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Stratégie RH et Politique de

Rémunération

Cours G.Zara- Droits Réservés 1


Introduction

La rémunération est souvent au cœur des


préoccupations des salariés et recouvre des
dimensions très variées.

Elle constitue l’un de outils phares de la


stratégie des entreprises.

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Définition de rémunération
Du latin: Remuneratio, récompense.

Argent reçu pour prix d’un service, d’un travail.

Quelle différence donc entre rémunération et salaire?

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Définition de rémunération
Dans le langage courant, il est fréquent d’utiliser de manière
indifférenciée, trois notions:

• TRAITTEMENT: ceci désigne la rémunération perçue par les


fonctionnaires.

• SALAIRE: couramment désigne la rétribution perçue par les


ouvriers

• REMUNERATION: couramment désigne la rétribution perçue par


les cadres.

Quelle différence donc entre rémunération et salaire?


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Rémunération des salariés
selon l’INSEE
Ensemble des rémunérations en espèces et
en nature que les employeurs versent à leurs
salariés en paiement du travail accompli par ces
derniers :
• Salaires
• Traitements bruts en espèces et en nature,
cotisations sociales effectives et imputées à
la charge des employeurs.

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Définition de rémunération 1/2
La rémunération se compose de nombreux éléments:

• Rémunération Directe:
– Fixe: Salaire de base mais qui est susceptible d’augmenter –
salaire de performance, lié à l’atteinte des objectifs - primes
– Variable: primes - bonus – participation* - intéressement**-
Collective - individuelle

• Rémunération Indirecte:
– Les éléments périphériques légaux: - les éléments statutaires:
par exemple la voiture - le logement de fonction – stock
options…

*régime obligatoire
**régime facultatif

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La Pyramide des rémunérations
source: Du salaire à la rétribution – Donnadieu (G)- Paris 1993- éd. Liaisons

La
Rémunération
directe

Les périphériques de rémunération:


Intéressement , participation,
stock options, plan d’épargne

Les périphériques rapprochés:


Voiture de société, aides familiales, logement de fonction…

Les périphériques éloignés:


assurances vie, maison de retraite, mutuelle maladie

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Qu’est ce que une Politique de
Rémunération?
La politique de rémunération est le résultat:

• D’une série d’équilibres fondamentaux qu’il faut


respecter

• De choix délibérés de l’entreprise

• De contraintes réglementaires et conventionnelles

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Qu’est ce que une Politique de
Rémunération?
Trois équilibres fondamentaux qu’il faut respecter

1. Équilibre Economique: la rentabilité de l’entreprise doit être


maintenue. Cela a comme postulat la régulation de la masse salariale.

2. Équilibre Interne: il est important de justifier les différences de


salaires entre les différents membres de l’organisation, sans quoi il y a
risque de démotivation du personnel et de tensions sociales.

3. Équilibre Externe: il est important de d’assures des niveaux de


rémunération qu’ils soient compétitifs sur le marché du travail, sous
peine de ne pas pouvoir retenir son personnel ou d’avoir des
difficultés à recruter.

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Qu’est ce que une Politique de
Rémunération?
La base du système de rémunération repose donc sur une question
fondamentale:
« Faut-il payer l’emploi tenu ou la contribution que chaque
collaborateur apporte au fonctionnement de l’entreprise? »

C’est ce que nous chercherons de comprendre ….

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Cadre analytique des politiques de
rémunérations
source : Sire B. et Tremblay M. – Contrainte et objectifs d’une politique de rémunération - Les rémunérations - éd. Vuibert 2000

Stratégies: Equilibre entre


Internes exigences
externes
économiques et
sociales

Environnement Politique de
concurrentiel et rémunération
institutionnel =

Performance
Comportement des salariés économique durable

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Architecture d’une politique de rémunération
• Objectifs opérationnels de Objectifs de la politique de rémunération:
l’entreprise •Attraction
• Performance de •Structure des couts
l’entreprise par rapport aux •Renforcement des structures et communication
concurrents •Culture

Analyse des pratiques


de rémunération Salaire fixe
Mise en œuvre des
processus et
budgets prenant en
compte: Salaire variable
Analyse de •La position
compétitivité compétitive
•La contribution aux Stock options
Décision résultats Actionnariat
opérationnelle •Les possibilités
financières
Analyse de Avantages
sociaux
l’environnement

