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Rémunération
• Rémunération Directe:
– Fixe: Salaire de base mais qui est susceptible d’augmenter –
salaire de performance, lié à l’atteinte des objectifs - primes
– Variable: primes - bonus – participation* - intéressement**-
Collective - individuelle
• Rémunération Indirecte:
– Les éléments périphériques légaux: - les éléments statutaires:
par exemple la voiture - le logement de fonction – stock
options…
*régime obligatoire
**régime facultatif
La
Rémunération
directe
Environnement Politique de
concurrentiel et rémunération
institutionnel =
Performance
Comportement des salariés économique durable
M= V x I x E
M= motivation
V= valence (valeur affective qui représente la récompense de la performance)
I= instrumentalité (perception de la récompense que l’individu peut obtenir en fonction de sa performance)
E= niveau d’attente des individus (perception que l’individu a des performances qu’il peut atteindre selon les efforts qu’il
fournit)
Selon cette théorie, l’individu travaille pour le futur, c’est à dire que la
motivation est générée par une possibilité d’évolution plus tôt que par
un salaire élevé au départ mais qui n’est pas en mesure d’augmenter.
Cette théorie nous explique qu’il peut y avoir compensation entre ces
deux modes de rétribution.
1
4
Valeur de la 8
Compétences
Rétribution Perception de
personnelles et
l’équitabilité entre
caractère
l’effort et la
7A
rémunération
Récompense
Intrinsèque
3 6
Effort sur Performance
la tache individuelle
2 7B
5
Possibilité Récompense
Niveau de cohérence
d’être Extrinsèque
entre la perception de
récompensé
son rôle et la demande 9
selon les efforts
de performance Satisfaction
P=C+R
Dr
P= performance
C= compétence du collaborateur
Dr= délais de réalisation de la tache (fixé par le manager)
Rémunération fixe + -? -
Partage du profit + + +?
Complément retraite +
Prévoyance +
Avantages carrières + + ?
Statut social + ?
Intérêt du travail + +?
*: le ? signifie qu’il existe un risque ou une hypothèse non validée
Ce tableau permet de synthétiser les effets d’une augmentation d’un des éléments de la rémunération sur les objectifs de
Cours G.Zara- Droits Réservés comportement des salariés 18
Les caractéristiques d’une politique
salariale
(sentiment de justice)
Cours G.Zara- Droits Réservés 19
Les caractéristiques d’une politique
salariale
du point de vue des dirigeants d'entreprise:
DIRECTION OBJECTIFS
GENERALE
POLITIQUE SALARIALE
VARIABLES VARIABLES
DE PILOTAGE D’ACTION
A) VARIABLES ECONOMIQUES
B) VARIABLES INDIVIDUELLES
1. MASSE SALARIALE
• AUGMENTATION GENERALE
• AUGMENTATION INDIVIDUELLE
ACTIONS IRREVERSIBLES
• PRIMES
• L'INTERESSEMENT
• LA PARTICIPATION
• LE PLAN D'EPARGNE
AVANTAGES EN NATURE :
• LOGEMENT
• VOITURE
• TELEPHONE...
• ŒUVRES SOCIALES DU CE
• PRÊTS A TAUX PREFERENCIELS
• RETRAITES ET PREVOYANCE
• MUTUELLE
Les concepts de masse, Toutée et GVT, ont beaucoup été utilisés lors
des négociations salariales, notamment au niveau inter-professionnel
dans les années 1950-1970.
• La masse Toutée (du nom de son inventeur) correspond à l’effet Masse et
à l’impact budgétaire d’une mesure salariale donnée sur l’année n.
Le cadre du raisonnement.
FONCTION
Les exigences des
problèmes.
4. Les
conditions
de travail L’effort physique. 3. La
L’environnement.
finalité La liberté d’action.
L’attention sensorielle.
Le stress psychologique L’impact et
l’ampleur.
Cours G.Zara- Droits Réservés 51
La « Méthode Hay »
LA COMPTÉNCE
Définition: l’ensemble des aptitudes et connaissances qui, indépendamment de leur mode
d’acquisition, permettent au titulaire de donner un rendement satisfaisant.
2 La capacité de direction
Capacité de planifier, organiser, intégrer, coordonner, doter en personnel, diriger et
superviser les activités et les ressources d’une unité administrative.
3 - L’attention sensorielle
Les différents degrés d’attention sensorielle (la vue, l’ouïe, l’odorat, le goût, le
toucher) inhérente aux fonctions du poste qui varient en intensité, durée ou
fréquence.
4- Le stress psychologique
Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs inhérents au
travail ou à l’environnement qui augmentent les risques de tension ou d’anxiété.
Pour une telle enquête, il n’est pas question de mobiliser toutes ces
ressources.
Mais pour éviter des biais trop importants, il est recommandé de suivre les
indications
suivantes.
• Lors de la fixation d’un niveau pour chacun des paramètres, trouver une
bonne raison pour s’assurer que l’emploi ne répond pas à la cotation
inférieure ou supérieure.
• Bien entendu, une telle enquête n’a de l’intérêt que dans la mesure où
chacun des répondants donne avec sincérité les informations demandées 57
Cours G.Zara- Droits Réservés
LA MÉTHODE
MERCER
Corporat
e
Rétention
Syndicats des
Talents
D.R.H.
Direction Direction
Générale Financière
participants.
– suite1 –
PC de 56
Cours G.Zara- Droits Réservés 63
Job Matching : un processus en 4 étapes
Raccordement de postes par l’évaluation IPE des fonctions
raccordées
Superviseurs / 3B – 4A 47 - 49
Coordinateurs /
Specialistes
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La gestion et le contrôle de la
masse salariale
La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et sociaux
de l’entreprise.
– Les SALARIES BRUTS versés correspondant ou non au travail effectif (c’est à dire
y compris les rémunérations liées aux congés payés ou aux jours fériés)
3. L’effet effectif traduit l’incidence sur la MS des évolution d’effectifs (en plus ou en
moins) d’une période à, l’autre.
*machine à godet permettant de puiser l’eau pour irriguer, ou de faire monter des munitions vers des pièces d’artillerie