »... pour mieux anticiper et agir et, in fine, pour exister et
se développer durablement.
Car, résolument, ayons la conviction à l’instar d’Antonio GRAMSCI, qu’« il faut avoir une parfaite
conscience de ses propres limites, surtout si on veut les élargir. ». Ou a minima les maintenir.
* « Heureux celui qui peut connaître la raison des choses » (Virgile in Les Géorgiques)
La triple préoccupation
Jean-François NGOK EVINA, Professeur agrégé, Université de Douala Cameroun
La transformation d’une organisation pose en réalité une triple préoccupation qui relève du style de
leadership mis en place par le dirigeant. C’est la raison pour laquelle Hirschman (1970) conçoit qu’un
membre faisant partie d’une organisation a trois choix fondamentaux :
• rester et participer comme prévu, ce qu’il appelle la « loyauté » ;
• partir, ce qu’il appelle « faire sa sortie » ;
• rester et s’efforcer de changer le système, ce qu’il décrit par protestation.
Pour peu qu’un acteur de l’organisation choisisse de s’exprimer, il devient un détenteur d’influence.
Hirschman s’intéresse particulièrement au comportement des clients mécontents par rapport à une
organisation qui leur fournit un bien ou un service défectueux. Le dirigeant doit donc, par son style de
leadership faire en sorte que tout le monde puisse adhérer aux idéaux de transformation de l’organi-
sation. On distingue généralement six styles de leadership dans la littérature managériale à savoir : le
leader directif ; le chef de file ; le visionnaire ; le collaboratif ; le participatif et le coach. Ces différents
styles de leadership ne sont pas exclusifs, ils sont cependant complémentaires car un bon leader doit
combiner tous ces styles.
Nous convenons donc ainsi avec Alfred Sauvy que « Tout organisme social qui doit se réformer le fait
plus facilement par additions que par soustractions ».
Accompagner et faciliter
Emmanuel OKAMBA, MCF HDR en Sciences de Gestion, Université Paris Est
La capacité de transformation des organisations est leur aptitude à créer continuellement les condi-
tions favorables au changement, à favoriser son déploiement et son intégration dans leur fonction-
nement pour s’adapter à leur environnement. Elle se distingue de la conduite du changement qui ne
vise qu’à maîtriser et à contrôler le processus de transformation pour tirer un avantage concurrentiel.
La capacité de transformation consiste à accompagner et à faciliter la construction des pratiques et
des savoirs permettant de gérer l’auto-transformation nécessaire au développement continue des
activités. Cette ressource, par son contenu (actif tangible et intangible) qu’un processus, par sa capa-
cité à créer et à utiliser la dynamique du changement et par son contexte paisible ou violent qui
renouvelle la capacité organisationnelle. Celle-ci est la faculté d’intégrer les pratiques et les savoirs
opérationnels et stratégiques, en créant davantage de la valeur, mesurable par l’efficacité ou capacité
à fabriquer un langage commun permettant aux routines organisationnelles de s’ajuster pour faciliter
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la communication ; la portée, faisant référence à leur complémentarité plus qu’à leur substitution ; et
la flexibilité, renvoyant à la capacité d’innover, de développer de nouvelles capacités, de les intégrer
et de reconfigurer les capacités existantes.
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travailler de n’importe où (télétravail, coworking.), n’importe quand et sur des actions mouvantes.
Les parties prenantes sont de plus en plus souvent hors les murs. Dès lors pour mettre à jour une
organisation performante, en accord avec ce nouveau type d’environnement, il n’est plus possible de
faire abstraction des besoins (eux aussi mouvants) et des variations de finalités (visibilité restreinte
oblige). Considérer l’Organisation comme un contenant rigide ne peut satisfaire à l’hétérogénéité
du contenu, la géométrie variable devient la règle. Alors la seule obligation : faire passer l’idée (et
rechercher le consensus) selon laquelle la structure que l’on co-construit est à revoir périodiquement,
avec très certainement une date de péremption… Mais on ignore quand… il convient de s’y préparer.
Organigrammes glissants peut-être, mais avec anticipation renforcée, pour éviter les décalages trop
abrupts. Et un non-dit… interdit ! Ce n’est pas l’organisation qu’il va être difficile d’adapter, mais bien
le mode de management qui l’accompagne. D’ailleurs il n’existe pas d’anagramme complet avec
organisation : on trouve avec 11 lettres des mots comme agonisions, rationnais... alors à quoi bon le
regretter.
