Note descriptive du processus

d’achat du GHT xx

NOM Fonctions Date Signature

xx Responsable méthodes de la
REDACTION
direction des achats

xx Directeur des Achats

VERIFICATION
(de l’établissement support du GHT xx)

xx Directeur Général du CHU / CH

APPROBATION
(établissement support du GHT xx)
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Sommaire

I- OBJET DE LA NOTE ______________________________________________________________ 2

II- DOMAINE D’APPLICATION & ACTEURS DU PROCESSUS __________________________________ 2
III- DOCUMENTS DE REFERENCES _______________________________________________________ 3
IV- CONTEXTE ET ENJEUX AUTOUR DU PROCESSUS D’ACHAT __________________________________ 3
V- RAPPEL DES MISSIONS DE LA DIRECTION DES ACHATS __________________________________ 4
VI- PRINCIPES GENERAUX DE STRUCTURATION DU PROCESSUS D’ACHAT ________________________ 4
VII- ROLE DES ACTEURS _______________________________________________________________ 10
ANNEXES _______________________________________________________ 1Erreur ! Signet non défini.
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I- OBJET DE LA NOTE

L’objet de ce document EST :

- de décrire la logique générale structurant le Processus d’achat du GHT

- de définir en détail les principes du Processus Achat :
o la validation des différentes étapes du Processus,
o les interfaces amont avec les prescripteurs Achats et aval avec les
approvisionneurs, gestionnaires du mandatement, service de trésorerie…
- de décrire les missions de l’acheteur et du prescripteur au sein du processus
- d’arbitrer les interfaces entre les directions clientes de la DHA et de situer la DHA dans
son rôle du support aux directions exploitantes
- de formaliser les tâches de chaque acteur du processus

L’objet de ce document N’EST PAS :

- une note d’organisation de la Direction de achats

- une déclinaison de l’ordonnance et décret « marchés »

II- DOMAINE D’APPLICATION

L’ensemble des domaines d’achats du CHU sont couverts par la présente note.
Une procédure n’est instruite que lorsqu’un budget identifié a été alloué à l’achat.

III- DOMAINE D’APPLICATION

CAM Cellule Achats Marchés

DHA Direction des achats du GHT
RAO Rapport d’analyse des offres
CCTP Cahier de clauses techniques particulières
CCAP Cahier des clauses administratives particulières
PAAT Plan d’Actions Achats de Territoire
DLRO Date Limite de Remise des Offes
MAGH2 Système d’information Marchés
PSE Prestation supplémentaire évenutelle
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IV- DOCUMENTS DE REFERENCES

Les documents de références sont l’ensemble des notes s’articulant autour du Processus
général d’achat dans l’arborescense documentaire du CHU / CH xx

V- CONTEXTE ET ENJEUX AUTOUR DU PROCESSUS D’ACHAT

A- CONTEXTE

Les établissements de santé évoluent aujourd’hui dans un cadre contraint sur le plan
financier.

C’est dans une logique de continuité de service que la Direction des Achats participe à
garantir l’optimisation des flux. Cela implique une forte réactivité de la Direction des achats
afin de rendre disponible les fournitures et services nécessaires au bon fonctionnement des
établissements du GHT xx

C’est également dans une logique financière que la Direction des Achats contribue à
optimiser la performance économique aux côtés des directions exploitantes.

Enfin, dans un environnement industriel également de plus en plus contraint, on assiste à

une montée des litiges et contentieux relatifs aux procédures d’achat. C’est dans ce
contexte juridique que la DHA doit évaluer les risques afin d’éviter les blocages et
maintenanir la fluidité du Processus d’achat, en concertation permanente avec les
directions exploitantes.

B- ENJEUX
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Si la maturité d’achats du CHU/CH xx (expertise achats et résultats de performance

économique) est avancée sur certains segments, d’autres segments présentent, eux, un
potentiel fort pour accroitre la performance globale achats du CHU/CH xx. C’est en
structurant ces sujets dès la phase amont du processus achats que le CHU / CH xx pourra
profiter du potentiel qui réside dans ces segments.

