INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE
PROBLEMATIQUE DE LA QUALITE DANS LE CONTEXTE PROFESSIONNEL DE LEXPERTISE COMPTABLE AU MAROC
CHAPITRE I- LEVOLUTION DU CONCEPT QUALITE DANS LA VIE ECONOMIQUE : POSITION DE LA PROFESSION DEXPERT COMPTABLE

1.1. ORIGINE DU CONCEPT QUALITE

1.2. ETAPES DE LA QUALITE

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. CONTROLE DE QUALITE ASSURANCE QUALITE MANAGEMENT DE LA QUALITE

11
11 12 12 13

1.2.4. QUALITE TOTALE 1.3. LA QUALITE DANS LES SERVICES

13

1.4. LA CERTIFICATION DE LA QUALITE ISO 9000

1.4.1. HISTORIQUE

15
15

1.4.2. LEXPERIENCE FRANCAISE EN MATIERE DE CERTIFICATION ISO

DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE 17

1.5. NECESSITE DUNE DEMARCHE QUALITE DANS LES CABINETS DEXPERTISE COMPTABLE

20

CHAPITRE II- LA QUALITE PAR RAPPORT AU VECU DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE AU MAROC
2.1. PARTICULARITES DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE
2.1.1. DIMENSION PLURIDSCIPLINAIRE DES ACTIVITES DE LA PROFESSION

25
25
26

2.1.2. ADAPTATION PERMANENTE AUX EVOLUTIONS DE LENVIRONNEMENT 2.1.3. MONOPOLE DES SERVICES DATTESTATION

27 28 29

2.1.4. RESPONSABILITES DE LEXPERT COMPTABLE

2.2. ENTRAVES A LA QUALITE DES PRESTATIONS DE LA PROFESSION

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. CONTRAINTES DE LENVIRONNEMENT GENERAL CONTRAINTES DE LENVIRONNEMENT PARTICULIER FACTEURS DE NON-QUALITE INHERENTS AUX CABINETS

30
31 34 37

2.3. ENTRAVES A LA MISE EN UVRE DE LA DEMARCHE QUALITE

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. COUT DE LA DEMARCHE DIFFICULTES DADHESION DE LEQUIPE ATTITUDES DES CLIENTS

39
40 41 42

CHAPITRE III- ETAT DES LIEUX : CONSTATS ET COMMENTAIRES

3.1. LE CADRE REGLEMENTAIRE ET NORMATIF DE LA PROFESSION DEXPERT-COMPTABLE AU MAROC
3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. LE CADRE LEGISLATIF LE CADRE REGLEMENTAIRE LE CADRE NORMATIF DE LA PROFESSION

44
44

44 45 47

3.2. PRATIQUE DE LEXPERTISE COMPTABLE AU MAROC

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ACTIVITES DES CABINETS LES METHODES DE GESTION ADMINISTRATIVE LES PRATIQUES EN MATIERE DAUDIT LEGAL ET CONTRACTUEL

50
50 52 54

3.3. IMAGE DE LA PROFESSION AUPRES DES ENTREPRISES

3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. PERCEPTION DES SERVICES DE LA PROFESSION IMAGE DU PRATICIEN AUPRES DES CLIENTS BESOINS POTENTIELS DES ENTREPRISES

55
55 56 59

DEUXIEME PARTIE
PROPORSITION DUN GUIDE POUR LELABORATION ET LA MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE QUALITE DANS LES CABINETS DEXPERTISE COMPTABLE

CHAPITRE IV- ETAPES DE LA DEMARCHE QUALITE

4.1. PHASE DE CONCEPTION ET DE PLANIFICATION
4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION DOCUMENTATION DES OBJECTIFS DESIGNATION DU RESPONSABLE DU PROJET ETABLSSEMENT DU CALENDRIER DESIGNATION DES RESPONSABLES OPERATIONNELS

62
63
63 64 65 65 66

4.2. PHASE DELABORATION ET DE MISE EN PLACE DU SCQ

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. DIAGNOSTIC DE LEXISTANT ELABORATION DES POLITIQUES ET PROCEDURES DU SCQ DOCUMENTATION DU SCQ LANCEMENT PROGRESSIF DU SCQ

67
67 68 70 70

4.3. PHASE DEXAMEN ET DE SUIVI DU SCQ

4.3.1. 4.3.2. EXAMEN PERIODIQUE DU SCQ ACTIONS PREVENTIVES ET CORRECTIVES

72
72 74

CHAPITRE V- GESTION DE LA QUALITE DANS UN CABINET DEXPERTISE COMPTABLE

78

5.1. MISE EN PLACE DUNE POLITIQUE DU PERSONNEL 5.1.1. RECRUTEMENT 5.1.2. REMUNERATION

78
79 82

5.1.3. AFFECTATION AUX MISSIONS 5.1.4. GESTION DU TEMPS DE TRAVAL DES COLLABORATEURS 5.1.5. EVALUATION DU RENDEMENT 5.1.6. FORMATION PERMANENTE 5.1.7. PROMOTION ET PLAN DE CARRIERE 5.1.8. MOTIVATION

83 85 86 88 90 91

5.2. MISE EN PLACE DUNE GETION ADMINISTRATIVE DU CABINET

5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. LA GESTION DES MOYENS LOGISTIQUES LA CONSERVATION DES DOSSIERS MARKETING ET COMMUNICATION DU CABINET

93
93 95 98

5.3. MISE EN PLACE DE PROCEDURES RELATIVES A LEXECUTION DES MISSIONS

5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6. 5.3.7. ACCEPTATION ET MAINTIEN DES MANDATS LA LETTRE DE MISSION LA PLANIFICATION DE LA MISSION LA DOCUMENTATION DES TRAVAUX LA DELEGATION ET LA SUPERVISION DES TRAVAUX LES PROCEDURES SPECIFIQUES DE CONTROLE QUALITE LES PROCEDURES DE SAUVEGARDE DE LINDEPENDANCE

101
102 105 107 110 112 115 118

CHAPITRE VI- DISPOSITIONS PRATIQUES EN VUE DE RENDRE APPLICABLE LA DEMARCHE QUALITE

120

6.1. MESURES INCOMBANT AUX CABINETS 6.1.1. ETABLISSEMENT DU BUDGET DE LA DEMARCHE 6.1.2. CREATION DUNE CELLULE QUALITE 6.1.3. CONCEPTION DU MANUEL QUALITE 6.1.4. ENGAGEMENT DE LEQUIPE DANS LE PROCESSUS QUALITE

120
121 121 122 122

6.1.5. SENSIBILISATION DES PARTENAIRES DU CABINET

123

6.2. ROLE DES INSTANCES ORDINALES DANS LE PROCESSUS QUALITATIF

124

6.2.1.

IMPLICATION DE LA PROFESSION DANS LA DEMARCHE QUALITE DU CABINET ADOPTION DUNE APPROCHE QUALITATIVE GLOBALE

124 126

6.2.2.

6.3. EXPERIENCES ETRANGERES EN MATIERE DE CONTROLE QUALITE

6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. EXAMEN NATIONAL dACTIVITE/ France CONTROLE CONFRATERNEL/ Belgique PEER REVIEW/ Etats-Unis

134

135 136 138

CONCLUSION GENERALE

141

BIBLIOGRAPHIE

1- TEXTES OFFICIELS
Dahir n1-92-139 du 14 rejeb 1413 (8 janvier 1993) portant promulgation de la loi n 15-89 rglementant la profession et instituant un ordre des experts comptables Dcret 2-93-521 du 11 rebia I 1414 ( 30 aot 1993 ) pris pour lapplication de la loi 15-89 Dcret n2-89-519 relatif au diplme national dexpert-comptable Loi n17-95 relative aux socits anonymes Loi n1-93-213 relative au CDVM et aux informations exiges des personnes morales faisant APE Loi n15-95 formant code de commerce Ordonnance n 45-2138 du 19 septembre 1945 rglementant le titre et la profession dexpert-comptable, modifie par la loi n94-679 du 08 aot 1994 (J.O du 10 aot 1994, France). Disponible sur : <http://www.chez.com/avecs/titre6/expert1.htm>

2- CODES & NORMES

CNOEC : Projet du code des devoirs professionnels CNOEC : Manuel des normes dAudit lgal et contractuel IFAC : Code dthique des professionnels comptables CSOEC : Code des devoirs professionnels de lexpert comptable CSOEC : Projet de Code de bonne conduite en matire de communication CNCC : Code dthique professionnelle des commissaires aux comptes Disponible sur : <http://www.chez.com/avecs/titre6/cac1.htm> (Remplac par le Code de dontologie professionnelle des commissaires aux comptes adopt le 9 septembre 1998 )

OCAQ : Code de dontologie des comptables agres. Disponible sur : http://www.ocaq.ca/franais/

UEC

: Recommandations de Dontologie Professionnelle de lUnion Europenne des Experts Comptables. Disponible sur :<http://www.ire.lu/221Rgle.htm>

CSOEC : Extrait de la Charte dontologique des Expert-Comptables. Juillet 1998, V1.1. Disponible sur :<http://www.infosud.com/apipl/deonexpert.html> CNOEC : Norme rgissant les rgles dincompatibilit de dindpendance et sa directive dapplication.

CNOEC : Norme "Budget- temps & Honoraires" et sa directive dapplication.

3- OUVRAGES
ABBYAD A. et al. La VERIFICATION Une approche intgre. Montral : gatan morin , 1994. 1101 p. Rflexions thiques sur la pratique de lexpertise comptable. Paris : ECM, 1993. 88 p. Audit financier : Guide pour laudit de linformation financire des entreprises et organisations. Paris : CLET, 1983. 124 p. Lessentiel de la dontologie et code des devoirs professionnels. Paris : CSOEC, 2000. 56 p. Guide pour llaboration de systmes de contrle de la qualit dans les cabinets dexperts- comptables. Toronto (Canada) : ICCA , 1993. 199p.

DELANNOY P.

ATH.

LEMAIGNAN A.

MACLEAN D.

4- DOCUMENTATION PROFESSIONNELLE
CSOEC : Collection matrise des enjeux environnementaux. Paris: ECM, 1996.

OEC/Maroc: Contrle de qualit ( Guide de conduite). Juillet 1999. OEC/Maroc : Etude sur les membres de lordre des experts comptables du Maroc. Mai 2000.

OEC/Maroc : GUILLEBERT B. Journe dtude sur Le contrle qualit. Juin 1999. OEC/Maroc : MAATAOUI A. Quelle responsabilit pour le commissaire aux comptes ? Bulletin dinformation n7/2000. Mai 2000. OEC/Maroc : Revue de presse sur les projets damendements de loi n 15-89 rglementant la profession dexpert-comptable. Bulletin dinformation n7/2000. Mai 2000. OEC/Maroc : Pourquoi sopposer aux amendements de loi n 15-89 rglementant la profession dexpert-comptable (en langue arabe). Bulletin dinformation n7/2000. Mai 2000. CNOEC : Le CAC les incompatibilits : Propositions du groupe de travail, Mai 2000. : Revue de presse du Syndicat National des Experts Comptables

SNEX

IFEC/Publications :

- Comment valuer vos collaborateurs et optimiser leurs potentiels ? - 1996 - Comment mieux concevoir et vendre ses missions ? 1995 - Comment dtecter de nouvelles missions chez un client TPE ? - 1996

5- REVUES SPECIALISEES 5.1- Ca Magazine (ICCA/Canada)

COHEN C. Sassurer de la loyaut du personnel. Ca Magazine [Expertise]. Dcembre 1999. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f1999-dec/Expertise> PSKELL-MEDE M. Erreur nentrane pas toujours responsabilit. Ca Magazine[Droit]. Avril 2000. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f2000-avr/rubriques>

PSKELL-MEDE M. En dfense, mieux vaut un dossier annot.. Ca Magazine[Droit]. Juin-Juillet 2000. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f2000-jun/Droit> URS BENDER P. Faire son propre marketing Ca Magazine[Expertise]. Juin-Juillet 2000. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f2000-jun/expertise>

PENTLAND C. Lthique, une priorit. Ca Magazine[De tout, sur tout, pour tous]. Juin-Juillet 2000. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f2000-jun/detoutsurtoutpourtous> BELLAVANCE C. A la dfense dune profession. Ca Magazine. Juin-Juillet1999. Disponible sur : <http://www.camagazine.com/cica/camagazine.nsf/f1999-jun >

5.2- CGA Magazine (CGA/Canada)

SPECTOR S.H. Ethique: Rgles de conduite. CGA Magazine [Recherche dans les vieux numros]. Juin 1997. Disponible sur : <http://www.cgaCanada.org/fr/magazine/june97/conten_f.htm> SPECTOR S.H. Ethique: Cas de conscience. CGA Magazine [Recherche dans les vieux numros]. Juin 1998. Disponible sur : <http://www.cgaCanada.org/fr/magazine/june98/conten_f.htm> SPECTOR S.H. Dontologie: Enjeux thiques. CGA Magazine [Recherche dans les vieux numros]. Juin 1999. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/june99/conten_f.htm> SPECTOR S.H. Ethique: Dans le droit chemin. CGA Magazine [CGA Magazine en lignes]. Juin 2000. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/june00/conten_f.htm> RICHARDSON A.J. Ethique:Gare aux apparences. CGA Magazine [CGA Magazine en lignes].Octobre1999. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/oct99/ethics%5Ff.htm> ALISONARNOT. Gestion dun cabinet : Des moyens subtiles daugmenter la clientle. CGA Magazine [Recherche dans les vieux numros].Novembre 1997. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/nov97/pn_f.htm> ATKINSON-GROSTJEAN J. Ethique:Question dthique. CGA Magazine [CGA Magazine en lignes].Mai1999. Disponible sur : <http://www.cga-Canada.org/fr/magazine/may99/ethics_f.htm> Leslie DAVIDGE. Une question de qualit : partie I n 5- Mai 1995. Leslie DAVIDGE. Une question de qualit : partie II n 6- Juin 1995.

5.3- Les Cahiers de lAudit (CNCC/France)

LE PORTZ Y. Indpendance et objectivit du commissaire aux comptes des socits faisant APE : recommandations du groupe de travail CNCC/COB. Les Cahiers de lAudit. n1. 2me trimestre 98. p 14. LEDUC E. Dontologie de lindpendance. Les Cahiers de lAudit. n3. 4me trimestre 98. p 43.

5.4- Economie & Comptabilit ( IFEC) : La dmarche qualit : Un cabinet

performant pour des clients gagnants Numro spcial qualit, N 217- 12/2001

5.5- Centre Marocain de Conjoncture (CMC) : Echange Maroc-USA ,

la part des services. Lettre N128-129 janvier-fvrier 2003 5.6- LA revue SIC : La qualit est un avantage concurrentiel dcisif. N 177, 11/99

5.7- Le Franciliens des Experts -Comptables : Qualit : Les pratiques

europennes. N 34, Aot 2001

6- MEMOIRES DEXPERTISE COMPTABLE

DEBS D.

Lvolution dune dmarche qualit dans un cabinet comptable : proposition de mthode pour un suivi permanent du contrle. qualit de la profession au travers de la norme ISO 9000. France- Novembre 1998.

BELGHALI S. Responsabilit de lexpert comptable et stratgie de matrise des risques dans le petit et moyen cabinet dexpert comptable. Maroc- Novembre 2000. CLEMENT D. Lexpert comptable face la dmarche dassurance qualit de type ISO 9001 : Outils pratiques de mise en place dans le cabinet. France- Novembre 1998. DUC B. Rflexions sur lorganisation des systmes et procdures internes dun cabinet dexpertise comptable en fonction des objectifs de qualit. France- Novembre 1985.

JAMBLUT A. Contribution lamlioration de la performance dans un cabinet dexpertise comptable de taille moyenne, en fonction des critres de qualit et de rentabilit. France- Mai 1990

MOTIR G.

Lengagement qualit de la profession comptable librale : Rflexion sur son volution et le rle des instances. France- Novembre 1997

- EPELBAUM F. Proposition de mthodes dorganisation destines aux petits et moyens cabinets sachant rpondre aux normes de qualit, aux besoins de suivi efficace des dossiers et de rentabilit. France- Novembre 1991

- MAERFELD A. Proposition de mthode pour lorganisation dun cabinet dexpertise comptable de taille moyenne en de rpondre aux exigences de la norme ISO 9001. France- Mai 1996

7- AUTRES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

- OEC/France : Les cls de la comptitivit dun cabinet daujourdhui. Les ateliers du Congrs national- France,1994 - OEC/France : La qualit attendue par le client ne peut se dfinir que par une dmarche raliste destine rencontrer le client. Revue de presse du 05/10/99 au 22/10/99 - BOUMRAR R. : Pour un management prvisionnel des comptences. ECHANGE N 191-08-09/2002 - PATRICK G. : Peut-on rellement manager les comptences ? Lexpansion Management Review N 54 09/2002

- SIEGEL D.

: Segmentation stratgique et gestion de la qualit. La Revue des Sciences de Gestion N195- Stratgie

- BIBLIOTIQUE : Guide pratique de la qualit

8- AUTRES DOCUMENTS ELECTRONIQUES

OCAQ. Bien choisir son comptable agr. Disponible sur : <http://www.ocaq.qa.ca/francais/affaires/PMEDOC/bie_choi.asp> CRCC de Bordeaux. Exercice de la profession : indpendance. Disponible sur : <http://crcc.synetgy.com/public/exercice-independance.htm> Groupe PUBLINET. Expert-Comptable Commissaire aux Comptes(circulaire interne). Disponible sur : <http://www.run.fr/> MBA CONSEIL. Lexercice illgal de la comptabilit : position du commissaire aux comptes. Extraits de Expert comptable francilien. N16. Septembre1996. Disponible sur : <http://www.mbaconseil.com/Rubrique%20juridique/etudes_diverses/illegaux.htm> Bulletins dinformation de I.E.C [I.E.C-Info en lignes] : Une initiative de linstitut en faveur de ses membres : trois nouvelles polices dassurance des conditions prfrentielles. n17/99 ; Mise en garde contre certains dmarchages. n12/99 ; Intensification du contrle confraternel : le conseil dicte une nouvelle norme et cre une commission de surveillance. n20/98 ; Norme sur la formation permanente. n 18/98 ; Lexpert comptable auteur dune infraction dontologique. n16/98 ; La relation contractuelle entre lexpert comptable externe et son client : importante recommandation du conseil. n13/98. Disponible sur : <http://www.accountancy.be/fra/idac/publicaties/info/> - Divers documents sur le Contrle de Qualit. Disponibles sur : <http://www.accountancy.be/fra/idac> [INDEXE]. Association Virtuelle des Experts Comptables Stagiaires. Le cabinet dexpertise comptable face aux nouvelles mthodes de communication de linformation. Disponible sur : <http://www.chez.com/avecs/> [lien: Lexpert comptable sur le web] ELMANDJRA M. Biodiversity : cultural and ethical aspects. Disponible sur : <http://www.elmandjra.org/Biodiversity.htm> ELMANDJRA O.S. Un modle simplifi du diagnostique du management de la qualit totale. Fvrier 2000.Disponible sur : <http://www.multimania.com/elmandjra/siteomar/tqm.html>

ELMANDJRA O.S. Le contrle de la qualit et le problme des normes. Confrence donne lAssemble Gnrale de la compagnie des experts. Casa, Avril 1995des. Disponible sur : <http://www.multimania.com/elmandjra/siteomar/lecontrole.html> ELMANDJRA O.S. Une proposition : la poly expertise. Confrence donne lAssemble Gnrale de la compagnie des experts. Casa, Dcembre 1987. Disponible sur : <http://www.multimania.com/elmandjra/siteomar/polyexpertise.html>

ICCA. Le contrle de la qualit dans les missions de certification. Disponible sur : <http://www.cica.ca/cicawebsite.nsf/public/f_qualitycontrole>

SOMMAIRE

INTRODUCTION

1 PREMIERE PARTIE

PROBLEMATIQUE DE LA QUALITE DANS LE CONTEXTE PROFESSIONNEL DE LEXPERTISE COMPTABLE AU MAROC

CHAPITRE I- LEVOLUTION DU CONCEPT QUALITE DANS LA VIE ECONOMIQUE : POSITION DE LA PROFESSION DEXPERT COMPTABLE CHAPITRE II- LA QUALITE PAR RAPPORT AU VECU DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE AU MAROC CHAPITRE III- ETAT DES LIEUX : CONSTATS ET COMMENTAIRES

25 44

DEUXIEME PARTIE
PROPORSITION DUN GUIDE POUR LELABORATION ET LA MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE QUALITE DANS LES CABINETS DEXPERTISE COMPTABLE

CHAPITRE IV- ETAPES DE LA DEMARCHE QUALITE CHAPITRE V- GESTION DE LA QUALITE DANS UN CABINET DEXPERTISE COMPTABLE CHAPITRE VI- DISPOSITIONS PRATIQUES EN VUE DE RENDRE APPLICABLE LA DEMARCHE QUALITE

62 78 120

CONCLUSION GENERALE
ANNEXES BIBLIOGRAPHIE LEXIQUE TABLE DES MATIERES

141

LISTE DES ABREVIATIONS

APE CAC CAP CNCC CNOEC CRCC CROEC CSOEC ENA FEE ICCA IFAC IFEC IRE ISO MQ OCAQ OEC OECCA OTAN PEER RVIEW PME PMI SA SARL SCQ SMQ TPE UEC

Socits faisant Appel Public lEpargne Commissaire aux comptes Contrle dActivit Professionnelle Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes Conseil National de lOrdre des Experts Comptables Compagnie Rgionale des Commissaires aux Comptes Conseil Rgional de lOrdre des Experts Comptables Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables Examen National dActivit Fdration des Experts Comptables Europens Institut Canadien des Comptables Agres Fdration Internationale des Comptables Institut Franais des Experts-Comptables Institut des Rviseurs dEntreprises Organisation Internationale de Normalisation Manuel qualit Ordre des Comptables Agres du Qubec Ordre des Experts Comptables Ordre des Experts Comptables & Comptables Agres Organisation du Trait de lAtlantique Nord Inspection Professionnelle par les Pairs Petite et Moyenne Entreprise Petite et Moyenne Industrie Socit Anonyme Socit Responsabilit Limite Systme de Contrle de la Qualit Systme de Management de la Qualit Toute Petite Entreprise Union Europenne des Experts Comptables

REMERCIEMENTS

Je tiens remercier les personnes qui mont aide de prs ou de loin pour la ralisation de ce mmoire.

Ma gratitude sadresse particulirement : A M. Abdelkader BOUKHRISS, mon directeur de recherche qui, par son assistance soutenue, ses prcieux conseils et son appui a permis laboutissement de ce travail. Aux membres du jury MM. Abdelkrim HAMDI, Mohamed BOUMESMAR, El houssain YOUZALEN pour leurs prcieuses remarques. A M. Rachid MRABET, le personnel et le corps enseignant de lISCAE pour les efforts quils dploient pour la conduite du cycle dexpertise comptable. A tous les experts comptables pour leur dvouement et leur investissement dans la formation des professionnels de demain. A.M. Youssef SQUALLI HOUSSAINI, mon matre de stage. A toute ma famille, essentiellement mon mari et mes parents, qui mont aide par leurs encouragements et leur soutien effectif tout au long de mon cursus.

Mme Mouna MALAMANE

La profession dexpert-comptable est, linstar de toute entreprise humaine, confronte au dfi de matriser le risque du prsent pour prparer lavenir. La rputation dun cabinet dexpertise comptable repose uniquement sur la qualit de ses services. Cest en effet sur le terrain, dans les cabinets, dans chaque mission que se construit la rputation de la profession. Les pressions concurrentielles que subissent nos marchs nous imposent davoir de vritables stratgies de dveloppement de nos cabinets. Une dmarche qualit bien rflchie et bien mene permettra au membre de lOrdre de : rehausser la qualit de ses prestations sur le plan technique, organisationnel et relationnel ; participer au dveloppement de notre jeune profession ; sacquitter dans les rgles de lart, de ses diffrentes responsabilits envers : les clients et autres utilisateurs de ses travaux, les confrres, les instances rglementaires, et, dune manire gnrale, envers le public tant donn que sa mission est, dabord, une mission de service public. Dans un numro spcial de la revue SIC - juin 83, on relve les propos de Monsieur Francis WINDSOR Toute profession, fortiori la notre qui sexerce de faon librale se juge par la qualit de ses prestations. Aux yeux de nos clients et dune faon plus large, du public, cette qualit doit tre pleinement reconnue. Pour cela, il est ncessaire doffrir des garanties La dfinition dune dontologie professionnelle, le respect et le contrle de celle-ci constituent lessence mme du libralisme : La libert dun groupement se mrite et se gagne par la discipline quil est capable de simposer lui-mme (1)

Dans cette mme revue, Monsieur Edouard SALUSTRO souligne que : La crdibilit de la profession ne peut plus dsormais dpendre de laffirmation, aussi sincre soit-elle, de ses qualits. Aujourdhui, il faut le dmontrer (1) De ces propos, on peut tirer la conclusion suivante : la reconnaissance de la qualit professionnelle par les clients et les utilisateurs de nos services sacquiert : en interne, par la mise en place dun systme dans lequel la confiance est priori la rgle : contrle interne de la qualit ; en externe, par lappartenance un groupement professionnel dfinissant les rgles dontologiques de la profession et veillant leur respect par ses membres : contrle externe de la qualit. Ainsi, Il est temps pour notre profession de susciter un dclenchement culturel en sensibilisant ses membres la ncessit de passer dune culture de validation des donnes une culture dassurance qualit avec plus de valeur ajoute pour la socit en gnrale et les utilisateurs des services de la profession en particulier. Le sujet rpond donc lobjectif mme de la profession qui est de servir la socit qui nous entoure traduisant ainsi lengagement de lexpert comptable fournir un service de qualit. Pendant trs longtemps, et jusqu fin 1994, la profession dexpert-comptable au Maroc a souffert de labsence de rglementation et dorganisation. Ce vide juridique, qui na que trop dur, a t prjudiciable plus dun titre, une profession sense jouer un rle primordial dans lencouragement de linvestissement et la transparence dans lenvironnement de lentreprise et des affaires.

(1) Duc BERNARD. Mmoire : Rflexions sur lorganisation des systmes et procdures internes dun cabinet dexpertise comptable en fonction des objectifs de qualit, novembre 1985, p.4

Ces dernires annes, la profession a galement fait lobjet de critiques et dattaques dues aux scandales financiers qui ont branl certaines entreprises publiques au Maroc ainsi que les derniers vnements qui ont secou les marchs financiers internationaux, notamment amricains (Enron, World Com). Ces derniers ont en effet donn naissance la loi Sarbane-Oxly aux USA qui est venue rglementer une certaine pratique ayant laiss trop de libert aux auditeurs. A un moment o la profession dexpert-comptable et de commissaire aux comptes se trouve sous le feu de lactualit, une rflexion personnelle sur les conditions dans lesquelles sa mission de service public doit tre effectue pour permettre des prestations de qualit, mest apparue ncessaire. A ce propos, un professionnel a mis la rflexion suivante : La vrai problmatique concerne la rglementation de la profession, le reste, la limite relve du dtail. Une fois la question de la rglementation rgle, lon pourra alors se consacrer aux questions de fonds (2) En effet, depuis plus dun an, trois grands chantiers animaient les dbats au sein de la profession savoir : les incompatibilits, le barme des honoraires, le contrle qualit.

Aujourdhui, deux normes ont t finalement adoptes par le Conseil National de lOrdre des Experts Comptables et viennent dtre diffuses tous les membres en mars 2003, accompagnes de leurs directives dapplication. Il sagit de la norme rgissant les rgles dincompatibilit et dindpendance du contrleur lgal et contractuel des comptes et la norme Budget-temps & Honoraires.

(2) Lconomiste, mercredi 23 janvier 2002

Le code des devoirs professionnels qui, pendant des annes est rest ltape du projet, semble voir prochainement le jour sous sa version officielle incluant un dispositif relatif au Contrle dActivit Professionnelle. Les efforts de rglementation et dorganisation de la profession doivent, en effet, tre accompagns de mesures de contrle de la qualit professionnelle incombant la fois aux instances ordinales et aux cabinets dexpertise comptable. Il sagit notamment : de mettre en uvre un contrle dactivit professionnelle (CAP), suivi le cas chant, de mesures disciplinaires, lencontre des membres qui enfreignent les rgles de la profession ; dinciter tous les membres de la profession instaurer un Systme de Contrle de qualit (SCQ) au niveau de leurs cabinets. De manire gnrale, les cabinets dexpertise comptable qui adoptent un SCQ ont une incidence positive sur la profession en soi. La prestation de services de qualit leve a galement des retombes favorables sur la renomme des experts comptables dans le monde des affaires. Ainsi, le public et lEtat sont plus disposs croire que la profession est en mesure de sauto-rglementer. A lchelle internationale, la profession dexpert-comptable librale est, depuis longtemps, trs sensibilise limportance des SCQ au sein des cabinets. En 1992, lIFAC a demand ses membres de guider les cabinets dexpertise comptable de leurs pays dans llaboration de systmes de contrle de la qualit. LIFAC a rsum ses positions ce sujet dans un nonc de politique intitul "Assuring the quality of audit and related services", on y relve la mise en garde suivante : Lorsquun comptable ne se conforme pas, ou ne semble pas se conformer aux normes professionnelles et aux exigences lgales, la profession a du mal maintenir la rputation dintgrit quelle sest acquise au cours des nombreuses annes o elle a servi les clients, les employeurs et le public. (3)

(3) DON F. MACLEAN. CA MAGAZINE, avril 1994- p. 68

Ma rflexion dans le cadre de ce mmoire sinscrit dans un objectif de complmentarit par rapport celle mene actuellement au niveau de la profession. La mise en uvre dune dmarche qualit au sein des cabinets dexpertise comptable facilitera aux instances de lordre leurs efforts visant harmoniser les pratiques et valuer la qualit des prestations des cabinets dans le cadre du CAP. Ma contribution ce grand dbat est base : dune part, sur mon exprience au sein de deux cabinets dexpertise comptable de structure diffrente mais sadressant en priorit aux petites et moyennes entreprises ; et dautre part, sur deux tudes menes sur le terrain, lune auprs des professionnels et lautre auprs des utilisateurs de nos services. Mon apport consiste proposer un cadre de rfrence pour llaboration et la mise en place dun systme de contrle de qualit au sein des cabinets dexpertise comptable. Les composantes du systme sont envisages par rapport aux activits de base de notre profession, en loccurrence, les missions de certification, dexamen et de rvision des comptes annuels. La prsente tude est ainsi formule en deux parties. Au niveau de la premire partie, nous analysons : 1- Lintroduction progressive du concept de la qualit dans la vie conomique en abordant ses origines et les tapes de son volution dans le monde des affaires et plus particulirement au niveau de la profession comptable librale. Nous passons galement en revue les grands principes de la dmarche qualit type ISO en abordant lexprience franaise en matire de certification ISO 9001 version 2000 au sein de la profession comptable librale. 2- Les facteurs qui, sur le plan national, influent sur les prestations de lexpert comptable et qui, souvent, y font obstacle malgr les atouts dont jouit notre profession. Les entraves la qualit des prestations professionnelles sont dorigine externe et interne aux cabinets dexpertise comptable. 5

3- Ltat des lieux relatif la qualit des services de la profession dexpertise comptable au Maroc en abordant: le cadre lgislatif, rglementaire et normatif de notre profession ; les pratiques des cabinets dexpertise comptable en matire de gestion interne de la qualit ; limage projete par le praticien et par la profession auprs des oprateurs conomiques. Cette analyse est base sur deux enqutes menes simultanment : dune part, auprs de tous les membres de lOrdre des experts comptables au Maroc ; et dautre part, auprs dun chantillon de 156 entreprises oprant dans les diffrents secteurs de lconomie marocaine. De cette tude, nous avons pu tirer des enseignements qui nous ont permis dmettre des rflexions sur les mthodes qui peuvent tre utilises par un cabinet dexpertise comptable pour sassurer de la qualit de ses travaux. Au niveau de la deuxime partie : Nous nous permettons de proposer un cadre de rfrence pour llaboration et la mise en place dun systme de contrle de qualit au sein des cabinets dexpertise comptable. Le guide comprend trois grands volets : 1- Une prsentation des tapes suivre dans la mise en place du SCQ. Pour renforcer nos logiques organisationnelles, la dmarche propose est, titre de modle, inspire de la dmarche qualit de type ISO sans pour autant tre oriente vers la certification ISO des cabinets. Notre but est simplement de proposer des procdures susceptibles damliorer lensemble de lorganisation et dhomogniser les mthodes au sein des cabinets dexpertise comptable.

2- Les lments de contrle de qualit correspondant des dispositions minimales que chaque cabinet pourrait envisager. Le guide propos est loin dtre exhaustif, il fournit toutefois des orientations gnrales. Il revient donc aux professionnels dadapter les politiques et procdures proposes leurs cabinets en fonction de leurs spcificits : la taille, la nature des services offerts, la structure organisationnelle, la rpartition gographique, le degr dautonomie accord au personnel 3- Les dispositions pratiques en vue de rendre applicable la dmarche qualit au sein des cabinets dexpertise comptable. Les dispositions que nous nous permettons de proposer concernent la fois les cabinets et la profession dans son ensemble. A cet gard, nous interpellons les instances professionnelles adopter une dmarche qualitative globale en sinspirant des expriences internationales et trangres. La dmarche des instances de lOrdre devrait ainsi viser les domaines cls de contrle et de matrise de la qualit professionnelle savoir : laccs la profession, la formation, lindpendance et le contrle dactivit professionnelle.

