Grhu 096 0042

QUELLE SIGNIFICATION POUR LA MOBILITÉ INTERNE DES
CADRES ? LA MOBILITÉ INTERNE AUX QUATRE VISAGES

Anne Janand
ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »
2015/2 N° 96 | pages 42 à 59
ISSN 1163-913X
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Université Paris 2 - - 193.49.199.32 - 24/09/2015 09h18. © ESKA
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http://www.cairn.info/revue-de-gestion-des-ressources-humaines-2015-2-page-42.htm
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Anne Janand, « Quelle signification pour la mobilité interne des cadres ? La mobilité interne aux
quatre visages », Revue de gestion des ressources humaines 2015/2 (N° 96), p. 42-59.
DOI 10.3917/grhu.096.0042
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42-59 Janand_projet 03/06/15 09:07 Page42
© Éditions ESKA, 2015
Quelle signification
pour la mobilité interne
des cadres ? la mobilité
interne aux Quatre visages
Anne JANAND
CERI - ISTEC
l
a mobilité interne figure parmi les outils sur la définition et les caractéristiques de la mo-
traditionnels de management des cadres. bilité interne (latack, 1984, gunz, 1988, de vos
déjà en 1926, avant la grande dépres- et al., 2007), ses déterminants (piore et doerin-
sion, general electric avait mis en place des pro- ger, 1971), ses enjeux (ference et al., 1977,
grammes de rotation de postes afin de feldman et Weitz, 1988, roger et tremblay,
développer les compétences des collaborateurs, 1995, abraham in guerrero et al., 2004, trem-
tandis que curtis lighting, entreprise de chi-
blay et roger, 2004), ou encore les dispositions
cago, avait instauré une politique de mobilité in- et intentions des individus en sa faveur (migno-
terne dans ses dix départements pour favoriser nac, 2001, akoum, 2013). d’autres étudient son
les synergies entre départements (cappelli, lien avec l’espace (notais et perret, 2012, ser-
2008). la mobilité interne répond en effet aux geot et al., 2012), sa dimension internationale
enjeux structurels et stratégiques des grandes or- (cerdin et le pargneux, 2009), ou son impact
ganisations, en quête de ressources humaines en termes d’employabilité, pour les seniors no-
flexibles, adaptables et engagées. tamment (saint germes et al., 2013). pour au-
selon une étude apec publiée en 2013, si la tant, il n’existe pas, à notre connaissance, de
mobilité externe est plus dépendante de la travaux qui s’attachent à comprendre la signifi-
conjoncture économique et de la situation du cation de la mobilité interne pour les cadres des
marché de l’emploi cadre, la mobilité interne est grandes organisations et à la saisir, au travers
une pratique stable, qui concerne chaque année, d’une approche phénoménologique, dans sa réa-
depuis 2009, entre 8% et 9% des cadres, popu- lité subjective, en fonction des contextes d’en-
lation objet de notre étude. il existe différentes treprise dans lesquels elle se déploie. cette
définitions de la notion de cadres (bit, caisses approche permet donc de compléter les travaux
de retraite…) ; nous retiendrons pour cette re- connexes existant sur la mobilité intra-organisa-
cherche celle de l’insee qui définit les cadres tionnelle. dans un contexte où les cadres sont de
comme des salariés d’entreprise ayant des res- plus en plus invités à gérer leurs parcours pro-
ponsabilités importantes dans la gestion des en- fessionnels dans une logique proactive (gati-
treprises et qui ont la qualité de cadres au sens gnon et al., 2013) suite à l’introduction du
des conventions collectives. paradigme de carrière sans frontière (arthur,
depuis les années 1970, avec l’ouvrage sé- 1994) ou protéenne (Hall, 2002), il semble utile
minal de piore et doeringer, Internal Labor de cerner plus finement la signification de la
Markets and Manpower Analysis, la mobilité in- mobilité interne pour les salariés désormais ac-
terne a fait l’objet de nombreux travaux de re- teurs et auteurs de ces mobilités, et tout particu-
cherche, tant dans la littérature gestionnaire lièrement en fonction des types d’organisations
qu’économique. en gestion, ces travaux portent dans lesquelles ils évoluent.
42
REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Quelle signification pour la mobilité interne des cadres ? La mobilité interne aux quatre visages
ainsi, la question de recherche que nous po- dence dans une période marquée par de nom-
sons est la suivante : quelle est la signification breuses guerres féodales et dont l’élément de
de la mobilité interne pour les cadres des base est le coffre. ce terme est ensuite utilisé
grandes entreprises selon les contextes organi- dans des traités d’astronomie pour décrire les
sationnels dans lesquels elle s’insère ? dit au- propriétés des corps célestes. il évoque la capa-
trement, cette recherche a pour objectif cité à se mouvoir ou la mise en mouvement, soit
d’analyser le sens que revêt la mobilité interne d’objets issus de notre environnement (planètes,
pour les cadres des grandes entreprises selon le mobiles de calder…), soit de nous-mêmes.
contexte organisationnel. elle vise à mieux ap- ainsi, pour l’homme, le mobile d’un acte est ce
préhender la signification essentielle que revêt qui le pousse, l’incite à agir. en sciences hu-
la mobilité interne pour les cadres en tant que maines, le terme apparait en 1957 en sociologie
phénomène, c’est-à-dire « ce qui apparaît » (du avec le concept de mobilité sociale, puis en éco-
grec φαινω) à la conscience des sujets acteurs nomie avec la mobilité de la main d’œuvre (ro-
de mobilité interne. meuf, 1958, dans son « Dictionnaire des
Sciences Économiques »). en sciences de ges-
pour répondre à cette interrogation, dans une
tion, le terme de mobilité interne décrit une plu-
première partie, la recherche présente différentes
ralité de mouvements possibles pour les
typologies de la mobilité interne et mobilise
personnes qui travaillent dans une organisation.
l’approche phénoménologique comme cadre
latack (1984) définit ainsi la mobilité interne
théorique (giorgi, 1997a, b, giorgi et giorgi, comme « les transitions internes à une organisa-
2003), dans une visée compréhensive et ancrée tion qui ont lieu au cours de la vie profession-
dans la pratique. elle repose sur une démarche nelle d’un individu ». un certain nombre de
qualitative, présentée dans une deuxième partie. travaux ont contribué à décrire plus précisément
la troisième partie présente l’analyse du maté- les caractéristiques de ce mouvement au travers
riau empirique recueilli au travers de 34 entre- de différentes typologies.
tiens semi-directifs menés dans 5 grandes
entreprises présentes dans différents secteurs
d’activités et utilisant la mobilité interne auprès
de leurs salariés : une grande banque française,
un groupe de cosmétiques (appelés respective-
1.1. De nombreuses typologies portant
ment crédit idéal et vénus pour des raisons de

sur les caractéristiques de la mobilité interne
la littérature en sciences de gestion est riche
confidentialité), edf, la sncf et la ratp. les

en typologies de la mobilité interne qui, chacune,
résultats font ensuite l’objet, dans une quatrième
en éclairent un point saillant. une première clas-
partie, d’une discussion qui débouche sur une sification de la mobilité interne a été proposée
typologie stylisée des représentations de la mo- par schein (1971) qui, en concevant l’espace or-
bilité interne en fonction des contextes organi- ganisationnel comme un espace à trois dimen-
sationnels. enfin, l’article esquisse quelques sions, comme un cône ou un cylindre, distingue
propositions managériales envers les praticiens les mouvements vers le haut de la hiérarchie (di-
rH et gestionnaires de carrière en matière de mension verticale), les mouvements entre les
gestion des représentations de la mobilité in- fonctions de l’entreprise (dimension latérale) et
terne, notamment dans les organisations en tran- les mouvements qui induisent un rapprochement
sition. ou un éloignement du centre décisionnel, en
fonction de l’intensité de centralité du nouveau
poste dans l’organisation (dimension radiale). la
perte de centralité au sein de l’organisation serait
d’ailleurs un des risques de la mobilité interna-
1. UNE VISÉE PHÉNOMÉNOLOGIQUE
tionale (cerdin, 2004, gherardi et pierre, 2010,
ET CONTEXTUALISANTE POUR CERNER
guillaume et pochic, 2010). certains auteurs
(campion et al., 1994, sites-doe, 1996) limitent
LA SIGNIFICATION DE LA MOBILITÉ
la mobilité interne à un mouvement de nature la-

