G

T
A
R
T
S
S

AR
M
D

IA

I
T
E
K

Al HACHIMI Sirine

IC

G
N

IN

-P

E
U
IQ

IE

IN

T.S EN GESTION DENTREPRISE

INSTITUT IBN KHALDOUN

Le diagnostic
marketing

Le plan
stratgie
marketing

Analyse de
lenvironnement

Les modles
danalyse
stratgique

Analyse du
march

Les grands choix

stratgiques

Lanalyse
concurrentielle

La planification

MARKETING
STRATEGIQUE

PLAN DU COURS

INTRODUCTI
ON

MARKETING
STRATEGIQUE

Marketing stratgique

Ensemble des tudes et des

actions qui concourent crer des
produits satisfaisant les besoins et
les dsirs des consommateurs et
assurer leur commercialisation
dans les meilleures conditions de
profit.
- J.-C.Chebth,B.-G.Simard (1971)

MARKETING
STRATEGIQUE

La stratgie consiste dterminer

les
objectifs
et
les
buts
fondamentaux long terme dune
organisation, puis choisir les
modes daction et dallocation de
ressources qui lui permettront
datteindre ces buts, ces objectifs.
-A. Chandler (1962)

INTRODUCTION

Marketing stratgique

Le marketing stratgique permet de fixer des objectifs

marketing (produits, marchs,..) pour le dveloppement des
marchs de lentreprise en sappuyant sur les rsultats
dtudes et danalyses.

MARKETING
STRATEGIQUE

INTRODUCTION

Marketing stratgique

Le marketing stratgique permet de fixer des objectifs

marketing (produits, marchs,..) pour le dveloppement des
marchs de lentreprise en sappuyant sur les rsultats dtudes
et danalyses.

Marketing oprationnel

Le marketing oprationnel dsigne lensemble des techniques

marketing mises en uvre sur le court / moyen terme et
permettant datteindre les objectifs dfinis dans le domaine
dumarketing stratgique.

MARKETING
STRATEGIQUE

INTRODUCTION

Le march

Mark.
Stratgiqu
e

Lenvironneme
nt
La demande
Loffre des
concurrents

Mark.
Oprationn
el

MARKETING
STRATEGIQUE

Dmarche
Marketing:
Objectifs gnraux
de lentreprise

Lentreprise
Ressources
Hommes
Moyens
Technologie

Synthse et
diagnostic
Choix dune stratgie
(segmentation, ciblage,
positionnement)
Elaboration du programme
Produitmarketing:
Prix
Distribution
Communicati
on

INTRODUCTION

Rappel des concepts

gnraux:
La segmentation est laction de dcoupage de la population
(clients) en sous-ensembles homognes selon diffrents critres.

Le ciblage: cest un segment particulier du march que

lentreprise espre toucher grce une action marketing
spcifique

Le positionnement permet d'identifier l'entreprise, le produit ou la

marque dans l'esprit du consommateur en indiquant clairement sa
diffrence par rapport aux concurrents. On parle aussi de
"diffrenciation".

MARKETING
STRATEGIQUE

INTRODUCTION

Rappel des concepts

gnraux:

MARKETING
STRATEGIQUE

MarketingMix

INTRODUCTION

MARKETING
STRATEGIQUE

PLAN DU COURS

Le micro-environnement

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DE LENVIRONNEMENT

Le macro-environnement

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DE LENVIRONNEMENT

Lanalyse SWOT

Ce que lorganisation sait

le mieux faire ou une
caractristique qui lui
confre une importante
capacit

Ce qui manque
lorganisation ou
fonctionne mal
relativement la
concurrence

Dveloppements ou
conditions de
lenvironnement qui ont
des implications positives
pour lorganisation

Mettent en danger le bientre de lorganisation

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DE LENVIRONNEMENT

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DE LENVIRONNEMENT

MARKETING
STRATEGIQUE

PLAN DU COURS

Lanalyse du march par loffre

Selon le produit

Le cycle de vie
du produit

Le type du
produit

MARKETING
STRATEGIQUE

Selon la
concurrence

Le niveau de la
concurrence

La nature de la
concurrence

ANALYSE DU MARCHE

Le cycle de vie du produit

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR

LOFFRE

Le cycle de vie du produit

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR

LOFFRE

Le type du produit

La dure de
vie

Biens
durables

la destination du bien

biens prissables Matire

premir
e

la frquence d'achat

banal
Bien de
consommati
on finale

Bien
d'quipeme
nt

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR

LOFFRE

anormal

Le niveau de la concurrence
Le monopole : Un monopole est une situation de march sur
lequel un unique offreur est confront une demande
abondante .