CHAPITRE I - LEVOLUTION DU CONCEPT QUALITE DANS LA VIE ECONOMIQUE : POSITION DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE

La qualit nest nullement un concept simple et vident. Cest une notion subjective car elle est fonction dune faon de penser et dagir. De ce fait, il est difficile de donner une dfinition unique de la qualit. Cependant, toutes les dfinitions convergent vers un point commun : La qualit est la conformit la satisfaction du client . Pour complter cette dfinition, il convient que le produit ou le service soit conforme aux exigences du client, des tiers du client et, la rglementation en vigueur. Selon M. Omar Sadi EL MANDJRA: La Qualit est ce que lon veut lui donner comme sens. Elle est fonction dune faon de penser et dagir. Elle est en nous et quand nous la dsirons nous la trouvons. Aspirer donc datteindre la qualit dun haut niveau peut tre la porte de chacun, condition que lon se dfinisse de faon cohrente vis--vis des critres que lon sest assigns (4) Une dfinition est donne par la norme ISO 8402 La qualit est lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude de satisfaire des besoins exprims et implicites (5) La qualit peut se rsumer ainsi : Pour le client, cest une satisfaction posteriori. Elle sapplique au produit ou au service. Elle sappuie sur une perception que le client a du produit ou du service. Le but ultime est le zro dfaut (Ph.B. Crosby), avec le dveloppement de la responsabilisation de tous les individus sur la qualit des oprations.

(4) Omar Saadi EL MANDJRA. Confrence donne aux mcaniciens de LENSEM, 28/02/2000 sur:<http://www.multimania.com/elmandjra/sitomar/tqm.html> (5) J.C. AUBERT : Lesprit client, p.2 - Guide pratique de la qualit, BIBLIOTIQUE

Par rapport un cabinet dexpertise comptable, la qualit est laptitude dun service satisfaire les besoins de ses utilisateurs. Afin de mieux apprhender ce concept, un aperu historique sur lintroduction progressive du thme de la qualit dans la vie conomique savre ncessaire.

1.1. ORIGINE DU CONCEPT QUALITE Le concept qualit est trs ancien. Il a suscit de tout temps des polmiques dordre philosophique, moral ou culturel. Depuis toujours, la qualit a proccup lhomme. En effet, depuis lantiquit, les gnrations qui nous ont prcds ont contribu llaboration des concepts et modles de la qualit. Toutefois, le traitement mthodologique de la qualit a t conu et mis en place pour la premire fois aux Etats-Unis. Aprs la seconde guerre mondiale, les Etats unis dAmrique, souhaitant bnficier de faon permanente et sre, dquipements arospatiaux, nuclaires et militaires, adoptent les principes du management de la qualit dans le domaine de larmement. Le concept est simple : plutt que de faire procder par des inspecteurs des contrles destins sassurer de la qualit de ce qui est produit, il vaut mieux sassurer que lorganisation de lentreprise qui on achte, soit de faon permanente, bien adapte et lui confre la matrise de sa production de faon satisfaire constamment aux attentes du client. Le management de la qualit a donc fait lobjet dune intense recherche scientifique et plusieurs thories ont vu le jour sous limpulsion dingnieurs et universitaires amricains : W.E. Derming adopte les mthodes qualitatives du management. La roue de Derming symbolise le parcours cyclique dune dmarche de progrs en quatre phases successives: Dire ce que lon va faire (Plan) Faire rigoureusement ce que lon a dit (Do) Mesurer les rsultats obtenus (Check) Dcider des actions damlioration (Act)

Juran contribue appliquer le principe de la qualit au niveau de toute lentreprise avec une mthodologie en trois tapes : planification, matrise et amlioration.

A.V. Fergenban introduit le concept de la matrise de la qualit totale. Ph.B. Crosby dveloppe la thorie du "Zro dfaut" partant de la constatation selon laquelle, les erreurs humaines sont souvent lorigine des dfauts. Lhomme devient llment matriser afin de rduire le cot dobtention de la qualit.

La qualit dinspiration amricaine va se diffuser en Europe et tout particulirement au Royaume-Uni dans le programme POLARIS et en France, grce aux programmes darmement de lOTAN, de la ralisation du premier satellite franais FR1 et du plan de construction des centrales nuclaires. Ainsi, La notion de la qualit volue avec le temps et le degr de dveloppement. Plus un pays est dvelopp et industrialis plus la qualit exige est raffine et doit rpondre des besoins de plus en plus varis. Aujourdhui, la qualit joue un rle vital dans les relations conomiques et sociales, humaines et mme culturelles dans nos socits. En effet, lconomie mondiale sest dveloppe de faon vertigineuse dans les domaines technologiques et scientifiques et le facteur qualit a permis une recherche continue de lexcellence et une meilleure utilisation de toutes les ressources dont lhomme dispose. Dsormais, la qualit est rige en mode de management dit management de la qualit. Le Japon en est le meilleur exemple; Ashikawa a dvelopp le TQC Total Quality Control la Japonaise, cest dire la matrise de la qualit tendue toute lentreprise. Les systmes de management de la qualit (SMQ) tendent de plus en plus tre adopts par les tissus industriels des pays les plus avancs. Leur certification selon les rfrentiels ISO 9000 a permis leur utilisation dans lindustrie et les services.

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Notre environnement parle de la certification ISO, de lassurance qualit, du contrle qualit, du management de la qualit, de la qualit totale. Afin dviter les incomprhensions ce sujet, il nous parat fondamental de faire la distinction entre ces diffrentes terminologies. A notre avis, la qualit reprsente lobjectif atteindre, les autres concepts qui en drivent forment les diffrentes tapes de dveloppement de la fonction qualit.

1.2. ETAPES DE LA QUALITE La notion de qualit a subi plusieurs mutations au fil du temps. Au dbut, les recherches en la matire visaient essentiellement le secteur industriel et plus particulirement la matrise de la production de masse . Avec le dveloppement vertigineux des changes mondiaux et limportance des enjeux concurrentiels qui en dcoulent, les recherches sintressent toutes les fonctions de lentreprise et davantage son systme de management. La certification de la qualit reprsente le couronnement de la dmarche qualit par un label reconnu mondialement et confre ainsi un avantage concurrentiel lentreprise certifie.

1.2.1.

CONTROLE DE QUALITE

Dfinir le contrle de qualit cest dabord expliquer ce que lon entend par contrle . Le terme contrle est pris ici dans le sens de matrise . Un bon professionnel est celui qui possde la matrise de son art. Le Systme de Contrle de Qualit est lensemble des rgles tablies et des mesures prises dans un systme qualit qui englobe la majorit des activits dune entreprise. Dans le cas qui nous intresse, le SCQ est lensemble des rgles tablies et des mesures prises par le cabinet pour sassurer de la matrise de ses travaux.

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1.2.2.

ASSURANCE QUALITE

La norme ISO 8402 dfinit lassurance qualit comme tant lensemble des actions prtablies et systmiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que besoin pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera les exigences pour la qualit. (6) Les principes de lassurance qualit sont : crire ce que lon fait ; faire ce qui est crit ; vrifier que : -

ce qui est crit a t fait, ce qui est fait est crit, apporter et disposer de preuves tangibles des actions passes.

Lassurance qualit est une philosophie de travail qui consiste apporter la preuve, priori, de la qualit des travaux. Elle implique le SCQ comme moyen de dtection et de prvention des disfonctionnements.

1.2.3.

MANAGEMENT DE LA QUALITE

Un Systme de Management de la Qualit dfinit la politique et les objectifs dune organisation et permet cette dernire de formaliser par crit puis de mettre en uvre les procdures suivre pour atteindre ses buts. Grce un SMQ bien appliqu, lorganisation peut mener bien ses travaux en toute conformit, dceler et rsoudre les problmes qui se prsentent et rviser constamment, dans le but de les amliorer, ses procdures, ses produits et ses services. Un tel systme sert de mcanisme de maintien et damlioration de la qualit des produits et services et datteindre les buts viss en matire de qualit.

(6) J.C. AUBERT : Lesprit client, p.2 - Guide pratique de la qualit, BIBLIOTIQUE

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Le management de la qualit ne prendra son essor quavec le succs des normes ISO 9000. Cest un passage oblig pour obtenir la certification ISO de la qualit.

1.2.4.

QUALITE TOTALE

La qualit totale peut tre dfinie comme laptitude dun produit ou dun service satisfaire les besoins des utilisateurs. Elle requiert la mise en uvre dun ensemble appropri de dispositions pralables et systmiques destines donner confiance une qualit de classe mondiale. (7) A ce stade, chaque membre du personnel est orient vers un seul but: assurer au client les meilleurs produits ou les meilleurs services possibles. Lide est de distinguer deux types de clients : Le client interne, la personne qui effectue une tche en aval dune tche donne dans lentreprise. Toutes les fonctions et tous les acteurs de lentreprise sont associs dans une chane de travail "client-fournisseur". Le client externe qui correspond la conception habituelle du terme.

Au niveau dun cabinet dexpertise comptable, La qualit totale va au-del du management de la qualit en y incluant la possibilit de prdire, danticiper, de satisfaire et autant que possible, de dpasser les attentes du client.

1.3. LA QUALITE DANS LES SERVICES Un service est un produit de lhomme destin la satisfaction dun besoin humain, mais qui ne se prsente pas sous laspect dun bien matriel. (8)

(7) Omar S. EL MANDJRA. Confrence donne aux mcaniciens de LENSEM, 28/02/2000 sur: <http://www.multimania.com/elmandjra/sitomar/tqm.html> (8) Dictionnaire Petit LAROUSSE

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De cette dfinition on dgage deux caractristiques essentielles affrentes cette notion de service : son caractre immatriel, sa finalit propre qui est de rpondre un besoin humain.

La grande particularit du service rside dans le fait que le concept de qualit dans le domaine des services est essentiellement li au rsultat, ce qui signifie que le client na aucun moyen de sassurer du niveau du service avant sa complte ralisation. Le service tant une notion abstraite et immatrielle, son valuation nest souvent pas vidente, dautant plus que la qualit de la prestation dpend non seulement de son aspect technique mais aussi, et dans une grande mesure de laspect relationnel (accueil, dlais, communication) Les services dans les conomies mondiales occupent une part prpondrante. Selon des statistiques publies dans la revue qualit en mouvement, n 35, mai/juin 1998 , les services aux Etats Unis reprsentent : 66% du PIB ; trois actifs amricains sur quatre sont employs dans les services ; plus de 95% des 25 millions demplois cres depuis 1970 lont t dans les services. (9) Au Maroc, le secteur des services contribue de manire significative au dveloppement de lconomie nationale. Il reprsente en moyenne 38.5% du PIB marocain au cours des douze annes de 1990 2001. Par ailleurs, ce secteur a drain 69% des concours de lensemble des tablissements de crdit. (10) La qualit et la satisfaction de la clientle sont des sujets dont limportance fait lobjet dune attention croissante dans les entreprises de service du monde entier.

(9) Denis CLEMENT. Mmoire : Lexpert comptable face la dmarche dassurance qualit de type ISO 9001, novembre 1998, p.10 (10) Centre Marocain de Conjoncture, Lettre N 128 129, janvier - fvrier 2003, p.11

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1.4. CERTIFICATION DE LA QUALITE " ISO 9000 " ISO 9000 est une srie de normes internationales constituant un ensemble dexigences reconnues dans le monde favorisant le commerce international. Ces normes sont labores par des qualiticiens pour lusage des socits qui veulent mettre en uvre leur propre systme qualit interne. Ces normes ont t mises au point sous lgide de lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO). La certification est lvaluation officielle du SMQ ralise par une tierce partie appele organisme certificateur. La certification ISO 9001 dune entreprise ou dune partie de celle-ci signifie que cette entreprise, ou que la partie de celleci vrifie, a t reconnue par un organisme tiers, comme ayant une organisation conforme lensemble des caractristiques dune norme internationale de management de la qualit, lISO 9001, et que de plus, cette organisation est apte, dune part, satisfaire en permanence les exigences de ses clients et dautre part, amliorer leur satisfaction de faon continue. (11) La certification ISO des services de la profession nest en aucun cas lobjectif de la prsente tude. Nanmoins, il nous parat important dvoquer, titre denseignement, Les grands principes de la dmarche qualit de type ISO qui, dans plusieurs pays, reprsente dj une pratique courante. Un rapide historique et lexamen dune exprience trangre, notamment celle de la France, permet de mieux comprendre ce que couvrent ces principes du management de la qualit.

1.4.1.

HISTORIQUE

Cre officiellement le 23 fvrier 1946 et situe Genve, lISO reprsente une fdration mondiale dorganismes nationaux de normalisation de quelques 140 pays ayant pour objet de favoriser le dveloppement de la normalisation internationale via ses travaux qui donnent lieu des accords internationaux publis sous forme de normes internationales.

(11) Thierry CEOFFROY, Economie &Comptabilit n217, dcembre 2001, p. 8

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Edictant des normes dans presque tous les domaines, lISO sest intresse au management de la qualit. Le rle de lISO, rappelons-le, tant de faciliter les relations entre clients et fournisseurs et donc entre lensemble des oprateurs conomiques nationaux et internationaux. Les premires versions des normes ISO 9000 ont vu le jour en 1987 avec la naissance de trois modles : ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 destins surtout aux activits de production. Ces normes ont t rvises en 1994 puis en 2000 donnant lieu, le 14 dcembre 2000 la parution dune norme unique dsormais, la norme ISO 9001 version 2000 . Pragmatique, lISO rvise ses normes tous les sept ans environ afin de les adapter la situation des entreprises et au monde conomique dans lequel elles voluent. La norme ISO 9001 version 2000 est galement qualifie de gnrique. Le terme gnrique signifie que cette norme peut tre applique toutes les entreprises, petites ou grandes, quel que soit le produit ou le service quelles produisent, indpendamment du secteur dactivit. Les grandes orientations de cette nouvelle version portent sur : une orientation client plus claire, une implication plus forte de la direction, une approche processus plus marque, un management dvelopp des ressources humaines, une exigence renforce damlioration continue.

Ce sont l, les grands principes de management de la qualit de la norme ISO 9001 version 2000. Applique un cabinet dexpertise comptable, la norme ISO 9001 version 2000 expose en huit chapitres, lorganisation que ce dernier doit mettre en uvre, sachant que le cabinet se doit de personnaliser cette organisation. En effet, la norme dtermine les principes gnraux obligatoires que chaque cabinet doit ensuite dcliner sa faon, en son sein. Pour un cabinet dexpertise comptable, se lancer dans une dmarche de certification ISO ncessite du temps, des moyens humains et financiers importants et organiss. Il sagit dun vritable projet dentreprise initi et entretenu par la direction du cabinet.

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Les avantages internes et externes dcoulant de la certification sont quotidiens et se traduisent en final, en gains financiers pour le cabinet. La certification ISO constitue un axe de diffrenciation fort pour le cabinet et le gage dune organisation formalise et matrise sinscrivant dans une relle volont de samliorer en permanence. Au 31 dcembre 2000, le nombre de certifications ISO 9000 tait dans le monde de 408631, en France de 17170 dont 30% dans le secteur des services. (12) Au Maroc, la liste qui nous a t fourni par le Centre Marocain de Conjoncture (CMC) en mars 2003, fait tat de 150 entreprises certifies ISO 9000 dont 14 seulement dans le domaine des services soit un taux de 9.33%. Sur les 150 entreprises, 30 sont certifies ISO 9001 version 2000 , 7 sont certifis ISO 9001 version 94 .

1.4.2. LEXPERIENCE FRANCAISE EN MATIERE DE CERTIFICATION ISO

DE LA PROFESSTION COMPTABLE LIBERALE

1.4.2.1. INTRODUCTION DES NORMES ISO DANS LE MILIEU PROFESSIONNEL EN FRANCE

Au milieu des annes 90, les professions de commissariat aux comptes et dexpertise comptable ont pu constater quau plan international, la certification ISO 9000 dans leurs domaines tait dj une ralit. Dans ce contexte, des travaux ou congrs dinstitutions, associations ou syndicats professionnels ont intervenu sur ce thme en sattachant, juste titre, au respect de la dontologie et du statut professionnel dans le cadre de ces dmarches de certification. Cest en 1999, au congrs de Strasbourg consacr la qualit oriente clients que la dcision dentreprendre une dmarche qualit pour la profession comptable librale en France trouve son origine.

(12) ECONOMIE & COMPTABLITE N217, dcembre 2001, p.8

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Une rflexion importante initie en lan 2000 devait ensuite tre mene par des groupes de travail durant un an et aboutir dbut 2001. Dabord la rflexion t mene dans une logique dautonomie de la profession. A lappui de cette hypothse, un institut de la certification des mtiers de la comptabilit et de laudit (ICMCA) a t envisag. Ensuite cette hypothse dauto-certification a t abandonne au profit de celle du partenariat avec un organisme certificateur dont le label aurait plus dimpact en terme de crdibilit. Certains facteurs tels que linsuffisance de comptences internes ainsi que le cot non matris de lhypothse dauto-certification ont en effet contribu faire prvaloir la solution du partenariat. Au sein de la profession, la dmarche ISO 9000 devait tre comprise comme un prolongement de la mise en uvre dune dmarche qualit et dun contrle qualit rnov dans la profession, tout en vitant, bien videmment, une dualit des contrles. A cette priode, deux volutions normatives dterminantes et complmentaires sont intervenues : La sortie en dcembre 2000 de la norme ISO 9001 version 2000. Lapparition en septembre 2001 de nouvelles normes daudit modifiant significativement le corps des normes en la matire. Les dfis et les enjeux sont doubles. Ils sont dune part internes et dautre part externes : En interne, il sagit pour les cabinets de mettre en uvre un vritable management de la qualit qui conduit mettre le client au cur de la dmarche au moyen : dune responsabilisation plus importante de la direction, dun management des ressources structurelles et humaines accru, dune prise en compte des attentes et des exigences du client, dune mise en uvre dinstruments de mesure, danalyse et damlioration permettant dapprcier la satisfaction des clients.

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En externe, il sagit surtout dtre orient client pour crer de la valeur en reconnaissant que cest le client qui est arbitre de la valeur que nous produisons et que celle-ci doit rejoindre ses attentes et ses exigences. En dfinitive, les dfis et les enjeux portent plus sur le managerial et lorganisationnel et moins sur le produit. L est le grand intrt de la version 2000 par rapport la version 1994 de la norme ISO 9001.

1.4.2.2.

ROLE ACCOMPAGNATEUR DES INSTANCES PROFESSIONNELLES DANS LA DEMARCHE DE PROGRES

Les instances de lOrdre ont adopt une dmarche claire, progressive et pragmatique pour faire aboutir le projet ISO de la profession comptable librale. Dans cette perspective, quatre objectifs ont t identifis par rapport cette dmarche : La mise en uvre dun contrle qualit rnov et adapt au corps des normes professionnelles tel quil vient dtre rvis. Lintgration dans les exigences ISO des spcificits de la profession afin que la dmarche dcoule simplement de la mise en uvre du contrle qualit professionnel rnov. Laccession la certification en incluant le contrle qualit dans le processus, ce qui implique la validation de celui ci par lorganisme certificateur tout en veillant au secret professionnel. La mise en uvre de formations et daccompagnement dans les cabinets par des sminaires adapts la dmarche qualit conduisant ou non la certification ISO. A cet gard, nous voquons la cration, fin 98, de lObservatoire de la Qualit Comptable (OQC) sur linitiative du Conseil Suprieur de lOrdre des Experts-Comptables (CSOEC) et sous lgide des principales organisations patronales ainsi que des associations professionnelles du monde de la gestion et des finances. LOQC conduit des actions de recherche, de formation et de publication.

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En pratique, le plan daction des instances ordinales a t transversal et cinq commissions nationales du Conseil Suprieur de lOrdre ont t dsignes pour travailler ensemble sur le projet : la commission des normes ; la commission dontologique ; la commission contrle de qualit ; la commission formation ; la commission dveloppement et pratiques innovantes. Cette dernire porte le projet ISO et assure la coordination ncessaire lensemble. Lobjectif de dpart est dviter la modification des textes et donc de rechercher une solution applicable immdiatement afin dviter tout retard dans la mise en uvre du projet. Lexprience franaise montre bien que la gnralisation de la dmarche qualit est un enjeu important pour les experts comptables qui leur permettra de partager une culture commune avec leurs entreprises clientes et de mieux approprier leurs volutions, en particulier dans le domaine du management.

1.5.

NECEESSITE

DUNE

DEMARCHE

QUALITE

DANS

LES

CABINETS DEXPERTISE COMPTABLE Dans le prambule du projet n3 de la charte dExamen de lActivit Professionnelle, adopte le 15 mai 1985 par lOECCA de France, on relve : Les ncessits de la vie conomique et sociale ont donn aux travaux des experts comptables une importance dterminante. Ils servent en effet de base aux dcisions de nombreux agents conomiques. Il est donc indispensable que ces travaux soient fiables, et la meilleure garantie quon puisse en donner est quils ont t effectus selon des normes largement diffuses et par des professionnels qualifis dont la rigueur intellectuelle et morale est reconnue. (13)

(13) Duc BERNARD. Mmoire : Rflexions sur lorganisation des systmes et procdures internes dun cabinet dexpertise comptable en fonction des objectifs de qualit, novembre 1985, p.6

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Ces propos rsument bien le rle et les prrogatives de notre profession qui doit, de ce fait, avoir comme objectif prioritaire de prouver son utilit par sa performance. Lexpert comptable doit ainsi btir un systme dans lequel la confiance est priori la rgle. A cette fin, il doit se fixer les objectifs suivants : Lindpendance : Principale caractristique de la profession dexpert comptable qui lui confre une image forte et respecte. La matrise des travaux: le seul moyen qui permettra au professionnel de garantir la qualit de ses prestations. La responsabilit : Elle doit sappuyer sur des travaux parfaitement matriss et effectus dans le respect des diligences professionnelles. La dmarche qualit au sein du cabinet doit tre entreprise linitiative et sous la responsabilit de la direction qui, par la mise en oeuvre dun SCQ sassure de la matrise des travaux et assure aux tiers, la qualit des services octroys par le cabinet. Les motivations de la direction du cabinet peuvent tre dordre interne ou externe : Les motivations internes

Dveloppement dune culture qualit au sein du cabinet qui fdre lensemble du personnel autour dun seul objectif : la diffrenciation des services du cabinet par la qualit de ses prestations.

La cohrence dans les pratiques professionnelles du cabinet de faon sassurer en tout lieu et quel que soit le collaborateur, que les mthodes de travail sont identiques.

Le respect des normes professionnelles qui devrait constituer lune des priorits du systme qualit du cabinet. Lamlioration apprhender de la productivit des des collaborateurs : de non-qualits par et une les restructuration de lorganisation interne, la direction du cabinet peut lensemble facteurs disfonctionnements gnrant des cots inutiles. La dmarche qualit se rvle tre un formidable outil de matrise et doptimisation des cots. 21

Les motivations externes La comptitivit du cabinet face une concurrence ardue : la capacit des cabinets dattirer des clients et de les conserver repose de plus en plus sur la qualit des services fournis. La prvention contre les actions en responsabilit : la meilleure dfense en cas de poursuite est de prouver que le praticien a respect les rgles professionnelles par le biais dun systme performant de contrle de la qualit assurant le respect des rgles de la profession. La matrise de la croissance et le dveloppement du cabinet en visant la satisfaction et la fidlisation de la clientle. La dmarche qualit sinscrit dans le cadre dun vritable projet de cabinet qui mobilise tous les acteurs. Le projet de cabinet est une dmarche qui ncessite une auto-valuation et une remise en cause des pratiques actuelles du cabinet. Ses facteurs cls de succs sont : lengagement de la direction ; limplication du personnel ; une dmarche participative ; une dmarche organise et planifie dans le temps ; une rdaction claire et accessible tous. Le SCQ englobe la structure organisationnelle dun cabinet ainsi que les politiques adoptes et les procdures tablies pour sassurer de faon raisonnable du respect des normes professionnelles. La structure documentaire reprsente, dune faon synthtique, les pratiques professionnelles permanentes mettant en liaison les acteurs, les moyens et la faon de mettre en oeuvre une activit. Ce systme permet un cabinet de contrler la qualit des services la clientle et le rendement du personnel professionnel, tout en favorisant leur constante amlioration.

22

Les composantes du SCQ

Management

Ressources SCQ

Processus

Supports

Llaboration dun SCQ efficace exige du temps et du dvouement mais procure incontestablement des avantages certains, notamment: un cadre de travail organis et harmonis ; un personnel comptant et motiv ; une meilleure communication interne ; une source de gain de productivit ; une rputation accrue du cabinet ; une amlioration continue des processus.

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CONCLUSION DU CHAPITRE I Lhistoire de la qualit montre en effet que ce concept a toujours exist. Toutefois, le traitement mthodologique de la qualit na t conu quaprs la seconde guerre mondiale. Le management de la qualit a donc fait lobjet dune intense recherche scientifique et plusieurs thories ont vu le jour sous limpulsion dingnieurs et universitaires amricains. Le management de la qualit ne prendra son essor quavec le succs des normes ISO 9000. La ncessit dune dmarche qualit au sein des cabinets dexpertise comptable sinscrit dans le cadre du mouvement mondial vers la recherche de lexcellence. Elle dcoule, bien videmment, des prrogatives et du rle de la profession face un environnement de plus en plus concurrentiel et des clients de plus en plus exigeants sur la qualit des prestations. Le cabinet dexpertise comptable, en tant quentreprise de service, doit btir un systme dans lequel la confiance est, priori, la rgle.

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CHAPITRE II- LA QUALITE PAR RAPPORT AU VECU DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE AU MAROC

Lutilisation de plus en plus frquente des travaux des experts comptables comme base de dcisions conomiques importantes ainsi que le rle jou par la profession dans la transparence de linformation financire et la promotion des investissements ne manquent pas davoir des consquences sur la responsabilit des membres de lOEC. Ces arguments doivent amener tous les professionnels de la comptabilit mettre en uvre les moyens datteindre limportant objectif que reprsente la qualit de leurs travaux, et de conserver lautorit et le prestige dont lensemble de la profession dispose en raison de sa technicit. Or, dans la pratique, atteindre cet objectif nest souvent pas chose aise. Les praticiens se trouvent gnralement confronts des contraintes difficiles grer et quon peut classer en trois catgories : Les contraintes propres la nature de lactivit professionnelle. Les contraintes dordre environnemental. Les contraintes inhrentes la gestion du cabinet.

2.1. PARTICULARITES DE LA PROFESSION COMPTABLE LIBERALE La profession dexpert-comptable se distingue des autres professions librales par : la dimension pluridisciplinaire de ses activits ; la ncessit dadaptation permanente aux volutions de lenvironnement; le monopole des services dattestation qui lui a t confr par la loi ; la responsabilit tridimensionnelle des membres de la profession.

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2.1.1.

DIMENSION PROFESSION

PLURIDISCIPLINAIRE

DES

ACTIVITES

DE

LA

La profession dexpert comptable se caractrise par la diversification de ses activits. Lexpert comptable est en effet amen accompagner le dirigeant de lentreprise en laidant prendre les bonnes dcisions (courantes et stratgiques) pour son entreprise et/ou en lallgeant de certains travaux techniques et administratifs afin quil puisse se consacrer sa mission premire, celle de rentabiliser laffaire et dassurer sa croissance et sa prennit. Le dirigeant dune entreprise a donc besoin de la connaissance gnrale de lexpert comptable et de savoir quil nest pas seul face ses problmes. Lexpert comptable, interlocuteur privilgi, pourra prendre en charge le problme dans son ensemble. Cest un peu comme un mdecin gnraliste : on ressent des douleurs, on va le consulter, celui-ci fait son diagnostic, dtermine les symptmes, soigne son patient ou le dirige vers un spcialiste lorsque cela savre ncessaire. Le client a besoin dtre suivi par le mdecin gnraliste de son entreprise quest lexpert comptable. Dans les domaines qui lui sont expressment rservs par la loi ou qui relvent de sa seule comptence, il intervient videmment en tant que spcialiste. Lintervention de lexpert comptable dans la vie de lentreprise peut revtir plusieurs formes : Missions oprationnelles : tenue de comptabilit, paie, tablissement des dclarations fiscales et sociales Missions de conseil : avis et recommandations dans les domaines juridique, fiscal et financier ainsi quen matire dorganisation des systmes comptables, dinformation et de gestion de stock, du personnel, de la facturation, du recouvrement Missions de contrle : audit, commissariat aux comptes, travaux de rvision Missions juridiques : expertise judiciaire, constitution dentreprises

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La diversification des missions de lexpert comptable confre la profession un caractre particulier. Sa formation pluridisciplinaire lui permet en effet de pitiner sur des domaines relevant dautres spcialits : les conseillers juridiques, les spcialistes du marketing, de linformatique etc. Il en rsulte une concurrence manifeste de ces corps de mtiers qui reprsente une des contraintes quil convient de grer avec beaucoup de dlicatesse. Les services octroys par des spcialistes dans leurs domaines sont prsums tre de meilleure qualit.

2.1.2. ADAPTATION PERMANENTE AUX EVOLUTIONS DE LENVIRONNEMENT

Face au dveloppement de nouvelles technologies et louverture du march de plus en plus concurrentiel et exigeant, les cabinets dexpertise comptable sont tenus de mettre en uvre les moyens adquats afin de rpondre aux besoins, sans cesse croissants, de leurs clients. Ces derniers voient souvent en eux des accompagnateurs capables de les mener bon port. Or, les chefs dentreprises sont de plus en plus jeunes et dynamiques, de mieux en mieux forms et avides de conseils. Ils prsument la comptence technique de lexpert comptable mais constatent vite les lacunes, soit au niveau des prestations, soit au niveau de la comptence prsume du praticien. Cest l, une contrainte majeure grer par lexpert comptable. Les utilisateurs des services de la profession exigent gnralement de leur cabinet une comptence pluridisciplinaire afin dviter de faire appel plusieurs spcialistes, notamment, en matire de conseil. Une bonne organisation du cabinet, un personnel de qualit et une politique de formation continue sont les trois axes sur lesquels repose la russite du cabinet lui permettant ainsi de sadapter, sans grandes difficults, aux volutions de lenvironnement et de remplir sa mission dans les meilleures conditions.

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2.1.3. MONOPOLE DES SERVICES DATTESTATION

Le cadre des attributions dun expert comptable est dfini par la loi 15-89 rgissant la profession et instituant un Ordre des Experts Comptables. Selon cette loi : Est expert comptable celui qui fait profession habituelle de rviser, dapprcier et dorganiser les comptabilits des entreprises et organismes auxquels il nest pas li par un contrat de travail. Il est seul habilit : attester la rgularit et la sincrit des bilans, des comptes de rsultats et des tats comptables et financiers ;
-

dlivrer toute autre attestation donnant une opinion sur un ou plusieurs comptes des entreprises ou des organismes ; exercer la mission de commissariat aux comptes. (14)

Les experts comptables qui offrent des services dattestation ont une relation diffrente de celle des autres professionnels libraux avec les utilisateurs de leurs services. Les avocats par exemple, sont engags et pays par le client et leur principale responsabilit est de faire le dfenseur du client. Les auditeurs et CAC quant eux, sont engags et pays par la socit qui tabli les tats financiers, mais les premiers bnficiaires sont les utilisateurs de ces tats que, gnralement, le CAC ne connat pas. En revanche, il est essentiel que les utilisateurs des tats financiers considrent les auditeurs comme des personnes comptentes et sans parti pris. Il existe ainsi un incitatif important pour que les professionnels de la comptabilit se comportent comme des spcialistes de haut niveau. Les moyens par lesquels la profession et la socit encouragent les experts comptables se conduire de faon professionnelle, sont schmatiss comme suit :

(14) Article premier de la loi 15/89

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NORMES PROFSSIONNELLES

RESPONSABILITE JURIDIQUE

ETHIQUE PROFESSIONNELLE

EXAMEN PROFESSIONNEL

FORMATION CONTINUE

2.1.4. RESPONSABILITES DE LEXPERT COMPTABLE

Lexpert comptable est soumis trois paliers de responsabilits distincts : Dabord, la responsabilit civile qui est assume par tout individu dans ses relations avec ses concitoyens et dont les rgles sont dtermines par le code civil. La responsabilit civile pour quelle soit retenue, ncessite une faute, un dommage et un lien de causalit entre la faute et le dommage. Ensuite, la responsabilit disciplinaire qui est inhrente son statut. En sa qualit de membre dune organisation professionnelle, lexpert comptable est soumis au code de dontologie de sa profession et la loi professionnelle qui le rgit ainsi qu la rglementation qui gouverne sa pratique professionnelle. Enfin, le praticien, comme tout citoyen, rpond de tout manquement aux lois dordre gnral si linfraction nuit lordre public ou si lacte est moralement rprhensible. La responsabilit de lexpert comptable tant une responsabilit de moyens et non de rsultat, celui-ci peut faire valoir tout moyen de dfense quil pourrait juger adquat afin de dmontrer labsence de cause effet entre le fait reproch et le dommage subi. Les moyens de dfense sont en effet nombreux et on peut les classer dans lune des catgories suivantes :

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1 - Le contenu du mandat : Lexpert comptable pourra toujours opposer son client que son mandat ne comprenait pas ce quon lui reprochait. La lettre de mission constitue alors une preuve des limites du mandat. 2- Labsence de faute dans lexcution du mandat : Lexpert comptable devra prouver que son mandat a t excut avec la prudence et les diligences raisonnables et suivant les normes de la profession. En cas de poursuite judiciaire, il revient la justice de sappuyer sur les tmoignages des professionnels de bonne rputation titre dexperts judiciaires. 3- La faute contributive : Ce moyen de dfense permettra lexpert comptable de sexonrer totalement ou en partie de sa responsabilit dans la mesure ou il pourra prouver la ngligence de son client dun fait, dun conseil ou dun avertissement, lesquels, sils avaient t suivis, auraient permis dviter les dommages rclams. Cet avertissement de lexpert comptable et la ngligence du client pourraient constituer une preuve de faute contributive. 4- La connaissance du tiers : Lorsque le demandeur connat lexistence de la situation lorigine du fait reproch. Exemple, le client a omis dindiquer dans les tats financiers lexistence dun nantissement commercial dont lexistence est connue par le demandeur de laction en responsabilit lencontre de lexpert comptable.

2.2. ENTRAVES PROFESSION

LA

QUALITE

DES

PRESTATIONS

DE

LA

La drgulation, la banalisation des services, les nouvelles technologies, les attitudes des dirigeants dentreprises, les volutions conomiques, politiques et sociales constituent autant de menaces pour la profession dexpert comptable. Par ailleurs, les menaces peuvent tre dorigine interne. Les facteurs de non-qualit inhrents aux cabinets constituent, en effet, les principaux obstacles la ralisation de travaux de qualit.

