Article Quand L'alterite Exige La Reflexivite

QUAND L’ALTÉRITÉ EXIGE MA RÉFLEXIVITÉ
Enquête auprès de managers d’entreprises internationales
Sandra Fagbohoun
ESKA | « Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements

organisationnels »
Document téléchargé depuis www.cairn.info - Grenoble Ecole de management - - 213.244.23.216 - 27/03/2020 16:31 - © ESKA
2017/Supplement HS | pages 133 à 144
ISSN 2262-8401
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-de-gestion-des-
comportements-organisationnels-2017-Supplement-page-133.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution électronique Cairn.info pour ESKA.

© ESKA. Tous droits réservés pour tous pays.
La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

QUAND L’ALTÉRITE EXIGE
MA RÉFLEXIVITÉ.
Enquête auprès de managers
d’entreprises internationales
Sandra
INTRODUCTION FAGBOHOUN75
La globalisation des marchés contraint les entreprises à
affronter l’altérité, à travers une multiplicité de flux
(biens, clients, capitaux, etc.). L’altérité est aussi portée
en interne, à travers la diversité de professions, de
cultures, de générations ou de genres, chez les individus
qui en sont membres. En entreprise, les problématiques
soulevées par cette confrontation avec l’altérité
s’inscrivent en cela dans le champ du management de la
diversité. C’est pourquoi nous mobiliserons les deux concepts d’altérité et de
diversité avec une proximité sémantique.
Bien qu’étant une donnée irréductible, l’altérité semble niée, ignorée, contournée
tant elle complexifie l’élaboration d’une identité et d’une culture organisationnelle
fédératrice. La culture peut être définie ici comme l’ensemble de codes, de
pratiques et de valeurs partagées qui rassemblent les salariés et justifient leur
engagement autour d’objectifs communs. Deux écueils sont fréquemment
rencontrés par les organisations : l’illusion de l’homogénéité et la croyance en une
permanence figée. Se penser homogène, collaborer dans un « entre-soi » fictif
conduisent à organiser le même « dans des illusions identitaires, des groupes
catégoriels préjugés ou cristallisés » (CORNU, 2003). Plus la réalité impose la
diversité, plus les crispations sont fortes, provoquant des perturbations à l’échelle
individuelle comme à l’échelle collective. Pour restaurer l’équilibre du groupe, les
managers sont contraints de s’armer d’outils de compréhension, parmi lesquels la
réflexivité joue un rôle central.
Le deuxième écueil, pour l’organisation, consiste à se croire capable de fonder une
culture en mesure de rejeter tout mouvement et de s’inscrire dans la durée.
Pourtant, l’instabilité de l’environnement (politique, économique et social) exige
de composer avec l’incertain, voire l’éphémère. Même le classement « Fortune
Global 500 » publié par le magazine Fortune illustre la fragilité des organisations :
75
Docteur, Responsable du département Economy & Society, ESDES Lyon Business School, Directrice
de la chaire Humanisme de l’Université Catholique de Lyon. Ses thèmes de recherche sont orientés
autour de la culture d’entreprise, et des impacts du contexte organisationnel sur le management de la
créativité et de l’innovation. ESDES, UCLy, Université de Lyon. sandra.fagbohoun@gmail.com
Revue Internationale de Psychosocio et de gestion des Comp. Org, n°56 HS 2017 133
sur les 500 entreprises référencées en 2005, comme étant les plus grandes
entreprises mondiales en fonction de leur chiffre d’affaire, 70 % d’entre elles n’en
font plus partie en 2015. L’adaptabilité constante est devenue la norme pour les
entreprises fortement soumises à la concurrence, à la délocalisation à l’étranger, ou
à la fusion avec d’autres groupes. Cette incertitude est renforcée face à l’altérité ;
elle chahute la pensée de la permanence et de la stabilité et introduit un désordre
non-résorbable. La confiance en une identité partagée nourrit une méfiance envers
« l’altérité, le mixte et l’inconnu, jugés incontrôlables » (CORNU, 2003). Dans ce
contexte, les managers ont des rôles essentiels pour accompagner la réactivité et la
capacité d’adaptation des salariés qu’ils encadrent.