INTERNE
rappelons en préambule que le mot mobile térale au sein de l’organisation, sans changement
apparaît dans la langue française au début du de positionnement hiérarchique. dans cette op-
xive siècle pour désigner les « biens meubles », tique, il existe, selon de vos et al. (2007), trois
c’est-à-dire les meubles transportables par les types de mobilité non verticale : (i) le change-
seigneurs qui voyageaient de résidence en rési- ment de poste, sans augmentation de responsa-
43
N° 96 - AVRIL - MAI - JUIN 2015
bilité, ni de statut, ni de salaire ; (ii) l’enrichisse- du salarié à un poste antérieur ; et (v) la transition
ment de poste avec l’élargissement du contenu expansionniste, qui correspond également à un
du poste à de nouveaux domaines, source pour retour vers un poste connu mais avec des respon-
le salarié de développement de nouvelles com- sabilités étendues. l’ampleur du changement gé-
pétences, de nouveaux contacts et d’accroisse- nérée par la mobilité a également été soulignée
ment de ses responsabilités ; (iii) les mouvements par les travaux de feldman et ng (2007), qui dis-
temporaires que les salariés peuvent être amenés tinguent le changement de poste (« job
à faire, notamment dans un environnement de change »), lequel désigne tout changement signi-
projets : participation à un projet transversal, à ficatif dans le périmètre de responsabilités, le ni-
une mission « task force » ou à toute autre mis- veau hiérarchique ou dans le titre de la fonction
sion à court terme. selon de vos et al. (2007), occupée, du changement d’activité (« occupatio-
les types de mobilités internes recherchées par nal change »). en fonction de la nature du mou-
les salariés dépendront de leurs caractéristiques vement professionnel et de la transférabilité des
individuelles. ainsi, pour une population d’ingé- compétences vers les différentes fonctions et mé-
nieurs r&d, l’enrichissement de poste est le type tiers de l’entreprise , mignonac (2011) a proposé
de mobilité interne préféré. de manière plus gé- une typologie qui distingue (i) les mobilités en
nérale, les mouvements de carrière sont influen- « rupture » avec le métier d’origine, (ii) les mo-
cés par l’âge et la situation familiale (valcour et bilités consistant en un « changement de spécia-
tolbert, 2003). lisation », (iii) les mobilités consistant en une
dans une approche quantitative, afin d’éva- « adaptation », (iv) les mobilités vers les métiers
luer l’ampleur des transitions de carrière, latack de « contrôle », (v) les mobilités consistant en un
(1984) a proposé une mesure fondée sur les mo- « changement de finalité » et (vi) les mobilités
difications concernant le poste, le statut hiérar- vers le management.
chique, la fonction, la tâche, et les domaines la littérature professionnelle confirme la très
d’activité et a ainsi défini une échelle à douze grande hétérogénéité des pratiques de la mobilité
points, depuis le simple changement de poste interne. pour les 9 % des cadres concernés en
jusqu’au changement impliquant tous ces para- 2012, le changement a été volontaire ou imposé
mètres. dans la lignée de ces travaux, gunz suite à des restructurations ou des réorganisations
(1988) a ensuite, en qualifiant le type de change- de l’entreprise (38% des mobilités internes –
ment généré par la mobilité, apporté des préci- étude apec, 2013), ce qui a généré des effets
sions au concept de mobilité interne en variés sur la satisfaction professionnelle. il a éga-
établissant une typologie qui distingue : (i) la lement comporté un changement d’établisse-
transition continue, lorsque les responsabilités du ment, de service ou de département (dans deux
nouveau poste sont similaires à celles du poste tiers des cas) ou un accroissement de la dimen-
antérieur, avec notamment l’acquisition d’un sion internationale du poste. surtout, la mobilité
nouveau titre ; (ii) la transition cosmopolite, interne résulte de motivations variées : des pers-
quand les responsabilités du nouveau poste, si- pectives d’évolution de carrière plus importantes,
milaires à celle de l’ancien, sont exercées dans notamment pour les « cadres décideurs » (étude
un contexte très différent ; (iii) la transition nou- mobicadres, 2012), mais aussi parfois des rai-
velle lorsque la mobilité génère beaucoup de sons plus défensives, comme le souhait de quitter
changements ; (iv) la transition itérative, retour un environnement de travail difficile.
Figure 1 : Comparaison des typologies relatives à la mobilité interne dans la littérature
Caractéristiques principales soulignées

Auteurs
par la typologie
schein (1971), campion et al. (1994), sites-doe (1996) dimension hiérarchique
latack (1984), feldman et ng (2007) ampleur des transitions ou du changement
gunz (1988), de vos et al. (2007) type de changement généré, nature des nouvelles tâches
conférées à l’issue de la mobilité interne
mignonac (2011) compétences des individus et transférabilité possible de ces