La direction des achats a partiticipé à la standardisation des modes de fonctionnement

mais l’objectif est d’aller plus loin dans la convergence des méthodes de travail,
notamment en accompagnant les acteurs dans leur montée en compétance de
techniques achats.

La Direction des achats doit répondre de façon réactive au besoin de l’établissement,

en limitant les risques juridiques et en garantissant la meilleure performance économique.
C’est en se concentrant sur les phases amonts aux procédures d’achats que l’ensemble de
ces objectifs peuvent être acquis.

Il s’agit donc ici de structurer formellement le processus d’achat de manière à le rendre

lisible à tous les acteurs, et permettre ainsi une plus grande efficacité, à la fois sur le plan de
la fluidité/réactivité, que sur le plan de la performance économique.

VI- RAPPEL DES MISSIONS DE LA DIRECTION DES ACHATS

Les missions de la Direction des achats s’articulent autour de trois piliers :

Jouer pleinement son rôle de support vis-à-vis des pôles clients (exploitants
médicaux ou médico-techniques) par la « production » régulière des documents
contractuels couvrant les prestations souhaitées (spécifications de qualité, coûts,
délais, modalités de mise en œuvre opérationnelle).

Construire et piloter la performance économique des achats en agissant depuis

l’amont sur les stratégies d’achat, jusqu’à l’optimisation des procédures de
passation et des contrats captant au mieux le potentiel concurrentiel du marché
fournisseurs, sur la poursuite de la professionnalisation des acheteurs mais aussi plus
globalement sur la diffusion de la culture achat au sein de l’établissement,

Veiller à la sécurité juridique des contrats en s’appuyant sur la Cellule des Achats et
Marchés (CAM) grâce à une vigilance permanente sur la conformité des actes au
cadre réglementaire applicable. La CAM assure régulièrement le contrôle des actes
et estime les risques de recours précontentieux et contentieux dont elle tient
informés le Directeur des achats et le DG de l’établissement support. Par ailleurs, elle
assure une veille sur la jurisprudence et les évolutions des textes réglementaires
applicables.
Dans un contexte d’évolution permanente des besoins du CHU dans tous les domaines
d’achat mais également du marché fournisseurs, la Direction des Achats mettra à jour
régulièrement sa connaissance du marché fournisseurs et de l’évolution de ses offres ; elle
veillera donc régulièrement à ajuster ses pratiques dans le cadre d’une démarche de
progrès permanent pour s’adapter à l’évolution de son environnement interne et externe
au CHU/CH xx, traduit dans le PAA révisé annuellement.

VII- PRINCIPES GENERAUX DE STRUCTURATION DU PROCESSUS

D’ACHAT

A- UN ACHAT REUSSI ET PERFORMANT

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Pour réussir un achat, il faut considérer les 4 axes de performance suivants :

- la conformité technique au juste besoin,

- la compatibilité avec les délais requis,

- la conformité juridique

- et la performance économique.

Sur le plan technique, l’acheteur s’appuie sur un référent qui apporte la compétence
technique. Il doit guider la démarche pour faire élaborer la définition des justes besoins, en
terme fonctionnel et en intégrant les contraintes et opportunités qu’offre le marché
fournisseur. Le suivi qualitatif postérieur à la commande est nécessaire pour une évaluation
continue des performances des fournisseurs et prestataires

En ce qui concerne les délais, l’acheteur vérifie le bien-fondé « commercial » des

exigences exprimées par les prescripteurs, approvisionneurs, gestionnaires de marchés ou
utilisateurs. Il négocie les conditions proposées par les fournisseurs pour les amener au plus
près des exigences de l’établissement.

La conformité au code des marchés publics est une obligation incontournable mais pas
une fin en soi : la seule conformité n’est pas suffisante pour garantir un bon achat, la pleine
maîtrise du code permet d’utiliser ou d’imaginer les leviers utiles pour atteindre les objectifs
d’achat. Par une fine connaissance du marché fournisseur et notamment le niveau
concurrentiel, l’acheteur doit appréhender la procédure la plus adaptée et le type de
contrat le plus pertinent. L’acheteur met en œuvre une collaboration étroite avec la cellule
des marchés.

