Gestion de projet

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Plan de la formation Gestion de Projets

Gestion de projet....................................................................................................................1

...............................................................................................................................................1 Plan de la formation Gestion de Projets ...........................................................................2 Objectifs de cette formation...............................................................................................8 Quest-ce uun projet !...................................................................................................1" #emporaire.......................................................................................................................12 Produit ou ser$ice uni ue.................................................................................................1% Quest-ce ue le management de projet !........................................................................1& 'iens a$ec les autres disciplines de management............................................................18 (otions conne)es.............................................................................................................18 P*ases du projet et c+cle de $ie du projet........................................................................2" ,tructures et organisations..............................................................................................2& ,+st-mes dorganisation...................................................................................................2& .ulture et st+le organisationnels......................................................................................2& ,tructures organisationnelles............................................................................................28 ,trat/gie et enjeu)............................................................................................................02 Parties prenantes dun projet............................................................................................0% 1/tier du c*ef de projet...................................................................................................0& .omp/tences cl/s des c*efs de projet..............................................................................08 Outils et m/t*odes de planification du contenu du projet................................................%2 2/finition de la mission et des objectifs du projet...........................................................%% 3n objectif est ,145# 6.................................................................................................%& Planification du projet......................................................................................................7" 2/composition ,tructur/e 89or: ;rea:do<n ,tructure 6 9;,=....................................7" 4pproc*e s+st/mi ue > la d/composition structur/e.......................................................72 Outils et m/t*odes pour lestimation du tra$ail...............................................................7& ?stimation de la c*arge de tra$ail...................................................................................78 'e 2iagramme de G4(##..............................................................................................&" @ uilibrage et r/solution des conflits...............................................................................&2 Processus du projet...........................................................................................................&% Groupe de processus.........................................................................................................&& 'es interactions entre processus.......................................................................................&8 1aAtrise des coBts.............................................................................................................82 Outils et m/t*odes de la maAtrise des coBts......................................................................8% 4nal+se des ris ues..........................................................................................................8& Cdentification des ris ues..................................................................................................88 Outils et m/t*odes pour lidentification des ris ues........................................................D" Quantification des ris ues................................................................................................D2 @laboration des mesures de mitigation 8contingence=......................................................D% Outils et m/t*odes du processus d/laboration des mesures de mitigation.....................D& 1aAtrise de l/c*/ancier.......................................................................................................D8 .apitaliser le)p/rience....................................................................................................D8 @laboration du plan de projet.............................................................................................1"" 2onn/es de sortie du processus d/laboration du plan de projet...................................1"% 1ise en Eu$re du plan de projet....................................................................................1"& Page 2

'es donn/es dentr/e pour la mise en Eu$re du plan de projet comprennent 6.............1"& 'es outils et m/t*odes de mise en Eu$re du plan de projet comprennent 6...................1"8 'es donn/es de sortie du processus de mise en Eu$re du plan de projet comprennent. 11" ?ntreprises 6 .O#C 2""2....................................................................................................112 4 - ..................................................................................................................................112 O;F?.#CG, 23 P5OF?#.................................................................................................112 ; - ..................................................................................................................................112 F4'O(, 23 P5OF?#.......................................................................................................112 . - ..................................................................................................................................112 4H4(.?1?(# 23 P5OF?# .........................................................................................112 2 - ..................................................................................................................................112 .O11?(#4C5?, ..........................................................................................................112 G - ..................................................................................................................................112 2?.C,CO(, P5C,?, P45 '? .O1C#? 2? PC'O#4G?...............................................112 .ollecte des donn/es et mises > jour..................................................................................110 1ettre sur pied et $eiller > la mise > jour de documents de sui$i..................................110 @tablir p/riodi uement des rapports de sui$i.................................................................11% Organiser des points interm/diaires...............................................................................11% Gaire des s+nt*-ses interm/diaires > c*a ue p*ase significati$e et obtenir leur $alidation ........................................................................................................................................11% Gaire prendre des d/cisions partielles n/cessaires..........................................................11& .......................................................................................................................................11I 5apports da$ancement..................................................................................................118 Outils et m/t*odes du rapport da$ancement.................................................................12" 4nal+se de la $aleur ac uise..............................................................................................122 'inde) de performance-d/lai 6 CP2 J .;#? K .;#P.......................................................122 Planification des communications..................................................................................128 #ec*nologie de communication ....................................................................................10" Outils et m/t*odes du processus de planification des communications.........................10" Plan de management de la communication....................................................................102 2iffusion de linformation.............................................................................................10% Outils et m/t*odes de la diffusion de linformation.......................................................10% ,+st-mes de mise > disposition de linformation...........................................................10& Partage des ressourcesL management des ressources *umaines du projet..........................108 Planification de lorganisation.......................................................................................1%" ;esoins en personnel......................................................................................................1%" .ontraintes.....................................................................................................................1%2 Outils et m/t*odes de la planification de lorganisation................................................1%% Obtention des ressources *umaines................................................................................1%& Outils dobtention des ressources *umaines..................................................................1%& 2/$eloppement de l/ uipe............................................................................................1%8 4nimer une / uipe de projet..............................................................................................17" ,t+les de direction et les st+les de pou$oir....................................................................17" 1oti$ation dans un projet..............................................................................................172 'es rMles de super$ision et de d/l/gation.......................................................................178 'anal+se transactionnelle dans un projet......................................................................1&" .onduite de r/union.......................................................................................................1&% 'es logiciels de gestion de projet.......................................................................................1&8 ;ibliograp*ies6..................................................................................................................1I" Outils > utiliser dans le cadre de projets.................................................................................1I1 N1 Q.Q.O.Q.......................................................................................................................1I2 ?)emples de uestions t+pes 6........................................................................................1I2 Page 0

N2 #+pes de ris ues............................................................................................................1I0 N0 ,ociogramme.................................................................................................................1I% Cdentifier les relations entre les personnes.....................................................................1I% .*iffrer les relations.......................................................................................................1I% N% .arte relationnelle.........................................................................................................1I7 .arte relationnelle..............................................................................................................1I7 Gormaliser le sc*/ma de transformation et pour cela r/unir un repr/sentant de c*a ue ser$ice inter$enant dans le processus 6...........................................................................1I7 5ecueillir les informations compl/mentaires 8ce recueil peut donner lieu > la mise en place de sui$iL de sondagesL O=.....................................................................................1I7 5emettre en cause...........................................................................................................1I7 N& Organigramme...............................................................................................................1I& N8 @tude de super$ision.....................................................................................................1II 5ecenser et anal+ser lutilisation du temps pass/ par le responsable sur c*acune de ses acti$it/s pour identifier 6................................................................................................1II 2/terminer si les acti$it/s et le st+le de super$ision du responsable sont propices > la r/alisation des objectifs..................................................................................................1II ND Gic*e de d/finition de fonction......................................................................................1I8 N1" #ableau de r/partition des acti$it/s.............................................................................1ID N11 1atrice des pou$oirs d/cisionnels..............................................................................18" N12 1atrice de pol+$alence...............................................................................................181 N10 #ableau danal+se du s+st-me de pilotage..................................................................182 N17 #+pes de besoins rec*erc*/s par les acteurs...............................................................180 CdentifierL > laide de uestions anodinesL et pour c*a ue personne ce ui la moti$e dans son tra$ail 6.....................................................................................................................180 N1I .arte des forces...........................................................................................................18% Positions alli/es par rapport au projet 6..........................................................................18% 'es positions PflottantesQ $is->-$is du c*angement.......................................................18% 'es positions en opposition au c*angement...................................................................18% N21 2iagramme de r/partition des rMles.............................................................................187 N22 Ordinogramme............................................................................................................18& N20 Glo<-c*art...................................................................................................................18I @tapes danal+se.............................................................................................................18I @tapes de criti ue...........................................................................................................18I N2% .arte fili-res................................................................................................................188 N2& #ableau danal+se des tRc*es par nature.....................................................................18D 4nal+se criti ue..............................................................................................................18D 5ec*erc*e de simplifications..........................................................................................18D N2I #ableau d/$aluation des contrMles.............................................................................1D" N0" .ontrat de ser$ice........................................................................................................1D1 N00 #ableau de uantification des acti$it/s.......................................................................1D2 N07 ?stimation pond/r/e....................................................................................................1D0 N0& #ableau dauto-pointage..............................................................................................1D% Pr/paration.....................................................................................................................1D% 5/alisation de lauto-pointage........................................................................................1D% 4nal+se des r/sultats......................................................................................................1D% Cnformation.....................................................................................................................1D% N0D #ableau de bord...........................................................................................................1D7 N%1 #ableau des c*arges et des ressources.........................................................................1D& N%& .arte de contrMle.........................................................................................................1DI N%I 4rbre de causes...........................................................................................................1D8 N%8 Geuille de r/$/lation et danal+se de probl-mes.........................................................1DD Page %

N%D 4nalogies.....................................................................................................................2"" N7" ;raistorming 8remue-m/ninges=.................................................................................2"1 Organigramme................................................................................................................2"7 ,upport daffirmation.....................................................................................................21% Plan de Projet #+pe............................................................................................................22% Cntroduction........................................................................................................................22% 5/sum/ des points importants et recommandations.......................................................22D Objectif du document.....................................................................................................22D 3n r/sum/ des parties principales du PP.......................................................................22D 3n r/sum/ du calendrierL coBts et pr/$isions financi-res..............................................22D 3n r/sum/ des probl-mesL des ris ues et des *+pot*-ses..............................................22D 5ecommandations et d/cisions re uises........................................................................22D 5/sum/ des points sp/ciau) des contrats si n/cessaire..................................................22D Pr/sentation du 1ar:eting 81ar:et 5e uirement 2ocument=...........................................20" 'a structure t+pe dun 152 est la sui$ante 6.................................................................20" 2escription du li$rable...................................................................................................20" 'es e)igences de fonctionnalit/s....................................................................................20" .oncurrence...................................................................................................................20" ,trat/gie du projet..........................................................................................................201 Plan de lancement...........................................................................................................201 'es ris ues du marc*/ et les *+pot*-ses........................................................................201 Pr/sentation #ec*ni ue......................................................................................................202 '/tat de la tec*nologie 8est-elle prSte et prou$/e !=.....................................................202 ?)igence de fonctionnalit/s...........................................................................................202 Objectifs cl/s pour la proc*aine p*ase...........................................................................202 Pr/sentation de la fabrication.............................................................................................200 @ uipements re uis........................................................................................................200 Probl-mes de la c*aAne des fournisseurs........................................................................200 Objectifs du projet..........................................................................................................200 ?stimation des coBts de production................................................................................200 Planification des installations.........................................................................................200 2/finition des processus.................................................................................................200 ,/curit/ et ?n$ironnement.............................................................................................20% Organisation du projetL plan dutilisation des ressources et calendrier..............................207 Pr/sentation globale du plan de projet. .........................................................................207 Plans de projet d/taill/s..................................................................................................207 3n tableau r/capitulatif des membres de l/ uipe.........................................................207 ?)igences financi-res.....................................................................................................207 Projections financi-res.......................................................................................................20& .oBts de d/$eloppement................................................................................................20& Param-tres financiers.....................................................................................................20& 4nal+se financi-re..........................................................................................................20& 5/sum/ des ris ues majeursL des *+pot*-ses et des alternati$es.......................................20I 5is ues tec*ni ues et *+pot*-ses..................................................................................20I 5is ues du marc*/ et *+pot*-ses...................................................................................20I 5is ue de fabrication et *+pot*-ses...............................................................................20I 5is ues pou$ant entraAner larrSt du projet et les plans durgence associ/s..................20I 4lternati$es....................................................................................................................20I ?T?5.C.? 24(4'U,? #54(,4.#CO((?''?.......................................................2%I ?)ercice de comportement en groupe................................................................................272 4rticles int/ressants............................................................................................................2&"

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Agenda
Gnralits Contexte du management de projet Structures et organisations Management de projet Planification du projet Pilotage sui!i " du projet #la$oration du plan de projet Mise en %u!re du plan de projet Collecte des donnes et mises & jour Communication du projet 'es logiciels de gestion de projet

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)ui *tes !ous +

Nous sou2aitons mieux !ous conna3tre 4 -

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,otre mtier-mission ,otre exprience ./pes de projets 0esoins 1

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Gnralits
'e corpus des connaissances en management de projet 8P1;OV= est un terme g/n/ri ue ui englobe la totalit/ des connaissances n/cessaires pour la profession de management de projet. .omme pour dautres professionsL telles ue le droitL la m/decine ou la comptabilit/L ce corpus d/pend des praticiens et des enseignants ui lutilisent et le font progresser. .e corpus comprend la connaissance des m/t*odes /prou$/es et classi uesL largement utilis/esL mais aussi des tec*ni ues a$anc/es dont lusage est encore relati$ement limit/.

Objectifs de cette formation

'e premier objectif de cette formation est de d/finirL de d/crire et denseigner les /l/ments du corpus ui sont dun usage g/n/ralis/. .es connaissances et les m/t*odes d/crites sont applicables > la plupart des projetsL la majorit/ du temps et uil sest /tabli un consensus g/n/ral sur leur $aleur et leur utilit/. .ela ne signifie pas ue ces connaissances et ces m/t*odes soient ou de$raient Stre utilis/es uniform/ment pour tous les projets. '/ uipe de management de projet est toujours responsable du c*oi) de ce ui est appropri/ dans le cas de son propre projet. .ette formation a /galement lobjectif doffrir un langage commun > la professionL lors uelle parle de management de projet. ?n effetL bien uil e)iste une prati ue asseW commune dans lactionL la terminologie utilis/e est asseW $ari/e. .ette formation fournit une r/f/rence de base pour uicon ue est int/ress/ par le management de projet 6 'es c*efs de projets et les autres membres des / uipes de projet 'es directeurs des c*efs de projet 'es clients des projets et les autres parties prenantes 'es responsables de ser$ices fonctionnelsL dont les membres sont impli u/s dans les projets 'es consultants et autres sp/cialistes en management de projet .ette formation ne pr/tend pas Stre e)*austi$e ni totalement d/taill/e. .ette formation utilise le Project 1anagement Cnstitute 8P1C= comme r/f/rentiel.

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6$jectifs de la formation
Aspects essentiels de la gestion de projets Mt2odologie .erminologie et dfinitions Prparation & !otre retour au $ureau1 pr*t7

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Quest-ce quun projet ?

'es entreprises r/alisent des tra$au). .es tra$au) consistent normalementL soit en op/rationL soit en projetL bien ue les deu) puissent se recou$rir. 'es op/rations et les projets ont beaucoup de caract/risti ues communes 6 5/alis/s par des personnes ,oumis > la contrainte de ressources limit/es Programm/sL r/alis/s et contrMl/s 'es op/rations et les projets diff-rent en premier lieu parce ue les op/rations sont permanentes et r/p/titi$es alors ue les projets sont temporaires et uni ues. 3n projet peut Stre d/fini par certains traits caract/risti ues 6 3n projet est une acti$it/ temporaire 2/cid/ en $ue de produire un r/sultat uni ueL produit ou ser$ice #emporaire 6 ,ignifie ue tout projet a un d/but et une fin e)plicites. 3ni ue 6 ,ignifie ue le produit ou le ser$ice poss-de des traits distinctifs de tout autre produit ou ser$ice similaire. 2es projets sont entrepris > tous les ni$eau) dune organisation. Cls peu$ent impli uer une seule personne ou des milliers. 'es projets constituent sou$ent des /l/ments criti ues dans la strat/gie des entreprises. On peut citer par e)emple 6 'e d/$eloppement de nou$eau) produits ou ser$ices 'es modifications dans la structureL la *i/rarc*ie ou le mode de fonctionnement dune organisation 'e d/$eloppement ou lac uisition dun s+st-me dinformation nou$eau ou modifi/ 'a construction dun bRtiment ou dune installation 'a conduite dune campagne /lectorale 'a mise en place de nou$elles m/t*odes de tra$ail

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)u9est ce :u9un projet +

;n effort 4 uni:ue temporaire

pour fournir un produit ou un ser!ice<

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ProduitPerformance Projet 0udget =ates

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Temporaire
#emporaire signifie ue tout projet a un d/but et une fin e)plicites. 'a fin se produit lors ue les objectifs du projet ont /t/ atteintsL ou lors uil de$ient /$ident ue les objectifs du projet ne seront pas ou ne peu$ent pas Stre atteintsL et ue le projet est abandonn/. #emporaire ne $eut pas n/cessairement dire de courte dur/e mais dans tous les cas la dur/e dun projet est une $aleur finie. 'es projets ne sont pas des op/rations permanentes. ?n outreL temporaire ne sappli ue pas au produit ou ser$ice obtenu par le projet. ;eaucoup de projets sont entrepris pour obtenir un r/sultat durable. 'a nature temporaire des projets peut sappli uer aussi > dautres aspectsL par e)emple 6 'opportunit/ ou le cr/neau du marc*/ est g/n/ralement temporaire. '/ uipe de projetL en tant u/ uipeL sur$it rarement au projet

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;n projet 4 un effort temporaire

A!ec des dates de d$ut et de fin identifies Pas forcment de courte dure

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Produit ou service unique

'es projets comportent le)/cution dacti$it/s ui nont pas /t/ accomplies pr/c/demmentL et ui sont donc uni ues. 3n produit ou un ser$ice peut Stre uni ue mSme sil appartient > un domaine tr-s $aste. Par e)empleL des milliers dimmeubles de bureau) ont /t/ /difi/sL mais c*a ue installation est uni ue. 'e)istence d/l/ments r/p/titifs ne modifie pas lunicit/ fondamentale de lensemble. Par e)emple 6 3n projet de d/$eloppement dun a$ion commercial peut conduire > plusieurs protot+pes 3n projet de commercialisation dun nou$eau produit p*armaceuti ue peut demander la pr/paration de milliers de doses pour les essais clini ues 3n projet immobilier peut comporter des centaines de logements indi$iduels Parce ue le r/sultat de c*a ue projet est uni ueL les caract/risti ues distincti$es du produit ou du ser$ice doi$ent Stre /labor/es progressi$ement. .es caract/risti ues distincti$es doi$ent Stre fi)/es de mani-re g/n/rale d-s le d/but du projet et Stre pr/cis/es et d/taill/es au fur et > mesure de la meilleure et plus compl-te compr/*ension du produit. '/laboration progressi$e des caract/risti ues du produit doit Stre soigneusement confront/e > la d/finition du contenu r/el du projet. ,il est bien d/finiL le contenu du projet X le produit > r/aliser X doit rester permanent mSme si les caract/risti ues du produit sont /labor/es petit > petit.
Exemple : 'e r/sultat dun projet de rec*erc*e bio p*armaceuti ue peut Stre initialement ualifi/ dessais clini ues TUYL puis ue le nombre dessais et lampleur de c*acun deu) est encore inconnu. Quand le projet a$anceL le tra$ail peut-Stre d/crit plus e)plicitement par trois essais p*ase CL uatre essais p*ase CC et deu) essais p*ase CCC . '/tape sui$ante de l/laboration progressi$e peut se concentrer e)clusi$ement sur le protocole des essais de p*ase C X combien de patients rece$ront uelles doses et a$ec uelle fr/ uence.

