ACTIVITES D’AMELIORATION

 
But
 
   Canaliser la participation du personnel.
   Résoudre de façon systématique les problèmes qui se présentent dans la société ou le service.
   Structurer les activités d’amélioration en adoptant la façon de résoudre les problèmes à leur nature.
   Promouvoir l’amélioration comme une partie intégrale du travail quotidien. Faire que la zone de travail soit plus dynamique et
attrayante.
 
Contenu
 
1.    Activités d’amélioration en groupe:
 
      Résolution le problème banal : SCRA  Réunion opérationnelle
      Résolution de problèmes vitaux : Historique de Qualité  Projets spécifiques d’amélioration.
 
2.    Activités d’amélioration individuelles:
 
      Système de suggestions
 
 
Points Clé
 
   Appliquer de façon discipliné les méthodologies. Utiliser des outils d’amélioration standardisés.
   Appui incontestable de la Direction et cadres moyens. Insister sur “comment” on fait plutôt que sur “combien” on obtient.
   Formation. Compétences pour – sensibiliser le personnel aux problèmes – et résoudre les problèmes.
   Implanter “rapidement” les actions d’amélioration en faisant un suivi rigoureux de leur exécution.
   Reconnaissance et publicité des améliorations.
 
 
 
Ces classements ne prétendent pas être un classement universel pour tous les problèmes. Cependant,
il peut nous orienter sur l’application des différentes méthodes utilisées.
 
 
 
 
INDIVIDUELLE EN GROUPE EN GROUPE

SUGGESTIONS SCRA HISTORIQUE DE

QUALITE
AIGUS X

CHRONIQUES X

VITAUX X

BANAUX X X

DIFFICILES X

FACILES X
 PHASES DU TRAITEMENT DES PROBLEMES

PROBLEMES ATTITUDE DES PERSONNES

CACHES RESIGNATION

VISIBLES PLAINTE

INDIVIDUEL: -SUGGESTIONS
RESOLUS PAR GROUPE: - HISTORIQUE QUALITE
LES PERSONNES - SCRA (REUNIONS
OPERATIONNELLES

PARAMETRO 100
DE
PROCESO 90

Ecart par rapport au standard

80
70
60
50
40
30
20
10
0

PROBLEME
25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

Opportunité d’améliorer
2.-ACTIVITES EN GROUPE
 
 
REUNION OPERATIONNELLE
 
C’est le forum dans lequel sont révisés les indicateurs Q/C/D/S/M de la société ou du service, en
identifiant les problèmes et en leur trouvant une solution avec la participation de tous les membres
concernés. Fondamentalement, on y résout des problèmes banaux qui sont identifiés à l’aide des
indicateurs ou de la plainte directe. Pour trouver une solution à ces problèmes on utilisera comme guide
les phases S-C-R-A:
 
 

SYMPTOME  CAUSE > REMEDE > ACTION

 
 
S-C-R-A
 
     BUT:
 
     RESOUDRE SYSTEMATIQUEMENT LES PROBLEMES BANAUX QUI SURGISSENT DANS LA
SOCIETE OU DANS LE SERVICE.
 
  Écarts des indicateurs QCDSM par rapport au standard
  Plaintes directes des membres de la société ou du service.
     RESOUDRE LES PROBLEMES AIGUS AU MOMENT OU ILS SURGISSENT EN CONVOQUANT UN
PETIT GROUPE D’ANALYSE .
 
     CONTENU:
 
     SYMPTOME: Il commence par la connaissance précise des signes externes du problème, en spécifiant
concrètement la nature du problème . Pour ce, il faut répondre aux questions suivantes:
 
  QUEL est le problème?
  QUI (élément ou personne) a le problème?
  OU a surgi le problème?
  QUAND s’est produit le problème?
  COMMENT se manifeste le problème?
     CAUSE: Analyser les causes du problème en se demandant plusieurs fois :”Pourquoi?” jusqu’à
trouver l’origine du problème. Eclaircir la raison pour laquelle le problème se produit.
     REMEDE: Proposer des solutions en demandant des propositions aux membres de l’équipe. En
fonction de la nature du problème, on peut utiliser d’autres outils plus élaborés comme par exemple
les remue-méninges (brainstorming).
     ACTION: Les idées proposées pour la résolution du problème doivent se concrétiser par des
actions détaillées. Pour ce, on conçoit un plan d’action dans lequel seront défini, minimum, les points
suivants:
 
  QUOI: Action concrète qui dit être réalisée. Commencer toujours à définir l’action par un verbe.
Détailler au maximum en quoi consiste l’action en évitant les messages télégraphiques.
  QUI: Personne qui assume la responsabilité de l’exécution des actions.
  QUAND: Délai d’exécution des actions.
 
