Process Procurement

CONFIDENTIEL
Processus cibles
Procurement
24 juillet 2018
1
Principes clés pour accélérer les processus
Glossaire
Comité de pilotage et Category Strategy Team
Stratégie et planning
• Stratégie Procurement
• Définition d'une stratégie de catégorie
• Illustration d'une stratégie de catégorie
Logigrammes d'étapes de la chaîne de valeur Procurement
• Qualification de fournisseurs
• Etablissement de Frame Agreement pour les besoins standards et récurrents de Fournitures et Services
• Achat de fournitures
• Etablissement de Purchase Order sur Frame Agreement
• Etablissement de Purchase Order sur Frame Agreement pour les biens centralisés
• Etablissement de contrat ponctuel
• Achat de services
• Etablissement de Task Order sur Frame Agreement pour les services standards au Frame Agreement
• Etablissement de Task Order sur Frame Agreement pour les services non standards au Frame Agreement (Durée, prix du service)
• Achat EPC pour DC EPM
• Exécution, avenant et clôture du contrat
Modes opératoires clés
• Critères de sélection
• Guidelines de méthode de sélection
Délégation de pouvoir de signature des contrats et bons de commande
Implication des 3 principes clés du code des marchés publics
2
Glossaire
3
3 révolutions initiées dans les process Procurement pour
garantir un service optimal aux Opérations
Création du rôle stratégique de Category Manager
Refonte de la E025 et suppression des commissions
>80% des achats réalisés par Frame agreement
4
Glossaire
5
Glossaire
Terme Définition
Définition
• Coût du cycle de vie depuis l'acquisition jusqu'à la réforme. Ce coût inclut notamment le
Coût Total de coût d'acquisition, les frais d'acheminement, les frais d'installation et de mise en route,
Possession les frais d'exploitation, les frais d'arrêt de production et les frais de mise hors Service et
dépose
• Contrat commercial qui établit l’ensemble des termes et conditions régissant la relation
contractuelle entre SONATRACH et le(s) Fournisseur(s) pendant une durée déterminée.
Frame Le Frame Agreement est construit sur la base de besoins prévisionnels.
Agreement • Le contrat détermine les termes et conditions à appliquer (par exemple délais de
livraison, prix, pénalités) à chacun des Purchase Order (bons de commande) et Task
Order y afférent.
Purchase
• Contrat synthétique (1-2 pages) régi par les termes et conditions définis dans le Frame
Order
Agreement, dont il fait référence et signé par SONATRACH. On y définit les spécificités
(Bon de
de l’achat souhaité
commande)
6
Glossaire
Terme Définition
Définition
Purchase • Document sur lequel sont regroupés les Fournitures ou les Services à commander. Des
Request informations y sont précisées, telles que la désignation, les quantités, le lieu de
(Demande livraison, le nom de l’émetteur de la demande, les dates d’émission de la demande et
d'achat) de livraison sollicitée, le numéro de la demande
• Méthode de sélection de Fournisseur

Request For • Des offres techniques et commerciales sont demandées à un
Proposal • Panel de Fournisseurs sur la base d’un cahier des charges qui comprend aussi bien les
(RFP) exigences techniques, commerciales
• et juridiques de SONATRACH
• Contrat synthétique (1-2 pages) régi conformément aux termes et conditions définis
dans le Frame Agreement dont il fait référence et signé par SONATRACH et le(s)
Task Order Fournisseur(s). On y définit en particulier dans le cadre d’achats de biens à l’étranger
ou de Services, les spécificités de l’achat souhaitées (détail des Services, délais,
spécifications, quantité, prix…)
7
Glossaire
8
Les Comités de Pilotage vont remplacer les commissions pour
valider les décisions clés de la catégorie
Elaboration d'une stratégie de catégorie Mise en œuvre de la stratégie de catégorie
Activités
de la Détails
Définition de la Processus Gestion de la
Négociations
Category Profilage Connaissance Stratégie RFP
Avec les
& fixation stratégie & sélection mise en
Strategy des catégories du marché fournisseurs
objectifs de mise fournisseurs œuvre
Team en œuvre
(CST)
Validation du lancement de Validation de la stratégie achat1 Validation des Suivi de la

Interven- projet • Panel de fournisseurs consultés et cible fournisseurs mise en
tions des • Constitution de la Category • Modalité de cotation/grille de prix retenus y œuvre du
comités Strategy Team: Duet • Leviers clés de négociation compris contrat
de technique (Category Manager • Critères de sélection business case
pilotage et représentants Division), • Processus de consultation
Qualité, Finances, • Durée du contrat
Logistiques… Validation du cahier des charges
• Macro-planning
Intervention du comité de pilotage

1. Si nécessaire, validation d'une V1 de la stratégie
9
Les membres du Comité de Pilotage sont adaptés aux enjeux
et assurent la cross-fonctionnalité : 1 par domaine d'achats
Volumétrie de
contrats (MDZD)
1
Seuil de contrats
1 (MDZD) contrats22
Fournitures, Etudes & services
Membres potentiels
Membres potentiels44
travaux, services de conseil 2017 202033
• Directeur du Procurement et logistique (préside)
• Autres membres : idem ci-dessous
Sans limite de montant 37 15 à 30
• Directeur de division de domaine d'achats (préside)

• Directeur de domaine d'achats
• 1 ou plusieurs Directeur(s) de la structure < 3000 < 300 105 30 à 60
demanderesse
• 1 représentant Finances, Juridique
• Directeur de division de domaine d'achats peut

déléguer la présidence au Directeur de domaine
< 500 372 100 à 200
d'achats
• Autres membres : idem ci-dessus
• Sans comité de pilotage 2500 à

< 50 5446
5000
Le Category Manager prépare, participe et anime tous les comités de pilotage de ses catégories
1. Seuils préliminaires, inspirés des seuils de fonctionnement des commissions
2. Volumétrie d'après la base de contrats MLG 2017
3. Projection en ordre de grandeur de la base 2017 en considérant un regroupement des besoins et un recours aux Frame Agreement
4. Possibilité de faire appel à des membres adhoc – sur proposition du Category Manager ou du Comité de Pilotage
10
La Category Strategy Team (CST) supporte le Category Manager
pour définir et exécuter la stratégie
Exemple de structure d'équipe
Membres Contribution
Contribution Temps passé11
Category Manager •Pilote la Category Strategy Team 30 à 60%

•Tendances techniques du marché
Expert(s) •Redesign 5 à 20%
technique(s) •Standardisation
•Stratégie industrielle
Représentant(s
•Standardisation 5 à 20%
) utilisateurs
•Analyse Make or buy
•Evaluation, business plan Procurement
Equipe
CST •Tendances du marché des fournisseurs
Procurement &
•Gestion de fournisseurs
représentant(s 50 à 100%
•Massification / regroupement
) acheteurs
•Approvisionnement au meilleur coût
opérationnels
•Analyse Make or buy
Pilote de Flux •Evaluation, stratégie Logistique
& représentant •Optimisation des processus
appro. •Gestion de la demande 5 à 40%
Les structures d'équipe sont ajustées en fonction des