La réflexivité exige de se mettre à l’écart, de prendre de la distance vis-à-vis de
l’existant, pour penser ce qui était jusque-là, non explicité. Cela suppose pour le
manager réflexif, de parvenir à réinterroger les pratiques, à identifier les objets du
conditionnement collectif (BOURDIEU, 1980) qui façonne le vivre-ensemble de
l’équipe. Parvenir à une « abstraction réfléchissante » (PIAGET, 1977) exige une
forme de clairvoyance, qui semble difficilement conciliable avec le désordre et la
contradiction introduits par l’altérité. Ainsi, les questions de recherche qui nous
préoccupent sont les suivantes : dans quelles mesures la réflexivité pourrait-elle
être favorisée par l’altérité ? Les managers peuvent-ils parvenir à pratiquer la
réflexivité, tout en étant engagés dans l’action et tenus de résoudre des conflits
causés par la confrontation à l’altérité ?
Cet article vise à présenter combien la démarche de réflexivité est favorisée dans
un contexte organisationnel évolutif, en situation de diversité culturelle et
religieuse, en cas de fusion ou d’internationalisation des activités. Dans ce but,
nous proposons une analyse qualitative d’entretiens que nous avons menés auprès
de managers dont les pratiques réflexives se rejoignent, alors même qu’ils sont
issus de trois organisations très différentes. Certains cadres interrogés travaillent au
sein d’un cabinet de conseil de sept cent collaborateurs répartis dans près de
quatre-vingt pays du monde ; d’autres sont membres d’un groupe international
équipementier automobile présent sur quatre continents ; d’autres enfin sont
salariés d’un groupe international spécialisé dans les infrastructures d’énergies et
de transport, qui compte plus de quatre-vingt mille salariés.
CADRE CONCEPTUEL
L’appui sur une revue de littérature scientifique pluridisciplinaire favorise la
compréhension des enjeux perçus par les managers interrogés et consolide notre
analyse critique.
Identité et Altérité
L’identité est souvent brandie comme l’étendard d’une permanence et d’une unité
solide, dans les environnements mouvants qui favorisent la mobilité du personnel
et les changements organisationnels. Difficile de coïncider avec son identité, quand
les évolutions ou les restructurations réinterrogent le modèle identitaire précédent
et menacent d’effriter l’unité sur laquelle l’individu ou l’équipe s’appuyait. La
résistance au changement en est l’une des manifestations les plus fréquentes.
La théorie bourdieusienne est fort intéressante pour penser le rapport de l’individu
à lui-même au sein des organisations. Bourdieu a présenté la société comme étant
constituée d’espaces structurés appelés « les champs ». Chaque champ possède ses
propres enjeux et instaure ses propres règles de fonctionnement sans que les agents
n’en aient forcément conscience, avec un risque d’enfermement (BOURDIEU, 1997 ;
p. 140) et d’ethnocentrisme. L’habitus (BOURDIEU, 1980) est produit par le
conditionnement collectif ; il facilite l’admission dans un champ ; il intervient dans
les pratiques des individus qu’il façonne. L’acquisition d’habitus est un enjeu
majeur de l’intégration d’un individu dans un collectif de travail. Bourdieu a
montré que tout individu bénéficie d’une capacité d’ajustement et d’improvisation,
mais toujours dans la limite de la doxa et de l’illusio. Nous retiendrons la définition
suivante de la doxa, comme « ensemble de présupposés inséparablement cognitifs
et évaluatifs dont l’acceptation est impliquée par l’appartenance même [au champ]
(BOURDIEU, 1997 ; p. 145). La doxa normalise un ensemble de pratiques et de
croyances tacites et impensées pour légitimer un espace social. Quant à l’illusio,
Bourdieu le présente comme un voile (BOURDIEU, 1997 ; p. 25), qui est de l’ordre
de la routine, de l’action et qui permet à l’individu de s’insérer dans le « jeu » des
enjeux du champ auquel il appartient.