30

2.2.1. CONTRAINTES DE LENVIRONNEMENT GENERAL

Lenvironnement gnral de la profession dexpert comptable peut tre tudi travers quatre volutions fondamentales : Les volutions macro-conomiques Les volutions micro-conomiques Les volutions lgislatives et rglementaires Les volutions technologiques

2.2.1.1.

EVOLUTIONS MACRO-ECONOMIQUES

Ds 1984, le Maroc a entrepris un effort de modernisation de lenvironnement conomique et de restructuration de lentreprise. La voie retenue tait de favoriser le dsengagement progressif de lEtat au profit du secteur priv en vue denraciner dfinitivement lconomie marocaine dans le courant libral prvalant lchelle internationale. La politique de lEtat de faire prvaloir le priv au dtriment du secteur public sest traduite par : la libration progressive des changes extrieurs par la rduction ou la suppression des protections contingentaires et tarifaires qui prservaient le produit marocain contre la concurrence trangre, do un march ouvert et de plus en plus concurrentiel ; lincitation linvestissement par des mesures dordre fiscal, financier le processus de privatisation du secteur public ; la vague de restructuration des entreprises publiques. Les efforts de restructuration ont touch galement certaines entreprises prives oprant dans des secteurs trs sensibles de lconomie tel que le secteur des banques et des assurances. La recherche permanente de la transparence dans la gestion des affaires publiques a ainsi cre plus de besoins et plus dexigences en matire de comptence de lexpert comptable.

31

Cest dans ce contexte que la loi 15-89 a t labore partir de 1986 et a fait lobjet de six annes dtudes et de dbats entre le gouvernement, les parlementaires et les associations professionnelles lpoque : lAMDEC CEC (16) avant dtre vote en 1992 et publie en 1993.
(15)

et

2.2.1.2.

EVOLUTIONS MICRO-ECONOMIQUES

Le tissu conomique marocain est form essentiellement de petites et moyennes entreprises qui, par leurs modestes moyens et des structures archaques ont du mal sadapter aux volutions environnementales et encore moins de matriser leur comptitivit face une concurrence de plus en plus structure. Le monde des affaires au Maroc se caractrise en effet par labsence dune culture qualit de lentreprise se traduisant par: labsence dune vision stratgique pour lentreprise ; labsence dinitiative et de cration ; le capital ferm et lactionnariat familial ; la mauvaise utilisation des ressources dont dispose lentreprise. Face cette situation, les entreprises marocaines nont pas dautre choix que de recourir au secteur informel afin de maintenir leurs marges. En outre, on constate actuellement le dveloppement dune nouvelle gnration de managers , jeune, dynamique et bien forme aux mthodes de gestion donc plus exigeante et plus sensible quant la qualit de nos travaux.

2.2.1.3.

EVOLUTIONS LEGISLATIVES ET REGLEMENTAIRES

Depuis la mise en place du Plan dAjustement Structurel, lconomie marocaine a subi un flux de textes lgislatifs et rglementaires rgissant les divers aspects de la vie conomique et sociale du pays. Ces rformes ont touch :

(15) Association Marocaine des Diplms Experts-Comptables (16) Compagnie des Experts Comptables

32

le systme fiscal : loi cadre de 1984 ; le systme bancaire et financier: 1993 ; la profession comptable : 1993 ; la loi comptable : 1994 ; le droit des socits : 1995 et 96 ; le code de commerce : 1996. Notre profession a la particularit dtre concerne par lensemble du dispositif lgislatif et rglementaire rgissant lenvironnement conomique de notre pays. De part son activit pluridisciplinaire, lexpert comptable doit tre en permanence, form, inform et toujours en veil par rapport toute modification et nouveaut concernant les textes de lois juridiques, fiscales et sociales.

2.2.1.4.

EVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES

Les bouleversements technologiques intervenus pendant la dernire dcennie suite : lavnement dInternet et de lEDI (Electronic Data Interchange) ; la recherche et le dveloppement sans cesse accrus dans le domaine informatique (des ordinateurs et des logiciels de plus en plus performants), ont largit les possibilits des entreprises en matire de collecte, de traitement, de stockage et de transmission de linformation. Toutefois, lenjeu pour notre profession est double : Dune part, les nouvelles technologies ont permis en effet une rduction considrable du temps et des cots do une augmentation de la productivit. Nanmoins, cette corrlation nest possible que dans la mesure o les besoins des cabinets en matire informatique aient t bien planifis. Dautre part, le dveloppement des systmes dinformation et lutilisation gnralise de linformatique au sein des entreprises, exigent des cabinets un effort continu de formation en la matire afin de pouvoir matriser les enjeux de linformatique par rapport leurs travaux. 33

2.2.2.

CONTRAINTES DE LENVIRONNEMENT PARTICULIER

La profession comptable librale est directement influence par trois enjeux : la concurrence ; les clients ; la rglementation de la profession.

2.2.2.1.

LA CONCURRENCE

Dans le contexte professionnel de lexpertise comptable au Maroc, la problmatique qualit et concurrence devrait reprsenter lun des dbats majeurs au sein de la profession. Le vide juridique et rglementaire ayant marqu pendant longtemps notre profession y a laiss des squelles profondes. En effet, avant la promulgation de la loi 15-89 rglementant la profession, toute personne, marocaine ou trangre, pouvait sinscrire la patente et porter le titre dexpert comptable sans aucune condition de diplme, de stage ou de qualification. Par ailleurs, cette loi qui a le mrite de limiter le champ du monopole de lexpert comptable aux missions de certification lgales et contractuelles a nanmoins, laiss libre et sans limite ni rserve aucune, toutes les autres activits exerces habituellement dans les cabinets dexpertise comptable et les fiduciaires, notamment, la tenue des comptes et le conseil. Cette situation fait de la concurrence des praticiens non-membres de lOrdre (anciens inspecteurs du fisc, comptables agres) une ralit qui ncessite une longue et pnible bataille pour notre jeune profession. Cette bataille est bien notre enjeu essentiel, non seulement en terme dintrts commerciaux, mais aussi en terme de concept et de dmarche pour la profession comptable librale. Afin de subsister, nos cabinets nont priori pas dautres choix que de se lancer dans une guerre des prix sans limite. Cette situation ne peut que dtriorer la qualit des prestations des petits cabinets individuels qui constituent lessentiel du tissu professionnel national et dont lactivit est base essentiellement sur les missions dassistance comptable et de conseil juridique et fiscal. Ils doivent ainsi composer

34

avec une concurrence impitoyable dune multitude de fiduciaires qui vendent les mmes prestations. Dans une interview publie par le quotidien "Libration", M. TIJANI ZAHIRI, Prsident du CNOEC a soulign la ralit des cabinets dexpertise comptable en disant : Lactivit de la majorit des cabinets marocains est en net dcalage par rapport la mission principale daudit lgal et contractuel dont le monopole nous est confi par la loi. Sagissant des missions daudit et de commissariat aux comptes, la concurrence revt une autre forme : Dune part, le champ rserv ces missions est de plus en plus rtrci avec le mouvement massif de transformations de SA en SARL o il ny a pas dobligation de CAC en dessous dun chiffre daffaires de cinquante millions de dirhams. Dautre part, la concentration des mandats daudit contractuel et lgal sur un petit cercle compos de grands cabinets appartenant des rseaux internationaux et de quelques socits dexpertise comptable.

2.2.2.2.

LES CLIENTS

Notre tissu conomique tant constitu essentiellement de PME, la demande concernant les services de base (assistance comptable et fiscale) prend toujours le dessus. Dailleurs, les rsultats de lenqute auprs des entreprises confirment ce fait. Notre profession se trouve ainsi face la banalisation de ses services. Ce phnomne est issu dun hritage culturel, fruit du dsordre qui a, pendant longtemps, caractris une profession non rglemente, une poque o le souci majeur des chefs dentreprises tait dluder limpt assists tout naturellement par leurs fiduciaires. La russite dun cabinet dpendait de sa capacit darranger les btises fiscales du chef dentreprise.

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De nos jours, notre environnement conomique et plus particulirement notre profession, se trouvent toujours, et dans une grande mesure, sous lemprise de cette mentalit qui entrave de faon trs significative la qualit des services professionnels. Nanmoins, depuis que le Maroc a entrepris un effort de modernisation de lenvironnement conomique et de mise niveau de lentreprise par la promulgation dune srie de textes lgislatifs responsabilisant davantage les dirigeants et les professionnels, nous nous trouvons de plus en plus face une clientle exigeante propos de la qualit de nos travaux et conseils. Par ailleurs, peu de clients comprennent lutilit de certains travaux effectus par lexpert comptable. Ce constat sapplique : - dabord laspect technique de la mission. Le dirigeant peut se demander par exemple Pourquoi le praticien contrle-t-il la dclaration de TVA alors que mon chef comptable la dj fait ? , - mais il sapplique surtout, aux mthodes que le professionnel utilise dans loptique de raliser une mission qui respecte les rgles de la qualit quil a lui-mme fixes. Les diffrentes interventions ne sont pas systmatiquement illustres, les clients nont souvent pas conscience de la qualit et de la quantit des travaux effectus pour leur compte.

2.2.2.3.

CONTRAINTES REGLEMENTAIRES

Dans un contexte de drgulation, notre rglementation professionnelle peut paratre comme un obstacle la libre prestation de services. Le meilleur exemple qui puisse illustrer cette ralit a trait aux rgles dincompatibilits qui fixent le champ dintervention des auditeurs et CAC. Ces derniers ne peuvent en effet tre conseillers et auditeurs la fois. Afin de contrecarrer les rgles dincompatibilits, certains cabinets peuvent recourir des pratiques pouvant porter atteinte leur indpendance et donc la qualit de leurs prestations.

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Ainsi, pour btir une profession solide, larsenal des rgles doit tre complet (incompatibilits, norme budget temps, contrle dactivit professionnelle) et ce, afin de limiter les possibilits de drapages. Le fait dappartenir un corps professionnel devrait plutt constituer un avantage concurrentiel pour les membres de la profession et non un frein la qualit de leurs travaux. Notre profession ne peut se distinguer que par une rglementation rigoureuse. Or notre avis, la rglementation de la profession dexpert comptable constitue une affirmation et non une confirmation de sa crdibilit. Cette assurance ne peut tre acquise que par la mise en uvre effective et permanente dun dispositif de contrle afin de sassurer du respect de la rglementation professionnelle par tous les membres de la profession.

2.2.3. FACTEURS DE NON-QUALITE INHERENTS AUX CABINETS

Afin de mieux cerner les causes de non-qualit au sein dun cabinet dexpertise comptable, nous distinguons trois facteurs en fonction de leur origine : le personnel ; ladministration du cabinet ; lorganisation des missions.

2.2.3.1.

CAUSES DE NON-QUALITE AFFERENTES AU PERSONNEL

Dans

un cabinet dexpertise comptable, le personnel technique constitue la

principale ressource du cabinet et par consquent, les frais du personnel reprsentent lessentiel des frais dexploitation engags. Afin de subsister dans un contexte concurrentiel pluridimensionnel, les cabinets qui souffrent dune structure plus ou moins fragile, tendent rduire les cots des missions en se lanant dans une guerre des prix sans fin au dtriment de la qualit de leurs travaux. Le cabinet se trouve ainsi toujours confront au mme obstacle : grer le temps des collaborateurs de faon rentabiliser au maximum ses missions. Ce souci de

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gain rapide conduit le plus souvent une surcharge de travail pour les collaborateurs qui se rpercute directement sur la qualit des missions. En effet, des collaborateurs submergs de travail, quel que soit leur niveau de comptence, ont toujours le sentiment dtre sous pays et cherchent la premire occasion pour quitter le cabinet la recherche de meilleures conditions de travail. Cette situation se rpercute galement sur les relations du cabinet avec ses clients. Gnralement, ces derniers, napprcient gure les changements frquents des collaborateurs en charge de leur dossier. Par ailleurs, la surcharge de travail prive les collaborateurs de la possibilit de dvelopper leurs connaissances et de l, leur comptence alors que le dveloppement du cabinet dpend essentiellement de la formation permanente. Un personnel non motiv et indisponible constitue sans doute, la principale source de non-qualit au sein des cabinets dexpertise comptable.

2.2.3.2.

CAUSES DE NON-QUALITE AFFERENTES A LADMINISTRATION DU CABINET

Ladministration est une tche qui incombe la direction du cabinet. Cette dernire doit mettre en uvre les diffrentes politiques et procdures et veiller leur application par tous les membres du cabinet. A ce niveau, les problmes de non-qualit peuvent avoir diverses origines : Les ressources matrielles, notamment, le matriel informatique, support de traitement et de stockage de linformation. Linadaptation de loutil informatique au volume et la nature des donnes traites ainsi que les problmes de sauvegarde constituent souvent une source de non-qualit : diminution de la productivit, pertes de donnes, absence de scurit informatique Le dfaut de communication interne entre les services constituant une chane de travail au sein du cabinet peut engendrer des conflits dordre relationnel nuisibles la qualit des travaux.

38

Labsence dune procdure uniformise de sauvegarde des documents et de gestion des dossiers peut entraner des consquences fcheuses pour le cabinet.

Enfin, la carence de procdures formalises garantissant luniformit des mthodes de travail au sein du cabinet et facilitant les contrles et la supervision des travaux constitue forcment un facteur de non-qualit.

2.2.3.3.

CAUSES DE NON-QUALITE AFFERENTES A LORGANISATION DES MISSIONS

Notre profession attache une importance primordiale aux diligences relatives lexcution des missions. La responsabilit de lexpert comptable tant une responsabilit de moyens, le respect des rgles professionnelles en matire dacceptation, de planification, dexcution et de supervision des missions constitue pour lui, la seule garantie de la qualit de ses prestations. Les problmes de non-qualit affrents cet aspect, dcoulent en effet du non-respect, par le professionnel ou ses collaborateurs des normes professionnelles relatives lexcution des missions, notamment : la dfaillance au niveau de la documentation des travaux et de lorganisation des dossiers de travail ; labsence dune politique de dlgation et de suivi des travaux dans les cabinets qui dlguent tout ou une partie de leurs travaux ; labsence de procdures formalises de rsolution des problmes techniques ou thiques qui surgissent pendant lexcution des missions.

2.3.

ENTRAVES A LA MISE EN UVRE DE LA DEMARCHE QUALITE

Limplantation dun SCQ au sein du cabinet ne se fait pas sans obstacles. Le dirigeant du cabinet doit en effet connatre lavance, les freins linstauration de nouvelles procdures internes afin de pouvoir les surmonter plus facilement. Les entraves la mise en uvre dune dmarche qualit proviennent: dune part, de laspect matriel de lexercice de toute profession savoir, le facteur temps-cot; dautre part, du comportement des individus. 39

2.3.1. COUT DE LA DEMARCHE Selon M. Jean Louis SERVAN-SCHREIBER : Les choix que pourraient

imposer les contraintes financires pourraient aboutir labandon dun certain formalisme. Ceci nexclut pas la qualit des travaux raliss mais les rend difficilement contrlables et compromet, terme, la validit des prestations et probablement la continuit dans la qualit des travaux. (17) Avant de se lancer dans la conception du SCQ, il est donc ncessaire que la direction du cabinet mesure dabord lincidence du cot du contrle de qualit afin de pouvoir mieux grer cette contrainte. En pratique, il est difficile destimer de faon prcise les cots de fonctionnement dun SCQ efficace. Les procdures mettre en uvre dpendent en effet de plusieurs facteurs tels que la taille du cabinet, la nature de ses activits, le style de management etc. Les cots varieront en fonction de ces critres. Toutefois, lobjectif ultime est uniforme pour tous les cabinets : fournir un service de qualit. La direction du cabinet doit tre convaincue que le cot de la dmarche qualit constitue sans doute un investissement productif. Une apprciation raisonnable du cot ne peut se faire sans tenir compte des avantages que le systme est sens procurer au cabinet. Les travaux de P. CROSBY ont en effet mis en vidence que les cots de la non-conformit reprsentent 25 30% des charges. Les cots relatifs la qualit sont loin de se limiter aux cots vidents des enqutes effectuer propos des clients ventuels, de la formation du personnel ou des examens du contrle de la qualit. Ils comprennent aussi les cots souvent cachs quentranent la correction des erreurs, la rsolution des problmes de rendement, lapaisement des clients inquiets, le remplacement des clients perdus et la dfense du cabinet dans le cas de sanctions disciplinaires, de poursuites et denqutes rglementaires. (18)

(17) Duc BERNARD, Mmoire : Rflexions sur lorganisation des systmes et procdures internes dun cabinet dexpertise comptable en fonction des objectifs de qualit, novembre 1985, p.101. (18) Don F. MACLEAN : Guide pour llaboration de SCQ dans les cabinets dexperts comptables, P. 7

40

En fait, aussi bien le cabinet que ses clients profiteront dun SCQ. Les clients recevront les services dune qualit et dune uniformit suprieures, ce qui les portera avoir plus confiance en leurs experts comptables. A leur tour, ces derniers seront en meilleure mesure dattirer les clients et de les garder. Le personnel du cabinet aura sans doute sa part du gteau car la diffrentiation que procurera un bon SCQ au cabinet touchera forcment les conditions de travail en son sein. Il est donc ncessaire que tous les participants considrent que le temps qui est consacr la mise en place dun dispositif qualit, est un investissement productif pour le cabinet et quils en seront les premiers bnficiaires. Il revient donc au responsable du projet de savoir passer cet important message tous les membres du cabinet. 2.3.2. DIFFICULTES DADHESION DE LEQUIPE Comme tout ce qui est nouveau, la mise en place dun SCQ risque dtre drangeante pour certaines personnes, notamment, celles qui, pendant longtemps, ont acquis certaines habitudes de travail. Ces dernires, si elles acceptent les contrles classiques, refuseront par contre tout autre type de contrle le considrant comme une atteinte leur libert professionnelle. La tentation de la facilit, lhostilit aux contrles, labsence de curiosit dont les intervenants font quelquefois preuve dans lexercice de leurs tches constituent autant de freins la mise en uvre dun SCQ efficace au sein du cabinet. Le systme a, nanmoins, toutes les chances de russir si sa conception a recueilli un consensus. De ce fait, il doit rsulter dune participation collective de toutes les personnes concernes par son application. Chaque membre tient alors respecter une procdure quil a lui-mme labore car elle relve de sa propre comptence et qui a reu laval du ou des responsables du systme. Un systme impos ou dont les mesures sont mal comprises conduit forcment un chec. Des actions de formation lintrieur du cabinet favorisent lobtention du consensus ncessaire. 41

2.3.3. ATTITUDE DES CLENTS Les cabinets dexpertise comptable sont parfois perus aux yeux des dirigeants comme un mal ncessaire. La qualit peut dans certains cas, tre considre comme un obstacle la ralisation de leurs objectifs. Les professionnels qui se conforment trop aux rgles peuvent tre considrs par leurs clients comme agissant au service de lEtat au dtriment de leurs intrts. Le client qui se trouve dans cette situation peut mettre le souhait de changer de cabinet. Lexpert comptable est galement confront une attitude trs rpandue de la part de certains clients qui nont recours ses services que pour remplir lobligation fiscale ou lgale qui leur incombe ne se souciant gure des moyens mis en uvre par lexpert comptable dans lexercice de sa mission. Lexpert comptable doit faire preuve de beaucoup de vigilance pour dtecter et combattre cette attitude de la part de ses clients. Cest la dfinition de la mission par le client et lexpert comptable qui donne ce dernier loccasion dexpliquer la ncessit de lapplication des rgles propres obtenir des prestations de qualit.

42

CONCLUSION DU CHAPITRE II La dimension pluridisciplinaire de la profession dexpert-comptable lui confre un prestige aux yeux des ses partenaires. Il est donc du devoir de tous les membres de la profession de prserver cet atout et de dvelopper les facteurs dexcellence dont jouit la profession. Nanmoins, son rle daccompagnateur de lentreprise exige de lexpert comptable dtre toujours en veil par rapport aux volutions de lenvironnement et de grer au mieux les diffrentes contraintes susceptibles denfreindre la qualit de ses prestations. Les facteurs de non-qualit peuvent tre dorigine externe ou interne au cabinet. Par ailleurs, la mise en uvre dune dmarche qualit au sein dun cabinet ne se fait pas toujours sans obstacles. Gnralement, les entraves limplantation dun systme qualit proviennent du facteur temps-cot et du comportement des individus.

43

CHAPITRE

III-

ETAT DES LIEUX : COMMENTAIRES

CONSTATS

ET

Que peut-on dire propos de la pratique de la profession dexpertise comptable au Maroc ? Il apparat que lexpert comptable, professionnel libral, volue dsormais dans un cadre dfini par son Ordre afin de lui offrir les moyens dtre le partenaire privilgi des chefs dentreprises dans un march qui risque de devenir de plus en plus concurrentiel. Une tude sur le terrain a permis, en effet, de mettre en exergue les voies dveloppes par les cabinets dexpertise comptable au Maroc en ce qui concerne lorganisation de leur activit ainsi que lopinion des chefs dentreprises propos des services de la profession.

3.1.

LE

CADRE

REGLEMENTAIRE

ET

NORMATIF

DE

LA

PROFESSION DEXPERT-COMPTABLE AU MAROC Depuis linstitution de lOrdre des Experts Comptables en 1993 par la loi 15/89, le Conseil National est la seule instance habilite laborer les rgles et les normes de la profession au Maroc. Un projet de code des devoirs professionnels a t labor depuis plusieurs annes, sa version dfinitive est actuellement au Secrtariat Gnral du Gouvernement et devrait tre adopte incessamment. Le CNOEC a galement labor un manuel des normes daudit lgal et contractuel. Il importe de prciser que les normes dontologiques et techniques labores par nos instances ordinales sont largement inspires des normes franaises qui, ellesmmes, sont inspires des rgles internationales de lIFAC.

3.1.1.

LE CADRE LEGISLATIF

Deux textes de loi rglementent la profession dexpert comptable et CAC au Maroc : 44

Le Dahir n 1-92-139 du 08 janvier 1993 portant promulgation de la loi 15-89 rgissant la profession dexpert comptable et instituant un Ordre des experts comptables qui rglemente le port du titre dexpert comptable et fixe les conditions dexercice de la profession. Cette loi affirme en effet le caractre libral de la profession et confre aux membres de lOrdre le monopole daudit lgal et contractuel (Article premier).

Le Dahir n 1-96-124 du 30 aot 1996 portant promulgation de la loi n1795 relative aux Socits Anonymes qui a rendu obligatoire, pour ces socits, la dsignation dun ou de plusieurs CAC dont la mission principale est le contrle et la certification des comptes. Cette loi donne, aux professionnels membres de lOrdre, le monopole dexercer la fonction de commissariat aux comptes, dfinit les missions du CAC ainsi que les rgles dincompatibilit par rapport lexercice de sa mission.

3.1.2.

LE CADRE REGLEMENTAIRE

Le code de dontologie constitue le principal support de rglementation de la profession. Il prcise en effet les devoirs particuliers des membres de lordre dans lexercice de leurs fonctions et dans leurs rapports avec les clients, les confrres, les instances ordinales et les administrations. Un code de dontologie peut comprendre soit un ensemble de dclarations gnrales concernant la conduite suivre par les membres de la profession, soit des rgles particulires condamnant les conduites inacceptables. Un code de dontologie, pour quil rponde utilement ses objectifs, doit comprendre trois parties : Les principes fondamentaux de comportement qui renferment les qualits que lorganisme professionnel estime dsirables pour ses membres. Les rgles de dontologie qui sont les exigences minimales de comportement.

45

Les interprtations des rgles qui ont vocation expliquer les conditions dapplication des rgles de dontologie et assurent leur homognit avec les principes fondamentaux. Les trois parties dun code de dontologie type peuvent tre schmatises comme suit : Normes idales de conduite thique formules en termes philosophiques. On ne peut en assurer lapplication. Normes minimales de conduite thique prsentes sous forme de rgles particulires. On peut en assurer lapplication. Interprtation des rgles de dontologie. Elles ont pour but den expliquer lorientation Lorsque des praticiens posent des questions au sujet des rgles dontologiques, il parat ncessaire de publier des interprtations. Les commentaires des rgles contenues dans un code de dontologie sont de nature aider les praticiens dfendre un cart par rapport une rgle. Au Maroc, Ds les premires annes de leur cration, les instances de lOrdre ont mis la disposition de leurs membres un ouvrage intitul " rglementation de la profession" runissant les textes rgissant la profession dexpert comptable et commissaire aux comptes. Cet ouvrage contient : le projet du code des devoirs professionnels ( TITRE I ); le fonctionnement des organes de lOrdre ( TITRE II ) ; les modalits dlection des conseils de lOrdre (TITRE III) ; le rglement du stage professionnel (TITRE IV) ; le texte de la loi 15/89 rglementant la profession et instituant un Ordre des Experts Comptables ; Les diffrents dcrets concernant ou intressant la profession. Les rgles dontologiques Les principes fondamentaux

Les interprtations

46

Cependant, depuis quelques mois, les instances ordinales ont engag un arsenal complmentaire de rgles relatives notamment aux rgles dincompatibilit et dindpendance, au "Budget-temps & Honoraires" et au "Contrle de lActivit Professionnelle". Cest au sein de cette rforme que sinscrit le projet qualit de lOEC.

3.1.3.

LE CADRE NORMATIF DE LA PROFESSION

Le prambule du manuel de rfrence-Missions du CSOEC de France, prcise que le concept de norme reconnu internationalement permet didentifier nettement la rgle ou lobligation professionnelle et de la qualifier. Les normes expriment lopinion de la profession quant au comportement, dans lexercice de ses missions, dun professionnel raisonnablement diligent. Elle pose clairement pour tous les experts comptables, un ensemble de rgles professionnelles propres garantir un bon exercice des missions. (19) A lheure actuelle, on peut avancer quau Maroc, la rglementation de la profession comptable librale ne concerne que lactivit daudit contractuel et de commissariat aux comptes dont le monopole est expressment rserv aux membres de lordre. Dailleurs, le seul rfrentiel qui existe actuellement en matire de normes professionnelles, comme son titre lindique Manuel des Normes dAudit lgal et contractuel, concerne lesdites activits. Ce manuel comprend : Les normes de comportement professionnel : la comptence,

lindpendance, la qualit de travail, le secret professionnel, lacceptation et le maintien des missions. Les normes de travail : la planification et la programmation des travaux, lvaluation du systme de contrle interne de la socit audite, la dlgation et la supervision, lutilisation des travaux dautres professionnels et la documentation des travaux.

(19) Franois EPELBAUM. Mmoire : Proposition de mthodes dorganisation destines aux PMC dexpertise comptable sachant rpondre aux normes de qualit, novembre 1991, p.14.

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Les normes de rapport : ces normes gnrales qui concernent la prsentation et le contenu du rapport sappliquent lensemble des missions normalises (audit, commissariat aux comptes, examen limit, compilation ) auxquels sajoutent des normes spcifiques de travail chaque mission ainsi que celles relatives aux vrifications spcifiques, notamment, le rapport spcial sur les conventions rglementes. Les normes de travail et de rapport relatives aux interventions connexes la missions gnrale : modification de capital, transformations de socits, oprations concernant les titres de crance et de proprit, attestations et visa particuliers etc. Les normes dintervention du CAC en matire de prvention des difficults dentreprises. Ainsi, tant que les autres activits, notamment celles lies aux comptes annuels (tenue des comptabilits, missions comptables ne donnant pas lieu lmission dune opinion), sont exerces de manire libre et sans aucune organisation, lobjectif de qualit, lchelle de la profession, ne pourra jamais tre totalement atteint. En France, pays de rfrence pour le Maroc, les fonctions de CAC et dexpertcomptable sont spares. Il existe deux institutions qui rglementent chacune des deux activits : La CNCC institue par dcret du 12 aot 69 en application de la loi du 24 juillet 1966 qui est venue rglementer et encadrer lgislativement la profession de CAC. La CNCC veille en effet, au bon exercice de la profession et sa surveillance. Le CSOEC : LOrdre des Experts Comptables et Comptables agres t institu par lordonnance du 19 septembre 1945 qui a t modifie en partie par la loi du 08 aot 1994. Actuellement, le CSOEC est linstance qui rglemente la profession comptable en France. Il a instaur des normes professionnelles dexpertise comptable qui sont entres en vigueur le 1er janvier 1993. 48

Contrairement au systme suivi en France, il faut obligatoirement tre inscrit au tableau de lOrdre pour pouvoir exercer les fonctions de CAC au Maroc. Cette situation rend trs difficile lapprciation de la ligne de dmarcation entre la fonction lgale de commissariat aux comptes et celle de conseil. Au Maroc, les rgles dincompatibilit sont dfinies au niveau de deux textes lgislatifs qui ont affirm le principe dindpendance du membre de lOrdre: la loi 15-89 rgissant la profession dexpert comptable (Articles 16) et la loi 17-95 relative la S.A ( Articles 161 et 162). Cependant, les rgles dincompatibilit ont t dfinies, dans certain cas, de manire imprcise, essentiellement celles relatives au cumul des missions daudit et de conseil. Larticle 166 de la loi 17-95 semble trancher sur cette question en stipulant : lexclusion de toute immixtion dans la gestion . Or, cette rgle revt un caractre gnral laissant ainsi libre champ aux dbats et interprtations. Les instances de lOrdre estiment en effet que la plus grande difficult rside dans linterprtation des dispositions de larticle 161 qui interdit au CAC de recevoir une rmunration quelconque en raison de fonctions susceptibles de porter atteinte son indpendance. Bien que cette rdaction soit inspire de la loi franaise, on relve toutefois une diffrence essentielle par rapport la rdaction franaise. Le texte franais prcise que linterdiction vise la perception de salaires ou autres rmunrations en raison de fonctions autres que celles de CAC affirmant ainsi le caractre exclusif de sa mission. La prise de position marocaine est certes plus souple mais moins prcise. Ainsi, pour mieux baliser le terrain et pallier aux insuffisances des textes, les instances professionnelles ont adopt une norme rgissant les rgles dindpendance et dincompatibilits du contrleur lgal et contractuel des comptes quils entendent voir appliquer par tous les membres partir de sa date de diffusion en mars 2003. La directive dapplication de la norme a en effet list les tches dont le cumul est interdit, celles pour lesquelles il est autoris mais avec des rserves sous forme dappel la vigilance et enfin celles dont le cumul est pleinement autoris.

49

3.2 PRATIQUE DE LEXPERTISE COMPTABLE AU MAROC

( cf. Annexe 1: Rsultats de lenqute auprs des membres de lOrdre)

Cette tude a t ralise auprs de tous les membres inscrits au tableau de lOrdre des Experts Comptables au Maroc. Son but est dapprcier lorganisation interne des cabinets dexpertise comptable ainsi que leurs pratiques professionnelles.

3.2.1

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ACTIVITES DES CABINETS

3.2.1.1.

COMMENTAIRE

Bien que plus de 90% des cabinets interrogs prtendent exercer les activits de commissariat aux comptes, la plupart des cabinets individuels ne disposent pas des structures leur permettant davoir et dassurer directement, pour leur compte, des mandats de commissariat aux comptes. Ceux-ci sont concentrs en fait, sur les grandes structures essentiellement celles appartenant des rseaux internationaux qui en font leur spcialit et quelques cabinets nationaux tablis en socits dexpertise comptable.

- Les cabinets dexpertise comptables dexercice individuel ralisent lessentiel

de leur chiffre daffaires sur des prestations de rvision comptable et de conseil. 84% des cabinets individuels affirment fournir les services classiques dassistance comptable sous toutes ses formes (supervision des services comptables des socits, tenue de comptabilits) et 92% dclarent exercer les activits de conseil. Pour ces types de prestations classiques, ils sont emmens composer avec une concurrence acharne dune multitude de fiduciaires qui vendent les mmes prestations des prix drisoires.

- Si la plupart des cabinets marocains exercent les activits classiques de la

profession dexpert-comptable, ltude a rvl, par ailleurs, que les grands cabinets sintressent davantage aux missions dorganisation et aux systmes dinformation des entreprises. Les quatre grands cabinets interrogs affirment fournir ces types de prestations.

50

Le degr dimportance que revt chaque type dactivit pour un cabinet donn varie en fonction de certains critres dont les plus importants sont la structure et la taille du cabinet. Toutefois, le conseil est la seule activit qui occupe une place privilgie dans tous les cabinets quelle que soit leur taille ou leur structure. Le conseil touche en effet plusieurs domaines de la vie de lentreprise et exige des connaissances varies et spcialises de la part des professionnels de lexpertise comptable. En effet 91% des cabinets, toute structure confondue dclarent exercer les activits de conseil. Sagissant de la structure de la clientle, les PME/PMI sont les principaux utilisateurs des services de la profession. 95% des cabinets prestent pour ce type dentreprises. Les grandes entits prfrent nanmoins traiter avec les grands cabinets appartenant des rseaux internationaux. (cf. Annexe 2 : Rsultats
de lenqute de satisfaction)

Les cabinets adoptent en gnral soit une organisation par type de mission soit une organisation oriente clients avec, toutefois, une tendance dvelopper ce dernier type dorganisation. 74% des cabinets ayant rpondu notre questionnaire, dclarent adopter une organisation oriente clients. Limportance accorde ce type dorganisation varie dans un sens croissant selon la structure du cabinet : cabinets individuels (64%), socits dexpertise comptable (86%), grands cabinets (100%).

3.2.1.2. CONCLUSION

La taille et la structure du cabinet sont des facteurs qui jouent un rle dterminant quant la nature des prestations fournies, la rpartition de la clientle et lorganisation interne des cabinets dexpertise comptable.

51

3.2.2.

LES METHODES DE GESTION ET DADMINISTRATION

3.2.2.1. COMMENTAIRE

Bien que 81% des cabinets interrogs prtendent avoir mis en place leurs propres procdures et mthodes de travail, la plupart des cabinets individuels ne disposent pas de supports crits et ne procdent pas la rvision de leurs mthodes de travail. Les cabinets appartenant des rseaux internationaux et les socits dexpertise comptables semblent plus au point cet gard.

La quasi-totalit des cabinets structurs en rseau (100%) ou en socit dexpertise comptable (93%) affirment disposer de dossiers permanents et annuels, sans doute parce quils exercent les missions daudit et de commissariat aux comptes qui exigent la documentation des travaux (norme de travail). Par ailleurs, la tenue de ces types de dossiers nest pas systmatique dans les cabinets individuels, mme quand il sagit de missions rcurrentes.