3n projet est /galement sou$ent consid/r/ comme un inconnu uil faut concr/tiser. 1Sme si sa propre e)p/rience ajout/e > celle de lentreprise font ue c*a ue nou$eau projet nest pas une totale d/cou$erteL un projet est une base de connaissances croissante au fur et > mesure ue le projet a$ance. 4u fil des /c*ecs et des succ-sL l Z/ uipe projet diminue la part dinconnu en r/pondant au) uestions ui se posentL en r/sol$ant les probl-mes ui sur$iennent tout en alimentant sa base de connaissances.

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;n projet 4 un effort uni:ue

Non rptitif Peut ncessiter une approc2e en plusieurs tapes

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Quest-ce que le management de projet ?

'e management 8ou gestion= de projet est lapplication des connaissancesL des comp/tencesL des outils et des m/t*odesL au) acti$it/s dun projetL en $ue datteindre ou de d/passer les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. 4tteindre ou d/passer les besoins et les attentes des parties prenantes signifie ue lon trou$e un / uilibre entre les contraintes concurrentesL telles ue 6 .ontenuL coBtL d/lai et ualit/ ;esoins et attentes diff/rentes entre les parties prenantes ?)igences identifi/es 8besoins= et non identifi/s 8attentes= 'e termeL management de projetL est parfois emplo+/ pour d/crire une nou$elle approc*e organisationnelle du management uotidien de lentreprise. .ette approc*eL appel/e plus correctement management par projet traite un grand nombre dop/rations courantes comme sils /taient des projets. '/tude d/taill/e de cette approc*e sort du contenu de cette formation. 'e management de projet doit Stre distingu/ de la 2irection de projet. 'a 2irection de projet int-gre en effet lensemble des aspects strat/gi uesL politi uesL de d/finitionL dobjectifs et finalit/s et enfin de d/cision non compris dans le management. 'e management de projet a pour objectif essentiel dapporter > la 2irection de projet 8et > tra$ers elle au 1aAtre dEu$re ou dou$rage selon les cas=L des /l/ments pour prendre en temps $oulu toutes les d/cisions lui permettant de respecter les termes du contrat pass/ a$ec le clientL en contenuL en ualit/L en d/lai et en coBts. .est donc une tRc*e principalement pr/$isionnelle 8a$ec une $ision > long terme= int/grant une compr/*ension tec*ni ueL contractuelle et commerciale du projet. ?n second lieuL le management de projet doit accumuler des donn/es statisti ues fiables et r/utilisables pour am/liorer la pr/paration et la r/alisation des projets futurs. 'a connaissance du management de projet peut Stre e)pos/e de diff/rentes mani-res. 'e P1C la pr/sente de la fa[on sui$ante 6 Cadre du management de projet suivant le PMBOK .*apitre 1 6 Cntroduction 8terminologieL $ue densemble= .*apitre 2 6 .onte)te du management de projet 8len$ironnementL le conte)te au sens large= .*apitre 0 6 Processus du management de projet 8interaction des processus de management de projet= Disciplines du management de projet .*apitre % 6 1anagement de projet 8description des processusL int/gration= .*apitre 7 6 1anagement du contenu du projet 82/marrageL planificationL d/finitionL $/rification= .*apitre & 6 1anagement des d/lais du projet 8identificationL s/ uencement et estimation des dur/es des acti$it/sL ordonnancement des acti$it/s et planning= .*apitre I 6 1anagement des coBts du projet 8planification des ressourcesL estimation des coBtsL budg/tisation et maAtrise des coBts= .*apitre 8 6 1anagement de la ualit/ du projet 8planificationL assurance et maAtrise de la ualit/= .*apitre D 6 1anagement des ressources *umaines du projet 8planification de lorganisationL obtention des ressources *umaines des effectifs et d/$eloppement de l/ uipe=

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.*apitre 1" 6 1anagement de la communication du projet 8planification des communicationsL diffusion de linformationL les rapports da$ancement et la clMture administrati$e= .*apitre 11 6 1anagement des ris ues du projet 8identification des ris uesL uantification des ris uesL /laboration dune r/ponse au) ris ues et maAtrise des r/ponses au) ris ues= .*apitre 12 6 1anagement des appro$isionnements du projet 8programme dappro$isionnementL programme de consultationL les consultationsL le c*oi) des fournisseursL la gestion des contrats et la clMture des contrats=

Management de projet
Application des connaissancesA des comptencesA des outils et des mt2odesA aux acti!its d9un projetA en !ue d9atteindre ou de dpasser les $esoins et les attentes des parties prenantes du projet< "

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Liens avec les autres disciplines de management

'e P1;OV recou$re le management dans de nombreu) domaines 6 .onduite organisationnelle Pr/$isions financi-res Planification strat/gi ue

Notions conne es
.ertains t+pes dop/rations sont tr-s proc*es de la notion de projet 6 Programme 3n programme est un groupe de projets conduits dune fa[on coordonn/eL afin den obtenir un r/sultat global ue ne permettrait pas un management ind/pendant de c*acun dentre eu). ,ous Projets 'es projets sont sou$ent d/compos/s en /l/ments plus faciles > g/rerL les sous projets. 'e)/cution de ces sous projets est sou$ent confi/e > des unit/s ind/pendantes de lorganisme en c*arge du projet.

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Management de projet

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Notions connexes
Programme Groupe de projets grs indpendamment les uns des autres mais consolids pour !isualiser un rsultat glo$al !ous-projets =composition de projets en sous-entits gres par des units diffrentes

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P"ases du projet et c#cle de vie du projet

Caractristiques des phases du projet .*a ue p*ase du projet est mar u/e par lac*-$ement dun ou plusieurs li$rables. 3n livrable est un r/sultat tangible et $/rifiable. 'es li$rablesL et par cons/ uent les p*asesL sont les /l/ments dun d/roulement s/ uentiel logi ueL /tudi/ pour assurer la d/finition correcte du r/sultat de projet. 'a conclusion dune p*ase est g/n/ralement mar u/e par une re$ue des li$rables majeurs et des performances du projetL en $ue de 6 a. 2/cider si le projet doit passer > l/tape sui$ante b. 2/celer et corriger efficacement les erreurs .es re$ues de fin de p*ase sont sou$ent appel/es revues de projet ou revues de contrle

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P2ases du projet
C2a:ue fin de p2ase est l9occasion de 4 ,alider ce :ui a t ralis Permettre la li!raison d9un li!ra$le intermdiaire du projet =cider de la suite du projet

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ORGANISATION DES QUI ES RO!ET DOI

$%E& DE RO!ET R E " A R # E I S D E A N T T I A O N N T AD!OINT'S( E)pert Application Anal/stes ro*ra..eurs Or*anisateur E)pert Tec+ni,ue Responsable er-or.ances R E R E S E N T A N T E 1 # O I T A T I O N

$+ede rojet e)terne Anal/stes ro*ra.0 e)ternes

P$O %TP

DOI - Mthode

6ET%ODE DE DE"E#O E6ENT DES RO!ETS 4 A D

Sc+2.a Directeur 4 vision AD%ERENT
Groupe de travail

Note d 5orientation DAAI 6a7trise d 5ouvra*e

Objecti-s

6a7trise d 5ouvra*e
Objecti-s

6a7trise d 5ouvra*e
Objecti-s

Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail

ilota*e G2n2ral

$oordination 6a7trises d 5ouvra*e

Objecti-s

EQUI E RO!ET DOI Intervie8s utilisateurs 3 vision ad+2rent DOI - Mthode R2-2rence 3 A D
GA DOI

&" $OORDINATEUR &EU "ERT DAAI

P$O %TP

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6ET%ODE DE DE"E#O E6ENT DES RO!ETS 4 REA#ISATION

ENGAGE6ENT SUR #ES DE#AIS DE $%AQUE A$TEUR D;S # 5A D GA DOI
'si besoin(

&" $D Or*9 rojets R2alisation Tests

&" QUA#ITE : $oordinateur 6O : $D Or*09 rojets

tude d2taill2e

&"

tude &" d2taill2e

R2alisation Tests

$a+ier &" "alid0 de test $a+ier $a+ier valid0 &" R2ception r2cept0 &" $a+ier &" "alidation de test S/nc+ronisation

&" $oordinateur 6O &" Or*anisation &" tec+ni,ue

&" ,ualit2 DOI : $+e- de projet : $D Or*09 rojets : $D validation

%ASE DE RE ARATION AU #AN$E6ENT

P$O %TP

DOI - Mthode

6ET%ODE DE DE"E#O E6ENT DES RO!ETS 4 #AN$E6ENT

ENGAGE6ENT SUR #ES DE#AIS DE $%AQUE A$TEUR D;S # 5A D 6ise < disposition de ban,ues de test Adaptation si n2cessaire Support de &or.ation rise en .ain application par les utilisateurs &" lance.ent : $oordinateur 6O : $D Or*09 rojets Note Suivi .ise &" de en lance.ent oeuvre Trans-ert en 6aintenance

&or.ation des &or.ateurs

Doivent rester .ineures $oordinateur .a7trises d 5ouvra*e .a7trises d5=uvre

#AN$E6ENT G#O>A#

$oordinateur 6a7trises d5ouvra*e

P$O %TP

DOI - Mthode

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>ilan

Caractristiques du c cle de vie du projet 'a notion de c+cle de $ie est utilis/e pour d/finir le d/but et la fin du projet. 'a d/finition du c+cle de $ie permet de d/terminer uelles acti$it/s de transition en fin de projet doi$ent Stre comprisesL ou e)cluesL dans celui-ci. 'a succession des p*ases dans la plupart des c+cles de $ie du projet impli ue g/n/ralement une forme de transfert de tec*nologie ou de li$raison. 'es li$rables de la p*ase amont sont g/n/ralement approu$/s a$ant le d/but de la p*ase sui$ante. (/anmoinsL une p*ase a$ale peut Stre lanc/e a$ant lapprobation des li$rables dune p*ase amontL cette prati ue de recou$rement des p*ases est sou$ent appel/e e)/cution par c*e$auc*ement 8fast trac:ing=.

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C/cle de !ie du projet

=finit le d$ut et la fin du projet Succession des p2ases du projet Cntgre la notion de dpendance prdecesseur-successeur

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Parties prenantes
Cndi!idus ou organismes a/ant des intr*ts dans le projet ou dans son li!ra$le Dxemples 4 c2ef de projetA :uipe projetA clientA sponsorA =irectionA le Ma3tre d96eu!reA le Ma3tre d96u!rage1

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!tructures et organisations
'es projets font *abituellement partie dun grand nombre dorganisations. 1Sme lors ue le projet est constitu/ en organisme autonome il est encore influenc/ par lorganisme ou les organismes ui lont suscit/.

!#stmes dorganisation
'es organisations g/r/es par projets sont celles dont lacti$it/ consiste essentiellement > r/aliser des projets. On peut les classer en deu) cat/gories 6 'es organisations dont la source de re$enus r/side dans la r/alisation de projets pour dautres entit/s 8cabinets darc*itectesO= 'es organisations ui ont adopt/ le management par projet '/ uipe de management de projet doit Stre particuli-rement sensibilis/e au) r/percutions du s+st-me de gestion sur le projet. Par e)empleL si lentreprise impose > ses directeurs fonctionnels dimputer le temps de leurs / uipes au) projetsL l/ uipe de management de projet doit mettre en place un contrMle de la participation effecti$e de ces / uipes > la$ancement du projet.

&ulture et st#le organisationnels

'a majorit/ des organisations ont d/$elopp/ leur propre cultureL singuli-re. .ette culture apparaAt dans les $aleursL dans les con$ictionsL les normes et les attentes ue partagent leurs membresL mais aussi dans les r-glements internes et les proc/dures. 'es cultures organisationnelles ont sou$ent une influence directe sur le projet. Par e)emple 6 3ne / uipe ui propose une approc*e in*abituelle ou ris u/e a plus de c*ances dStre soutenue dans une entreprise agressi$e. 3n c*ef de projet au st+le tr-s participatif rencontrera des probl-mes dans une entreprise tr-s *i/rarc*is/e.

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Cultures et st/les organisationnels

Management de projets ou management par projets 'e projet !olue dans l9en!ironnement de l9entreprise 4 respect des rgles et des mt2odesA normesA culture

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!tructures organisationnelles
'a structure de lentreprise en c*arge du projet lui impose sou$ent des contraintes uant > la disponibilit/ des ressources ou leurs conditions daffectation. 'es caract/risti ues des structures organisationnelles des entreprises forment un large /$entailL depuis le t+pe fonctionnel 8*i/rarc*i ue=L jus uau) organisations par projetsL en passant par toute une $ari/t/ de structures matricielles. 'organisation fonctionnelle classi ue repose sur la *i/rarc*ieL o\ c*a ue emplo+/ a un sup/rieur strictement identifi/. 'es / uipes sont regroup/es par sp/cialit/sL par e)emple mar:eting et comptabilit/. 'es organisations fonctionnelles peu$ent elles aussi r/aliser des projetsL mais le contenu du projet se limite > la fonction. ] lautre bout de l/$entailL on trou$e lorganisation par projet. 2ans lorganisation par projetL les membres de l/ uipe de projet sont sou$ent regroup/s dans un mSme local. 3ne grande partie des ressources de la structure dans des projets et les c*efs de projet ont une grande marge dind/pendance et dautorit/. 'es structures matricielles repr/sentent une combinaison des structures fonctionnelles et d/di/es. 'es matrices faibles conser$ent des caract/risti ues de structures fonctionnelle set le rMle du c*ef de projet est plus celui dun coordinateur ou dun facilitateur ue celui dun patron. 'es matrices fortes ressemblent beaucoup > lorganisation par projet X a$ec des c*efs de projet > temps pleinL a+ant une forte autorit/. ;eaucoup dorganisations modernes utilisent toutes ces structures > des ni$eau) diff/rents. Par e)empleL mSme une entreprise fonci-rement *i/rarc*i ue peut cr/er une / uipe affect/e sp/cialement > un projetL lors ue celui-ci est criti ue.

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Structures et organisations
C2oisir la structure adapte & son $esoin et & la taille du projet 4 Projet Fonctionnelle Matricielle

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Structures et organisations
6rganisation mixte

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6rganisation projet
Aussi appele tasG force " ou tiger team " Hessource ddies au projet .ra!ail en plateauA dans un m*me lieu

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6rganisation fonctionnelle
Se $ase sur la structure 2irarc2i:ue organisationnelle de l9entreprise 'es ressources tra!aillent au sein de leurs dpartements respectifs

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6rganisation matricielle
'es projets !oluent de manire trans!erse dans l9acti!it fonctionnelle de l9entreprise Matrice fai$le 4 la structure !erticale est organisationnelleA les c2efs de projets tra!aillent en colla$oration a!ec les responsa$les de dpartement Matrice forte 4 les c2efs de projet ont plus d9autorit et sont sou!ent ddis aux projets

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01OP

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6rganisation Pro0.P
Matrice :uili$re
1a5trise douvrage

' +

' + -

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Projet

$essources

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1a5trise doeuvre 2nformatique

Projet

Projet

3tc4

$essources

$essources

N(gociation des objectifs )Note dobjectif* ,ffectation des projets ,ffectation des t.c"es !uivi des t.c"es/ suivi des projets
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!trat(gie et enjeu
.omment c*oisir lapproc*e la plus adapt/e au conte)te du projet ! .*a ue projet comporte des sp/cificit/s et n/cessite une approc*e et des outils adapt/sL mSme si la plupart des /tudes peu$ent Stre men/es a$ec le mSme fil conducteur m/t*odologi ue. Cl con$ient cependant d/$iter les solutions toutes faites. Cl faut se fi)er un mode dapproc*e pr/cis ui guide bien laction sur le terrain et optimiser sa d/marc*e et ses outils danal+se en fonction des difficult/s rencontr/es et des buts $is/s. #rois t+pes dapproc*es permettent de d/gager les sp/cificit/s dune situation et de sorienter 6 'approc*e par les probl-mes 'approc*e par les aspects 'approc*e par les obstacles 'es probl-mes 8d+sfonctionnements ou objectifs= prioritaires sont-ils /conomi uesL commerciau)L tec*ni ues ou li/s > la s/curit/ ! ,elon le casL les personnes > impli uer dans l/tude seront principalement les dirigeantsL lencadrementL le personnel op/rationnelL les clients et certains e)perts. 'a nature du probl-me influence grandement le c*oi) des personnes > associer > l/tude de la d/marc*e. 'atteinte des objectifs dun projet suppose de toute fa[onL la maAtrise des trois composantes des dispositifs de pilotage et de gestion 6 la participationL lutilisation dune d/marc*e et une planification rigoureuse. 'association de toutes les fonctions commence par lin$entaire de tous ceu) ui sont impact/s et la d/termination des degr/s et modalit/s optimales de leur implication. On d/finit ensuite la r/partition des rMles et des fonctions entre ceu) ui doi$ent participer au projet 6 comit/ de pilotageL groupe de tra$ailL faciliteurO On peut constater ue les r/seau) relationnels mis en Eu$re sont de plus en plus longs. 'a r/f/rence > une m/t*odologie logi ue ui d/finit larc*itecture g/n/rale des composantes du projet. 3ne planification rigoureuse des /tapes a$ec d/finition des supports de formalisation des productions par p*ases. Cl faut aussi pr/$oir le dispositif et les outils de pilotage correspondants.

'adoption dune construction logi ue de la d/marc*e de tra$ail permet > la fois de juguler les impatiences et dordonner les acti$it/sL ne rien oublier dessentiel et ne pas tout faire > la foisL mais ordonnerL r/fl/c*ir a$ant dagir.