Contexte juridique, Niveau


Investissement des
économique et social d’investissement
concurrents dans le
acceptable pour
systèmes de rémunération
l’entreprise
Analyse de Décision du
Mise en œuvre
l’environnement management

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Les effets de la rémunération sur le
comportement des salariés
La théorie de Vroom ou des attentes

M= V x I x E
M= motivation
V= valence (valeur affective qui représente la récompense de la performance)
I= instrumentalité (perception de la récompense que l’individu peut obtenir en fonction de sa performance)
E= niveau d’attente des individus (perception que l’individu a des performances qu’il peut atteindre selon les efforts qu’il
fournit)

Selon cette théorie, l’individu travaille pour le futur, c’est à dire que la
motivation est générée par une possibilité d’évolution plus tôt que par
un salaire élevé au départ mais qui n’est pas en mesure d’augmenter.

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Les effets de la rémunération sur le
comportement des salariés
La théorie de Porter et Lawer

Cette théorie distingue ce qui est la rémunération INTRINSEQUE,


c’est à dire celle qui est étroitement liée au poste occupé, à l’intérêt du
travail, le statut social,
de celle EXTRINSEQUE, c’est à dire celle provenant d’éléments
externes au travail (primes, avantages en nature…).

Cette théorie nous explique qu’il peut y avoir compensation entre ces
deux modes de rétribution.

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Le modèle des attentes de Porter et Lawler

1
4
Valeur de la 8
Compétences
Rétribution Perception de
personnelles et
l’équitabilité entre
caractère
l’effort et la
7A
rémunération
Récompense
Intrinsèque

3 6
Effort sur Performance
la tache individuelle

2 7B
5
Possibilité Récompense
Niveau de cohérence
d’être Extrinsèque
entre la perception de
récompensé
son rôle et la demande 9
selon les efforts
de performance Satisfaction

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Rémunération et compétence

Selon les stratégies adoptées et selon la culture d’entreprise, la


rémunération peut être étroitement liée à la performance.

P=C+R
Dr

P= performance
C= compétence du collaborateur
Dr= délais de réalisation de la tache (fixé par le manager)

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Rémunération et compétence
La mise en place d’une telle politique de rémunération, présuppose que
l’organisation (l’entreprise) puisse apporter une réponse aux questions suivantes:

• Quel type de compétences l’entreprise cherche-t-elle à rémunérer?


– Savoir, savoir faire, savoir être?

• De quelles compétences parlons nous?


– Compétences horizontales ?(requise pour les postes des même niveau)
– Compétences verticales? (requise pour les postes d’encadrement)
– Compétences en profondeur?(maitrise de son poste actuel)

• S’agit-il de rémunérer des compétences déjà acquise ou à acquérir?

• Quel système d’évaluation des compétences veut-on mettre en place?

• Quel sera le caractère incitatif du système de rémunération?

• Quelle sera la forme retenue de cette rémunération?

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Grille d’analyse des objectifs stratégiques liés à la
rémunération
(clé de lecture selon la théorie de Porter et Lawer)

Conséquence sur l’objectif Attraction/Fidéli Motivation Flexibilité


Augmentation de l’élément sation

Rémunération fixe + -? -

Rémunération au mérite individuel ?* + +

Rémunération au mérite collectif + + +

Partage du profit + + +?

Participation au capital ++? +?

Avantages en nature et aides diverses +

Complément retraite +

Prévoyance +

Avantages carrières + + ?

Statut social + ?

Intérêt du travail + +?
*: le ? signifie qu’il existe un risque ou une hypothèse non validée
Ce tableau permet de synthétiser les effets d’une augmentation d’un des éléments de la rémunération sur les objectifs de
Cours G.Zara- Droits Réservés comportement des salariés 18
Les caractéristiques d’une politique
salariale

du point de vue des salariés :

EVOLUTION ÉQUITÉ SÉCURITÉ

(sentiment de justice)
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Les caractéristiques d’une politique
salariale
du point de vue des dirigeants d'entreprise:

ADAPTABILITÉ MOTIVATION COMPÉTITIVITÉ

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Les caractéristiques d’une politique
salariale
La politique de rémunération doit concourir à
l’atteinte des objectifs généraux que la
direction générale s’est fixés

DIRECTION OBJECTIFS

GENERALE

POLITIQUE SALARIALE

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Comment bâtir une Politique salariale ?
En faisant coïncider les

Variables de Pilotage et ……les Variables d’Action.