Dans la majorit des cabinets nationaux, et exception faite des grandes structures, les procdures relatives la protection de linformation contenue dans les dossiers des cabinets sont inexistantes. Nanmoins, pratiquement tous les cabinets (91%) sont trs vigilants quant la sauvegarde des fichiers informatiques en raison du risque que comporte gnralement, pour le cabinet et les clients, la perte des informations et des travaux contenus sur des supports lectroniques.

Les actions de communication des cabinets dexpertise comptable au Maroc ne sont pas trs dveloppes. En effet, hormis les grandes structures, qui utilisent certains procds de communication tels que la plaquette de prsentation, soit 100% contre 12% seulement des cabinets individuels. Ces derniers semblent compter beaucoup plus sur le bouche oreille.

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- La majorit des cabinets semblent adopter une dmarche rflchie en ce qui

concerne la gestion de leur personnel, sans doute, en raison de limportance que reprsente cette ressource pour le cabinet. Cependant, dans la plupart des cabinets nationaux, les procdures relatives la gestion des ressources humaines ne sont pas formalises.

- Sagissant de la formation permanente, ltude a rvl une dficience par

rapport cet important lment de contrle de qualit. Les cabinets ne semblent pas accorder la rgle de formation continue toute limportance quelle mrite eu gard au principe fondamental de la comptence professionnelle. En effet, 47% des cabinets interrogs affirment ne pas avoir instaur une politique en matire de formation permanente de leurs collaborateurs.

Les domaines privilgis en matire de formation professionnelle par ordre de priorit sont : la fiscalit (63%), laudit financier (51%), les techniques comptables (49%) et le juridique (40%). Le domaine de linformatique intresse tout particulirement les grandes structures. Par ailleurs, les trois quarts des professionnels ayant rpondu notre questionnaire, veillent ce que leurs collaborateurs soient toujours informs des actualits fiscales et juridiques. Ces domaines qui intressent tous les clients, suscitent en effet le plus de questions de leur part et de besoins en matire de conseil.

3.2.2.2.

CONCLUSIONS

En matire de contrle interne de la qualit, la plus grande constatation quon pourrait dgager de ltude auprs des membres de lOrdre est le manque de formalisme en ce qui concerne les procdures internes de la plupart des cabinets nationaux. Un SCQ ne pourrait exister et fonctionner correctement que par la documentation des procdures y affrentes mme si ces procdures existent rellement au sein du cabinet. Par ailleurs, il importe de souligner que le domaine de la formation permanente ncessite plus defforts de la part de la profession et des cabinets.

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3.2.3.

LES PRATIQUES EN MATIERE DAUDIT LEGAL ET CONTRACTUEL

3.2.3.1. COMMENTAIRE

Les missions de certification reprsentent le domaine le plus rglement de la profession dexpertise comptable au niveau national et international. Les normes relatives lexcution des missions (acceptation des missions, planification, documentation, supervision) devraient donc tre considres par les professionnels comme tant des procdures internes de travail. Ltude rvle que les normes et les rgles de bonnes pratiques relatives lexcution des missions ne sont pas systmatiquement observes essentiellement par les cabinets dexercice individuel : 52% ont dclar ne pas procder une valuation du client auprs du prdcesseur avant daccepter la mission, La lettre de mission est tablie de faon systmatique par 36% des cabinets individuels et seulement. Nanmoins, la plupart des cabinets (84%), toute structure confondue, semblent accorder une attention particulire la rvision des travaux par le praticien. le programme dtaill de travail, par 12%

3.2.3.2. CONCLUSION

les rsultats de lenqute auprs des professionnels confirment que la rpartition ingale des missions daudit et de commissariat aux comptes affecte la qualit de lorganisation des missions. Ainsi, les grandes structures et les socits dexpertise comptables, qui ont lhabitude de raliser paraissent tre plus observatrices des normes de travail. ce type de missions,

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3.3. IMAGE DE LA PROFESSION AUPRES DES ENTREPRISES

( cf. Annexe 2 :Rsultats de lenqute de satisfaction auprs des entreprises)

Lenqute de satisfaction auprs des entreprises a t mene sur deux fronts : Une tude qualitative ayant pour cible les dirigeants ou les responsables des dpartements administratifs et financiers, a t ralise par interviews directes auprs de six entreprises (PME/PMI) oprants dans des secteurs diffrents. Le but de cette enqute est de cerner dabord les attentes des clients, mais galement leurs attitudes et les relations quils entretiennent avec les experts comptables. Une tude quantitative destine quantifier les donnes afin dvaluer prcisment limage des professionnels auprs des managers et le degr de satisfaction de ces derniers. Pour raliser cette enqute, un chantillon de 150 entreprises de toute taille et de tout secteur confondu a t choisi des pages du TELECONTACT . Un large chantillon, reprsentatif pour lemploi des services de lexpert comptable au Maroc est constitu de manire respecter un quilibre adquat entre les grandes entreprises nationales et internationales les PME/PMI et les toutes petites entreprises.

3.3.1.

PERCEPTION DES SERVICES DE LA PROFESSION

3.3.1.1. COMMENTAIRE

Au terme du sondage ralis, il rsulte que 91% des managers interrogs sont satisfaits de la qualit des prestations de leur expert comptable. Il est toutefois important de noter que 88% des entreprises cibles recourent aux services dun professionnel membre de lOrdre des experts comptables, ce qui dmontre la notorit dont jouit la profession auprs des entreprises. Il apparat que les utilisateurs des services des experts comptables sont 59% satisfaits et 13% trs satisfaits de lapport de la profession quant lenvironnement conomique et particulier de lentreprise depuis la cration de lOEC en 1993. 55

Le taux de satisfaction des clients est mesur par des lments objectifs certes, mais aussi par des lments subjectifs rvls par lenqute qualitative et tenant la personnalit du responsable interrog. Ses ambitions, sa conception du rle de lexpert comptable dans son entreprise orientent la perception que le client a de la profession et du professionnel : 72% des managers estiment que le rle jou par lexpert comptable au sein de leur entreprise est indispensable et 28% le jugent important. Toutefois, les rsultats de ltude indiquent que la ncessit de lintervention de lexpert comptable dans lentreprise est plus ressentie par la PME que par la grande entreprise : 80% des PME/PMI interroges jugent son rle indispensable contre 58% des grandes entreprises. Ces dernires emploient en effet des cadres de haut niveau voir mme des experts comptables. De ce fait, la plupart des grandes structures nont recours aux services dun expert comptable libral que pour remplir lobligation lgale qui leur incombe.

3.3.1.2. CONCLUSION

Lapprciation gnrale des clients propos de la qualit des prestations est dans lensemble positive. Cependant, il importe de souligner que le taux de satisfaction est apprci essentiellement par rapport aux services de base de la profession qui rpondent au minimum exig par les clients, notamment, le commissariat aux comptes, lassistance comptable et le conseil fiscal et juridique. Au Maroc, limportance du rle de lexpert comptable au sein de lentreprise cliente, sapprcie essentiellement par rapport la couverture fiscale quil est sens procurer pour le chef de lentreprise.

3.3.2.

IMAGE DU PRATICIEN AUPRES DES CLENTS

3.3.2.1. COMMENTAIRE

Dune manire gnrale, on peut dire que la profession, telle quelle est exerce par les membres de lOrdre, jouit dun certain respect de la part des utilisateurs de ses services. Les praticiens en bnficient galement titre individuel. En effet, 56

lenqute a dmontr que les qualits techniques des praticiens sont largement apprcies par les dirigeants et chefs dentreprises.

Image du membre de lOrdre

Se souci des affaires du clt

54% 56% 63% 84% 91%

Respecte ses engagements Disponible Responsable

Comptent

Limage du srieux, et de comptence de lexpert comptable nest presque jamais remise en cause. Pour les clients, le recours aux services de ce professionnel reprsente une garantie dun regard indpendant et comptent sur le suivi et la fiabilit de leurs comptabilits. Cependant, ct de ces lments positifs, les enqutes quantitative et qualitative font galement surgir quelques apprciations ngatives : On le juge souvent injoignable, submerg, press, indisponible. Limage que reprsente lexpert comptable ne tient souvent pas sa seule personne mais galement celle de ses collaborateurs. Les clients jugent parfois que le niveau de comptence nest pas le mieux adapt leur entreprise. Certains clients interventions. se plaignent du changement frquent dintervenants pour leur entreprise ainsi que de labsence de planning pour les

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dautres rclament plus dimplication de la part du praticien. Ils aimeraient que lexpert comptable sintresse lentreprise comme sil en faisait partie, quil sinvestisse plus et quon le voit plus souvent.

- Enfin, les honoraires sont parfois, qualifis dexcessifs. Pour certains,

lappartenance lOrdre et le professionnalisme de lexpert comptable justifie la diffrence des honoraires. Sagissant des CAC, il ressort de ltude quantitative, plus particulirement des rponses des grandes entreprises, utilisatrices prioritaires de leurs services, que cette catgorie de professionnels jouit dune bonne rputation. Toutefois, il apparat que ce type dentreprises (83%) prfrent plutt traiter avec les cabinets appartenant des rseaux internationaux. Ltude qualitative a nanmoins rvl quelques insatisfactions de la part des clients : Certains CAC sattachent parfois des futilits. Les rserves mises ne sont pas toujours fondes. Le CAC relve le problme mais ne donne pas de solution. La faon dexprimer les constats : langage trs rducteur.

Ces perceptions ngatives doivent inciter les experts comptables porter une attention toute particulire la satisfaction de leurs clients. Il leur faudra ainsi combattre, sur le plan des relations humaines et de la communication, limage parfois non justifie, que se font deux leurs clients.

3.3.2.2. CONCLUSION

Le client souhaite trouver en son expert comptable un guide sur qui il peut compter, disponible et soucieux de ses problmes. Il est donc vident que la comptence du professionnel, elle seule, ne suffit pas pour rpondre aux attentes du client. Celui-ci doit galement savoir que la comptence de son expert comptable des limites. Son domaine de connaissances est certes vaste, mais il nest pas comptent sur tous les sujets. Ainsi, quand-il sagit dune question dont il nest pas sr de la rponse, le praticien doit prendre le temps dtudier le problme, de se renseigner avant de donner une rponse dfinitive au client.

58

3.3.3.

BESOINS POTENTIELS DES ENTREPRISES

3.3.3.1. COMMENTAIRE

Nombre de managers entretiennent encore une perception trop troite des comptences relles du praticien, trop souvent limites laccomplissement des missions techniques que la loi impose. 75% des managers interrogs utilisent les services des experts comptables pour les missions de commissariat aux comptes contre 25% seulement pour les missions daudit contractuel, 75% dentre eux font appel aux cabinets dexpertise comptable pour des conseils spcialiss (le conseil fiscal domine), 59% sollicitent lassistance comptable des professionnels de la comptabilit. Par ailleurs, il est intressant de souligner que 9% seulement font appel leur expert comptable pour des missions dorganisation. Afin de mieux apprcier les besoins prioritaires des entreprises, une analyse des domaines dintervention du professionnel par type de structure serait plus rvlatrice :

PME/PMI
15% 15% Audit contractuel Organisation dentreprise 20% Stratgie dentreprise 60% Commissariat aux comptes 80% Conseil jurid. & fiscal Assistance comptable

85%

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LES GRANDES ENTREPRISES

17%

Assistance comptable 42% Audit contractuel 67% CAC Conseil juridique et fiscal 100% CAC

La profession dexpert comptable au Maroc est perue comme une profession comptable par excellence, ce qui explique que 60% des clients dclarent ne pas avoir des besoins non-satisfaits par leur expert comptable. 31% motivent leurs besoins potentiels en se basant sur des critres plutt relationnels que techniques. Il appartient ainsi aux professionnels de dtecter les besoins latents de leurs clients, danticiper leurs attentes et de dclencher ventuellement de nouvelles missions.

3.3.3.2. CONCLUSION

De cette analyse on retient que le mtier dexpert comptable dpasse la simple accumulation de solides comptences techniques. Il exige galement un potentiel humain performant et une grande capacit de communication. En effet, Ltude sur le terrain met en vidence que 63% des dirigeants dentreprises ignorent la rglementation de la profession dexpert comptable et du commissaire aux comptes et certains dentre eux souhaiteraient davantage dinformations sur la profession. Il y a l une marque dintrt ne pas ngliger. Par ailleurs, chaque cabinet doit mener une rflexion sur les attentes spcifiques de sa clientle, voir mme anticiper ses besoins afin de diffrencier son offre et participer ainsi la promotion de nouveaux services. De cette manire, on pourra dvelopper la perception actuelle des dirigeants et chefs dentreprises par rapport aux services de la profession.

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CONCLUSION DU CHAPITRE III Au Maroc, la profession dexpert comptable est actuellement en pleine phase de mise niveau par rapport aux standards internationaux. Les instances ordinales sont en effet sur pied duvre afin doffrir la profession tout larsenal des rgles dont elle a besoin pour se dvelopper. Dans cette perspective, elles oeuvrent pour mettre en place, rapidement, un dispositif de contrle dactivit professionnelle et obliger ainsi tous les membres respecter les normes de la profession dans lexercice de leurs fonctions. De ce fait, et sur la base du sondage effectu auprs des membres de lOrdre, nous avons pu tirer la conclusion suivante : dans lorganisation de leurs activits et en labsence dun contrle dactivit professionnelle, les cabinets dveloppent gnralement les voies que leur impose leur environnement (concurrence, besoins et attitude des clients) au dtriment parfois de celles traces par leur institution rglementaire. Par ailleurs, les sondages dopinion font apparatre que la profession comptable librale jouit dun certain respect de la part des utilisateurs de ses services. Ces derniers admettent en effet que lexpert comptable joue un rle primordial au sein de lentreprise. Cependant, la profession dexpert-comptable au Maroc est toujours perue comme une profession comptable par excellence.

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CHAPITRE IV-

ETAPES DE LA DEMARCHE QUALITE

La qualit nest pas due au hasard, elle doit tre planifie. La dmarche qualit est une dmarche systmique dont llaboration et la mise en uvre ncessitent ladoption dun certain nombre de mesures de faon rendre applicable ladite dmarche et assurer sa continuit. Lobjectif de ce chapitre est de proposer une mthodologie suivre par tout cabinet dexpertise comptable intress par une dmarche qualit. De prime abord, lexploitant dun petit cabinet pourra croire quil profitera peu de la mise en application dun SCQ. En ralit, tous les cabinets, petits ou grands, devront se doter dune dmarche qualit pour survivre dans le climat concurrentiel daujourdhui. La dmarche propose, rappelons-le, nest pas oriente vers la certification ISO des services de la profession. Il serait en effet trs prmatur daborder un tel sujet dans un contexte o, lessentiel du tissu professionnel est constitu par des petits cabinets dexercice individuel, peu dvelopps et qui sont dabord, senss mettre en uvre une organisation interne adquate. Cependant, nous avons jug utile de nous inspirer de la dmarche qualit type ISO 9001, en ce qui concerne notamment la prparation, la mise en place et le suivi du SCQ et ce, afin de permettre aux professionnels qui souhaiteraient ventuellement conduire leurs efforts qualitatifs vers lobtention du label ISO, den tracer les premires bauches. Ce chapitre prsente un exemple adopter pour organiser le SCQ et en expose les trois grandes tapes : La phase de conception et de planification La phase dlaboration et de mise en place du SCQ La phase de surveillance et de suivi du systme mis en place

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4.1. PHASE DE CONCEPTION ET DE PLANIFICATION Cette phase prparatoire consiste prsenter au personnel du cabinet lintrt de ladoption dun SCQ. Il convient de lui expliquer les avantages dune telle dmarche, de linformer et de le sensibiliser sur les vnements et les travaux qui en dcouleront. La direction joue un rle essentiel dans une dmarche qualit car, cest par son engagement clair et manifeste que sera assure la russite de limplantation du SCQ et la motivation du personnel. Il importe tout dabord de prciser quon ne pourrait prtendre lexistence dun SCQ au sein du cabinet que dans la mesure o ses objectifs, ses politiques et ses procdures sont crits et documents. La direction doit ainsi dfinir les objectifs du systme, tablir une charte qualit et dsigner le responsable du projet qui sera en quelque sorte le pilote de lopration. Dans le petit cabinet, le praticien qui, gnralement, exerce la profession titre individuel, serait peut-tre amen conduire, lui-mme, le projet qualit au niveau de son cabinet et de le suivre. Il pourrait toutefois sadjoindre laide dun conseil ou faire appel une comptence externe ayant une exprience dans le domaine. Limplication du personnel et sa participation au processus dlaboration et de mise en uvre du SCQ est indispensable quelle que soit la structure du cabinet. La russite de la dmarche qualit en dpend.

4.1.1.

ENGAGEMENT DE LA DIRECTION DU CABINET

Lexpert comptable exerant titre individuel ou les associs dans le cadre dune socit dexpertise comptable doivent obligatoirement adhrer la dmarche qualit et doivent tre convaincus des avantages que prsentera une telle dmarche pour le cabinet. Par ailleurs, la direction doit tre consciente de leffort considrable et du cot quexigera sans doute la mise en place et la gestion du systme qualit.

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Le rapport cot/avantages de la dmarche peut tre difficilement apprci court terme. Ce nest quau fil du temps, avec lamlioration de la qualit des services du cabinet que celui-ci pourra vraiment quantifier les avantages du systme mis en place. En effet, la rputation accrue du cabinet permettra non seulement la conservation des clients actuels qui auront tendance demander des services additionnels mais permettra daccrotre son porte-feuille clients. La dmarche qualit est loin dtre un projet momentan. Il sagit dun projet qui dtermine lorientation future du cabinet. Par consquent, lengagement de la direction doit tre constant. Sans cet engagement, la dmarche qualit sera illusoire et la permanence du SCQ ne sera pas assure dans le temps. Il appartient en effet la direction dassumer la responsabilit de toutes les dcisions et veiller ce que des ressources suffisantes soient disponibles pour que le projet puisse aboutir dans les meilleurs dlais.

4.1.2.

DOCUMENTATION DES OBJECTIFS

Le SCQ vise en premier lieu assurer le respect des normes professionnelles. De ce fait, il savre ncessaire de disposer dune documentation prcise sur les objectifs du systme mettre en place exposant les normes de pratique que lon vise atteindre qui, de toute vidence, convergent vers les normes et les principes dontologiques de la profession. Quelle que soit la taille du cabinet, cette documentation permettra dune part, de sassurer que la politique gnrale du cabinet est bien comprise, et dautre part, de mesurer le rendement du systme mis en place. La direction du cabinet doit donc manifester sa volont de sengager dans une dmarche qualit par crit. La charte qualit du cabinet expose les motivations de la direction, les objectifs quelle poursuit, la politique qualit et les moyens mettre en uvre pour y parvenir. Pour tre oprationnelle et applicable par tous, la charte qualit doit fixer une chance pour la ralisation du projet et indiquer le nom du responsable qualit. La charte qualit doit tre claire, concise et convaincante pour fdrer lensemble du personnel derrire elle.

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4.1.3.

DESIGNATION DU RESPONSABLE DU PROJET

La dmarche qualit est un projet qui doit tre planifi, excut et suivi. De ce fait, si la structure du cabinet le permet, la responsabilit du projet doit tre confie une comptence interne qui sera reconnue et accepte par tous et surtout, qui sera dispose assurer la mise en place et le suivi du systme. Le choix de cette personne est dterminant pour la russite du projet. Parmi les membres de lencadrement, il est ncessaire de choisir une personne chevronne qui a lexprience des activits du cabinet et possdant des connaissances suffisantes en matire des normes professionnelles et des rgles dontologiques. Le responsable qualit devra veiller la sensibilisation du personnel aux avantages du systme qualit, aux attentes des clients et au respect de la dontologie, des normes professionnelles et des obligations lgales et rglementaires. Il encouragera sans cesse les actions damlioration continue. Les premires tches du responsable qualit seraient : ltablissement dun calendrier pour la ralisation des diffrentes tapes du projet, la dsignation des responsables oprationnels qui seront chargs de la rdaction des procdures.

4.1.4.

ETABLISSEMENT DU CALENDRIER

A linstar de toute autre mission, le responsable qualit est amen tablir un calendrier pour la conception et la mise en place du SCQ. Le calendrier comportera les dlais pour lexcution des diffrentes tches prvues et servira de support pour le suivi de chacune des phases du projet. Pour assurer son succs, le calendrier doit tre raliste et accept par tous les participants au projet. Les dlais seront fixs diffremment pour les phases de mise en place et de suivi du systme qualit. (cf. Calendrier type pour la mise en place d une dmarche qualit). La dure de mise en uvre du SCQ est extrmement variable et dpend de nombreux paramtres comme par exemple la volont de la direction du cabinet ou la motivation du personnel concern. Toutefois, Certaines expriences ont montr que la mise en uvre dfinitive dune dmarche qualit, y compris lexamen primaire de fonctionnement du SCQ, ncessite environ une anne.
Tmoignage dun cabinet franais certifi ISO) (cf. Annexe 3 :

65

4.1.5.

DESIGNATION DES RESPONSABLES OPERATIONNELS

Ces personnes seront dsignes par le responsable du projet afin de rdiger les procdures de travail. La mobilisation et limplication du personnel devront tre forts ce niveau. Il sagit en effet, de faire rdiger les procdures de travail par des personnes qui sont directement concernes. Les rdacteurs ainsi dsigns devront tre des personnes ayant autorit dans leur domaine et ayant le savoirfaire requis. Il sagit des responsables des services et/ou des missions. De ce fait, ils doivent tre en mesure de dceler les non-conformits, de dclencher les actions permettant de prvenir leur apparition et didentifier les attentes des clients. Les procdures internes constituent vritablement la base du SCQ. elles dfinissent le comment . Les normes de la profession couvrent en grande partie ce domaine et constituent un existant important en matire de contrle de qualit. Les responsables oprationnels pourront faire appel au responsable qualit pour les assister dans leurs tches.

Schma de la phase prparatoire

Engagement de la direction dans la dmarche qualit

Politique qualit du cabinet Dfinir les objectifs Obtenir ladhsion du personnel Moyens - humains - matriels - financiers

Dsignation du responsable qualit (pilote de la dmarche qualit)

Etablissement du calendrier pour la ralisation du projet

Dsignation des responsables oprationnels 66

4.2. PHASE DELABORATION ET DE MISE EN PLACE DU SCQ La conception et la mise en place dun SCQ exigent dans un premier temps une analyse des pratiques actuelles du cabinet de manire reprer et recenser dune part, les faiblesses des pratiques du cabinet et dautre part, les lments du contrle de qualit qui sont dj en place. Llaboration des politiques et procdures du SCQ est une tche technique qui ncessite lintervention de comptences exprimentes ayant un niveau lev de connaissances spcialises. Une fois le systme tabli, il doit tre document et lanc dune manire progressive.

4.2.1.

DIAGNOSTIC DE LEXISTANT

Cette tape consiste effectuer un audit interne prliminaire visant dterminer les pratiques actuelles du cabinet. Les responsables oprationnels dsigns comme rdacteurs des procdures devront dcrire la manire dont les prestations sont actuellement ralises, les documents utiliss et les contrles effectus. Il sagit cette tape de dnombrer lexhaustivit des procdures rdiger, ce qui reprsente une tche fastidieuse. En effet, si certaines pratiques de travail sont videntes identifier telles que les procdures gnrales de ralisation des missions, il nen demeure pas moins que les procdures organisationnelles sont difficiles apprhender et lister exhaustivement. Il appartiendra donc au responsable qualit didentifier toutes les omissions. Le diagnostic de lexistant permettra dapprcier les aspects positifs et ngatifs du contrle de qualit dj en place au sein du cabinet. Il est en effet plus facile de prendre comme point de dpart les pratiques actuelles plutt que dlaborer des procdures entirement nouvelles. Le diagnostic de lexistant permettra ainsi : de reprer les lments du contrle de qualit dj en place ; de dterminer les faiblesses des pratiques actuelles essentiellement celles touchant la prestation courante des services la clientle ; 67

de dresser une liste des lments de contrle de qualit mettre en place par ordre de priorit. Laudit interne prliminaire permet galement de dterminer les priorits quant la mise en uvre de certains lments du contrle de qualit. Cette tude prliminaire vise dtecter les diffrences par rapport des rfrentiels de la qualit institutionnels et dusage, en loccurrence, les normes de la profession et les bonnes pratiques en matire de gestion et dorganisation des entreprises. Lobjectif recherch tant lharmonisation des procdures du cabinet en vue de rpondre aux exigences defficacit et de qualit. ( cf. Annexe 4 : Diagnostic de
lexistant)

4.2.2. ELABORATION DES POLITIQUES ET PROCEDURES Chaque cabinet doit laborer ses propres politiques et procdures et ce, afin de sassurer que les collaborateurs appliquent les normes dune faon uniforme. Il importe tout dabord de faire la distinction entre politique et procdure. La premire reprsente lnonc de ce qui est exig tandis que la procdure constitue le moyen pour satisfaire cette exigence. Le responsable qualit laborera ainsi les politiques spcifiques visant tous les domaines du contrle de qualit au sein du cabinet ainsi que les procdures organisationnelles. Les rdacteurs devront laborer les procdures relevant de leurs activits, dfinir les responsabilits pour leur mise en uvre (chef de mission, collaborateur assistant) et rdiger les instructions de travail. En effet, les responsables oprationnels dsigns comme rdacteurs sont les mieux placs pour faire des proposions damlioration de procdures concernant leur service. Il appartiendra ensuite au responsable qualit didentifier toutes les omissions et toutes les nonconformits par rapport aux politiques pralablement dfinies et de valider les procdures rdiges. Le responsable qualit devra, par exemple, sassurer que la procdure de slection du matriel informatique a bien t rdige auprs du responsable informatique et quelle est conforme la politique du cabinet en la matire. 68

Enfin, il convient, pour clore la rdaction du SCQ, de rdiger les instructions de travail et la documentation oprationnelle. Les instructions de travail correspondent en quelque sorte aux recettes suivre pour raliser la prestation demande. La documentation oprationnelle reprsente les outils techniques adaptables toutes les missions tels que les lettres de missions, les programmes de travail, les questionnaires de fin de missions Avec la rdaction des instructions de travail et la prsentation de la documentation oprationnelle, sachve la formalisation du SCQ mais la dmarche qualit nest pas pour autant termine. Il convient de sassurer de sa correcte utilisation. La mthode propose pour llaboration du SCQ consiste, pour chaque lment du contrle de la qualit voqu, : 1 - dfinir lobjectif, 2 - formuler un nonc de politique, 3 - tablir les procdures correspondantes, 4- dfinir les responsabilits, 5- tablir les instructions ou lignes directrices du cabinet. Les lments du contrle de la qualit qui seront exposs dans le chapitre V sont fonds dune part, sur les exigences particulires des normes professionnelles et dautre part, sur les rgles de bonne pratique en matire de gestion dentreprises. Ils sont structurs en fonction des trois composantes cls du SCQ savoir : les ressources humaines, ladministration du cabinet, les procdures relatives aux missions de certification.

Au niveau du chapitre V nous voquerons des exemples dnoncs de politiques et de procdures concernant chacun des lments cits ci dessus.

69

4.2.3.

DOCUMENTATION DES POLITIQUES ET PROCEDURES

Les politiques du cabinet doivent tre formules de faon claire et concise dans un document crit afin de sassurer que le sens de la politique sera bien assimil par tous les membres. Le processus dexamen des politiques documentes dun cabinet fournit loccasion de chercher la rponse aux questions suivantes : Les politiques correspondent-elles aux objectifs permanents du cabinet ? Sont-elles compatibles avec les normes professionnelles ? Quelles sont les procdures dapplication des politiques du cabinet ? Existe-t-il des formulaires, des listes de contrle et des feuilles de travail standards garantissant luniformit dans lapplication des procdures ? Les procdures labores pour satisfaire aux politiques du cabinet doivent tre crites et communiques aux personnes concernes. Le SCQ doit tre formalis dans un manuel qualit. (cf. 6.1.3.) Les petits cabinets peuvent juger inutile de documenter leurs politiques. Mais, sans cette documentation, le cabinet sera incapable de vrifier le bon fonctionnement de son SCQ ni de prouver ses pratiques dans le cadre dune procdure de contrle qualit organise par les instances de lOrdre.

4.2.4.

LANCEMENT PROGRESSIF DU SYSTEME

Une fois les politiques et procdures du SCQ tablies et bien documentes, il est essentiel dobtenir lapprobation de la direction du cabinet avant leur mise en uvre. A ce stade de mise en service du systme, il sagit de faire ce que lon a crit. Le lancement du SCQ doit en effet tre effectu dune manire mthodologique et progressive pour que les collaborateurs puissent sadapter aux nouvelles exigences ce qui facilitera la mise en uvre du systme qualit et assurera le succs de la dmarche. Il ne sagit pas de diffuser les procdures et de demander ce quelles soient appliques ; il faut dans un premier temps les prsenter et les expliquer tout en sensibilisant leurs destinataires aux objectifs fixs. 70

Il est sans doute important de souligner que les politiques et procdures dun cabinet ne sont pas figes. On doit les rviser et les mettre jour pour tenir compte de lvolution perptuelle du contexte dans lequel le cabinet exerce ses activits. Une mise en uvre pragmatique du SCQ ncessite des runions dinformation au fur et mesure de lapparition de nouvelles procdures. En terme dexigence qualit, la mise en service du SCQ nest pas suffisante, il est ncessaire den assurer le suivi.

Schma de la phase de mise en place

Diagnostic de lexistant Description des procdures actuelles Reprer les forces et les faiblesses du systme existant Dresser la liste des lts de contrle de qualit mettre en place Elaboration des politiques et procdures du SCQ

Approbation de la direction

Documentation SCQ Manuel qualit

Prsenter Expliquer Sensibiliser

Lancement progressif du systme qualit Faire ce que lon a crit

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4.3. PHASE DEXAMEN ET DE SUIVI DU SCQ Lutilisation du SCQ permet dvaluer son efficacit. Les examens priodiques du systme permettent de dceler les incohrences et les non-conformits ainsi que les erreurs commises lors de son laboration et non apparentes dans sa rdaction. Il convient alors dengager les actions correctives et prventives en vue datteindre les objectifs fixs.

4.3.1.

EXAMEN PERIODIQUE DU SCQ

4.3.1.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Cette tape consiste mettre en place des mesures permettant au cabinet de sassurer que : tous les lments du SCQ fonctionnent adquatement ; la qualit des services professionnels est maintenue conformment aux exigences du cabinet. Lexamen du SCQ complte le systme et garantit son succs. De ce fait, le cabinet doit dterminer dans quelle mesure, les collaborateurs se sont-ils conforms aux normes du cabinet. Il sagit de vrifier ce qui a t fait. Le responsable qualit se chargera de la mise en oeuvre dun contrle adquat de la qualit et de la surveillance connexe. Lexamen en question doit tre effectu dans le cadre dun programme prtabli faisant partie intgrante du SCQ mis en place et en constituant la composante finale. La procdure affrente cet examen est rdige par le responsable qualit et insre dans le manuel qualit. Les incohrences ou insuffisances releves lors de cet examen doivent tre notes pour un suivi ultrieur. Les objectifs de lexamen du SCQ coercitif. doivent tre clairement expliqus aux

membres du personnel afin que ceux-ci ne le peroivent pas comme un contrle

72

4.3.1.2. PROCEDURES DE SURVEILLANCE ET DE SUIVI DU SCQ

Au-del de lharmonisation des mthodes, la dmarche qualit permet au cabinet de mettre en uvre un systme damlioration continue. Cela se traduit concrtement par un certain nombre de mesures : 1- Des audits internes doivent tre effectus intervalle rgulier par le responsable qualit, assist ou non par des collaborateurs selon la structure et la taille du cabinet. Les premires annes de mise en place du systme, les audits internes seront semestriels. Ce nest quune fois que la direction sest assure que le systme est bien assimil par toutes les parties prenantes et que celles-ci en ont fait leur pratique courante au sein du cabinet, que les audits internes peuvent tre annuels. Le responsable qualit doit documenter les procdures dexamen et de suivi et rdiger, lintention de la direction, un rapport rsumant les rsultas globaux de laudit interne et les mesures prendre. La standardisation des formulaires, des questionnaires daudit interne et du mode de prsentation du rapport permettra dassurer luniformit des examens. Lexamen porte sur un chantillon des dossiers de commissariat aux comptes et couvre galement les procdures administratives, de gestion et dorganisation interne ainsi que le service la clientle. Les disfonctionnements relevs doivent tre communiqus aux acteurs intresss accompagns des mesures correctives. 2- Les enqutes de satisfaction destines mesurer lcart entre les attentes des clients et le degr de satisfaction vis vis de ces attentes. la qualit des services rendus par le cabinet ne sapprcie pas uniquement par les rsultats de ses travaux mais aussi par des critres de comportement tels que le respect des dlais, la disponibilit, les contacts humains, laccueil. ( cf. Annexe 5 : Sondez vos clients)

73

3- Le traitement des remarques et suggestions des collaborateurs travers des fiches damlioration. Il sagit dencourager chaque membre du cabinet signaler les disfonctionnements, formuler des propositions en matire dorganisation et damlioration des processus de travail. Lutilisation des fiches damlioration fournit lassurance que les propositions recevront le traitement adquat. (cf. Annexe 6
Modle de fiche damlioration)

4- La revue de la direction est considre comme un vritable sminaire de management avec les membres du cabinet. La direction valuera lefficacit du systme qualit qui sera fonction du niveau des ralisations des objectifs fixs (tableau de bord du cabinet) et actualisera la politique qualit. Lautocontrle est une procdure qui doit, avant tout, rester interne au cabinet. Les rsultats et conclusions doivent tre dbattus collgialement entre la direction et les responsables des dossiers. Il sagit dchanger les points de vues, dapporter des solutions, puis prendre des mesures pour amliorer la qualit du travail au sein du cabinet.

4.3.2.