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4$oir recours > une m/t*odologie permet de se d/mar uer de la d/marc*e purement r/acti$eL en instituant un d/tour pr/alable par la r/fle)ion. Par cet aspectL la m/t*odologie tend > pri$il/gier la rec*erc*e et la mise en place de solutions pr/$enti$es. 'a m/t*odologie constitue dons le fil conducteur et le cadre de r/f/rence pr/d/termin/ au sein du uel tous les tra$au) li/s au d/$eloppement du projet doi$ent Stre entrepris. Plusieurs t+pes de m/t*odologies e)istent en fonction de la sp/cificit/ des probl-mesL mais sa $ocation est uni ue 6 donner un fil conducteur au) diff/rents acteurs du projetL afin ue ceu)-ci puissent atteindreL dans le respects des contraintes /tabliesL le ou les objectifs uils se sont fi)/s. 'a puissance dune m/t*odologie repose principalement sur deu) caract/risti ues 6 organisation et progressi$it/. 'organisation se traduit par le d/coupage du projet en p*ases L elles-mSmes d/coup/es en /tapes comportant un certain nombre de tRc*es. 'a progressi$it/ se concr/tise par limpossibilit/ uune p*ase donn/e puisse commencer sans ue sa pr/c/dente ait fait lobjet dune $alidation. 1ais le d/roulement du projet sinscrit aussi dans le temps. ?n mati-re de conduite de projetL la planification est le compl/ment indispensable > la m/t*odologie.

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Parties prenantes dun projet

'es parties prenantes dun projet sont les indi$idus et les organismes acti$ement impli u/s dans le projetL ou ceu) dont les int/rSts peu$ent Stre affect/s en cons/ uence de le)/cution ou de la r/alisation effecti$e du projet. '/ uipe de management du projet doit identifier toutes les parties prenantesL d/terminer uels sont leurs besoins et leurs attentes pour pou$oir g/rer et orienter ces attentes $ers la r/ussite du projet. 'es parties prenantes principales de tout projet sont 6 'e c*ef de projet X personne ui est responsable du management du projet 'e client X indi$idu ou organisme ui utilisera le r/sultat du projet 'organisme en c*arge du projet 'e sponsor 8ou garant= X personne ou organisme ui assure les ressources financi-res du projetL en argent ou en appui.

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Parties prenantes
Cndi!idus ou organismes a/ant des intr*ts dans le projet ou dans son li!ra$le Dxemples 4 c2ef de projetA :uipe projetA clientA sponsorA =irectionA le Ma3tre d96eu!reA le Ma3tre d96u!rage1

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'es parties prenantes Pro0.P

=irecteur 6prationnel JsponsorK C2efs de projet Adjoints Anal/stes programmeurs Dxperts tec2ni:ues Hesponsa$les performance

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Client =M6P Heprsentant !alidation Heprsentant exploitation Formateurs ;tilisateurs
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1anagement de projets

1(tier du c"ef de projet

Cl est coutume de dire ue le c*ef de projet est responsable de tout dans un projet. 5/ellementL il est plus facile de d/finir ce ue le c*ef de projet ne fait pas ue ce uil fait. 'a nature et len$eloppe du projet doi$ent d/finir les rMles et responsabilit/s des membres de l/ uipe de management de projet. 'e c*ef de projet utilise la planification du projet pour d/terminer uand les tRc*es doi$ent Stre accomplies. Cl ou elle planifie les tRc*es > accomplir. 2ans une organisation matricielleL le c*ef de projet recrute les membres de l/ uipe projet depuis les organisations fonctionnelles. 'es responsabilit/s des c*efs de projet sont directement li/es au t+pe dorganisation 8projetL matricielle ou fonctionnelle= en place dans lentreprise. Che! de projet dans une organisation matricielle !orte 2ans une organisation matricielle forteL le c*ef de projet a plus dautorit/ et de responsabilit/s ue le responsable dune organisation fonctionnelle. 2ans ce casL le c*ef de projet obtient en g/n/ral les ressources dont il a besoin pour mener > bien le projet. Cl se peut ue le c*ef de projet demandeL et obtienneL plus ue ce ui est n/cessaireL le directeur fonctionnel ne pou$ant contre balancer lautorit/ du c*ef de projet. ,i cette situation se renforceL bientMtL la plupart des ressources seront affect/es > des projets. 'es ressources restantes seront affect/es > des projets directement par les c*efs de projetL sans passer par les directeurs fonctionnels. 'es c*efs de projet d/finissent les tRc*es > accomplirL ui doit les r/aliser et le planning de r/alisation. Che! de projet dans une organisation matricielle !ai"le 2ans une organisation matricielle faibleL le c*ef de projet na pas autant dautorit/ ou de pou$oir uun directeur fonctionnel. .eci se produit sou$ent dans les organisations ui commencent > Stre de t+pe matriciel. 2ans cette organisationL le c*ef de projet d/fini et affecte une partie des tRc*es effectu/es par les ressources. 'es autres tRc*es /tant d/finies et affect/es par les directeurs fonctionnels. .e t+pe dorganisation peut Stre utilis/e temporairement en attendant ue les c*efs de projets ac ui-rent une e)p/rience suffisante pour /tablir une organisation matricielle forte. 'es c*efs de projet d/finissent une partie des tRc*es > accomplir. 'es directeurs fonctionnels d/cident des ressources affect/es > ces tRc*es et /tablissent les plannings. Che! de projet dans une organisation matricielle quili"re 2ans une organisation matricielle / uilibr/eL lautorit/ et les responsabilit/s des c*efs de projet et des managers fonctionnels sont relati$ement / ui$alentes. 'es c*efs de projets ne peu$ent pas imposer des d/cisions au) directeurs fonctionnelsL et r/cipro uementL les directeurs fonctionnels ne peu$ent pas /tablir de plan daffectation des ressources ou les plannings sans laccord des c*efs de projet. 3n point d/ uilibre est /tabli entre les c*efs de projet et les directeurs fonctionnelsL par e)emple en /tablissant la dur/e de temps minimale de dur/e dune affectation dune ressource > un projet en dessous de la uelle ladite ressource reste affect/e > lorganisation fonctionnelle. ,i le besoin en ressource est sup/rieur > deu) moisL le c*ef de projet obtient la ressource. ,i le besoin est inf/rieur > deu) moisL le directeur fonctionnel garde la responsabilit/ sur la ressource.

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Mtier du c2ef de projets

'e c2ef de projet 4 Dst le garant du plan de projet Hassem$le et coordonne les mo/ens A son ni!eau de responsa$ilit li & la structure c2oisie

;n c2ef de projet doit Sa!oir ne pas sa!oir "

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&omp(tences cl(s des c"efs de projet

'e management de projet est un $aste sujet ui touc*e > tous les aspects du management dune entreprise. Cl concerne entre autre les domaines sui$ants 6 Ginance et comptabilit/L $ente et mar:etingL rec*erc*e et d/$eloppementL production et distribution Planification strat/gi ueL tacti ue et op/rationnelle ,tructure et comportement organisationnelsL administration du personnelL incitationL c*arges sociales et plan de carri-re Gestion des relations de tra$ail par la moti$ationL la d/l/gationL lesprit d/ uipeL la gestion des conflits et autres tec*ni ues Gestion personnelle de son propre tempsL traitement des urgences et autres tec*ni ues 'es comp/tences en management g/n/ral apportent beaucoup d/l/ments fondamentau) > la comp/tence en management de projet. Cls sont sou$ent essentiels pour le c*ef de projet. ,ur nimporte uel projetL la maAtrise dune part importante de ces comp/tences peut Stre n/cessaire. #ptitude $ diriger Cl faut faire la distinction entre diriger et managerL tout en insistant sur la n/cessit/ de lun et de lautre. Votter affirme ue le management consiste surtout > obtenir les r/sultats concrets attendus par les parties prenantes alors ue laptitude > diriger consiste > 6 @tablir les orientations X formuler une $ision de la$enir et les strat/gies ui conduiront > la r/alisation de ces $isions G/d/rer une / uipe X communi uer cette $ision > tous ceu) dont la participation peut Stre n/cessaire > la r/alisation de cette $ision 1oti$er et animer X aider les gens > trou$er en eu)-mSmes l/nergie n/cessaire pour surmonter les obstacles au c*angement 2ans les grands projetsL on attend g/n/ralement du c*ef de projet uil soit aussi un meneur d*ommes. .ette aptitude > diriger doit se prou$er > tous les ni$eau) du projet 8maAtrise densembleL tec*ni ueL direction d/ uipe= Communication 'es comp/tences en communications sont utilis/es lors de l/c*ange dinformation. '/metteur doit donner une information claireL sans ambigu^t/L et compl-te afin ue le r/cepteur puisse la rece$oir correctement et confirmer uil la bien comprise. 'e r/cepteur doit uant > lui sassurer uil re[oit bien lint/gralit/ de linformation et uil la comprend correctement. 'a communication a de multiples dimensions 6 @crite ou oraleL /cout/e ou e)prim/e Cnterne et e)terne Gormalis/e et informelle Herticale et *oriWontale 'a comp/tence en communication dans le management g/n/ral est proc*e du management de la communication dans le projet. .ommuni uer est un sujet plus largeL il impli ue des tec*ni uesL ui ne sont pas sp/cifi ues au projetL par e)emple 6 1od-les /metteurs-r/cepteurs 6 boucles de contrMlesL obstacles > la communicationL O .*oi) des m/dia 6 uand communi uer par /crit ou par oralL O ,t+le d/criture 6 $oi) acti$e ou passi$eL c*oi) des motsL O #ec*ni ues de pr/sentation 6 e)pression corporelleL pr/paration des aides $isuelsL O #ec*ni ues de conduite de r/unions 6 pr/paration de lordre du jourL gestion des conflitsL O Page 08

'e management de la communication de projet est lapplication de ces id/es g/n/rales au) besoins sp/cifi ues du projet. %gociation 'a n/gociation consiste > discuter a$ec dautres pour trou$er une solution ou conclure un accord. 'es accords peu$ent Stre n/goci/s directement ou a$ec des aides e)t/rieures 6 la m/diation et larbitrage sont deu) t+pes de n/gociation assist/es. Cl + a beaucoup doccasions de n/gociationsL > bien des moments et des ni$eau) du projet. 4u cours dun projet t+pi ueL l/ uipe de projet peut Stre amen/e > n/gocier sur tout ou partie 6 2es objectifs de contenuL de coBts et de d/lais 2es modifications de contenuL des coBts ou des d/lais 2es termes et conditions contractuels 2es affectations de personnel 2es ressources &solution des pro"l'mes 'a r/solution des probl-mes comprend > la fois leur d/finition et la prise de d/cision. ?lle concerne les probl-mes ui sont d/j> pos/s par opposition au management des ris uesL ui concerne les probl-mes potentiels. 'a d/finition du probl-me n/cessite de distinguer les causes des s+mptMmes. 'es probl-mes peu$ent Stre internes 8un acteur cl/ dun projet r/affect/ > un autre projet= ou e)terne 8le retard dune autorisation > commencer un tra$ail=. 'es probl-mes peu$ent Stre tec*ni ues 8diff/rence dopinion sur la meilleure fa[on d/tudier un produit=L manag/riau) 8un groupe fonctionnel ne tra$aille pas conform/ment au plan= ou interpersonnels 8confrontation de personnes ou de st+les=. 'a prise de d/cision comporte lanal+se du probl-me pour identifier les solutions $iablesL et le c*oi) > effectuer. 'a d/cision peut Stre prise ou impos/e 8par le clientL par l/ uipe ou par un responsable fonctionnel=. 3ne fois prisesL les d/cisions doi$ent Stre appli u/es. 'es d/cisions rec-lent aussi un facteur tempsL la bonne d/cision peut ne pas Stre la meilleure si elle est prise trop tMt ou trop tard. (n!luencer l)organisation Cnfluencer lorganisation $eut dire uon a la capacit/ dobtenir ue les c*oses soient faites. .ela demande ue lon comprenne > la fois les structures officielles et informelles de toutes les organisations impli u/es X lentreprise en c*arge du projetL le clientL les entrepreneurs et bien dautres. Cnfluer sur lorganisation demande aussi da$oir compris les m/canismes de pou$oir et les politi ues. 'es termes de pou$oir et de politi ue sont emplo+/s ici dans un sens positif. Pfeffer d/finit le pou$oir comme 6 la capacit/ potentielle dinfluer sur le comportementL de c*anger le cours des /$/nementsL de $aincre les r/sistances et dobtenir des gens uils fassent des c*oses uils ne $oulaient pas faire autrement . 2e mSmeL ?ccles dit ue la politi ue consiste > obtenir une action collecti$e dun groupe de personnes ui peu$ent a$oir des int/rSts tout > fait diff/rents. .e peut Stre une $olont/ dutiliser dune fa[on cr/ati$e les conflits et le d/sordre. 3n sens n/gatif ad$ient lors uelle c*erc*e > concilier des int/rSts pour con u/rir le pou$oirL et > jouer des organisations dune fa[on parfois totalement improducti$e .

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Mtier du c2ef de projets

'e c2ef de projet 4 Dst le garant du plan de projet Hassem$le et coordonne les mo/ens A son ni!eau de responsa$ilit li & la structure c2oisie

;n c2ef de projet doit Sa!oir ne pas sa!oir "

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Comptences cls du c2ef de projets

;n c2ef d9orc2estre multi-comptences 4

'eader d9:uipe Communicateur Ngociateur Hsol!eur de pro$lmes et de conflits

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Planification du contenu du projet

=escription du produit C2arte du projet Contraintes L/pot2ses

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Outils et m(t"odes de planification du contenu du projet

Description du produit 'anal+se du tra$ail > r/aliser par le projet impli ue de le comprendre mieu). .ela englobe des tec*ni ues telles ue lanal+se s+st-meL lanal+se de la $aleurL lanal+se fonctionnelle et une anal+se QG2 #nal se co*t+pro!it 'anal+se coBtKprofit entraAne lestimation des coBts tangibles ou non 8d/penses= et des a$antages 8gains= des di$erses alternati$es du projet et par cons/ uent lutilisation de tec*ni ues financi-res telles ue le retour sur in$estissementL ou le d/lai de remboursementL pour /$aluer le degr/ dint/rSt des alternati$es consid/r/es. (denti!ication des variantes .eci est un terme g/n/ral pour d/signer des tec*ni ues emplo+/es pour cr/er diff/rentes approc*es du projet. #oute une s/rie de tec*ni ues g/n/rales de management peu$ent Stre utilis/es iciL dont les plus connues sont le remue-m/ninges 8brain storming= et le raisonnement parall-le. Mthodes $ dire d)experts 'opinion de)perts est sou$ent n/cessaire pour estimer les donn/es du processus de d/finition du contenu du projet. .ette opinion peut Stre recueillie aupr-s de personnes ou d/ uipes poss/dant une connaissance et une e)p/rience particuli-re dans le domaineL et peut pro$enir de plusieurs sources 6 4utres ser$ices de lorganisation en c*arge du projet .onsultants 4ssociations professionnelles et tec*ni ues Groupements industriels

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6utils et mt2odes de planification du contenu du projet

=escription du produit Anal/se coMt-profit Cdentification des !ariantes Mt2odes & dire d9experts

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6utils et mt2odes d9estimation

C2arge de tra!ail estime

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0(finition de la mission et des objectifs du projet

'a premi-re c*ose ui se produit dans un projet est g/n/ralement d/crite par un sentiment dent*ousiasme d/bordant. 'e r/sultat est linclusion de nombreu) points comme /tant n/cessaires au projet. .est un point positif > bien des /gards mais le probl-me est ue beaucoup de ces points ne sont pas r/ellement n/cessaires > la r/ussite de projet. '/tape sui$ante est de r/unir l/ uipe projet et les personnes impact/es par le projet pour identifier les points ue tous estiment non n/cessaires au projet. Cl en r/sulte une liste de besoins. ] ce stadeL seuls les point ue tous ont identifi/s comme non n/cessaires ont /t/ retir/s des objectifs du projet. Cl reste encore beaucoup > faire. Cl faut encore r/duire cette liste au) seuls besoins r/els pour la r/ussite du projet. .e processus d/limination nest pas /$ident car tous les participants au projet ne saccorderont pas sur les points > retirer. Cl faut /tudierL anal+ser et justifier pour identifier ces points inutiles ou compromettant la r/ussite du projet. 3ne fois cette anal+se effectu/eL on obtient la premi-re r/f/rence initiale des objectifs du projet. Cl reste encore > d/finir la r/f/rence initiale de coBt et de planification pour le projet. Pendant ce processus d/liminationL il est important de documenter les points e)clus car au moins > un instant donn/L ces points /taient jug/s indispensables > la r/ussite du projet par au moins un des inter$enants au projet. ,i le)clusion de ces points nest pas document/e correctementL ils re$iendront tout au long du d/roulement du projet. Cl est crucial dinclure toutes les personnes impact/es par ces points lors de la d/cision de leur /limination. Pour celaL une bonne coop/ration entre l/ uipe projet et les personnes affect/es par le projet est indispensable. #ous les points inclus dans la r/f/rence initiale des objectifs du projet doi$ent Stre clairement d/crits et document/s. Cls doi$ent Stre associ/s > des mesures tangibles et concr-tes et inclure un crit-re dacceptation. ,i cela nest pas faitL le c*angement des objectifs du projet ne peut Stre contrMl/ et de nou$eau point $iendront bientMt sajouter > la r/f/rence initiale. 3ne fois ce processus termin/L l/ uipe projet disposera dune r/f/rence initiale des objectifs du projet accept/e officiellement 8signature= par tous. .ette r/f/rence contient tous les li$rables du projet #ous les li$rables doi$ent Stre clairs et concis et tous les efforts doi$ent Stre faits pour d/crire les d/crire dune mani-re ui ne porte pas > confusion.

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Mission et o$jectifs
Mission 4 !ision glo$ale du projetA ide directrice 6$jectifs 4 critres prcis de recette du produit final ;n o$jectif est S<M<A<H<.<

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6n objectif est !1,$T 7

,pci!ique 'e projet tend $ers un objectif cibl/. 2e plusL lobjectif est contractuel et doit Stre /crit pour ue c*acun puisse s+ r/f/rer > c*a ue instant. #out ce ui nest pas /crit ne)iste pas . Mesura"le ,i le produit ou la performance d/li$r/e par le projet ne peut Stre mesur/L le projet ne pourra jamais Stre consid/r/ comme termin/. 'objectif sert > $/rifier a$ec le client ue le produit r/pond au) sp/cifications demand/es. #tteigna"le Planter un arbre pour obtenir des planc*es le lendemain est irr/aliste. 'objectif doit Stre faisableL mSme sil est urgent dinno$er. &aisonna"le et Clair ,i uel ue c*ose peut Stre mal interpr/t/L alors il le sera . 'a compr/*ension de lobjectif doit Stre la mSme pour toutes les parties prenantes du projet. -emps 'a date de remise du produitL et par e)tension le d/laiL est respect/e.