VARIABLES VARIABLES
DE PILOTAGE D’ACTION

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Les Variables de Pilotage

A) VARIABLES ECONOMIQUES

B) VARIABLES INDIVIDUELLES

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VARIABLES ECONOMIQUES

Quatre variables économiques:

1. MASSE SALARIALE

2. TAUX D’INFLATION (PRIX A LA CONSOMMATION,…)

3. ETAT DU MARCHE DES REMUNERATIONS

4. DONNEES LIEES A LA PROSPERITE DE L’ENTREPRISE

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VARIABLES INDIVIDUELLES

Deux variables individuelles:

1. REMUNERATION DU POSTE DE TRAVAIL:


• Définition du poste
• Evaluation du poste
• Attribution d’une fourchette de salaires

2. REMUNERATION DE L’HOMME SUR LE POSTE:


• Entretiens d’évaluation de la performance
• Appréciation des performances

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VARIABLES INDIVIDUELLES

Deux variables individuelles:

1. REMUNERATION DU POSTE DE TRAVAIL:


• Définition du poste
• Evaluation du poste
• Attribution d’une fourchette de salaires

2. REMUNERATION DE L’HOMME SUR LE POSTE:


• Entretiens d’évaluation de la performance
• Appréciation des performances

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Les variables d’Action
Cinq variables principales:

1. ACTION SUR LE SALAIRE FIXE

2. ACTION SUR LE SALAIRE VARIABLE

3. ACTION SUR LES PERIPHERIQUES LEGAUX

4. ACTION SUR LES PERIPHERIQUES SELECTIFS

5. ACTION SUR LES PERIPHERIQUES STATUTAIRES

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Les variables d’Action:
ACTION SUR LE SALAIRE FIXE :

• AUGMENTATION GENERALE

• AUGMENTATION INDIVIDUELLE

ACTIONS IRREVERSIBLES

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Les variables d’Action:
ACTION SUR LE SALAIRE VARIABLE :

• BONUS INDIVIDUEL – D’EQUIPE

• PRIMES

REVERSIBLES : REMIS EN JEU A CHAQUE


EXERCICE

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Les variables d’Action:
ACTION SUR LES PERIPHERIQUES LEGAUX :

• L'INTERESSEMENT

• LA PARTICIPATION

• LE PLAN D'EPARGNE

• LES STOCKS OPTIONS

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Les variables d’Action:
ACTION SUR LES PERIPHERIQUES SELECTIFS :

AVANTAGES EN NATURE :
• LOGEMENT
• VOITURE
• TELEPHONE...

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Les variables d’Action:
ACTION SUR LES PERIPHERIQUES STATUTAIRES:

AVANTAGES SOCIAUX DIVERS :

• ŒUVRES SOCIALES DU CE
• PRÊTS A TAUX PREFERENCIELS
• RETRAITES ET PREVOYANCE
• MUTUELLE

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Les règles traditionnelles d’évolution des salaires

Le marché du travail et des salaires a été très concurrentiel jusqu’au


milieu du XXe siècle laissant les rapports de force s’exercer sur le
contrat de travail individuel et le niveau de salaire.

La mise en place, sous la pression sociale et l’impulsion de l’État, des


conventions collectives et l’instauration de règles générales sur les
salaires (salaires minimum, mensualisation...) sont venues encadrer
les systèmes de rémunération, le plus souvent au niveau des branches
d’activité.

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Les règles traditionnelles d’évolution des salaires

Les concepts de masse, Toutée et GVT, ont beaucoup été utilisés lors
des négociations salariales, notamment au niveau inter-professionnel
dans les années 1950-1970.
• La masse Toutée (du nom de son inventeur) correspond à l’effet Masse et
à l’impact budgétaire d’une mesure salariale donnée sur l’année n.

Si une augmentation de salaire de 1 % n’intervient qu’en décembre, elle ne


correspond en masse Toutée que pour 1/12 des 1 % considérés.
À l’inverse, l’augmentation en niveau correspond au taux d’augmentation
quels
que soient son effet sur le budget et la date à laquelle elle inter- vient.