ACTIONS CORRECTIVES ET PREVENTIVES

Pour assurer lefficacit et le fonctionnement du SCQ, des actions correctives et prventives doivent tre mises en uvre ds lidentification : de non-conformits par rapport aux procdures du systme ; des incohrences propres au systme mis en place. Les actions correctives visent corriger les non-conformits ainsi que les erreurs dues llaboration du systme. Les actions prventives quant elles, sont mises en place pour viter le renouvellement des non-conformits et liminer les causes potentielles lorigine de llment non-conforme. Les modifications de procdures rsultant dactions correctives doivent tre documentes.

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Schma de lexamen et de suivi du systme qualit

A-t-on respect la procdure dcrite dans le manuel qualit ?

Oui

Non

Est-elle efficace ?

Le dfaut pouvait-il tre vit ?

Oui

Non

Non

Oui

Valider la procdure

Corriger la procdure

Prendre des dispositions concernant les intresss

Le processus damlioration continue, ne peut tre assur sans la mise en oeuvre : des examens priodiques du systme, au moins annuels, des mesures correctives et prventives adquates. Les dirigeants des cabinets ont donc tout intrt accorder une importance particulire au suivi de leur SCQ.

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Schma du processus damlioration continue

Attentes clients Revue de la direction Stratgie Objectifs qualit Planification des processus Ralisation des processus

Mesure et Analyse Satisfaction clients

Systme de Management de la Qualit

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CONCLUSION DU CHAPITRE IV Ladoption dune dmarche planifie pour la mise en place dun SCQ est fondamentale. On ne peut en effet se prvaloir de lexistence dun systme qualit efficace et permanent si les procdures ne sont pas formalises, crites, communiques et suivies. Ceci nexclut pas la qualit des prestations mais les rend difficilement contrlables. La dmarche qualit dans un cabinet dexpertise comptable dbute par la volont ferme et unanime de la direction du cabinet, tant entendu que ce projet ne peut tre men bout quavec ladhsion effective de lensemble du personnel et de lattribution des moyens ncessaires. Par ailleurs, linstauration dun systme qualit nest pas une fin en soi. Lobjectif damlioration continue ncessite la mise en place dun dispositif de suivi et de surveillance du systme.

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CHAPITRE V- GESTION DE LA QUALITE DANS UN CABINET DEXPERTISE COMPTABLE

Le prsent chapitre expose certains procds qui permettront au cabinet de fonctionner en harmonie et de matriser la qualit de ses services. Il importe tout dabord de souligner quil nexiste pas une mthode unique dorganisation. Cependant, Le dveloppement du cabinet repose gnralement sur : la qualit de lquipe de travail ; lefficacit de lorganisation interne du cabinet et de la logistique ; lharmonisation des mthodes de travail. Afin de concrtiser la mise en uvre du SCQ, nous nous permettons de proposer pour chaque lment de contrle de qualit voqu : 1- lobjectif du contrle, 2- un exemple comportant un nonc de politique et une liste de procdures internes.

5.1. MISE EN PLACE DUNE POLITIQUE DU PERSONNEL Lexercice dune activit librale repose gnralement sur des services prdominance intellectuelle. De ce fait, le capital humain reprsente une ressource quil convient de grer au mieux. En effet, mme lexpert comptable qui choisit lexercice individuel de la profession, a besoin de sentourer de collaborateurs pour lallger de certaines tches. Le personnel technique reprsente une ressource prcieuse pour un cabinet dexpertise comptable. Le SCQ repose dans une grande mesure sur la mise en valeur de cette ressource par linstauration de programmes visant surveiller et faciliter le dveloppement et lpanouissement des comptences professionnelles. Certains cabinets ne jugent pas utile dlaborer des politiques et procdures relatives lembauche, laffectation, lvaluation, la promotion et la formation continue des collaborateurs. Cette dernire fonction est pourtant essentielle 78

mettre en place et surveiller car de part lintrt quelle prsente pour le dveloppement du cabinet, la formation permanente rpond une exigence dontologique de la profession dexpert comptable. Il savre donc ncessaire pour le cabinet dadopter une politique et des procdures propres constituer, grer et dvelopper lquipe de travail. Llaboration dun manuel du personnel constitue une partie importante du SCQ. A linstar de toute entreprise humaine, la politique du personnel dun cabinet vise constituer une quipe de travail comptente, solidaire et dont chaque membre oeuvre pour le dveloppement du cabinet. Pour satisfaire cette exigence, le cabinet doit instaurer des politiques et procdures de contrle de qualit dans les domaines suivants : le recrutement, la rmunration, laffectation aux missions, la gestion du temps de travail, lvaluation du rendement, la formation permanente, la promotion et plan de carrire, la motivation.

5.1.1. RECRUTEMENT

5.1.1.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Les procdures dembauche visent slectionner les candidats les plus aptes satisfaire les attentes du cabinet. La russite du cabinet dpend en gnral de la qualit de ses membres. Le choix judicieux des individus est fondamental car cest par lapport des hommes que tout cabinet pourra progresser dans la recherche constante de la qualit de ses prestations.

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Les contraintes inhrentes la nature de lactivit dexpertise comptable quon peut qualifier de saisonnire ainsi que les exigences dvolution et dexpansion des cabinets devraient les inciter anticiper leurs besoins en personnel. La planification des besoins en personnel reprsente donc le maillon essentiel de la politique de recrutement. Lexpression des besoins en matire de personnel doit tenir compte de deux critres, lun qualitatif et lautre quantitatif : Sur le plan qualitatif, le cabinet doit assurer en permanence un quilibre satisfaisant entre les collaborateurs expriments et les jeunes collaborateurs en formation. Certaines missions du cabinet exigent en effet des niveaux varis de comptences pour que chaque tche puisse tre excute par la personne approprie. Sur le plan quantitatif, le cabinet doit tenir compte de lvolution quil souhaite donner son cabinet. Il arrive en effet quun cabinet soit conduit refuser une mission faute davoir le personnel disponible pour son excution. Dans tous les cas, il convient de dfinir avec prcision les postes pourvoir. Enfin, quel que soit le niveau du collaborateur recrut, une sance dorientation est ncessaire afin de lui permettre de se familiariser avec la doctrine propre du cabinet : son systme de valeurs, les systmes mis en place, les mthodes, les documents de travail etc.

5.1.1.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
La planification des besoins du cabinet tous les chelons doit tenir compte des besoins des clients, des perspectives de croissance du cabinet, des dparts et des promotions.

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Le recrutement du personnel doit tre effectu selon les lignes directrices tablies par le cabinet en matire de: slection et valuation des candidats ; planification et documentation des entretiens ; orientation des nouveaux recrus. Les lignes directrices concernant lembauche doivent prciser : les mthodes suivre pour attirer, contacter, valuer et slectionner les candidats ; la faon de traiter les dossiers de candidature et de relever les renseignements adquats ; le processus suivre pour les entretiens ainsi que le nombre de personnes charges des entrevues ; la faon de documenter les rsultats des entretiens ; le contenu de la sance dorientation des nouveaux recrus.

Les procdures
1- Elaborer un plan de recrutement et sassurer que ce dernier correspond aux objectifs du cabinet. 2- Dterminer les qualits requises pour chaque chelon : les niveaux de formation et dexprience souhaits. 3- Programmer et documenter les entrevues. La slection et lvaluation des candidats devraient seffectuer selon la dmarche suivante : prslection partir du Curriculum-Vitae ; premire slection sur la base dun entretien oral qui vise valuer la personnalit du candidat et ses aptitudes relationnelles ; deuxime slection sur la base dun test technique afin de juger du niveau des connaissances du candidat en fonction du poste pourvoir ; laboration dun document de synthse des phases prcdentes devant justifier le choix dfinitif du collaborateur. 4- Organiser une sance dorientation au profit des nouveaux recrus sur les mthodes de travail et les objectifs du cabinet. 5- Crer pour chaque personne recrute, un dossier contenant les diplmes, les attestations de travail, les rsultats des entrevues et la lettre dengagement. 81

5.1.2. REMUNERATION

5.1.2.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Une rmunration attrayante

permet au cabinet dattirer les meilleures

comptences de la place. De plus, elle lui assure la loyaut de son personnel qui ne mnagera pas sa peine pour effectuer, pendant certaines priodes, un travail parfois dmesur. La rmunration est donc lun des lments essentiels de la motivation et de la fidlisation du personnel. Il est certain que la rmunration nest pas le seul facteur qui dtermine le temps quun employ demeurera au service du cabinet. Ce dernier doit toutefois savoir comment il se situe cet gard par rapport la concurrence et veiller la juste rmunration de ses collaborateurs. La fixation de cette juste rmunration est parfois difficile compte tenu de labsence dun rfrentiel de classification du personnel technique. Chose laquelle devraient peut-tre penser les instances de lOrdre; cest dire laborer des normes de diplmes, dexprience et de rmunration par chelon. Si, lembauche, la rmunration est dtermine de faon forfaitaire sur la base de critres que le cabinet sest fixs, elle doit cependant tre rvise dans le temps au fur et mesure de laffirmation des qualits professionnelles du collaborateur. Une politique de rmunration personnalise est prconise car elle reprsente le moyen privilgi pour motiver et fidliser les meilleures comptences du cabinet.

5.1.2.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Le cabinet doit veiller rmunrer son personnel en considrant la norme applique dans les cabinets similaires sur le plan de la taille, de la structure et de la nature des activits exerces. Le cabinet doit tablir des normes minimales de rmunration par chelon.

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Les salaires doivent tre rviss priodiquement en fonction des performances et du rendement de chaque collaborateur.

Les procdures
1- Etablir des normes de salaires par chelon. 2- La rmunration doit tre fixe sur la base dune combinaison judicieuse entre la norme tablie par le cabinet pour le poste propos et le jugement port, lors des tests dembauche, sur les qualits professionnelles du candidat retenu. 3- Les rvisions des salaires doivent tre motives et conscutives au programme dvaluation du rendement. 4- La dtermination des rmunrations individuelles ainsi que les taux relatifs la rvision des salaires relvent de la dcision suprme de la direction du cabinet.

5.1.3. AFFECTATION AUX MISSIONS

Le processus daffectation suppose quun cabinet confie une quipe la prestation de services pour chaque mission.

5.1.3.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Pour assurer un service de qualit, le cabinet doit mettre en uvre une politique daffectation adapte la nature de la mission, aux besoins du client et assurant une rotation du personnel pour les missions rcurrentes. Les procdures daffectation permettent de fournir une assurance raisonnable que les comptences affectes aux missions possdent les qualifications et lexprience requises. Laffectation permanente des mmes personnes une mission ou un client ne devrait pas tre encourage mme si cette procdure prsente lavantage dune meilleure connaissance des besoins du client. Une rotation planifie du personnel technique permet aux collaborateurs dacqurir une exprience progressive et varie et au cabinet dviter le risque de confiance et de familiarit lgard du client. 83

5.1.3.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Laffectation du personnel technique aux missions doit tre faite en tenant compte des qualifications particulires et des comptences ncessaires la bonne excution desdites missions. Lquipe affecte une mission doit tre remplace tous les .( dure fixe par le cabinet)

Les procdures
1- Le responsable charg de laffectation du personnel technique aux diverses missions doit avoir une comprhension raisonnable des qualifications, des comptences et de lexprience de tous les membres du cabinet. 2- Le responsable des affectations doit tablir un programme et un calendrier daffectation pour les mandats court et moyen terme et le communiquer aux personnes concernes. 3- Une rotation du personnel pour le mme client doit tre assure intervalle rgulier (le cabinet doit fixer une dure raisonnable). 4- La personne charge de former une quipe en vue de laffecter une mission doit tenir compte des lments suivants : limportance et la complexit de la mission ; les besoins du client et le degr de connaissance quont les chargs de mission de la socit cliente et de son secteur dactivit ; la meilleure combinaison possible entre les diffrents niveaux dexpriences et de qualifications des personnes affectes une mission ; la dure de la mission et la disponibilit des personnes qui y sont affectes. 5- Le responsable de la mission peut dcider de lutilisation approprie de spcialistes pour la mission. 6- Le programme des affectations doit tre approuv par la direction du cabinet.

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5.1.4. GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL DES COLLABORATEURS

5.1.4.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La gestion du temps des collaborateurs est capitale pour le cabinet car elle lui permet de : fixer correctement ses honoraires, procder le cas chant, une rvision des honoraires, valuer le rendement du personnel technique, Mesurer la rentabilit de chaque mission.

La rentabilit des missions du cabinet est fonction du temps de travail consacr chaque mission et du niveau de qualification des membres de lquipe ayant particip sa ralisation. En dautres termes, deux paramtres essentiels sont pris en considration pour calculer et apprcier la rentabilit des missions : le temps et le cot.

5.1.4.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Le cabinet doit systmatiser les fiches dactivit hebdomadaires et les traiter selon un systme informatique qui fera ressortir des indicateurs par collaborateur et par mission. Les instructions relatives la gestion du temps du personnel technique doivent prciser : la forme et le contenu des fiches dactivit ; la frquence de leur utilisation ; le processus suivre pour leur exploitation ; le processus suivre pour leur contrle ; la modalit de leur conservation.

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Les procdures
1- Etablir des fiches dactivit uniformises indiquant le temps et la nature des travaux effectus pour chaque client. 2- Les fiches dactivit doivent tre traites selon un procd informatique. 3- Le personnel technique, doit systmatiquement rendre compte de son activit hebdomadaire en utilisant des fiches dactivit. Chaque personne est responsable des renseignements que comporte sa fiche dactivit. 4- Chaque mission doit faire lobjet dune analyse des travaux raliss et du temps de travail quelle a ncessit, ventile par intervenant. 5- Les missions rcurrentes doivent faire lobjet, intervalle rgulier, dune analyse du temps et des activits ralises. Lintervalle sera fix en fonction des frquences des interventions. 6- Lactivit des collaborateurs doit tre contrle par leurs suprieurs hirarchiques. 7- Les tats rcapitulatifs des fiches individuelles doivent tre approuvs par la direction et classs dans les dossiers des intresss pour servir lors du programme dvaluation du rendement.

5.1.5. EVALUATION DU RENDEMENT

5.1.5.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La politique dvaluation du rendement permet la direction de sassurer que les collaborateurs ont assimil les attentes du cabinet par rapport leur poste et que leur carrire, au sein du cabinet, dpend de la qualit de leur travail et des occasions qui sy offrent. Lvaluation du rendement du personnel technique constitue un important lment de contrle de qualit. La mise en uvre dun programme dvaluation du rendement donne la possibilit au cabinet de perfectionner et de mieux orienter les comptences dont il dispose.

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5.1.5.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Le cabinet doit tablir un programme dvaluation du rendement de ses collaborateurs et informer les personnes concernes des rsultats de cette valuation, des progrs raliss et de lavancement de leur carrire. Le programme dvaluation du rendement doit prvoir : la frquence des valuations, les personnes responsables de la prparation des valuations, les critres dvaluation, la runion annuelle avec les collaborateurs.

Les procdures
(cf. Annexe 7: Comment valuer vos collaborateurs et optimiser leur potentiel -IFEC)

1- Le rendement du personnel doit tre valu chaque anne sur la base des fiches dvaluation tablies cet effet. 2- La prparation des rapports dvaluation doit tre confie aux personnes responsables chaque palier hirarchique. 3- Le rendement et la comptence des collaborateurs doivent tre apprcis selon trois critres : la comptence technique: la matrise des travaux et des normes du cabinet; les relations avec lquipe : attitude positive, intgration et coopration... Les relations avec les clients : disponibilit, valorisation de limage du cabinet, sens de lcoute 4- Les collaborateurs doivent tre informs des rsultats des valuations. 5- La direction doit approuver les valuations effectues au cas par cas. 6- Les rapports dvaluations doivent tre conservs dans les dossiers des personnes intresses. 7- Laccs linformation relative lvaluation du rendement doit tre limit aux personnes autorises : valuateurs et direction.

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5.1.6. FORMATION PERMANENTE

La norme relative la comptence professionnelle stipule : Le commissaire aux comptes et ses collaborateurs compltent rgulirement et mettent jour leurs connaissances et notamment dans les domaines comptable, juridique, fiscal, de gestion et de la pratique des affaires dune manire gnrale. Il sassure galement que les experts ou collaborateurs auxquels il confie des travaux ont une comptence approprie la nature et la complexit de ceux-ci. (20)

5.1.6.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La politique de formation permanente vise fournir aux membres du personnel technique la formation requise pour leur permettre de sacquitter de leurs responsabilits et de suivre lvolution de la profession. Le dveloppement du cabinet au sein dun contexte socio-conomique en perptuelle volution impose lquipe de travail une mise jour rgulire des connaissances de chacun. La comptence du professionnel et de ses collaborateurs constitue une rgle dontologique de la profession dexpert comptable. Cette exigence se fonde sur lobligation pour les professionnels de satisfaire aux besoins du client et aux normes de la profession. Le processus de formation doit tre continu afin de permettre aux membres du cabinet de suivre lvolution de la profession. Ainsi, le cabinet doit tablir une politique de formation permanente de son personnel technique en dressant une liste des attentes minimales en ce qui concerne le maintien des comptences professionnelles. La politique du cabinet en matire de formation continue doit noncer le nombre minimal dheures de formation que doit accumuler chaque membre pendant lanne. Les actions et les domaines de formation doivent tre programmes pour une anne en tenant compte des besoins des clients et des spcificits des missions. Certaines actions individuelles peuvent tre entreprises suite au processus dvaluation du rendement.

(20) CNOEC. Manuel des normes dAudit lgal et contractuel - p. 18

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Le cabinet doit galement laborer des procdures relatives au contrle du programme de formation continue en tenant des dossiers de perfectionnement pour chacun des membres du personnel technique.

5.1.6.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Les membres du personnel technique doivent, conformment aux rgles dontologiques de la profession, maintenir leur comptence et tenir jour leurs connaissances dans tous les domaines techniques et dontologiques en rapport avec leurs activits. Ils doivent par ailleurs, se tenir au courant de lvolution des normes professionnelles et se conformer celles-ci dans le cadre de toutes les activits quils exercent en raison de leur appartenance la profession. Les membres du personnel technique doivent accumuler au moins 40 heures par an de formation permanente. Le programme annuel de formation doit prvoir : les domaines spcifiques de formation ; les actions et les priodes de formation prvues ; les catgories du personnel concernes par chaque action.

Les procdures
1- Les chefs de mission doivent dispenser aux collaborateurs dbutants, une formation sur le tas et exiger, le cas chant, des cours de perfectionnement internes ou externes ; 2- La direction doit encourager la participation du personnel technique, aux sminaires de formation et/ou dinformation organiss par lOEC et les organisations professionnelles ;

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3- Les membres du personnel technique doivent tenir leurs connaissances jour en lisant les publications et les prises de position de la profession, la presse conomique et dautres textes pertinents. 4- Une documentation technique, juridique, fiscale, et professionnelle varie doit tre mise la disposition du personnel. 5- Le personnel technique doit tre inform au moyen dune note circulaire, de toutes les actualits et les nouveauts dans les domaines professionnels et techniques. 6- La direction du cabinet doit tablir un programme annuel de formation en fonction du programme daffectation et des rsultats des valuations du rendement. 7- Pour chaque membre du personnel technique, on doit tenir un dossier de perfectionnement indiquant la nature et le temps de la formation reue.

5.1.7. PROMOTION ET PLAN DE CARRIERE

5.1.7.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La politique de promotion au sein du cabinet permet de fidliser le personnel technique et fournit une assurance raisonnable que ceux qui sont promus ont les qualifications ncessaires pour assumer les responsabilits accrues quon leur confiera. Lvolution trs progressive dans la hirarchie du cabinet permet de disposer dune quipe forme par une grande exprience pratique. Le systme de promotion interne est la base de toute fidlisation. La rserve de comptence que reprsente lassistant en formation permet au cabinet dassurer son dveloppement. La promotion doit tre envisage ds que le rendement du collaborateur le justifie. Il est en effet important de ne pas donner limpression au collaborateur que toute ambition lui est difficile daccs ou impossible.

5.1.7.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

90

La politique
Le cabinet doit ds lorigine, offrir au personnel embauch une perspective de progression au sein de lquipe. Les membres du personnel technique doivent comprendre que leur promotion dpend de la qualit de leur travail et des occasions qui se prsentent au sein du cabinet. Les directives en matire de promotion des chelons suprieurs doivent dcrire : les responsabilits et les qualifications pour chaque chelon ; lexprience requise pour une promotion un chelon suprieur ; le rendement et les comptences exiges.

Les procdures
1- Mettre jour les descriptions des diffrents postes du personnel technique. 2- Mettre jour les besoins du cabinet quant aux diffrents chelons et prparer en consquence lavancement des collaborateurs en tenant compte de trois critres importants : Les possibilits qui soffrent au sein du cabinet ; Les rsultats des valuations du rendement ; Le temps normalement requis pour gravir les chelons. 3- La promotion un poste suprieur doit tre dcide par la direction du cabinet. 4- Les critres davancement doivent tenir compte du rendement, de lexprience, des connaissances techniques et du comportement gnral du candidat la promotion.

5.1.8. MOTIVATION Il est sans doute prfrable pour un cabinet de conserver ses collaborateurs que den recruter de nouveaux. Le personnel en place est en effet rod aux mthodes du travail du cabinet et connat parfaitement lorganisation comptable des entreprises clientes. Le client de son ct napprcie pas le fait davoir faire, 91

chaque fois, de nouveaux visages de la part du cabinet avec lequel il est en relation permanente. Le cabinet a donc tout intrt motiver ses collaborateurs. La motivation du personnel requiert davantage deffort de la part du professionnel. Il existe de nombreuses faons de rcompenser les salaris pour le travail bien fait. La plupart dentre elles sont peu coteuses. La stratgie efficace est simple : crer un milieu de travail si attentif, agrable et accueillant que personne naura la moindre raison de quitter le cabinet. Il faut tout simplement montrer aux employs quon sintresse eux, apprendre les connatre, prendre le temps de dcouvrir leurs aspirations professionnelles et sefforcer de les intgrer aux objectifs de lorganisation. Par ailleurs, le cabinet doit savoir reconnatre la crativit des gens, leur ardeur au travail et leur donner le droit lerreur. Enfin, il importe de faire participer les employs la prise de certaines dcisions et la rsolution des problmes en leur accordant le mrite qui leur revient dans le succs du cabinet. De cette manire, le cabinet sassure la loyaut de ses collaborateurs qui deviendront ses ambassadeurs sur le march et il aura cr un milieu de travail plus agrable et plus productif.

Schma de la politique du personnel

Identifier & dvelopper les comptences requises P O L I T I Q U E Recruter

Fidliser

PROCESSUS

R E S U L T A T

Favoriser la gestion participatif & lamlioration continue

92

5.2. MISE EN PLACE DUNE GESTION ADMINISTRATIVE Un cabinet dexpertise comptable soucieux de la qualit de ses services doit instaurer des politiques et procdures visant assurer lefficacit des moyens utiliss et une meilleure organisation interne. Lorganisation et ladministration du cabinet sont du ressort de la direction qui, le cas chant, peut dlguer certaines de ses fonctions des personnes comptentes. Une bonne gestion administrative du cabinet suppose : lutilisation dune logistique adapte aux besoins du cabinet ; la conservation structure des dossiers assurant la matrialisation des diligences effectues et la scurit des informations confidentielles ; lorganisation de la communication externe et le marketing du cabinet.

5.2.1. LA GESTION DES MOYENS LOGISTIQUES

Une logistique performante et adapte aux besoins du cabinet procure au cabinet un gain de temps et de productivit et une qualit suprieure des travaux. Linformatique reprsente un domaine essentiel dans le cabinet. Or, pour pouvoir bnficier rellement de laide prcieuse quon est en droit dattendre dun tel outil, une politique adquate et des procdures internes doivent tre instaures

5.2.1.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La mise en place dune politique informatique fournit au cabinet une assurance quant la rapidit dexcution des travaux, la fiabilit de linformation, la scurit du matriel, des logiciels et des fichiers et enfin, la qualit dexploitation et de prsentation de linformation. Le matriel informatique est loutil de travail par excellence du cabinet. La plupart des informations relatives aux missions traites par le cabinet sont contenues sur des supports lectroniques qui doivent tre soigneusement conservs labri de

93

toute perte ou utilisation non autorise. Le cabinet se doit de prserver la scurit de linformation concernant ses clients.

5.2.1.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Les choix informatiques ncessitent une rflexion pralable et une certaine comptence en la matire. Le systme informatique doit tre labri de toute perte, destruction ou piratage. Les lignes directrices du cabinet doivent prciser : les comptences requises du responsable informatique et ses domaines dintervention ; les diffrentes utilisations possibles du systme informatique et les niveaux de comptences autorises chaque type dutilisation ; la frquence des mises jours des anti-virus, les moyens et la frquence des sauvegardes, la rpartition des tches dans le cadre dun rseau, Le contenu des contrats dassurance et de maintenance.

Les procdures
1- La direction du cabinet doit dsigner un responsable informatique comptant qui doit constamment mettre jour ses connaissances dans les domaines de linformatique et de la tlcommunication. 2- Le responsable informatique ngocie et conclu les contrats dacquisition du matriel et des logiciels, assiste les utilisateurs, intervient dans la rsolution des problmes et contacte le revendeur pour tout problme ncessitant lintervention de ce dernier. 3- Le responsable informatique doit traiter avec des fournisseurs connus sur la place et souscrire des contrats de maintenance offrant des dlais dintervention rapides et une assistance tlphonique permanente. 94

4- Les choix informatiques doivent correspondre aux besoins du cabinet en tenant compte de sa structure, de ses perspectives de dveloppement, de la nature de ses activits et du volume des donnes traites. 5- Le responsable informatique doit respecter les lois et les licences rgissant les logiciels informatiques et informer le personnel du cabinet des conditions gnrales des contrats prvoyant lutilisation des logiciels. 6- La direction du cabinet doit instaurer des limitations daccs aux fichiers informatiques et exiger lutilisation de mots de passe. 7- Le personnel doit respecter les procdures de sauvegarde et mettre jour les registres des sauvegardes.

5.2.2. LA CONSERVATION DES DOCUMENTS

5.2.2.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Le membre de lordre doit matrialiser les diligences quil a effectues. Lactivit du cabinet tant base sur la dlgation des travaux, il est ncessaire de disposer dune trace crite des tches effectues, non seulement dans le but dun contrle ou dune preuve ventuelle, mais galement dans le but de la poursuite des travaux. Par ailleurs, les normes professionnelles exigent que lon respecte le principe de la confidentialit des affaires du client. Une bonne organisation des documents du cabinet suppose lexistence de dossiers permanents et annuels. (cf. Annexe 8: Plan Gnral du Dossier Permanent et de
lExercice)

Le cabinet doit tablir une politique et des procdures pour la conservation des documents relatifs ses missions. Ces dossiers sont normalement senss contenir des informations confidentielles concernant les clients ainsi que les feuilles de travail attestant de la nature et de ltendue des travaux effectus dans le cadre des missions. Certains facteurs comme les besoins des clients, les exigences lgales ou des considrations relatives aux risques, peuvent obliger le cabinet conserver ses dossiers durant de longues priodes voir indfiniment. 95

La fixation dun dlai normal pour la conservation des documents peut savrer utile dans la mesure ou une longue dure de conservation peut entraner un cot inutile. Par ailleurs, une destruction prmature des documents peut entraner des complications pour le client et/ou le cabinet. De toute vidence, la disponibilit dune aire dentreposage considrable et peu coteuse, o la scurit est assure, encouragera le cabinet conserver ses documents le plus longtemps possible. Les cabinets qui ne disposent pas dun lieu de stockage des archives peuvent avoir recours dautres solutions telles que : un lieu dentreposage situ lextrieur du cabinet ; la souscription dun contrat avec une socit darchivage. Sur Casablanca par exemple, nous avons pu recenser deux socits darchivage. la mise sur microfilms des documents. Or, cette dernire solution, qui est pourtant trs pratique, ne constitue pas une preuve acceptable sur le plan lgal ; dans tous les cas, la procdure du cabinet en matire darchivage des dossiers doit tenir compte des archives mortes ( anciens de plus de trois ans) et des archives vivantes. Celles-ci doivent tre conserves dans les locaux du cabinet. Pour une gestion efficace des dossiers, le cabinet pourra tre amen combiner certaines solutions concernant les procds et les dlais de conservation des documents en prenant en considration certains facteurs comme la nature des documents, limportance des informations quils contiennent etc.

5.2.2.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Le cabinet doit conserver les dossiers lautorisation pralable de la direction. Les dossiers permanents, fiscaux et ceux comportant des risques importants pour le client et/ou le cabinet doivent tre conservs indfiniment. le plus longtemps possible. Toute

destruction dun dossier ou dun document important doit tre soumise

96

Les renseignements confidentiels ne peuvent tre divulgus par le cabinet que dans des cas bien prcis savoir : lautorisation crite de la part du client ; les poursuites judiciaires et disciplinaires contre le praticien ; une demande judiciaire. Les directives du cabinet en matire de confidentialit des affaires du client et de la conservation des documents doivent indiquer : la structure, la forme et le contenu de chacun des dossiers permanent et annuel ; les mthodes retenues pour larchivage et la destruction des dossiers ; les obligations du personnel technique en matire de secret professionnel.

Les procdures 1- Instituer et uniformiser les dossiers permanents et les dossiers annuels :
Le dossier permanent regroupe lensemble des documents dont lutilit se prolonge sur plusieurs exercices. Il sagit des informations dordre juridique, fiscal, social et financier sur lentreprise cliente. Le dossier annuel contient les feuilles de travail et les rapports relatifs lexcution dune mission. Lexpression "feuilles de travail" comprend les notes, analyses, transcriptions et autres documents. 2- Disposer dune aire dentreposage des archives dont la dure est suprieure trois ans. 3- Indiquer ce que renferment les boites darchives et tenir un registre des archives. 4- Etablir des autorisations daccs aux dossiers des clients. 5- La destruction des dossiers doit tre approuve par la direction du cabinet. Un registre permanent doit indiquer quels documents ont t dtruits. 6- Les supports informatiques utiliss doivent tre conservs sous cl. 7- Les documents qui sont jets au cours des activits quotidiennes du cabinet et qui pourraient rvler des informations confidentielles doivent tre dchiquets. 8- Les documents de travail ne doivent pas tre laisss dans des aires ouvertes du bureau ou dans les locaux des clients. 97

5.2.3. MARKETING ET COMMUNICATION DU CABINET

5.2.3.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La politique marketing doit permettre au cabinet de promouvoir ses services tout en sassurant du respect des rgles dontologiques en matire de la publicit personnelle. Le code des devoirs professionnels interdit la publicit personnelle des membres de lOrdre. Toutefois, il prvoit des exceptions et des limitations cette rgle. Les interdictions: les insertions faites dans la presse, dans les organes professionnels ou autres ; les dmarches directes ou indirectes, lettres, cartes visites, circulaires la recherche de la clientle par lapplication de tarifs rduits, de remises des honoraires, de commissions ou autres avantages ; les oprations de dmarchage sous quelque forme que se soit, effectues personnellement ou par personne interpose ; les confrences ayant un caractre publicitaire ; lusage dun mandat politique ou une mission administrative des fins professionnelles visant accrotre la clientle. Les exceptions: les annonces de publicit lies des actions de formation ; la publicit faite par lditeur dun ouvrage dont lauteur est membre de lOrdre ; la plaque appose dans le lieu dexercice de la profession qui doit respecter la dimension adopte par le Conseil National de lOrdre ; la publicit collective organise ou autorise par le Conseil de lOrdre et dont les modalits dapplication sont dtermines par le Conseil National. Les limitations: les membres de lOrdre ne peuvent faire tat que des titres et diplmes dlivrs ou reconnus par ltat ; 98

le papier en-tte ne peut comprendre que des mentions prcises dans le code des devoirs professionnels. La sollicitation directe de la clientle tant contraire aux rgles dontologiques, le cabinet peut toutefois formuler un plan concernant le type de clientle quil cherche dvelopper (segmentation de la clientle) et utiliser des moyens discrets pour dvelopper son "portefeuille clients" sans avoir lair du vendeur type. Le style dune raison sociale, les en-ttes, les rapports et publications permettent de forger lidentit visuelle du cabinet aux yeux du public. Les rencontres de gens daffaires donnent loccasion dattirer lattention des clients potentiels. Le professionnel peut se btir une rputation lintrieur de sa communaut en crivant des articles et en organisant des sminaires. Bien quil soit important pour le cabinet de contrler limage quil projette grce ses efforts marketing, la meilleure forme de publicit est celle du " bouche oreille" des clients satisfaits qui reoivent des services de qualit rpondant leurs attentes. La direction du cabinet devrait ainsi sensibiliser le personnel : dune part, limportance du comportement gnral vis vis de la clientle : rception, accueil tlphonique, disponibilit et dautre part, aux rgles dontologiques de la profession en matire de publicit. Il est, par ailleurs, impratif que lexpert comptable tente de dterminer les motifs rels de la rupture de ses relations avec un client. Cest en effet lun des moyens pour dtecter dventuels dfauts dans lorganisation du cabinet, la capacit des intervenants et la qualit des prestations offertes. Lanalyse des diffrents reproches permettra ainsi dapporter les amliorations ncessaires au maintien de la qualit et de lefficacit du cabinet. Le but du marketing est dveiller le client ses propres besoins et aux services offerts par le cabinet dexpertise comptable. De son ct, le cabinet doit dterminer les besoins du client et les services quil peut offrir. Il sagit constamment dadapter nos services aux besoins des clients .

99

5.2.3.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Les membres du cabinet sont tenus de respecter les dispositions rglementaires en matire de promotion des services du cabinet. Les locaux et les communications crites du cabinet doivent dgager une image de qualit. Le cabinet doit tre attentif aux besoins du client et tablir un plan concernant le type de clientle quil cherche dvelopper. Les lignes directrices du cabinet doivent prciser : les mthodes dployer pour faire connatre les services du cabinet ; la procdure de formalisation des rsultats des travaux ; les mthodes danalyse de la satisfaction des clients ; les rgles de comportement vis vis du client.