     FREQUENCE :
 
     EST UTILISE COMME OUTIL DE BASE DE RESOLUTION DE PROBLEMES POUR
MENER LES REUNIONS
     DE FAÇON NON SYSTEMATIQUE FACE A L’APPARITION DE PROBLEMES AIGUS.
     RESPONSABLE:
 
     LE DIRECTEUR OU SON RESPONSABLE DE SERVICE SONT RESPONSABLES
DE GUIDER LE GROUPE D’ANALYSE.
     LES PERSONNES DESIGNEES POUR LES DIFFERENTES ACTIONS SERONT
RESPONSABLES DE LEUR MISE EN MARCHE.
 
 
     PARTICIPANTS:
 
     TOUT LE PERSONNEL QUI PARTICIPE AUX REUNIONS OPERATIONNELLES.
     TOUT LE PERSONNEL DE L’ENTREPRISE EN FOCNTION DES BESOINS
QUAND ON ANALYSE DES PROBLEMES POCTUELS.
 
     SUPPORT:
     FORMAT POUR LE DEVELOPPEMENT DU SCRA
 
     POINTS CLE:
 
     DEFINIR EN DETAIL LE PROBLEME
     SOLLICITER L’OPINION DE TOUS LES PARTICIPANTS
DECRIRE EN DETAIL LES ACTIONS ET LES DISTRIBUER A TOUTES LES
PERSONNES INTERESSEES PAR LE PLAN D’ACTION.
 LES 5 POURQUOIS
CAUSE RACINE

5.-Pourquoi personne n’est responsable de le faire?

Cause racine
: CAUSA
RAIZ
Parce que il n’existe pas de procédé établissant les actions
à adopter quand des produits soient supprimés

4.-Pourquoi l’Ingénierien’a pas prévenu la Production? 5.- POUR QUOI?

Parce que personne n’est responsable de le faire 4.- POUR QUOI?
3.- POUR QUOI?
3.-Pourquoi personne ne savait que ces produits ont été
2.- POUR QUOI?
supprimés?
Parce que l’Ingénierie n’a pas prévenu la Production 1.- POUR QUOI?

2.-Pourquoi y a-t-il des outils obsolètes dans la section si les

produits pour lesquels on les utilisés ont été supprimés?
Parce que personne ne savait que ces produits avaient été supprimés

1.-Pourquoi y a-t-il des outils obsolètes dans la

section?
Parce que les produits pour lesquels on les
utilisés
ont été supprimés

FAIT: Il y a des outils obsolètes dans la section

HISTORIQUE DE QUALITE
 
L’Historique de Qualité est une méthodologie pour la résolution de problèmes d’une façon
systématique, à être utilisé en groupe et dont le but est d’aborder des problèmes vitaux,
chroniques et ayant une solution difficile.
Il est nécessaire de définir comment la méthodologie sera utilisée, en planifiant le temps
nécessaire, dans le cadre du fonctionnement de la société.
 

IDENTIFIER
LE PROBLEME
1

RECUEILLIR ET ANALYSER
REFLECHIR SUR 7
LE PROCESSUS ET LE SUIVANT 2 DONNEES
PROBLEME

3 ANALYSER LES CAUSES

STANDARDISER 6
LA SOLUTION

5 4

PLANIFIER ET IMPLANTER
VERIFIER LES SOLUTIONS
RESULTATS
HISTORIQUE DE QUALITE
 
     BUT:
 
     RESOUDRE SYSTEMATIQUEMENT LES PROBLEMES VITAUX QUI EXISTENT
DANS LA SOCIETE.
 
  Défauts
  Erreurs
  Pannes
  Accidents
  Retards
 
     TIRER PARTI DES CONNAISSANCES ET DU TALENT DES MEMBRES DE
SOCIETE POUR LA RESOLUTION DES PROBLEMES CHRONIQUES AYANT UNE
SOLUTION DIFFICILE GRACE AU TRAVAIL EN EQUIPE.
 
     CONTENU:
 
     SELECTION DU GROUPE DE TRAVAIL QUI VA DEVELOPPER L’HISTORIQUE
DE QUALITE
     APPLICATION DISCIPLINEE DE LA METHODOLOGIE: 7 PHASES
     METTRE A JOUR LE PANNEAU DU DEPARTEMENT DE QUALITE AU FUR ET
A MESURE QUE L’ON APPROFONDIT LA RESOLUTION DU PROBLEME
     PRESENTATION DE L’HISTORIQUE DE QUALITE A LA DIRECTION ET/OU AU
RESTE DES MEMBRES DE L’EQUIPE.