montants / catégories / besoins…
1. Temps indicatif pouvant évoluer selon les phases – le temps passé et les membre sont validés en Comité de Pilotage
11
Rôle de la Category Strategy Team (CST)
stratégie de
Elaboration d'une stratégie de catégorie
catégorie œuvre de
Mise en œuvre de la
la stratégie
stratégie
Définir une stratégie de catégorie Piloter les contrats stratégiques
• Définir au sein de la catégorie, les stratégies d'achat • Identifier et consolider les besoins
des différentes sous-catégories (Frame agreement, • Proposer les fournisseurs au comité de pilotage
délégation aux acheteurs locaux,…) • Négocier et mettre en place le contrat
• Etablir la liste des Frame Agreement à établir
Apporter un support aux acheteurs
Définir et gérer le panel fournisseurs cible opérationnels
• Animer la liste des fournisseurs de la catégorie • Recommander des fournisseurs
• Evaluer les fournisseurs du panel selon différents • Assister les acheteurs opérationnels dans au cours
critères (e.g. stabilité financière, risques de ruptures des étapes clés de la chaîne de valeur Procurement
d'appro, qualité) • Aider à la négociation
• Suivre la performance fournisseurs • Contrôler la bonne application de la stratégie
• Etre un point de remontée des problèmes de
Définir et prioriser les leviers à déployer pour performance des fournisseurs gérés par la CST
optimiser le Coût Total de Possession de la
catégorie Assister le Category Manager dans la gestion de
• E.g. leviers clés de négociation, modalité de cotation la relation fournisseurs
/ grille de prix, durée de contractualisation • Préparer et participer aux steering comittee avec les
fournisseurs (e.g. revue de performance, revue des
activités en cours, développement du partenariat)
12
Glossaire
13
Le Directeur de la Stratégie et Transformation développe
une stratégie et un plan pour le Procurement
• Développer une stratégie et un plan pour le
Description du processus Fréquence de
Procurement
mise à jour
Responsable du processus • Directeur Stratégie et Transformation Annuelle
Inputs Outputs
• Stratégie SONATRACH et sa déclinaison par activité • Stratégie Procurement à 5 ans (dont délégations de
• Performance du Procurement et structure de coût pouvoir pour signer les contrats, liste de catégories)
• Note d'orientation stratégique SPE • Liste d'initiatives priorisées à lancer à court terme
couvrant les 3 niveaux de la maison du Procurement
• Déclinaison des objectifs Procurement et logistique dans
les divisions / directions du Procurement
• Plan moyen terme économique
Activités Description/but
• Analyser la stratégie SONATRACH, sa déclinaison par activité
Identifier les axes clés de la • Déterminer les axes clés de la transformation du Procurement en ligne avec les
transformation
priorités stratégiques SH (Savings1, risques, efficacité)
• Identifier une liste d'initiatives couvrant la performance, les catalyseurs et les
Décliner en une liste d'initiatives à lancer
outils pour supporter chacun des axes clés de la transformation
• Prioriser la liste d'initiatives en fonction des enjeux
Prioriser et construire la roadmap • Définir un planning des actions
• Identifier pour chaque action les pilotes et jalonner les actions
• Piloter l'avancement des actions, 1 à 2 fois par mois sous le pilotage du VDU 2
Piloter la transformation • Traiter les points de blocage remontés par les pilotes
1. Savings : réductions de coût

2. VDU : Value Delivery Unit
14
Source: BCG Procurement Practice
La maison BCG Procurement illustre les axes clés pour
déterminer la stratégie Procurement
ACH
ONATR
ie S
r atég Savings
st
c la
n ave
Lie
Performance
Qualité Délais Innovation Risque
Catalyseurs
Structure Processus Effectifs & Pilotage de la Relations clients
Copyright © 2018 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.
organisation compétences performance internes
& fournisseurs
Outils / Digital analytique

Gestion de
Architecture des systèmes
données
15
Source: BCG procurement practice
Glossaire
16
Le Category Manager développe une stratégie de catégorie
et un plan (I/II)
Description du processus • Développer une stratégie et un plan pour la catégorie Fréquence de

mise à jour
Responsable du processus • Category Manager Annuelle
Inputs Outputs
• Stratégie et plan pour le Procurement à 5 ans • Définition de la feuille de route de la catégorie pour
• Stratégie de catégorie à 5 ans (année N-1) l'année N et des orientations pour les 5 prochaines
• Connaissance du marché de fournisseurs années (Liste de leviers priorisée à déployer pour
• Objectifs de la catégorie (savings, efficacité…) optimiser le Coût Total de Possession, sous-catégories,
• Réalisation des années N-1, N-2 méthode de contractualisation, panel cible de
fournisseurs, délégation de pouvoir pour les acheteurs
opérationnels)
Développer une • Analyser la stratégie Procurement, la déclinaison par domaine, la stratégie d'exploitation (stratégie
stratégie de industrielle) pour identifier les objectifs de la catégorie
catégorie • Définir les sous-catégories, risques et opportunités à partir de l'analyse du cube
• Coordonner le processus d'évaluation des fournisseurs du panel sur différents critères e.g. coût, qualité,
délais
• Piloter la définition du plan d'amélioration des fournisseurs et sortir du panel les fournisseurs dont
Gérer le panel de l'évaluation ne répond pas aux exigences
fournisseurs • Coordonner la mise à jour de la liste de fournisseurs à exclure des marchés de la Sonatrach
• Cibler les nouveaux fournisseurs potentiels sur la base de veille internet, RFI 1, tendances du marché
• Coordonner la qualification des nouveaux fournisseurs ciblés et publier au BAOSEM l'information. Ce
processus est annuel mais peut être déclenché en cas d'événement exceptionnel 2
1: Request For Information 2. Evénement exceptionnel e.g. opportunité technique ou business majeur
Source: BCG project team 17
Le Category Manager développe une stratégie de catégorie
et un plan (II/II)
• Définir et prioriser les leviers à déployer pour optimiser le Coût Total de Possession de la
sous-catégorie
– Leviers commerciaux : gestion de fournisseurs, massification, sourcing au meilleur coût
– Leviers liés au processus : optimisation des processus, gestion de la demande
Construire le plan d'action
– Leviers techniques : Redesign, simplification et standardisation du besoin utilisateur,
priorisé par sous-catégorie
Make or buy
pour réaliser les objectifs de • Déterminer par sous-catégorie la méthode cible de contractualisation e.g. liste de Frame
sa catégorie
1 Agreement, durée des contrats, indexation de prix, format de la décomposition de prix,
critères de sélection
• Confirmer le partage des responsabilités aux acheteurs opérationnels e.g. seuils/natures de
délégation de pouvoir pour traiter en autonomie et mettre à jour si nécessaire
• Partager et co-construire les éléments clés de la stratégie de catégorie avec la Category

Proposer au Comité de
Strategy Team
Pilotage la stratégie de • Présenter la stratégie au Comité de Pilotage pour validation
catégorie pour validation
Source: BCG project team

18
1
Le Category Manager propose et affine avec la Category

Strategy Team sa stratégie
Thèmes stratégiques Liste d'éléments

Liste d'éléments clés
clés àà définir
définir
• Panel de fournisseurs par sous catégorie et leur évaluation
• Méthode de sélection e.g. gré à gré, RFP1 avec ou sand bid defense
Elaboration de la • Critères et seuils de sélection
méthode cible de • Grille de prix et décomposition de prix
sélection et de • Durée de contractualisation
contractualisation • Type de contrat e.g. Frame Agreement, contrat ponctuel
• Clauses contractuelles spécifiques à prévoir (e.g. entités contractantes,
évolution des prix), SLA2
• Leviers commerciaux e.g. massification, négociation, allotissement,
approvisionnement au meilleur coût, analyse comparative de prix,
Identification des double sourcing, preferred supplier, parts de marché garanties
leviers à déployer • Leviers liés au processus e.g. optimisation des interfaces opérationnelles
pour optimiser le Coût interne(s) et externe(s), choix d'Incoterm, planification des achats,
Total de Possession couverture des transactions
• Leviers techniques e.g. simplification et standardisation des éléments du
cahier des charges, design to cost, make or buy, substitution
Mode de gestion par • Définition du mode de gestion (local ou central) par sous-catégorie en
sous-catégorie fonction de critères e.g. enjeu pour SH, structure de marché fournisseur
1 : RFP, Request For Proposal
2 : SLA : Accord de niveau de service
19
Glossaire
20
Illustration du contenu d'une stratégie de catégorie
Découpage en sous-catégorie

Illustration du contenu d'une stratégie de catégorie:
Objectif annuel de réduction de coûts

Eléments clés pour la stratégie de négociation

7 leviers à analyser pour définir le plan de réduction
de coûts
Leviers Leviers liés Leviers

commerciaux au processus techniques
I II III IV V VI VII
Gestion des Massification / Approvision- Optimisation des Gestion de la Redesign et Make
fournisseurs regroupements nement au processus demande standardisation or buy
meilleur coût
Réduction
Jusqu'à
de coûts 5–10% 5–15% 5–25% 5–10% 5–15% 5–15%
80%
attendue
Complexité
de mise en
œuvre Faible Forte
Maturité
orga. Faible à moyenne Moyenne à Elevée Elevée
requise
Note: les pourcentages de réduction de coûts ne sont pas cumulatifs