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Spcifi:ue Mesura$le Atteigna$le Haisonna$le .emps

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HNles
=M6P =finition des $esoins =irection Cnformati:ue Planification des projets C2ef de projet Sui!i et Pilotage des projets Cnformaticiens Halisation des tOc2es

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Hesponsa$ilits
=M6P 0esoins des mtiers =irection Cnformati:ue 6$jectifs SMAH. Planification #:uili$re des projets et des :uipes C2ef de projet Garant des plans de projet et du pilotage des projets Cnformaticiens .Oc2es ralises en temps et en 2eure

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)ui fait :uoi en planification

=M6P =irection informati:ue

C2ef de projet Cnformaticiens

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Formulation des $esoins des mtiers =finition des o$jectifs Planification des projets =finition du plan de projet Dstimation de la c2arge de tra!ail Participe & l9estimation de la c2arge de tra!ail
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Planification du projet 0(composition !tructur(e )8or9 %rea9do:n !tructure 7 8%!*

(ous a$ons maintenant d/fini les objectifs du projets et tous les li$rables mais nous ne pou$ons pas planifier un projet > partir dune liste de li$rables. Pour planifier le projetL nous de$ons dabord con$ertir cette liste en tRc*es > r/aliser pour compl/ter le projet. Pour ceciL nous utilisons la d/composition structur/e. 'a d/composition structur/e est l/l/ment cl/ de la planification du projet. GrRce > elleL le projet est d/compos/ en unit/s /l/mentaires de tra$ail 8tRc*es= ui permettent de d/terminer le tra$ail > accomplirL et dons les coBts et les calendriers. Cl est possible dans la plupart des projets didentifier D7_ du tra$ail > faire en utilisant le d/composition structur/e pour identifier toutes les tRc*es. 'e principe pour cr/er une 9;, est simple. 'e projet est tout dabord d/compos/ en sous projets. 'es sous projets peu$ent > leurs tours Stre d/compos/s en sous sous projets et ainsi de suite jus u> ce ue le ni$eau de d/composition sou*ait/ soit atteint. ] ce ni$eauL nous a$ons identifi/ les unit/s /l/mentaires de tra$ailL ou tRc*es. .ette m/t*ode est bas/e sur le principe de di$iser pour gou$erner . ?n d/composant un projet complet en sous projetL on peut assigner des c*efs de projet pour c*a ue sous projet et donc augmenter leur concentration sur leurs sous projets et obtenir de meilleurs r/sultats pour leurs anal+ses. .ette m/t*ode peut Stre appli u/e > diff/rents sujets. 4u tra$ail 89;,= comme d/crit cidessusL > une organisation 8Organisation ;rea:do<n ,tructure O;,=L > des ressources 85essources ;rea:do<n ,tructure 5;,L O= 3n projet peut Stre consid/r/ comme un microcosme ou un macrocosme. ] c*a ue ni$eau de la 9;,L la personne responsable consid-re sa partie comme un projet > part enti-reL mSme si celle-ci fait partie dun projet beaucoup plus $aste. Par e)empleL lors ue le projet 4pollo /tait en cours dans les ann/es &"L il sagissait dun projet de tr-s grande en$ergure. Cl + a$ait pr-s de uarante mille personnes tra$aillant en parall-le sur ce projet. Cl + a$ait un projet pour r/aliser les moteurs du premier /tage de la fus/e ,aturn H. .e projet en lui-mSme a$ait un c*ef de projet et une grande / uipe. 4u sein de ce projetL il + a$ait des projets de moindre en$ergureL comme tester les moteursL les s+st-mes dalimentation en carburantL le refroidissementL etc. 3n aspect important de la m/t*ode de la d/composition structur/e est uelle sadapte au) projets de toutes taillesL mSme au) plus grands Cl serait tentant dutiliser cette m/t*ode pour d/finir en mSme temps un diagramme dorganisation et un tableau des d/partements pour les projets par e)emple. 'e faire ris ue de r/duire lattention port/e > la d/cou$erte de toutes les tRc*es > r/aliser et pourrait compromettre le projet.

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=compositions structures du projet

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P0S JPorG 0reaGdoQn StructureK

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B B<( B<3 B<(<(

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=coupe le projet en p2ases Fa!orise la dlgation et le contrNle Permet la consolidation d9informations

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,pproc"e s#st(mique ; la d(composition structur(e

'e projet est maintenant d/compos/ en unit/s de tra$ail /l/mentairesL les tRc*es. Cl est tr-s important uune seule personne soit responsable de c*a ue tRc*e. .ette m/t*ode ne permet statisti uement de d/cou$rir ue D"_ du tra$ail > faire. 3ne /tude plus approfondie est n/cessaire pour aller plus loin. .*a ue tRc*e doit Stre consid/r/e comme un processus o\ le tra$aille transforme une donn/e en entr/e en un r/sultat. ?n appli uant ce concept > la d/composition structur/e c*a ue tRc*e > besoin de donn/s pro$enant dautres parties du projet pour les con$ertir en li$rables. ?n appli uant ce conceptL on sassure ue c*a ue tRc*e re[oit en effet les donn/es n/cessaires > sa r/alisation et produit effecti$ement un r/sultat utilisables comme donn/e dentr/s pour les tRc*es sui$antes. 2e cette mani-reL on sassure ue toutes les tRc*es n/cessaires sont correctement identifi/es et ue les tRc*es superflues sont /limin/es.

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=composition structure du tra!ail JP0SK

=compose le tra!ail glo$al en lments plus petits 4 Plus simples & manipuler Grs pas des responsa$les locaux Consolids pour conser!er la !ue glo$ale

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$(seau P3$T )Program 3valuation and $evie: Tec"nique*

] ce stade du projetL il est maintenant possible de montrer les relations logi ues entre les diff/rentes tRc*es pro$enant de la 9;,. 'a uantit/ de tra$ail n/cessaire > la r/alisation de c*a ue tRc*e a aussi /t/ /tablie lors de la cr/ation de la 9;,. 'es /tapes ui sui$ent permettent de d/finir le planning du projet 6 1= .r/er la liste des tRc*es > planifier 2= @tablir la uantit/ de tra$ail n/cessaire > c*a ue tRc*e 0= 2/finir le ou les pr/d/cesseurs de c*a ue tRc*e %= .alculer la planification 8a$ant ou arri-re= du projet 7= .alculer la libert/ 8slac:= de c*a ue tRc*e &= 2/terminer le c*emin criti ue I= H/rifier si la date pr/$ue de fin du projet pr/c-de la date promise de fin 8= 1odifier la planification ou la date promise de fin D= 4ffecter les ressources et d/terminer les contraintes de ressources 1"= 1odifier la planification pour prendre en compte les contraintes de ressources 11= 1odifier la planification ou la date promise de fin 12= Obtenir lapprobation de la planification 'es r/seau) de P?5# ont /t/ d/$elopp/s pour le programme de missile Polaris dans les ann/es 7". 'a guerre froide battait son plein et il + a$ait une tr-s forte pression de la marine 4m/ricaine pour assurer la r/ussite du projet. 'e probl-me pour la marine est uil + a$ait deu) projets s/par/s > r/ussir 6 'e sous-marin capable de lancer les missiles et les missiles eu)-mSmes. 'es temps de r/alisation de ces projets /taient tr-s incertains et la marine a$ait besoin dune m/t*ode pour pr/dire le calendrier de ces projets. 'es r/seau) P?5# furent d/$elopp/s pour aider > lanal+se des projets comprenant des dates de r/alisations incertaines. Cl apparut par e)p/rimentationL uune distribution r/guli-re repr/sente la majorit/ des p*/nom-nes ui se produisent. ,i une tRc*e a une dur/e pr/$ue de 07 joursL en r/p/tant cette tRc*e des milliers de foisL elle durerait parfois 07 joursL parfois 00 jours parfois 0I jours. On saper[oit ue la tRc*e dure le plus sou$ent 07 jours. 3n peu moins sou$ent 0% joursL encore moins sou$ent 0" jours et ainsi de suite. ,i sur 1""" e)p/riencesL la tRc*e dure 07 jours 10% foisL la tRc*e a une probabilit/ de 10L%_ de durer 07 jours. ?n demandant > l/ uipe projet la dur/e optimiste 8la plus courte probableL si tout $a bien= et la dur/e pessimiste 8la plus longueL si tout $a mal=. 'a plupart de projets sui$ent les lois de probabilit/ de distributionL il est donc possible d/$iter dessa+er empiri uement de d/terminer la dur/e probable dun projet mais de la calculer. 4$ec les trois $aleurs donn/es par les estimateurs 8mo+enneL optimiste et pessimiste=L la mo+enne pond/r/e P?5# est calcul/e de la mani-re sui$ante 6 1o+enne pond/r/e P?5# J 8optimiste ` %)mo+enne ` pessimiste=K& 'a d/$iation standard est calcul/e 6 2/$iation standard J 8pessimiste X optimiste=K&

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'e rseau PDH.

Program D!aluation and He!ieQ .ec2ni:ue Pas d9c2elle de temps Se focalise sur les notions de flux et de dpendances Permet de faire a$straction des dures pour se focaliser sur les c2arges et l9ordonnancement

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Outils et m(t"odes pour lestimation du travail

Mthode $ dire d)expert 'es dur/es sont sou$ent difficiles > estimer > cause du nombre de facteurs ui peu$ent les influencer. 'a m/t*ode > dire de)pertL guid/e par des donn/es *istori uesL doit Stre utilis/e c*a ue fois ue possible. 'ors uune telle e)p/rience nest pas disponibleL les estimations sontL ipso factoL incertaines et ris u/es. Estimation par analogie @galement appel/e estimation top-do<n L lestimation par analogie utilise la dur/e r/elle dune acti$it/ ant/rieure similaire comme base destimation pour donner la dur/e dune acti$it/ > r/aliser. On lutilise fr/ uemment pour estimer la dur/e dun projet lors uon ne dispose ue de peu de d/tails sur celui-ci 8Par e)emple dans les p*ases pr/liminaires=. 'estimation par analogie est plus fiable lors ue 6 'es acti$it/s ant/rieures sont effecti$ement semblables et pas seulement en apparence 'es personnes effectuant lestimation ont une e)p/rience suffisante ,imulation 'a simulation consiste > calculer plusieurs $aleurs de la dur/eL a$ec des jeu) d*+pot*-ses diff/rents. 'a plus courante est la m/t*ode de 1onte-.arlo. 'a simulation 1onte-.arlo s/lectionne au *asard des dur/es pour c*a ue acti$it/ a+ant plusieurs dur/es possibles. 'a date de fin du projet est calcul/e > c*a ue fois. 'a m/t*ode de 1onte-.arlo g/n-re un tableau a$ec un *istogramme de fr/ uence. .ette m/t*ode peut clairement montrer les dates de fin les plus probables pour un projetL a$ec des dur/es et des dates de fin peut probables entre elles.

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6utils et mt2odes d9estimation

Mt2ode & dire d9expert Dstimation par analogie Simulation

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3stimation de la c"arge de travail

'estimation des dur/es des acti$it/s consiste > /$aluer le nombre dunit/s de temps ou$r/ ui sera probablement n/cessaire pour effectuer c*acune des acti$it/s identifi/es. 'a personne ou l/ uipe de projet la plus familiaris/e a$ec la nature de lacti$it/ en$isag/eL doit faireL ou tout au moins approu$erL cette estimation. ?stimer le nombre dunit/s de temps ou$r/s n/cessaires pour effectuer une acti$it/ demande sou$ent de consid/rer /galement le temps calendaire. Par e)empleL si le temps de s/c*age du b/ton demande uatre joursL cela peut repr/senter entre deu) et uatre jours ou$r/s a= les jours de la semaine ou$r/s b= ue les <ee:-ends soient consid/r/s ou non comme ou$r/s. 'a plupart des logiciels de gestion de projet traitent cette uestion automati uement. 'a dur/e globale du projet est plus correctement estim/e comme r/sultat du processus d/laboration de l/c*/ancier. (ous a$ons d/j> /tudi/ 6 'a liste des acti$it/s 'es contraintes 'es *+pot*-ses (ous allons maintenant anal+ser les besoins en ressources Besoins en ressources 'a dur/e de la plupart des acti$it/s d/pendra en grande partie des ressources ui leur seront affect/es. Par e)empleL deu) personnes tra$aillant ensemble peu$ent ac*e$er une tRc*e en moiti/ moins de temps ue si c*acun deu) leffectuait seul. Capacit des ressources 'a dur/e de nombreuses acti$it/s d/pend consid/rablement de la capacit/ des personnes et des / uipements utilis/s. Par e)empleL lors ue tous deu) sont affect/s > plein temps sur une mSme tRc*e donn/eL un membre c*e$ronn/ de l/ uipe + passe moins de temps uun d/butant. .istoriques 2es donn/es *istori ues sur la dur/e probable de nombreu) t+pes dacti$it/ peu$ent pro$enir de lune ou lautre des sources sui$antes 6 2ossiers de projet X une ou plusieurs organisations impli u/es dans le projet peu$ent a$oir conser$/ lenregistrement des r/sultats de projets pr/c/dents sous une forme asseW d/taill/e pour aider > lestimation des dur/es des acti$it/s. ;ases de donn/es commercialis/es X on peut trou$er sur le marc*/ des donn/es *istori ues. ?lles sont particuli-rement utiles lors uelles ne sont pas d/pendantes des aspects sp/cifi ues du projet 8par e)empleL dur/e de s/c*age du b/ton= ?)p/rience de l/ uipe de projet X c*a ue membre de l/ uipe de projet peut se sou$enir destimations ou de r/alisations pr/c/dentes. 2es sou$enirs sont en g/n/ral moins fiables ue des donn/es document/es.

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Dstimation de la c2arge de tra!ail

0ase sur l9exprience ou sur la $ase de connaissances de l9entreprise =pend du $esoin et des capacits en ressources

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Le 0iagramme de <,NTT
'e diagramme de projet calendaire 8diagramme de Gantt= constitue un m/lange des diagrammes de r/seau) et de diagrammes > barresL car ils donnent des informations sur la logi ue du projetL la dur/e des acti$it/s et leur ordonnancement. 'e diagramme de Gantt peut aussi affic*er le c*emin criti ue.

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'e =iagramme de Gantt

Contient une c2elle de temps =onne une !ue con!i!iale du planning projet Permet de !oir les dpendances entre les p2ases et les tOc2es

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=quilibrage et r(solution des conflits

#*/orie T et t*/orie U des directeurs 1cGreggor a d/$elopp/ une t*/orie T et une t*/orie U des directeurs. Cl + a deu) t+pes de directeursL le t+pe T et le t+pe U. 'es directeurs de t+pe T pensent ue les personnes sont en g/n/rale faignantes et uelles ne tra$aillent ue sous la menace. .es directeurs dirigent le tra$ail > faire et ne laisse pas beaucoup dinitiati$es au) e)/cutants 'es directeurs de t+pe U pensent ue les personnes font du bon tra$ail simplement pour le plaisir du tra$ail bien fait. Cls laissent plus dinitiati$es au) e)/cutants. 'es directeurs de t+pe T sont les meilleurs dans les situations les plus fa$orables et les plus d/fa$orables alors ue les directeurs de t+pe U sont les meilleurs dans les cas les plus normau). ;eaucoup pensent uil + a un cMt/ positif au) conflitsL ue si une entreprise est d+nami ue et tente datteindre des objectifs ambitieu)L il + aura des conflits. ,il n+ a pas de conflits cest ue lorganisation nest pas d+nami ue ou na pas dobjectifs ambitieu). .ela nest pas le cas en mangement de projetL les d/saccords peu$ent Stre r/solus rapidement et > lamiable sans conflit. Cl est dit uil + a cin mani-re de r/soudre des conflits 6 en forceL en douceurL a$ec des compromisL en r/sol$ant le probl-meL et en /$itant les conflit par le retrait. .es m/t*odes ont des r/sultats $ariables. ;on pour les objectifs ;on pour les relations a$ec personnels les autres ?n force Gort Gaible ?n douceur Gaible Gort .ompromis 1o+en 1o+en 5/solution de probl-me Gort Gort 5etrait Gaible Gaible En /orce 3ne mani-re de r/soudre un conflit est de forcer les parties prenantes > saccorder sur une solution. 'e r/sultat est permanent mais la solution peut ne pas Stre la meilleure. 'a solution est rapide cependantL et bonne ou mau$aiseL elle r/sout le probl-me. .e nest pas une bonne m/t*ode pour construire une / uipe soud/e. En douceur 'a douceur permet de diminuer le probl-me en rendant les diff/rences dopinion moins importantes. .ette forme de r/solution est bonne pour construire des / uipes soud/es mais elle naboutit pas > des solutions permanentes car les parties engag/es narri$ent pas > un accordL mais plutMt diminuent leurs demandes. 'e conflit ris ue de r/apparaAtre. Compromis .ette m/t*ode est similaire > la douceurL elle permet au) parties prenantes de trou$er un terrain dentente. Personne ne gagneL personne ne perd et aucune partie nest ent*ousiaste pour impl/menter laccord conclu. ,i le compromis est document/ a$ec soin et ue les parties les font leurL alors la solution est permanente &solution du pro"l'me 3n groupe prou$e > un autre groupe uune d/cision est bonne ou mau$aise. .eci est bas/ sur la pens/e ue c*a ue probl-me a une solution e)acte. .est en g/n/ral la meilleure

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mani-re de r/soudre un conflit. .e t+pe de r/solution produit les meilleures solutions et le conflit est r/solu. &etrait .eci est peut-Stre le pire mo+en de r/soudre un conflit. .ette m/t*ode ne r/sout pas le probl-me mais le reporte dans le temps. .ette m/t*ode est aussi mau$aise pour l/ uipe ui se retire peu > peu des d/cisions.

D:uili$rage et rsolution de conflits

Cl existe plusieurs manires de rgler les conflits 4

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Dn force Dn douceur Compromis Hsolution de pro$lme Hetrait

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Processus du projet
3n projet est constitu/ de processus. 3n processus est une s/rie dactions entreprises en $ue dun objectif . 'es processus de projet sont r/alis/s par des personnesL et se classent g/n/ralement en deu) cat/gories 6 'es processus de management de projetL concernent la description et lorganisation du tra$ail 8fa[on dont est r/alis/ le projet=. 'es processus de management applicables > la plupart des projetsL la plupart du temps sont d/crits ici. 'es processus orient/s produit concernent la sp/cification et l/laboration du produit r/sultant du projet. 'es processus orient/s produit font partie du c+cle de $ie du projet et $arient selon les domaines dapplication. 'es processus de management de projet et les processus orient/s produit se recoupent et interf-rent tout au long du projet. Par e)empleL les objectifs du projet ne peu$ent Stre d/finis sans une connaissance minimale sur la mani-re de r/aliser le produit.

