C O N D U I T E E T P I L O TA G E D E S P R O J E T S

CHAPITRE 5 : LA PRISE EN COMPTE DU RISQUE DANS LA

GESTION DU PROJET

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 Elle repose sur une vision stochastique
(aléatoire) du problème. Elle est orientée vers la
quantification de la dispersion de la réalisation
prévisionnelle d'un objectif quantifié de durée
ou de coût.
Le risque pris en compte est celui de ne pas tenir
les délais et celui d'un dépassement budgétaire.

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 5.1.1 L'approche quantitative du risque – délai

5.1.1.1 Définition de la distribution statistique de la durée

d'une tâche
Il s'agit de déterminer pour une tâche, la loi de probabilité
vraisemblable et la valeur des paramètres la caractérisant.
1ère méthode : Distribution statistique empirique
Il s'agit de poser des questions en prenant des valeurs
croissantes ("quelle est la probabilité pour qu'une tâche
mette plus de x jours ?")
On obtient une fonction de répartition de la durée
d'exécution de la tâche.

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 5.1.1 L'approche quantitative du risque – délai

2ème méthode : Distribution statistique théorique

Elle consiste à privilégier une distribution statistique donnée.
- Cas d'une distribution unimodale : Détermination de ses
paramètres des distributions statistiques dont la triangulaire
est reconnue d'un très grand intérêt pratique compte tenu
du caractère très intuitif des informations que l'on peut
recueillir auprès des experts (Mode Mo, valeurs extrêmes A
et B).
- Cas d'une distribution uniforme (toutes les valeurs
possibles comprises entre une valeur minimale A et une
valeur maximale B sont équiprobables).

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 5.1.1.2 L'approche classique (Clark 1962)

Cinq principes :
- la durée de chaque tâche du projet est considérée comme aléatoire et la
distribution statistique "Béta" est utilisée (F(x<A)=0 et F(x>B)=1.
- Le chemin critique est déterminé en se plaçant en univers certain et en
utilisant les durées moyennes.
- En univers aléatoire la durée du projet est considérée comme la somme des
durées des tâches du chemin critique.
- La loi de distribution de probabilités est approximée de la durée d'exécution
du projet (théorème de la limite centrale = loi normale si suivie par la somme
d'un grand nombre de variables aléatoires indépendantes).
- L'espérance mathématique (ou la variance) de cette loi se calcule comme la
somme des espérances mathématiques (ou des variances) de chaque durée
des tâches du chemin critique.
- La connaissance de la loi de la durée du projet permet de calculer des
intervalles de confiance ou la probabilité qu'une durée donnée soit dépassée.
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 5.1.1.3 L'approche simulatoire

La méthode Monte-Carlo (MC)

Elle permet d'explorer plusieurs ordonnancements combinant des
scénarios différents pour les tâches du projet et conduit à une analyse
probabiliste de certaines informations comme la durée du projet ou la
probabilité qu'une tâche a d'être critique. Ses Principes :
- connaître la fonction de répartition de la variable X (durée d'une
tâche, le coût d'un contrat de sous-traitance, etc…).
- disposer d'une table ou d'un générateur de nombres au hasard
(permet de simuler des valeurs équiprobables de probabilités
cumulées).
Il s'ensuit que si l'on dispose de K valeurs équiprobables de probabilités
cumulées P(X<Xk), k variant de 1 à K, on dispose également, grâce à la
fonction de répartition de K valeurs équiprobables Xk.

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 5.1.1.3 L'approche simulatoire

L'approche simulatoire du délai d'exécution du

projet par la méthode MC (Van Slyke 1963)
Une fois connues les distributions de probabilités, il
ne reste plus qu'à utiliser les méthodes classiques
de Monte Carlo pour obtenir par simulation des
durées des différentes tâches. L'analyse d'un grand
nombre de simulations globales du projet permet
de tirer des enseignements généralement
impossibles à obtenir de manière analytique.