• Le GVT (glissement, vieillesse, technicité) regroupe l’ensemble des


mesures d’augmentation automatiques liées aux classifications ou à
l’ancienneté.Elles constituent un taux d’augmentation minimal à considérer
avant toute négociation.

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Les étapes de la construction d’un système de
rémunération

Deux étapes fondamentales de construction su système:

1. Modalités de fixation et de paiement des rémunérations : le


cadre légal

2. Les caractéristiques d’une politique salariale

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Le cadre légal :
modalités de fixation et de paiement des
rémunérations

Depuis 1950, les salaires sont fixés librement:


• soit par voie de convention collective, soit par accord
d'entreprise
• soit par le contrat individuel de travail.

Ce principe de liberté des salaires doit cependant respecter


un certain nombre d'obligations.

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Les salaires sont fixes librement, sous réserve du
respect de des modalités de fixation et de paiement
des rémunérations
• Le SMIC

• Les Minimas Hiérarchiques Professionnels

• L'interdiction des clauses d'indexation

• L’égalité des salaires hommes/femmes

• La négociation annuelle obligatoire

• Le paiement du salaire et les charges sur salaires

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Résumé de la
première partie

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Analyse de la situation existante

• Evaluation du coût de la masse salariale compte tenu de la politique de


rémunération pratiquée
– A partir des niveaux d’activité (heures), temps pleins, temps partiels,
absences
– A partir des effectifs et leur structure (cadres, non cadres,
coefficients de la CCN appliquée)
– A partir des montants de rémunération (au regard du plafond de la
Sécurité sociale)

• Déterminer les ratios de productivité et de rentabilité


– CA/heures travaillées, CA/Salaires bruts chargés, Heures
travaillées/heures rémunérées,VA masse salariale, etc.)
• Analyser l’évolution dans le temps et par unité autonome de la masse
salariale
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Recenser les dispositifs de
rémunération
• Identifier tous les dispositifs et notamment ceux qui permettent une
flexibilité de rémunération (heures supplémentaires,
complémentaires, salaire variable)

• Comparer la situation présente avec les situations passées


(obstacles connus, échecs et succès)

Cerner le secteur dans lequel évolue l’entreprise et le marché de


l’emploi correspondant
– Secteur fortement concurrentiel
– Secteur en déclin
– Secteur dynamique à forte évolution

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Définir les objectifs de l’entreprise
relatifs à la rémunération

• Respecter un équilibre, une équité entre les salariés


• Absence de discrimination (entretien d’évaluation)
• Respect de l’égalité de traitement : à travail égal, salaire égal
• Respect des minima légaux et conventionnels
• Emporter l’adhésion des salariés (paraître juste)
• Motiver les salariés, réduire les coûts liés à l’absentéisme, au
manque de productivité, au turn- over (coûts induits, difficiles à
évaluer mais significatifs)
• Fidéliser les bons éléments, attirer les talents
• Accroître la rentabilité, assurer la pérennité

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Les précautions à prendre
• S’assurer d’un équilibre entre les différents leviers de rémunération
(éviter de segmenter sans vérifier la cohérence de l’ensemble)

• La rémunération individuelle est un élément de motivation, mais la


dimension "réussite collective" ne doit pas être occultée

• La mise en place de système de rémunération variable implique :


– Que les objectifs fixés soient clairs et transparents
– De ne pas tomber dans le piège de la réduction du salaire de
base
– Que les rémunérations variables ne représentent de 10 à 15%
des rémunérations

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Distinction entre
participation légale et intéressement
PARTICIPATION LÉGALE INTÉRESSEMENT