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Processus du projet
srie d9actions entreprises en !ue d9un o$jectif "

Processus de management de projet Processus orient produit

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<roupe de processus
'es processus de management de projet peu$ent Stre class/s en cin groupesL comprenant c*acun un ou plusieurs processus 6 Processus de d/marrage - pour constater ue le projetL ou la p*ase doit commencer et s+ engager Processus de planification X pour /laborer et faire $i$re un sc*/ma e)/cutable de r/alisation des acti$it/s ue le projet est c*arg/ de)/cuter Processus de r/alisation X pour coordonner les personnels et autres mo+ens n/cessaire > la r/alisation du plan Processus de maAtrise X pour assurer ue les objectifs du projet sont atteintsL en sur$eillant et en mesurant la$ancementL et en prenant les actions correcti$es si n/cessaire Processus de clMture X pour formaliser lacceptation du projet ou de la p*ase de projet et sassurer de sa bonne fin 'es groupes de processus sont li/s par leurs r/sultatsL les donn/es de sortie de lun de$enant les donn/es dentr/e de lautre. Parmi les groupes principau) de processusL les liens sont it/ratifs. 'a planification fournit pour la r/alisation un plan daction initialL puis au fur et > mesure des mises > jour de ce document. 'es groupes de processus de management de projet ne sont pas des /$/nements discretsL uni uesL ce sont des acti$it/s ui se c*e$auc*ent a$ec plus ou moins dimportance au cours de c*a ue p*ase du projet. GinalementL les interactions entre les groupes de processus d/passent aussi le cadre des p*asesL de mani-re ue les donn/s de clMture dune p*ase fournissent une entr/e pour d/marrer la sui$ante. Par e)empleL ac*e$er une p*ase d/tude demande lacceptation par le client des documents d/tude. ?n mSme tempsL ces documents d/tude forment la description utilis/e pour la p*ase de mise en Eu$re. 'a r/p/tition dun processus de d/marrage au d/but de c*a ue p*ase aide > garder le projet centr/ sur le besoin uil est cens/ satisfaire. .ela permet aussi darrSter le projet si le besoin ne)iste plusL ou si le projet nest pas adapt/ > sa satisfaction. 'es projets r/els pr/sentent de nombreu) recou$rements. 'es processus de planification par e)empleL ne doi$ent pas seulement produire les d/tails de loeu$re > r/aliser pour la p*ase en coursL mais /galement une description pr/liminaire des actions ui doi$ent Stre men/es au cours des p*ases ult/rieures. .ette progression dans le d/tail du projet est sou$ent appel/e planification > fenStre glissante 85olling <a$e planning=.

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<roupe de processus
Processus de dmarrage Processus de planification Processus de ralisation Processus de ma3trise Processus de clNture 'is par leurs rsultats

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Les interactions entre processus

] lint/rieur de c*acun des groupes de processusL les processus /l/mentaires sont reli/s les uns au) autres par leurs donn/es dentr/e et leurs donn/es de sortie. ?n sappu+ant sur ces liaisonsL c*a ue processus peut Stre d/crit par les /l/ments sui$ants 6 2onn/es dentr/e X documents ou li$rables ui seront trait/s pour d/buter le processus Outils et m/t*odes X op/rations appli u/es au) donn/es dentr/e pour produire les donn/es de sortie 2onn/es de sortie X documents ou li$rables document/s r/sultant du processus 'es processus de management de projet communs > la plupart des projets dans la plupart des domaines sont cou$erts par cette formation. 'es interactions entre les processus d/crites dans cette formation sont /galement t+pi ues de la plupart des projets et domaines dapplication

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Les interactions entre processus

=onnes d9entre 6utils et mt2odes =onnes de sortie

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Processus de dmarrage Cl n+ a uun processus dans ce groupe. 2/marrage 8du projet ou de la p*ase= X pour engager lentreprise > d/marrer la p*ase sui$ante du projet.

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Processus de dmarrage
=marrage Jdu projet ou de la p2aseK

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Processus de plani!ication 'a planification est dune importance capitale pour un projetL car il impli ue de r/aliser uel ue c*ose ui na jamais /t/ fait aupara$ant. Cl en r/sulte un asseW grand nombre de processus. (/anmoinsL cela ne signifie pas ue le management de projet se r/sume > planifier. 'ampleur de leffort de planification doit Stre proportionn/ au) objectifs du projet et > lutilit/ des informations produites. 'es relations entre les processus de planification sont nombreuses. .es processus sont soumis > de nombreuses it/rationsL a$ant lac*-$ement du plan. Par e)empleL si la date initialement pr/$ue pour lac*-$ement est inacceptableL les mo+ens mis en Eu$reL le coBtL $oire lobjectif de$ront Stre remis en cause. ?n outreL la planification nest pas une science e)acte X deu) / uipes de projet diff/rentes peu$ent conce$oir des plans de)/cution tout > fait diff/rents pour le mSme projet. Processus principau) .ertains processus de planification ont des cons/ uences telles uelles imposent leur /laboration dans un ordre identi ue sur la plupart des projets. Par e)empleL les acti$it/s doi$ent Stre d/finies a$ant dStre ordonnanc/es ou estim/es. .es processus principau) de planification sont susceptibles de plusieurs it/rations au cours dune mSme p*ase de projet. .e sont 6 'a planification du contenu X pour /laborer un /nonc/ du contenu du projet comme base des d/cisions ult/rieures le concernant 'a d/finition du contenu X pour d/composer les li$rables principau) en /l/ments plus petits et plus faciles > g/rer 'identification des acti$it/s X pour identifier les acti$it/s sp/cifi ues ue lon doit accomplir pour produire les diff/rents li$rables du projet 'e s/ uencement des acti$it/s X pour identifier et documenter les relations dordre entre acti$it/s 'estimation des dur/es des acti$it/s X pour /$aluer le nombre dunit/s de temps n/cessaires > laccomplissement de c*acune des acti$it/sL indi$iduellement '/laboration de l/c*/ancier X pour anal+ser lenc*aAnement des acti$it/sL leur dur/e et les ressources n/cessaires afin d/tablir l/c*/ancier du projet 'a planification des ressources X pour d/terminer les mo+ens > mettre en Eu$re 8personneL / uipementL mat/riau)= et uelle uantit/ de c*a ue doit Stre utilis/e pour r/aliser les acti$it/s du projet 'estimation des coBts X pour c*erc*er une $aleur approc*/e 8estimation= du coBt des mo+ens > mettre en Eu$re pour ac*e$er compl-tement le projet 'a budg/tisation X pour r/partir le coBt total estim/ entre les di$ers lots de tra$ail '/laboration du plan de projet X pour rassembler tous les r/sultats des autres processus de planificationL pour en faire un document logi ue et co*/rent Processus de soutien 'eur interf/rence a$ec les autres processus de planification d/pend beaucoup de la nature du projet. Par e)empleL dans certains projetsL il peut n+ a$oir ue peu ou pas de ris ues identifiablesL tant uune grande partie de la planification na pas /t/ r/alis/eL et ue l/ uipe na pas d/cou$ert ue le coBt et le d/lai sont e)trSmement tendus et entraAnent des ris ues consid/rables. ;ien ue ces processus de soutient ne se d/roulent ue de fa[on discontinue et > la demandeL ils nen sont pas pour autant facultatifsL ce sont 6 'a planification de la ualit/ X pour identifier uelles sont les normes de ualit/ applicables au projetL et d/terminer comment les respecter 'a planification de lorganisation X pour identifierL r/diger et affecter les rMlesL les responsabilit/s et les rapports *i/rarc*i ues dans le projet

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'obtention des ressources *umaines X pour trou$er les ressources *umaines n/cessaires et les faire affecter au projet 'a planification des communications X pour d/terminer les besoins en information et en communication des parties prenantes 6 ui a besoin de uelle informationL uandL et sous uelle forme 'identification des ris ues X pour d/terminer uels ris ues peut encourir le projetL et /tablir les caract/risti ues de c*acun 'a uantification des ris ues X pour /$aluer les ris ues et leurs interactions afin destimer la marge de d/$iations possible du projet '/laboration des mesures de mitigation X pour d/finir les possibilit/s de profiter des opportunit/s et les parades au) menaces 'a planification des appro$isionnements X pour d/terminer ce ui est > ac u/rirL et uand 'a planification de lin$itation > soumissionner X pour /tablir la liste des fournitures n/cessaires et la liste de leurs fournisseurs potentiels

Processus de plani!ication 0+1

'a planification du contenu 'a dfinition du contenu 'e s:uencement des acti!its '9estimation des dures des acti!its '9la$oration de l9c2ancier

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Processus de plani!ication 2+1

'a planification des ressources '9estimation des coMts 'a $udgtisation '9la$oration du plan de projet

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Processus de plani!ication 3+1

'a planification de la :ualit 'a planification de l9organisation '9o$tention des ressources 2umaines 'a planification des communications

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Processus de plani!ication 4+1

'9identification des ris:ues 'a :uantification des ris:ues '9la$oration des mesures de mitigation 'a planification des appro!isionnements 'a planification de l9in!itation & soumissionner

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Processus de plani!ication 1+1

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Processus de ralisation .omme pour les processus de planificationL les processus de r/alisation comportent des processus principau) et des processus de soutien. 'a r/alisation du plan de projet X pour concr/tiser ce ui a /t/ pr/$uL en accomplissant les acti$it/s identifi/es 'a $/rification du contenu X pour formaliser le fait ue les objectifs atteints soient acceptables 'assurance de la ualit/ X pour /$aluer les performances globales du projet par rapport > des crit-res normalis/sL afin de sassurer ue le projet atteindra un ni$eau de ualit/ satisfaisant par rapport au) normes et standard appropri/s 'e d/$eloppement de l/ uipe X pour d/$elopper les comp/tences des indi$idus et du groupe afin dam/liorer le r/sultat du projet 'a diffusion de linformation X pour mettre > disposition des parties prenantes linformation n/cessaireL en temps $oulu 'in$itation > soumissionner X pour obtenir les cotationsL les soumissionsL les offres ou les propositions dont on a besoin 'e c*oi) des fournisseurs X pour s/lectionner parmi les fournisseurs potentiels 'a gestion des contrats X pour g/rer les relations a$ec les fournisseurs

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Processus de ralisation 0+2

'a ralisation du plan de projet 'a !rification du contenu '9assurance de la :ualit 'e d!eloppement de l9:uipe

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Processus de ralisation 2+2

'a diffusion de l9information '9in!itation & soumissionner 'e c2oix des fournisseurs 'a gestion des contrats

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Processus de ma5trise 'es performances du projet doi$ent Stre mesur/es r/guli-rement pour mettre en /$idence les /carts a$ec le plan du projet. .es /carts alimentent les processus de maAtrise dans les di$erses disciplines. 2ans la mesure o\ des /carts significatifs sont rele$/s 8cest > dire ui peu$ent faire /c*ouer le projet=L des ajustement > la planification sont apport/sL en retouc*ant les processus de projet appropri/s. 'a maAtrise comporte aussi lengagement dactions pr/$enti$es pour anticiper d/$entuels probl-mes. .omme pour les processus de planificationL les processus de maAtrise comporte des processus principau) et des processus de soutien. Gestion des modifications X pour coordonner les modifications dans les di$ers domaines du projet 1aAtrise des modifications du contenu du projet X pour contrMler les modifications du contenu du projet et autres /l/ments caract/risant le r/sultat du projet 1aAtrise de l/c*/ancier X pour maAtriser les modifications apport/es au calendrier de r/alisation du projet 1aAtrise des coBts X pour maAtriser les modifications du budget du projet 1aAtrise de la ualit/ X pour contrMler les r/sultats du projetL afin de $/rifier leur conformit/ > des standards de ualit/ applicablesL et de d/terminer la fa[on d/liminer les causes de r/sultats insuffisants 5apports da$ancement X pour rassembler et diffuser linformation sur les performances. .ela comprend les rapports proprement ditsL la mesure de la$ancement et les pr/$isions de r/sultats 1aAtrise des mesures de mitigation X pour adopter les r/ponses appropri/es au) ris ues sur$enant au cours du projet

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Processus de ma5trise 0+2

Gestion des modifications Ma3trise des modifications du contenu du projet Ma3trise de l9c2ancier

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Processus de ma5trise 2+2

Ma3trise des coMts Ma3trise de la :ualit Hapports d9a!ancement Ma3trise des mesures de mitigation

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Processus de cl6ture .lMture administrati$e X pour constituerL rassembler et diffuser les informations ui formalisent lac*-$ement de la p*ase ou du projet .lMture 8ou li uidation= des contrats X pour r/gler les contratsL + compris toutes les uestions en suspend

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Processus de cl6ture
ClNture administrati!e ClNture Jou li:uidationK des contrats

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1a5trise des co>ts

'a maAtrise des coBts a pour objet a= dagir sur les facteurs ui entraAnent des modifications du r/f/rentiel de coBtL pour sassurer ue ces modifications sont b/n/fi uesL b= de d/terminer si le r/f/rentiel de coBts a c*ang/ et c= de g/rer les modifications r/elles au moment o\ elles apparaissent et pendant le temps de leur d/roulement. 'a maAtrise des coBts englobe 6 'e sui$i des coBts r/elsL pour d/tecter les /carts par rapport au) pr/$isions 'e contrMle du bon enregistrement de toutes les modifications pertinentes du r/f/rentiel 'e contrMle du non-enregistrement des modifications incorrectesL inappropri/es ou non autoris/es dans le r/f/rentiel 'information > donner au) parties prenantes concern/es sur les modifications autoris/es 'a maAtrise des coBts englobe le d/pistage des pour uoi des /carts tant positifs ue n/gatifs. ?lle doit Stre soigneusement int/gr/e au) autres processus de maAtrise 8modification de contenuL maAtrise de l/c*/ancierL de la ualit/L O=. Par e)empleL de mau$aises r/ponses au) /carts de coBts peu$ent engendrer des probl-mes au ni$eau de la ualit/ ou du planning.

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Ma3trise de coMts
Sui!i des coMts rels ContrNle de la saisie des modifications pertinentes et incorrectes Cnformation aux parties prenantes =tection et sui!i des carts

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Outils et m(t"odes de la ma5trise des co>ts

, st'me de ma5trise des modi!ications des co*ts 3n s+st-me de maAtrise des modifications des coBts d/finit les proc/dures de modification du r/f/rentiel de coBt 8budget=. Cl comprend le document lui-mSmeL les s+st-mes de sui$i et les ni$eau) dautorit/ re uis pour autoriser les modifications. 'e s+st-me de maAtrise des modifications des coBts doit Stre int/gr/ dans le s+st-me des modifications. Mesure des per!ormances 'es tec*ni ues de mesure des performances ser$ent > d/terminer limportance de toute $ariation d/cel/e. 3n rMle important de la maAtrise des coBts est de d/terminer la cause de la $ariation et de d/cider si la $ariation en uestion appelle une action correcti$e. 7chanciers complmentaires 'es projets se d/roulent rarement tout > fait conform/ment au programme pr/$u. 'es modifications en$isag/es peu$ent demander des estimations nou$elles ou r/$is/es ou une anal+se dapproc*e alternati$e. Outils in!ormatiques 'es logiciels de management de projet et les tableurs sont sou$ent utilis/s pour confronter les coBts planifi/s au) coBts r/elsL et pour pr/$oir les effets des modifications du coBt. Co*t prvisionnel !inal 3ne estimation du coBt pr/$isionnel final 8?4.= est une pr/$ision des coBts totau) du projet sur la base des performances du projet. Hoici uel ues tec*ni ues de calcul 6 ?4. J coBt r/el > la date ` coBt budg/t/ du tra$ail restantL corrig/ par un facteur de performance. ?4. J coBts r/els > la date ` nou$elle estimation du tra$ail restant. .ette m/t*ode est surtout utilis/e lors ue les performances pass/es montrent ue les *+pot*-ses de d/part /taient fondamentalement mau$aises. ?4. J coBts r/els > la date ` coBt budg/t/ du tra$ail restant. .ette m/t*ode est utilis/e lors ue les $ariations e)istantes sont consid/r/es comme at+pi ues.

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6utils et mt2odes de la ma3trise de coMts

S/stme de ma3trise des modifications de coMt Mesure des performances Dc2anciers complmentaires 6utils informati:ue CoMt pr!isionnel final

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,nal#se des risques

'e management des ris ues du projet comprend les processus permettant didentifierL danal+ser et de parer les ris ues du projet. .ela impli ue de ma)imiser les cons/ uences des /$/nements positifs et de minimiser celles des /$/nements d/fa$orables.

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Anal/se des ris:ues

His:ues identifis His:ues non identifis Jimpondra$leK 6pportunits Jissue fa!ora$leK Menaces Jissues dfa!ora$lesK

Ncessite un plan de pr!ention et un plan de contingence<

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2dentification des risques

'identification des ris ues consiste > d/terminer uels ris ues sont susceptibles daffecter le projetL et de r/pertorier leurs caract/risti ues. 'identification des ris ues nest une acti$it/ ponctuelleL elle doit Stre reprise r/guli-rement tout au long du projet. 'identification des ris ues doit concerner aussi bien les ris ues e)ternes ue les ris ues internes. '/ uipe de projet peut maAtriser ou a$oir une action les ris ues internesL comme ceu) touc*ants > laffectation des effectifs et lestimation des coBts. 'es ris ues e)ternes d/passent la maAtrise ou linfluence de l/ uipe projetL comme par e)empleL les modifications du marc*/ ou les d/cisions gou$ernementales. 2ans le conte)te des projetsL lidentification des ris ues recou$re les opportunit/s 8issues fa$orables= ue les menaces 8issues d/fa$orables=. 'identification des ris ues peut Stre men/e cause et effets ou effets et causes

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Cdentification des ris:ues

'iste de contrNle Grap2es de flux Dntretiens Alas potentiels

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Outils et m(t"odes pour lidentification des risques

8iste de contr6le 'es listes de contrMle sont g/n/ralement class/es par origine des ris ues. .es origines pro$iennent du conte)te du projetL des donn/s de sortie des autres processusL des probl-mes relatifs au tra$ail effectu/ ou > la tec*nologieL et de causes internesL telles ue le)p/rience des membres de l/ uipe. 9raphes de !lux .es t+pes de diagrammes peu$ent aider l/ uipe de projet > mieu) comprendre les causes et les effets des ris ues. Entretiens 2es entretiensL a$ec di$erses parties prenantesL peu$ent permettre didentifier des ris ues non d/cel/s lors des processus de planification normau). 2es proc-s-$erbau) da$ant projet peu$ent /galement Stre disponibles. #las potentiels ;ien ue les al/as potentiels soient rarement sp/cifi ues dun domaine dapplicationL on peut utiliser une liste appropri/e de ces ris ues. Par e)emple 6 'e d/$eloppement de nou$elles tec*nologies ui rendent caduc le besoin du projet courant. 'es pertes dues au) intemp/ries.