L’altérité croise des interrogations philosophiques (LÉVINAS, 1991) et
anthropologiques, puisque tout groupe humain est confronté aux problématiques
liées au rapport à l’Autre et à la mise en place d’un vivre-ensemble (CHANLAT et
al., 2013). L’Autre, figure de l’Altérité, surprend par son comportement, ses modes
de pensée ou la façon dont il gère ses émotions. Il semble difficile, pour les
individus comme pour les groupes qui sont confrontés à cette situation, d’agir et
d’interagir en toute confiance. La confiance est souvent exclusive entre des
individus porteurs d’une même identité et elle s’accompagne alors d’une méfiance
envers « les figures d’un autre inassimilable, rebelle, irréductible » (CORNU, 2003).
Pourtant, les travaux de Heidegger ou de Derrida s’attachaient déjà à contester la
stabilité du Même. D’autres philosophes ont aussi substitué à l'idée d'une
subjectivité monadique celle d'une défense de l'alter ego chez Husserl, du « pour
autrui » sartrien, démontrant même combien le Soi est un Autre avec Paul Ricœur.
« Dans les interactions, par suite d’influences réciproques, le sujet [...] connaît
l’altération, car sans pour autant perdre son identité, il devient autre et ne peut
trouver la richesse de son identité qu’à travers l’acceptation des altérations »
(ARDOINO & DE PERRETI, 1998 ; p. 148). L’identité n’est donc pas seulement
multidimensionnelle, elle est fondamentalement relationnelle, et elle se construit
dans l’altérité. La notion de personne renvoie à l’ordre symbolique de la
reconnaissance, dans une double dimension, éthique et existentielle : les personnes
partagent une même dignité, issue de la valeur de leur singularité la plus
irréductible et les personnes ne deviennent « elles-mêmes » qu’à travers un
ensemble de relations, d’épreuves et d’engagements. Ainsi, la dialectique entre le
même et l’autre est consubstantielle de l’expérience du vivre-ensemble. La
reconnaissance de l’altérité (YANAT, 2012) s’inscrit au cœur de la stratégie des
organisations. Le management de la diversité invite à résoudre la dialectique du
semblable et du différent (FRIMOUSSE & PERETTI, 2007) par un renouvellement des
pratiques managériales. Ce renouvellement suppose de savoir accueillir la
complexité (MORIN, 1990) au sein de la communauté de travail.
Réflexivité des managers et gestion de la diversité
La réflexivité comme outil et comme attitude fait référence à la capacité de
l’individu à se percevoir (SCHÖN, 1994 ; p. 97). Cette auto-perception exige de
lever le voile sur l’illusio et la doxa bourdieusiens et de devenir cause de la
détermination de ses actes. La démarche de réflexivité peut être favorisée dans les
environnements changeants, qui provoquent des confrontations et des divergences
de points de vue et qui exigent des individus qu’ils s’adaptent et improvisent.
L’Altérité en entreprise est en effet l’occasion de provoquer une réflexion sur ce
qui engendre et maintient la culture du groupe, sur l’habitus, sur les pratiques, et
sur les raisons pour lesquelles des individus luttent pour maintenir des règles du jeu
parfois devenues désuètes. La réflexivité suppose de penser ce qui était jusque- là
non-explicité, pour transformer les usages et porter de nouvelles valeurs. Piaget a
montré que l’« abstraction réfléchissante » (PIAGET, 1977) peut porter sur toute
activité et permet d’en dégager certains caractères pour les utiliser à d’autres fins
(nouvelles adaptations et nouveaux problèmes).
Cette dimension de transformation permise par la réflexivité relève selon nous, du
champ des soft skills (compétences douces). Face au défi de la pensée
contemporaine d’affronter la complexité (MORIN, 1991), les activités
professionnelles exigent de mobiliser davantage de ressources que des savoirs
cognitifs ou techniques. Perrenoud a montré que d’une façon générale, manifester
des compétences professionnelles consistait à « faire face à une situation complexe,
être capable [...] en cours ou à l’issue de l’action, de tirer certains enseignements
pour une autre fois [...]. La compétence ne suppose pas l’immédiateté, elle admet la
réflexivité et le détour analytique. La réflexivité est donc au cœur de l’agir avec
compétence » (PERRENOUD, 1999 ; p. 167). D’après Le Boterf, la métacognition,
ce retour réflexif du sujet sur les combinatoires de ressources et les stratégies
d’action qu’il a mises en œuvre (LE BOTERF, 2003 ; p. 65). La réflexivité implique
l’ouverture, l’éveil et la curiosité nécessaires à la remise en question de ce qui était
des évidences dans son « champ », et qu’en cela, elle participe au développement
de nouvelles formes de compétences que les théoriciens ont nommées : les
compétences interculturelles (BENNETT, 1993, 2004). Dans le modèle de Bennett,
le développement de compétences interculturelles connaît deux phases :
l’ethnocentrisme qui nie ou minimise l’altérité et l’ethno-relativisme. Cette
seconde phase dépasse la méfiance à l’égard de l’autre et préserve la confiance en
soi, car chacun décrypte les identités comme étant « contextuelle[s], multiple[s] et
relative[s] » (BAYART, 1996 ; p. 98).