Source: Expérience BCG
24
Application des leviers d'amélioration priorisés

Glossaire
26
Qualification de fournisseur
Qualification de fournisseur
Non
8
Oui
Validation ?
Comité de pilotage
3
Non Oui
Directeur de Validation ?
division du
domaine5
1 2 4 5 6 7 9
Transmet le dossier de Notifie le(s)
Category Sur la base de qualification aux fournisseur(s) et met à
Manager1 veille internet, RFI 4 Préparent le fournisseurs ciblés et au Evaluent, jour la base
et tendances du dossier de BAOSEM pour publication analysent les fournisseurs
marché, ciblent les qualification dossiers de
Développent et
nouveaux e.g. critères et candidature et
Visitent et améliorent les
Expert(s) fournisseurs seuils de proposent les
qualifient3 les compétences
potentiels et les qualification fournisseurs à
technique(s) de pré-qualifient2
fournisseurs des
ajouter au
catégorie fournisseurs
panel
(si nécessaire)
(si nécessaire)
(plusieurs
itérations
Inputs : possibles)
Utilisateur final
1. Modèles de dossier de pré-
qualification
2. Critères standards de pré-qualification
Lead-time objectif : 1 à 2 mois

Comité de pilotage Décision Procurement Hors Procurement
1. Le Category Manager pilote la Category Strategy Team (CST) 2. La pré-qualification se fait sans visite fournisseur mais sur la base de documents transmis e.g. expériences, comptes de
résultats & bilan, capacité de production 3. L'évaluation en vue d'une qualification, inclut si nécessaire des tests sur des pièces représentatives de la catégorie 4. Request For
Information 5. Le directeur de division du domaine peut se faire représenter
27
Glossaire
28
Etablissement de Frame Agreement
Stratégie, Identification du besoin, Estimation et validation de dépense sur budget,
Définition des spécifications
5
Non Oui
Comité de pilotage Validation?
1 2 4 6 7 8
Recommande la stratégie e.g.
méthode de sélection, méthode de Rédige le cahier Aligne, challenge Pilote le process de Collecte les
Envoie
Category Manager1 contractualisation, liste de des charges et consolide le
le RFP
questions / réponses, offres
fournisseurs du panel à consulter, commercial dossier de RFP2 clarification fournisseurs
leviers clés de négociation
2
3
Représentant(s)
utilisateur(s)
final(ux)
Rédigent le(s)
cahier(s) des Enrichissent les
charges réponses sur les
technique aspects techniques
Expert(s)
technique(s)
Préparent le 1
Mise à jour annuelle dossier de RFP2
de la stratégie de catégorie / termes et
conditions
Lead-time objectif: 1 à 2 mois

1. Le Category Manager coordonne la Category Strategy Team (CST)

2. Dossier de RFP : Cahier des charges technique, cahier des charges commercial, planning du projet
29
Sélection du fournisseur, Contractualisation
7
Oui Outputs :
Non Output :
Validation ou 1. Prix final et coût
Comité de pilotage total de possession
Fournisseur(s)
arbitrage ? sélectionné(s)
2. Délais de livraison
1 4 Consolide les 5 6 8 9
évaluations et Finalise la négociation Confirme l'octroi du
Recommande le(s) fournisseur(s) avec le(s)
Category Manager1 Evaluent2 l'axe définit la
fournisseur(s)
contrat et
ou demande un arbitrage
commercial stratégie de recommandé(s) contractualise
(dont coût total négociation
de possession)
Représentant(s)
utilisateur(s)
final(ux) 2 Plusieurs
itérations Négocient
si nécessaire
Evaluent2 l'axe
Expert(s) technique
technique(s)
3
Evalue2 l'axe
termes
Support juridique3 contractuels
Gèrent l'appel d'offres, la négociation et l'octroi

Lead-time objectif: 1 semaine à 1 mois
1. Le Category Manager coordonne la Category Strategy Team (CST) 2. Plusieurs sessions de clarification avec les soumissionnaires peuvent être nécessaires
3. Le support juridique du Procurement escalade à la direction juridique Sonatrach si nécessaire
30
Backup
1
Clarification du dossier de RFP
Séances questions / réponses, clarification
1 5 6 7
Collecte les Plusieurs itérations Organise des séances de clarification avec les
Diffuse les questions /
Category Manager questions des si nécessaire Consolide les fournisseurs et les experts Sonatrach concernés
réponses à tous les
(CM) fournisseurs puis réponses
fournisseurs
e.g. équipe projet, expert(s) technique(s)
les répartit (si nécessaire)
Représentant(s) Prépare les réponses

utilisateur(s) utilisateurs et
final(ux) transmet au CM
3
Prépare les réponses
Expert(s)
techniques et
Technique(s) transmet au CM

Support juridique1 juridiques et transmet
au CM
Lead-time objectif : 1 semaine à 2 semaines (défini en phase de planification du projet)


31
Backup
2

Contractualisation
5
Télécharge les
données du(des)
1 3 4 contrat(s)
Category Manager1 Donne3 les inputs
Finalise le(s) contrat(s),
Conduit la revue pilote le processus de
pour mettre à jour
financière signature avec le(s)
le contrat
fournisseur(s)
Support juridique2 Met à jour le contrat
Réalisent et signent le contrat
Inputs :
1. Termes contractuels négociés Output :
2. Modèle standard par catégorie, validé Contrat signé
au préalable
Lead-time objectif : 1 jour à 5 jours

1. Dans le cas d'une délégation de pouvoir du Category Manager, ce sera l'acheteur opérationnel qui conduira la contractualisation
3. Une fois le fournisseur sélectionné, le Procurement lance la demande codification de l'article
32
Glossaire
33
Etablissement de Purchase Order sur Frame Agreement
Identification du besoin, Contractualisation
Inputs :
7
1. Stratégie catégorie Non Conformité Oui
Category Manager 2. Actualité fournisseur e.g. Stratégie Achat3?
litige sur autre site
Vers process bon de sortie Si nécessaire
magasin 8
6 Pilote le processus
Acheteur Génère4 le de signature et
opérationnel Purchase Order2 envoie le Purchase
Order au fournisseur
Oui 2 Oui 3 4
Stock Non Alternative Non Génère la
Approvisionneur
Disponible1? en stock? Purchase Request4
Oui
5 Outputs :
Validation (processus finance)
Responsable Validation
1. Achat nécessaire
budget dépense4 2. Budget existant
3. Imputation
1 Non
Utilisateur Emet un besoin

final de fourniture4
Processus logistique
Lead-time : 2 heures à 2 semaines

1. En cas de stock non disponible dans le magasin, l'approvisionneur contacte le pilote de flux pour connaître la disponibilité en stock sur les autres régions 2. Pour les sourcing hors Algérie, un
format contractuel de type Task Order est nécessaire 3. Le niveau de validation dépend du montant selon les règles de seuil définies. La formalisation de la validation est un email du Category
Manager dans l'attente de SAP 4. Dans SAP, cette étape peut être automatisée e.g. la Purchase Request peut être émise en automatique selon la quantité minimum de commande définie
34
Glossaire
35
Etablissement de Purchase Order sur Frame Agreement pour
les biens centralisés
7 8
Pilote le processus
Génère4 le de signature et
Category Manager
Purchase Order3 envoie le Purchase
Order au fournisseur
Vers process bon de sortie
magasin
6 Consolide les
demandes d'achat
Approvisionneur
et génère la
central Purchase Request4
centralisée
Oui 2 Oui
3 4
Approvisionneur Stock Non Alternative Non Génère2 la
local Disponible1? en stock? Purchase Request4
Oui
5 Outputs :
budget dépense4 2. Budget existant
3. Imputation
1 Non
Utilisateur Emet un besoin