Loligopole
: Un oligopole est un march sur lequel une
demande abondante est satisfaite par quelques offreurs.

La concurrence : la concurrence est constitue de lensemble

des acteurs proposant des produits ou services rpondant au
mme besoin que celui laquelle cherche rpondre
lentreprise par le biais de son offre commerciale.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR

LOFFRE

La nature de la concurrence

La concurrence directe:
La concurrence directe est
constitue de lensemble des entreprises proposant un produit
ou service similaire celui de lentreprise prise en
considration.

La concurrence indirecte:
La concurrence indirecte est
constitue des entreprises proposant un produit ou service
diffrent, mais rpondant au mme besoin que celui laquelle
lentreprise cherche rpondre par son offre commerciale.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR

LOFFRE

Lapproche du march par la demande

Comportement du consommateur

Typologie des
clients

Non
consommateurs
absolus

La dcision dachat
Non
consommateurs
relatifs

Les participants la
dcision
Les situations dachat
Les tapes de la dcision
dachat

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Typologie des clients

Les non consommateurs absolus sont les personnes qui ne peuvent

pas consommer le produit pour des raisons physiques, morales ou
religieuses.
Les non consommateurs relatifs volontaires et involontaires :
Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons
de pouvoir dachat insuffisant, ou de manque dinformation
Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des
raisons culturels,
Sociales , ou psychologiques.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
Facteurs individuels
La dcision dachat
Facteurs
sociologiques
Les participants la dcision
Les situations dachat
Les tapes de la dcision dachat

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
1. Les besoins

MARKETING
STRATEGIQUE

Facteurs
individuels

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
Facteurs
individuels

2. Les motivations / Les

freins
Lesmotivationssont des pulsions incitant lachat.
On distingue trois types de motivations:
- les motivations hdonistes:les consommateurs vont chercher
se faire plaisir en achetant des biens et services.
- les motivations oblatives:les consommateurs vont chercher
faire plaisir autrui.
- les motivations dauto-expression:chaque consommateur a
besoin de sexprimer au travers de ce quil achte.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
Facteurs
individuels

2. Les motivations / Les

freins
Lesfreinssont des pulsions ngatives qui empchent lachat.
On distingue plusieurs types de freins:
- les inhibitions:il sagit dun phnomne de blocage psychologique,
ou des cas de ne pas aller lencontre des valeurs morales.
- les peurs:il sagit des craintes qui empchent un individu dagir.
- les risques:Incertitudes qui affectent lachat.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
3. Les attitudes:

Facteurs
individuels

Cest la tendance de lindividu valuer dune certaine faon un objet.

Elle est compose de:
- Elment cognitif qui recouvre ce que la personne sait sur lobjet.
(Croyance)
- Elment affectif qui correspondent ce que la personne pense de
lobjet. (Sentiment )
- Elment conatif qui indique ce que la personne est prte faire pour
se procurer lobjet. (Prdisposition)

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
4. Lexprience:

Facteurs
individuels

Le comportement de lindividu peut tre influenc par ses expriences

passes.

5. Limage de soi :
La possession de tel ou tel produit peut constituer un moyen
dexprimer sa personnalit et de sauto exprimer (procder un produit
pour montrer aux autres quon souhaite donner au soi).