Ainsi, la valorisation des singularités individuelles accompagne le développement
de la confiance en soi et renforce de façon systémique, la confiance que chacun
peut avoir dans les capacités de l’organisation (FAGBOHOUN, 2016). Bien entendu,
cette confiance dans l’agir collectif résulte aussi des conditions dans lesquelles
l’individu est placé en situation de travail : l’organisation du travail, les relations
interpersonnelles et interservices, le management, l’information et la
communication interne, etc. Le développement de la confiance par les managers, se
joue tant sur le plan individuel que sur le plan organisationnel. L’altérité peut ainsi
favoriser un élargissement des cadres de référence, une prise en compte de
perspectives différentes et stimuler une démarche de réflexivité. La différence n’est
plus alors une menace et peut présenter des systèmes de sens pertinents que
l’individu peut faire siens pour s’adapter au vivre-ensemble.
Nous choisissons d’ajouter une dimension affective à la démarche réflexive
mobilisée devant l’altérité. En effet, si Earley et Ang (2003) reconnaissent que
l’estime de soi et la confiance en soi sont essentielles pour nourrir la motivation de
s’ouvrir aux autres ; selon eux, ces deux dimensions s’inscrivent dans le champ des
compétences émotionnelles. Dans la collecte et le traitement des informations
issues de l’environnement externes et des échanges entre individus, l’émotion
interagit avec les capacités d’apprentissage (DEJOUX et al., 2006). En situation de
confrontation avec l’altérité en entreprise, les compétences interculturelles d’un
individu « s’interconnectent avec ses autres compétences, le plongent dans un
milieu où il les exerce, se modifient au contact de ce milieu, changent en réaction
avec ses pairs, s’altèrent quand certaines conditions ne sont pas réunies et
s’exacerbent si l’organisation propose des opportunités » (LE BOTERF, 2003).
L’entreprise peut se structurer comme un lieu ouvert pour que les salariés se
sentent reconnus dans leur singularité, tout en étant fédérés autour d’objectifs de
développement communs.
MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Le choix de la méthode et des outils utilisés
Cet article propose de développer une partie de nos recherches menées sur le
développement de compétences interculturelles (FAGBOHOUN, 2015), précisément
parce que la dimension réflexive est mobilisée dans l’élaboration de nouveaux
outils pour manager la diversité. Notre approche s’est appuyée sur :
- Des phases d’observation des pratiques et des interactions et de
participation à des débats et réflexion dans le cadre d’un Think Tank,
composé d’académiques et de cadres dirigeants issus de différents
secteurs d’activité.
- Des phases de communication informelle avec les acteurs concernés.
- Des entretiens semi-directifs tenus individuellement avec d’autres
managers.
Cette analyse s’est appuyée sur les discours, tels que les managers les élaborent. Ils
ont livré des mondes lexicaux spécifiques (REINERT, 1990) que l’analyse de
contenu a permis de dégager.
Les objectifs
-
dentifier comment des managers face à des situations de diversité
culturelle peuvent être conduits à pratiquer la réflexivité.
-
pporter une réflexion sur les enjeux de développement de compétences
nouvelles issues d’une démarche réflexive.
Les hypothèses
-
ypothèse 1 : L’altérité est une source d’interrogation de son identité
propre.
-
ypothèse 2 : La réflexivité offre la base d’un renouvellement des pratiques
managériales.
-
ypothèse 3 : La réflexivité est nécessaire à l’élaboration d’une culture
fédératrice.