final de fourniture4
Processus logistique
Lead-time : 2 heures à 1 mois

1. En cas de stock non disponible dans le magasin, l'approvisionneur contacte le pilote de flux pour connaître la disponibilité en stock sur les autres régions 2. Dans le cas de biens centralisés, la
Purchase Request est générée en collaboration avec le pilote de flux, qui précisera l'approvisionneur central à qui la transmettre 3. Pour les sourcing hors Algérie, un format contractuel de type
Task Order est nécessaire 4. Dans SAP, cette étape peut être automatisée e.g. la Purchase Request peut être émise en automatique selon la quantité minimum de commande définie
36
Glossaire
37
Etablissement de contrat ponctuel pour des fournitures
Identification du besoin et validation de dépense sur budget
7
Non Oui
Comité de pilotage Validation2?
Si nouvelle source
4 5 Standardise
6
Vérifie et Estime la complexité du besoin et recherche dans la base
Category le besoin de
consolide les fournisseurs et choisit les fournisseurs potentiels (lance le
Manager1 besoins
l'utilisateur final
processus de qualification si nouvelle source nécessaire)
(si nécessaire)
3
Acheteur Challenge le besoin 2 et estime le
opérationnel coût, le délai et la pertinence
(AO) des spécifications…
2
Transmet la demande de
Approvisionneur fourniture non stocké et sans
contrat à l'acheteur opérationnel
1 Outputs :
Utilisateur final Emet un besoin de fourniture
2. Budget existant
3. Imputation
8
Oui
Responsable Non Validation
budget dépense?
Lead-time objectif : 1 heure à 2 jours

1. Dans le cas d'une délégation de pouvoir du Category Manager, c'est l'AO qui procède aux étapes ci-dessus
2. L'AO compare avec l'historique des consommations et/ou le plan de maintenance pour vérifier le dimensionnement du besoin 2. La validation du comité de
pilotage correspond à celle du processus de qualification de fournisseur
38
5
Non Oui
Si >50 MDZD
1 2
3 4
Category Reçoit l'approbation de
Manager1 dépense Valident le cahier des
Utilisent les modèles de
Déterminent la charges avec les
cahier des charges et les
fournisseurs et
méthode et le termes & conditions,
collectent l'input des
planning du finalisent le dossier de
fournisseurs (si
projet d'achat RFP
nécessaire)
Utilisateur final3
Préparent le dossier de RFP2

/ termes et conditions
Outputs :
Inputs : 1. Méthode de sélection des
Budget approuvé pour fournisseurs Outputs :
la demande de 2. Type de contrat (si nécessaire) Dossier de RFP validé
service 3. Critères de sélection définis et
priorisés
Lead-time objectif : 1 jour à 2 semaines

1. Dans le cas d'une délégation de pouvoir du Category Manager, ce sera l'acheteur opérationnel qui conduira la définition des spécifications 2. Dossier de RFP : Cahier des charges technique,
cahier des charges commercial, planning de livraison 3. L'utilisateur final peut faire appel à 1 ou plusieurs experts techniques, interne ou externe si besoin
39
Sélection du fournisseur
8
Inputs : Outputs :
1. Documents de RFP Fournisseur(s)
2. Estimation de coût Non Oui sélectionné(s)
> 50 MDZD
1 2 5 Consolide les 6 7 9 10
Lance le RFP2, pilote les Evalue3 l'axe Recommande le(s) Finalise la négociation
évaluations et Confirme
questions/ réponses avec commerciale fournisseur(s) avec le(s)
Category Manager1 les fournisseurs (Q/R) et définit la
fournisseur(s)
l'octroi du
(dont Coût Total ou demande un contrat
collecte leurs offres stratégie de < 50 MDZD recommandé(s)
1 de Possession) arbitrage
négociation
Utilisateur final
Evaluent3 l'axe Plusieurs

Négocient
technique itérations
si nécessaire
Expert(s)
technique(s) de la
catégorie
4
Evalue3 l'axe
Support juridique 4 termes
contractuels
Gèrent l'appel d'offres, la négociation et l'octroi
Lead-time objectif : 1 semaine à 1 mois

1 : Dans le cas d'une délégation de pouvoir du Category Manager, ce sera l'acheteur opérationnel qui sélectionnera le fournisseur 2 : RFP correspond à la méthode de sélection fournisseurs définie
à l'étape précédente e.g. consultation de fournisseurs du panel, gré à gré 3 : Plusieurs sessions de clarification avec les soumissionnaires peuvent être nécessaire 4 : Le support juridique du
Procurement escalade à la direction juridique Sonatrach si nécessaire
40
Backup
1
1 5 6 7
fournisseurs

Utilisateur(s)
utilisateurs et
3
Expert(s)
techniques et

au CM


41
Contractualisation
5
Télécharge les
données du(des)
1 3 4 contrat(s)
Category Manager1 Donne3 les inputs
Finalise le(s) contrat(s),
Conduit la revue pilote le processus de
pour mettre à jour
financière signature avec le(s)
le contrat
fournisseur(s)
Support juridique2 Met à jour le contrat
Réalisent et signent le contrat
Inputs :
1. Termes contractuels négociés Output :
2. Modèle standard par catégorie, validé Contrat signé
au préalable

3. Une fois le fournisseur sélectionné, le Procurement lance la demande codification de l'article
42
Glossaire
43
Etablissement de Task Order sur Frame Agreement
Inputs :
1. Stratégie catégorie
7
2. Actualité fournisseur e.g. litige Non Conformité Oui
Category Manager sur un autre site Stratégie Achat2?
Si nécessaire
2 3 4 6 8
Challenge et Définit le projet de Pilote le processus de
Etablit
Acheteur standardise le Task Order (détail du Génère le signature et envoie le
Purchase
opérationnel besoin de service,
Request
Task Order1 Task Order3 au
service conditions…)4 fournisseur
1
Inputs :
Emet un
1. Nature
Utilisateur final besoin de
2. Montant
service1 3. Imputation
5
Responsable Oui
Validation
budget Dépense1 ?
Non
Lead-time : 2 heures à 2 semaines

1. Dans SAP, cette étape peut être automatisée e.g. le besoin d'un service peut être émis en automatique par le plan de maintenance
2. Le niveau de validation dépend du montant selon les règles de seuil définies. La formalisation de la validation est un email du Category Manager dans l'attente de SAP
3. En complément du Task Order, un Purchase Order est nécessaire à l'avènement de SAP
44
Glossaire
45
Etablissement de Task Order sur Frame Agreement pour les
services non standards(Durée, prix du service)
Identification du besoin, Estimation et validation de dépense sur budget, Définition des spécifications
2 3 4 5 7
Standardise le Recherche dans la
Vérifie,
besoin de base fournisseurs et
Acheteur challenge et
l'utilisateur choisit les
opérationnel valide le
final (si fournisseurs
besoin1 Déterminent la
nécessaire) potentiels
méthode et le
Evaluent le
planning du
coût du
projet d'achat
service
(si nécessaire)
Inputs :
1 1. Purchase Request
Utilisateur final3 Emet un besoin de 2. Orientations budgétaires
service (Purchase 3. Base de données des coûts Outputs :
Request2) 4. Anciens modèles d'estimation 1. Méthode de
sélection des
fournisseurs
2. Critères de
6 sélection
Validation définis et
dépense? priorisés
Responsable Oui 3. Planning du
budget projet d'achat
Non
Outputs :
Retour utilisateur
2. Budget existant
3. Imputation
Lead-time objectif : 2 heures à 3 jours