IDENTIFIER
LE PROBLEME
1

RECUEILLIR ET ANALYSER
REFLECHIR SUR 7
LE PROCESSUS ET LE SUIVANT 2 DONNEES
PROBLEME

3 ANALYSER LES CAUSES

STANDARDISER 6
LA SOLUTION

5 4

PLANIFIER ET IMPLANTER
VERIFIER LES SOLUTIONS
RESULTATS
PHASE 1: IDENTIFIER LE PROBLEME
 
1.-Élaborer une liste avec tous problèmes possibles du service.
Il est important de considérer les directives supérieures et l’exposé du plan de gestion de la société.
 
2.-Sélectionner celui qui sera considéré le plus important sur le consensus général. Au fur et à mesure que
l’on réalisera d’autres Historiques de Qualité et que l’on acquiert davantage de savoir faire, il convient
d’utiliser la matrice de sélection comme un outil pour l’identification du problème à traiter.
 
Sélectionner un seul problème à la fois.
 
3.-Formuler le problème

ACTION QUOI OU
REDUIRE LES DEFAUTS PENDANT LA PHASE DE TEINTURE

 
Il est nécessaire de prêter attention à:
 
    L’orientation dans la faiblesse
     C’est véritablement un problème
     Ne pas confondre avec des solutions
 
PHASE 2:RECUEILLIR ET ANALYSER DES DONNEES
 
1.-Définir la méthode pour recueillir des données
 
* Quelles données
* Qui recueille les données
* Où sont recueillies les données
* Fréquence
* Stratification
 
et concevoir la Feuille de données appropriée.
 
Bien qu’il existe déjà des données relatives au problème sélectionné, il convient de concevoir
une feuille de données spécifique pour chaque Historique de Qualité.
 
2.-Analyser les données en utilisant l’outil que l’on considérera approprié. Pendant cette
phase, normalement, le Diagramme de Pareto montrera quel est l’aspect le plus important du
problème et sur lequel nous allons nous axer pendant les phases suivantes:
PHASE 3:ANALYSER LES CAUSES
1.-Construire un Diagramme de Cause – Effet sur l’aspect le plus important du problème
détecté lors de la phase antérieure.

partículas en máquina
Máquina junta placa
descarga
alineación suciedad
dedo demasiado grande
dedo
dedo curvado Vacío
manipulación basta error en colocación
Mancha de suciedad
cargador
Fuera de ajuste
El solenoide no funciona
demasiado No guías para el
operación
demasiado alta baja dedo

presion aire transportador flojo Diseño inadecuado

¿Por qué raya o
rompe películas el
carga demasiado no apropiadamente brazo cargador?
negro rápida sobre el dedo

cargador datos incorrectos

desgastado
manipulación
teflón indisciplina

usoblanco Causa empujar máscara dentro

ángulo del cargador
plástico fino
no carga todo el recorrido
sensitiva
Materiales propiedades Persona reposición
máscara cargador desgastado
básicas

2.- Vérifier la consistance logique qui valide les conclusions qui peuvent être tirées du diagramme..
3.- Sélectionner les causes les plus probables:
 
* Recueillir des données
* “Observer” la réalité. Faire des essais.
* Arriver à un consensus, sur la base de l’expérience des membres du groupe.
PHASE 4: PLANIFIER ET IMPLANTER DES SOLUTIONS
 
1.-Générer une liste la plus grande possible de propositions de solutions. Ces solutions
viseront l’élimination des causes les plus probables du problème qui ont été identifiées lors
de la phase précédente.
 
Pour générer des idées on utilisera le “Brainstorming” ou remue-méninges.
 
2.-Sélectionner les solutions qui résolvent le mieux le problème en tenant compte des critères
d’efficacité, de facilité d’implantation et de coût.
 
 
3.-Définir un plan d’action permettant de mettre en oeuvre les solutions.
 

QUOI POURQUOI COMMENT QUI QUAND

         
 
PHASE 5: VERIFIER LES RESULTATS
 
1.-Recueillir les données permettant de tirer des conclusions sur “l’évolution” du problème
au fur et à mesure que les solutions sont implantées.
 
2.-Sélectionner l’outil d’analyse approprié pour vérifier l’efficacité des contre-mesures.
 
* Diagramme d’évolution (graphique en lignes)
* Diagramme de Pareto.
* Photographies AVANT/APRES.
* Bilans économiques (coûts).
 
3.-Analyser les données et tirer des conclusions. normalement, on utilisera un graphique en
lignes pour vérifier si la situation a changé depuis le début.
 