•Obligation dans les entreprise d’au moins 50 •Système facultatif


salariés •Tous les salariés de l’entreprise peuvent bénéficier
•Calcul du montant de la réserve de participation (R): de l’intéressement. Toutefois, l’accord peut prévoir des
R= (B-5 C/100) x (S/VA)* conditions limitatives, comme l’ancienneté.
•Tous les salariés doivent pouvoir bénéficier de la •Il est collectif et repose sur un système de calcul
participation légale. La répartition du montant de la applicable à tous les salariés sans distinction.
réserve de participation entre les bénéficiaires est faite •Il doit conserver un caractère aléatoire et facultatif.
, en principe, proportionnellement à leur salaire dans la •Il doit faire l’objet d’une négociation au sein du C.E.
limite d’un double plafonnement. Les accords peuvent ou entre le chef d’entreprise et les organisations
prévoir d’autres formules de répartition. syndicales, ou être ratifié à la majorité des deux tiers
• Il doit faire l’objet d’une négociation au sein du par le personnel.
C.E. ou entre le chef d’entreprise et les organisations •L’accord est conclu pour 3 ans
syndicales, ou être ratifié à la majorité des deux tiers •Les sommes peuvent être versées sur un copte
par le personnel. épargne temps, épargne d’entreprise (PEE) et financier
•Blocage de la participation pour 5 ans à compter de des congés de longue durée
l’ouverture des droits. Il existe des cas de déblocage •Il est plafonné à 20% du total des salaires et
anticipé (exemple: mariage, naissance, divorce, décès, correspond à la moitié du plafond annuel de la SS
invalidité, cessation d’activité) •Absence de charges sociales et fiscales pour
•Exonérations fiscales et sociales l’entreprise
•Exonération d’impôts pour les salariés •Imposition pour les salariés (sauf si versement dans
•Soumission à la CSG et à la CRDS avant répartition un PEE) et soumission à la CSG et à la CRDS
aux salariés

*B= Bénéfice - C= Capitaux propres - S= Salaire - VA= Valeur Ajoutée 43


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Définition de masse salariale 1/2
• La masse salariale désigne les sommes financières que l’entreprise
consacre à la rémunération de ses salariés, c’est à dire les salaires
bruts versés (salaires nets et charges sociales ouvrières) et les
charges sociales patronales qu’elle supporte.
• Nous pouvons dire que la M.S. constitue l’ensemble des salaires
versés pendant une période de temps (mois, année…) dans une
économie ou dans une entreprise.

• Son évolution dépend de celle du salaire moyen par tête et du


nombre de salariés occupés.
• Plusieurs facteurs peuvent faire varier la M.S.:
– Les éléments liées à sa composition : le niveau des salaires individuels, le
niveau des effectifs et la structure de qualification (par exemple la CCN/B)
– Les décisions ponctuelles prises antérieurement qui produisent des effets
d’inertie.

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Définition de masse salariale 2/2
Parmi les effets possibles on peut citer:
• L’effet noria: il s’agit de l’effet produit par le remplacement, aux mêmes
postes, de salariés âges par des salaires plus jeunes. Ces dernies sont
moins bien payés, car ils disposent d’une expérience plus réduite,
permettant ainsi à l’entreprise de diminuer les couts.
• L’effet effectif: si les effectifs de l’entreprise augmentent, alors la M.S. va
augmenter, et inversement. Ceci explique que certaines entreprises aient
recours aux suppressions d’emplois pour diminuer leur M.S.
• L’effet structure: les modifications de la structure des qualifications dans
l’entreprise auront des effets sur la M.S. puisqu’il s’agit des composantes.
• Le GVT (Glissement, Vieillissement, Technicité): l’objectif est de mesurer
les conséquences des différentes augmentations individuelles. Le
Glissement vise les augmentations accordées sans qu’il y ait de
transformation , ni de la qualification ni de la nature du travail. Le
Vieillissement concerne les effets de l’évolution des taux des primes
d’ancienneté ou l’application des mesures d’augmentation automatiques.
La Technicité correspond aux changements de qualification d’un salarié.

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La « Méthode Hay »
La « Méthode Hay » a été mise au point et utilisée par le
cabinet-conseil Hay depuis 70 ans dans le monde entier.
Ce que l’on appelle couramment la méthode Hay est la
«méthode Hay pour l'évaluation des postes ».
Elle correspond au même périmètre que la méthode M3E
des IEG, c’est-à-dire la description et la cotation des
emplois(et donc elle n’aborde pas l’appréciation du
professionnalisme).
M3E est d’ailleurs une adaptation de la méthode Hay avec
des critères et cotations transposées au contexte des IEG
et à un usage généralisé.

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La « Méthode Hay »

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La « Méthode Hay »
• Cette méthode est dite analytique, par opposition aux méthodes
globales qui cherchent à mettre en évidence le caractère social de
la classification.
• Les méthodes analytiques ont toutes un point commun : elles
s’appuient sur des critères définis au préalable. Dans la méthode
Hay, on parle de « facteurs » d’évaluation.
• Ce système permet une définition de l’emploi pour lui-même, sans
que cette définition, cette évaluation n’ait d’incidence sur les autres
emplois.
• De ce fait, la méthode a l’avantage d’être facilement utilisable,
même sans connaissance de la structure ni de l’organisation de
l’entreprise.