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6utils et mt2odes de :uantification des ris:ues

Pro$a$ilit d9occurrence

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Quantification des risques

'a uantification des ris ues consiste > /$aluer les ris ues et leurs interactionsL pour d/terminer l/tendue de leurs cons/ uences possibles. ?lle est en premier lieu c*arg/e de d/terminer de uels ris ues il faut se garantir. ?lle est rendue comple)e par un grand nombre de facteursL entre autres 6 'interaction possible des opportunit/s et des menaces dune fa[on inattendue. 'es multiples r/percussions dun seul /$/nement ind/sirable. 'es opportunit/s dune des parties prenantes 8r/duction des coBts= ui peu$ent constituer une menace pour une autre partie prenante 8r/duction des profits=

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)uantification des ris:ues

Cnteractions possi$les =egr d9importance-urgence CmpactA rpercussions Menace pour les autres parties prenantes

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6utils :uantifi

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,aleur montai attendue Cumul statisti:u

=laboration des mesures de mitigation )contingence*

'/laboration des mesures de mitigation consiste > d/finir comment profiter au mieu) des opportunit/s et r/pondre au) menaces. 'es r/ponses au) menaces rel-$ent g/n/ralement de lune de ces trois cat/gories 6 'es /$iter - On /limine *abituellement une menace en en /liminant la cause 'es prendre en compte - on peut r/duire la $aleur mon/taire attendue dun ris ue en r/duisant la probabilit/ doccurrence de sa cause. 'es accepter - .est > dire daccepter les cons/ uences.

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Dla$oration des mesures de mitigation

Hponses aux menaces 4 'es 'es 'es

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!iter " prendre en compte " accepter "

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Outils et m(t"odes du processus d(laboration des mesures de mitigation

#pprovisionnement 'ac uisition de produits et de ser$ices aupr-s dorganisations e)t/rieures > lorganisation en c*arge du projet constitue sou$ent la r/ponse appropri/e > certains t+pes de ris ues. 'ac*at impli ue sou$ent de remplacer un ris ue par un autre. Plani!ication du traitement du risque .ette planification consiste > d/finir les actions > prendre lors uun ris ue identifi/ sur$ient. ,tratgies alternatives 'es /$/nements fRc*eu) peu$ent sou$ent Stre /$it/s ou contourn/s en modifiant lapproc*e en$isag/e. Par e)empleL augmenter les /tudes peut diminuer le nombre des modifications > effectuer en cours de montage. #ssurance 'es assurancesL ou des dispositions / ui$alentesL telles ue les cautionsL sont sou$ent utilisables pour certaines cat/gories de ris ues. #ccords contractuels 2es accords formalis/s peu$ent Stre pris pour des assurancesL des ser$ices et dautres postesL afin d/$iter ou de parer les menaces. Dcisions $ chaud .e sont les r/ponses non programm/es > des /$/nements d/fa$orables. 'a r/ponse na pas /t/ d/finie a$ant lapparition de l/$/nement. #ction corrective ?lle doit consister > appli uer la r/ponse pr/$ue pour le ris ue en$isag/.

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6utils et mt2odes des mesures de mitigation

Appro!isionnement Planification du traitement du ris:ue Stratgies alternati!es Assurance Accords contractuels =cision & c2aud Action correcti!e

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Matrise de lchancier
'a maAtrise de l/c*/ancier est n/cessaire pour 6 4gir sur les facteurs ui pro$o uent des modifications de l/c*/ancierL pour sassurer ue ces modifications sont b/n/fi ues .onstater si l/c*/ancier a /$olu/ G/rer les c*angements effectifs uand ils ad$iennent 'a maAtrise de l/c*/ancier doit Stre /troitement li/e au) autres processus de maAtrise. 7chancier du projet '/c*/ancier de projet approu$/ appel/ planning de r/f/rence 8baseline sc*edule=L est un /l/ment du plan de projet. Cl constitue la base de mesure et de constat des performances du d/lai. &apports d)avancement 'es rapports da$ancement donnent les renseignements sur les performances r/elles de d/laiL par e)emple uelles dates pr/$isionnelles ont /t/ respect/es ou non. 'es rapports da$ancement peu$ent /galement alerter l/ uipe de projet sur les /$entualit/s pou$ant amener des probl-mes dans le futur. Demandes de modi!ications ?lles peu$ent se pr/senter sous de multiples formesL orales ou /critesL directes ou indirectesL e)ternes ou internesL et contractuelles ou optionnelles. 'es modifications peu$ent entraAner lallongement des d/lais ou permettre de les r/duire. Plan de gestion de l)chancier .e plan d/finit comment g/rer les modifications de l/c*/ancier. Cl peut Stre formalis/L ou nonL tr-s d/taill/ ou reposant sur les bases g/n/rales des besoins du projet. .est un /l/ment anne)e du plan du projet.

&apitaliser le p(rience

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1a5trise de l(c"(ancier
Agir sur les facteurs :ui pro!o:uent des modifications de l9c2ancier Constater si l9c2ancier a !olu Grer les c2angements effectifs :uand ils ad!iennent

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1a5trise de l(c"(ancier
#c2ancier du projet Hapports d9a!ancement =emandes de modifications Plan de gestion de l9c2ancier

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laboration du plan de projet

'e plan de projet utilise les r/sultats des processus de planification des di$erses disciplines pour constituer un document logi ue et co*/rent ui peut Stre utilis/ pour guider aussi bien la r/alisation ue la maAtrise du projet. .e processus suppose toujours plusieurs it/rations. Par e)empleL le premier jet peut d/crire les mo+ens de fa[on g/n/rale et ne pr/cise pas les dur/es des acti$it/sL alors ue la $ersion finale d/taille les ressources sp/cifi ues et e)plicite les dates. 'e plan de projet est utilis/ pour 6 Guider le)/cution du projet 'aisser une trace /crite des *+pot*-ses /mises lors de la planification 'aisser une trace des motifs de c*oi) entre les $ariantes Gaciliter la communication entre les parties prenantes Gi)er les re$ues de projet principalesL uant > leur /tendueL leur contenu et leur date Gournir un r/f/rentiel pour mesurer la$ancement et la maAtrise du projet

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laboration du plan de projet

Guider l9excution du projet 'aisser une trace crite 'aisser une trace des motifs de c2oix Faciliter la communication Fixer les re!ues de projet principales Fournir un rfrentiel

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Plan de projet J C2arte du pr =escription d

2onn/es dentr/e pour l/laboration du plan de projet 2onn/es pro$enant des autres processus de planification On dispose notamment de documents fondamentau)L comme la structure de d/coupage 8ou de d/composition= des tRc*es 89;,= ainsi ue ses /l/ments d/taill/s. ;eaucoup de projets n/cessitent aussi lutilisation de documents sp/cifi uesL par e)emple l/laboration dun plan de tr/sorerie pro$isionnel .istoriques 'es donn/es *istori ues de$raient a$oir /t/ consult/es lors du d/roulement des autres processus de planification. 1ais ces informations doi$ent aussi Stre disponibles pour pr/parer le plan de projet pour $/rifier les *+pot*-ses et estimer les $ariantes. Politiques d)organisation 'es proc/dures > consid/rer sont entre autres 6 'e management de la ualit/ X am/lioration continue 'a gestion du personnel X r-gles dembauc*e et de licenciement 'e contrMle financier X rapport da$ancementL pro$isions contractuelles standard Contraintes 'es contraintes sont les facteurs ui limitent la libert/ de c*oi). . poth'ses 'es *+pot*-ses sont des facteurs ueL pour les besoins de la planificationL lon $a consid/rer comme $raisL r/els ou assur/s. Mthodologie de la plani!ication du projet #oute approc*e structur/e utilis/e pour aider l/ uipe dans l/laboration du plan de projet. .e peut Stre simplement un formulaire ou un cane$as standardL ou beaucoup plus comple)eL a$ec une s/rie de simulations. ;eaucoup de m/t*odologies de planification de projet combinent les outilsL tels ue les logicielsL et des tec*ni uesL comme les r/unions de lancement.

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0onn(es dentr(e pour l(laboration du plan de projet
Listori:ues Politi:ues d9organisation Contraintes L/pot2ses Mt2odologie de la planification du projet

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Plan de projet =ate pr!isio Affectation d Hfrentiel Ralons princi Personnel cl His:ues prin

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0onn(es de sortie du processus d(laboration du plan de projet

Plan de projet .est un plan formalis/ et approu$/L utilis/ pour g/rer et maAtriser le)/cution du projet. Cl doit Stre diffus/ comme pr/$u au plan de management de la communication. 2ans certains domainesL le terme plan de projet int/gr/ peut aussi Stre utilis/. On doit distinguer tr-s clairement le plan de projet et les r/f/rences de base du projet. 'e plan de projet est un document ue lon peut sattendre > $oir /$oluer. 'e r/f/rentiel de mesure des performances est un outil de contrMle du managementL ui ne peut c*anger uen r/ponse > une modification approu$/e des objectifs. 3n plan de projet inclus *abituellement les /l/ments sui$ants 6 .*arte du projet 2escription de lapproc*e ou de la strat/gie de management de projet @nonc/ du contenu du projetL a$ec les li$rables du projet et ses objectifs ,tructure de d/composition du projet 89;,= ?stimation du coBtL date pr/$isionnelle de d/butL et affectation des responsabilit/s 5/f/rentiel a de mesure des performances de coBt et de d/lai Falons principau) a$ec leur date pr/$isionnelle Personnel cl/ ou n/cessaire 5is ues principau)L a$ec les contraintes et les *+pot*-sesL et les r/ponses propos/es Probl-mes en cours et d/cisions en attente 2autres /l/mentsL comme par e)emple un organigramme fonctionnelL peu$ent Stre inclus dans le plan de projet. Pi'ces jointes .omprennent 6 2es /l/ments dautres plans de projet ui ne sont pas inclus 2es informations compl/mentaires ou des documents /labor/s au cours de la pr/paration du plan de projet 2es documents tec*ni ues 'a documentation sur les normes applicables

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0onn(es de sortie du processus d(laboration du plan de projet

Plan de projet B-( C2arte du projet =escription de l9approc2e ou de la stratgie #nonc du contenu du projet Structure de dcomposition du projet JP0SK Dstimation du coMt .S,P

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0onn(es de sortie du processus d(laboration du plan de projet

Pices jointes #lments d9autres plans de projet non inclus Cnformations complmentaires =ocuments la$ors au cours de la prparation du plan =ocuments tec2ni:ues =ocumentation sur les normes applica$les

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1ise en ?uvre du plan de projet

'a mise en Eu$re du plan de projet est le processus principal pour mener > bien le projet X la plus grande partie du budget sera d/pens/e lors du d/roulement de ce processus. 'acti$it/ du c*ef de projet et de l/ uipeL dans ce processusL est de coordonner et de piloter les di$erses interfaces tec*ni ues et organisationnelles du projet. .est le processus le plus d/pendant du domaine dapplicationL parce ue le r/sultat du projet + est effecti$ement cr//.

Les donn(es dentr(e pour la mise en ?uvre du plan de projet comprennent 7

'e plan de projet 'es pi-ces jointes 'es politi ues dorganisation 'es actions correcti$es

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Mise en uvre du plan de projet

=onnes d9entre 'e plan de projet 'es pices jointes 'es politi:ues d9organisation 'es actions correcti!es

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Les outils et m(t"odes de mise en ?uvre du plan de projet comprennent 7

'es comp/tences de management 'es connaissances du produit 'es s+st-mes dautorisation de tra$au) 'es re$ues dZa$ancement de projet 'es s+st-mes dinformation du management de projet 'es proc/dures dorganisation

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Mise en uvre du plan de projet

6utils et mt2odes 'es comptences de management 'es connaissances du produit 'es s/stmes d9autorisation de tra!aux 'es re!ues dSa!ancement de projet 'es s/stmes d9information 'es procdures d9organisation

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Les donn(es de sortie du processus de mise en ?uvre du plan de projet comprennent

'e tra$ail r/alis/ 'es demandes de modifications

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Mise en uvre du plan de projet

=onnes de sortie 'e tra!ail ralis 'es demandes de modifications

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Entreprises !"#$ %&&%

$+e- de projet D6O 4 S0 DI1NEU& $+e- de projet DSI 4 ! RAN$ATI OB:EC-(/, D; P&O:E ?$olution du ,C.aP afin 2engager d-s /mission de la facture 8sur la base de lestimation= G/rer une comptabilit/ au)iliaire par institution 1ise en place dune proc/dure daffectationL lissage et report de tr/sorerie.

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Composition du groupe de travail pluridisciplinaire : DMOP= D,( :#8O%, D; P&O:E2/but $alidationKr/ception 1ise en production #ransfert en maintenance 2ate pr/$ue origine "1K"8K2""2 7K11K2""2 "1K"%K2""0 2ate r/actualis/e 17K"DK2""2 ?@9??9ABBA

%-

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#<#%CEME%- D; P&O:EPrincipales tRc*es 'ot 1 6 compta au) par institution 'ot 2 6 report et lissage 'ot 0 6 engagement > l/mission des factures 1aintenance Pr/$u 2&" 0I2 172 %" Pass/ 27D 01% 172 17 54P 1 788b= " 27 _ ,ituation 5/el 5/el 8bb= 5/el

8b= 7" jours du reste > passer seront transf/r/s dans l/ uipe maintenance contentieu) 8bb= arc*i$age et .G4 en $alidation 8en cours= COMME%-#(&E, 'ensemble du projet est termin/ 'e passage en e)ploitation a /t/ effectu/ le 1DK11K2""2 2es /$olutions compl/mentaires et fondamentales ont /t/ rajout/es 6 1K Ou$erture des param/trages pour les partenaires 6 gestion dun catalogue institution offrant une gestion d+nami ue de libell/s /crans et documentation 2KOu$ertures pour la gestion de la G4# ,14 8filtre sur affic*age et possibilit/ de g/rer des lignes isol/es sur les factures=.

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PO(%-, E% #--E%-E

EN $OURS DSI 4 EN $OURS D6O 4

DEC(,(O%, P&(,E, P#& 8E COM(-E DE P(8O-#9E

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!ollecte des donnes et mises ' jour

1ettre sur pied et veiller ; la mise ; jour de documents de suivi
Cls offrent au c*ef de projet la capacit/ de g/rer de mani-re optimale les mo+ens engag/s. 2e ce fait ils concourent > assurer la maAtrise de d/lais et de coBts. 2eu) t+pes de donn/s doi$ent faire lobjet dun sui$iL des donn/es indi$iduelles 8 ui retracent par inter$enant et par tRc*eL lacti$it/ r/ellement effectu/e= et des donn/es consolid/es 8tenues en termes pr/$isionnels et r/els=. ?lles mettent en /$idence la disponibilit/ de c*a ue membre de l/ uipe projetL ce ui facilite la gestion globale de l/ uipe. 'es supports n/cessaires sont 6 'es tableau) daffectation X pour formaliser laffectation des diff/rentes tRc*es 'e compte rendu indi$iduel dacti$it/ X tenu r/guli-rement 8*ebdomadaire= par c*acun des membres de l/ uipe. .est un outil de communication entre les membres de l/ uipe et a$ec le c*ef de projet et le sponsor. Cl indi ue le temps pass/ > la r/alisation de c*a ue tRc*e. .est > partir de lanal+se de ces /l/ments ue l/ uipe projet affinera sa capacit/ > estimer les c*arges. 'e plan de c*arge de l/ uipe projet X une e)ploitation grap*i ue du tableau daffectation. .est lui ui d/termine la capacit/ de report des mo+ens 8> rapproc*er cependant a$ec les comp/tences re uises=.

!ollecte des donnes et mises ' jour

Mettre sur pied et !eiller & la mise & jour de documents de sui!i 'es ta$leaux d9affectation 'e compte rendu indi!iduel d9acti!it 'e plan de c2arge de l9:uipe projet

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=tablir p(riodiquement des rapports de suivi

'e caract-re s+nt*/ti ue du reporting doit faciliter les prises de d/cisions. Cl constitue principalement un $/ritable outil de pilotage pour la conduite du projet. .est /galement un support *istori ue du sa$oir faire de l/ uipe projet. 8e rapport de suivi 'e rapport de sui$i est initi/ lors du lancement du projet. 'es comparaisons entre les donn/es pr/$isionnelles et les donn/es r/elles donnent les /carts > partir des uels sont prises les d/cisions dadaptation. 'es conditions de)/cution du projet sont d/finies. 'a formalisation du rapport de sui$i consiste > consigner ces conditions sur des documents ad/ uats. .eci pr/sente les a$antages sui$ants 6 Gi)e officiellement les conditions de d/roulement du projet .r/e un r/f/rentiel pour les parties prenantes Gacilite les aspects de sui$i et dactualisation du plan de projet

Organiser des points interm(diaires

'e pilotage dun projet re ui-re de sa$oir faire prendre acte des ac uisL afin de limiter les retours en arri-re et de faire en sorte ue tout ne puisse pas Stre remis en uestion.

@aire des s#nt"ses interm(diaires ; c"aque p"ase significative et obtenir leur validation
'a fic*e de $alidation interm/diaire est un document ui formalise lac*-$ement dune p*ase et lengagement de la p*ase sui$ante. Cl permet de $alider les points remar uables rele$/s au cours de la p*ase ui sac*-$e et de d/cider de la poursuite de la p*ase sui$ante ainsi ue ses modalit/s de r/alisation.

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!ollecte des donnes et mises ' jour

#ta$lir priodi:uement des rapports de sui!i Fixe officiellement les conditions de droulement du projet Cre un rfrentiel pour les parties prenantes Facilite les aspects de sui!i et d9actualisation du plan de projet

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@aire prendre des d(cisions partielles n(cessaires

'es d/cisions doi$ent Stre formalis/es sur des supports appropri/s 8a !iche de dcision .est un support con[u pour statuer sur un probl-me particulier. Cl sagit g/n/ralement dun point de blocageL ou dun c*oi) doption. .e document est /tabli par le c*ef de projet et est adress/ au membre de l/ uipe de pilotage du projet. 3ne fois la d/cision priseL elle engage toutes les parties prenantes. .e nest uapr-s ue le comit/ de pilotage ait d/cid/ de la solution > adopter ue l/ uipe projet pourra entreprendre les actions retenues. Pour uune argumentation soit utileL il faut successi$ement fi)er le probl-me et apporter ensuite les /l/ments permettant de le traiter. Pour par$enir > ce r/sultatL il est n/cessaire de conce$oir ce document en uatre points 6 'e conte)te du probl-me 'e probl-me proprement dit 'e ou les points sur les uels l/ uipe rencontre des difficult/s Proposer des solutions en$isageables 'e document doit Stre suffisamment s+nt*/ti ue pour permettre au) d/cideurs deffectuer un c*oi).