6. Le style de vie:
Le style de vie dun individu est la rsultante globale de son systme de
valeur, de ses aptitudes et activits et de son mode de consommation.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
Facteurs
sociologiques
Les groupes : Un groupe est form de personnes qui partagent un
certain nombre de voyance et de valeur commune, exemple : les amis,
les collgues de travail, les associations.
La famille : Le comportement dachats varie selon lge et la
situation familiale.
Le cycle de vie familiale du consommateur se dcompose en cinq
tapes :
- jeune clibataire
- jeune couple sans enfant
- jeune couple avec enfant
- couple g sans enfant
- Les vieux.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
Facteurs
sociologiques
La culture : la culture est lensemble des croyances, des habitudes des
communes des personnes qui partagent un mme hritage de valeur.
De ce fait, la structure de consommation et le comportement dachat
sont diffrents selon les pays et les rgions.
Les classes sociales : les classes sociales sont les principales
catgories de dcomposition dune socit. Ils sont constitus de groupes
homognes de personnes et se structurant partir de variables tel que :
le niveau dducation, la formation, la profession, le revenu, le type et le
lieu dhabitation. (Cadre suprieur, cadre moyen, employ, ouvrier..)

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
Les participants la
dcision
Dans une situation dachat donn, plusieurs participants peuvent
intervenir, ainsi on distingue gnralement :
- Linspirateur, qui est lorigine de lachat du produit.
- Le prescripteur, qui recommande ou ordonne lacquisition du
produit.
- Le conseiller, qui guide lacheteur (amis ou parent)
- Dcideur, qui revient la dcision dacheter.
- Lacheteur, qui procde lacte dachat proprement dit.
- Lutilisateur ou consommateur.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
Les situations dachat

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
Les tapes du
processus de la
dcision dachat
1. Prise de conscience dun besoin :
Le besoin peut tre exprim en latent (cach) conscient ou inconscient.
Dans tous les cas il se traduira par un tat de tension que lindividu
cherchera faire disparatre.
2. Rechercher dinformation :
Plus le risque dachat est important, plus le besoin dinformation ne sera
grand.
Les sources dinformation peuvent :
- Personnelle (famille, amis)
- Commerciale (publicit, presse spcialise, documentation)
- Li lexprience.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur
Les tapes du
processus de la
dcision
dachat
3. Evaluation des diffrentes
solutions
possibles :
Avant darrter dfinitivement sa dcision, le consommateur devra faire
le choix entre les diffrentes possibilits qui soffre lui.

4. Prise de dcision :
Une fois les diffrentes solutions possibles values, le consommateur
prend sa dcision dfinitivement en fonction : des facilits de paiement
accordes, des services rendus, de la qualit de sa relation avec le
vendeur.
5. Evaluation
Post-achat:
Aprs lachat et lutilisation, le consommateur pourra prouver soit un
sentiment de satisfaction, soit un sentiment dinsatisfaction.
Dans le premier cas : il sera amen racheter le produit et faire part
de sa satisfaction son entourage, dans le deuxime cas il ne rachtera
pas le produit et nhsitera pas faire part de son mcontentement
son entourage.

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

Comportement du consommateur

MARKETING
STRATEGIQUE

ANALYSE DU MARCHE PAR LA

DEMANDE

MARKETING
STRATEGIQUE

PLAN DU COURS

Lcole de Harvard LCAG

Le modle LCAG* offre un raisonnement logique en cinq phases :
1. valuation externe:
identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement
2. valuation interne:
identification des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la
concurrence et par rapport au temps ;
identification des comptences distinctives par rapport la
concurrence.
3. Cration et valuation de toutes les possibilits daction (=
stratgies).
4. claircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilit
sociale de lentreprise) et des valeurs managriales (dirigeants).
5. Choix des manuvres stratgiques en fonction des ressources
et mise en uvre des stratgies.
*LCAG : Learned, Christensen, Andreus, Guth

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse classique

Lcole de Harvard LCAG

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse classique

Lanalyse du PORTER
Les 5 forces de la
concurrence

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
Les 5 forces de la
concurrence

Plus une force est puissante, plus la pression quelle exerce sur les
prix et/ou les cots est leve, et moins le secteur est attrayant.