1. L'acheteur opérationnel compare avec l'historique des besoins (et/ou le plan de maintenance) pour vérifier que le besoin est bien dimensionné 2. La Purchase Request, une fois la validation
budgétaire effectuée, sera transformée en Purchase Order et Task Order à l'étape suivante 3. L'utilisateur final peut faire appel à(ux) l'expert(s) technique(s) de la catégorie si nécessaire
46
Etablissement de Task Order sur Frame Agreement pour les
services non standards (Durée, prix du service)
Inputs :
1. Stratégie catégorie
7
Inputs : 2. Actualité fournisseur e.g. litige sur un autre Outputs :
Non Conformité Oui
1. Purchase Request site Service négocié (prix, délais)
Category Manager 2. Estimation de coût stratégie Fournisseur(s) sélectionné(s)
Achat4?
Si nécessaire
1 Envoie la demande
2 4 5 6 8 9 Génère, pilote le
Consolide les Recommande
au(x) fournisseur(s), Evalue1 l'axe Finalise la processus de
évaluations et le(s)
Acheteur pilote les questions/ commerciale négociation avec signature et
réponses avec le(s) définit la fournisseur(s)
Opérationnel (dont Coût Total le(s) envoie le Task
fournisseur(s) et stratégie de à choisir fournisseur(s) Order3 au
de Possession)
collecte leur offres négociation (si nécessaire) fournisseur
1
Négocient
3
Plusieurs Inputs :
Evalue2 l'axe itérations Modèles standards de
Utilisateur final1
technique si nécessaire Task Order
Gèrent la sélection, la négociation et l'octroi
Lead-time objectif: 1 à 5 jours

1. L'utilisateur final peut faire appel à 1 ou plusieurs experts techniques, interne(s) ou externe(s) si besoin 2. Plusieurs sessions de clarification avec les soumissionnaires
peuvent être nécessaire 3. En complément du Task Order, un Purchase Order est nécessaire à l'avènement de SAP
4. Le niveau de validation dépend du montant selon les règles de seuil définies. La formalisation de la validation est un email du Category Manager dans l'attente de SAP
47
Backup
1
Etablissement de TO sur FA pour les services non standards
1 5 6 7
Acheteur questions des si nécessaire Consolide les fournisseurs et les experts Sonatrach concernés
Opérationnel fournisseurs puis réponses
fournisseurs

Utilisateur(s)
utilisateurs et
3
Expert(s)
techniques et

au CM


48
Glossaire
49
Etablissement de contrat ponctuel pour des services
Identification du besoin et validation de dépense sur budget
Comité de pilotage Validation3? Oui

Non
Si nouvelle source
3 4 Standardise le 5 Estime la complexité du besoin, recherche dans la

Vérifie et consolide les besoin de base fournisseurs et choisit les fournisseurs potentiels
Category Manager 1
besoins l'utilisateur final (lance le processus de qualification si nouvelle source
(si nécessaire) nécessaire)
2 Challenge le besoin 2 et
Acheteur estime le coût, le délai et
opérationnel (AO) la pertinence des
spécifications
1 Outputs :
Emet un besoin de service Validation (processus finance)
Utilisateur final
(Purchase Request) 1. Achat nécessaire
2. Budget existant
3. Imputation
7
budget dépense?
Non Oui
Lead-time objectif : 1 heure à 2 jours

1. Dans le cas d'une délégation de pouvoir du Category Manager, c'est l'AO qui procède aux étapes 4, 5 et 6
2. L'AO compare avec l'historique des besoins (et/ou le plan de maintenance) pour vérifier le dimensionnement du besoin
3. La validation du comité de pilotage correspond à celle du processus de qualification de fournisseur
Outputs : Outputs :
1. Méthode de sélection 5 Dossier de RFP
Inputs : Non Oui
des fournisseurs validé
Budget approuvé
Comité de pilotage pour la demande
2. Type de contrat (si Validation?
nécessaire)
de service
3. Critères de sélection Si > 50 MDZD
définis et priorisés
1 2
3 4
Category Reçoit l'approbation de
Manager1 dépense
Valident le cahier des
Déterminent la Utilisent les modèles de
charges avec les
cahier des charges et les
méthode et le fournisseurs et
termes & conditions,
planning du collectent l'input des
finalisent le dossier de
projet d'achat fournisseurs (si
RFP
nécessaire)
Utilisateur final3
Préparent le dossier de RFP2

/ termes et conditions
Lead-time objectif : 1 heure à 2 semaines

1. CM coordonne la Category Strategy Team
2. Dossier de RFP : Cahier des charges technique, cahier des charges commercial, planning de livraison
3. L'utilisateur final peut faire appel à 1 ou plusieurs experts techniques, interne ou externe si besoin
51
Sélection du fournisseur
8
Inputs : Non Oui Outputs :
Comité de
1. Documents de RFP Validation ? Fournisseur(s)
pilotage 2. Estimation de coût sélectionné(s)
> 50 MDZD
1 Lance le RFP2, pilote 2 Evalue3 l'axe

5 Consolide les 6 7 Recommande
9 10
Finalise la négociation
les questions/ évaluations et Confirme
commerciale le(s) avec le(s)
Category Manager1 réponses avec les définit la
fournisseur(s)
l'octroi du
fournisseurs (Q/R) et (dont Coût Total stratégie de fournisseur(s) contrat
1
collecte leurs offres de Possession) à choisir < 50 MDZD recommandé(s)
négociation
3
Utilisateur final 2
Plusieurs
Evaluent3 l'axe
si nécessaire
Expert(s) technique
technique(s) de la
catégorie
4
Evalue3 l'axe
Support juridique 4
termes
contractuels
Gèrent l'appel d'offres, la négociation et
l'octroi
1. Dans le cas d'une délégation de pouvoir du CM, ce sera l'acheteur opérationnel qui conduira la sélection du fournisseur
2. RFP correspond à la méthode de sélection fournisseurs définie à l'étape précédente e.g. consultation de fournisseurs du panel, gré à gré
3. Plusieurs sessions de clarification avec les soumissionnaires peuvent être nécessaire 4 : Le support juridique du Procurement escalade à la direction juridique Sonatrach si nécessaire
52
Backup
1
1 5 6 7
fournisseurs

Utilisateur(s)
utilisateurs et
3
Expert(s)
techniques et

au CM


53
Contractualisation
4 5
1 3 Finalise le(s) Télécharge les
données du(des)
Donne les inputs Conduit la contrat(s), pilote le
contrat(s)
Category Manager1 pour mettre à revue processus de signature
jour le contrat financière avec le(s)
fournisseur(s)
Met à jour
Support juridique2 le contrat
Output :
Contrat signé
Réalisent et signent le
contrat
Inputs :
1. Termes contractuels négociés
2. Modèle standard par catégorie,
validé au préalable

54
Glossaire
55
L'acheteur opérationnel projet monte en puissance à compter
de la signature du contrat, en relais du Category Manager
• Traite les problèmes escaladés

• Evalue et suit la performance
• Anime les revues annuelles
Charge de travail fournisseur4
• Intègre l'équipe projet
• Pilote le process de
consultation de bout en bout
• Participe à l'élaboration de la • Pilote l'exécution du
stratégie d'exécution du contrat
projet e.g. allotissement, Category • Est le point de contact
make or buy pour toutes questions et
• Propose les fournisseurs à Manager1 problèmes relatives au
consulter (% fournisseur
• Définit la stratégie de fonction – Centralise les aléas de
sélection et de des Acheteur opérationnel2 qualité, coût, délais
contractualisation enjeux) (% fonction des enjeux) – Recherche une
• Challenge et consolide les solution
différents aspects du CDC sur – Evalue la performance
la base des inputs de la • Escalade les problèmes si
Category Strategy Team nécessaire
(équipe projet pour EPC) • Remonte les informations
• Négocie les termes de l'accord clés au Category Manager
et le contrat
Temps
• Intègre l'équipe projet Contrat Réception
• Participe à l'élaboration du contrat signé provisoire3
1. Category Manager suit un projet sur l'intégralité de sa durée, dépend hiérarchiquement du Procurement et Logistique. Pour l'EPM, il peut prendre 1 ou 2 projets 2 : Acheteur opérationnel
dépend hiérarchiquement des Activités ou de l'EPM si l'enjeu EPC est > 100 M$ 3 : La réception est définitive une fois la période de garantie terminée 4 : La fréquence des revues avec les
fournisseurs pour piloter la relation globale fournisseur est à ajuster en fonction des besoins
Source: BCG Project Team
56
Achat EPC pour DC EPM
Stratégie, Identification du besoin, Estimation et validation de dépense sur budget, Définition des spécifications
2
Comité de Non Oui
Validation?
pilotage1
1 Recommande la stratégie e.g. 3 5 6 7 9

liste de fournisseurs à consulter, Rédige le cahier Aligne, challenge Pilote le process de
Category Envoie Collecte les offres
leviers clés de négociation dans des charges et consolide le questions / réponses,
Manager2 le RFP fournisseurs
les contraintes imposées par le commercial dossier de RFP3 clarification
projet 1
4
Decision 8
Equipe Projet Gate 2
Rédigent le(s)
cahier(s) des Enrichissent les
charges technique réponses sur le
projet/ les aspects
techniques
Expert(s)
technique(s)
Préparent le 2
dossier de RFP2
/ termes et
conditions
Lead-time objectif: 1 à 4 mois