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!ollecte des donnes et mises ' jour

6rganiser des points intermdiaires Faire des s/nt2ses intermdiaires 6$tenir la !alidation des s/nt2ses

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!ollecte des donnes et mises ' jour

Faire prendre des dcisions partielles ncessaires 'e contexte du pro$lme 'e pro$lme proprement dit 'e ou les points sur les:uels l9:uipe rencontre des difficults Proposer des solutions en!isagea$les

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$apports davancement
'e processus des rapports da$ancement comporte la collecte et la diffusion des informations sur la$ancement afin de fournir au) parties prenantes linformation concernant lutilisation des ressources pour la r/alisation des objectifs du projet. .e processus englobe 6 'a situation X > uel point du projet est-on par$enu ! '/tat da$ancement X ce ue l/ uipe de projet a accompli 'es pr/$isions X pr/$oir les situations et la$ancement > $enir 3n rapport da$ancement doit en g/n/ral fournir une information sur le contenuL les d/laisL les coBtsL la ualit/L les ris ues et peut-Stre les appro$isionnements. 'es rapports peu$ent Stre utilis/s > lattention g/n/rale ou r/ser$/s > uel ues-uns.

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$apports davancement
Collecte et la diffusion des informations sur l9a!ancement 'a situation '9tat d9a!ancement 'es pr!isions Sujets cou!erts =lais CoMts )ualit His:ues Appro!isionnements

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Outils et m(t"odes du rapport davancement

&evues d)avancements .e sont des r/unions tenues pour /$aluer l/tat de la r/alisation dun projet ou de son a$ancement. #nal ses des carts .ompare les r/sultats actuels du projet a$ec ceu) planifi/s ou attendus. 'es /carts de coBts et de d/lais sont les plus fr/ uemment anal+s/s. #nal se de tendance ?)amine les r/sultats du projet dans la dur/eL pour /$aluer si les a$ancement sam/liorent ou se d/t/riorent.

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Outils et m(t"odes du rapport davancement

He!ues d9a!ancements Anal/ses des carts Anal/se de tendance Anal/se de la !aleur ac:uise Mt2ode de mesure la plus sou!ent utilise

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(nal)se de la valeur ac*uise

.est la m/t*ode de mesure la plus sou$ent utilis/e. 'a $aleur ac uise calcule trois $aleurs cl/s pour c*a ue acti$it/ 6 'e budget encouru 8;.9,L en fran[ais .;#PL coBt budg/t/ du tra$ail pr/$u= 'e coBt r/el encouru 84.9PL en fran[ais .5#?L coBt r/el du tra$ail effectu/= 'a $aleur ac uise 8;.9PL en fran[ais .;#?L .oBt budg/t/ du tra$ail effectu/= .es trois $aleurs sont utilis/es pour mesurer si oui ou non la r/alisation de lou$rage se fait comme pr/$u. 'es mesures sou$ent utilis/es sont 6 '/cart de coBt 6 ?. J .;#? X .5#? '/cart de d/lai 6 ?2 J .;#? X .;#P Cndice de performance-coBt 6 CP. J .;#? K .5#?

+inde, de performance-dlai $P. / !0#E 1 !0#P

'e contrMle /conomi ue en p*ase de r/alisation 'es bases du contrMle de gestion dcun projetL ue lcon d/signe sous le nom de coBtenance 84GC#?P - 4G(O5L d1e=L ont /t/ formul/es dans les ann/es 1D&" par lcadministration nordam/ricaine pour les projets de t+pe ; et se sont rapidement diffus/e en raison de lcobligation faite au) signataires de contrats des grands projets 8et > leurs principau) sous-traitants= de se plier > ces formes de contrMle et > la terminologie officielle. 'es bases de ce contrMle diff-rent de celles du contrMle de gestion classi ue orient/ $ers la mise sous tension dcacti$it/s r/currentesL sur au moins trois points. f 'e r/f/rentiel se construit diff/remment en projet car il oblige > une $isibilit/ forte du p*+si ue. 'a d/finition du projet scapparente > une construction de gammeL ce ui rend moins probable un raisonnement sur des masses en $aleur d/connect/es du r/el. f 'es /carts ne sont plus d/finis sur des p/riodes dcamplitude fi)e 8trimestreL par e)emple= mais sur une p/riode dcamplitude $ariableL d/limit/e par la date de d/but du projet et la date courante. .e c*angement mar ue la $olont/ de maAtriser un processus sur sa dur/e a$ecL dcune part en filigrane lcid/e ue se construit progressi$ement un /cart sur le budget du projetL ce ui est co*/rent a$ec lcid/e de fin annonc/e du projet etL dcautre partL lcid/e de possibilit/ de rattrapage en cas de d/passement et donc dcune certaine r/$ersibilit/. 'a responsabilisation de lc/ uipe de direction du projet scen trou$e renforc/e. ?n effetL cette tec*ni ue re$ient implicitement > prendre en compte lcinterd/pendance temporelle des d/cisions dans tous ses aspectsL puis ucune mau$aise e)/cution dcune tRc*eL due au d/sir de respecter > tout pri) des contraintes de coBt et de d/laiL pourra ult/rieurement a$oir des incidences sur le contenu dcautres tRc*es conduisant > pa+er c*-rement certaines /conomies ant/rieurement r/alis/es. Gigure & 6 les bases du contrMle de gestion de projet f 'a comparaison directe entre le coBt support/ > une date t 8on parle aussi de coBt encouru ou de .5#?L coBt r/el du tra$ail effectu/= et le coBt le coBt pr/$isionnel pour cette date 8on parle encore de budget encouru ou de .;#PL coBt budg/t/ du tra$ail pr/$u= est rendue impossible par le m/lange de deu) t+pes de cause de d/ri$e 6 tout dcabord une d/ri$e de planning li/e au retard ou > lca$ance dans lce)/cution de certaines tRc*es etL ensuiteL une d/ri$e de coBts > proprement parlerL li/e > la $ariation du coBt de lce)/cution de certaines tRc*es. On est en pr/sence dcun probl-me similaire > celui rencontr/ lors ue lcon $eut comparer le P(; dcun pa+s pour deu) ann/es diff/rentesL a$ec la combinaison dcun effet $olume et dcun effet pri). Cl ncest pas /tonnant ucune d/marc*e $oisine ait /t/ adopt/e a$ec le calcul dcune grandeur ficti$eL appel/e $aleur ac uise 8ou .;#?L coBt budg/t/ du tra$ail effectu/ ou $aleur budg/taire du r/alis/= ui $alorise lca$ancement constat/ a$ec le coBt initialement pr/$u pour les tRc*es r/alis/es. 2ans ces conditions 6 Page 122

o le .5#? et le .;#? /tant calcul/s sur la base du mSme a$ancement p*+si ueL leur diff/rence ne sce)pli ue ue par celle des coBts des tRc*es e)/cut/es a on parle dcun /cart de producti$it/ car ce sont les $ariations de uantit/s de ressources mobilis/es ui jouent un rMle pr/pond/rant 8par rapport au) $ariations de coBts unitaires de ces ressources= a o le .;#P et le .;#? /tant calcul/s sur la base de la mSme $alorisation des tRc*esL leur diff/rence ne sce)pli ue ue par des diff/rences dca$ancement p*+si ue. .cest sur cette base ue lcanal+se des /carts est effectu/e et un diagnostic global est effectu/. On peut ajouter ue les /carts de producti$it/ et ceu) de planning globalement constat/s sont en fait la consolidation de ces mSmes /carts obser$/s au ni$eau des centres de responsabilit/ ui se partagent les tRc*es 8c*a ue tRc*e /tant confi/e > un centre de responsabilit/ et un seul=. 'es /carts pr/$isionnels de coBt total du projet ou de date dcac*-$ement du projet sont consid/r/s comme rattrapables. 2ans le cas contraireL il con$ient de r/$iser les bases du contrMle pour pou$oir tirer des enseignements de ce t+pe dcanal+se.

'a mt2ode de la !aleur ac:uise

CoMt pr!isionnel & la dateA $udget encouru< CoMt 0udgt .ra!ail Pr!u4 ,aleur $udgte du ralisACoMt 0udgt du .ra!ail DffectuA,aleur Ac:uise4 CoMt support ou coMt encouru & une date< CoMt Hel du .ra!ail Dffectu4

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;tilisation de la ,aleur Ac:uise

CH.D et C0.D4
T M*me a!ancement p2/si:ue< T =iffrence due & celle des coMts des tOc2es excutes< T #cart de producti!it

C0.P et C0.D4

T M*me !alorisation des tOc2es T =iffrence due aux diffrence d9a!ancement p2/si:ue T #cart de planification Jd9c2ancierK
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Cndices de performance
Cndice de performance de l9c2ancier
T SPC U C0.D - C0.P VBA projet Wen a!anceX

Cndice de performance de producti!it

T CPC U C0.D - CH.D VBA meilleure producti!it :ue pr!u

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WPass et Heste & PasserX

.ra!ail effectu
T Mesure du tra!ail ralis T Sui!i de projet

.ra!ail restant & faire

T Planification du tra!ail restant T Pilotage de projet

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.ommunication du projet 'e management de la communication englobe les processus n/cessaires pour assurer en temps et ualit/ $oulusL la r/dactionL la collecteL la diffusionL larc*i$age et le traitement final des informations du projet. Cl /tablit les liens cruciau) entre les parties prenantesL les id/es et linformation indispensables au succ-s du projet.

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!ommunication du projet
Planification des communications 6utils et mt2odes de planification Plan de la communication =iffusion de l9information 6utils et mt2odes de la diffusion

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Planification des communications

'a planification des communications impli ue de d/terminer linformation et les communications n/cessaires au) parties prenantes 6 ui a besoin de uelle informationL uand et sous uelle forme la lui remettre. .est un facteur de succ-s important. 2ans la plupart des projetsL la majeure partie de la planification des communications fait partie int/grante des toutes premi-res p*ases du projet et est sou$ent li/e > la planification de lorganisation. 8es "esoins en communication Cls sont constitu/s par lensemble des e)igences en mati-re dinformation des parties prenantes. 'es ressources du projet doi$ent Stre consacr/es uni uement > la communication des informations ui contribuent au succ-s du projet. 'information t+pe comprend 6 'es relations de responsabilit/ entre parties prenantes et organisation en c*arge du projet 'es disciplinesL ser$ices et sp/cialit/s impli u/s dans le projet 'a logisti ue concernant les indi$idus ui seront impli u/s dans le projet et o\ 'es besoins en information e)terne 8par e)empleL la communication a$ec les m/dia=

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Planification des communications

'es $esoins en communication '9information t/pe 'es relations de responsa$ilit 'es disciplines 'a logisti:ue 'es $esoins en information externe

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Tec"nologie de communication
'es facteurs tec*nologi ues de communication ui peu$ent affecter le projet englobent 6 'urgence du besoin dinformation X information mise > jour tr-s r/guli-rement ou des rapports /crits r/guliers suffisent-ils ! 'a tec*nologie disponible X les s+st-mes en place sont-ils suffisant ! 'e personnel pr/$u X les s+st-mes de communications pr/$us sont-ils compatibles a$ec le ni$eau de comp/tence des participants au projet ! 'a dur/e du projet X ?st-ce uune nou$elle tec*nologie de communication de$ra Stre utilis/e a$ant la fin du projet ! Contraintes 'ors uun projet est r/alis/ sous contratL il e)iste sou$ent des sp/cifications particuli-res ui ont une influence sur la communication.

Outils et m(t"odes du processus de planification des communications

#nal se des "esoins des parties prenantes .ette anal+se doit prendre en compte des m/t*odes et tec*nologies adapt/es au projet et r/pondant au) besoin en information. Cl faut prendre soin d/$iter un gaspillage des ressources par des informations inutiles et une tec*nologie inappropri/e.

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Planification des communications

.ec2nologie de communication '9urgence du $esoin d9information 'a tec2nologie disponi$le 'e personnel pr!u 'a dure du projet Contraintes Projet est ralis sous contrat Anal/se des $esoins des parties prenantes

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Plan de management de la communication

.est un document ui pr/sente 6 3ne structure de collecte et de classement de di$ers t+pes dinformation. 'es proc/dures doi$ent aussi pr/ciser la collecte et la diffusion des mises > jour et des corrections apport/es. 3ne structure de diffusion pr/cisant les destinataires et les m/t*odes utilis/es pour diffuser linformation. 3ne description de linformation > diffuserL pr/cisant le formatL le contenuL le degr/ de d/tail et les con$entionsKd/finitions > utiliser 'es m/t*odes pour acc/der > linformation 3ne m/t*ode de mise > jour 'e plan de management de la communication est un /l/ment du plan de projet.

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Planification des communications

Plan de la communication Collecte d9information Classement d9information =iffusion prcisant les destinataires et les mt2odes utilises =escription de l9information & diffuser Mt2odes pour accder & l9information Mt2ode de mise & jour

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0iffusion de linformation
'a diffusion de linformation impli ue de mettre linformation n/cessaire > disposition des parties prenantes au projet. .ela impli ue la mise en Eu$re du plan de management de la communication ainsi ue de r/pondre > des demandes dinformation impr/$ues.

Outils et m(t"odes de la diffusion de linformation

Comptences en communication '/metteur doit donner une information claireL sans ambigu^t/ et compl-te afin ue le r/cepteur puisse la rece$oir correctement et confirmer uil la bien comprise.

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0iffusion de linformation
Comptences en communication S/stmes de mise & disposition de l9information S/stmes de fic2iers manuels 0ase de donnes lectroni:ue 'ogiciels de management de projet =essin d9ingnierie

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!#stmes de mise ; disposition de linformation

Parmi les uels on compte 6 ,+st-mes de fic*iers manuels ;ase de donn/es /lectroni ue 'ogiciels de management de projet 2essin ding/nierie , st'mes de di!!usion de l)in!ormation Parmi les uels on compte 6 5/unions de projet 2iffusion de documents /crits 4cc-s au) bases de donn/es /lectroni ues mises en r/seau #/l/copie .ourrier /lectroni ue 1essagerie $ocale #/l/conf/rences

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0iffusion de linformation
S/stmes de diffusion de l9information Hunions de projet =iffusion de documents crits Accs aux $ases de donnes .lcopie Courrier lectroni:ue Messagerie !ocale .lconfrences

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Parta2e des ressources3 mana2ement des ressources humaines du projet

'e management des ressources *umaines englobe les processus n/cessaires pour utiliser au mieu) les personnels affect/s au projet. Cl concerne toutes les parties prenantes du projet X sponsorsL clientsL participants et autres. Cl e)iste de nombreu) t*-mes sur les ressources *umaines ue nous aborderons dans la partie sui$ante 6 ,t+les de direction 1ener une / uipe 1oti$ation 2/l/gation

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Mana2ement des ressources humaines du projet

Planification de l9organisation 0esoins en personnel St/les de direction Mener une :uipe Moti!ation =lgation

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Planification de lorganisation
?lle regroupe lidentificationL la descriptionL laffectation des rMlesL les responsabilit/s et les relations *i/rarc*i ues. 2ans la plupart des projetsL la majeure partie de la planification de lorganisation est effectu/e dans les premi-res p*ases du projet. 'es r/sultats de ce processus doi$ent Stre re$us r/guli-rement pour sassurer uelle reste pertinente.

%esoins en personnel
Cls d/finissent uels t+pes de comp/tences sont re uis et pendant combien de temps. .eci est un sous-ensemble des besoins en ressources identifi/ dans la planification des ressources.

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Mana2ement des ressources humaines du projet

Planification de l9organisation Cdentification =escription Affectation des rNles Hesponsa$ilits Helations 2irarc2i:ues 0esoins en personnel ./pes de comptences re:uises =ure

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&ontraintes
'es facteurs classi ues ui peu$ent repr/senter une contrainte pour lorganisation de l/ uipe comprennent entre autres les facteurs sui$ants 6 'a structure fonctionnelle de lorganisation en c*arge X une organisation matricielle forte signifie un rMle plus fort pour le c*ef de projet 'es accords consensuels X accords contractuels a$ec les s+ndicats ou dautres groupements demplo+/s 'es pr/f/rences de l/ uipe de management 'es affectations de personnel attendues X influence des comp/tences et capacit/s dindi$idus particuliers

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Mana2ement des ressources humaines du projet

Contraintes Structure fonctionnelle de l9organisation Accords consensuels Prfrences de l9:uipe de management Affectations de personnel attendues

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Outils et m(t"odes de la planification de lorganisation

Mod'les 'utilisation de la d/finition des rMles et des responsabilit/s ou les relations *i/rarc*i ues dun projet similaire peut acc/l/rer la planification de lorganisation. Pratique en ressources humaines 3ne organisation ui consid-re les c*efs de projet comme des meneurs d*ommes est susceptible da$oir une documentation sur la mani-re dont le rMle doit Stre rempli. #!!ectations des r6les et des responsa"ilits 'es rMles 8 ui fait uoi= et les responsabilit/s 8 ui d/cide uoi= doi$ent Stre assign/s au) parties prenantes. 3ne matrice daffectation 8541 5oles g 4ffectation 1atri) en anglais= est sou$ent utilis/e dans ce but. Plan de management du personnel Cl d/crit uand et comment les ressources seront affect/es et retir/es > l/ uipe projet. 3ne attention sp/ciale doit Stre apport/e > la mani-re dont les membres de l/ uipe de projet seront lib/r/s du projet. 2es proc/dures appropri/es peu$ent 6 5/duire les coBts de r/affectation 4m/liorer le moral en r/duisant lincertitude Organigramme !onctionnel .est une repr/sentation grap*i ue des relations *i/rarc*i ues du projet.

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Mana2ement des ressources humaines du projet

6utils et mt2odes Modles Prati:ue en ressources 2umaines Affectations des rNles et des responsa$ilits Plan de management du personnel 6rganigramme fonctionnel

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Obtention des ressources "umaines

.eci impli ue de rassembler les ressources *umaines n/cessaires et de les affecter > le)/cution du projet. 2ans la plupart des en$ironnementsL les meilleures ressources ne sont pas disponibles et l/ uipe de management de projet doit sassurer ue les ressources disponibles suffiront pour r/pondre au) e)igences du projet.