Marge= Prix Cot

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
Les 5 forces de la
concurrence
1- Les clients:
Quand des clients ont suffisamment de pouvoir, ils peuvent faire baisser
les prix ou forcer les entreprises ajouter de la valeur leurs produits et
services, sappropriant ainsi une bonne partie de la valeur cre.
2- Les fournisseurs:
Sils ont du pouvoir, les fournisseurs peuvent soit obtenir de meilleures
conditions, soit facturer des prix plus levs ; dans un cas comme dans
lautre, la rentabilit du secteur sen trouvera amoindrie.
3- Les produits de substitution:
Les produits ou services de remplacement peuvent liminer lentreprise
du march ou limiter ses possibilits de vente.

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
Les 5 forces de la
concurrence
4- Les nouveaux entrants:
Les obstacles lentre
o A partir de quel volume de production les entreprises commencentelles raliser desconomies dchelle?
Ex: la mise au point dun nouveau systme dexploitation informatique
cote environ 1 million de dollars, des frais qui sont rcuprs en
quelques semaines lorsque lon a lenvergure de Microsoft
o Quel prix doit payer une entreprise pour entrer dans le secteur ?
combien slvent lesdpenses en capitalquelle doit engager ?
Ex: Le secteur des socits pharmaceutiques ncessite dimportants
investissements en recherche et dveloppement. Elles sont donc libres
daugmenter le prix de leurs produits.

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
Les 5 forces de la
concurrence
4- Les nouveaux entrants:
Les obstacles lentre
o Les entreprises tablies profitent-elles davantages particuliers
auxquels les nouveaux entrants ne peuvent pas avoir accs ?
Ex: Aucun canal de distribution nest disponible parce que les
(quelques) canaux existants sont lis aux entreprises tablies ; tout
nouvel entrant doit donc crer ses propres moyens de distribution. (Cas
de transport arien Low-cost)
o Les lois favorisent-elles les nouveaux entrants ou, au contraire,
constituent-elles des obstacles lentre dans le secteur ? La
rglementation, les politiques, les brevets et les subventions peuvent
agir directement ou indirectement en accentuant ou en supprimant des
obstacles lentre.

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
Les 5 forces de la
concurrence
4- Les nouveaux entrants:
Les obstacles lentre
oLa valeur que reprsente un produit ou un service pour les clients
augmente-t-elle avec le nombre de clients (Effet rseau)?
Ex: Facebook.

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
Les 5 forces de la
concurrence
5- Intensit de la concurrence:

Plus la rivalit entre les entreprises dun secteur est intense,

moins leur rentabilit est forte. La valeur cre au sein de ce
secteur leur chappera pour se retrouver entre les mains des
clients (qui profiteront de bas prix)

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
Les 5 forces de la
concurrence
5- Intensit de la concurrence:
Lintensit est forte quand:
o Un secteur o les entreprises sont trs nombreuses, ou dont les
entreprises ont peu prs la mme taille et bnficient peu prs du
mme pouvoir.
o Un secteur o il y a une absence de diffrenciation des produits.
o Un secteur o des entreprises veulent tout prix rester (parce que la
rentabilit nest pas leur principal objectif).

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
La chane de
valeur

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
La chane de
valeur

La chane de valeur est unoutil danalyse stratgique permettant

didentifier, au sein dune entreprise ou dune organisation, les
diffrentes activits cls cratrices de valeur pour le client et
gnratrices de marge pour lentreprise.
Selon Porter, la chane de valeur repose sur lenchanement, la
succession dactivits tape par tape, jusquau produit ou au
service final. Chaque tape permet dy ajouter de la valeur et donc
de contribuer lavantage concurrentielde lorganisation.

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
La chane de
valeur
Les objectifs de cette analyse :
o Comprendre comment chaque activit, cest dire chaque
maillon qui compose lentreprise, cre ou lui fait perdre de la
valeur.
o Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activits
charnires pour rendre lentreprise plus comptitive sur son
march.