La DHA doit estimer de façon pragmatique et à leurs justes niveaux les risques juridiques
de nature à annuler les procédures et les marchés. Il s’agit d’identifier et de mettre en
œuvre les actions préventives nécessaires en veillant à ce qu’elles soient les plus
transparantes possibles vis-à-vis des directions clientes.

Toute autre dimension règlementaire concernant des produits, équipements ou services

(Code de la Santé Publiques, normes…) fera l’objet d’une vigilance particulière en étroite
liaison avec les prescripteurs d’achats.
La performance économique est fondée sur une connaissance fine du marché
fournisseur qui permet d’appréhender le prix et en visant le marché fournisseur pertinent de
capter tout son potentiel concurrentiel.
Elle est fondée sur un sourcing complet et sur un choix judicieux en termes de démarche
contractuelle et choix de procédure. Le choix des critères doit être objectivé par
l’acheteur, en s’appuyant sur les experts pour les définir et pour réaliser l’évaluation des
offres. Si la procédure l’autorise, une négociation est incontournable et l’acheteur doit en
définir le cadre (objectifs et limites) et l’organiser.

B- DEFINITION DU PROCESSUS D’ACHAT

Le processus achat démarre avec l’expression fonctionnelle du besoin, exprimé par le

prescripteur Achat, pour un segment identifié et en amont de la procédure de
contractualisation du marché avec le fournisseur et se termine par de mise en œuvre du
contrat.
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Trois points clés de validation sont identifiés. Ils servent à fiabiliser la performance
économique et limiter les risques juridiques. Les points clés se tiennent en présence de la
DHA et des direction prescriptrices clientes. Les décisions sont prises de façàn collégiales.

Le rôle de la DHA est de garantir le processus d’achats. En revanche, lorsqu’il s’agit

de dresser des évaluation (techniques, risques…), la DHA ne peut agir seule. Le formalisme
et l’organisation des points clés dépendent des enjeux technico-médico-financier.

1° Validation de la Stratégie Achats

Montant < 500K€ : validation par circuit de signature. Point clé formel à l’initiative du
prescripteur achat ou du responsable de filière suivant le planning de référence (voir
annexe I), et les enjeux.

Montant < 1M€ : Réunion de validation de la stratégie achats formalisée. Coprésidé par le
Directeur des Achats et la Direction exploitante/prescriptrice/client. Validation du
document en séance, préenté par l’acheteur.

Montant > 1M€ : Commission formelle présidée par le DGA (sauf délégation spécifique)

2° Validation du DCE et décision de publication

Montant < 1M€ : aucun formalisme imposé. A l’initiative des prescripteurs.

Acteurs : CAM + Acheteur + Homologue prescripteur.
Montant > 1M€ : Point clé formel
Acteurs : CAM + Responsable de filière + Homologue prescripteur.
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3° Proposition en commission de choix

Fréquence : hebdomadaire

Objectif : Analyser le RAO sur le plan des risques juridiques inhérent au choix et à la
rédaction du RAO ainsi que les risques résiduels générés pendant la procédure de
passation. Statuter sur les scénarios identifiés : levée des tranches conditionnelles, retenue
des PSE…

Acteurs obligatoires : Cellule Achats-Marchés comme support expert juridique + dresse

l’ordre du jour + relevé des conclusions de la commission. Acheteur comme leader de la
rédaction du RAO. Il prépare le dossier de commission en 3 exemplaires (RAO, doc. DCE
signés et publiés + Etat des gains + Annexes d’analyses financières). Il présente les choix et
développe l’argumentaire. Président de commission : il vérifie que le processus d’Achats a
été respecté et que le risque résiduel juridique est acceptable pour la DG.

Acteurs souhaitables : Prescripteurs référents.