1 Autissier D., Guillard A., Moutot J.M, 2010, « La capacité de transformation comme composante du capital humain :
une étude exploratoire dans un groupe coté », Management & Avenir, 31,(1), 95-117.
2 Petitbon F., Bastianutti J., Descamps M (2017), Managers : libérez, délivrez, … surveillez ? Les 6 clés pour travailler
en confiance !, Cherche Midi
grandir… et en lui facilitant son employabilité, son « coup d’après ». Comment je crée des « rites pour
ma tribu » qui seront autant de transformations concrètes et d’occasions d’apprentissage ; comment
mon parcours personnel me conduit à sortir de l’entreprise, à découvrir d’autres univers et d’autres
réflexes que je pourrai rapatrier.
Ensuite le travail sur l’écosystème du manager : comment faire pour que les exigences de la vraie vie
au travail ne soient pas être orthogonales avec ces pratiques du « manager-qui-incarne-et-développe-
les-capacités-de-transformation-de-l’organisation » ? Que les KPIs ne soient pas délirants de ce point
de vue ? C’est possible, il faut rentrer dans le cambouis de l’environnement du manager..
Et enfin que le dirigeant incarne un tant soit peu ces pratiques. Exemple de hier matin dans une
convention interne d’une entreprise du CAC 40 portant une volonté d’apprentissage collectif et de
développement de capacités de transformation – très belles planches, sympathiques… mais un diri-
geant qui cloue au pilori les deux collaborateurs ayant posé une question un tant soit peu décalée…
cherchez l’erreur !
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La transformation, c’est permanent !
Patrick PLEIN, directeur digital working VINCI, Academy VINCI
Pour toute entreprise, se transformer continuellement pour rester dans le jeu n’est plus optionnel
mais est bien devenu une condition normale de son fonctionnement. Sa capacité à se transformer
doit donc désormais être une donne naturelle devant être intégrée à son ADN. Dès lors, quelles sont
les leviers à actionner pour créer les conditions durables d’une transformation permanente ? Nous en
distinguerons cinq :
Développer son agilité organisationnelle, en s’appuyant sur une remise en question régulière de
son positionnement, sur sa capacité à disposer d’un système informationnel lui permettant de se
nourrir en flux continu d’informations pour adapter son comportement, sur son aptitude à autori-
ser le droit à l’erreur et la prise de risque, à impliquer les individus qui la composent et à se nourrir
de leurs richesses. S’ouvrir sur son écosystème et entrer en interaction permanente avec lui, en
rendant ses frontières perméables pour accélérer la recherche de solutions aux problématiques ou
encore la création de nouvelles activités. Fonctionner en réseau : le partage des informations, des
pratiques, des expériences est la règle et les échanges entre les individus, les équipes, les entités ou
les départements de l’entreprise sont favorisés et encouragés afin d’accroître la collaboration, source
de création de valeur. Faire des compétences son carburant : l’enjeu est d’anticiper et d’adapter les
compétences en flux continu, de maximiser l’utilisation de toutes les compétences présentes, de les
actualiser, de les renouveler, et d’en acquérir de nouvelles. Enfin, placer les individus au cœur de
sa réflexion et de son fonctionnement et les engager individuellement et collectivement à apprendre
tout le temps, plus rapidement, sous des formes variées. En synthèse, c’est en rendant l’entreprise
plus apprenante qu’elle créera les conditions de sa transformation continue.
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acteurs, mène à des résultats bien plus solides et acceptés par tous, avec de réels gains de produc-
tivité, et en prime la confiance et la motivation réelle des équipes.
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cités actives de transformation : à petite échelle mener des expérimentations locales, faire émerger
des leaders, learning expédition, vis ma vie,… Progressivement assembler les histoires individuelles
dans un récit collectif qui va nourrir un rêve partageable. Ce rêve de plus en plus partagé, sera le
vecteur puissant ancrant la vision de la transformation souhaitée, outillée par le process, mise en
œuvre par les actions. Ce process est à mener avec rigueur, ce qui signifie pour tous, partout et tout
le temps.
Achevé d’imprimer par Corlet numéric, Z.A. Charles Tellier, 14110 Condé-en-Normandie
N° d’imprimeur : 150973 - Dépôt légal : Septembre 2018 - Imprimé en France