 PHASE 6:
 
1.-La standardisation signifie adopter des actions pour que ce que nous vons amélioré ne
revienne plus à la situation précédente. On peut distinguer deux types d’actions de
standardisation:
DEPLOYER L’AMELIORATION DANS TOUTES LES ZONES,
MACHINES, ETC. OU ELLES SOIT APPLICABLE

STANDARDISER
FIXER LES NOUVEAUX STANDARDS: VALEURS DES
INDICATEURS, SPECIFICATIONS, PROCEDES DE
TRAVAIL, ...

2.- Identifier les activités nécessaires pour pouvoir standardiser l’amélioration.

 
3.- Définir un plan d’action permettant de mettre en oeuvre la standardisation.

QUOI POURQUOI COMMENT QUI QUAND

         
 
PHASE 7: REFLEXION ET SUIVANT PROBLEME.
 
1.-Réfléchir sur le processus suivi lors de la résolution du problème en identifiant:
 
* Les points forts
* Les points faibles
* Les recommandations à d’autres groupes
 
2.-Sélection du suivant problème:
 
* De la liste initiale (phase 1)
* Autres problèmes importants détectés pendant le procédé de résolution de problèmes.
 
3.-Publier l’Historique de Qualité sur les panneaux des services de la société pour partager la
connaissance et le présenter à la Direction pour son diagnostic.
    PARTICIPANTS:
 
     TOUS LES MEMBRES DE LA SOCIETE SONT DES CANDIDATS POUR PARTICIPER DANS
DES EQUIPES DE RESOLUTION DE PROBLEMES A L’AIDE DE L’HISTORIQUE DE QUALITE.
 
     SUPPORT:
 
     TENIR DES REUNIONS SPECIFIQUES POUR LE DEVELOPPEMENT DE L’HISTORIQUE DE
QUALITE:
 
* Durée : 60-90 minutes
* Participants: membres de l’équipe sélectionnée
* Fréquence: bimensuelle .
* Lieu: salle de réunions.
 
     PANNEAU DES SERVICES AVEC L’INFORMATION CORRESPONDANT A LA DERNIERE
PHASE REALISEE.
 
 
     POINTS CLE:
 
     APPLICATION RIGOUREUSE DES 7 PHASES (TOUTES LES PHASES ET DANS L’ORDRE).
     DISCIPLINE POUR TENIR LES REUNIONS.
     SOLLICITER L’AIDE D’AUTRES PERSONNES DE L’ORGANISATION SI NECESSAIRE.
     PARTAGER L’EXPERIENCE AVEC LE RESTE DE L’EQUIPE.
SUGGESTIONS
 
     BUT:
 
     FOURNIR UNE VOIE POUR LA PARTICIPATION DE TOUS LES MEMBRES DE
L’EQUIPE POUR L’AMELIORATION DE TOUT CE QUI FAIT QUE LE TRAVAIL:
 
  soit plus facile
  puisse être réalisé plus vite
  puisse être réalisé avec un coût plus bas
  soit plus sûr
  soit plus satisfaisant pour le client
 
     ETABLIR UNE METHODE PERMETTANT DE GERER LES PETITS PROBLEMES
QUI RENDENT DIFFICILE L’ACTIVITE , SANS QU’ON LES OUBLIS.
 
 
LES SUGGESTIONS
  
     CONTENU:
 
     ELABORER LE PROCEDE QUI DEFINIT LES REGLES DE FONCTIONNEMENT DU
SYSTEME DE SUGGESTIONS:
 
  Détailler les pas à suivre.
  Définir les responsables de la gestion des suggestions.
  Le procédé doit être le plus simple possible.
  Définir les limites d’action en termes de coût (se mettre d’accord avec le banquier)
  Élaborer un support pour que le procédé soit facile à comprendre pour tout le monde:
 
 
     ELABORER UN FORMAT PERMETTANT LA FORMULATION DES SUGGESTIONS ET LEUR
SUIVI POSTERIEUR: DECISION ET IMPLANTATION.
 
  Simple à remplir
  Graphique: incluant des photos ou des croquis.
  Doit permettre une évaluation rapide
  Le propre format doit indiquer les pas à suivre, l’état de la proposition et les responsables de la
réalisation des activités.
  La personne qui fait la proposition conclut la suggestion.
 
 
 
 
     DEFINIR LES CRITERES D’EVALUATION DES SUGGESTIONS. LES CRITERES DOIVENT
ETRE LE PLUS SIMPLE POSSIBLE, EN EVITANT L’EVALUATION ECONOMIQUE DU
POSSIBLE BENEFICE A OBTENIR COMME CRITERE D’EVALUATION. LE CRITERE DE BASE
CONSEILLE EST CELUI DE L’IMPACT SUR:
 
  La qualité
  Le coût
  Le délai ou le volume de production
  La sécurité
  Le travail dur
 
     POINTS A TENIR EN COMPTE AU MOMENT D’EVALUER LES SUGGESTIONS:
 
  Toutes les SUGGESTIONS ne peuvent pas être évaluées derrière un bureau (“Se déplacer à
l’atelier”).