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 5.1.1.4 Intérêts et limites de l'approche quantitative du risque-délai

- En focalisant l'attention presque exclusivement sur

les risques mettant en péril l'objectif de délai, on perd
de vue les autres objectifs (ceux de coût et de respect
de performances) ainsi que l'importance de la gestion
des ressources censées s'adapter aux besoins.
- En l'absence d'analyse causale sous jacente, le
gestionnaire ne dispose d'aucun guide pour l'action
(l'absence d'outils fait reposer cette gestion du risque
exclusivement sur la compétence, l'intuition et la
disponibilité des gestionnaires de projet).
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 5.1.2 L'approche quantitative du risque – coût par la méthode Monte-carlo

• - La méthode Monte-carlo peut être utilisée en matière

de coût prévisionnel.
Il est demandé périodiquement aux responsables des
tâches, la fourchette de valeurs extrêmes et la valeur la
plus probable du coût de chaque tâche dont ils ont la
responsabilité et qui n'est ni commencée ni achevée.
L'usage périodique de cette approche permet de
sensibiliser les acteurs du projet à une approche moins
déterministe des problèmes budgétaires et d'avoir une
vision plus réaliste des risques de dépassement
budgétaires.
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 5.2 L'analyse qualitative du risque

Cette approche permet de comprendre les causes possibles de

dérapage des délais et donc de mieux prévenir ou de réagir.
Elle tente de structurer le raisonnement à l'aide de liste de
contrôle (check-list) qui permettent un diagnostic plus rapide et
plus sur. Aussi, la gestion d'un projet passe par une phase de
préparation au cours de laquelle le travail a exécuter est
techniquement défini, sur la base d'un certain nombre
d'hypothèses de travail, et un ordonnancement arrêté, puis par
une phase de réalisation au cours de laquelle la programmation
est mise en œuvre. Les problèmes alors rencontrés en cours
d'exécution conduiront assez souvent à une révision de l'analyse
du projet et donc à un bouclage sur la phase de préparation.
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 5.2.1 Les risques encourus en phase d'élaboration du projet

Lors de la phase prévisionnelle, le responsable

du projet et son équipe définissent d'une part, le
travail à exécuter conditionné par des facteurs
internes et externes à l'entreprise et, d'autre
part, les ressources à mettre en œuvre à cet
effet.

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 5.2.1.1 Les risques "internes" encourus lors de la définition des spécifications

Imprécision des tâches

Lors d'études préliminaires d'un projet, les
informations peuvent n'être toujours pas
précises sur un certain nombre de
caractéristiques fondamentales (liste des tâches
à réaliser, durées associées aux différentes
tâches, consommation de ressources humaines
et matériels, critères de qualité,…).

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 5.2.1.1 Les risques "internes" encourus lors de la définition des spécifications

Incohérence des cahiers de charges du projet

Le cahier des charges d'un projet spécifie ses objectifs
principaux et les moyens qui lui sont alloués mais il ne
garantit pas la cohérence entre objectifs et moyens qui
ne peut que résulter d'un processus itératif entre les
différentes parties prenantes d'un projet.
L'information échangée n'a pas un rôle technique et
les effets pervers de ces transactions informationnelles
peuvent exister (date d'achèvement trop optimiste,
budget insuffisant, ressources sous estimées,...).
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 5.2.1.1 Les risques "internes" encourus lors de la définition des spécifications

Manque de maîtrise des processus de

développement et de suivi des projets
Le contexte organisationnel est un facteur
d'accroissement ou de réduction des risques
encourus.

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 5.2.1.2 Les risques "externes" encourus lors de la définition des spécifications

La demande peut être sujette à une certaine

obsolescence commerciale :
- Erreur d'appréciation sur l'attente du marché
- Modification des attentes du marché
(transformation rapide de la concurrence) ou de
facteurs stables (régime politique,..).

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 5.2.1.2 Les risques "externes" encourus lors de la définition des spécifications

• Les normes que doivent respecter les produits

peuvent changer et induire des risques
réglementaires (date de mise en œuvre d'un
règlement incertaine, méconnaissance du
contenu exact de la future réglementation).

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 5.2.1.3 Les risques liés à la prévision d'utilisation de ressources

L'environnement juridique et réglementaire conditionne l'usage des

ressources en personnel (convention collectives, etc..) et
équipements (normes de sécurité, etc..) induisant des risques
réglementaires, variables selon le pays où la production est effectuée.
La programmation d'un projet conduit à une charge prévisionnelle
pour les différentes ressources mobilisées. Des paris sont donc faits
sur le potentiel productif disponible et la façon de résoudre les
conflits éventuels.
L'inexistence de structure d'arbitrage explicite et de procédures
formelles permettant d'anticiper les conflits accroît les risques
encourus. En toute rigueur, la programmation prévisionnelle implique
un ajustement charge-capacité et une allocation initiale de moyens à
un projet.