Périmètre d’application : La critère de passage en commission n’est pas le type de

procédure. Cela dépent du critère financier (Montant > 200K€) et de la criticité du sujet
(Montant < 200K€ mais criticité particulière sur l’exploitation ou enjeux globaux du CHU)

Livrables : Validation de la proposition de choix soumise au Pouvoir Adjudicateur ou son

représentant & signature en séance du RAO et du bordereau d’envoi au DG.
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C- LOGIQUE D’ENCHAINEMENT DES ACTIVITES OPERATIONNELLES ET

LOGIGRAMME ASSOCIE

Etapes Achats :

Etapes Approvisionnement :
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D- PRINCIPES DE VALIDATION DES DOCUMENTS

L’objectif de ce paragraphe est d’identifier :

- les bons acteurs (quel acteur pour quel document ?)

- le juste niveau de contrainte du circuit d’approbation (et les supports de validation)

(*) Dans le cas particulier des travaux, d’investissement, la DHA coordonne la rédaction de tous les
documents du DCE.
La Direction technique (PISTE) est contributrice du DCE avec la DHA mais la rédaction directe du CCTP
est assurée par le MOE, le RAO est élaboré par le MOE avec une contribution de la DHA et de PISTE.

Le Directeur Général (ou son délégataire) assume la fonction de pouvoir adjudicateur. A ce titre, il
signe les documents contractuels formels finaux notifiés : AE, CCTP, CCAP, Annexes.
Les documents contractuels doivent être signés uniquement par le pouvoir adjudicateur.
.
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VIII- ROLE DES ACTEURS

A- LES ACTEURS DE L’ACTE D’ACHAT

Le processus achat est défini par les 7 étapes que sont la définition des besoins,
l’analyse du marché fournisseur, la définition d’une stratégie d’achat, la consultation, la
sélection et le choix du fournisseur, l’exécution du marché et le suivi de la performance
fournisseur. Celui-ci sera analysé et optimisé à travers une démarche de progrès permanent
(évaluation, retours d’expériences…).

Pour s’assurer de la bonne réalisation des achats dans le cadre de ce processus,

l’établissement définit les rôles de chacun des acteurs majeurs ; l’acheteur,
l’approvisionneur ou gestionnaire de commande ou gestionnaire de marché, le
prescripteur d’achat (qui peut être un prescripteur médical ou pas).

Le rôle d’acheteur est de prendre connaissance des besoins de l’établissement en

ressources externes (fournitures, services et travaux) pour mettre en place les marchés avec
les fournisseurs. L’acheteur s’appuie sur une équipe pluridisciplinaire pour optimiser les
termes de ces accords et s’assure de leur bonne mise en œuvre durant l’exécution.

L’approvisionneur (fournitures) ou le gestionnaire de commandes (services et

prestations) ou le gestionnaire de marchés (travaux) est l’acteur majeur de l’exécution du
marché. Ils sont rattachés du coté de l’exploitant de manière à optimiser la continuité de
service de l’hôpital. Ils rendent compte de l’exécution des marchés (qualité, coût, délai) à
l’acheteur.

Le rôle de prescription d’achat est différent de celui de l’acheteur. Nous affirmons le rôle
de prescripteur comme expert technique, qui consolide les besoins des utilisateurs divers, et
homogénéise une formulation des besoins fonctionnels pour l’établissement sur la base de
ses connaissances techniques et des informations ayant trait au marché fournisseur que lui
fournit l’acheteur.

L’organisation achat cible pour le CHU de Toulouse doit évoluer pour mettre en place
des acheteurs au profil commercial et ajuster pour une meilleure efficacité, les activités
d’approvisionnements ou gestion de commande et celles de prescription.

B- LES MISSIONS DE L’ACHETEUR

Les missions de l’acheteur sont multiples :

Un acheteur doit être à l’interface de toute les informations pertinentes : toutes celles relatives à
un projet achat doivent converger dès que possible vers l’acheteur afin qu’il puisse anticiper les
actions, prévoir et honorer le délai requis et coordonner les différentes étapes de l’achat.

L’achat réussi dépend donc fortement du travail d’équipe et requiert des compétences
multiples. Les différentes personnes impliquées doivent être identifiées, leurs actions doivent être
mises en synergie, plutôt qu’être opposées et une coordination de leurs compétences est
nécessaire.