compétences vers d’autres fonctions et métiers de l’entreprise
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la mobilité interne se révèle donc être à la subjectivité constituante et méthode afin de don-
fois une pratique hétéroclite, revêtant des réali- ner du sens au phénomène étudié, c’est-à-dire,
tés variées, et un concept d’usage polysémique dans cette recherche, à la mobilité interne des
(cadin et al., 2007), dont les différentes typolo- cadres dans les grandes organisations.
gies présentées s’attachent à décrire certaines ca- giorgi (1997a, 1997b, giorgi et giorgi,
ractéristiques. 2003) propose une méthode phénoménologique
pour autant, aucune d’entre elles ne repose scientifique qui respecte l’approche husserlienne
sur le rôle du contexte organisationnel et sur la et qui permet, en procédant par la réduction ei-
signification que la mobilité interne revêt pour détique2 (c’est-à-dire par le retour au sujet qui
les acteurs, ce pourquoi le cadre de la phénomé- vit le monde), de mettre en évidence la signifi-
nologie nous a semblé judicieux afin d’accéder cation, le sens d’un phénomène donné. « le phé-
à la subjectivité des individus et à leur expé- noménologie est l’étude des structures de la
rience signifiante de la mobilité interne. conscience, ce qui inclut une corrélation entre
les actes de la conscience et leur objet (compris
dans son extension la plus générale possible) et
les divers styles et modalités de présence mani-
festés par la conscience. etudier ces structures
1.2. Une recherche des significations
sous leurs aspects concrets et matériels (socia-
de la mobilité interne en contexte
lement, culturellement ancrés) revient à faire de
la phénoménologie scientifique ; les étudier sous
1.2.1. De la description objective leurs aspects les plus fondamentaux et tenter
à la recherche de signification … d’atteindre leur sens ultime, universel, revient à
à la représentation des acteurs : l’apport faire de la phénoménologie philosophique »
de la phénoménologie (giorgi, 1997 b, p. 342).
la phénoménologie ouvre un horizon de la signification d’un phénomène, produite
par l’esprit humain, est ensuite transformée, sou-
connaissances fécond par rapport à notre ques-
tion de recherche car elle propose une approche vent dans le sens d’une schématisation ou d’une
du phénomène par la constitution du sens par le réduction. ce processus, appelé également « ca-
sujet. edmund Husserl (1859-1938), considéré tégorisation » permet de construire une « typifi-
comme le père de la phénoménologie, dépasse cation » de la situation (paillé et mucchielli,
en effet l’opposition classique entre réalisme et 2008). « ce processus mène l’acteur à simplifier,
idéalisme en introduisant la notion d’intention- à schématiser et à réduire à une forme typique
nalité, qui rend compte du lien structurel entre une situation concrète en référence à ce qui lui
le sujet et le monde par la conscience.1 le sujet apparaît comme ses éléments les plus caracté-
dans l’approche phénoménologique est donc un ristiques » (ibid., p. 41). la représentation men-
sujet en acte qui vit le monde, qui en fait l’ex- tale est ainsi un déterminant essentiel de la
périence, dans sa texture, son épaisseur et sa signification (bourion, 2005) ; « par les repré-
densité. il ne s’agit pas de rendre compte du sentations, la personne se donne des modèles ex-
sujet individuel dans une approche tournée sur plicatifs, des codes qui autorisent chacun à
son identité, mais « de saisir ce que le sujet ma- trouver un sens et à donner une signification au
nifeste d’ « objectif » » (meyor, 2007, p. 110), monde qui l’entoure » (moscovici, 1989). ainsi,
de comprendre un phénomène (en l’occurrence « l’esprit humain est le support de représenta-
la mobilité interne) comme manière dont elle ap- tions de nature psychologique, produits cognitifs
paraît à une conscience, à un sujet. selon meyor, reflétant ce que l’individu retient de ses interac-
lamarre et thiboutot (2005), le regard phéno- tions avec le monde » (denis, 1989). la re-
ménologique dépasse donc les questions métho- cherche des représentations que les acteurs
dologiques ou épistémologiques et s’apparente développent vis-à-vis de la mobilité interne nous
à une véritable articulation entre phénomène, invite à porter notre attention sur les interactions
1
c’est en ce sens que la phénoménologie peut être considérée comme une épistémologie (meyor, 2007).
2
du grec eidos qui signifie idée ou essence. la réduction eidétique consiste à éliminer les éléments empiriques pour
atteindre ces réalités ultimes que sont les essences.
45
entre celle-ci et le contexte dans lequel la mobi- (i) les « organisations centrées structure », dont
lité interne s’enracine. ceci nous amène à ques- l’objectif est de contrôler les processus de travail
tionner le rôle que peut avoir le contexte et les collaborateurs par une structure hiérar-
organisationnel sur les représentations des ac- chique bien définie et un ensemble d’outils de
teurs. supervision, et (ii) les « organisations centrées
capital humain », qui considèrent le capital hu-
main comme source principale de leur avantage
1.2.2. Le rôle du contexte organisationnel concurrentiel et en font un élément central de
leur stratégie.
comme le soulignent paillé et mucchielli parmi les « organisations centrées struc-
(2008), aucun phénomène n’existe seul, dans ture », la « bureaucratie hiérarchique » est un
« le vide environnemental » (p. 27), il n’y a pas modèle d’organisation qui, comme l’a définie
d’événement sans contexte, ni de contexte sans Weber en 1921, s’appuie sur le principe de hié-
événement. « événement et contexte sont indé- rarchie, de règles et sur le principe de compé-
finiment métissés. un événement sans contexte tence. en vertu de ces principes, les membres de
est tout simplement imperceptible, un contexte l’organisation bureaucratique embrassent sou-
sans événement est tout simplement insaisissa- vent une carrière, qui est normée par un avance-
ble » (paillé et mucchielli, 2008, p. 273). c’est ment et se déroule en fonction de leur ancienneté
pourquoi le chercheur en quête de significations (lawler, 2008). ce modèle correspond bien aux
s’interroge sur le processus de contextualisation, internal labor markets mis en évidence dans
c’est-à-dire sur ce qui transforme la mobilité in- l’industrie manufacturière américaine des an-
terne lorsqu’elle est mise en relation avec un nées 1970 par les travaux séminaux de piore et
contexte organisationnel particulier. chaque en- doeringer (1971) ; c’est également, selon law-
treprise est en effet porteuse d’un contexte orga- ler (2008), une approche traditionnelle dans les
nisationnel spécifique qui va orienter le sens grandes entreprises, même si ses coûts de fonc-
donné par les acteurs à la mobilité interne et in- tionnement élevés et son peu de flexibilité lui
fluencer leurs représentations. en fonction de sont reprochés. l’ « opérateur low-cost », quant
l’organisation, de sa philosophie gestionnaire, à lui, gère les ressources humaines à court terme
de sa politique rH, la mobilité interne va ainsi en ayant pour but l’optimisation de l’utilisation
prendre corps, évoluer et acquérir différentes si- et du coût du travail ; la mobilité interne y est,
gnifications. le rôle du contexte organisationnel de ce fait, peu développée (lawler, 2008). du
et de ses caractéristiques constituent donc un fait de la population qui nous intéresse (les ca-
élément à prendre en compte dans le cadre de dres), la recherche n’a pas été menée dans ce
cette recherche « en compréhension » (schutz, type d’organisation.
1954) sur la signification de la mobilité pour les en revanche, dans les « organisations cen-
cadres et des représentations qu’ils en ont. trées capital humain », la gestion de carrière à
pour ce faire, nous adopterons la typologie moyen/long terme et le développement des com-
de lawler (2008) qui caractérise les formes or- pétences font partie du contrat psychologique
ganisationnelles en fonction de l’origine de la initial ; la mobilité interne y est à ce titre valori-
performance collective : individuelle ou organi- sée au sein de chemins de carrières. les organi-
sationnelle. la typologie de lawler (2008), pré- sations de type « compétiteur global », si elles
sentée dans la figure ci-dessous, distingue ainsi : partagent la même vision en matière d’impor-
Figure 2 : Typologie de Lawler (2008)
“Structure-centric” “HC-centric”
Organisations centrées structure Organisations centrées capital humain
Bureaucratie Opérateur low- Organisation à Compétiteur

hiérarchique cost forte implication global
46
tance du « capital humain », gèrent les carrières gique (dyer et Wilkins, 1991), vis-à-vis des pra-
de manière différente. dans ces organisations ticiens rH notamment. surtout en tant que « re-
qui se veulent adaptables et agiles dans un cherche empirique qui étudie un phénomène
contexte compétitif, les collaborateurs sont res- contemporain dans un contexte réel, lorsque les
ponsables de gérer leurs trajectoires profession- frontières entre le phénomène et le contexte
nelles et de maintenir, dans une logique n’apparaissent pas clairement » (Yin, 1990
pro-active, leur employabilité (lawler, 2008). p. 13), l’étude de cas est particulièrement adap-
ces différentes approches peuvent toutefois se tée à notre objectif de recherche qui vise, rappe-
combiner au sein de la même entreprise, selon lons-le, à appréhender les significations de la
les métiers et les segments de collaborateurs mobilité interne dans leur densité et de manière
(lepak et snell, 1999, 2002). « contextualisée ».
la revue de littérature fait donc apparaître la
mobilité interne comme un concept polymorphe,
objet de nombreuses typologies portant sur ses
caractéristiques, mais dont aucune, à notre
2.2. Sélection des cas
connaissance, ne cerne, au travers d’un regard la recherche a été réalisée dans 5 grandes
phénoménologique, la signification qu’elle entreprises françaises et a généré 3 études de cas
prend et les représentations qu’elle génère pour « en profondeur » (crédit idéal, vénus, edf) et
les acteurs de l’organisation. c’est dans l’op- 2 mini-cas plus « superficiels » (ratp et sncf)
tique de combler ce vide dans la littérature et (dyer et Wilkins, 1991). selon Wacheux (1996,
« d’enrichir la représentation des managers » p. 89), « la méthode des cas se définit comme
(Jardat, 2011), souvent premiers rH, des res- une analyse spatiale et temporelle d’un phéno-
ponsables rH corporate en charge définir les po- mène complexe par les conditions, les événe-
litiques de mobilité et des gestionnaires de ments, les acteurs et les implications ». nous
carrière en charge de la mettre en œuvre, qu’une appellerons dans notre recherche « cas » un en-
recherche qualitative centrée sur la signification semble homogène de répondants réunis au sein
de la mobilité interne en fonction des contextes d’une même entreprise, interviewés par entre-
organisationnels a été menée au travers de cinq tiens semi-directifs.
études de cas multi-sites. en premier lieu, comme le préconise eisen-
hardt (1989), les 5 cas présentent des traits com-
muns qui permettent la comparaison. les

entreprises retenues sont toutes des entreprises
de grande taille, disposant d’un marché de tra-
2. MÉTHODOLOGIE
vail interne et d’une position d’acteur majeur en
france dans leur domaine d’activité respectif.
toutefois, l’échantillon présente une certaine va-
riété, les cas se différenciant en termes de sec-
teur, de contexte, de stratégie et d’actionnariat
2.1. Le recours à l’étude de cas
la méthode des cas nous semble être la plus
pertinente au regard de l’objectif de saisir la si- (entreprises publiques et privées). l’objectif de
gnification de la mobilité interne dans toute sa la recherche est en effet d’accéder à des obser-
complexité. l’étude de cas est en effet une mé- vations contrastées (eisenhardt, 1989, dyer et
thodologie puissante pour décrire un phénomène Wilkins, 1991), afin de mieux dégager le sens
général, tout en saisissant les nuances et la com- de la mobilité interne tout en gardant une des-
plexité du concept, ce que des perspectives cription riche du contexte culturel et des inter-
quantitatives n’auraient pas permis d’appréhen- actions spécifiques à chaque entreprise.
der (eisenhardt, 1989, 1991, dyer et Wilkins, le groupe vénus a été choisi en raison de son
1991). l’étude de cas permet également d’avoir attractivité en matière rH. cette entreprise, qui
un design de recherche flexible par rapport à un a reçu le trophée du capital Humain 2010, dis-
objet de recherche néanmoins bien défini (Yin, pose en effet d’une marque employeur forte et
1990) dans une approche de modélisation en attractive dont la mobilité interne fait partie,
émergence (eisenhardt et graebner, 2007). comme le met en avant sa communication ex-
enfin, le cas crée un impact plus puissant sur les terne. il semblait donc intéressant d’étudier si
esprits qu’un développement théorique plus abs- cette attractivité n’était pas en partie liée aux
trait, ce qui en fait un excellent outil pédago- possibilités de mobilité interne offertes par le
47
groupe et quelles représentations celle-ci véhi- représentatif de 34 cadres. la technique princi-