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La « Méthode Hay »
• La définition de l’emploi en fonction des différents facteurs
permettra une cotation de l’emploi : l’emploi va être coté par
attribution de points aux différents facteurs d’évaluation de l’emploi.

• Un revenu de base est associé au nombre de points.

• Cette méthode permet alors la mise en place d’une rémunération


adaptée à l’emploi, mais pas seulement puisque la méthode, par le
biais de comparaisons entre les différents emplois, permettra de
mettre en place une politique cohérente de rémunération axée sur
l’importance relative des différents facteurs pris en comptes.

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La « Méthode Hay »
• La définition de l’emploi en fonction des différents facteurs
permettra une cotation de l’emploi : l’emploi va être coté par
attribution de points aux différents facteurs d’évaluation de l’emploi.

• Un revenu de base est associé au nombre de points.

• Cette méthode permet alors la mise en place d’une rémunération


adaptée à l’emploi, mais pas seulement puisque la méthode, par le
biais de comparaisons entre les différents emplois, permettra de
mettre en place une politique cohérente de rémunération axée sur
l’importance relative des différents facteurs pris en comptes.

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La « Méthode Hay »
La profondeur et
l’étendue des
connaissances pratiques 1. La
techniques / spécialisées. compétence
La portée et la diversité
de la capacité de 2.
direction. L’initiativ
Les aptitudes en relations e créatrice
Humaines.

Le cadre du raisonnement.
FONCTION
Les exigences des
problèmes.

4. Les
conditions
de travail L’effort physique. 3. La
L’environnement.
finalité La liberté d’action.
L’attention sensorielle.
Le stress psychologique L’impact et
l’ampleur.
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La « Méthode Hay »
LA COMPTÉNCE
Définition: l’ensemble des aptitudes et connaissances qui, indépendamment de leur mode
d’acquisition, permettent au titulaire de donner un rendement satisfaisant.

Elle comporte trois aspects:


1 Les connaissances pratiques et techniques
Méthodes pratiques
Techniques spécialisées
Disciplines scientifiques

2 La capacité de direction
Capacité de planifier, organiser, intégrer, coordonner, doter en personnel, diriger et
superviser les activités et les ressources d’une unité administrative.

3 Les aptitudes en relations humaines

Aptitudes pour entretenir de façon active et directe des rapports

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La « Méthode Hay »
L’activité créatrice
Définition: correspond au degré et à la nature de la réflexion nécessaire
pour analyser, raisonner, évaluer, créer, porter un jugement, former des
hypothèses, tirer des conclusions, arriver à des solutions, etc.

Elle comporte deux aspects:


1 Le cadre du raisonnement:
L’étendue de l’aide ou de l’orientation provenant d’autres personnes
ou découlant des pratiques établies et des précédents.

2 Les exigences des problèmes:

Le défi posé par la nouveauté et la complexité de la réflexion à faire.

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La « Méthode Hay »
La Finalité
Définition: reliée à la possibilité, pour un poste, de permettre la réalisation de
certains résultats ainsi qu’à l’importance de ces résultats pour l’entreprise. Le
degré de liberté est étroitement lié à la mesure suivant laquelle le titulaire doit
rendre compte (est responsable) de ces résultats.

Elle comporte les trois aspects suivants par ordre d’importance:


1. La liberté d’action:
• Le degré de surveillance exercée par un supérieur ou découlant du
système.
2. L’impact du poste sur les résultats finals
• Le degré d’influence ou de participation du poste dans la réalisation des
résultats finals escomptés pour l’unité ou la fonction considérée.
3. L’ampleur
• L’envergure de l’unité ou de la fonction sur la quelle le poste exerce
l’impact le plus marqué.
• N.B.: L’ampleur et l’impact sont interdépendants.
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La « Méthode Hay »
Les conditions de travail
1 - L’effort physique
Les différents degrés d’activité physique inhérente aux fonctions du poste qui
varient en intensité,
durée et fréquence, ou l’une ou l’autre, et qui entraîne un stress physique et de la
fatigue.
2 - L’environnement
Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs matériels et
environnementaux inévitables et qui augmentent les risques d’accidents, de
maladie et d’inconfort.