La population choisie
Afin d’enrichir notre recherche sur l’altérité, nous avons fait le choix d’intégrer
dans notre échantillon, des profils assez divers de cadres d’entreprises d’âges,
d’ancienneté et de secteurs fort différents. La multiplicité des contextes qui
peuvent nourrir une démarche réflexive apparaît ainsi plus clairement. Quels que
soient leurs domaines de compétences, toutes les personnes interrogées ont des
responsabilités d’encadrement d’équipes. Au total, près de 25 cadres dirigeants et
managers ont été interrogés. Sur ces 25, 11 d’entre eux ont fait l’objet d’entretiens
semi-directifs.
Tableau synthétique des profils de personnes interrogées en entretien
semi-directif
Ancienneté
Identité de l’entreprise Fonction de
dans le
(respectant les accords de la personne Sexe Âge
groupe
confidentialité signés) interrogée
concerné
A = L’un des principaux
constructeurs mondial de
camions, bus, cars et engins Manager Femme 50 ans 18 ans
de chantiers, près de 99 000
salariés dans le monde
B = Leader mondial des
matériaux de construction, Manager de la
Homme 55 ans 15 ans
près de 64 000 salariés dans zone Europe
le monde
Manager
Femme 28 ans 2 ans
C = Cabinet de conseil de junior
700 collaborateurs répartis Manager Homme 37 ans 2 ans
dans près de 80 pays du Office
monde Femme 51 ans 21 ans
Manager
Manager Homme 42 ans 7 ans
Manager de
proximité,
Homme 36 ans 3 ans
superviseur de
production
D = Groupe international
Manager,
spécialisé dans les
responsable de
infrastructures d’énergies et Homme 33 ans 5 ans
la qualité du
de transport, qui compte plus
montage
de 80 000 salariés
Manager,
responsable
Homme 45 ans 14 ans
des ateliers de
montage
E = Groupe international
français spécialisé dans
l'assurance et dans la gestion DRH Femme 52 ans 15 ans
d’actifs, près de 110 000
salariés.
La période d’enquête
L’enquête globale a eu lieu sur une période située entre septembre 2013 et
septembre 2016.
La conduite des entretiens semi-directifs s’est, elle, déroulée sur 4 mois de janvier
à avril 2015.
Les limites
L’échantillon interrogé limite la portée de l’étude.
Cet article mérite d’être complété par une enquête plus étendue encore, pour
renforcer la portée analytique en enrichissant le propos d’illustrations issues du
terrain.
SYNTHÈSE DES RÉSULTATS

L’altérité comme source d’interrogation de son identité propre
D’après l’exploitation des données de l’enquête globale (entretiens semi-directifs
et observation participante), 92 % des managers interrogés partagent l’idée selon
laquelle la gestion de la diversité les conduit à renouveler leurs pratiques. La notion
d’altérité est appropriée différemment selon les personnes interrogées. Certains
évoquent plus spontanément les situations de fusion-acquisition que leur groupe a
vécues, d’autres s’appuient sur leurs expériences de management de salariés issus
de cultures différentes.
- « L‘entreprise évolue sans avoir été programmée. Aujourd’hui, on compte
115 000 salariés dans près de 90 pays. La structure est toujours en retard
par rapport aux projets mis en œuvre par les équipes. Un peu comme si
les organes évoluaient avant la reconfiguration du squelette…
L’environnement de crise d’une fusion pousse les individus à s’interroger
sur leur parcours et leur projet. Un groupe est né à la moitié du 19ème
siècle en France avec une culture humaniste et l’ambition de construire
des villes meilleures. L’autre groupe est né presque un siècle plus tard
dans un autre pays, plus orienté sur la performance, la passion et
l’expertise. Le mariage est complémentaire mais il y a eu des mouvements
sociaux du côté français. Notre comité de direction tente d’être paritaire,
à 47 % et 53 %. Mais le Nous et le Vous demeurent encore » (salarié du
groupe B).
- « Après l’intégration de X, de culture japonaise confucianiste, il a fallu
faire un maillage entre les équipes. La diversité de nos équipes a
augmenté et il fallait créer une dynamique d’inclusion pour que les
salariés fassent communauté [...]. À notre arrivée au Japon, la demande a
été formulée par l’équipe locale, qui souhaitait comprendre nos valeurs »
(salarié du groupe A).