culait auprès des salariés. le cas crédit idéal a pale de recueil des données a été complétée par
permis d’étudier ces représentations dans un l’observation de terrain (portant sur les lieux, les
contexte d’évolution des modèles de carrière. ce apparences des personnes interrogées et les in-
groupe bancaire est en effet à la croisée des che- teractions entre chercheur et répondants et gé-
mins, entre un modèle de carrière traditionnel, nérant des notes de terrain), ainsi que par
héritée de la fonction publique (dont la banque l’analyse de documents internes et externes (do-
de france était l’emblème) et un nouveau mo- cuments rH internes, rapport d’activités, notes
dèle de carrière anglo-saxonne, qui prévaut dans sectorielles, articles de presse). le cas crédit
la banque d’investissement (cossalter et al., idéal3 a par ailleurs fait l’objet d’une observation
2007). le groupe edf a été retenu pour son participante.
« exemplarité » affirmée en termes de politique cette triangulation des méthodes a été enri-
de gestion des ressources humaines, notamment chie par l’analyse des points de vue de 3 caté-
en matière de formation et de gestion de carrière. gories d’acteurs, ayant tous eu plusieurs
de plus, la mobilité interne apparaît comme un expériences de mobilité interne : (i) des indivi-
outil rH à fort enjeu dans cette entreprise pu- dus qui ont le statut de cadre selon la définition
blique garantissant l’emploi à vie et confrontée de l’insee mais sans responsabilité d’encadre-
à des évolutions fortes de métiers. enfin, les cas ment, dit autrement qui ne gèrent pas d’équipes ;
de la ratp et de la sncf ont permis d’affiner (ii) des cadres ayant une fonction d’encadre-
les représentations de la mobilité interne dans ment, que nous appellerons « cadres managers »
des entreprises publiques en transition. (managers de proximité, n+1 ou n+2) ; (iii) des
cadres appartenant à la filière rH (gestionnaires
de carrière, conseillers carrière, « talent mana-
ger », drH…). ainsi, trois guides d’entretiens,
adaptés en fonction de la catégorie de l’interlo-
2.3. Méthode de collecte des données
cuteur, ont été réalisés ; tous évoquent différents

et échantillonnage des répondants
la collecte des données a été effectuée entre thèmes liés à la mobilité interne : le contexte or-
2011 et 2013 à l’aide d’une méthodologie qua- ganisationnel, les attentes des salariés vis-à-vis
litative, par entretiens semi-directifs, d’une de la mobilité interne et ce que celle-ci leur avait
durée moyenne de 1h20, auprès d’un échantillon apporté.
Figure 3 : Caractéristiques de l’échantillon
Entretiens
Entretiens Entretiens
avec des cadres
avec des cadres avec des cadres Total
sans responsabilité
managers de la filière RH
d’encadrement
groupe bancaire (crédit idéal) 3 2 4 9
groupe de cosmétiques (vénus) 2 2 4 8
edf 2 3 5 10
sncf 1 1 1 3
ratp 1 2 1 4
total 9 10 15 34
3
en tant qu’ancienne salariée de ce groupe pendant 13 ans. la recherche a permis de faire évoluer les partis pris concer-
nant la mobilité interne, notamment grâce à un retour sur la littérature.
48
interprétative aide le chercheur à désigner, de

façon substantive, les phénomènes apparaissant
dans le corpus analysé. l’analyse des données
2.4. Traitement et analyse des données
après une retranscription de l’ensemble des
s’est faite selon un processus séquentiel en plu-
entretiens (46 heures d’entretien, soit mille
sieurs étapes, selon les préconisations de strauss
pages environ), le défi de la recherche était de
et corbin (1998) en matière de codage.
réduire la diversité du matériau empirique, tout
en laissant librement émerger son sens. en effet, la mesure des fréquences permise par le lo-
notre recherche de sens de la mobilité interne giciel a, dans un premier temps, permis d’iden-
pour les acteurs nous a amenée à approfondir tifier des régularités. dans un second temps,
des thèmes ne figurant parfois pas dans le guide l’analyse des cooccurrences a ensuite permis
d’entretien. ce processus d’explicitation a per- d’articuler les concepts vers une amorce de théo-
mis d’aller au fond des choses, mais a généré un risation. enfin, le retour à la littérature dans une
ensemble de propos différents à l’issue de approche abductive a permis d’adopter un der-
chaque entretien. en outre, selon qu’il s’agissait nier niveau de lecture et de mettre en lumière
d’un cadre de la filière rH, d’un manager ou des points saillants relatifs à la signification de
d’un cadre contributeur, notre questionnement la mobilité interne. « le regard ne porte plus sur
n’était pas le même. nous avons donc marché le contenu strict en tant que tel, il ne vise pas non
sur un fil ténu entre un travail d’unification du plus à cerner les détails du témoignage, mais
matériau et une certaine créativité, en soumet- cherche plutôt à nommer la logique sous-ja-
tant tous nos textes, à la même interrogation : cente, le phénomène traversant l’expérience ou
le comportement des acteurs » (paillé et muc-
quelle signification la mobilité interne revêt-elle
chielli, 2008, p. 251). malgré la taille réduite de
dans ce contexte organisationnel ?
certains échantillons, la cohérence des réponses
l’analyse à l’aide des « catégories concep- obtenues et l’absence de nouveaux codes géné-
tualisantes » (paillé et mucchielli, 2008) a per- rés à la fin du codage nous ont permis de penser
mis, à cet égard, de réduire l’extrême diversité que nous avions atteint la saturation théorique
du matériau en codant avec une même « nomen- (strauss et corbin, 1998). l’observation partici-
clature » de catégorie des propos en apparence pante et l’analyse des documents ont également
tous dissemblables, tout en gardant une certaine permis de mettre en évidence une convergence
créativité. le codage des données a été réalisé des données et d’aboutir à une vision enrichie,
informatiquement grâce au logiciel d’analyse de « en compréhension » du phénomène étudié
données qualitatives Qda miner dont la visée (Jick, 1979).
Figure 4 : Synthèse du travail de codage et d’analyse des données
Phase 3 :
Codage sélectif grâce à l’analyse des

fréquences
Phase 2 :
Codage axial
Fin de la construction
théorique
Phase 4 :
Développement théorique grâce à

l’analyse des cooccurrences
Phase 1 : Phase 5 :
Échantillonnage Saturation théorique ? Retour sur la littérature
49
gique entrepreneuriale qui vise à créer dyna-

misme et compétition interne parmi les collabo-
rateurs. ainsi, les organigrammes ne sont pas
3. RÉSULTATS: LA MOBILITÉ INTERNE
figés, les réorganisations sont nombreuses et il

AUX QUATRE VISAGES
l’analyse des cas d’entreprise fait émerger revient aux collaborateurs d’être acteurs de leur
4 représentations qu’ont les cadres de la mobilité mobilité interne et de « pousser les projets qui
interne en fonction des contextes organisation-
les intéressent » (cadre filière rH). la concep-
nels dans lesquels elle s’insère et des objectifs
tion managériale du groupe vénus attend en
qui lui sont assignés. ces représentations seront
présentées à l’aide de 4 idéaux-types au sens de effet de ses collaborateurs qu’ils soient des su-
Weber et illustrées par 4 métaphores, qui, cha- jets engagés, autonomes, responsables, prenant
cune, éclairent un point saillant et signifiant de des initiatives.
la mobilité interne. « Si vous attendez calmement qu’on vous
dise : on a réorganisé, voilà, tu vas travailler
là-dessus, vous risquez de ne pas avoir un
ticket de première classe, comme disent cer-
tains. Si vous n’êtes pas acteur de votre mo-
3.1. Cas Vénus : la mobilité interne
bilité, il y a des gens qui le seront plus que