3 - L’attention sensorielle
Les différents degrés d’attention sensorielle (la vue, l’ouïe, l’odorat, le goût, le
toucher) inhérente aux fonctions du poste qui varient en intensité, durée ou
fréquence.

4- Le stress psychologique
Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs inhérents au
travail ou à l’environnement qui augmentent les risques de tension ou d’anxiété.

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Conditions d’utilisation

• L’application correcte de la méthode HAY, suppose des conditions


essentielles comme:
• la rédaction préalable d’une description de l’emploi
• la considération non pas d’un emploi isolé mais d’un ensemble d’emplois
en relations verticales (hiérarchie) et horizontales (collatéraux)
• une approche à plusieurs personnes
• un choix final entre valeurs haute-moyenne-basse
• la comparaison avec des postes repères

Pour une telle enquête, il n’est pas question de mobiliser toutes ces
ressources.
Mais pour éviter des biais trop importants, il est recommandé de suivre les
indications
suivantes.

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Conditions d’utilisation
• Rester le plus possible neutre et impartial.
• Travailler sur l’emploi réel, et pas sur un emploi théorique ou souhaité.
• Si le contexte le permet, travailler à plusieurs personnes connaissant bien
l’emploi.

• Rassembler les éléments servant à rédiger une description habituelle en


veillant à ce que figurent les relations et responsabilités avec les emplois
voisins.

• Lors de la fixation d’un niveau pour chacun des paramètres, trouver une
bonne raison pour s’assurer que l’emploi ne répond pas à la cotation
inférieure ou supérieure.

• S’assurer de la cohérence du choix par rapport aux emplois voisins,


verticaux (ligne hiérarchique) et horizontaux (collatéraux).

• Bien entendu, une telle enquête n’a de l’intérêt que dans la mesure où
chacun des répondants donne avec sincérité les informations demandées 57
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LA MÉTHODE
MERCER

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International Position Evaluation (IPE)
de la société Mercer

Les enjeux de la rémunération au sein d’une entreprise

Corporat
e

Rétention
Syndicats des
Talents

D.R.H.

Direction Direction
Générale Financière

Cours G.Zara- Droits Réservés 59


International Position Evaluation (IPE)
de la société Mercer

Obtenir des données fiables, un démarche


participative

Objectif: Obtenir des données fiables et


représentatives du marché
Comment?

Définir des marchés homogènes (pas


nécessairement sectoriels) en collaboration avec les

participants.

Cours G.Zara- Droits Réservés 60


Job Matching : un processus en 4 étapes
Raccordement de postes par description de fonction

1 – Raccordement des fonctions de la société participante


à la liste des fonctions Mercer* *La liste des fonctions
Mercer est disponible dans un fichier désigné

Pour chacune de vos fonctions, il faudra identifier la


fonction Mercer correspondante:
Exemple: Directeur des Ressources Humaines

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Job Matching : un processus en 4 étapes
Raccordement de postes par description de fonction

– suite1 –

Raccordement des fonctions de la société


Participante à la liste des fonctions Mercer
L’ensemble des fonctions raccordées sont, ensuite,
insérées dans le questionnaire de l’année en cours
dans la rubrique Incumbent Data:

Exemple: Directeur des Ressources Humaines

Cours G.Zara- Droits Réservés 62


Job Matching : un processus en 4 étapes
Détermination de la taille IPE des sociétés participantes

2 – Determination de la Taille IPE* des sociétés participantes;


Trois facteurs pris en compte
- Nature de l’organisation (Service ou Produit)
- Activités pratiquées (Sales & Marketing, Production,R&D)
- Chiffre d’affaire de référence pour l‘année N-1
*La taille IPE de chaque société participante est déterminée par le
Consultant Mercer.TRS Ready Reckoner. L’attribution de PC
(grade Mercer entre 40 et 65) est déterminée par un livret, TRS
Ready Reckoner, permettant d’attribuer automatiquement une PC
à une Fonction selon la taille IPE de la société participante.
Exemple: Pour une société de taille 4, un Directeur RH aura une

PC de 56
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Job Matching : un processus en 4 étapes
Raccordement de postes par l’évaluation IPE des fonctions
raccordées

3 – Raccordment des fonctions de la société


participante par l’évaluation IPE des fonctions
raccordées par chaque participants

L’ensembe des fonctions raccordées est, ensuite,


inséré dans le questionnaire de l’année en cours
avec la PC correspondante déterminée en fonction
de la taille IPE.

