Enjeux d’une vision supply chain

globale et défis
associés
Yves Dallery
Professeur à l’Ecole Centrale
Paris Associé au sein du cabinet
Diagma
LA VISION SUPPLY CHAIN GLOBALE
COMME ENJEU DE LA COMPÉTITIVITÉ
DES ENTREPRISES
 La vision supply chain globale

Industriels

Fournisseur Fournisseur Client

s (Rang 2) s (Rang 1) Distributeurs final

« Systèmes de production » : usines, entrepôts, magasins, moyens de transport, ports,…

L’approche « performance globale », enjeu
majeur pour la compétitivité des entreprises
• Enjeu d’optimiser la performance globale en
vision « end-to-end » sur toute la chaîne de
valeur :
– Des fournisseurs les plus en amont au client
final
– Sur tout le cycle de vie produit :
• Conception, production, distribution
• SAV & maintien en condition opérationnelle
• Logistique inverse : remise en condition,
remanufacturing, recyclage
• Avec une approche en « coût » complet
incluant
– Les aspects risques
– Les aspects sociaux et environnementaux
En maîtrisant la complexité inhérente
à la supply chain
• Environnement multi-dimensionnel
– Multiplicité des « produits », des étapes de
transformation, des horizons de temps, des zones
géographiques de production et de marché (multi-
échelle),…
• Environnement incertain
– Incertitude sur la demande, les délais, la disponibilité des
capacités de « production », la disponibilité des
« produits », les taux de change,…
• Environnement multi-acteurs
– Industriels, fournisseurs/sous-traitants, distributeurs,
prestataires logistiques, pouvoirs publics/collectivités,…
– Différentes typologies d’entreprises
LES ÉVOLUTIONS A PRENDRE EN
COMPTE
Evolution des attentes des clients : e-commerce
et cross-canal

Lieu de commande du client

Lieu de mise à disposition du produit

Lieu de remise du produit pour un retour

Evolution de l’offre couplée « produit/service »

Spécificité
Offre « produit/service » Supply Chain
Abonnement mobile
Impact financier d’une
Téléphone Forfait rupture de stock
Abonnement internet
Logistique inverse
Forfait des boxs
Inter
net
Box
Evolution des contextes

• Raccourcissement des cycles de vie produits

• Evolution des sourcings
– Sourcing lointain : Chine, Pakistan, Bengladesh
– Sourcing proche : Europe de l’Est, Turquie, Maroc,…
– Sourcing national et européen
– Sourcing régional : du producteur au point de vente
• Evolution du lieu de création de valeur ajoutée
– Usines amont  Usines aval  entrepôts  points de ventes,…
– Différenciation retardée, personnalisation au plus pès des
marchés/clients
• Evolution des contraintes réglementaires
– Logistique urbaine
– Transport multi-modal
• …
LES DÉFIS À RELEVER
Développer des approches & méthodologies
globales et multi-disciplinaires

• Prenant en compte
– Les divers enjeux économiques : CA, coûts
(CAPEX, OPEX), CASH, rentabilité,…
– Les enjeux sociaux et environnementaux
– Le contexte multi-acteurs
• Et combinant au mieux
– « Planification/productivité/efficience »
– « Réactivité/flexibilité/agilité »
• Apport de l’approche « Toyota/Lean »
En s’appuyant sur des méthodes et outils d’aide
à la décision adaptés
• Optimisation en environnement incertain
– Réconciliation des approches d’optimisation et de
gestion des risques
– Optimisation stochastique
• Optimisation conjointe des 3 dimensions du
développement durable
– Optimisation multi-critères
• Optimisation multi-acteurs
– Théorie des jeux compétitifs (relations
clients/fournisseurs)
– Théorie des jeux coopératifs (collaboration
horizontale)
En intégrant l’apport des nouvelles technologies
de l’information

• Travail collaboratif
– Interopérabilité des systèmes d’information
• Suivi et traçabilité des produits &
contenants
– Technologie RFID (Radio Frequency
IDentification)
• Géolocalisation des véhicules
– Technologie GPS (Global
Positioning System)
ENJEU MAJEUR DE LA
COLLABORATION/COOPÉRATIO
N
 La collaboration, un des enjeux majeurs
Quelles seraient les meilleures Niveau stratégique
décisions si la supply chain était Niveau tactique
Niveau opérationnel
pilotée par un acteur unique ?