Les procdures
1- Informer le personnel par crit des rgles particulires de la profession en matire de publicit. 2- Faire connatre les services du cabinet ses clients par : la cration dune plaquette de prsentation ; lorganisation de runions dinformation avec la clientle. 3- Connatre les besoins du client, tre son coute et prendre le temps de dterminer avec lui quels autres services on pourrait lui offrir. 4- Sinformer sur le secteur dactivit de chaque client et tre au fait de leurs activits et de leurs rsultats. 5- Organiser sa disponibilit pour le client et respecter les engagements du cabinet. 6- Etablir des comptes rendus crits aprs chaque intervention et faire accompagner lcrit dun commentaire oral. 7- Analyser chaque mouvement darriv et de dpart dun client et raliser une fois par an une enqute de satisfaction auprs des clients du cabinet. 100

5.3. MISE EN PLACE DE PROCDURES RELATIVES A LEXECUTION DES MISSIONS DE CERTIFICATION La prestation de qualit exige une dmarche rflchie et planifie. A ce titre, il importe de faire la distinction entre les missions rglementes, objet du monopole et celles qui ne le sont pas. Le risque attach aux missions rglementes rside dans la mise en cause de la responsabilit du professionnel du fait du non-respect des diligences normales. Il est donc indispensable de sensibiliser les collaborateurs du cabinet au respect des procdures relatives aux dites missions. Les organisations professionnelles nationales et internationales accordent une attention particulire aux missions lgales et contractuelles de certification des comptes. Lexpression dune opinion objective est le but ultime desdites missions. Lindpendance est le moyen principal dont dispose le praticien pour dmontrer quil est en mesure deffectuer sa mission de faon objective. De ce fait, les politiques et procdures relatives aux missions de certification sont fondes sur le respect des normes dontologiques et techniques de la profession (indpendance, normes de travail, normes de rapport.). A propos de la norme relative la qualit du travail, nos instances ordinales commentent: La satisfaction des exigences poses en matire de qualit des travaux suppose le respect de lensemble des normes de lOrdre des Experts Comptables et notamment : une planification et une programmation des travaux du commissaire aux comptes et de ses collaborateurs, de manire pouvoir effectuer la mission dans les dlais lgaux et avec un maximum defficacit, une dlgation prservant une intervention personnelle suffisante du commissaire aux comptes, compatible avec la responsabilit quil assume et la nature des tches dlgues, -

une supervision adapte la nature des travaux dlgus, une documentation approprie des travaux dlgus, des procds de contrle de qualit adapts aux caractristiques du cabinet et principalement sa structure organisationnelle. (21)

(21) CNOEC. Manuel des Normes dAudit lgal et contractuel, page 26

101

Les procdures de travail, objet du prsent chapitre, couvrent uniquement les missions daudit lgal et contractuel, compte tenu des enjeux que prsentent les missions de certification pour la profession et les professionnels. Sagissant des autres missions, il appartiendra lexpert comptable de dfinir un rfrentiel propre son cabinet qui permettra dassurer au client la meilleure qualit technique. Les normes professionnelles traitent, en effet, de diverses tapes et procdures relatives lexcution des missions de certification. Les lments de contrle de qualit y affrents couvrent les diligences mettre en uvre par le professionnel pour accepter et conduire un mandat, notamment : lacceptation et la reconduction des mandats, la lettre de mission, la planification de la mission, la documentation des travaux, la dlgation et la supervision, les procds spcifiques de contrle de qualit, Les procdures de sauvegarde de lindpendance.

5.3.1.

ACCEPTATION ET MAITIEN DES MANDATS

La norme stipule : Toute mission propose au commissaire aux comptes fait lobjet, avant acceptation du mandat, dune apprciation de sa part de la possibilit deffectuer cette mission. Le commissaire aux comptes examine en outre, priodiquement, pour chacun de ses mandats, si des vnements remettent en cause le maintien de sa mission.
(22)

(22) CNOEC. Manuel des Normes dAudit lgal et contractuel, page 30

102

5.3.1.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Linstauration de procdures formalises relatives lacceptation et au maintien des missions permet au cabinet : de sassure du respect de la norme et des diligences en la matire, de connatre les particularits et les risques importants de lentreprise cliente, de naccepter que les missions pour lesquelles le cabinet dispose des comptences et des moyens ncessaires leur excution. dviter les problmes ventuels avec certains clients dont lattitude risque de constituer un frein la qualit des travaux, dapprcier les risques relatifs lindpendance du professionnel responsable de la mission, dtablir les grandes lignes du budget de la mission.

Une des particularits de notre profession rside dans le fait que le contrle de qualit prend naissance avant mme lacceptation du mandat par le praticien. Celui-ci doit savoir refuser une mission : sil relve des lments de nature mettre en cause son indpendance, sa responsabilit et la qualit de ses travaux : honoraires insuffisants, limitation des contrles, risques importants, attitudes des dirigeants sil juge que les moyens de son cabinet ne lui permettraient pas dassurer des travaux qui seraient conformes aux rgles de la profession, aux besoins du client et la nature de la mission. Lapprciation de la personnalit du ou des dirigeants de lentreprise cliente reprsente un des lments fondamentaux de lapproche dune nouvelle mission. Lattitude dune entreprise face des questions administratives, comptables et fiscales est, en gnral, le reflet de lide que ses dirigeants en ont personnellement. Ainsi, lorsque le professionnel value le client ventuel, il doit crire au prdcesseur afin de savoir sil y a des raisons pour lesquelles il doit refuser le mandat. Il arrive en effet que certains dirigeants souhaitent se sparer 103

dun partenaire "trop respectueux" des rgles et des normes professionnelles. Cette consultation peut donner loccasion de rvler un fait quelconque non dtect lors de la prise de connaissance globale de lentreprise. Cest aussi un signe important de courtoisie professionnelle. Le cabinet devra donc laborer des critres qui laideront dcider sil doit accepter la nouvelle mission et continuer la raliser danne en anne car ce qui pourra tre acceptable une anne, ne le sera peut tre pas lanne suivante. Le client pourra, par exemple, tre engag dans des affaires auxquelles le cabinet ne veut pas toucher ou que ce dernier a du mal percevoir ses honoraires. Il se peut galement que des conflits dintrts se rvlent et portent entrave lindpendance et lobjectivit du professionnel.

5.3.1.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Le responsable de la mission doit, avant lacceptation de celle-ci, effectuer une valuation du client et des moyens du cabinet par rapport la nature et ltendue des travaux. Le responsable du mandat doit refuser ou remettre en cause les missions qui porteraient atteinte son indpendance et son objectivit ou pour lesquelles, le cabinet ne disposerait pas des comptences ncessaires. Les lignes directrices du cabinet doivent prciser : Les renseignements obtenir et les procds mettre en uvre pour valuer les risques inhrents la mission. Les situations extrmes pouvant conduire au refus de la mission ou la remise en cause du maintien dun mandat du cabinet.

Les procdures
1- Evaluer les risques inhrents la mission par la prise de connaissance globale de lentreprise : 104

Les renseignements obtenir : la qualit du contrle interne et du systme comptable, la qualit des dirigeants et leurs motivations, les risques juridiques, fiscaux et sociaux, la situation financire et les quilibres financiers de la socit. lentretien avec la direction, la visite des lieux ( bureaux, magasins, entrepts), la prise de contacte avec le prdcesseur, lexamen des documents (tats de synthses, rapports des CAC et auditeurs, contrats, documents juridiques). 2- Attacher une attention particulire aux risques susceptibles de porter atteinte lindpendance du responsable du mandat. 3- Documenter les diligences effectues pour lvaluation du client et apprcier les risques de la mission. 4- Apprcier la capacit du cabinet de mener bien la mission et examiner les comptences disponibles eu gard limportance et la complexit de la mission. 5- Examiner annuellement les mandats du cabinet pour dterminer ceux qui comportent des lments pouvant remettre en cause lindpendance du responsable du mandat ou sa responsabilit.

Les procds :

5.3.2.

LA LETTRE DE MISSION

Dans ses commentaires de la norme relative lacceptation et au maintien de la mission, le CNOEC fait la recommandation suivante : Il est souhaitable que lacceptation de la mission soit formalise par une lettre envoye lentreprise ou par la mention bon pour acceptation des fonctions de commissaire aux comptes et par la signature du procs verbal de lassemble ou des statuts qui nomment le commissaire aux comptes (23)

(23) CNOEC . Manuel des Normes dAudit lgal et contractuel, page 33

105

5.3.2.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Une lettre de mission correctement tablie permet au cabinet dune part de contrler la qualit de ses prestations par rapport lobjectif de la mission et aux conditions du contrat et dautre part de cerner la responsabilit du cabinet en exposant les diligences mettre en uvre ainsi que les obligations du client. Si la lettre de mission nest pas obligatoire eu gard aux rgles professionnelles, elle constitue, nanmoins, un important lment de contrle de qualit. La lettre de mission revt une importance capitale dune part pour la clart des relations entre le cabinet et son client et dautre part dans lapprciation de la qualit des prestations fournies. Il est en effet impossible de contrler une mission qui na pas t pralablement dfinie avec prcision. La lettre de mission doit noncer les grandes lignes de lentente avec le client. Plus la mission est dfinie avec prcision et moins le professionnel a de difficults prvenir la mise en cause de sa responsabilit. Des modles tablis par le cabinet et adapts chaque type de mission constituent de vritables guides pour llaboration des lettres de missions

5.3.2.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Pour tous les mandats, le cabinet doit mettre une lettre de mission dfinissant : la nature des prestations du cabinet ; les conditions qui se rapportent la mission ; les diligences mettre en uvre. Le responsable de la mission se doit de dfinir avec prcision, conformment au modle tablit par le cabinet et en collaboration avec le client, les besoins de lentreprise et les conditions du mandat. Les instructions du cabinet relatives la lettre de mission doivent prciser les mentions obligatoires quelle doit contenir. 106

Les procdures
1- Etablir pour chaque type de mandat, un modle de lettre de mission. 2- Confirmer avec le client les conditions de la mission gnrale et des mandats spciaux. 3- Mettre clairement par crit lentente conclue avec le client. Toute lettre de mission doit indiquer : le type de mission qui sera excute par le membre de lOrdre ; rappeler que le professionnel respectera, dans ses travaux, les recommandations du CNOEC ; le montant des honoraires attachs la mission dfinie ; prvoir le principe de dtermination des honoraires relatifs aux travaux supplmentaires qui pourraient dcouler de la mission initiale ; les tches qui incombent au client ; la date deffet de la mission et la priode couverte ; la date de conclusion de laccord et la signature des deux parties. 4- Un avis dacceptation du client doit ncessairement tre appos sur la lettre de mission avant le commencement des travaux. 5- Pour les missions rcurrentes, la lettre de mission initiale doit tre rvise chaque anne afin de vrifier sil y a lieu de proposer des modifications.

5.3.3.

LA PLANIFICATION DE LA MISSION

" Le commissaire aux comptes doit organiser son intervention, ce qui lamne considrer : le choix des collaborateurs en fonction de leur exprience et de leur connaissance du secteur dactivit de lentreprise ; la rpartition des travaux ; dans le temps : dates et dures des visites ; dans lespace : possibilit de rotation pour les visites aux agences, au succursales, aux usines ; avec le co-commissaire ;

107

lutilisation possible des travaux de lexpert comptable, des auditeurs internes ; la coordination avec les commissaires aux comptes des filiales ou de la maison mre ; lappel des spcialistes pour tudier par exemple des applications informatiques ou dans tout autre domaine : juridique, fiscal, technique ; les dates des conseils et des assembles et les dlais dmission des rapports. (24)

5.3.3.1. OBJECTIF DU CONTROLE

A priori, la planification de la mission fournit lassurance que les travaux seront excuts selon les critres de qualit que le cabinet sest fixs. A posteriori, elle constitue un rfrentiel pour le contrle de qualit des travaux excuts. Le contrle de la qualit ltape de la planification joue un rle essentiel dans la ralisation dune mission de qualit. Lorsque le travail est bien organis, il saccomplit gnralement de manire efficace et efficiente. Dhabitude, les procdures lies la planification de la mission exigent lintervention du membre de lOrdre parce quil connat la fois le client et le personnel.

5.3.3.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Toute mission doit faire lobjet dune planification pralable des diffrents travaux et du temps ncessaire son excution. La participation approprie du membre de lOrdre est obligatoire.

(24) CNOEC. Manuel des normes dAdit lgal et contractuel, page 47.

108

Les consignes relatives la planification de la mission doivent prciser : Les lments prendre en considration en vue dtablir le programme de travail ; les tapes du programme de travail ; les procds spcifiques aux domaines importants de contrle.

Les procdures
1- Exiger des membres de lquipe affecte la mission davoir une bonne comprhension des affaires du client. 2- Charger un membre expriment de lquipe de planifier la dmarche suivre pour la mission. Lanalyse des risques gnraux de lentreprise permettra au responsable de la planification de dfinir ltendue du programme de travail. 3- Dterminer les domaines importants de la mission et les procds que lon pourrait mettre en uvre cet gard. 4- Consigner les diffrentes tapes de la mission dans un document de planification. Celui-ci doit prciser : les seuils de significations et les domaines significatifs du contrle ; la rpartition des travaux dans le temps et entre les membres de lquipe ; les dates dintervention ; lintervention de personnes extrieures : co-commissaires, spcialistes, auditeurs internes... lutilisation ventuelle des travaux de lexpert comptable et des auditeurs internes ; La surveillance du processus du dbut la fin ; La rvision des rsultats ; Les dlais dmission du rapport et de la lettre de recommandation. 5- Etablir le budget-temps indiquant pour chaque tche le temps prvu pour sa ralisation. 6- Avant le dbut des travaux sur place, il faut tenir une runion avec les membres de lquipe affecte la mission et sassurer quils ont assimil la rpartition des travaux et lobjectif de la mission (cf. Annexe 9: Note dorientation gnrale)

109

5.3.4.

LA DOCUMENTATION DES TRAVAUX

La norme stipule : Des dossiers de travail sont tenus afin de documenter les contrles effectus et dtayer les conclusions du commissaire aux comptes. Ces dossiers permettent par ailleurs de mieux organiser et matriser la mission et dapporter les preuves des diligences accomplies. (25)

5.3.4.1. OBJECTIF DU CONTROLE

La conception dun dossier de travail doit permettre datteindre les objectifs suivants : contribuer lamlioration de la qualit des travaux : cest le support de toute bonne supervision ; tayer lopinion du professionnel : cest le garant des diligences accomplies par le praticien et son quipe eu gard aux normes et recommandations professionnelles ; constituer la source principale des informations relatives la mission : il facilite la prise en charge de la mission par une autre personne ; harmoniser Les mthodes du cabinet : la standardisation du dossier du travail favorise la cohsion des membres du cabinet ; contribuer la formation professionnelle : il favorise lintrt dlargir les connaissances chez les dbutants ;

- tmoigner de la qualit du travail accompli : une bonne

organisation du dossier de travail laisse prsumer une qualit suprieure. En rgle gnrale, un dossier daudit lgal ou contractuel doit tre suffisamment complet pour permettre toute personne autorise lexaminer, de comprendre ce qui a t accompli, de suivre le cheminement du travail et de reprer facilement les lacunes dans lexcution de la mission.

(25) CNOEC. Manuel des Normes dAudit lgal et contractuel, page 67.

110

Chaque cabinet doit prvoir des consignes relatives la documentation des missions afin dharmoniser les procdures concernant lutilisation des feuilles de travail et lorganisation des dossiers. La matrialisation des contrles et des tches effectues par le professionnel et son quipe est un aspect essentiel du contrle de qualit. Un accent particulier doit tre mis sur le lien trs troit qui doit exister entre le programme de travail dtaill et les feuilles de travail qui matrialisent chacun des contrles prvus dans ce programme. Lutilisation de symboles dtermins ou tout autre signe de marquage peu tre encourag. Cependant, il est ncessaire que la signification des symboles utiliss soit clairement expose.

5.3.4.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Pour chaque mission daudit ou de commissariat aux comptes, il faut documenter la planification, le calendrier, la nature et ltendue des contrles effectus, lvaluation du contrle interne, les questions qui surgissent lors des travaux, les communications avec le client et les conclusions de la mission. Pour chaque client, il faut tenir un dossier permanent et un dossier de travail annuel conformment la prsentation retenue par le cabinet. Les directives du cabinet doivent prciser : les grandes lignes du dossier de travail ; les mentions obligatoires que doivent comporter les feuilles de travail ; le type dindexation et de notation des feuilles de travail utiliser par tous les membres du cabinet.

Les procdures
1- Concevoir une prsentation standard des feuilles de travail pour les missions de certification.

111

2- Concevoir un systme dindexation et de notation standard des feuilles de travail. Celles-ci doivent indiquer : le nom de lentreprise, la date de clture de lexercice, le nom du rdacteur, lindex, la date et la liste des contrles effectus, le nom et le visa du rviseur, la date de la rvision. 3- Concevoir des modles types des documents frquemment utiliss comme les lettres de missions, les programmes de travail, les confirmations, la lettre daffirmation, lexamen final et les diffrents types de rapports. 4- Etablir les questionnaires "guides" de la mission : questionnaire de prise de connaissance gnrale, dvaluation du contrle interne, de supervision 5- Le dossier de travail doit sarticuler autour de trois grands thmes (cf. Annexe 8) : les tches ralises ou les contrles effectus par les diffrents intervenants : un feuillet rappelant les objectifs de chaque contrle et le programme de travail qui en dcoule, peut servir dintercalaire pour le classement des feuilles de travail ; les documents sur lesquels ont port les contrles ; la synthse gnrale qui regroupe un rcapitulatif du programme du travail, les mmorandums et les conclusions gnrales.

5.3.5.

LA DELEGATION ET LA SUPERVISION DES TRAVAUX

La norme stipule : La certification constitue un engagement personnel du commissaire aux comptes. Cependant, laudit est gnralement un travail dquipe et le commissaire peut se faire assister ou reprsenter par des collaborateurs ou des experts indpendants. Le commissaire aux comptes ne peut dlguer tous ses travaux et exerce un contrle appropri des travaux quil a dlgus de faon sassurer que lexcution des programmes de travail a permis datteindre les objectifs fixs. (26)

(26) CNOEC. Manuel des Normes dAudit lgal et contractuel, page 64

112

5.3.5.1. OBJECTIF DU CONTROLE

Une dlgation adquate et une supervision suffisante du travail, tous les chelons du personnel technique, procurent au cabinet un degr de certitude raisonnable que le travail est effectu conformment ses directives. La dlgation consiste confier certaines tches relatives une mission aux collaborateurs du cabinet, compte tenu de leur niveau de comptence et de leur fonction. La dlgation peut galement tre externe par le recours des experts, des spcialistes ou toute autre comptence ne faisant pas partie du cabinet. Cependant, du fait du caractre intuitu-personae de la mission, le membre de lOrdre charg du mandat est le seul responsable des travaux excuts par ses collaborateurs. Il doit donc organiser sa dlgation afin dacqurir la conviction que les travaux effectus prsentent les mmes garanties de qualit que sil les avait personnellement raliss. Une bonne dlgation ncessite donc lintervention du responsable de la mission pendant les trois principales tapes de la mission : la planification, lexcution et le contrle : Durant le processus de planification, il interviendra dans le choix des membres qui seront affects la mission, en fonction de leurs aptitudes techniques et de leur exprience et leur exposera clairement les objectifs atteindre.

Pendant lexcution des travaux, il vrifiera par des contrles inopins, si les collaborateurs appliquent les mthodes et procdures du cabinet ainsi que les recommandations de la profession.

En fin de mission, il rvisera le dossier du travail pour apprcier la qualit des travaux et forger son opinion.

La supervision est le moyen privilgi pour contrler la dlgation.

113

 La supervision sexerce tout au long de la mission, afin de sassurer que les travaux progressent selon le programme et les dlais prvus, et que tout problme est rsolu rapidement.
(27)

Dune manire gnrale, la supervision est une diligence qui relve de la stricte comptence du membre de lOrdre responsable de la mission. Nanmoins, pour certains travaux qui ne ncessitent pas lintervention directe du professionnel, la supervision peut tre dlgue au chef de mission ou toute autre personne juge, par lui, apte remplir cette fonction. Outre son caractre obligatoire eu gard aux normes professionnelles, la supervision est une condition indispensable de la qualit des travaux.

5.3.5.2. EXEMPLE DE POLITIQUE ET PROCEDURES

La politique
Tous les travaux dlgus doivent tre superviss et examins, conformment aux normes professionnelles, par le responsable du mandat ou toute personne charge par lui cet effet, et ayant une connaissance suffisante des affaires du client et du travail accomplir. Toutefois, le responsable du mandat doit assurer personnellement les tches suivantes : lacceptation et le refus des missions ; larrt du programme gnral du travail pour lexercice ; la dsignation des membres de lquipe affecte la mission ; la supervision de lexcution de la mission ; lapprciation des grandes options prises par la socit lors de larrt des comptes ; la signature des rapports dopinion, des rapports spciaux et la lettre de recommandations.

(27) CNOEC. Manuel des Normes dAudit lgal et contractuel, page 66

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Les consignes du cabinet en matire de dlgation et de supervision doivent prciser : les facteurs qui dfinissent ltendue de la dlgation et de la supervision ; les tapes de la supervision ; les responsabilits chaque niveau de la supervision ; les formes de matrialisation des rvisions : signes, paraphes, initiales les formules des conclusions des rvisions et leur prsentation.

Les procdures
1- La dlgation des travaux doit tenir compte de la nature de la mission et des nivaux de comptences disponibles, notamment : la complexit de la mission et les risques y affrents ; les aptitudes du personnel affect au travail ; lautorit confre aux divers chelons du personnel technique. 2- Toutes les feuilles de travail doivent tre rvises en dtail par le chef de mission. 3- Toutes les feuilles de travail doivent comprendre le visa du rviseur et la date de la rvision. 4- Le responsable de la mission doit superviser les procds de la mission. 5- Le responsable de la mission doit rviser le dossier de travail, remplir un questionnaire de rvision (aide mmoire) et formuler ses conclusions.

5.3.6.

LES PROCEDES SPECIFIQUES DE CONTROLE DE QUALITE

Dans certains cas, il est souhaitable, voir mme indispensable de mettre en uvre certains procds spcifiques pour contrler le caractre objectif de lopinion mise. En dautres termes, il sagit dinstaurer des procdures internes destines sassurer de lobjectivit et de la qualit des conclusions de la mission. Lapplication de procds spcifiques de contrle dpend : de la nature de la mission : mission complexe, importante ou comportant des risques particuliers ; de la structure organisationnelle du cabinet ;

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de la qualit de lorganisation comptable du client et de son systme de contrle interne. Le praticien peut, sil juge ncessaire, dcider dappliquer certains procds complmentaires de contrle de qualit dont les plus importants sont : la revue indpendante ; la consultation des pairs ; le rglement des divergences dopinion.

5.3.6.1. LA REVUE INDEPENDANTE

Cette procdure est applique dans les socits dexpertises comptables. Il sagit de mettre en place un systme de contrle mutuel garantissant lmission dune opinion objective. Cet examen vise vrifier, par un associ nayant pas particip la mission, si les conclusions finales et les principaux documents lappui, semblent raisonnables eu gard aux conditions de la mission et si celle-ci, a t effectue conformment aux normes professionnelles et aux directives du cabinet. Lexaminateur doit obligatoirement tre un membre de lordre chevronn ayant une connaissance du secteur dactivit du client. Le cabinet doit dfinir les missions pour lesquelles on exige une revue indpendante. Les conclusions de la revue indpendante doivent tre documentes et classes dans le dossier de travail.

5.3.6.2. LA CONSULTATION DES PAIRS

Cette procdure est vivement recommande au petit cabinet individuel qui manque de ressources internes suffisantes et qui ne devrait pas hsiter prendre des dispositions officielles pour consulter un spcialiste dun autre cabinet ou mme une organisation professionnelle. Certaines situations exigeront lapplication de principes techniques complexes au sujet desquels il faudra consulter pour pouvoir trancher. Les situations qui ncessitent la mise en uvre dune telle dmarche peuvent tre lies soit un 116

problme rvl lors des contrles effectus (menace de continuit dexploitation, dcouverte de dtournements ou de fraude), soit un problme technique complexe dcoulant par exemple de nouvelles prises de positions techniques ou professionnelles. La personne lorigine de la demande doit consigner par crit les conclusions dgages de la consultation en indiquant : la nature du problme, le nom de la personne consulte, les solutions possibles envisages et les conclusions dgages y compris les raisons lappui.

5.3.6.3. LE REGLEMENT DES DIVERGENCES DOPINIONS

Cet lment de contrle de qualit permet au cabinet de sassurer de linterprtation uniforme des questions relatives au jugement professionnel dans chaque mission. Le cabinet doit respecter le droit de tous les membres de lquipe affecte la mission dexercer leur propre jugement sur les questions techniques. Lorsque des divergences dopinion surviennent, le personnel doit en rfrer au responsable de la mission. Les dcisions de ce dernier sont considres comme excutoires. Le rglement des divergences dopinion doit tre document est class dans le dossier de travail. Le cabinet peut ainsi constituer une jurisprudence interne sur la position que soutient le cabinet sur certaines questions. Le cabinet doit dfinir les voies hirarchiques suivre pour le rglement des divergences dopinions. Ltablissement de voies hirarchiques pour la mdiation au sein du cabinet variera selon la taille et la structure de celui-ci. Ainsi, certaines structures peuvent dsigner un associ pour rsoudre les problmes techniques. Les cabinets daudit doivent ainsi tablir des politiques et procdures spcifiques destines tre appliques dans des situations dtermines et pralablement dfinies.

117

5.3.7.

LES PROCEDURES DE SAUVEGARDE DE LINDEPENDANCE

Chaque cabinet exerant, titre habituel, des activits daudit et de commissariat aux comptes, doit obligatoirement inclure dans son systme de contrle de qualit des procdures destines sauvegarder lindpendance du professionnel charg de missions et celle des autres membres du personnel technique. Les politiques et procdures en matire dindpendance devraient fournir des directives dtailles en ce qui concerne notamment : le genre de relations financires, commerciales et demploi incompatibles avec lexercice de laudit ; les autres types de relations qui seraient inacceptables tels que les liens familiaux des membres de lquipe affecte la mission avec certaines personnes de lentreprise cliente pouvant influencer les rsultats de laudit. les missions et conseils susceptibles de porter atteinte la rgle dindpendance. les missions incompatibles avec lexercice de laudit ; le dlai requis pour la rotation des membres affects la mission ; les situations pouvant constituer une atteinte lindpendance et lobjectivit : honoraires impays, placements prohibs, poursuites contre le cabinet, autres prestations du rseau Lnonc de politique du cabinet sur lindpendance et lobjectivit et les instructions y affrentes doivent tre communiqus tous les membres du personnel technique au moyen de notes circulaires ou dun manuel du cabinet. Les directives du cabinet doivent galement prvoir la procdure de rsolution des questions qui se posent en matire dindpendance et dobjectivit. le cabinet doit en outre instaurer des procdures dexamen des mcanismes qui assurent lindpendance de lquipe affecte la mission telle que la confirmation annuelle des membres du personnel professionnel et technique par laquelle ils affirment quils ont respect les exigences du cabinet en matire dindpendance.
( cf. Annexe 10 : Exemple de dclaration annuelle de conformit des collaborateurs)

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CONCLUSION DU CHAPITRE V Une gestion efficace de la qualit au sein dun cabinet dexpertise comptable passe dabord par la mise en uvre dune structure documentaire formalisant lensemble des politiques et procdures du systme de contrle de qualit. En ralit, il nexiste pas une mthode unique dorganisation. La nature et ltendue des procdures mettre en place dpendent en effet de la taille, de la structure du cabinet et de la nature de ses activits. Toutefois, le dveloppement de ce dernier repose, dune manire gnrale, sur la qualit des collaborateurs, lefficacit de lorganisation interne et de la logistique mise en place et enfin, lharmonisation des mthodes de travail. Par ailleurs, les cabinets qui fournissent des services dattestation doivent mettre en place des mcanismes qui leur assurent lindpendance des membres affects aux missions de certification et lobjectivit des conclusions.

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CHAPITRE VI DISPOSITIONS PRATIQUES EN VUE DE RENDRE APPLICABLE LA DEMARCHE QUALITE

Le prsent chapitre comporte un certain nombre de recommandations en vue de rendre applicable la dmarche qualit propose. Les mesures suggres incombent aussi bien aux cabinets dexpertise comptable quaux instances ordinales qui, ensembles, par leur engagement respectif et complmentaire dans un processus qualitatif global, peuvent btir une profession solide limage des aspirations du monde des affaires.

6.1. MESURES INCOMBANT AUX CABINETS

Linstauration dun SCQ russi, comme tout autre programme dailleurs, exige du temps et de la rflexion. En premier lieu, la direction doit veiller ce que son SCQ soit adapt aux spcificits techniques, structurelles et organisationnelles du cabinet. Par exemple : un cabinet de cinq personnes aura des procdures plus simples quun cabinet de trente personnes ou plus o la hirarchie sera plus consquente et les services davantage structurs. La simplicit et le pragmatisme sont les deux rgles dor. Il ne faut surtout pas aller trop loin dans le dtail afin de laisser une part de responsabilit et de latitude aux collaborateurs. Le but tant damliorer lexistant sans tomber dans le pige dune bureaucratie supplmentaire ou de se perdre dans la documentation relative la qualit. Le projet qualit du cabinet, rappelons-le, ne peut tre men bien sans la volont ferme et unanime de la direction. Celle-ci doit prendre un certain nombre de mesures pratiques en vue de rendre applicable sa dmarche qualit.

120

6.1.1. ETABLISSEMENT DU BUDGET DE LA DEMARCHE

Afin de faire aboutir le projet qualit du cabinet, la direction doit allouer les moyens ncessaires la ralisation des objectifs tracs et sassurer en permanence de leur disponibilit. Le projet ncessite en effet lallocation des ressources humaines et matrielles ainsi quun effort considrable de formation. Ainsi, la premire proccupation de la direction serait, aprs avoir effectu une analyse dtaille des cots estims du projet, de procder llaboration du budget de la dmarche en tenant compte de ses diffrentes tapes. Les cots varieront en fonction des procdures mises en place pour atteindre les objectifs et contiendront, par exemple, les dpenses concernant la formation du personnel, le recours des services externes, les enqutes de satisfaction, les examens de contrle etc. Ltablissement de ce budget permettra la direction de contrler les dpenses relatives la ralisation du projet. Le budget de la dmarche doit, en outre, tre rvis en permanence afin dassurer la continuit de laction qualit.

6.1.2. CREATION DUNE CELLULE QUALITE La dmarche qualit doit, ds le dpart, tre considre et mene au mme titre quune mission du cabinet : affectation dune quipe, planification, supervision, documentation, revue de la direction etc. A linstar de toute mission, le projet est engag linitiative et sous la responsabilit de la direction. Cependant, il ncessite laffectation dune quipe comptente qui aura la charge de prparer, de mettre en oeuvre et dexaminer le SCQ du cabinet afin dassurer son fonctionnement conformment aux objectifs. La cellule qualit peut, selon la taille et la structure du cabinet, tre constitue dune seule personne ou dune quipe qualit. Son rle est de mettre en uvre les politiques et les procdures du systme qualit, dexaminer priodiquement son fonctionnement et de rendre compte la direction. De cette faon, on saura exactement qui sadresser en cas de problme lors de la mise en application des procds relatifs au SCQ. 121

Cette cellule devra galement veiller la sensibilisation du personnel aux attentes des clients, au respect de la dontologie et des normes professionnelles. Elle encouragera sans cesse les actions damlioration continue.

6.1.3. CONCEPTION DU MANUEL QUALITE

Les responsables du projet doivent bien prendre le soin de rdiger un manuel des procds relatifs au SCQ. Pour le cabinet, il reprsente le manuel qui dcrit lensemble des moyens et des procdures qui permettent dassurer sa performance. Le manuel qualit rpond trois types dobjectifs : noncer la politique qualit dcide par la direction du cabinet ; dcrire lorganisation mise en place pour maintenir et dvelopper cette politique ; faire la synthse des procdures du cabinet. Le MQ doit contenir les lments permettant de retrouver le systme qualit du cabinet dans son intgralit. A cette fin, il est propos un exemple pratique de sommaire qui peut tre radapt par lexpert comptable pour laborer un manuel qualit propre son cabinet. (Cf. Annexe 11 : Sommaire du manuel qualit) Le MQ volue avec lorganisation et la nature des activits du cabinet. Cette volution reflte les volutions du systme qualit au sein du cabinet rsultant des modifications de lorganisation fonctionnelle ou des procdures. La prsentation du manuel qualit doit tre spcialement tudie pour faciliter sa diffusion et sa mise jour : classification et numrotation des diffrents chapitres, mthode dinsertion des nouvelles pages etc.

6.1.4. ENGAGEMENT DE LEQUIPE DANS LE PROCESSUS QUALITE

Le sens dappartenance est essentiel la russite du projet. Un SCQ ne pourra fonctionner correctement que si les objectifs sont communiqus tous les membres du personnel. La dmarche qualit du cabinet ne peut russir sans lagrment du personnel, mme si lengagement de la direction est fort. 122

Si le personnel nest pas suffisamment inform bien avant la conception du projet, son adhsion risque dtre compromise. Les collaborateurs pourraient penser que la dmarche est un "caprice de la direction" qui cherche remettre en cause leur travail. Lun des facteurs cls du succs dune telle dmarche est limplication du personnel et la responsabilisation tous les niveaux. La qualit et le dsir dexcellence doivent devenir les priorits essentielles de tous les membres du cabinet et guider le comportement de chacun. Lengagement du personnel dans la dmarche qualit du cabinet doit tre formul par crit. Un document standard, tabli cette fin, est servi chaque anne par tous les collaborateurs. ( cf. Annexe 12 : Charte du collaborateur)

6.1.5. SENSIBILISATION DES PARTENAIRES DU CABINET

La dmarche qualit constitue le processus par lequel le cabinet cherche conserver ses clients actuels et en gagner de nouveaux. Toute dcision stratgique trouve en effet sa sanction finale dans la rencontre effective de la prestation et du client. Cest la raison pour laquelle, il est recommand de sensibiliser la clientle actuelle et potentielle du cabinet son engagement constant de fournir des services de qualit conformment aux rgles dthique. Cest la dfinition de la mission par le client et lexpert comptable qui donne ce dernier loccasion dexpliquer la ncessit dappliquer les rgles de la profession. Le cabinet peut galement tablir sa propre charte quil diffusera ses clients. Lutilisation dun site Internet propre au cabinet facilitera la communication de sa charte tous ses partenaires actuels ou futurs. ( cf. Annexe 13: Charte du cabinet )

123

6.2. ROLE DES INSTANCES ORDINALES DANS LE PROCESSUS QUALITATIF Le rle et la responsabilit des instances ordinales dans la promotion importance que ceux des professionnels initiateurs desdites dmarches : dune part, les professionnels ont besoin dtre pralablement aids et encourags dans leurs efforts ; dautre part, une dmarche qualit interne naura de sens que si elle sinscrit dans le cadre dune politique qualitative globale des instances ordinales au profit de la profession dans son ensemble. En tant que garants de lvolution qualitative de la profession, les instances de lOrdre assument la lourde responsabilit de prparer lenvironnement favorable aux membres qui dsirent engager une dmarche qualit au sein de leur cabinet. des

dmarches qualit des cabinets dexpertise comptable ne sont pas de moindre

6.2.1.