« darwinienne »
Contexte de la mobilité interne chez vous et qui vous prendront les jobs les plus
Vénus : la mobilité interne, valeur forte intéressants. On est dans une logique de self
d’un « compétiteur global » starters, de gens qui doivent avoir des envies,
être autonomes, pousser leur carrière»
le cas vénus s’inscrit dans une quête (Cadre filière RH).
d’innovation, initiée il y a un siècle par un
chercheur et inventeur, soutenue par des ef- dans ce cadre, les salariés doivent dévelop-
forts constants de recherche, et portée par un per une capacité à s’auto-prescrire l’action dans
esprit pionnier toujours vivace. ainsi, en leur travail, mais aussi dans leur carrière. bien
100 ans, vénus, petite entreprise familiale, plus qu’un lieu d’engagement dans un projet
est devenue leader mondial dans le domaine d’entreprise, le travail devient un espace de réa-
des cosmétiques et incarne le modèle du lisation personnelle, d’accomplissement de soi-
« compétiteur global ». même. À ce titre, la mobilité concourt à
dans ce groupe, la mobilité interne est éri- « l’excitation du désir et la mobilisation subjec-
gée en objectif dans une optique de carrière tive pour mettre les individus en synergie avec
à long terme. la forte mobilité interne est les besoins de l’entreprise » (de gaulejac, 2009,
soutenue par une configuration organisation- p. 120). le salarié rechercherait, dans la mobilité
nelle favorable : une priorité donnée par rap- interne, un moyen de se dépasser dans un sys-
port au recrutement externe, une proximité tème ultra compétitif et de satisfaire sa soif de
des postes en termes de métiers et une struc- progrès.
ture matricielle qui facilite les mouvements de mise en tension permanente, la mobilité
des collaborateurs entre marques, métiers et
interne se révèle également être un moyen de sé-
pays. enfin, le développement soutenu du
lection naturelle sur la performance et sur le po-
groupe à l’international, ainsi que les « cycles
business » courts de l’entreprise, sont égale- tentiel d’évolution au sein de l’entreprise. la
ment favorables à la création de postes en in- mobilité interne concourt ainsi à stimuler la
terne. dans ce groupe « compétiteur global », concurrence interne, les salariés se jaugeant les
qui s’appuie sur une culture entrepreneuriale uns les autres, selon le type de poste pris et la
forte et pour qui « la mobilité fait partie de fréquence des mutations. bien plus qu’une règle
l’état d’esprit » (site internet du groupe), du jeu posée par la drH, la mobilité interne a
quelle signification revêt la mobilité interne valeur de récompense donnée par l’entreprise.
pour les collaborateurs ? tous les dirigeants sont d’ailleurs issus d’un par-
cours interne. il s’agit pour les collaborateurs
les répondants de notre échantillon ont tous d’ « enclencher la next step », car, chez vénus,
fait état de parcours de carrière intégrant des mo- qui n’avance pas est condamné à quitter l’entre-
bilités internes tous les deux ou trois ans. le prise par un mécanisme de régulation sociale in-
marché interne du travail reflète en effet une lo- tériorisé.
50
« Les gens comprennent bien s’ils ont le po- exacerbée dans laquelle elle se déroule lui donne
tentiel pour devenir directeur marketing, puis le sens d’une forme de sélection naturelle, dans
patron de pays. S’ils sentent qu’ils n’ont pas une logique « darwinienne » animale.
le potentiel, ils préfèrent partir. Car ce n’est
pas une société où l’on s’accommode de la
stabilité. Vous ne pouvez pas être chef de pro-
duit à 38 ans. Ce n’est pas possible. Si à 28
3.2. Cas Crédit Idéal : la mobilité interne
ou 29 ans, vous n’avez pas passé la next step,
il faut partir. Tout le monde le sait » (Cadre
militaire ou hypocrite
filière RH). Contexte Crédit Idéal : la mobilité in-

la carrière se définit ainsi comme une suite terne à la croisée des chemins dans un
de postes à réussir, sous peine de devoir quitter groupe bancaire en transition d’une « bu-
le groupe. il est ainsi nécessaire pour le collabo- reaucratie hiérarchique » vers un modèle
rateur de savoir « se vendre en interne » pour de « compétiteur global »
trouver le poste suivant (c’est la raison pour la- le groupe crédit idéal est une banque
quelle le groupe a volontairement choisi de ne universelle qui fait partie des trois piliers de
pas adopter un système de bourse aux emplois), l’industrie bancaire française non mutualiste.
puis de « tenir le rythme » de la mobilité, qui le groupe fait face depuis 2008 à un environ-
pourra devenir contraignant, avec des répercus- nement incertain dans un contexte bancaire
sions sur la vie familiale, notamment lors de mo- bouleversé par la crise et la régulation.
bilités internationales. au cours de ce marathon, dans ce cas, la mobilité interne s’inscrit
des défections pourront se produire et alimente- dans une évolution du paradigme de carrière
ront le pipeline des postes. cette respiration vers (cossalter et al., 2007). la banque française
l’extérieur fait partie du modèle de grH du voit en effet son modèle de carrière évoluer,
groupe, avec une ancienneté moyenne de 13 ans. d’un modèle relationnel hérité du passé em-
se développe ainsi l’idée selon laquelle faire preint de « bureaucratie hiérarchique », en-
partie du jeu est en soi une récompense. « on se core en vigueur dans le réseau d’agences
situe donc dans un système minimaliste, mais bancaires, vers un modèle de carrière plus
impitoyable, de lutte pour rester dans le jeu et si transactionnel, typique de la banque d’inves-
possible dans la course » (courpasson, 2000, tissement et des directions centrales. depuis
cité dans de gaulejac, 2009, p. 228). cette lutte le milieu des années 1990, les banques fran-
des places s’instaure chez vénus par le jeu de la çaises sont en effet influencées, dans un mar-
mobilité interne et se justifie par la culture du ché du travail désormais plus international,
groupe dont la dynamique entrepreneuriale et par les pratiques des banques anglo-saxonnes
l’innovation sont au cœur. ce système de ges- avec une gestion individualisante qui
tion s’inscrit dans une logique de marché appli- concerne non seulement les rémunérations,
quée à la gestion des ressources humaines : ce mais également le domaine de la carrière.
n’est pas l’organisation qui est, en définitive, Quelles nouvelles significations revêt donc la
responsable de la place attribuée à chacun, mais mobilité interne suite à ces évolutions, dans
un contexte de surcroit difficile où la banque
le mérite individuel, qui détermine la place oc-
est confrontée à un redéploiement de ses ac-
cupée.
tivités suite à la crise économique et finan-
« On pense que chez Vénus, on est une méri- cière actuelle ?
tocratie. Les gens savent que, s’ils sont bons,
ils vont continuer à progresser » (Cadre fi- dans ce cas, la mobilité interne est ambiguë
lière RH). du fait de logiques contradictoires qui la traver-
la mobilité interne est donc à la fois régie, sent. elle est ainsi très différente selon les mé-
dans le court terme, par les règles sélectives d’un tiers et les pôles d’activité et véhicule des
tournoi (rosenbaum, 1979) et, dans le long pratiques et représentations différentes, selon
terme, par la persévérance, l’endurance que re- qu’elle intervient dans la banque de détail ou
quiert un marathon, avec le risque du découra-
dans la banque d’investissement.
gement, de l’épuisement des salariés. la
mobilité interne permet certes à l’individu de dé- « Je vois qu’il y a une valorisation de la mo-
velopper ses compétences, mais la concurrence bilité qui est très différente selon les pôles du
51
groupe et une espèce de flou au milieu... » étant responsable de gérer son employabilité,
(Cadre manager). tant interne qu’externe, et ses choix de mobilité
interne. À l’extrême, dans les métiers de la
banque d’investissement qui valorisent une spé-
Dans la banque de détail cialisation très forte, la mobilité interne n’est pas
promue, les salariés privilégiant la mobilité ex-
dans la banque de détail (constituée princi- terne.
palement du réseau d’agences bancaires), la mo- « D’où l’ambiguïté au Crédit Idéal : il y a
bilité interne correspond à « une véritable des gens qui font leur déroulement de car-
philosophie de base » (cadre manager). a l’ori- rière dans une spécialité verticale au sein de
gine déployée dans un souci de prudence (des la banque d’investissement. Un tout petit
contacts trop proches avec la clientèle pouvant nombre peut avoir des responsabilités qui se
être sources de fraude), elle a été longtemps va- ré- élargissent en fin de carrière très forte-
lorisée, au point de faire partie des valeurs qui ment. Il y a une majeure partie qui va rester
ont infusé dans l’ensemble de la banque. dans sur un job hyperspécialisé, sans forcément
cet environnement de type « bureaucratie hié- d’énormes aspirations de changement, ou du
rarchique », la mobilité interne est toujours pro- moins, leur mobilité se fera vers d’autres
mue ; elle est organisée par l’entreprise dans une banques. Par contre, dans la banque de dé-
logique verticale et dirigiste. les entretiens avec tail, il y a encore cette valorisation de la mo-
des drH ou avec des salariés ayant exercé, dans bilité » (Cadre filière RH).
leurs fonctions antérieures, des postes dans le ré-
seau d’agences bancaires en france, montrent ces discours différents relatifs à la mobilité
que la mobilité interne s’apparente à du « pour- interne en fonction des différents univers sont
voi de poste », sans tenir nécessairement compte source d’ambigüité pour certains collaborateurs
des aspirations des collaborateurs. du groupe, notamment ceux qui appartiennent
aux directions centrales. une autre source d’am-
« Dans le réseau, c’est du pourvoi de poste.
bigüité réside dans la gestion différenciée de la
C’est un peu contraint et forcé, parce qu’il
mobilité interne par la filière rH selon les seg-
faut bien que je trouve le RCC (Responsable
ments de population. si la mobilité interne est
Clientèle Commerciale) au fin fond du Mas-
visible et organisée par l’entreprise pour les
sif central, sinon je ne trouverai pas. Donc,
Hauts potentiels, qui constituent la génération
c’est un peu imposé » (Cadre filière RH).