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
La chane de
valeur
Les activits de base ou fonctions primaires
Les activits de base sont les activits qui agissent directement
sur la valeur ajoute au produit ou au service final. Elles
permettent de crer physiquement un produit ou de raliser un
service, de le marketer, de le vendre, de le dlivrer au client final
et den assurer le service aprs-vente.
La logistique dapprovisionnement (logistique entrante)
comprend les processus dacquisition des ressources qui
permettent lentreprise de produire ses biens et services : la
slection de matires premires, la manutention, la gestion des
stocks et des arrives, lentreposage, les transports
Les oprations transforment la matire premire en produit
fini : les machines, lassemblage, le conditionnement, les tests, la
maintenance

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
La chane de
valeur
Les activits de base ou fonctions primaires
La logistique sortante : traitement et prparation des
commandes, le transport, les dlais de livraison, la distribution au
client final
Le marketing et les ventes : la tarification, la promotion, la
communication, la publicit, la vente et la gestion des canaux de
distribution pour que le client connaisse le produit et lachte
Les services permettent de maintenir la valeur du produit ou
du service : linstallation, la formation lutilisation, lentretien, la
rparation et la gestion des pices dtaches de rechange

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
La chane de
valeur
Les activits de soutien ou fonctions de support
Les activits de soutien sont les activits qui contribuent
indirectement ajouter de la valeur au produit ou au service final.
Elles permettent de rendre possible les activits de base, den
grer la coordination et dassurer un bon fonctionnement global
pour amliorer lefficacit de lentreprise.
Linfrastructure de lentreprise : la direction gnrale, la
direction administrative et financire, la direction des affaires
juridiques, le contrle de la qualit et la planification
Les ressources humaines qui agissent sur toutes les
activits de base : le recrutement, la formation et la gestion des
comptences, les mcanismes de primes et dvolutions

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
La chane de
valeur
Les activits de soutien ou fonctions du support
Le dveloppement de la technologie indispensable la
conception et au dveloppement des produits ou services et la
capacit dinnovation de lentreprise : la recherche & le
dveloppement, le choix des technologies, le systme
dinformation, les processus entreprise
Les achats : les achats de matires premires, la ngociation
des contrats avec les fournisseurs, la location des locaux.

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
La chane de
valeur
Comment conduire une analyse de la chane de valeur pour
une organisation ?
1. Distinguer les groupes dactivits de base et dactivits de soutien
menant au produit ou au service fini et disponible sur son march.
2. Identifier pour chaque activit, les diffrents processus mtier cls
qui la composent et qui reprsentent une part significative des
cots et de la valeur ajoute.Ilssont sources de lobtention dun
avantage concurrentiel.
3. Raliser un scoring, cest dire valuer et prioriser les activits et
processus cls qui apportent ou qui peuvent apporter de la valeur
votre produit ou votre service et qui sont indispensables la
vente et la satisfaction du client. (donnez par exemple une note
dimportance chacun de ces processus dans un tableau de
scores.)

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

Lanalyse du PORTER
La chane de
valeur
Comment conduire une analyse de la chane de valeur pour
votre organisation ?
4. Mettre ce scoring en face des cots lis chacun des processus
=> Une vue du cot li chaque activit et de leur contribution
la valeur ajoute.
5. Chercher ce qui peut tre amlior et optimis et rallouer les
ressources si
ncessairepour obtenir ce fameux avantage
concurrentiel.

Essayer par exemple didentifier les postes ou processus qui

reprsentent un cot lev et qui gnrent une faible valeur
ajoute pour le client et les optimiser.
Chercher dmultiplier la valeur ajoute en concentrant les
efforts sur les activits cls.

MARKETING
STRATEGIQUE

Lanalyse industrielle

MARKETING
STRATEGIQUE

PLAN DU COURS

Dfinition du DAS

Undomaine
partie d'une
confronte
doit dployer

d'activit stratgique, ouDAS, est une sousorganisation ddie un march spcifique,

des conditions concurrentielles spcifiques, et qui
une stratgie concurrentielle particulire.