Certains cadres mettent en exergue le fait que l’identité culturelle de leur groupe
repose directement sur l’histoire de celui-ci et que l’altérité n’a pas été
consciemment écartée. Dans ces discours, bien que l’identité apparaisse comme
étant un gage de stabilité et de permanence, l’altérité n’est pas envisagée avec
inquiétude :
- « Il y a une certaine uniformisation dans notre groupe plutôt de culture
catholique, bourgeoise, assez conservatrice [...] mais la volonté de
diversifier ses équipes est affirmée aujourd’hui par les dirigeants »
(salarié du groupe C).
- « Les gens qui sont entrés dans ce métier dans les années 80 sont issus
d’une communauté. C’est un métier qui demandait un certain savoir-
faire, une certaine capacité à se connecter avec des décideurs
d’entreprise, qui eux-mêmes faisaient partie d’une même communauté
sociale [...] donc on ressent chez [C] un ADN que je dirais chrétien
bourgeois au début [...] Aujourd’hui, le métier s’est popularisé ; on va y
trouver des gens d’origine un peu plus diverses, de formations plus
diverses… dans l’histoire de [C], ce n’est pas vieux » (salarié du groupe
C).
Parfois cependant, des indices nous permettent d’identifier les traces d’une doxa
qui berce dans l’illusion d’homogénéité :
- « Les salariés sont issus de milieux éduqués et donc il y a l’ouverture à
l’autre » (salarié du groupe C).
- « Même les juniors ont une part de responsabilité dans ce côté
uniformisation…on est plusieurs à sortir d’écoles de commerce et on
postule sur le marché de l’emploi [...] après, on passe par une batterie de
tests, des inventaires de personnalité, des exercices de logique et pour
moi, à ce niveau,-là, la couleur de peau ou les origines n’entrent pas en
compte » (salarié du groupe C).
La réflexivité est la base d’un renouvellement des pratiques managériales
Sur l’ensemble des managers interrogés, 72 % ont évoqué spontanément mobiliser
des valeurs pour encadrer les équipes diversifiées, en reconnaissant qu’il s’agissait
d’un levier efficace pour fédérer les salariés. Sur les valeurs citées, 63 % des
discours comptaient « humain/humaniste » et la même proportion relevait la valeur
de « respect ».
- « Si on ne partage pas un certain nombre de valeurs, on va toujours être
dans les tensions, dans le recadrage et du coup, cela va se ressentir sur le
bien-être au travail, sur la qualité du travail qui sera produit par le
collaborateur » (salarié du groupe D).
- « Le constat est que toutes les personnes qui viennent chez nous ont envie
de revenir chez nous parce qu’il y a des valeurs. Il y a un esprit du bon
vivre dans l’entreprise qui existe. Les intérimaires voient ce qui se passe
ailleurs, quand ils viennent chez nous ils remarquent ça très vite : ils
apprécient le mode de travailler » (salarié du groupe D).
- « Même si les salariés sont issus de cultures différentes, le savoir être et le
respect mutuel c’est important [...]. Les équipes sont assez solidaires. Ils
font des montages en séries [...] ; la personne qui est juste derrière
dépend du boulot de la personne qui est avant. Et ainsi de suite [...]. Ils
l’ont compris ils travaillent énormément en équipes, ils s’entraident
beaucoup. Ils ont des sorties, ça crée du lien et ils partagent des repas. La
présence des anciens dans cette entreprise est une force pour faire lien
entre diverses équipes » (salarié du groupe D).
Cette enquête confirme que la distanciation pratiquée par les managers sur leurs
activités et sur ce qui anime leurs équipes, permet de mobiliser de nouveaux outils.
Le premier de ces outils étant le dialogue, pour réduire l’incompréhension liée à
l’altérité :
- « En général, on est attiré par des gens qui sont de la même communauté,
il y a plus de facilité pour parler. Mais il n’y a pas d’exclusion des autres.
Pour le gérer, il n’y a pas d’autres solutions, c’est le dialogue. Il faut
faire attention et honnêtement c’est assez délicat. Ce sont des gens avec
leur religion ; il faut aborder le sujet sans forcément créer de problèmes.