Pour ce faire, le positionnement des acheteurs dans l’acte d’achat doit être amélioré, leur
intervention devant être aussi précoce que possible, l’anticipation du besoin, et sa transcription
en juste besoin étant des leviers majeurs de la performance achat. Des méthodes et outils de
planification des phases-clés des achats significatifs doivent être définis et mis en place en tant
qu’instruments de dialogue entre les acteurs de l’achat et de pilotage des délais de
contractualisation.
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Afin de consolider le rôle des acheteurs, une politique d’achat d’établissement proposée par le
Directeur des Achats doit être édictée par la Direction Générale. Celle-ci sera ensuite déclinée
par segment d’achat en étroite collaboration entre l’acheteur et le représentant de
l’exploitant concerné. La lisibilité des principes de stratégie d’achat et de l’argumentaire
associé légitimeront la démarche de l’acheteur qui en assurera la déclinaison fonctionnelle et
contractuelle. Une communication sera largement effectuée au sein de l’établissement,
particulièrement au sein des pôles exploitants et clients. L’établissement sera en charge de la
consolidation des données d’achats communiquées par la Qualité. A nous de définir le
référentiel qui permettra une optimisation des résultats. La publication des chiffres se fera sous
l’égide de la Direction des Affaires Financières

Les organisations peuvent confier plusieurs types de tâches aux acheteurs. Leur variété
contribue à pénaliser la performance de l’acheteur, car très rapidement les tâches à court terme
prennent le pas sur celles à long terme. Pour les acheteurs ayant un profil initial à dominante
technique, les tâches à forte teneur technique, parfois administrative, prennent le pas sur les
tâches commerciales.

C’est pourquoi l’effort de professionnalisation nous conduit à concentrer l’acheteur sur la

dimension commerciale par laquelle il apporte la fine connaissance des marchés fournisseurs.
D’autre part, l’acheteur doit s’assurer de la bonne conduite de la relation entre l’établissement et
son fournisseur de manière à développer la performance collective et contribuer à la meilleure
création de valeur.
Cette démarche nous a conduits à faire émerger, à définir les compétences et rôles clés dans
la mise en œuvre du processus achats.

C- LES PRINCIPALES INTERFACES DE L’ACHETEUR

Nous proposons de rappeler les principales interfaces entre les acheteurs et les autres acteurs du
processus achats :

Responsable de filière Acheteur

Le Directeur et ses responsables de filière définissent les objectifs généraux, la politique achat
institutionnelle (réduction des dépenses, des coûts, délais de livraison courts, développement
durable, réduction des stocks…)
Le responsable de filière communique largement sur cette politique au sein de l’établissement
et s’assure que la politique générale Achat de son périmètre connue de tous
Il s’implique dans l’analyse des grandes masses de dépenses et arbitre l’affectation des
moyens
Il s’implique dans les dossiers les plus stratégiques ou porteurs (équipements lourds,
externalisation…) et peut intervenir dans la phase finale de la négociation si nécessaire
Il donne une orientation à moyen terme et définit les objectifs de l’acheteur
Il conforte l’acheteur dans son rôle (représentation en comité achat, délégation de pouvoir…)
Il valide la stratégie élaborée par l’acheteur

Acheteur Responsable de filière

L’acheteur soumet la stratégie élaborée à la validation du Responsable de filière.

Il assure un reporting régulier sur ses résultats et leur conformité à la politique générale achat
Il mesure et reporte au Responsable de filière les niveaux de performance économique et
qualitative (prestations) des principaux fournisseurs
Il anticipe les risques et suggère les solutions appropriées (restructurations, capacités de
productions de services…)
Il informe régulièrement sur les projets recensés et en cours
Il établit le plan d’actions chiffré en gain (voir infra calcul des gains)
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Prescripteur d’achats Acheteur

Le prescripteur d’achats (demandeur) informe l’acheteur d’un besoin dès que l’opportunité est
validée
Il répond aux recensements des besoins en respectant les délais
Il co-rédige le cahier des charges avec l’acheteur si nécessaire (*)
Il participe avec l’acheteur à l’analyse des offres sur les points de performance technique
Il assure les tests comparés et s’engage sur leur restitution
Il justifie de ses choix techniques auprès de l’acheteur
Il a un devoir d’alerte auprès de l’acheteur : qualitatif, changement de pratiques, …etc.