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 5.2.2 Les risques encourus en phase d'exécution du projet

En cours d'exécution du projet, des événements défavorables (prévus ou non)

peuvent compromettre les objectifs du projet. Les risques encourus tiennent à :
• Une détection tardive du problème
Pour opérer un bon diagnostic, il faut, disposer rapidement des bonnes
informations et les traiter correctement et en temps utile.
• Un diagnostic erroné
L'analyse d'information récentes et partielles peut amener à surestimer ou à
sous-estimer un problème. Un diagnostic peut être erroné parce ce que le
phénomène redouté n'a pas l'ampleur "perçue". Mais très souvent l'erreur
de diagnostic porte sur l'interprétation des faits.
• Une réaction inappropriée
La réponse retenue peut être inappropriée si elle repose sur une logique
locale, parce qu'elle reporte le problème sur des tiers ou qu'elle ne fait que
temporiser en repoussant à plus tard des solutions qui s'imposent mais
implique des conflits ouverts.
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 5.2.3 La prise en compte du risque

Les risques encourus différent selon la phase où

l'on est.
En phase d'élaboration : des stratégies de
diminution peuvent être mises en œuvre.
En phase d'exécution : la gestion du risque passe
par une organisation de la réactivité.

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 5.2.3.1 La diminution du risque en phase d'élaboration

C'est fonder la préparation et la coordination du travail à venir, sur des

hypothèses qui ont d'avantages de chances de s'avérer fondées, en
tenant compte également de l'occurrence possible de quelques
scénarios alternatifs.
Deux stratégies peuvent être utilisées :
• L'amélioration du niveau de l'information
Le nombre, la qualité et la pertinence des informations relatives à des
tâches restant à exécuter s'améliorent au fur et à mesure que la projet
avance
• L'externalisation des risques
Elle consiste à définir précisément quels sont les risques que
l'entreprise accepte d'assumer elle-même et ceux qu'elle désire
transférer sur d'autres agents économiques.
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 5.2.3.2 L'organisation de la réactivité

C'est la capacité à modifier rapidement la définition du

projet pour tenir compte d'informations nouvelles
remettant en cause de manière significative des
hypothèses de travail sur lesquelles la programmation
courante est fondée.
(ressources disponibles, le contenu des tâches, les liens
entre les tâches et le délai admissible d'exécution du
projet).
Il se posent des problèmes relatifs non seulement à la
définition des actions à entreprendre mais aussi à
l'organisation à mettre en place.
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 5.2.3.2 L'organisation de la réactivité

Réactivité par modification de la définition du

projet
Un projet peut être modifié sous la pression des
événements mais il peut l'être aussi à la suite
d'informations nouvelles qui conduisent le
responsable du projet à modifier la solution
retenue pour apporter une réponse satisfaisante
à des problèmes que l'on a su anticiper, plutôt
que de réagir à des problèmes subis.
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 5.2.3.2 L'organisation de la réactivité

La réactivité par anticipation

Le contenu de certaines tâches éloignées peut
être conditionné par certains choix techniques
effectués à l'occasion de l'exécution de tâches plus
proches. Dès qu'ils sont connus, il convient de
mettre à jour de ces tâches. Les nouveaux besoins
qui en découlent peuvent nécessiter une nouvelle
programmation du projet (dont ressources en
hommes, équipements et matières).
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 5.2.3.2 L'organisation de la réactivité

La réactivité par adaptation aux dérives constatées

On peut réagir aux imprévus :
- En réajustant les objectifs qu'on s'était fixés
initialement, afin qu'ils restent réalistes et
acceptés de tous (dates butoirs, niveau de qualité,
coût du projet, modifications de la liste des
tâches, de leurs liens et de leur contenu)
- En mobilisant momentanément des ressources
additionnelles (internes et/ou externes)
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 5.2.3.2 L'organisation de la réactivité

Réactivité organisationnelle
Il convient de modifier, d'adapter les structures
organisationnelles existantes pour qu'elles deviennent
plus efficaces et qu'elles réagissent plus rapidement par :
- l'acquisition collective d'une certaine compétence en
matière de gestion du risque (capitalisation du savoir-
faire)
- la mise en place de véritables structures de gestion de
projet, de procédures de circulation de l'information
fiable et rapide
- la mise en place d'une dynamique de groupe.
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 5.2.4 Utilisation des grilles d'analyse qualitative du risque

Il est intéressant de noter qu'à partir de grilles

d'analyse qualitative du risque non dédiées, des
diagnostics techniques précis ont pu être établis,
conduisant à l'identification de risques
importants non perçus et à la transformation
des projets pour en limiter les probabilités
d'occurrence.

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 5.3 Stratégie de réponse aux risques

 Stratégies de réponses aux risques négatifs ou menaces

 Eviter
 Transferer
 Atténuer
 Accepter
 Stratégies de réponses aux risques positifs ou opportunités
 Exploiter
 Partager
 Améliorer
 Accepter

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 Exemple:

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