MARKETING
STRATEGIQUE

Les modles danalyse

stratgique

DAS

Activits

Exemples de
composantes du DAS

Studios (Disney Studio

Entertainment) 24 % du CA
du groupe

Production et distribution
de films, de spectacles et
de musique

Walt Disney Pictures, Pixar,

Touchstone Pictures,
Miramax Films, Buena Vista
International

Medias (Disney Media

Network) 41 % du CA

Tlvision, cble, radio,

Internet, publication de
livres

ABC, ESPN, Disney

Channel, Buena Vista
Television

Produits drivs (Disney

Consumer Products) 7 %
du CA

Gestion de licences pour

vtements, jouets, jeux
interactifs, aliments et
boissons, accessoires.
Production de jeux
interactifs

Diney Hardlines, Softlines,

Toys, publishing, Buena
Vista Games, Disney
store

Parcs thmes (Disney

Parks and Resorts) 28 % du
CA

Parc dattractions, htels,

croisires

Disneyland Park and

Resorts (5 parcs) Disney
Cruise Line ESPN Line

MARKETING
STRATEGIQUE

Les modles danalyse

stratgique

Les modles danalyse stratgique

MARKETING
STRATEGIQUE

Les modles danalyse

stratgique

La Matrice du Boston Consulting Group

Principe de
fonctionnement

La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de

croissance du march et la part de march relative.
Le taux de croissance du march permet de juger le dynamisme de
lactivit ;
La part de march relative obtenue en faisant le rapport des ventes
de lentreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne
de celles de lensemble des concurrents) donne une ide de la position
concurrentielle de lentreprise.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Principe de
fonctionnement

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Principe de
fonctionnement

Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de

prendre comme repre un taux de croissance de 10%, au-del le
dynamisme du march est lev, en de il est faible. De mme, il est
frquent de qualifier de faible la position concurrentielle de lentreprise
lorsque sa part de march relative est infrieure 1, et de forte quand
elle est suprieure.
Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque
DAS par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du chiffre
daffaires annuel ralis par lentreprise sur ce domaine dactivit.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Caractristiques

La matrice BCG repose sur trois hypothses :

Chaque activit a un taux de croissance dpendant de son cycle de
vie :
Plus lactivit est jeune, plus les investissements sont importants (le
DAS consomme des cash flows)
Rciproquement, plus lactivit est ge moins les investissements
sont importants (le DAS gnre des cash flows)

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Caractristiques

Plus la Part de March Relative (par rapport au leader) est leve, plus
le DAS est rentable, car il profite de l'effet d'exprience.
L'ide est que; plus le DAS a une part de march leve, plus il va
vendre, donc produire en plus grande quantit, ce qui lui permettra
d'abaisser son cot de production (principe de l'effet d'exprience
aussi appel effet d'chelle). Dans cette logique, la rentabilit est
directement corrle au volume de production.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Caractristiques

Chaque activit va connatre un rsultat financier issu de la relation

des deux hypothses prcdentes.
Ainsi si un DAS est arriv maturit et qu'il dispose d'une part de
march leve, ses bnfices vont tre levs (peu d'investissements
et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows
gnrs par ce DAS pour financer le dveloppement d'une autre
activit.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Caractristiques
Cette matrice fait apparatre quatre catgories de DAS diffrents :
Les activits Vedettes (ou toiles ) sont la base de la
croissance de
lentreprise. Globalement, elles sautofinancent. Elles crent, en effet
beaucoup de
liquidits mais exigent de gros investissements (production, marketing,
etc.) pour faire face laugmentation de la demande et pour maintenir
le statut de leader.
Les domaines Vaches lait contribuent aux bnfices de
lentreprise. Du fait de la croissance faible du march, les
investissements ncessaires au maintien de la position de leader ne
sont pas trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui
peuvent tre utiliss pour financer dautres DAS, et principalement les
investissements de croissance et de diversification au profit des
activits dilemmes et ventuellement des activits stars (si
lautofinancement de ces activits nest pas suffisant).
MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Caractristiques

Les activits Poids Morts ne contribuent ni la croissance, ni

au bnfice. Il faut, toute chose gale par ailleurs, abandonner ou
maintenir sans investissement.
Les activits Dilemmes contribuent la croissance mais pas
aux bnfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de vente
intressant, bien que lentreprise ne soit pas en bonne situation par
rapport aux firmes en tte, vu sa faible part de march relative.
Lalternative est la suivante :
Soit lentreprise se dsengage et abandonne le DAS ;
Soit elle dcide de se battre pour conqurir des parts de march et
ainsi augmenter sa rentabilit. Mais pour ce faire, elle a besoin de
beaucoup de liquidits.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Diagnostic du
portefeuille dactivits
Cette analyse nous permet de dgager en somme, quatre exemples de
dsquilibre :
La concentration des activits dans le cadran dilemmes est
souvent le fait dune jeune entreprise, engage dans des activits
fort potentiel de dveloppement mais fortement consommatrices de
ressources. Le manque de liquidits pour soutenir la croissance peut
fragiliser sa constitution financire et compromettre sa survie plus ou
moins longue chance.
=> Concentrer les ressources rares sur un nombre limit dactivits
pour maximiser les chances de construire une position forte devient
ds lors la priorit stratgique ;