LIMPLICATION DE LA PROFESSION DANS LA DEMARCHE QUALITE DU CABINET

6.2.1.1. MESURES DE SOUTIEN

Les instances ordinales peuvent renforcer les efforts des cabinets en crant une cellule spcialise dont le rle serait de les assister dans la mise en place du SCQ. Cette cellule sera charge : de sensibiliser les professionnels aux avantages de la dmarche qualit ; de dispenser des sminaires de formation la dmarche qualit ; de fournir des conseils et des guides pratiques ; bref, de participer directement ou indirectement au projet du cabinet. Les instances de lOrdre pourraient ventuellement, ngocier un partenariat avec un organisme spcialis dans le domaine de la qualit et ce, afin de permettre tous les cabinets de bnficier, des tarifs avantageux, des services de spcialistes.

124

Ainsi pour plus defficacit, laction des responsables de la profession pourrait tre oriente simultanment vers le contrle et le conseil en matire dorganisation interne des cabinets dexpertise comptable et de matrise de la qualit.

6.2.1.2. ETABLISSEMENT DUN REFERENTIEL QUALITE

Des outils, guides et manuels qualit labors par les instances ordinales et les organisations professionnelles au profit de leurs membres, ne peuvent quencourager les professionnels soucieux de la qualit de leurs services dentamer leur dmarche du progrs. Outre les dispositions dordre interne, le cadre de rfrence de lOrdre pourra contenir des recommandations pratiques en vue de valoriser la relation cabinet-client. Les praticiens peuvent ainsi se servir du questionnaire tabli par leur organisation professionnelle pour dceler leurs forces et leurs faiblesses travers lanalyse des caractristiques principales de leur organisation et leurs procdures internes et prendre les mesures adquates pour corriger les disfonctionnements relevs.
Annexe 14 : Questionnaire dauto-diagnostic de lIFEC ) (cf.

A titre dexemple, lOEC/France a conu une mthode rapide dauto-diagnostic, destine aux cabinets dsireux de mesurer leur performance qualit et de quantifier rgulirement les progrs raliss. (cf. Annexe 15: DIAGNOSTIC
QUALITE)

Un tel rfrentiel aura lavantage de permettre aux professionnels de connatre les orientations de leurs instances et surtout, dharmoniser leurs mthodes. Par ailleurs, dans le cadre du contrle dactivit professionnelle propos par les instances ordinales, le guide de la qualit permettra : dune part, aux contrleurs dvaluer lefficacit du SCQ du cabinet soumis lexamen et, le cas chant, de limiter ltendue des contrles effectuer ; et dautre part, au membre concern de faire un pr-diagnostic qualit de son cabinet.

125

6.2.2. ADOPTION DUNE APPROCHE QUALITATIVE GLOBALE

Afin datteindre pleinement les objectifs qualit des cabinets, les efforts individuels des membres de la profession doivent sinscrire dans un cadre plus gnral dune volont ferme et unanime des organes de rglementation et de contrle, de btir une profession forte et respecte. Il importe toutefois de souligner les efforts remarquables et la dtermination de nos instances offrir cette profession, pourtant trop jeune, tout larsenal rglementaire dont elle a besoin pour se dvelopper et simposer par la comptence de ses membres et leur appartenance un corps professionnel reconnu sur le plan national et international. La dmarche qualit lchelle de la profession doit ainsi viser quatre domaines cls du contrle de la qualit exerc par les instances de lOrdre savoir : laccs la profession et la formation de base ; la formation continue ; les mesures de sauvegarde de lindpendance ; le contrle dactivit professionnelle. En guise de contribution aux rflexions entames par nos instances ordinales, nous nous permettons dmettre quelques propositions en nous inspirant parfois de certaines expriences trangres.

6.2.2.1. LACCES A LA PROFESSION ET LA FORMATION DE BASE

Une dmarche pragmatique suppose pour nos instances ordinales de commencer par la base. Il est primordial dentamer le processus damlioration partir de la formation de base et du stage professionnel. Dans cette perspective, deux aspects nous semblent primordiaux. Dune part, la qualit des tudes dispenses aux futurs professionnels et dautre part, la diversit des travaux, des expriences et le suivi offert par le matre de stage.

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En rgle gnrale, lOrdre des Experts-Comptables a son mot dire dans ces domaines. Nous proposons la cration dune cellule ordinale en partenariat avec linstitut de formation ISCAE qui serait amene assurer les fonctions suivantes: Orienter, de faon continue, les programmes des tudes en vue de les adapter lvolution de la profession et de lenvironnement conomique et particulier de lentreprise. Les instances de lOrdre peuvent ainsi proposer dapprofondir certaines matires, ajouter dautres, prparer au profit des tudiants des sminaires sur des questions prsentant un intrt particulier eu gard leur formation etc. Evaluer la qualit du stage professionnel et suggrer aux matres de stage dorienter la formation professionnelle de leurs stagiaires vers les domaines qui ncessitent un perfectionnement particulier. Valider le rapport de stage. Celui-ci devrait tre un compte rendu de la richesse des expriences et de la formation reue plutt quune tude particulire ou le compte rendu dune mission effectue par le stagiaire au sein du cabinet.

6.2.2.2. LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Le second rle de nos instances consiste garantir le maintien dun corps professionnel comptant. Dans la foule des rformes engages par lOrdre, une norme sur la formation permanente trouverait bien sa place. Le contrle du respect de la rgle de formation professionnelle ncessite la mise en uvre de certaines dispositions pratiques. Les instances ordinales pourraient par exemple, concevoir un formulaire servir chaque anne par les membres de la profession et retourner lOrdre. Ce formulaire constituerait un support de contrle du respect de cette importante rgle dontologique.

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Afin de garantir son application, la norme relative la formation permanente devrait tre assortie de mesures disciplinaires au cas ou on venait de constater un manquement cette obligation. Il serait galement souhaitable de crer un institut de formation permanente sous la tutelle de lOrdre et en partenariat avec des organismes de formation. Les instances ordinales pourraient ainsi proposer chaque anne, un calendrier dactions de formation adaptes chaque niveau : experts-comptables, collaborateurs et stagiaires. Le programme de formation annuel prcisera les thmes et les tarifs. Une attestation de participation chaque sminaire sera dlivre aux participants leur permettant de justifier, le cas chant, du respect de lobligation de formation permanente qui incombe aussi bien aux professionnels membres de lOrdre qu leurs collaborateurs.

6.2.2.3. LES MESURES DE SAUVEGARDE DE LINDEPENDANCE

La rflexion sur lindpendance et les incompatibilits du CAC suscitent de nombreux dbats dans le milieu professionnel national et international. Les travaux des diffrents organismes de rglementation (y compris le Maroc) ont un certain nombre de points communs : 1- On peut dire que sur le plan international, il existe un consensus sur le fait que lobligation dapparence dindpendance entrane des consquences pratiques dans trois domaines importants : lexercice dactivits autres que laudit au bnfice de la socit vrifie ; lexistence des relations financires, commerciales ou de travail entre la socit vrifie et lauditeur ou les membres de son cabinet susceptibles dinfluencer les rsultats de laudit; lexistence de relations familiales ou personnelles entre certaines personnes appartenant au cabinet daudit et des personnes exerant certaines fonctions dans la socit vrifie.

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2- La prise en compte de certains risques susceptibles de porter atteinte lindpendance de lauditeur. La prise de position marocaine converge en effet vers les standards internationaux, en loccurrence lIFAC et la Commission Europenne qui privilgient le jugement professionnel, pour grer, au moyen de mesures de sauvegardes, le risque que lindpendance soit compromise. La directive dapplication de la nouvelle norme rgissant les rgles dincompatibilit et dindpendance du contrleur lgal ou contractuel des comptes, prcise en effet quelle nentend pas fournir une liste exhaustive de toutes les situations dans lesquelles lindpendance des contrleurs lgaux et contractuels serait menace. Toutefois, les directives internationales en matire dindpendance cherchent rsoudre le problme en reprant ce qui est susceptible, dans les faits, de menacer lindpendance des auditeurs et en dterminant les mesures que ceux-ci peuvent prendre afin de rduire ces menaces et de conserver leur indpendance. Les risque numrs ci-dessous ainsi que les mesures de protection de lindpendance des auditeurs ont t recenss par la Fdration des Experts Comptables Europens (FEE) pour lIFAC et la Commission Europenne qui, sur ce point, ont adopt une position commune.

Les menaces lindpendance

En rgle gnrale, quatre facteurs susceptibles de menacer lindpendance de lauditeur sont identifis: lintrt personnel, lauto-rvision, la dfense des intrts du client et linfluence du client. 1- Le risque li lintrt personnel : lorsque les professionnels entretiennent des liens financiers ou commerciaux directs ou indirects avec le client, le jugement du professionnel est potentiellement compromis du fait quil peut tirer un quelconque avantage de la situation.

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2- Le risque dauto-rvision : lorsque le praticien est amen exprimer une opinion sur une information qui dcoule de ses actions, il doit veiller ne pas aller au-del de ses fonctions de conseil en sattribuant un rle de gestion ou de dcision au sein de lentreprise cliente. 3- Le risque li la dfense des intrts du client dcoule de la menace qui pse sur lauditeur lorsquil accorde son soutien un client dans le cadre dune procdure judiciaire ou fiscale. 4- Le risque li linfluence du client rsulte soit dun climat de familiarit ou de confiance vis vis du client conduisant lauditeur tre trop complaisant lgard des intrts de celui-ci, soit par contre, de menaces ou dintimidations par des pressions, relles ou redoutes, exerces par le client.

Les sauvegardes de lindpendance

Lorsquils sont confronts des menaces, les auditeurs doivent toujours envisager le recours des sauvegardes qui leur permettent de faire cesser ces menaces ou de les attnuer. Dans certains pays, les sauvegardes sont contenues dans la loi ou dans les rgles de la profession. Les mesures de sauvegarde de lindpendance peuvent tre classes dans lune ou lautre des catgories suivantes : 1- La comptence professionnelle : la connaissance des normes professionnelles qui permet lauditeur et son quipe de comprendre les risques lis chaque situation et les responsabilits en matire dintrt public. ladhsion du professionnel une communaut possdant des valeurs solides et un savoir vrifiable. La formation continue fournit un contexte global susceptible de guider les prises de position quotidiennes du professionnel. 2- Le contrle interne et externe : Ltablissement de procdures internes aide garantir que chaque tche est accomplie selon les normes de la profession.

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Les programmes de contrle de qualit permettent de vrifier que les procdures sont suivies. Dans les cabinets comportant plusieurs associs, on peut prvoir une rotation priodique du personnel pour diminuer le risque de familiarit et de confiance lgard du client.

Le cabinet peut galement mettre en place des mcanismes permettant au personnel de communiquer un autre associ qui ne participe pas la mission, toute situation incertaine ou douteuse.

Les examens externes peuvent aussi savrer efficaces pour rduire au minimum les risques que lindpendance soit compromise : contrles dactivit professionnelle priodiques, consultations de confrres ou dorganismes professionnels en cas de dilemmes thiques etc.

3- Les informations : Pour pouvoir donner lapparence dindpendance, lauditeur doit absolument consigner les risques quil a rencontrs ainsi que les mesures quil a prises pour les liminer. La documentation quil accumule sur le processus danalyse et la mise en place de mesures de protection pourrait savrer dune importance capitale si on venait contester son indpendance. 4- Linterruption des services : Cette mesure simpose au professionnel lorsque aucune autre solution adquate ne peut venir bout du problme dcel ou dans certaines situations compromettant lindpendance du professionnel tel point quil na pas dautres choix que de se retirer. Il serait donc souhaitable que nos instances privilgient cette dmarche et proposent un dispositif de sauvegarde de lindpendance, inspir des recommandations internationales et trangres et adapt au contexte marocain. Des mesures spcifiques et des gardes fous peuvent ainsi tre envisags tels que : linstauration des limites dhonoraires de faon prvenir lexistence de liens financiers trop importants entre dune part le CAC ou les membres de son rseau et dautre part la socit vrifie ;

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lutilisation du double commissariat aux comptes pour les activits sensibles faisant intervenir les autres entits du rseau; la rotation des associs dans les socits cotes ; la cration dune commission dindpendance ; linstitution des comits daudit dans les socits cotes ; linstauration de rgles de contrle interne relatives lindpendance qui seront apprcies dans le cadre du contrle dactivit professionnelle. Ainsi, contrairement lindpendance desprit quaucun paramtre concret ne peut mesurer, le professionnel peut, du moins en apparence, prouver son indpendance en mettant en uvre les moyens en vue de la prserver. Toutes les recommandations proposes sont de nature prserver lapparence dindpendance du CAC et non son indpendance de fait requise. Pour Mr. BOUKHRISS (Expert-Comptable) : Lessentiel rside dans lhonntet intellectuelle, aucun systme nest infaillible, mais chacun doit sastreindre diligenter sa mission avec toutes les prcautions dusage, de sorte faire proprement son travail. ( 28)

6.2.2.4. LE CONTROLE DACTIVITE PROFESSIONNELLE

Au Maroc comme ailleurs, les experts comptables se sont dots volontairement dun ensemble de rgles professionnelles obligatoires respecter. Les normes professionnelles rpondent une double vocation : garantir tous les utilisateurs des services de la profession, la qualit des prestations de ses membres ; assurer la reconnaissance publique de la comptence professionnelle des experts comptables. Ce double objectif ne peut tre atteint et la profession dexpert comptable au Maroc ne pourra vraiment prouver sa crdibilit et faire face aux attaques qui menacent son monopole que lorsquelle mettra en excution son systme dautodiscipline rigoureux et permanent.
(28) La vie conomique du 26 avril 2002

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Les objectifs du contrle qualit sont multiples : apprcier lapplication des rgles et des normes de la profession ; renforcer la crdibilit de la profession ; harmoniser les comportements professionnels ; contribuer la bonne organisation des cabinets et au perfectionnement des mthodes de travail ; dvelopper la solidarit au sein de la profession en rapprochant les professionnels des instances de lOrdre et en favorisant les contacts entre confrres. Le contrle qualit doit notamment permettre de dresser un constat de lapplication effective des recommandations et des normes professionnelles. Il doit normalement conduire le cabinet contrl amliorer ses mthodes de travail et corriger ses disfonctionnements par le renforcement de la formation de ses membres. Pour que le dispositif de contrle dactivit professionnelle puisse remplir, de faon efficace, le rle qui lui est assign, il doit mettre laccent sur les aspects organisationnels des cabinets. Ainsi, nous proposons nos instances ordinales dlaborer une norme de contrle interne de la qualit appliquer par les cabinets dexpertise comptable, quelles incluraient dans le contenu du contrle dactivit des membres de lOrdre. A linstar de la rgle dvaluation du contrle interne par le CAC, le SCQ du cabinet fera lobjet dune apprciation dans le cadre de la procdure de contrle dactivit professionnelle. Cette apprciation permettra en effet au contrleur de limiter ses contrles. Le processus de contrle dactivit professionnelle comportera alors trois volets : sassurer que le cabinet a les moyens daccomplir ses missions : examen structurel (contrle horizontal) ; sassurer que le CAC et les membres de son cabinet respectent les normes professionnelles : examen technique sur dossiers (contrle vertical) ;

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sassurer que lorganisation du cabinet lui permet de fournir en permanence des prestations de qualit : valuation du SCQ et sa conformit aux recommandations de la profession. Lexamen du SCQ du cabinet seffectuera avant lexamen technique. Ltendue du deuxime dpendra en effet des rsultats du premier. Pour lapprciation du SCQ du cabinet soumis au contrle, nous proposons la dmarche suivante : lvaluation du SCQ dcrit par le cabinet (manuel qualit) ; lexamen de conformit de lexistant au systme dcrit ; lmission dune opinion objective sur la qualit de lorganisation interne du cabinet.

6.3 EXPERIENCES ETRANGERES EN MATIERE DE CONROLE QUALITE Le contrle qualit est le support principal de lautodiscipline de la profession. Toute dmarche qualitative lchelle de la profession, rappelons-le, serait illusoire si les instances professionnelles ne mettent pas en uvre un dispositif de contrle qualit rigoureux, efficace et permanent lgard de leurs membres. Ce dispositif revt plusieurs qualifications selon les pays : Examen National dActivit en France, Contrle Confraternel en Belgique, Peer Review ou Inspection Professionnelle par les Pairs aux Etats-Unis etc. Afin de bnficier des grandes expriences trangres, nous voquerons la procdure du contrle qualit telle quelle est applique en France, en Belgique et aux Etats-Unis. Dans certains pays o il existe une dualit des organisations professionnelles, comme cest le cas pour la France, nous naborderons que le contrle qualit relatif lactivit de CAC et ce, afin de ne pas nous carter de la ralit de la profession au Maroc, o le monopole ne bnficie quaux missions de certification.

134

6.3.1.

EXAMEN NATIONAL DACTIVITE / France

La procdure de lExamen National dActivit ainsi que ses principes de base seront dvelopps plus en dtail puisque la France a toujours reprsent une rfrence pour notre pays. LENA est institu en France par larticle 66 du dcret du 12 aot 1969, modifi par le dcret du 3 juillet 1985 puis le dcret du 4 janvier 1993. LENA repose donc sur une obligation la fois lgale et professionnelle. Le contrle qualit en France est mis en uvre : par la Compagnie Nationale(CNCC) pour les dossiers des socits cotes ainsi que les dossiers appartenant certains secteurs dactivit ; par les Compagnies Rgionales (CRCC) pour tous les professionnels inscrits : contrle annuel sur pice et pluriannuel sur place. Les contrles sur pices Chaque CRCC lobligation dinspecter sur pices, au moins une fois par an, les CAC de son ressort. De ce fait, chaque CAC doit tenir : pour chaque socit contrle, un dossier dtaill par mandat ; une comptabilit distinguant les honoraires et les autres frais occasionns par la mission (dplacement, sjour ) ; une liste des socits clientes prcisant les dates des interventions du CAC, la dure de celles-ci et le nom des personnes qui lui ont fourni une assistance. Les Compagnies Rgionales traitent les fiches mandats remplies par tous les membres. Les anomalies releves peuvent dclencher la mise en uvre dun contrle sur place. les contrles sur place Chaque CAC est obligatoirement soumis un contrle sur place au moins une fois tous les quatre ans. Lobjectif est double :

135

sassurer que le cabinet a les moyens daccomplir ses missions (contrle horizontal) : comptence, collaborateurs, formation, documentation sassurer que le CAC respecte les normes de la profession dans lexcution de ses missions (contrle vertical) : examen des dossiers de travail pour en vrifier la correcte application. Le contrle sur place se droule selon le processus suivant : 1- Examen pralable: entretien de prsentation avec le responsable du cabinet, analyse de certains documents, entretien avec certains associs ou collaborateurs 2- Choix des dossiers contrler sur la base des rsultats de lexamen pralable et de certaines orientations particulires dcides par le responsable du contrle de qualit. 3- Examen des dossiers : les contrleurs apprcient la qualit des travaux, la documentation, la structure des dossiers annuel et permanent, la cohrence des conclusions releves dans les dossiers avec lopinion exprime, la synthse du dossier du co-commissaire et enfin la qualit de linformation financire certifie. 4- Entretien final et conclusions du contrle : lissu de lexamen dactivit, les contrleurs adressent leur rapport la Commission Rgionale en proposant les recommandations adresser au CAC. Les instances rgionales assureront ensuite le suivi des conclusions quant leur application par le cabinet.

6.3.2.

CONTROLE CONFRATERNEL / Belgique

Le programme de contrle confraternel, en application depuis 1984, est un des principaux outils la disposition du Conseil de lInstitut des Rviseurs dEntreprises (IRE) pour appliquer la surveillance de la qualit des prestations de la profession.

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Chaque Rviseur dentreprises est soumis, tous les cinq ans, un contrle de qualit par un confrre qui fera rapport linstitut sur lorganisation du cabinet et la bonne tenue des dossiers. Le caractre confraternel de la procdure est essentiel car il a pour but dagir par la persuasion que par la contrainte. Les rviseurs chargs des contrles sassurent du respect des normes et des rgles dontologiques, essentiellement celles relatives lindpendance et la formation permanente. Le contrleur vrifie galement lexistence dun systme de contrle interne de la qualit par lanalyse de lorganisation et des procdures mises en place par le cabinet. Par ailleurs, le Conseil a poursuivi lamlioration des procdures de surveillance directe de lactivit des rviseurs dentreprises (CAC) en instituant des mesures complmentaires au systme de contrle confraternel. Ainsi, en 1998, une recommandation de rvision a t approuve en matire de contrle de qualit. Elle distingue le contrle de qualit au niveau du cabinet de rviseurs et le contrle de qualit dans lexcution dune mission de rvision. Le paragraphe 2.1. de la recommandation stipule : Le cabinet de rviseurs doit mettre en uvre des mesures de contrle de qualit pour sassurer que la rvision seffectue conformment aux normes gnrales de rvision et/ou aux normes spcifiques applicables. Ce contrle de qualit fera lobjet dun contrle spcifique dans le cadre des procdures des contrles confraternels. (29) Parmi les principes qui revtent une importance dterminante au niveau du contrle de qualit, la recommandation souligne : les rgles relatives lacceptation ou la reconduction des missions de rvision (certification) ; la mise en uvre par le cabinet des procdures de contrle de qualit appropries chaque mission de rvision, notamment :

(29) IRE. Rapport annuel1998 , sur : <http ://www.accoutancy.be/fra/idac/publicaties/info/>

137

donner des

instructions claires, relatives la surveillance des

travaux dlgus, la rsolution des problmes importants de contrle et la cohrence des conclusions, la rpartition crite des tches dans le cadre dun collge de rviseurs, le caractre souhaitable dune revue indpendante des conclusions des travaux dans le cas dune mission complexe, importante ou comportant des risques spcifiques.

6.3.3.

PEER REVIEW / Etats-Unis

LAmerican Institue of Certified Public Accounts (AICPA) reprsente la principale organisation professionnelle aux USA. Elle est organise sous forme de plusieurs divisions dont lune regroupe les socits dexpertise comptable amricaines ( C.P.A. Firms). Les USA sont parmi les premiers pays qui ont codifi des normes de contrle qualit depuis 1974. Tous les cabinets membres de lAICPA sont assujettis lexamen par les pairs. Lobjectif est dmettre une opinion quant savoir si le SCQ du cabinet fournit une assurance raisonnable que celui-ci se conforme aux normes professionnelles. Par ailleurs, les contrleurs mettent laccent sur les problmes lis aux incompatibilits et la formation professionnelle. Lorganisation du contrle qualit repose sur les exigences suivantes: la majorit des membres du cabinet doit tre titulaire du diplme amricain dexpert-comptable, respecter les normes de qualit institues par lAICPA ; se soumettre tous les trois ans un examen par les pairs (Peer Review) ; fournir la preuve que chaque membre du personnel technique reoit 120 heures de formation tous les trois ans avec un minimum de 20 heures par an.

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La procdure de contrle comprend ainsi : lvaluation du SCQ dcrit par le cabinet, lexamen de sa conformit aux politiques et procdures tablies par le cabinet, lexamen dun chantillon reprsentatif des dossiers, ltablissement du rapport . et la correcte

Ainsi, le contrle qualit aux USA est ax sur lvaluation cabinet.

application des procdures de contrle interne de la qualit instaures par le

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CONCLUSION DU CHAPITRE VI La dmarche qualit du cabinet, combien mme quelle soit bien conue et prpare, ne peut russir et continuer sans la mise en place de certaines dispositions pratiques afin de rendre son application possible et permanente. En effet, la dmarche qualit doit, ds le dpart, tre considre et mene comme une mission courante du cabinet : affectation dune quipe, planification, programmation dans le temps, supervision, documentation etc. Par ailleurs, elle doit sinscrire dans le cadre dune dmarche qualitative globale lchelle de la profession. Le rle des instances ordinales dans la promotion des dmarches qualit au sein des cabinets nest pas de moindre importance que celui des professionnels initiateurs desdites dmarches. Les expriences trangres en matire de contrle qualit peuvent orienter les efforts de nos instances pour mettre en place un dispositif de contrle rigoureux, efficace et permanent.

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La qualit est avant tout un tat desprit qui guide le comportement gnral de lindividu. Cette notion obit des critres dordre moral, culturel et religieux reconnus par toute personne raisonnable sachant faire la distinction entre le bon , le moins bon et le mauvais . Au niveau social, un comportement qui rpond aux critres de qualit est dsign de civique et au niveau professionnel, on parle de comportement thique. Etant une notion abstraite et subjective, la qualit se dfinit toujours par rapport un rfrentiel. Dans nimporte quel domaine professionnel, ce rfrentiel cest le niveau de satisfaction du client. Sagissant de la profession comptable librale, limportance accorde la relation client-cabinet trouve son fondement dans le fait que toute mission du cabinet nest apprcie que lorsque le client reoit effectivement la prestation. Lexpert comptable a donc intrt utiliser tout le savoir-faire et le potentiel des ressources sa disposition pour solutionner les diffrents problmes qui pourraient nuire la qualit de ses prestations et son image de marque. Avant dentamer une dmarche qualit pour son cabinet, lexpert comptable doit dabord se poser les trois questions suivantes : Comment sassurer du respect des normes professionnelles ? Comment grer au mieux les ressources du cabinet de faon matriser la qualit des prestations ? Comment satisfaire au mieux les clients de manire les fidliser ? Lexpert comptable devra dabord commencer par instaurer un nouvel tat desprit dans le cabinet qui lui garantirait ladhsion de lensemble du personnel et qui laiderait multiplier ses actions qualit. La participation active de tous les membres de lquipe la dmarche qualit du cabinet est primordiale. La motivation tous les niveaux et la formation seront un excellent vecteur de promotion interne.

141

Par ailleurs, les exigences de lexpert comptable en terme dthique peuvent tre considres comme un fort lment de diffrenciation de la profession par rapport ses concurrents. En effet, lexistence dun arsenal de normes comptables et professionnelles offre une garantie quant aux caractristiques des services offerts. Le respect des rgles de la profession simpose tout expert comptable soucieux de prserver le prestige de son cabinet et de sa profession. Or, la crdibilit de la profession ne peut tre assure que par la mise en uvre dun dispositif de contrle externe de la qualit et par la discipline que la profession est en mesure de simposer. Lorganisation du cabinet, la pratique professionnelle, le respect de la rgle dindpendance constituent les principaux points sur lesquels devra porter lattention des responsables de lOrdre afin de matriser la qualit lchelle de la profession. Au niveau du cabinet, toute action de qualit impose un contrle. Il incombera lexpert comptable de mettre en place un dispositif interne de contrle de son systme qualit afin de sassurer que les prestations du cabinet sont dignes de lui et reprsentent avantageusement la profession. Dans une profession librale, mettre en place soi-mme son auto-contrle reflte un sens aigu de responsabilit. En ralit, il existe une forte corrlation entre contrle interne et contrle externe de la qualit. En effet, le contrle externe est sens tudier en priorit le contrle interne mis en place dans le cabinet. Le schma ci-dessous illustre cette corrlation et indique lordre des contrles tels quils doivent intervenir par rapport lactivit du cabinet : Contrle CAP Examen du SCQ Supervision Activit du cabinet externe Contrle interne

142

A priori, il parat vident que la mise en uvre dun SCQ vise, avant tout, la satisfaction du client, utilisateur de la prestation du cabinet. Or, le problme des experts comptables rside dans la difficult parfois dapprhender la qualit de leurs prestations avec lil de leurs clients. La solution pour eux est de combiner la dimension technique et la dimension humaine de faon valoriser la relation client-cabinet. Afin de mieux rpondre aux attentes du client, il faut dabord apprhender ses besoins. Les recherches sur la "qualit oriente clients" distinguent en effet trois types de besoins : Les besoins de base qui correspondent au minimum attendu par le client. Les services qui rpondent aux attentes courantes des clients sont faible valeur ajoute et ont tendance se banaliser. Pour ce type de besoins, la dfaillance du service est sanctionne immdiatement par le client. Les besoins nouveaux ressentis ou exprims par le client et qui procurent plus de valeur ajoute pour le cabinet que les besoins de base. Les besoins non exprims par le client mais qui demandent tre dtects par le cabinet. Cette distinction est fondamentale dans la mesure o elle devrait permettre au cabinet de segmenter sa clientle et de dterminer les segments qui devraient bnficier dun traitement spcial. Ceci suppose de la part du professionnel, une bonne apprciation du niveau de satisfaction recherch par chaque segment de clientle. Lanticipation des besoins des clients reprsente pour le cabinet, un important facteur de diffrenciation. La valeur attribue par le client la prestation dpend en effet dun critre objectif : ladquation entre le service et le besoin, mais aussi dun critre subjectif li limage procure par loffre de service. De la combinaison entre la valeur dusage et la valeur destime, le client apprcie le prix quil est prt payer pour obtenir le service.

143

Afin de matriser le processus de satisfaction des clients, le cabinet doit agir en interne et en externe. En interne, Il doit identifier les anomalies dans lorganisation du cabinet. Les causes sont multiples : mauvais fonctionnement du matriel, indisponibilit ou incomptence des acteurs, mauvaise organisation des dossiers ou des missions etc. Le cabinet doit ainsi mettre laccent sur des actions spcifiques pour diminuer, voir supprimer les disfonctionnements et ouvrir un dialogue entre la direction du cabinet et les collaborateurs afin de corriger les erreurs relatives aux choix des actions mises en uvres. En externe, Lexpert comptable doit savoir diffrencier son offre afin dassurer la prennit de son cabinet sans avoir senfoncer dans le cyclone de la guerre des prix. Pour atteindre cet objectif, il devra mettre en uvre la dmarche suivante : Anticiper les attentes du client et dvelopper, au cas par cas, des atouts pour les satisfaire. Dvelopper et faire connatre les prestations de son cabinet. Savoir suivre et contribuer lvolution du client.

La matrise de la qualit du service propos par le cabinet repose, dans une grande mesure, sur le mode de fonctionnement du personnel en contact avec le client. La disponibilit et le sens de lcoute sont des qualits primordiales dans la relation client-cabinet. Par ailleurs, la conformit aux exigences des clients ne doit pas tre absolue et systmatique. Les impratifs de la qualit exigent parfois de lexpert comptable de savoir refuser ou suspendre la relation avec un client de mauvaise foi ou qui refuse dappliquer les directives imposes par le cabinet. Dans ce dernier cas, le 144

membre de lOrdre doit faire preuve dintransigeance sil juge que certaines de ses recommandations doivent imprativement tre appliques et si le client oppose un refus. En effet, dans une telle situation, les conditions pour effectuer une prestation de qualit ne sont plus runies. Ainsi, la prise de conscience de limportance de la qualit est vitale pour les experts comptables dautant plus quils ne sont pas seulement menacs dans leurs activits courantes mais galement dans leur monopole. La profession dexpert-comptable dispose en effet datouts particulirement forts pour relever les dfis qui simposent elle. Dans le bulletin dinformation n3/99 de lInstitut des Rviseurs dEntreprises (IRE-Belgique), on relve un extrait de lallocution du prsident, J.F.CATS : Les professions comptables jouissent dans le monde entier darguments incontestables qui les placent dans une position dterminante pour jouer un rle dans lvolution de la socit. Nos professions sont, avant tout, bases sur un socle de crdibilit que constituent : le respect des rgles thiques dindpendance, dobjectivit et de probit. un haut niveau de formation et de comptence qui permet de contribuer de manire efficace et relle aux solutions de questions que se posent les entreprises sur leur prsent et leur avenir. Un rseau mondial de professionnels de la comptabilit que constituent les organismes de lIFAC et de la FEE. (30) Munie de ses atouts, notre profession doit pouvoir faire face ses dfis et aux besoins des entreprises et de la socit. La contribution fidle de tous les membres cet objectif est un impratif. Tous les attributs ncessaires la ralisation de la performance existent dans les cabinets conditions que les hommes en place, dirigeants en premier, le veuillent et sen donnent les moyens.

(30) IRE. BI n3/99, sur: <http://www. accountancy.be./fra/idac/publcaties/info/>

145

La dmarche qualit des cabinets dexpertise comptable devrait sinscrire dans le cadre dune dmarche de mise niveau nationale afin de sintgrer, sans grandes difficults, au mouvement international vers la recherche constante de lexcellence et de lamlioration continue.