Tout ça n’est pas évident » (salarié du groupe D).
L’enquête permet aussi d’illustrer combien le recul pris sur les pratiques n’est pas
nécessairement volontaire ou objet d’initiatives ; c’est parfois l’environnement qui
contraint les managers à une démarche de réflexivité. Dans chaque cas cependant,
volontaire ou non, la réflexivité est porteuse de résultats positifs :
- « Les divisions en silos ont été brisées par le développement de nos
relations avec l’extérieur. On a été forcé de changer » (salarié du groupe
D).
- « La méconnaissance fait surestimer les obstacles [...]. La dynamique des
rencontres accélère les choses car les métiers sont identiques. Nos
managers ont trouvé une synergie en passant par l’analyse des pratiques
et par l’échange » (salarié du groupe B).
Parfois encore, la réflexivité des managers les conduit à identifier leur besoin
d’être accompagnés pour creuser davantage et favoriser aussi la réflexivité de leurs
équipes. C’est le propre du métier de coach/consultant que de faciliter la
distanciation et d’éveiller à la réflexivité. Comme le précise un cadre :
- « Des consultants nous ont aidé à trouver quelles sont nos valeurs et nos
objectifs communs » (salarié du groupe A).
La réflexivité nécessaire à l’élaboration d’une culture fédératrice
Notre étude a illustré combien la posture de réflexivité inscrivait, non sans effort,
les managers mais aussi l’ensemble de l’organisation dans une nouvelle
configuration :
- « Notre entreprise est devenue apprenante » (salarié du groupe A).
- « La recomposition du vivre-ensemble a été difficile ; elle s’est fait au fur
et à mesure [...]. Le plus dur a été de faire comprendre cela à nos
commerciaux, qui ont la marque par amour, et qui pendant longtemps,
étaient concurrents [...]. La complémentarité des deux cultures est riche »
(salarié du groupe A).
- « Le bénéfice de la diversité pour l’entreprise va se mesurer sur le long
terme et peut être même de manière non perceptible [...] cela peut
contribuer à développer une forme d’intelligence relationnelle, à
développer sa perception de la vie en entreprise mais aussi hors de
l’entreprise » (salarié du groupe C).
- « Nous avons fait un gros travail d’analyse et aujourd’hui, nos valeurs
ont radicalement changé dans la communication institutionnelle :
coopération et confiance. Parce que ce ne sont pas les structures mais les
individus qui créent la vie de l’entreprise » (salarié du groupe E).
En conclusion, l’enquête de terrain a permis de confirmer les hypothèses de ce
travail de recherche, à savoir, que la réflexivité est favorisée par la relation à
l’altérité. Certes, cette dimension de réflexivité s’est trouvée à des degrés variables
selon les personnes interrogées. Toutefois, ce travail a démontré que dans une
équipe professionnelle, le management de la diversité interroge nécessairement les
notions d’identité, de culture d’entreprise, de valeurs…autant de termes qui exigent
le recours à une posture réflexive. Le management de la diversité mobilise en effet
des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être, mais aussi des représentations
subjectives et des émotions qui ne sont, elles, accessibles qu’après une pratique
réflexive.
Les managers réflexifs qui ont le souci de l’Autre et de la cohésion de l’équipe
participent à l’avènement d’un nouveau management plus humaniste. Le manager
réflexif dont les compétences nouvelles permettent une pratique dialogique,
devient ainsi en mesure d’identifier, d’intégrer et de coordonner les valeurs des
salariés diversifiés de son équipe. Comme dans une négociation avec les
singularités, le manager réflexif qui gagne la confiance de ses équipes, développe
un nouveau rapport au risque. Son autorité s’acquiert aussi par sa capacité à
« affronter les aléas, les contradictions et les conflits », qui caractérisent les
situations de diversité en entreprise. Il favorise l’autonomie, libère la prise
d’initiative (LEMPEREUR, 2004) et favorise l’engagement et l’innovation.
BIBLIOGRAPHIE
ARDOINO, J., & DE PERRETI, A. (1998). Penser l’hétérogène. Paris : Ed. Desclée
de Brouwer.