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Diagnostic du
portefeuille dactivits
Un portefeuille dsquilibr en faveur des activits vedettes
rend lentreprise vulnrable aux attaques de concurrents en lutte pour
le leadership. Bien quoffrant de bonnes perspectives de rentabilit
long terme, cette entreprise risque de ne pas
disposer des liquidits ncessaires pour maintenir sa part de march
relative dans un environnement o la concurrence sintensifie ;
Un portefeuille concentr dans le cadran vaches lait est trs
confortable court terme car il offre une rentabilit leve et dgagent
dimportantes liquidits. Cependant, il est le signe dun faible potentiel
de croissance long terme.
=> La bonne sant actuelle de lentreprise doit linciter prparer
lavenir en recherchant de nouvelles activits dans des domaines
forte croissance ;

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Diagnostic du
portefeuille dactivits
La concentration des activits dans le cadran poids morts
traduit labsence de potentiel de croissance et de rentabilit court et
long terme.
=> Souvent est prconise dans ces conditions, la diversification o la
recherche dactivits nouvelles est dautant plus difficile que le temps
est compt et que le niveau de ressources de lentreprise est faible.
Cest le cadran des entreprises en difficult.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice du Boston Consulting Group

Les limites de la matrice
BCG
Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue :
Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut
rechercher une entreprise ;
La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit
dun march ;
La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc
peut camoufler les vritables menaces et opportunits de
lenvironnement concurrentiel ;
Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsupposs
thoriques (cycle de vie du produit, courbe dexprience, relation part
de march-rentabilit) qui ont fait lobjet de nombreuses critiques.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice du Boston Consulting

Group

La Matrice Mc Kinsey
Principe de
fonctionnement
La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes 70, de la
collaboration entre la socit Mc Kinsey et la firme General Electric
qui reprochait l'approche Boston Consulting Group son simplisme
dans l'valuation des positions concurrentielles.
La matrice Mc Kinsey sappuie dans son analyse sur deux
dimensions: lattrait dumarch, et la position concurrentielle.
Cet outil danalyse multicritres repose sur des valuations plutt
qualitatives de la position concurrentielle et de lattrait
du
march.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice Mc Kinsey

La Matrice Mc Kinsey
Principe de
fonctionnement
Lattrait pour le march, refltera le degr de capacit de
lentreprise matriser son activit et la valoriser sur le march.
Cette valeur rsulte de plusieurs critres combins entre eux :

Accessibilit du march ;
Rentabilit du march ;
Tendance des prix ;
Intensit/ rivalit concurrentielle ;
Barrires lentre ;
Structure de distribution ;
Dveloppement de la technologie

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice Mc Kinsey

La Matrice Mc Kinsey
Principe de
fonctionnement
La position concurrentielle de lentreprise, qui est dtermine au
regard de la matrise des facteurs cls de succs et comptences
de lentreprise sur le march. Parmi les critres dterminants, on
retrouve :

Force des actifs et des comptences ;

Force relative de marque ;
Evolution de part de march ;
Innovation technologique;
Qualit ;
Accs aux ressources financires et autres investissements;
Force de management ;

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice Mc Kinsey

La Matrice Mc Kinsey
Cette matrice mets en vidence 9 options stratgiques:

lev
Maintenir
absolument sa
position

lev
e
La position
concurrenti
elle
moyenn
e

faible

Lattrait du
march
moye
n
Maintenir
et
chercher
dvelopper sa
position

faible
Chercher la
rentabilit
immdiate

Chercher
renforcer sa
position

Rentabiliser
avec prudence
(investir sur
des segments)