1. Le comité de pilotage est celui du projet. Le directeur de division du domaine EPC est membre du comité de pilotage pour le FEED et le directeur du Procurement et de la logistique pour l'EPC
2. Le Category Manager est nommé à la Decision Gate 1 par la Direction Centrale Procurement et Logistique
3. Dossier de RFP : Cahier des charges technique, cahier des charges commercial, planning du projet
57
7
Comité de Non Validation Oui

pilotage1 ou arbitrage ?
1 4 Consolide les 5 6 8 9
Finalise
évaluations et Recommande avec le Project Confirme l'octroi du
la négociation avec
Category Manager définit la Manager EPM, la décision ou
le(s) fournisseur(s)
contrat et
Evaluent l'axe stratégie de 3
demande un arbitrage recommandé(s) contractualise
commercial négociation
(dont coût
total de
Responsable coût possession)
projet
Plusieurs
si nécessaire
2
Equipe projet et
Evalue l'axe
expert(s)
technique
technique(s)
3
Evalue l'axe
termes
Support juridique 2
contractuels
Gèrent l'appel d'offres, la négociation et
l'octroi
Lead-time objectif: 2 semaines à 2 mois
1. Le Comité de Pilotage est celui du projet, le directeur de division du domaine EPC est membre du comité de pilotage pour le FEED et le directeur du Procurement et de la logistique pour
l'EPC
58
1
Le CM recommande la stratégie et le planning de RFP avec
l'équipe projet pour validation par le comité de pilotage
Thèmes stratégiques Liste d'éléments

Liste d'éléments clés
clés àà définir
définir
• Allotissement du projet si nécessaire
• Liste de fournisseurs potentiels à consulter
Elaboration de la • Méthode de sélection (e.g. gré à gré, RFP1 avec ou sans bid defense)
Méthode cible de • Planning détaillé de la phase de sélection
sélection et de • Critères et seuils de sélection
contractualisation • Grille de prix
• Clauses contractuelles spécifiques, SLA2
• Leviers commerciaux : allotissement, open book, massification (autres

projets à mettre dans la balance), sourcing en best cost country,
Identification des
délégation de contrats SH pour une partie des fournitures,…
Leviers à déployer • Leviers liés au processus : choix d'Incoterm, Make or buy,…
pour optimiser le Coût • Leviers techniques : Simplification et standardisation des éléments du
Total de Possession
cahier des charges pour harmoniser le parc équipements Sonatrach,
substitution, …
• Constitution de l'équipe de négociation

Proposition d'équipe
de négociation
1. RFP, Request For Proposal
2. SLA : Accord de niveau de service, par exemple délai de réalisation et pénalités associées
59
2

1 5 6 7
fournisseurs
2
Equipe projet projet et transmet au
CM
3
Expert(s)
techniques et
4
au CM


60
3

Contractualisation
4 5
1 3 Finalise le(s) Télécharge les
données du(des)
Donne les inputs Conduit la contrat(s), pilote le
contrat(s)
Category Manager pour mettre à revue processus de signature
jour le contrat financière avec le(s)
fournisseur(s)
Met à jour
Support juridique2 le contrat
Output :
Contrat signé
Réalisent et signent le
contrat
Inputs :
1. Termes contractuels négociés
2. Modèle standard par catégorie,
validé au préalable


61
Glossaire
62
Exécution, avenant et clôture du contrat
5
Non Oui
Comité de pilotage1 Validation ?
Si nécessaire
1 2 3 4 8 Résolvent le 9
Lance problème
Category Manager2 l'exécution Si nécessaire
Si nécessaire directement
du contrat Gèrent les
avec le
SLA4 et Modifient les
Négocient les Non fournisseur Clôture du
pilotent commandes
ajustements 6 7 Ou contrat
l'exécution du
de prix et les Résilient le
contrat Amendent les Gèrent la Réception
Utilisateur final3 conditions contrat
contrats réception5 sans défaut ?
Oui (totalité/
partiel)
Plusieurs
itérations
Gestion du contrat si nécessaire
Lead-time objectif : au cas par cas

1. Dans le cas d'achat EPC, le Comité de Pilotage est celui du projet 2. Dans le cas d'une délégation de pouvoir du Category Manager, ce sera l'acheteur opérationnel qui conduira cette étape
3. Dans le cas de fourniture, le magasinier gère la réception, dans le cas d'EPC, l'équipe projet et les experts techniques gèrent la réception 4. Accord de niveau de service 5. Dans le cas de
service ou EPC, il peut y avoir des réalisations ou réceptions provisoires
63
Glossaire
64
Guidelines de critères de sélection
Axe d'évaluation Critère détaillé
A Prix A.1 Coût total de possession
A.2 Prix compétitif par produit
A.3 Modèle d'évolution de prix / indexation
B Spécificités fonctionnelles / Qualité B.1 Présentation qualité du produit
B.2 Système qualité et accords
B.3 Coopération et support (Echange de Données Informatisées)
C Délais d'approvisionnement C.1 Conformité entre le délai d'approvisionnement fournisseur et les besoins
industriels
C.2 Performance du taux de service (“livraison à l'heure (%)”)
D Préférence nationale D.1 Taux de Contenu Local
D.2 Taux d'intégration nationale
E Portefeuille / disponibilité produit E.1 Largeur de l'offre fournisseur
F Fiabilité d'approvisionnement F.1 Disponibilité produit

F.2 Santé financière et stabilité
F.3 Taux de dépendance fournisseur
F.4 Taux d'utilisation des moyens fournisseurs
G Transparence sur les coûts G.1 Structure de coût disponible (“open book”- accord)
G.2 Partage de réduction de coût à l'initiative du fournisseur
G.3 Volonté de travailler avec une formule de prix
H Potentiel H.1 Common sourcing (e.g. Procurement en partenariat)
H.2 Potentiels géographiques (a du sens pour certains produits / régions)
H.3 Flexibilité sur les délais de paiement
65
A
Axe d'évaluation Prix
Critère détaillé Définition
1 • Coût du cycle de vie depuis l'acquisition jusqu'à la réforme. Ce coût inclut

notamment le coût d'acquisition, les frais d'acheminement, les frais
Coût total de possession d'installation et de mise en route, les frais d'exploitation, les frais d'arrêt
de production et les frais de mise hors Service et dépose
2 • Prix est mieux positionné que la moyenne de la concurrence à iso-offre,

pour le plus grand nombre de produit
Prix compétitif par produit • Ce critère permet de gérer le risque lié à l'évolution du mix prévisionnel
de produits
3 • Décomposition de prix permettant de faire évoluer les prix dans le temps.