Quels mécanismes collaboratifs

peut on mettre en place pour se Fournisseur Client
rapprocher de cette situation ?
Fournisseur Client
Comment peut on partager
équitablement les gains obtenus
entre les différents acteurs ?
Différentes dimensions de la collaboration
Partage
d’information
(ventes, stocks,
prévisions,…)

Mutualisation Engagement
(production, s
transport, entrepôt) réservations
(min-max
produits,
min-max
capacités,…)
Partage de risques
(invendus fin de Levier de mise en œuvre :
saison,…) Processus collaboratif
Illustration : cas de produits saisonniers
Sourcing Distribution
Economique

Sourcing
Réactif
• Les acteurs
– Business unit « retail »
– Business unit« marques »
– Business unit « production »
– Fournisseurs
• Les décisions
– Avant la saison
• Combien commander en sourcing économique ?
• Quels engagements (min max) prendre sur le sourcing réactif en termes de
capacités
– Pendant la saison
• Combien commander en sourcing réactif ?
• Comment partage t’on le risque des invendus de fin de saison ?
Conclusions

• Vision globale supply chain

• Enjeu majeur pour la compétitivité des entreprises
• Performances globales
• Collaboration/coopération
• Nécessité d’un changement de mode de relations encre
acteurs / évolution des cultures
• Nouveaux défis
– Développement durable
– Produits-services
– E-commerce, cross-canal
– Logistique urbaine
– …
• Think tank « Supply Chain » - Laurent Grégoire
– Association des centraliens – ECP - FAPICS
CAS ZARA
 3 boucles de pilotage
avec différentes réactivités

X fois/an 2 fois/mois
Plusieurs mois Délai : 15 jours

2 fois/semaine
Délai : 24h à 72h

Boucle moyen terme : Pré-conception des modèles & approvisionnement des matières premières

Boucle court terme : Conception des modèles, production et distribution dans les magasins

Boucle très court terme : Réapprovisionnement des magasins depuis les entrepôts
 Zara’s supply chain

Suppliers Outsourced
(fabric,…) Manufacturing
(finished products)

La Coruňa DC

Suppliers
(fabric,
Twice
…) Zara Factories
a week
Dyeing,
Cutting
&
Comditel Finishing
(fabric, Zaragosa DC
…)
2 main
Zara
Sewing distribution
centers 1600 stores
Sub-contracters
Zara’s activity cycle
Stores
Customers’
Distribution feedback
Fashion

trends
Warehouses
12 to 16 times
per season Design center

Overall cycle
= 15 days
Design &
industrialization
Production
and delivery

Factories
ANNEXES
 Marketing
Clients / Commercial
Marchés /
Canaux

Industriel Marketing
Achats Finance R&D
Supply Chain RH Bureau
d’études
« Supply » /
Opérations Produits /
Services

La stratégie « supply/opérations » doit être construite conjointement

avec les stratégies « clients/marchés/canaux de distribution » et
« offre/conception produits/services »
 Le processus « Sales & Operations Planning » (S&OP)
Un processus collaboratif de pilotage de l’activité de l’entreprise

Gestion du Responsable du processus :

1
portefeuille produit Fonction Supply Chain
Marketing 4
Développement Produit
Industriel, Supply Chain

Synthèse 5 Review &

Consensus Arbitrage
Gestion de Marketing
2 Commercial DG
la demande
Industriel Marketing
Marketing, Commercial Achats Commercial
Supply Chain Supply Chain Industriel, Achats
Finance Supply Chain
Finance, RH
(Pre S&OP
Gestion de Meeting) (S&OP Meeting)
3
la capacité
Industriel, Achats
Supply Chain

25