146

147

PREMIERE PARTIE

PROBLEMATIQUE DE LA QUALITE DANS LE CONTEXTE PROFESSIONNEL DE LEXPERTISE COMPTABLE AU MAROC

DEUXIEME PARTIE

PROPOSITION DUN GUIDE POUR LELABORATION ET LA MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE QUALITE DANS LES CABINETS DEXPERTISE COMPTABLE

Calendrier type pour la mise en place d'une dmarche qualit

Etapes / Mois Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12

PREPARATION Constitution de la cellule qualit Prsentation du projet aux collaborateurs MISE EN OEUVRE Diagnostic de l'existant Elaboration des politiques et procdures Lancement progressif EXAMEN

ANNEXE 11

NOM DU CABINET Lancement : date

MANUEL QUALITE
Sommaire

PAGE 1/1 Edition n1 du : date

A) Introduction Lettre de diffusion du manuel qualit Sommaire du manuel qualit B) Prsentation du Manuel qualit C) Charte qualit du cabinet La politique qualit Le responsable qualit D) Prsentation du cabinet Historique Comit de direction Effectif E) Organisation et fonctionnement du cabinet Organigramme Dfinition simplifie des fonctions F) Organisation de la qualit Prsentation du Systme de Contrle de la qualit Organigramme qualit Description des politiques et procdures du SCQ Listes des instructions La procdure de surveillance et de suivi du SCQ G) Gestion du manuel qualit Structure du manuel qualit Mises jour du manuel qualit

ANNEXE 9

Exemple de contenu de la note dorientation Gnrale

1. Prsentation du client
Historique Organigramme Activit Chiffre daffaires Effectif Localisations Structure du groupe Noms connatre

2. Informations comptables
- Particularit du systme comptable - Principes comptables suivis

3. Dfinition de la mission
- Lgales ou contractuelle - Autres CAC - Rpartition des travaux avec les autres CAC

4. Points forts et points faibles 5. Chiffres significatifs

- Domaines importants - Seuil de signification

6. Orientation du programme de travail

Apprciation du contrle interne Travaux particuliers Confirmations directes Inventaires physiques Assistance de spcialistes (informatique, fiscal)

7. Equipe de rvision et budget-temps 8. Planification

- Date dintervention par tape - Liste des documents mettre avec leurs dates prcises

ANNEXE 4

QUESTIONNAIRE - DIAGNOSTIC DE LEXISTANT

Oui

Non

I-POLITIQUE DU PERSONNEL
1.1. RECRUTEMENT

A-t-on tabli, par crit une politique de recrutement ? Le programme de recrutement tient-il compte des besoins du cabinet tous les chelons hirarchiques ? A-t-on tabli des outils pour lvaluation des candidats lembauche ? Tient-on des dossiers du personnel ? A-t-on tabli un processus dinitiation lintention des nouveaux recrus ?

1.2. GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL

A-t-on tabli, par crit une politique de gestion du temps de travail ? A-t-on recens et codifi les tches relatives aux missions ? A-t-on tabli des fiches dactivit uniformises ? Utilise-t-on un procd dexploitation des fiches dactivit ? Chaque mission fait-elle lobjet dune analyse du temps de travail quelle a ncessit ?

1.3. AFFECTATION

A-t-on tabli par crit une politique daffectation du personnel aux missions ? La dmarche adopte en matire daffectation du personnel tient-elle compte des spcificits des missions ? Utilise-t-on des calendriers daffectation du personnel pour la planification des missions court et moyen terme ? A-t-on labor une politique de rotation du personnel pour les missions rcurrentes ?

1.4. EVALUATION DU RENDEMENT

A-t-on tabli par crit, une politique concernant lvaluation du rendement ? Procde-t-on une mise jour des descriptions des postes ? Procde-t-on au moins une fois par an, lvaluation du rendement des collaborateurs ? Informe-t-on les collaborateurs des rsultats des valuations ? Conserve-t-on les fiches ou les rapports dvaluation ?

Oui

Non

1.5. REMUNERATION

A-t-on tabli par crit une politique de rmunration ? A-t-on tabli des normes de salaires par chelon ? Procde-t-on la rvision des salaires sur la base des rsultats des valuations du rendement ?

1.6. PROMOTION & PLAN DE CARRIERE

A-t-on tabli par crit une politique de promotion du personnel ?

Existe-t-il des directives dcrivant les responsabilits, le rendement prvu et les qualifications pour chaque chelon du personnel technique ? Tient-on compte des facteurs de rendement, de comptence, dexprience et de comportement gnral pour juger un candidat la promotion ?

1.7. FORMATION PERMANENTE

A-t-on tabli par crit une politique concernant la formation permanente ? Procde-t-on ltablissement dun programme annuel de formation ? Tient-on les collaborateurs au courant de lvolution des normes et des nouveauts dans les domaines comptable, fiscal et juridique ? Exige-t-on des collaborateurs de mettre jour leurs connaissances professionnelles et techniques ? Exige-t-on des collaborateurs de tenir leur dossier de perfectionnent ? A-t-on mis la disposition des collaborateurs, une documentation technique varie ?

II- ADMINISTRATION DU CABINET

2.1. LES MOYENS LOGISTIQUES

A-t-on tabli par crit une politique informatique ? A-t-on dsign un responsable informatique et prcis sa mission et ses responsabilits ? A-t-on tabli des procdures formalises de sauvegarde des fichiers informatiques ? Tient-on des registres des sauvegardes ? A-t-on tabli des limitations daccs aux fichiers et programmes ? A-t-on inform le personnel des exigences relatives la scurit des logiciels informatiques ?

2.2. LA CONSERVATION DES DOSSIERS

A-t-on tabli par crit une politique de conservation des dossiers ? Les dossiers relatifs aux missions du cabinet, sont-ils organiss en dossiers permanents et annuels ? A-t-on tabli par crit des procdures darchivage et de destruction des dossiers ?

Oui 2.3. MARKETING ET COMMUNICATION

Non

A-t-on inform le personnel du cabinet des rgles dontologiques relatives la publicit et la sollicitation de la clientle ? A-t-on tabli par crit une politique concernant la promotion des services du cabinet ? A-t-on song identifier visuellement, de la mme faon, tous les documents du cabinet destins lextrieur ? Procde-t-on lanalyse des mouvements darrive et de dpart dun client ? A-t-on tabli une plaquette de prsentation faisant connatre les services du cabinet ?

III- LES MISSIONS

3.1. ACCEPTATION ET RECONDUCTION DES MANDATS

A-t-on tabli par crit une politique concernant lvaluation initiale du client pralable lacceptation de la mission ? A-t-on tablit des directives sur le type dinformations obtenir ? Procde-t-on systmatiquement la consultation du prdcesseur ? Procde-t-on lexamen annuel des mandats pour apprcier si des vnements nouveaux ne remettent pas en cause le maintien dune mission ?
LETTRE DE MISSION

3.2.

3.3.

Etabli-t-on des lettres de missions pour toutes les missions du cabinet ? Prpare-t-on une lettre ou un avenant lorsque la nature des services fournir change? A-t-on tabli des directives concernant les mentions obligatoires que doit comporter la lettre de mission ? A-t-on tabli des modles de lettres pour chaque type de mission ?
PLANIFICATION

A-t-on tabli par crit une politique exigeant que toutes les missions de certification soient planifies ? A-t-on identifi les facteurs prendre en considration pour La planification des missions ? Exige-t-on la prparation dun document de planification avant le dbut de la mission ? Exige-t-on que le responsable de la mission intervienne durant la mise en uvre des procds de la mission ?

Oui

Non

3.4.

DOCUMENTATION

Exige-t-on la prparation de feuilles de travail uniformises pour documenter les diligences effectues ? Utilise-t- une documentation technique approprie : programme de travail, formulaires, questionnaires, listes de contrle ? Suit-on une mthode uniformise de classement et dindexation des feuilles de travail ?
DELEGATION & SUPERVISION

3.5.

A-t-on tabli par crit une politique de dlgation et de supervision ? A-t-on tabli des procdures garantissant que le travail est confi une quipe suffisamment comptente ? Les procds de la mission sont-ils superviss par le responsable du mandat ? Exige-t-on que les feuilles de travail soient rvises par le chef de mission ? Exige-t-on du responsable de la mission de rviser le dossier de travail et de remplir le questionnaire de rvision ? Existe-t-il des traces des rvisions ?

3.6. PROCEDES SPECIFIQUES DE CONTROLE DE QUALITE

A-t-on labor des procdures de rglement des divergences dopinion ? A-t-on tabli une politique crite exigeant la consultation de pairs dans certaines situations ? Exige-t-on exig pour certaines missions, une revue indpendante des dossiers et des conclusions ? Exige-t-on la documentation des rsultats des consultations, de la revue indpendante et du rglement des divergences dopinion ?

3.7. PROCEDURES DE SAUVEGARDE DE LINDEPENDANCE

Le cabinet a-t-il formul par crit et communiqu aux collaborateurs les oprations ou relations susceptibles de nuire leur indpendance ? Le personnel professionnel est-il tenu de confirmer, chaque anne, quil respecte les exigences du cabinet en matire dindpendance ?

ANNEXE 6

NOM DU CABINET

FICHE DAMELIORATION

Code

Points amliorer

Procdure(s) concerne (s)

Visa :

Date :

Solution propose

Nom : Application : Immdiate Diffre

Visa : A tudier

Date : Rejete

Commentaire RQ (Responsable Qualit)

Visa :

Date :

Avis Rdacteur Procdure

Visa :

Date : Diffusion pour information :

Contrle a posteriori- commentaire

Visa RQ :

Date :

ANNEXE 1 RESULTATS DE LENQUETE AUPRES DES PROFESSIONNELS

Objectifs de ltude
Identifier, par ordre dimportance, les principales activits de la profession. Analyser la rpartition des missions et de la clientle (TPE , PME/PMI, Grandes entreprises) entre les diffrentes structures. Connatre, par ordre dimportance, les types dorganisations adoptes : par fonction, par types de missions, oriente clients. Apprcier les procdures internes des cabinets : procdures crites, organisation et conservation des dossiers, actions de communication, gestion du personnel, formation. Evaluer les procdures dexcution des missions daudit lgal et contractuel : mthodes de travail, acceptation des missions, lettre de mission, planification et supervision des travaux, rglement des conflits thiques. Connatre lopinion des professionnels quant aux difficults rencontres dans la pratique et aux impratifs dun contrle qualit de la profession.

Mthodologie
Premire tape : un questionnaire adress par courrier accompagn dune lettre explicative, en juin 2002, tous les membres inscrits au tableau de lOrdre : Conseil Rgional de Casa & Sud- Conseil Rgional de Rabat et Nord. Les rponses sont reues par fax ou par courrier. Deuxime tape : relances par tlphone ou par fax. Troisime tape : administration directe du questionnaire lors de deux runions professionnelles. Lanalyse des rsultats par type de structure nous a paru plus rvlatrice. Le tri des rponses en fonction des trois catgories de structures ( cabinets individuels, socits dexpertise comptable nationales, rseaux internationaux) est effectu partir : de la fiche signaltique du cabinet : forme juridique, nombre dassocis ; du cadre dexercice de la profession : cabinet indpendant, rseau national, rseau international.

Le questionnaire est nominatif dans la mesure ou il sadresse directement au nom des professionnels membres de lOrdre et non au nom des socits dans lesquelles ils exercent leurs fonctions. Cette mthode permet en effet dviter les doublons : les socits inscrites lOrdre et les dirigeants qui peuvent, par ailleurs, avoir une structure qui leur est propre.

Echantillon
Echantillon de dpart : 256 professionnels membres de lOrdre des experts comptables inscrits sur le fichier qui nous a t fourni en avril 2002. Echantillon darrive : 3 refus justifis (regrets) : - 2 cabinets nouvellement installs en 2002 ; - un cabinet nexerce aucune mission de commissariat aux comptes 43 rponses : GLOBAL 25 14 4 43

Personnes physiques Socits dexpertise comptable nationales Cabinets appartenant un rseau international TOTAL

Les taux sont arrondis lunit la plus proche.

Limites de ltude
Malgr les efforts fournis et le temps considrable qui a t consacr ltude ( les relances par tlphone ou par fax, administrations directes lors des assembles et sminaires organiss), nous ne sommes parvenus avoir que 43 rponses soit un taux de 17%. Une partie des experts comptables nont pas rpondu toutes les questions poses au niveau du questionnaire. Pour certaines questions, les rponses comportaient parfois plus dune option propose dans le questionnaire; cest le cas par exemple de la question relative au type dorganisation ou lon propose trois possibilits de rponses : par fonction, par type de mission ou oriente clients.

I- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET ACTIVITES DES CABINETS

Types de prestations fournies par votre cabinet Cabinet individuel Audit& CAC Assistance comptable* Conseil juridique fiscal & financier Organisation entrep. Expertise judiciaire 23 21 23 17 7 92% 84% 92% 68% 28% Socit dexpertise comptable 13 93% 11 78% 12 11 4 86% 78% 29% Grand cabinet (international) 4 3 4 4 2 100% 75% 100% 100% 50% TOTAL

40 35 39 32 13

93% 81% 91% 74% 30%

* supervision et tenue des comptabilits

Types dentreprises clientes Cabinet individuel TPE PME/PMI Grandes entreprises 13 24 12 52% 96% 48% Socit dexpertise comptable 9 64% 14 100% 8 57% Grand cabinet (international) 2 3 4 50% 75% 100% TOTAL

24 41 24

56% 95% 56%

Equipement informatique du cabinet Cabinet individuel Mono poste Rseau Logiciels standards Logiciels spcifiques 9 16 21 6 36% 64% 84% 24% Socit dexpertise comptable 5 36% 9 64% 12 85% 4 Grand cabinet (international) 1 4 2 2 25% 100% 50% 50% TOTAL

15 29 35 12

35% 67% 81% 28%

Types dorganisation du cabinet Cabinet individuel Par fonction Par type de missions Oriente clients 8 13 16 32% 52% 64% Socit dexpertise comptable 5 36% 9 64% 12 86 Grand cabinet (international) 1 4 4 25% 100% 100% TOTAL

14 26 32

33% 60% 74%

II- LES METHODES DE GESTION ET DADMINISTRATION

Le cabinet a-t-il mis en place ses propres procdures et mthodes de travail ? Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 19 4 2 25 76% 16% 8% 100% Socit dexpertise comptable 12 86% 2 14% 14 100% Grand cabinet (international) 4 100% TOTAL

100%

35 6 2 43

81% 14% 5% 100%

Les normes et mthodes de travail sont-elles crites ? Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 10 11 4 25 40% 44% 16% 100% Socit dexpertise comptable 10 72% 2 14% 2 14% 14 100% Grand cabinet (international) 4 100% TOTAL

100%

24 13 6 43

56% 30% 14% 100%

Les mthodes de travail sont-elles values et rvises priodiquement ? Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 8 13 4 25 32% 52% 16% 100% Socit dexpertise comptable 11 79% 1 7% 2 14% 14 100% Grand cabinet (international) 4 100% TOTAL

100%

23 14 6 43

53% 33% 14% 100%

Le cabinet dispose-t-il dune documentation technique varie ? Cabinet individuel Droit des affaires Audit financier Technique comptable gestion dentreprises. Sans rponse 23 21 24 20 1 92% 84% 96% 80% Socit dexpertise comptable 14 100% 14 14 10 100% 100% 78% Grand cabinet (international) 4 4 4 4 100% 100% 100% 100% TOTAL

41 39 42 34 1

95% 91% 98% 79% 2%

Les missions du cabinet font-elles lobjet dun dossier permanent et un dossier annuel ? Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 18 5 2 25 72% 20% 8% 100% Socit dexpertise comptable 13 93% 1 14 7% 100% Grand cabinet (international) 4 100% TOTAL

100%

35 5 3 43

81% 12% 7% 100%

Existe-il au sein de votre cabinet des procdures daccs aux dossiers clients et aux fichiers informatiques ? Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 11 14 25 44% 56% 100% Socit dexpertise comptable 8 57% 5 36 1 7% 14 100% Grand cabinet (international) 4 100% TOTAL

100%

23 19 1 43

54% 44% 2% 100%

Le cabinet a-t-il tabli une procdure formalise de sauvegarde des fichiers informatique ? Cabinet individuel Oui Non Total 22 3 25 88% 12% 100% Socit dexpertise comptable 13 93% 1 7% 14 100% Grand cabinet (international) 4 4 100% 100% TOTAL

39 4 43

91% 9% 100%

Quelles actions de communication utilise votre cabinet ? Cabinet individuel Plaquette de prsentation Bulletins dinformation Animation de sminaires Aucun 3 4 8 6 12% 16% 32% 24% Socit dexpertise comptable 9 64% 2 5 2 14% 36% 14% Grand cabinet (international) 4 3 3 100% 75% 75% TOTAL

16 9 16 8

37% 21% 37% 19%

Existe -t- au sein de votre cabinet une gestion de temps de travail du personnel professionnel ? Cabinet individuel Oui Non Total 14 11 25 56% 44% 100% Socit dexpertise comptable 12 85% 2 14% 14 100% Grand cabinet (international) 4 4 100% 100% TOTAL

30 13 43

70% 30% 100%

Les nouveaux recrus sont-ils systmatiquement forms aux mthodes de travail du cabinet ? Cabinet individuel Oui Non Total 23 2 25 92% 8% 100% Socit dexpertise comptable 14 100% 14 100% Grand cabinet (international) 4 4 100% 100% TOTAL

41 2 43

95% 5% 100%

Le cabinet a-t-il instaur un programme dvaluation de rendement de ses collaborateurs ? Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 14 10 1 25 56% 40% 4% 100% Socit dexpertise comptable 7 50% 7 50% 14 100% Grand cabinet (international) 4 100% TOTAL

100%

25 17 1 43

58% 40% 2% 100%

Le cabinet a-t-il tabli une politique de formation continue de son personnel professionnel ? Cabinet individuel Oui Non Total 11 14 25 44% 56% 100% Socit dexpertise comptable 8 57% 6 43% 14 100% Grand cabinet (international) 4 4 100% 100% TOTAL

23 20 43

53% 47% 100%

Les domaines de formation par ordre de priorit Cabinet individuel fiscalit Audit financier Technique compt. juridique Informatique Organisation Gestion financ. Dontologie 17 10 11 12 6 3 2 68% 40% 44% 48% 24% 12% 8% Socit dexpertise comptable 8 57% 8 57% 8 57% 3 21% 3 21% 2 14% 2 1 14% 7% Grand cabinet (international) 2 4 2 2 4 2 1 2 50% 100% 50% 50% 100% 50% 25% 50% TOTAL

27 22 21 17 13 7 5 3

63% 51% 49% 40% 30% 16% 12% 7%

Les collaborateurs sont-ils informs par crit des actualits professionnelles, juridiques et fiscales ? Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 19 3 3 25 76% 12% 12% 100% Socit dexpertise comptable 10 71% 4 28% 14 100% Grand cabinet (international) 3 1 4 75% 25% 100% TOTAL

32 8 3 43

74% 19% 7% 100%

III- LES PRATIQUES EN MATIERE DE CONTROLE LEGAL ET COTRACTUEL

Avant lacceptation dun mandat, procdez-vous une valuation du client auprs des prdcesseurs et/ou des tiers ?
Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 10 13 2 25 40% 52% 8% 100% Socit dexpertise comptable 11 79% 3 21% 14 100% Grand cabinet (international) 4 100% TOTAL

100%

25 16 2 43

58% 37% 5% 100%

Est-il tabli pour chaque mission :

Une lettre de mission Cabinet individuel 9 7 6 3 25 36% 28% 24% 12% 100% 14 100% 4 100% Socit dexpertise comptable 10 72% 1 3 7% 21% 1 25% Grand cabinet (international) 3 75% TOTAL

Toujours Souvent parfois Sans rponse Total Un programme de travail Toujours Souvent parfois Sans rponse Total

22 8 10 3 43

51% 19% 23% 7% 100%

3 10 5 7 25

12% 40% 20% 28% 100%

11 3 14

79% 21% 100%

100%

100%

18 10 8 7 43

42% 23% 19% 16% 100%

La rvision des travaux excuts est-elle systmatiquement effectue par le praticien ?

Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 20 2 3 25 80% 8% 12% 100% Socit dexpertise comptable 12 86% 1 7% 1 7% 14 100% Grand cabinet (international) 4 100% TOTAL

100%

36 3 4 43

84% 7% 9% 100%

Existe-il une procdure de rsolution des questions techniques et dontologiques ?

Cabinet individuel Oui Non Sans rponse Total 5 17 3 25 20% 68% 12% 100% Socit dexpertise comptable 7 50% 6 43% 1 7% 14 100% Grand cabinet (international) 4 100% TOTAL

100%

16 23 4 43

37% 54% 9% 100%

IV- QUELQUES AVIS PERSONNELS

Lapport des instances ordinales lexercice de vos activits vous semblent-ils :
Cabinet individuel Trs satisfaisant satisfaisant Pas satisfaisant Sans rponse Total 1 9 10 5 25 4% 36% 40% 20% 100% Socit dexpertise comptable 6 7 1 14 43% 50% 7% 100% Grand cabinet (international) TOTAL

2 1 1 4

50% 25% 25% 100%

1 17 18 7 43

2% 40% 42% 16% 100%

Le renforcement du contrle qualit de la profession inciterait-il les cabinets dexpertise comptable adopter une dmarche qualit ?
Cabinet individuel Oui Non Total 25 25 100% 100% Socit dexpertise comptable 14 100% 14 100% Grand cabinet (international) 3 1 4 75% 25% 100% TOTAL

42 1 43

98% 2% 100%

Quelles sont les entraves la qualit par rapport au vcu de la profession au Maroc ? Les rponses reprises textuellement :

Le terrain Manque de sensibilisation des clients Absence de rgles pour un contrle de qualit permanent Le monopole de la comptabilit nest pas dvolu lOrdre Inexistence des normes de travail par type de missions Manque de supports et doutils de travail La concurrence sauvage et le dsordre qui rgne dans le domaine de la comptabilit Environnement lgal, application insuffisante des normes, clients indisciplins Manque de code de dontologie professionnelle : incompatibilits, contrle de qualit Concurrence dloyale, absence de contrle par lOrdre, stagiaires La qualit des contrleurs de qualit dans le cadre dun rseau La diversit de la population Le tissu conomique national Etablissement des normes adquates et claires, leur actualisation priodique.

ANNEXE 2

RESULTATS DE LENQUETE DE SATISFACTION AUPRES DES ENTREPRISES

Objectifs de ltude
Lenqute de satisfaction auprs des entreprises a t mene sur deux fronts: 1- Une tude qualitative : des interviews directes ont t effectues auprs de six entreprises avec les dirigeants ou les responsables des dpartements administratifs et financiers. Le but de cette enqute est de cerner les attentes des clients leurs attitudes et les relations quils entretiennent avec les experts comptables. Ce groupe peut tre considr comme reprsentatif dans la mesure o il comprenait des entreprises de tout secteur confondu : - lindustrie : activit de la chimie, fabrication dexplosifs industriels ; - le commerce : distribution du matriel lectrique ; - les services : la presse, linformatique ; - la pche maritime. 2- Une tude quantitative destine quantifier les donnes afin dvaluer prcisment : - limage des professionnels auprs des managers, - leur degr de satisfaction, - leur perception des services de la profession, - leur apprciation du rle jou par lexpert comptable au sein de leur entreprise, - et enfin, les besoins potentiels des chefs dentreprises. Pour raliser cette enqute, un chantillon de 150 entreprises de toute taille et de tout secteur confondu a t choisi des pages du TELECONTACT. Un large chantillon, reprsentatif pour lemploi des services de lexpert comptable au Maroc et constitu de manire respecter un quilibre adquat entre les grandes entreprises nationales et internationales, les PME/PMI et les Toutes Petites Entreprises (TPE).

Echantillon
de dpart : 156 entreprises 150 par courrier 6 par interview face face

darrive : 32 soit un taux de rponse de 20,50% dont :

TYPE DE STRUCTURE PME/PMI GRANDES ENTREPRISES TOTAL

GLOBAL 20* 12 32

* dont 6 par interview face face

Les taux sont arrondis lunit la plus proche.

Mthodologie
Un questionnaire, accompagn dune lettre explicative, a t adress par courrier, en mai 2002, aux 150 entreprises slectionnes. Les interviews directes ont t ralises sur rendez-vous en janvier 2003. Le tri selon le type de structure (PME/PMI ou GE) est effectu en fonction du Chiffre daffaires annuel : PME/PMI si CA< 50.000.000,00 DHS Grande entreprise si CA> 50.000.000,00 DHS

Ce seuil est choisi par rapport lobligation de commissariat aux comptes.

Limites de ltude
Au niveau de lchantillon de dpart, nous avons privilgi les TPE et les PME vu leur importance dans la formation du tissu conomique marocain. Nanmoins, et contrairement notre objectif, Le nombre des rponses des grandes entreprises a t relativement important. Ce fait, affecte forcment, le rsultat de lenqute par rapport quelques questions, par exemple celle relative aux domaines dintervention de lexpert comptable. Pour remdier cette situation, nous avons pris le soin, dans notre analyse, de faire la distinction entre les deux types de structures : PME/PMI et grandes entreprises dont le chiffre daffaires dpasse 50.000.000,00 DHS.

PME/PMI QUESTION: Les domaines dintervention du praticien dans lentreprise: Commissariat aux comptes Audit contractuel Conseil juridique et fiscal Assistance comptable Organisation dentreprise Stratgie dentreprise

Grande socit

Total

12 3 16 17 3 4

60% 15% 80% 85% 15% 20%

12 5 8 2

100% 42% 67% 17%

24 8 24 19 3 4

75% 25% 75% 59% 9% 13% Total

PME/PMI QUESTION: Les critres qui orientent le choix du client pour un cabinet dtermin: Recommandation dun tiers Renomme du cabinet ou du praticien Structure du cabinet Appel doffres ou consultations Autres : plaquette de prsentation, carte visite

Grande socit

11 13 2 2 0

55% 65% 10% 10%

7 8

58% 67%

18 21 2 2 0

56% 66% 6% 6%

PME/PMI QUESTION: Image personnelle de lexpert comptable : Comptent Disponible Responsable Soucieux des problmes du client Respecte ses engagements Pas de rponse

Grande socit 12 9 12 7 7 100% 75% 100% 58% 58% 29 20 27 17 18 2

Total

17 11 15 10 11 2

85% 55% 75% 50% 55% 10%

91% 63% 84% 54% 56% 6%

PME/PMI QUESTION: Prfrez-vous traiter avec cabinet: National ? Appartenant un rseau international ? Sans rponse Total rponses

Grande socit 2 10 18 10 4 100% 32 17% 83%

Total

16 4 20

80%

20% 100% 12

56% 31% 13 100%

PME/PMI Grande Total QUESTION: socit Le rle de lexpert comptable dans lentreprise est-il : Indispensable ? 16 80% 7 58% 23 72% Important ? 4 20% 5 42% 9 28% Sans rponse Total rponses 20 100% 12 100% 32 100%

QUESTIONS Les services reus sont-ils de qualit ? Lexpert comptable est-il membre de lOrdre ? La lettre de mission est-elle tablie systmatiquement? Un rapport est-il tabli aprs chaque intervention ? Les honoraires sont-ils justifis par rapport aux prestations fournies ? Existe-il des besoins du client non satisfaits par lexpert comptable ? Le client est-il inform de la rglementation de la profession dexpert comptable et CAC ? Le client a-t-il dj engag une action disciplinaire contre un praticien ? Le client utilise-t-il le travail dautres professionnels experts comptables ou CAC ? 29 28

Oui 91% 88% 3 2

Non 9% 6%

Sans rponse

Total 32 100% 100%

6%

32

18 26

56% 81%

9 3

28% 9.5%

5 3

16% 9.5%

32 32

100% 100%

20 10 11

62% 31% 34%

7 19 20

22% 60% 63%

5 3 1

16% 9% 3%

32 32 32

100% 100% 100%

32 5 16% 24

100% 75% 3 9%

32 32

100% 100%

QUESTIONS Les conclusions de lExpert comptable sont-elles ? Lapport de la profession depuis la cration de lOrdre est-il ? Les qualits techniques des collaborateurs sont-elles ?

Trs satisfaisant (es)

Satisfaisant (es)

peu satisfaisant (es)

Sans rponse

Total

7 4 4

22% 13% 12%

22 19 21

69% 59% 66%

3 3 3

9% 9% 9% 6 4 19% 13%

32 32 32

100% 100% 100%

ANNEXE 15 DIAGNOSTIC QUALITE

Souvent / Oui Parfois Jamais / Non

Points Comportement
Jai sensibilis mes collaborateurs au secret professionnel Je respecte les rgles du Code des devoirs professionnels Je consulte le classeur sur les normes Mes collaborateurs consultent le classeur sur les normes

(5)

(3)

(0)

Formation
Je participe des sminaires de formation Je fais participer mes collaborateurs des sminaires de formation Je lis ou jcoute la documentation technique Je lis la documentation manant de la profession

Lettre de mission
Je fais une lettre de mission pour tous les nouveaux clients Je fais une lettre de mission ou de confirmation pour les anciens clients

Dossier de travail
Je constitue un dossier de travail pour chaque client Jlabore un dossier de travail conforme aux normes professionnelles Je veille ce quune note de synthse figure dans le dossier Je supervise le dossier de travail Je matrialise la supervision de ce dossier

Rapport
Jtablis et signe un rapport lissue de chaque mission

Je rends un rapport sous forme dattestation Je rends un rapport sous forme de compte-rendu de diligences

Total Total points

Rponses du questionnaire : Vous avez totalis entre 90 et 100 points : Bravo, mais ne relchez pas leffort. Vous avez totalis entre 75 et 90 points : Ce nest pas mal, mais il faut amliorer les points faibles. Prenez les mesures appropries et runissez les collaborateurs. Vous avez totalis entre 60 et 75 points : Des progrs sont raliser. Vous devez, en fonction de vos points faibles, mettre en place un plan qualit : runion des collaborateurs plans de formation programme de mise niveau.

Vous avez moins de 60 points : Vous avez pris du retard dans la mise en place des normes.

ANNEXE 10

EXEMPLE DE DECLARATION ANNUELLE DE CONFORMITE DES COLLABORATEURS

Jai lu, je comprends et jai respect lnonc de politique du cabinet sur lindpendance et lobjectivit et je confirme mon indpendance, relle et apparente, par rapport aux missions daudit contractuel et lgal. Jai lu, je comprends et jai respect lnonc de politique du cabinet sur la confidentialit des affaires du client. Jai lu, je comprends et jai respect lnonc de politique du cabinet sur la publicit et la sollicitation de la clientle. Jai lu, je comprends et jai respect lnonc de politique du cabinet sur lutilisation et la scurit des logiciels. Je dclare en outre avoir lu et compris le code de dontologie de lOrdre des Experts-Comptables.

SIGNATURE : (du collaborateur)

DATE :

EXEMPLE DENONCE DE POLITIQUES

INDEPENDANCE

Les membres du personnel technique affects aux missions daudit lgal et contractuel doivent tre indpendants dans le fait et en apparence. On doit consulter le responsable de la mission ou lassoci responsable du rglement des conflits tiques lorsque des questions se posent quant la signification et lapplication des diverses rgles cet gard.

CONFIDENTIALITE

Le personnel technique et administratif doit, en tout temps, respecter la confidentialit des affaires du client.

PUBLICITE & SOLLICITATION DE LA CLIENTTELE

Le personnel technique ne doit pas faire des dmarches auprs dentits nonclientes. Si une entit non-cliente demande officiellement quon lui fasse une offre concernent des services actuellement fournis par un autre cabinet, il ny a pas drogation la prsente politique.

UTILISATION & SECURITE DES LOGICIELS

Le personnel technique et administratif doit respecter les conditions de tous les contrats dutilisation des logiciels informatiques auxquels le cabinet est partie.

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 Rsultats de lenqute auprs des membres de lOrdre ANNEXE 2 Rsultats de lenqute de satisfaction auprs des entreprises ANNEXE 3 Tmoignage dun cabinet franais certifi ISO ANNEXE 4 Questionnaire Diagnostic de lexistant ANNEXE 5 Article IFEC LE MAGAZINE : Sondez vos clients ANNEXE 6 Modle de fiche damlioration ANNEXE 7 Les fiches pratiques du Cabinet/ IFEC : Comment valuer vos collaborateurs et

optimiser leur potentiel

ANNEXE 8 Plan gnral des dossiers : Permanent et de lExercice labor par le CROEC

Casa-sud
ANNEXE 9 Exemple dune Note dOrientation Gnrale ANNEXE 10 Exemple de dclaration annuelle de conformit des collaborateurs ANNEXE 11 Sommaire du Manuel Qualit ANNEXE 12 Charte du Collaborateur : exemple / site web dun cabinet franais ANNEXE 13 Charte du Cabinet : exemple / site web dun cabinet franais ANNEXE 14 Questionnaire dauto-diagnostic labor par lIFEC ANNEXE 15 Diagnostic qualit : mthode rapide labore par lOEC/France

ANNEXE 12
LA CHARTE DU COLLABORATEUR ( Circulaire interne du.)
JE MENGAGE PERSONNELLEMENT DANS LA DEMARCHE QUALITE DU CABINET

Je mets ma personnalit au service de lquipe. Jassume mes responsabilits. Je respecte les engagements que jai pris.
CHACUN DE NOUS EST PORTEUR DE LIMAGE DU CABINET

Je respecte mes interlocuteurs. Jai une communication crite et orale claire. Je suis convaincant(e) car convaincu(e) moi-mme.
LA QUALITE EST LAFFAIRE DE CHACUN DENTRE NOUS

La qualit est un tat desprit, une volont et un principe daction. Je contribue par mes actions quotidiennes la satisfaction optimale de nos clients.
CEST PARCE QUE JE PROGESSE QUE LE CABINET PROGRESSE

Je suis dtermin(e) agir et dpasser les difficults pour progresser. Je cherche les moyens technologiques les plus performants. Je connais les projets du cabinet.
NOUS FAISONS EVOLUER NOS COMPETENCES POUR UN PLUS GRAND PROFESSIONNALISME

Je reconnais que mon savoir-faire est spcifique et perfectible. Par la formation, jobtiens une meilleure matrise de mon mtier. Nos mtiers associs mettent en valeur la comptence du cabinet.

ANNEXE 13

CHARTE DU CABINET

La dontologie est la base de notre cabinet qui sattache :

apporter notre clientle, le conseil et lassistance de professionnels ; apporter nos clients le professionnalisme dexperts : lcoute, la disponibilit et lefficacit ; respecter dans toutes nos dmarches la plus totale confidentialit, particulirement requise dans lintrt de notre clientle ; respecter une thique irrprochable ; agir dans le respect des rglements des instances de lOrdre des Expert-Comptable; agir dans le cadre dune mthodologie prouve par des annes de pratique professionnelle ; assurer, grce notre organisation, un suivi des affaires des clients pour mieux les connatre dans le temps, avec leur historique ; tout mettre en uvre pour la russite des missions qui nous sont confies.