Certains éléments de la décomposition de prix peuvent être indexés sur
des données économiques (exemple : cours matière, devises, inflations…)
Modèle d'évolution prix / indexation • Il n'y a pas de règle absolue sur les indexations. Il s'agit d'un choix de
SONATRACH de se couvrir ou de suivre les évolutions de prix (cours
matière, devises, inflations…)
66
B
Spécificités fonctionnelles / Qualité
1 • Evaluation qualité sur la base

Présentation qualité du produit – des résultats qualité dans le cas de fournisseurs actifs de SONATRACH
– du déclaratif de performance qualité pour les fournisseurs potentiels
2 • Système de management de la qualité (SMQ) qui permet de garantir

l'assurance de qualité du produit et d'accroître la satisfaction des clients
Système qualité du produit • La maîtrise et le déploiement des outils d'amélioration continue tels que
le 5S, la roue de Deming (PDCA) ainsi que les certifications ISO 9000 / 9001
sont des éléments qui permettent d'apprécier le SMQ
3 • Conformité du fournisseur en terme de connexion des systèmes

Coopération et support d'informations avec ceux de SONATRACH
(Exemple : Echange de Données • Capacité du fournisseur à mettre en place des interfaces entre ces
Informatisées) systèmes d'informations et ceux de SONATRACH pour partager les données
telles que factures, niveau stock, statut des commandes…
67
C
Délais d'approvisionnement
1 • Conformité entre les délais d'approvisionnement fournisseur, tels que

Conformité entre le délai
formulés dans l'offre du fournisseur, et les besoins des sites industriels
d'approvisionnement fournisseur et
les besoins industriels
2 • Ratio entre les livraisons bonnes en quantité et date (heure si adaptée)

par rapport aux commandes. Il peut être mesuré sur la base de l'historique
Performance du taux de service
pour les fournisseurs de SONATRACH ou du déclaratif de la performance
(“livraison à l'heure (%)”) pour les fournisseurs potentiels
• Ce ratio est à rapprocher des pénalités de retard de livraison
68
D E
Préférence nationale
Portefeuille / disponibilité produit
1 • Taux d'utilisation du tissu industriel local (algérien) et des compétences

locales sur le total des achats de Fournitures et de Services
Taux de Contenu Local • Dans le cas d'un distributeur ayant une société de droit algérien mais qui
importe ces produits, son taux de Contenu Local est faible
• L'objectif est de promouvoir l'outil national algérien
D 2 • Ratio entre les achats réalisés auprès de sociétés algériennes sur le total
des achats de Fournitures et de Services
Taux d'intégration nationale • Dans le cas d'un distributeur ayant une société de droit algérien mais qui
importe ces produits, son taux d'intégration nationale est à 100%
• L'objectif est de promouvoir l'outil national algérien
• Couverture des besoins SONATRACH par l'offre fournisseur, en nombre de

produits
E Largeur de l'offre fournisseur • L'objectif à iso compétitivité est de travailler avec un nombre limité de
fournisseur
69
F
Fiabilité d'approvisionnement
1 • Part des produits disponibles en standard chez le fournisseur par rapport

aux produits commandés ad hoc
Disponibilité produit • L'objectif est de limiter le nombre de produits ad hoc
2 • Statut et évolution des ratios financiers clés tels que évolution du chiffre
d'affaires (CA), résultat d'exploitation / CA, capitaux propres /
Santé financière et stabilité immobilisations nettes, capitaux propres / dettes à moyen et long terme,
frais financiers / CA, capitaux propres / endettement total...
3 • Ratio entre le chiffre d'affaire du fournisseur pour SONATRACH et son

chiffre d'affaire total
Taux de dépendance fournisseur • Il est recommandé de limiter le taux de dépendance des fournisseurs à
SONATRACH
4 • Ratio entre le nombre d'heures de fonctionnement de moyens industriels

Taux d'utilisation des moyens du fournisseur et le nombre d'heures cible
fournisseurs • L'objectif de ce ratio est de mesurer la capacité du fournisseur à répondre
à une augmentation de la demande
70
G
Transparence sur les coûts
1 • Décomposition de prix renseignée, en ligne avec la grille de cotation

demandée par SONATRACH
Structure de coût disponible • L'objectif est d'obtenir une transparence du fournisseur sur la construction
de chaque éléments de cette décomposition de prix pour activer les bons
leviers de réduction de coût
2 • Proposition de réduction de prix suite à des réductions de coût mise en

Partage de réduction de coût à œuvre à l'initiative du fournisseur
l'initiative du fournisseur
71
H
Potentiel
1
• Présence géographique et capacité à s'implanter dans les différentes
Potentiels géographiques (a du sens régions ciblées par SONATRACH
pour certains produits / régions) • De manière générale, les fournisseurs capables de couvrir une large
géographie de SONATRACH sont privilégiés
2
• Alignement de l'offre fournisseur avec les demandes de délais de paiement
Flexibilité sur les délais de SONATRACH
paiement • Le fournisseur peut proposer des délais de paiement plus longs que ceux
demandés par SONATRACH
72
Le choix des critères de sélection se fait en fonction de la
spécificité de la catégorie/du type d'achat à réaliser
critères de
Exemples de critères de sélection
sélection adaptés
adaptés àà la
la catégorie
catégorie
Catégorie/ type d'achat
d'achat (Critères indicatifs à revoir
revoir àà chaque
chaque sélection
sélection par
par le
le CM
CM avec
avec le
lesoutien
soutiende
delalaCST)
CST)
Machine tournante • Coût total de possession (intégrer les notions de MTBF 1, coût de la
(maintenance(s) et échange(s) de maintenance, coût des pièces de rechanges; coût de consommation
pièces à prévoir au cours de sa durée électrique, essence,…)
de vie • Contrat pièces de rechanges
Tubes • Coût total de possession (intégrer les notions de coût d'acheminement et

(Pièce dont le prix subit les variations de stockage)
de marché des matières premières; • Mécanisme d'évolution des prix (e.g. indexation sur le cours de matières
gros volume à transporter) premières, prix fixe)
• Lead-time
• Qualité
Services de forage • Prix

• Open-book: transparence sur la décomposition des prix
• Catalogue spécifique par région
• Pénalité de retard
• Couverture géographique
Fournitures de bureau • Délai d'acheminement

• Prix
• Couverture du catalogue produits
1. MTBF= Mean Time Between Failure
73
Glossaire
74
Guidelines de choix de passation de marché
3 modalités de passation
passation Exemples de conditions
conditions d'utilisation
d'utilisation
marché
de marché (décision finale relevant
relevant du
du Comité
Comité de
de Pilotage
Pilotage sur
sur proposition
propositiondu
duCM)
CM)
• Enjeux de contrat significatif

1
• Marché compétitif
• Opportunité d'utiliser de nouveaux leviers (par ex,
RFP introduction d'un nouveau fournisseur "best cost")
• Portefeuille actuel de fournisseur ne donnant pas
satisfaction (prix, délais, qualité)
2 • Fournisseur monopolistique (interne ou externe)
Proposition
• Besoin urgent et exceptionnel
du
Guidelines Gré à gré • Prolongation d'un Frame agreement en place, récemment
Category
manager au renouvelé, et donnant satisfaction
comité de
pilotage 3 • Purchase Order / Task Order sur Frame agreement
Purchase
Order /
Task Order
75
Glossaire
76
Les contrats et bons de commandes sont validés/signés par la
structure centrale P&L – signataire adapté selon le montant
contrat en
en millions
millionsde
dedinars
dinars Validation
Enjeu du contrat
dépense
<4 < 50 50 à 500 500 à 3 000 > 3 000 nécessaire
Frame Directeur
Directeur de Directeur N/A
Agreement
de division Procure-
Category Manager
Contrat domaine de ment &
spécifique non d'achats domaines logistique
délégué aux AO1 d'achats
Typologie
de contrat Contrat Directeur
spécifique Directeur de Directeur
délégué aux AO1 Acheteur
Category de division Procure-
Opération
Manager domaine de ment &
Purchase Order nel
d'achats domaines logistique
& Task Order d'achats
Comité de
pilotage N/A N/A
nécessaire
1. AO : Acheteur opérationnel
77
La validation cascade avant signature permet de sécuriser le
processus de signature en phase de transition
Validation cascade avant

avant signature
signature pour
pour Validation simple avant
avant signature
signature en
en
de transition
la phase de transition cible
cible
1 2
Facilite la signature des managers car les Réduit le délai car le circuit de validation
subordonnés ont déjà validé se limite au seul signataire
Ralentit le processus car ajoute des étapes Ralentit le processus si le signataire

de validation et peut déresponsabiliser les demande à ses subordonnés de valider pour
valideurs lui faciliter la signature
78
1
Processus de signature de contrat et Purchase Order