Retrait slectif

Doubler
linvestissemen
t ou
abandonner

Retrait
progressif et
slectif

Abandonner et
dsinvestir

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice Mc Kinsey

La Matrice Mc Kinsey
3 bases stratgiques sont possibles:
Renforcement dveloppement : Le DAS est en position
intressante sur des marchs porteurs. Investir pour dfendre ou
renforcer sa position.
Maintien et rentabilisation : quand le march nest que peu ou pas
porteur, il faut dvelopper la rentabilit en se focalisant sur des
segments. Ou quand la position concurrentielle de lentreprise est faible
sur un march attractif : soit sengager par des investissements
importants soit se dsengager.
Retrait partiel ou abandon : Quand le march ne devient que
faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement
les activits. Labandon peut tre total et immdiat si lentreprise ne
dispose que dune position concurrentielle faible sur ce march.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice Mc Kinsey

La Matrice Mc Kinsey
Avantages et limites

Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa

souplesse dlaboration autant que dans sa prsentation
graphique finale.
Les dfauts de cette matrice:
Elle est subjective du fait quil nexiste pas de mthode
scientifique pour valuer la position concurrentielle. Ce sont donc
des Hommes qui pondrent les facteurs cl de succs proposs.
Cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations.
Difficult de lidentification des variables qui permettent de
mesurer les deux dimensions de force comptitive et dattrait pour
chaque activit. (ce qui rend attrayant un march de biens
industriels ne le sera pas forcment pour des produits de grande
consommation.)

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice Mc Kinsey

La Matrice ADL
Prsentation de la
matrice
La matrice Arthur
fondamentales:

Doo

Little

retient

deux

variables

stratgiques

Le degr de maturit de lactivit, fond sur le cycle de vie du produit

ou de lactivit : dmarrage, croissance, maturit, dclin. Il permettra
didentifier le degr dintrt stratgique dun secteur et son niveau de
risque (risques de variation sectorielle suite une innovation, une
rglementation,) ;
La position concurrentielle de lentreprise, qui mesure la force relative
de lentreprise par rapport ses concurrents selon divers facteurs cls de
russite, comme : tat de la production, capacit dinnovation, force
commerciale, image,. En fonction, cette position sera qualifie de
marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice ADL

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice ADL

La Matrice ADL
On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de la
zone sur laquelle se positionne lactivit sur la matrice :
Le dveloppement naturel : lentreprise dispose dune bonne
position concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les
investissements pour maintenir la position dominante surtout si le
secteur se trouve dans un cycle de croissance (Activit B) ;
Le dveloppement slectif : position concurrentielle plus
dfavorable (Activit D) ou une activit vieillissante (Activit C).
Lentreprise doit chercher une meilleure rentabilit en amliorant sa
position concurrentielle ;
Labandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf,
ventuellement si lactivit se situe en phase de dmarrage (Activit
A) ) car la rentabilit est trop faible et le risque concurrentiel est trop
important.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice ADL

La Matrice ADL
Les trajectoires
stratgiques

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice ADL

La Matrice ADL
Les trajectoires
stratgiques
Deux grands types de trajectoires stratgiques ou chemin dvolution
sont envisageables :
Les trajectoires du succs : elles assurent la russite dune
activit marginale au dmarrage en la faisant devenir une vache lait
de lentreprise. Deux stratgies sont possibles :
Acqurir ds le dpart une part de march forte (favorable ou trs
favorable) et
la consolider au fur et mesure du vieillissement de lactivit ;
En cas dune situation de faiblesse au dpart, combler son handicap
pendant la
phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturit.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice ADL

La Matrice ADL
Les trajectoires
stratgiques

Les trajectoires de lchec : ce sont les cas o lactivit de

lentreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amnent
cette situation, il est utile de les anticiper :
Un avantage concurrentiel na pu tre maintenu, soit par manque de
moyens
(techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de
lvolution
du secteur et de son environnement ;
Un dficit concurrentiel na pu tre consolid malgr les moyens mis
en oeuvre.

MARKETING
STRATEGIQUE

La Matrice ADL