Acheteur Prescripteur d’achats

L’acheteur assure un relais permanent de la politique d’achat édictée par le directeur des
achats et son responsable de filière auprès des clients internes
Il assure le recensement des besoins récurrents avec le prescripteur
Il alimente le prescripteur des menaces et opportunités du marché fournisseur lors de
l’élaboration de la stratégie du segment d’achat ou lorsqu’il co-rédige le cahier des charges
avec le prescripteur si nécessaire (*)
Il traduit ou fait traduire le besoin exprimé en fonctionnalités objectives (le juste besoin)
Il propose au prescripteur des remises en question des habitudes de consommation (veille
technique + Échantillonnage + Organisation de tests + Analyses des choix)
Il tient compte des normes techniques en vigueur et s’appuie sur les personnes compétentes
pour s’assurer de leur respect
Il assure de la bonne relation entre les fournisseurs et le prescripteur, il en est le garant
Il mène la négociation avec la participation des experts, en s’appuyant sur leurs compétences
techniques pour rendre légitime et pertinentes ses tractations commerciales

(*) Les apports réciproques du prescripteur d’achat et de l’acheteur en matière de rédaction de

cahier des charges seront discutés dans le cadre du plan d’action détaillé et prendront en compte
les enjeux et dimensions des projets d’achats.

La recherche de performance économique et qualitative constituera un critère déterminant dans

le choix du scénario retenu.

Approvisionneur / gestionnaire de commande / gestionnaire de marchés Acheteur

L’approvisionneur veille à l’application des contrats et marchés établis par l’acheteur

Il est informé des stratégies déployées par l’acheteur et veille à leur exécution
Il remonte toute information relative à une non-conformité (prix, technique, logistique, etc…)
Il est en charge de la mise à jour des bases de données (produits, fournisseurs, marchés…)
pendant l’exécution du marché
Il recense et remonte toutes les informations sur la qualité fournisseurs
Il met en œuvre les outils nécessaires au suivi et à l’archivage des informations qualité
Il s’assure d’une communication régulière avec l’acheteur sur les flux de consommations et sur
la mise en œuvre des contrats

Acheteur Approvisionneur / gestionnaire de commande / gestionnaire de marchés

L’acheteur informe les approvisionneurs sur les stratégies d’achat mises en place
Il communique et forme sur les outils déployés favorisant le respect de ces stratégies (contrats,
tableaux de bord…)
Il fait appliquer les stratégies et les marchés associés, et veille à leur respect
Il assure un support auprès des actions menées par les approvisionneurs, sur leur demande
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Il leur assure un retour d’information sur le traitement abouti des dossiers litigieux (non-
conformité)
Il pilote la performance des fournisseurs grâce à des revues de marchés avec l’approvisionneur
Il informe l’approvisionneur des évolutions des marchés (avenants, évolution de prix, …etc.)
Il s’assure d’une communication régulière avec l’approvisionneur

Acheteur Fournisseur

L’acheteur doit être le point central, tant en entrée qu’en sortie, d’une intervention fournisseur
L’acheteur convie ou visite les fournisseurs pour assurer notamment sa mission de veille
technologique
L’acheteur doit réguler les rencontres internes entre les fournisseurs et les professionnels de
l’établissement dont l’objectif doit être technique (médical, logistique, …etc.)
L’acheteur pilote les négociations commerciales. Il doit être connu et identifié comme tel par
les fournisseurs et seul interlocuteur légitime à cet égard
Le fournisseur doit reporter à l’acheteur les projets potentiels décelés (centralisation de
l’information permettant l’anticipation…)
L’organisation achat doit être rendue visible à l’égard des fournisseurs (carte de visite pour les
acheteurs, rencontres externes acheteur / fournisseur, Organigramme achat visible…)