BAYART, J.-F. (1996). L’illusion identitaire. Paris : Fayard.
BENNETT, M.-J. (2004). Becoming interculturally competent, in J.S. Wurzel (ed.)
Toward multiculturalism: A reader in multicultural education.
Newton, MA: Intercultural Resource Corporation.
BENNETT, M.J. (1993). Towards ethnorelativism: a developmental model of
intercultural sensitivity, in R.M. Paige (ed.), Education for the
intercultural experience, Yarmouth, Me: Intercultural Press, 21-71.
BOURDIEU, P., (1997). Méditations pascaliennes. Paris : Seuil.
BOURDIEU, P. (1980). Le Sens pratique. Paris : Éditions de Minuit.
CHANLAT, J.-F., DAMERON, S., DUPUIS, J.-P., DE FREITAS, M.E., & OZBILGIN, M.
(2013). Management et Diversité : lignes de tension et perspectives,
Management International, 17 (hors-série) : 5-13.
CORNU, L. (2003). La confiance, Le Télémaque, 2003/2 (24) : 21-30.
DEJOUX, C., ANSIAU D. & WECHTLER, H. (2006). Compétences émotionnelles et
capacités d'apprentissage des dirigeants ; Le cas d'une entreprise
française de service, Revue internationale de psychosociologie et de
gestion des comportements organisationnels, 2006/28 (XII) : 165-189.
EARLEY, P.C., & ANG, S. (2003). Cultural Intelligence: Individual Interactions
across Cultures. Redwood City: Stanford University Press.
FAGBOHOUN, S. (2016). La confiance, un levier efficace pour le management
d’équipes pluriculturelles ? Quand l’incertitude des relations met les
individus et les organisations à l’épreuve, in De R. Delaye et
P. Lardellier, (eds.), La Confiance ; Organisations, relations et capital
humain, Cormelles-Ie-Royal : Éditions Ems Management & Société,
143-156.
FAGBOHOUN, S. (2015). Identité individuelle et diversité culturelle : comment faire
de la culture d’entreprise un facteur d’engagement performant ?, Revue
de l’Institut Psychanalyse et management, 2015/5.
FRIMOUSSE S., & PERETTI, J.-M. (2007). La diversité ou la dialectique du
semblable et du différent, Management & Avenir, 2007/4 (14) : 105-
118.
LE BOTERF, G. (2003). Construire les compétences individuelles et collectives.
Paris : Éditions d’organisation.
LEMPEREUR, A. P. (2004). Négociation: au-delà d’une version déformante de
l’autre et de soi, Revue des Sciences de Gestion, 208-209: 41-48.
LEVINAS, E. (1991). Entre nous. Essais sur le penser-à-l’autre. Paris : Grasset.
MORIN, E. (1991). La Méthode, les Idées. Leur habitat, leur vie, leurs mœurs,
leur organisation. Paris : Essais.
MORIN, E. (1990). Introduction à la pensée complexe. Paris : ESF.
PERRENOUD, P. (1999). Enseigner, agir dans l’urgence, décider dans l’incertitude
(2ème éd.), Paris : ESF.
PIAGET, J. (dir.) (1977). Recherche sur l’abstraction réfléchissante (Tome 1 et 2).
Paris : PUF.
REINERT, M., (1990). Alceste une méthodologie d’analyse des données textuelles
et une application : Aurélia de G. de Nerval, Bulletin de méthodologie
sociologique, 26: 25-53.
SCHÖN, D. (1994). Le praticien réflexif, A la recherche du savoir caché dans
l’agir professionnel. Montréal : Éditions logiques.
YANAT, Z. (2004). Diagnostic d'entreprise : une démarche humaniste dans un
monde normatif. Management & Avenir, 2004/1 (1) : 43-58.

Article Quand L'alterite Exige La Reflexivite

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Article Quand L'alterite Exige La Reflexivite

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

QUAND L’ALTÉRITÉ EXIGE MA RÉFLEXIVITÉ

Enquête auprès de managers d’entreprises internationales

ESKA | « Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements

Distribution électronique Cairn.info pour ESKA.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

SYNTHÈSE DES RÉSULTATS

Vous aimerez peut-être aussi