de futurs leaders, elle reste peu organisée pour
dirigée par l’organisation en fonction de ses la « masse des collaborateurs » (cadre filière
besoins, la mobilité interne est imposée dans une rH), qui est censée « s’entraîner toute seule »…
logique de « staffing » et permet, pour les ca- tout en suivant l’exemple de mobilités mises en
dres, la progression hiérarchique. la mobilité in- place à plus haut niveau.
terne s’inscrit ainsi dans une trajectoire
relativement prévisible composée de postes per- « Après la masse s’entraînera. Parce que si
mettant d’accroître l’expérience : postes de on commence à vouloir s’attaquer à la
chargé d’affaires, d’adjoint responsable clien- masse, on va s’épuiser, pour peu de résultats.
tèle, puis de responsable clientèle (privée et/ou Donc il faut trouver quelques exemples un
commerciale), puis de responsable d’agence peu flagrants, avec quelques mobilités à haut
(selon un critère de taille croissante). la carrière niveau entre pôles sur des postes assez visi-
des cadres s’apparente donc à une succession de bles, il peut y avoir des effets d’entraînement
postes, imposée de façon rigoureuse, dans une derrière » (Cadre filière RH).
logique militaire. une dernière source d’ambigüité provient
des finalités de la mobilité interne dans un
contexte de spécialisation des métiers de la
Dans les directions centrales et la banque banque. si elle reste promue comme un élément
d’investissement de politique rH globale, en raison du modèle
culturel ancien et de la tradition de mobilité pro-
en revanche, pour les salariés appartenant à motionnelle qui y était attachée, l’évolution du
des directions fonctionnelles ou à la partie groupe vers un modèle de « compétiteur global »
banque d’affaire et d’investissement, la mobilité pousse à la spécialisation accrue et à la fin de la
interne est gérée plus souplement, chaque salarié mobilité interne. la logique de détection du ta-
52
lent par la mobilité interne au cœur de la culture dans la réalité, le bateau, il va de l’autre
bancaire française fait ainsi place à une nouvelle côté. Du coup, les gens, ils dégueulent »
logique, qui évalue les collaborateurs dans leur (Cadre manager).
activité de travail. les difficultés que connaît la
mobilité interne reflètent donc la mutation com-
plexe des métiers, dans un contexte de compéti-
tion globale, sous l’influence des banques
3.3. Cas EDF : la mobilité interne brownienne
anglo-saxonnes.
Contexte EDF : la mobilité interne en
« Je suis très désarçonné, c’est que je ne sais
tension dans un groupe en transition d’une
pas quels sont les modèles de carrière au
« bureaucratie hiérarchique » vers un mo-
Crédit Idéal. Voilà. Enfin, je viens de réaliser
dèle d’ « organisation à forte implication »
ça. (…) Qu’est-ce que je ferai après ce
poste ? J’en suis infoutu de le savoir » le groupe edf, avec ses 158 000 salariés,
(Cadre sans responsabilité d’encadrement). représente un vaste marché interne et la tra-
dition d’emploi à vie implique des mobilités
la perspective néo institutionnaliste, et no- internes au cours de la carrière de la part des
tamment les travaux de brunsson (brunsson, agents. de ce fait, l’entreprise a mis en place
1993, brunsson et geoffroy, 2012), met en un soutien important à la mobilité interne qui
exergue le fait que les discours tenus par les or- s’est matérialisé par un certain nombre d’in-
ganisations sont souvent contradictoires et que citations financières et par la mise en place
les discours et actions ne sont généralement pas d’outils destinés à fluidifier la mobilité in-
en phase les uns avec les autres. afin de coor- terne : bourse aux emplois, information don-
donner l’action efficacement tout en répondant née sur les parcours, entretiens annuels.
à leurs exigences de rationalité et d’équité, les
organisations sont souvent contraintes de « dé- depuis les années 1980, le groupe edf
coupler ». cet angle de lecture permet de faire s’est engagé, suite à l’introduction du new
ressortir trois types de découplages dont la mo- public management, dans une véritable
bilité interne fait l’objet : (i) un découplage par « métamorphose » (glée, 2003). ces change-
segment de population, (ii) un découplage par ments radicaux ont des effets sur l’ensemble
environnement et (iii) un découplage selon le des dimensions stratégiques de l’entreprise,
temps. ce triple découplage, entre les finalités dont la gestion des ressources Humaines fait
affichées et ce qui est effectivement pratiqué en partie. le recrutement s’est ainsi ouvert vers
interne, permettrait ainsi à au groupe crédit l’externe, des critères individualisants ont été
idéal de satisfaire à ses exigences courantes tout introduits dans le mode de rémunération des
en répondant à son besoin de légitimité ; la mo- salariés, tandis que le ppp (projet profession-
bilité interne fonctionnerait comme une idéolo- nel personnalisé) a été lancé en 1984, afin
gie, un mythe rationnalisé, issu du passé de la que chaque agent soit acteur de son devenir
banque, qui lui confèrerait le statut de « bonne professionnel (glée, 2003). comment est
organisation ». la mobilité interne apparaît ainsi perçue la mobilité interne à l’issue de ce pro-
comme « hypocrite » (brunsson, 1993, bruns- cessus de transformation ?
son et geoffroy, 2012). ces formes de décou-
plage peuvent néanmoins être sources de les répondants, managers, cadres rH ou
dissonance cognitive au sens de festinger et en- opérationnels, ont tous témoigné de la nouvelle
gendrer, pour les salariés, un inconfort psycho- responsabilité du salarié sur son parcours pro-
logique important, comme en témoigne ce fessionnel et de sa nécessaire pro activité en ma-
manager : tière de mobilité.
« Le mal de mer, c’est une différence de per- « Un de nos leitmotiv, c’est : le salarié, ac-
ception entre ce que l’on te dit et ce qui se teur de son développement professionnel.
passe sur le terrain. On dit par exemple : il C’est lui qui doit se prendre en main, qui doit
faut promouvoir la mobilité fonctionnelle, il réfléchir à son parcours (…). C’est un élé-
faut que les gens fassent des choses très dif- ment de rupture, je pense, car surtout dans
férentes, et quand tu proposes quelqu’un une entreprise comme la nôtre, les gens
pour une fonction qu’il n’a jamais occupée, étaient habitués à être pris en charge, à ce
on te dit : nous, on veut des spécialistes. qu’on gère les parcours pour eux. Et les ma-
C’est ça, le mal de mer. On te fixe un cap, et nagers compris. Donc, on est dans une phase
53
de changement, de conduite du change- les carrières seraient moins prévisibles,