Cours G.Zara- Droits Réservés 64


Job Matching : un processus en 4 étapes
Table de corrélation société participante/IPE Mercer

4 – Table de corrélation entre les grades de la société


participante et du système de grade IPE Mercer

Positions typiques GRADE SOCIÉTÉ X Grades Mercer


VPs / Directors / 1A 56 +
Presidents

1ière lignede 1B–2A 53- 55


Managers

2ième lignede 2B–3A 50 - 52


Managers

Superviseurs / 3B – 4A 47 - 49
Coordinateurs /
Specialistes
Cours G.Zara- Droits Réservés 65
La gestion et le contrôle de la
masse salariale
La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et sociaux
de l’entreprise.

• Elle constitue une variable stratégique de la G.R.H.

• Au plan comptable la MS représente le montant figurant dans les


comptes de l’entreprise sous la rubrique: « frais de personnel »
(classe 64 du plan comptable)

• La MS fiscale correspond à la déclaration annuelle des salaires (DADS)


et ne comprend que les salaires et les charges afférentes, à l’exclusion
des différentes indemnités non imposables ou des sommes ayant un
caractère de dommage et intérêts

Cours G.Zara- Droits Réservés 66


La gestion et le contrôle de la masse
salariale
La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et sociaux
de l’entreprise. On considère que la MS est représente aussi par
l’ensemble des charges directes imputées au « cout du travail », à) savoir:

– Les SALARIES BRUTS versés correspondant ou non au travail effectif (c’est à dire
y compris les rémunérations liées aux congés payés ou aux jours fériés)

– Les indemnités et primes non imposables et non soumises à cotisation

– Les charges sociales patronales légales et conventionnelles

– Les charges fiscales assises sur les salaires

– Les frais de formation et d’apprentissage

– Les charges liées à divers chapitres de l’action sociale de l’entreprise


Cours G.Zara- Droits Réservés 67
La gestion et le contrôle de la masse salariale
Les facteurs d’évolution de la masse salariale:

Deux types de facteurs ont des incidences sur l’évolution de la MS:

1. Les variations quantitatives et qualitatives de la main) d’œuvre et de


son emploi:
– L’évolution des effectifs par catégorie
– Les changement de qualification, soit liés au système de promotion, soit associés à
certaines modifications des structures d ’emploi et de travail

2. Les évolutions des prix et des taux concernant:


– Les augmentations générales
– Les augmentations catégorielles ou différentielles
– Les augmentation individuelles liées au mérite, à l’ancienneté, à la promotion
– Les versement des primes liées à l’activité
– Les changements des taux de cotisations sociales et les plafonds.

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La gestion et le contrôle de la masse salariale
Les variations des rémunération et leur
incidence:

Trois variables fondamentales:

1. L’effet niveau, relatant l’évolution du salaire nominale sur une


période

1. L’effet masse traduisant la variation de la dépense pour


l’entreprise des augmentation en niveaux

1. L’effet report significatif d’une incidence différée sur la MS des


augmentations en niveau

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La gestion et le contrôle de la masse salariale
Les variations des rémunération et leur
incidence:
Trois autres effets à considérer:
1. L’effet GTV (Glissement Veillesse, Technicité) ceci est l’effet liés à la majoration
des rémunérations résultant de la gestion individualisée des salaires ; du
vieillissement qui se rapporte à l’amélioration de la rémunération justifiée par
l’ancienneté, de la technicité relatant l’augmentation de la rémunération associée à
un changement de qualification

2. L’effet noria* correspond à un allégement de la MS, à effectif constant, provoqué


par le remplacement d’un collaborateur ancien par un jeune dont la rémunération
est inferieure à celle de son prédécesseur.

3. L’effet effectif traduit l’incidence sur la MS des évolution d’effectifs (en plus ou en
moins) d’une période à, l’autre.

*machine à godet permettant de puiser l’eau pour irriguer, ou de faire monter des munitions vers des pièces d’artillerie

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