Validation cascade avant signature pour la phase de transition
Directeur Oui
Procurement et Valide? Signe
logistique
Non
Non
Directeur de Oui Oui
Montant
division de Valide?
< 3000 MDZD?
Signe
domaines
Non
Non
Directeur de Oui Montant Oui

Valide? Signe
domaine < 500 MDZD?
Non
Non
Frame Agreement
Category Manager Contrat spécifique
Oui Montant Oui
Valide1? Signe
(CM) Non délégué à l'AO2 < 50 MDZD?
Retour vers le CM/AO
Non
et informe des causes
Non du refus de validation
Contrat spécifique
Oui
Acheteur délégué à l'AO2 Montant
Signe
Opérationnel (AO) Purchase Order < 4 MDZD?
Task Order1
1. Le contrat spécifique délégué à l'AO ainsi que le Purchase Order et le Task Order ont déjà été validé par l'AO et le CM
2. Le Frame Agreement et le contrat spécifique non délégué à l'AO ont déjà été validé par le CM
79
2
Processus de signature de contrat et Purchase Order

Validation simple avant signature en cible
Directeur Oui
Procurement et Valide? Signe
logistique
Non
Non
Directeur de Oui Oui
Montant
division de < 3000 MDZD?
Valide? Signe
domaines
Non
Non
Directeur de Montant Oui Oui

Valide? Signe
domaine < 500 MDZD?
Non
Non
Frame Agreement
Category Manager Contrat spécifique
Montant Oui Oui
Valide1? Signe
(CM) Non délégué à l'AO2 < 50 MDZD?
Retour vers le CM/AO
Non
et informe des causes
Non du refus de validation
Contrat spécifique
Oui
Acheteur délégué à l'AO Montant
Signe
Opérationnel (AO) Purchase Order < 4 MDZD?
Task Order1
1. Le contrat spécifique délégué à l'AO ainsi que le Purchase Order et le Task Order ont déjà été validé par l'AO et le CM
2. Le Frame Agreement et le contrat spécifique non délégué à l'AO ont déjà été validé par le CM
80
Glossaire
81
Les 3 principes clés du code des marchés publics seront
respectés dans la nouvelle procédure
du code
3 principes clés du code des
des
publics
marchés publics sur la
Implications sur la nouvelle
nouvelle procédure
procédure
• Annonce non engageante au BAOSEM des lancements de

1 Liberté d'accès à la commande processus d'achat permettant à tout fournisseur de
participer s'il le souhaite
• Critères de sélection et pondérations définis à l'étape de

définition des spécifications
2 Egalité de traitements des candidats • Décision collégiale impliquant Procurement, Activité
donneur d'ordre, Expertise métier, Juridique, Finances
pour sélectionner l'optimum technico-économique
• Procédure communicable sur demande et processus de

RFP expliqué dans le dossier de RFP
3 Transparence des procédures • Publication des critères standards de sélection
• Communication aux soumissionnaires non retenus des
raisons
82
Backup:
83
50% des processus prioritaires ne sont pas pris en charge par SAP
et pourraient être déployés indépendamment de SAP
Cartographie type des processus Procurement
1 2 3 4 5 6
Stratégie Identification des Chiffrage et Définition des Sélection Exécution et
Contractualisation
planning besoins budget spécifications fournisseur clôture du contrat
Jalon clé de chaque étape Besoins Budget Contrat

RFP / Tender Fournisseur
définis approuvé lancé sélectionné signé
1 2 5 7 Préparer le cahier 10 Négocier et 12 14 Suivre la réception
Développer plan & Vérifier et Déterminer le Réaliser et
des charges (SOW) / sélectionner la physique et administrative
stratégie d'achats valider les besoins coût des besoins signer le contrat
T&C1 meilleure offre / première inspection
3 Standardiser 6 Gérer la 9 Développer plan 11 13 Générer et 15
Gérer les
les besoins de bibliothèque et méthode gérer l'ordre d'achat Gérer les contrats
achats directs
l'utilisateur final des coûts cibles d'approvisionnement (PO)
4 Rechercher dans la 16 Gérer la
base fournisseurs les performance et la
fournisseurs potentiels structure des coûts
18
Gérer le projet d'achats
8 Qualifier et 17
visiter Développer les relations avec les fournisseurs
les fournisseurs
19
Réaliser des inspections internes et faciliter des audits externes
20
Résoudre les conflits d'appel d'offre
21
Gérer les plaintes et requêtes de l'utilisateur final
22
Clôturer le contrat
Légende
1 : Termes et conditions de l'offre
Prioritaires suite au diagnostique approfondi Non prioritaires
Source: BCG project team Inclus au périmètre SAP Partiellement inclus
84
Détail des éléments pris en compte par SAP pour les processus
partiellement inclus au périmètre SAP
Processus inclus
partiellement au processus inclus
Eléments du processus inclus au
au
périmètre SAP périmètre SAP
périmètre SAP Eléments du processus exclus
exclus au
au périmètre
périmètre SAP
SAP
2 Analyse et challenge les besoins e.g. quantité

Vérifier et Prévision et historique des besoins (e.g. plan de demandée par rapport à l'historique de consommation,
valider les besoins maintenance) référence demandée par rapport à la stratégie de
standardisation
4
Rechercher dans la
Recherche de fournisseurs potentiels dans la Analyse contextuelle (niveau de charge du fournisseur,
base fournisseurs les
base fournisseurs capacité à servir la géographie…)
fournisseurs potentiels
6
Accès à la bibliothèque de coûts cibles
Gérer la bibliothèque Mise à jour de la bibliothèque des coûts cibles sur la
Calcul du prix moyen pondéré y compris
des coûts cibles base des dernières décompositions de prix
logistique
12
Saisie des éléments clés du contrat Définition de contrat type
Réaliser et signer le
Stockage du contrat Relecture avec la finance et le juridique
contrat
Accès à la base de modèle de contrats Signature du contrat
15
Négociation des avenants
Saisie des avenants de contrat
Gérer les contrats Définition de plan d'actions correctives en cas de retard
Saisie des accords de niveau de service (SLA)
identifié avant réception
Légende
Prioritaires suite au diagnostique approfondi Non prioritaires
1. RFP : Request For Proposal
Source: BCG project team Inclus au périmètre SAP Partiellement inclus
85

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Source: BCG project team 22

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Lead-time objectif : 1 à 2 mois

Lead-time objectif: 1 à 2 mois

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Gèrent l'appel d'offres, la négociation et l'octroi

Représentant(s) Prépare les réponses

Prépare les réponses

Lead-time objectif : 1 semaine à 2 semaines (défini en phase de planification du projet)

1. Le support juridique du Procurement escalade à la direction juridique Sonatrach si nécessaire

Etablissement de Frame Agreement

Support juridique2 Met à jour le contrat

Réalisent et signent le contrat

Lead-time objectif : 1 jour à 5 jours

Utilisateur Emet un besoin

Lead-time : 2 heures à 2 semaines

Utilisateur Emet un besoin

Lead-time : 2 heures à 1 mois

Lead-time objectif : 1 heure à 2 jours

Préparent le dossier de RFP2

Lead-time objectif : 1 jour à 2 semaines

Evaluent3 l'axe Plusieurs

Gèrent l'appel d'offres, la négociation et l'octroi

Lead-time objectif : 1 semaine à 1 mois

Prépare les réponses

Prépare les réponses

Lead-time objectif : 1 semaine à 2 semaines (défini en phase de planification du projet)

1. Le support juridique du Procurement escalade à la direction juridique Sonatrach si nécessaire

Support juridique2 Met à jour le contrat

Réalisent et signent le contrat

Lead-time objectif : 1 jour à 5 jours

Lead-time : 2 heures à 2 semaines

Lead-time objectif : 2 heures à 3 jours

Gèrent la sélection, la négociation et l'octroi

Lead-time objectif: 1 à 5 jours

Prépare les réponses

Prépare les réponses

Lead-time objectif : 1 semaine à 2 semaines (défini en phase de planification du projet)

1. Le support juridique du Procurement escalade à la direction juridique Sonatrach si nécessaire