ment » (Cadre filière RH). moins « calculables à l’avance » et ressemble-
raient davantage au résultat d’un processus aléa-
exception faite des cadres à Haut potentiel, toire, d’un « mouvement brownien » (Janand,
qui bénéficient d’un suivi rH structuré avec une 2013a), qui pourrait, in fine, générer une com-
mobilité interne beaucoup plus dirigée, voire im- binatoire infinie de postes et de mobilités. même
posée, la mobilité interne est désormais conçue, si la mobilité interne est souvent circonscrite
pour la majorité des cadres, comme un « open dans le cercle des connaissances personnelles,
market », c’est-à-dire comme un marché interne du métier ou de l’environnement de travail, le
du travail au sein duquel les individus sont en rôle du hasard, des opportunités se trouve ainsi
charge de construire eux-mêmes leur trajectoire renforcé et rend les trajectoires des individus
professionnelle, en mobilisant notamment leur moins normées que dans le passé. dans ces
réseau personnel. cette nouvelle gestion de la groupes en transition, que ce soit à edf, à la
mobilité interne des cadres, qui repose sur une ratp ou à la sncf, le rôle de la filière rH se
injonction à la prise de responsabilité a égale- trouve ainsi transformé, d’une rH organisant les
ment été constatée à la ratp et à la sncf. parcours professionnels des agents dans un ob-
celle-ci a deux conséquences. un premier effet jectif d’adéquation des ressources et des besoins,
est la non-mobilité. des managers ont ainsi évo- à un rôle de conseil en matière de construction
qué le syndrome « ça me suffit » de certains sa- de carrière, comme le relate cette conseillère de
lariés ne voulant plus bouger et n’y étant plus carrière de la sncf :
obligés.
« Avant, peut-être, la SNCF était-elle une en-
« J’ai le cas actuellement d’une jeune femme
treprise qui se calquait un peu sur une admi-
du département, qui doit avoir 40 ans. Elle
nistration, sur la fonction publique, sur une
n’a aucune ambition professionnelle. C’est
organisation un peu militaire quelque part
quelqu’un de très craintif. Au boulot, elle a
où l’on avait des postes, des agents... Le but
fait son petit trou. Cela ne casse pas des bar-
était de faire l’adéquation et de mettre tel
reaux, elle n’est pas très forte. Alors com-
agent à tel poste, en lui demandant peut-être
ment on fait, en tant que manager, pour
son avis, mais encore que... Alors que main-
développer une personne comme cela ? Ou
tenant, non. Surtout au niveau cadres. Le
du moins pour la garder motivée ? Le pro-
cadre est l’acteur de son parcours profes-
blème, c’est que pour l’instant, vu de son fil-

sionnel. Mon rôle est de recevoir les per-
tre, il n’y a qu’une motivation possible : c’est
sonnes qui ont envie de venir. Je ne vais pas
rester là. Qu’on lui foute la paix. Qu’on ne
recevoir tous les agents qui sont en mobilité.
lui demande rien, et qu’on la laisse là encore
On leur dit d’utiliser leurs réseaux. On est là
20 ans comme cela. C’est ce que j’appelle le
éventuellement pour leur dire : c’est peut-
syndrome de la maison : ça me suffit »
être une erreur dans ton déroulement. S’ils
(Cadre manager EDF).
viennent nous voir. S’ils ne viennent pas nous
un deuxième effet de cette non-gestion de la voir... » (Cadre filière RH, SNCF)
mobilité interne par l’organisation est de confé-
rer un rôle prépondérant au hasard et à l’envi- la métaphore de mobilité brownienne met
ronnement. le choix de poste résulterait en lumière une nouvelle représentation de la mo-
désormais davantage d’opportunités, du bilité interne pour les cadres (non Hauts poten-
concours de circonstances, d’aléas, que d’une tiels) des entreprises publiques interrogés lors de
trajectoire de carrière construite par l’organisa- la recherche : la mobilité comme « bifurcation »
tion comme dans le passé. non préétablie au départ, résultant des opportu-
nités et de l’environnement de travail. mais la
« Il y a 35 ans, un ingénieur qui rentrait, il métaphore traduit également l’expression d’un
faisait son parcours, il savait : je suis bon, je certain désarroi des salariés face au nouveau
suis chef de centrale ; je ne suis pas bon, je modèle de carrière, d’un manque de perspec-
suis adjoint, je ne suis pas très très bon, je tives et de repères. elle souligne le manque de
serai chef de service. Aujourd’hui, il n’y en visibilité, de sens de la carrière, ressenti par les
a pas beaucoup qui rentrent et qui se disent : collaborateurs de manière d’autant plus aiguë
dans 20 ans, je serai cela » (Cadre manager que les carrières étaient auparavant davantage
EDF). gérées par l’organisation.
54
dans des environnements de type « bureau-

cratie hiérarchique », comme dans la partie
banque de détail au sein du groupe crédit idéal,
4. DISCUSSION DES RÉSULTATS
la mobilité interne est perçue dans une logique

ET PRÉCONISATIONS MANAGÉRIALES
« militaire », du fait de son côté contraint, voire

imposé, ce qui lui confère une connotation sou-
vent négative. c’est en particulier le cas lorsque
la mobilité revêt une dimension
4.1. Proposition d’une typologie stylisée
géographique (pouvant entraîner du « célibat

des représentations de la mobilité interne
l’analyse des résultats montre que la mobi- géographique », comme à edf) ou qu’elle en-
lité interne, telle le dieu Janus aux quatre vi- gendre de vives difficultés d’adaptation
sages4, revêt des significations différentes en (schmidt et robert-demontrond 2012), voire un
fonction de l’objectif qui lui est assigné et des « mobility syndrome », (stroh, 1999), c’est-à-
contextes organisationnels dans lesquels elle dire des comportements nostalgiques ou dépres-
s’insère (cf. figure ci-dessous). sifs.
la recherche fait ainsi apparaître 4 significa-
tions de la mobilité interne en fonction des enfin, dans les groupes en transition vers des
contextes organisationnels (Janand, 2013b). pré- « organisations à forte implication », comme
cisément : dans les entreprises publiques de notre recherche
(edf, sncf et ratp), la mobilité interne peut
dans des environnements de type « compé- être perçue comme un élément de construction
titeur global », la mobilité interne s’apparente à de carrière, mais le manque de perspectives en
une ressource mobilisée par l’individu afin de matière de carrières semble davantage lui don-
progresser dans la structure. toutefois, le ner le sens d’une trajectoire relativement aléa-
contexte concurrentiel dans laquelle elle s’inscrit toire et manquant de cohérence.
lui confère soit un rôle de sélection naturelle,
soit une forme d’hypocrisie, la mobilité interne de ce fait, l’analyse comparée des contextes
étant désormais difficilement compatible avec la caractérisés avec la typologie de lawler permet
recherche, dans certains métiers et secteurs, de de mettre en 4 « idéaux types » de la mobilité
spécialisation accrue. interne, dans une approche wéberienne :
Figure 5 : la mobilité interne aux quatre visages
4
divinité du changement et des transitions, Janus est, dans la mythologie romaine, un dieu à une tête, mais aux deux
visages opposés. plus tard, Janus fut parfois représenté avec quatre visages (« Janus quadrifrons »), qui correspondaient
chacun à une saison (schilling, 1960).
55
• la mobilité interne darwinienne : dans l’or- entreprises publiques ou dans le secteur ban-
ganisation de type « compétiteur global », la caire. pour de jeunes diplômés en recherche
mobilité est perçue comme une récompense d’emploi, comprendre dès le recrutement le sens
de l’entreprise et se révèle être un mode de de la mobilité interne dans la carrière pourrait
sélection naturelle dans une logique « in or être précieux. enfin, la recherche met en avant,
out ». notamment dans les organisations en transition,
le besoin de clarté et de visibilité des salariés en
• la mobilité interne militaire : cette forme de
termes de construction de parcours. un point
mobilité interne, observée dans des environ-
d’attention pour les gestionnaires de carrière se-
nements de type « bureaucratie hiérar-
rait de veiller à remettre du sens, de la cohérence
chique », s’impose aux collaborateurs dans
dans les parcours, même si ceux-ci sont moins
une logique d’adéquation entre besoins et
normés que dans le passé. car, à défaut, « on va
ressources et de progression hiérarchique.
arriver à un moment où il y a des gens qui ne
• la mobilité interne hypocrite : la mobilité in- savent pas où ils habitent, où ils n’ont pas de co-
terne est ambiguë du fait de logiques contra- hérence dans leur parcours. C’est le boulot des
dictoires qui la traversent et des découplages RH de construire cela » (Cadre manager). les
dont elle fait l’objet. cette forme a été parti- représentations brownienne et hypocrite de la
culièrement observée dans un groupe en tran- mobilité interne souligneraient en creux l’impor-
sition de la « bureaucratie hiérarchique » tance de la fonction rH dans les mobilités in-
vers le « compétiteur global ». ternes des collaborateurs, notamment dans l’aide
qu’elle peut leur apporter pour développer leur
• la mobilité interne brownienne : même si la
compétence à s’orienter, fondamentale dans un
mobilité interne est prônée et soutenue par
contexte d’environnement complexe, changeant
l’organisation, sa gestion sous un mode no-
et incertain. elles traduisent également l’impor-
made laisse les collaborateurs libres d’inter-
tance de la coordination interne entre filière rH
préter les décisions organisationnelles ; cette
et ligne managériale en termes de gestion de la
nouvelle gestion transforme la vision de la
mobilité interne « dans une approche holis-
carrière des salariés, d’une trajectoire prévi-
tique » (abel et beaujolin-bellet, 2014, p. 49),
sible à l’avance, à une succession de bifurca-
afin que sa signification ne soit ni ambigüe ni
tions plus aléatoires. cet idéal-type a été
trop lâche.
particulièrement mis en évidence dans les en-
treprises publiques, en transition de la « bu-
reaucratie hiérarchique » vers