Cellule juridique (cellule des marchés) Acheteur

La cellule juridique assure la veille juridique relative au code des marchés publics, loi MOP,
textes de référence et jurisprudences associés
Elle forme/informe l’acheteur de toute modification réglementaire en achat public
Elle met à jour le manuel de procédures marchés et les documents types de références
Elle répond aux sollicitations de l’acheteur relatives aux aspects réglementaires
Elle participe à la réflexion en matière de stratégie d’achats sur demande de l’acheteur
Elle sécurise la procédure, conseille, valide le dossier de consultation des entreprises (DCE)
Plus largement, elle assure de manière itérative le contrôle des procédures de marchés, à
chaque étape du processus, en lien avec les responsables de filières et les acheteurs
Elle vient en appui de l’acheteur en cas de litige réglementaire
Elle gère les contentieux et assure la relation avec les conseils juridiques, selon besoin.
Elle anime la Commission des Marchés hebdomadaire, présidée par le Directeur des Achats, en
vue de valider les rapports d’analyse des offres ou d’examiner toute problématiques juridique
survenant en amont ou pendant le déroulement du processus d’achats.
Elle anime actuellement sur les volets juridiques, le Collège des Acheteurs du CHU et la
Commission des Experts Juridiques inter-CHU dans le cadre du GCS UNIHA.
Elle accompagne la démarche de dématérialisation des procédures de marchés en liaison
avec le DSIO ; elle a un rôle d’AMOA du SI « dématérialisation des procédures marchés ».

Acheteur Cellule juridique (cellule des marchés)

L’acheteur est le premier garant de la conformité juridique de la procédure achat choisie

Il peut solliciter la cellule juridique pour définir la procédure adaptée au besoin, il en est
responsable
Il planifie et informe la cellule juridique du calendrier prévisionnel des procédures à venir
Il sollicite l’expertise de la cellule juridique en cas de besoin, en lui soumettant l’ensemble des
données nécessaires à la compréhension du dossier
Il applique les instructions et règles définies au CHU, participe à la démarche de contrôle
instaurée tout au long du processus d’achats, dans le respect des délégations de signature.
ANNEXE 1 – PLANNING DE REFERENCE (DUREES MINIMALES DE PREPARATION DES PHASES ACHATS)

Procédures Procédures
Type de procédure Appel d'Offres Appel d'Offres Appel d'Offres Appel d'Offres
Adaptées Adaptées

Montant du marché < 90K€ 90K€ < M < 200K€ 200K€ < M < 500K€ 500K€ < M < 1M€ M > 1M€ UNIHA

Etude Opportunité analyse détaillée Processus d'exploitation et HA 1 mois 2 mois 2 mois 3 mois 5 mois 5 mois
Elaboration Stratégie Achats 0 mois 1 mois 1,5 mois 1,5 mois 2 mois 3 mois
Sous-total Phase Amont 1 mois 3 mois 3,5 mois 4,5 mois 7 mois 8 mois
Préparation DCE 0,5 mois 0,5 mois 0,75 mois 1,5 mois 2 mois 3 mois
Consultation des entreprises 0,5 mois 1 mois 1,25 mois 1,5 mois 1,5 mois 2 mois
Analyse des Offres 0,25 mois 0,5 mois 1 mois 1,25 mois 1,5 mois 1,5 mois
Sous-total Instruction et conduite de la procédure 1,25 mois 2 mois 3 mois 4,25 mois 5 mois 6,5 mois
Rédaction rapport et passage en Commission de choix 0,25 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,75 mois 1 mois 1 mois
Notification du marché 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois 0,5 mois
Mise en œuvre du contrat 0 mois 0 mois 0,5 mois 0,5 mois 1 mois 1 mois
Sous-total Phase finale de contractualisation 0,75 mois 1 mois 1,5 mois 1,75 mois 2,5 mois 2,5 mois
Durée totale instruction affaire 3 mois 6 mois 8 mois 10,5 mois 14,5 mois 17 mois