  Dans mauvaise suggestion il peut y avoir de bonnes idées. Il ne faut pas se précipiter.
  Il faut être généreux avec celui qui présente une suggestion pour la première fois.
  Défier les personnes ayant le plus d’expérience à trouver d’autres idées et des meilleures idées.
  Les personnes qui font des SUGGESTIONS désirent connaître le résultat de l’évaluation.
  Communiquer oralement le résultat de l’évaluation.
  Encourager les personnes qui ont fait des SUGGESTIONS qui ont été refusées.
  Une suggestion est le résultat de la personne qui l’a faite et du responsable de sa gestion.
  FELICITER TOUJOURS L’EFFORT REALISE POUR PRESENTER DES SUGGESTIONS.
  
 
 
     DEFINIR LES ACTIVITES DE RECONNAISSANCE QUI SIGNIFIENT PARTAGER LE
PROGRES QUANT AU FONCTIONNEMENT DU SYSTEME DE SUGGESTIONS. PREMISSES DES
ACTIVITES DE RECONNAISSANCE:
 
  Le respect de la dignité humaine suppose une façon de réaliser les activités de reconnaissance qui
évite la récompense économique pour les propositions d’amélioration et qui se manifeste dans:
     L’exposition publique des SUGGESTIONS.
     La sélection de la suggestion du mois.
     Des célébrations périodiques avec l’octroi de prix (ils doivent être plutôt des cadeaux que des
récompenses économiques).
     Les présentations à la Direction.
 
  
     FREQUENCE :
 
     LA PRESENTATION DES SUGGESTIONS N’EST PAS REGLEE A TRAVERS UN
MECANISME DE FORMULATION PERIODIQUE. LES SUGGESTIONS PEUVENT ETRE
PRESENTEES A TOUT MOMENT ET SANS AUCUNE LIMITATION (PLUS IL Y EN A, MIEUX
C’EST).
 
 
 
     LA GESTION DES SUGGESTIONS PAR LES RESPONSABLES A BESOIN D’UNE
ATTENTION QUOTIDIENNE SUR LES ASPECTS SUIVANTS:
 
  L’évaluation des SUGGESTIONS
  La mise à jour du panneau
  Le suivi de l’état d’implantation des SUGGESTIONS
  Promouvoir et encourager la participation de tout le monde à la présentation de SUGGESTIONS.
 
     PHRASES INTERDITES A UN GERANT DE SUGGESTIONS :
 
Commentaires que ne doit JAMAIS faire le responsable ou la personne qui reçoit une suggestion:
 
     Tout le monde sait qui et comment on peut résoudre ce problème!
     cette solution-là, on ne l’a jamais essayée. Je ne crois pas que ce soit possible.
     Ça, on l’a déjà essayé. A tous les coups, ça ne marche pas!
     Ce n’est pas bien écrit. Refaites-la.
     Il y a déjà trop de SUGGESTIONS. J’étudierai la tienne plus tard.
     Nous en parlons un autre jour, d’accord?
     A quoi bon changer? Ça marche bien comme ça.
     Il y a des normes à remplir. On ne peut pas le faire.
     Les techniciens diront que ton idée n’est pas bonne.
     cela représente un changement trop important; le chef ne va pas l’accepter.
     Dans cette entreprise, cette idée ne marche pas.
     Probablement, tu ne sais pas de quoi tu parles.
     C’est une bonne idée mais on ne peut pas l’inclure dans le budget.
     Cela ne vas pas poser de problèmes plus tard?
     Ne me demande pas de te conseiller.
     Qu’est-ce que c’est ça? Tu ne peux pas mieux faire la suggestion?
 
 
     POINTS CLE:
 
     PROMOUVOIR ACTIVEMENT LA PRESENTATION DE SUGGESTIONS. NE PAS
ACCEPTER DES SUGGESTIONS VERBALES.
     GERER RAPIDEMENT LES SUGGESTIONS: EVALUATION+EXECUTION.
INFORMER LA PERSONNE QUI PRESENTE UNE SUGGESTION DES DECISIONS
ADOPTEES.
     PARTAGER LA CONNAISSANCE EN EXPOSANT LES SUGGESTIONS.
      REMERCIER TOUJOURS LA PARTICIPATION.