l’ « organisation à forte implication ».
si la typologie proposée a isolé des traits si-
CONCLUSION
gnificatifs d’une réalité à des fins d’intelligibi- l’objectif de notre recherche était d’identifier
lité, ces quatre formes stylisées de la mobilité la signification de la mobilité interne et d’accé-
interne peuvent néanmoins se combiner dans la der aux représentations des cadres auteurs et ac-
même entreprise au cours du temps ou selon le teurs de mobilité interne. afin d’apporter des
segment rH auquel appartient le collaborateur éléments de compréhension à ce phénomène,
(cadre « moyen », expert, cadre supérieur, cadre nous avons analysé la signification que revêt la
identifié comme talent ou Haut potentiel …). mobilité interne dans 5 cas d’entreprise. notre
recherche a permis de faire émerger une typolo-
gie stylisée des représentations de la mobilité in-
terne des cadres en fonction des contextes
organisationnels et pouvant se combiner au
cours de la carrière ou en fonction du segment
4.2. Préconisations managériales
l’utilité de la typologie proposée réside dans rH auquel appartiennent les collaborateurs.

le fait qu’il s’agit d’un outil qui questionne la
compréhension de la mobilité interne. À ce titre, la recherche présente une bonne validité in-
elle est susceptible d’intéresser toute direction terne dans la mesure où elle répond aux prin-
des ressources humaines qui souhaite compren- cipes définis par mucchielli (1996) : le respect
dre l’impact de sa politique de mobilité interne du principe de complétude, une bonne cohé-
sur les représentations qu’en ont les collabora- rence interne permise par l’approche abductive,
teurs, notamment suite à un changement de mo- la saturation théorique mise en évidence par le
dèle de carrière, comme c’est le cas dans les codage. pour ce qui est de la validité externe de
56
notre recherche, rappelons que la validité ex- modèle de recherche », Actes du colloque AGRH
terne de l’étude de cas vise, non pas une géné- 2013, paris.
ralisation statistique, mais une généralisation artHur m. b. (1994) the boundaryless career:
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condes » (Wacheux, 1996, p. 99). d’autres sition mentale », Revue internationale de psychosocio-
gnifications peuvent toutefois exister, logie, vol. xi, pp. 21-38.
notamment lorsque la mobilité interne est impo- brunsson n. (1993) « the necessary
sée par l’organisation. un des risques de notre Hypocrisy », The International Executive, vol. 35,
recherche est peut-être également d’avoir réifié n°1, pp. 1–9.
les expériences de la mobilité interne dans leur brunsson n. et geoffroY f. (2012) « Quand
mouvement, dans leur tension. l’hypocrisie managériale protège l’organisation »,
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pour autant, cette contribution tend à clarifier vol. xviii, n°46, pp. 301-315.
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cificités de la mobilité interne en tant que réalité théories, 3e édition, paris, dunod.
subjective pour les individus. de ce fait, une campion m., cHeraskin l. et stevens m. (1994)
voie de recherche consisterait à réaliser des re- « career-related antecedents and outcomes of Job
cherches concernant la mobilité interne de façon rotation », Academy of Management Journal,
plus globale sur de plus vastes échantillons ; la vol. 37, n°6, pp.1518-1542.
recherche gagnerait à être étendue à d’autres cerdin J-l. (2004) « les carrières dans un
contextes, d’autres organisations, d’autres pays. contexte global », Management et Avenir, vol. 1 n°1,
mieux prendre en compte les dynamiques cog- pp. 155-175.
nitives et symboliques qui sous-tendent les re- cerdin J-l, et le pargneux m. (2009) « vers
présentations de la mobilité interne invite à une une définition multidimensionnelle de la réussite de
meilleure articulation des messages émis par les la mobilité internationale », Management et Avenir,
différents acteurs de la mobilité interne (filière vol. 25, pp. 55-78.
rH et ligne managériale). enfin, la typologie cossalter c., ledan p., moussY, J-p., musseau
proposée permet de mieux décrypter les poli- J. et plessis a. (2007) « la gestion des ressources
tiques rH dans le domaine de la mobilité, no- humaines dans les banques », Entreprises et histoire,
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QUELLE SIGNIFICATION POUR LA MOBILITÉ INTERNE DES

CADRES ? LA MOBILITÉ INTERNE AUX QUATRE VISAGES

ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »

!Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour ESKA.

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© Éditions ESKA, 2015

ment crédit idéal et vénus pour des raisons de

confidentialité), edf, la sncf et la ratp. les

la mobilité interne à un mouvement de nature la-

Figure 1 : Comparaison des typologies relatives à la mobilité interne dans la littérature

Caractéristiques principales soulignées

schein (1971), campion et al. (1994), sites-doe (1996) dimension hiérarchique

latack (1984), feldman et ng (2007) ampleur des transitions ou du changement

mignonac (2011) compétences des individus et transférabilité possible de ces

Figure 2 : Typologie de Lawler (2008)

Bureaucratie Opérateur low- Organisation à Compétiteur

muns qui permettent la comparaison. les

groupe et quelles représentations celle-ci véhi- représentatif de 34 cadres. la technique princi-

cuteur, ont été réalisés ; tous évoquent différents

Figure 3 : Caractéristiques de l’échantillon

groupe bancaire (crédit idéal) 3 2 4 9

groupe de cosmétiques (vénus) 2 2 4 8

interprétative aide le chercheur à désigner, de

données qualitatives Qda miner dont la visée (Jick, 1979).

Figure 4 : Synthèse du travail de codage et d’analyse des données

Codage sélectif grâce à l’analyse des

Développement théorique grâce à

Échantillonnage Saturation théorique ? Retour sur la littérature

gique entrepreneuriale qui vise à créer dyna-

figés, les réorganisations sont nombreuses et il

bilité, il y a des gens qui le seront plus que

filière RH). Contexte Crédit Idéal : la mobilité in-

c’est un peu imposé » (Cadre filière RH).

de changement, de conduite du change- les carrières seraient moins prévisibles,

blème, c’est que pour l’instant, vu de son fil-

dans des environnements de type « bureau-

la mobilité interne est perçue dans une logique

« militaire », du fait de son côté contraint, voire

géographique (pouvant entraîner du « célibat

Figure 5 : la mobilité interne aux quatre visages

reaucratie hiérarchique » vers

l’utilité de la typologie proposée réside dans rH auquel appartiennent les collaborateurs.

vol. 3, n°48, pp. 92-108.

methodology and design (pp. 243-273), Washington.

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