Outils dobtention des ressources "umaines

%gociations 'obtention des ressources *umaines doit Stre n/goci/e dans la plupart des cas. 'es comp/tences de l/ uipe ui auront une influence jouent un rMle important dans les n/gociations Pr a!!ectations 2ans certains casL leffectif peut Stre pr/alablement affect/ au projetL surtout si le projet est interne au ser$ice. &ecrutement 3n recrutement e)terne temporaire est n/cessaire lors ue lorganisation en c*arge man ue de personnel maison ualifi/ pour ac*e$er le projet.

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Mana2ement des ressources humaines du projet

6$tention des ressources 2umaines 6utils d9o$tention des ressources 2umaines Ngociations Pr affectations Hecrutement

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0(veloppement de l(quipe
Cl consiste > la fois > renforcer la capacit/ des parties prenantes > contribuer indi$iduellement et > renforcer la capacit/ de l/ uipe ensemble. 'e d/$eloppement de l/ uipe est crucial pour la capacit/ de r/ponse au) e)igences du projet. 'e d/$eloppement de l/ uipe est sou$ent plus difficile lors ue les indi$idus d/pendent > la fois dun responsable fonctionnel et du c*ef de projetL une gestion efficace de cette situation incombe au c*ef de projet. #cticits de dveloppement de l)esprit d)quipe ?lles englobent les actions de management et les actions indi$iduelles entreprises pour am/liorer les performances de l/ uipe. ?lles comprennent 6 'implication de tous les membres de l/ uipe dans le processus de planification '/tablissement de r-gles pour g/rer et aplanir les conflits 'allocation de cin minutes au cours des re$ues de projet pour mettre en $aleur l/ uipe 2es s/minaires e)t/rieurs con[us pour am/liorer les relations *umaines , st'mes d)apprciation .e sont des actions de management ui $isent > promou$oir ou renforcer des comportements. Pour Stre efficacesL ils doi$ent /tablir un lien clairL e)plicite et r/alisable entre la performance et la r/compense. 'es projets doi$ent sou$ent /tablir leur propre s+st-me dappr/ciation. Par e)empleL le fait de faire des *eures suppl/mentaires afin de respecter un d/lai agressif doit Stre r/compens/ et reconnu. 'es s+st-mes dappr/ciation doi$ent /galement tenir compte des diff/rences culturelles. 8ocalisation du personnel Cl sagit de regrouper tous ou pres ue tous les membres actifs du projet dans un mSme lieu pour renforcer leur capacit/ > tra$ailler en / uipe. '/tablissement dun uartier g/n/ral est utile pour r/unir l/ uipe et labstraire des tra$au) en cours. /ormation ?lle englobe toutes les acti$it/s ui renforcent les comp/tences. ,i les membres de l/ uipe de projet man uent des comp/tences n/cessaires en management ou de comp/tences tec*ni uesL leur formation doit Stre consid/r/e comme une tRc*e du projetL ou bien il faut commencer par r/affecter au projet le personnel ui con$ient. 2es coBts de formation directe ou indirecte sont sou$ent support/s par lorganisation en c*arge. 7lments d)apprciation de la per!ormance '/ uipe de projet doit normalement fournir des /l/ments dappr/ciations de performance de ses membres ui ont une acti$it/ significati$e.

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Mana2ement des ressources humaines du projet

=!eloppement de l9:uipe Acticits de d!eloppement de l9esprit d9:uipe '9implication '9ta$lissement de rgles Mettre en !aleur l9:uipe Amliorer les relations 2umaines S/stmes d9apprciation 'ocalisation du personnel Formation #lments d9apprciation de la performance

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(nimer une *uipe de projet

!t#les de direction et les st#les de pouvoir
2iriger et a$oir le pou$oir nest pas seulement lapplication dune force brute pour obtenir des r/sultats de personnes ui autrement nauraient pas accompli ces tRc*es. Cl + a diff/rentes formes de direction et de pou$oir. 8a direction par coercition et reconnaissance 'a coercition est bas/e sur lid/e dans lesprit de la personne influenc/e ue la personne influen[ant a la possibilit/ dappli uer une punition. 'a reconnaissance est bas/e sur lid/e dans lesprit de la personne influenc/e ue la personne influen[ant peut r/compenser. 'es deu) t+pes de direction peu$ent Stre utilis/s en fonction des personnes influenc/es et influen[ant. 8a direction par lgitimit 'a direction et le pou$oir l/gitime sont bas/s sur lid/e dans lesprit de la personne influenc/e ue la personne ui influence a cette influence grRce > ses comp/tencesL > son e)p/rience ou > sa place dans la *i/rarc*ie. 8a direction par respect 'a direction par respect est bas/e sur lid/e dans lesprit de la personne influenc/e ue la personne ui influence inspire un d/sir didentification > la personne influenc/e. 8a direction par expertise 'a direction par e)pertise est bas/e sur lid/e dans lesprit de la personne influenc/e ue la personne ui influence a cette influence grRce > des comp/tences ou des connaissances particuli-res. 8a direction par nomination 'a comp/tence par nomination est bas/e dune ou plusieurs personnes dStre c*oisies par l/ uipe dans l/ uipe pour ue la direction leur soit d/l/gu/e.

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(nimer une *uipe de projet

St/les de direction et les st/les de pou!oir =irection par coercition et reconnaissance =irection par lgitimit =irection par respect =irection par expertise =irection par nomination

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1otivation dans un projet

Fus u> r/cemmentL il + a eu peu dint/rSt dans la moti$ation pour le tra$ail car il + a$ait des raisons importantes pour ue les personnes tra$aillent et tra$aillent dur. 'id/e de moti$ation dans le tra$ail nest apparue uapr-s la seconde guerre mondiale. Processus et motivation 'a cr/ation de proc/dures am/liore la performance des emplo+/s lors ue rien dautre nest fait pour am/liorer leur performance. 2es /tudes montrent aussi ue moti$er les emplo+/s am/liore leur performance mSme si rien dautre nest fait pour lam/liorer. 'es soci/t/s ui font peu pour formaliser leur tra$ail et peu pour moti$er leurs emplo+/s ont une mau$aise performance. 'es soci/t/s ui formalisent leur tra$ail mais moti$ent peu leurs emplo+/s ont une meilleure performance. 'es soci/t/s ui ne formalisent pas leur tra$ail mais moti$ent leurs emplo+/s atteignent une performance encore plus *aute. 'es soci/t/s ui formalisent leur tra$ail et ui moti$ent leurs emplo+/s atteignent la meilleure performance.

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(nimer une *uipe de projet

Moti!ation dans un projet Peu de formalisation du tra!ail Y peu de moti!ation U mau!aise performance Formalisation du tra!ail Y peu de moti!ation U meilleure performance Peu de formalisation du tra!ail Y moti!ation U performance encore plus 2aute Formalisent du tra!ail Y moti!ation U la meilleure performance

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-horie de motivation 'es facteurs rencontr/s c*eW les emplo+/s /tant satisfaitsL ou moti$/s comprennent 6 'a sensation daccomplissement 'a reconnaissance 'int/rSt dans le tra$ail 'a responsabilisation 'a$ancement 'e d/$eloppement

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(nimer une *uipe de projet

.2orie de moti!ation4 'es facteurs positifs sensation d9accomplissement reconnaissance '9intr*t dans le tra!ail responsa$ilisation '9a!ancement d!eloppement

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'es facteurs rencontr/s c*eW les emplo+/s n/tant pas satisfaitsL ou d/moti$/s comprennent 6 'es r-glements 'es relations a$ec les sup/rieurs 'e salaire 'es relations a$ec les coll-gues 2es facteurs personnels 'e statut 'a s/curit/ 'a conclusion de l/tude /t/ uil faut contenir les sujets de dis satisfaction et d/$elopper les sujets de satisfaction car un emplo+/ non satisfait ne r/pond pas au) /l/ments de moti$ation comme le ferait un emplo+/ satisfait. #outes les t*/ories indi uent ue les entreprises les plus moti$antes sont celles ui ont des salaires justesL un bon management et de bonnes directions.

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(nimer une *uipe de projet

.2orie de moti!ation4 les facteurs ngatifs 'es rglements 'es relations a!ec les suprieurs 'e salaire 'es relations a!ec les collgues =es facteurs personnels 'e statut 'a scurit

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Les rAles de supervision et de d(l(gation

'e tra$ail peut Stre d/fini de telle sorte uil augmente la sensation daccomplissement pour la personne effectuant les tRc*es. 'es personnes doi$ent Stre responsables de leur tra$ail et a$oir les outils pour effectuer ce tra$ail dans de bonnes conditions. 8)largissement du travail @largir le tra$ail consiste simplement > donner > lemplo+/ une plus grande $ari/t/ dans ses responsabilit/s. .eci r/sulte directement dans une plus grande moti$ation et un accroissement de la producti$it/. 8)enrichissement du travail ?n plus d/largir le tra$ailL on peut le rendre plus int/ressant. 'e tra$ail inclus maintenant la planification et le contrMle en plus du tra$ail > effectuer par lui-mSme. 3n des a$antages directs de lenric*issement du tra$ail est ue linformation produite par une personne $a directement > la personne responsable du tra$ail en a$al. 3ne relation s/tablie entre la personne faisant le tra$ail et la personne rece$ant le r/sultat du tra$ail effectu/. 'es personnes tra$aillant sur un projet de$raient d/finir leurs tRc*esL les planifierL estimer le coBt et le calendrier et donner linformation au) parties concern/es. .eci nest pas toujours possible en fonction des objectifs > atteindre et des personnes tra$aillant sur le projet. 8es cercles de qualit 'es cercles de ualit/s sont des organisations ad *oc au sein du projet ou de lentreprise. Cls consistent en personnes $olontaires ui se r/unissent pour r/soudre un probl-me. 'entreprise doit encourager les cercles de ualit/ mais ne pas les diriger. Cls sont la continuation directe de lenric*issement du tra$ail et cr/ent un int/rSt au) r/sultats du projet.

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(nimer une *uipe de projet

HNles de super!ision et de dlgation '9largissement du tra!ail '9enric2issement du tra!ail 'es cercles de :ualit

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Lanal#se transactionnelle dans un projet

8a reprsentation des trois tats du moi dans la vie quotidienne 'e concept d@tats du 1oi dans le $ocabulaire de la ps+c*ologie. Cl est d/fini comme /tant un s+st-me de pens/esL de comportementsL d/motions mettant c*acun en relation a$ec son en$ironnementL uil sagisse dun indi$iduL dun groupe ou dune entreprise. 'anal+se transactionnelle a pour caract/risti ue de clarifier la comple)it/ des relations et de la communication dans les diff/rentes p*ases de la $ie professionnelle et e)traprofessionnelle. Pour ue $ous puissieW sans difficult/ rep/rer $os trois @tats du 1oiL nous allons les d/crire sous une forme plus d/taill/eL en fonction 6 2es attitudes p*+si ues ui les caract/risent 2e la tonalit/ du langage 2es termes utilis/s 2es a$antages 2es incon$/nients 'e parent est dabord d/compos/ en Parent .riti ue et Parent (ourricier. 'e Parent .riti ue 6 'es attitudes p*+si ues 6 'e Parent .riti ue est fig/. 'a rigidit/ de son corps ren$oie > une attitude de jugement et d/$aluation 'a tonalit/ du langage 6 'e ton est ferme et autoritaire 'es termes utilis/s 6 .est bienL cest malL ridiculeL d/fautL ualit/O 'es a$antages 6 'e Parent .riti ue transmet les principes morau) propres > sa cultureL il permet ainsi lint/gration de lindi$idu > son en$ironnement. 'es incon$/nients 6 ,a rigidit/ peut in*iber et censurer la cr/ati$it/ et limagination 'e Parent (ourricier 6 'es attitudes p*+si ues 6 ses gestes sont g/n/reu) et accueillantsL bras ou$ertsL petites tapes dans le dosO 'a tonalit/ du langage 6 sa $oi) est c*audeL douceL rassurante 'es termes utilis/s 6 .est tr-s bienL tu $as + arri$erL magnifi ueL ne tin ui-te pas 'es a$antages 6 en le prot/geantL le Parent (ourricier donne > lenfant les conditions n/cessaires pour uil s/panouisse en toute s/curit/. '?nfant est d/compos/ en ?nfant ,pontan/L ?nfant 4dapt/L ?nfant 5ebelle et Petit Professeur. '?nfant ,pontan/ 6 'es attitudes p*+si ues 6 il se sert de son corpsL il bougeL courtL e)plore 'a tonalit/ du langage 6 sa $oi) est /nergi ueL riresL crisL pleursO 'es termes utilis/s 6 onomatop/esL interjections et e)clamationsO 'es a$antages 6 .est la source de toute l/nergie de lindi$idu. 'es incon$/nients 6 ce naturel peut nuire dans certaines situations. #out dire et tout faire sans retenue peut jouer contre lui. '?nfant 4dapt/ 6 Page 1&"

'es attitudes p*+si ues 6 son corps est en *armonie a$ec ce uon lui demande dStre. Cl l-$e le doigt pour demander la paroleO 'a tonalit/ du langage 6 sa $oi) est douce et respectueuse. 'a tonalit/ est pond/r/eL */sitanteO 'es termes utilis/s 6 jaimerai bienL je suis d/sol/ 'es a$antages 6 en respectant les normes impos/esL lindi$idu int-gre les $aleurs de la soci/t/ 'es incon$/nients 6 cette soumission e)cessi$e entraAne lind/cision et le doute

'?nfant 5ebelle 6 'es attitudes p*+si ues 6 ses gestes peu$ent Stre brus ues et mSme parfois $iolents 'a tonalit/ du langage 6 sa $oi) est dureL forte 'es termes utilis/s 6 je $eu)L arrSteW de m/ner$erL sBrement pasL je men fic*eL nonL O 'es a$antages 6 cest un rempart de protection face au) abus de pou$oir et de domination 'es incon$/nients 6 en e)c-sL les refus et la contestation peu$ent blo uer toute communication a$ec lentourage 'e Petit Professeur 'es attitudes p*+si ues 6 son regard est p/tillant et $if. Cl peut Stre agit/ et bru+ant. 'a tonalit/ du langage 6 sa $oi) est c*armeuse et pensi$e. ,on r+t*me est saccad/. 'es termes utilis/s 6 pour uoiL commentL et siL dis-moiO 'es a$antages 6 il stimule lacti$it/ artisti ue et cr/atrice 'es incon$/nients 6 en c*erc*ant > tout sa$oir et > tout comprendreL lindi$idu reste en surface sans aller au fond des c*oses.

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'4dulte 'es attitudes p*+si ues 6 le regard est direct mais neutreL le sujet se tient droit tout en gardant une posture plus souple 'a tonalit/ du langage 6 la $oi) est r/guli-re et neutreL il se)prime clairement sans laisser passer d/motions 'es termes utilis/s 6 il est possible ueL je penseL $ous a$eW plusieurs solutionsL O 'es a$antages 6 il int-gre et g-re toutes les informations. Cl raisonne a$ec la plus grande objecti$it/ 'es incon$/nients 6 il peut Stre froid et sans /motionL comparable > un robotL d/muni de toute sensibilit/ .onclusion 6 Hous compreneW combien il est important de sadapter au) situations. .est une des principales conditions pour mener > bien les /c*angesL uils soient dordre amical ou professionnels.

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(nimer une *uipe de projet

'9anal/se transactionnelle dans un projet 'a reprsentation des trois tats du moi dans la !ie :uotidienne 'e Parent 'e Parent Criti:ue 'e Parent Nourricier '9Dnfant '9Dnfant Spontan '9Dnfant Adapt '9Dnfant He$elle 'e Petit Professeur '9Adulte

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&onduite de r(union
'es directeurs fonctionnels et les c*efs de projet passent jus u> I"_ de leur temps en r/unions. Pres ue tous les directeurs se plaignent uils passent trop de temps en r/unionsL et uelles sont sou$ent des pertes de temps. ,i personne naime les r/unions et uelles sont des pertes de tempsL pour uoi + en a-t-il autant ! 'es personnes se r/unissent en partant de lid/e ue deu) tStes $alent mieu) uuneL trois ue deu) et ainsi de suite. 4jouter des gens > une r/union augmente les c*ances de succ-s de cette r/union. 'e probl-me est ue plus le nombre de personnes augmenteL plus lefficacit/ du meeting croAt lentementL et bientMt les a$antages da$oir ces personnes dans la r/union sont plus bas ue les incon$/nients. 'e coBt dajouter des personnes > une r/union croAt lin/airement alors ue les b/n/fices stagnent > partir dun certain point. 'e c*ef de projet doit r/soudre les plaintes de ceu) > ui il demande de participer > des r/unions en rendant celles-ci efficaces et int/ressantes. #vant la runion 'a personne organisant la r/union doit en$o+er un m/mo pr/cisant la tenue de la r/union. 3ne in$itation /crite est le meilleur mo+en de sassurer ue la personne con$i/e sera pr/sente. 'in$itation doit comprendre 6 '*eure 'endroit 'e sujet 'agenda propos/ 'a liste des personnes con$i/es 'es informations > connaAtre pour la r/union 'e r/sultat escompt/ de la r/union 'es personnes con$i/es doi$ent a$oir le temps de pr/parer la r/union et doi$ent Stre pr/$enues de ce ui est attendu delles lors de cette r/union.

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&onduite de r(union
A!ant la runion '9in!itation '92eure '9endroit 'e sujet '9agenda propos 'a liste des personnes con!ies 'es informations & conna3tre pour la runion 'e rsultat escompt de la runion

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Commencer la runion .ommencer la r/union par rappeler les objectifs. .*a ue personne pr/sente doit clairement sa$oir uel est le sujet de la r/union et uel objectif elle tente datteindre. 5appeler lagenda et demander des modifications. .est un des aspects les plus importants pour ue la r/union reste efficace. Cl faut garder le sujet de la r/union et ne pas sen /loigner. Cl faut /$iter de d/$ier de lobjectif fi)/ sans uoi les personnes pr/sentes ris uent de ne pas Stre utiles > la nou$elle discussion en place. 'utilisation dun agenda est tr-s utile pour [a. ,i un point important est soule$/ pendant la r/unionL essa+er de le r/soudre rapidement pendant la r/union. ,i ce nest pas possibleL proposer une autre r/union pour /tudier ce nou$eau point. Garder trace des li$rables et des personnes ui + sont associ/es. (utiliseW pas de magn/top*one ou de cam/ra $id/oL cest en g/n/ral mal per[u par les participants. 'e scribe peut prendre des notes sur un bloc-notes ou sur un ordinateur. 2istribueW le compte-rendu de la r/union si possible le mSme jourL jamais plus tard ue le lendemain. 2emandeW des corrections sur le compte-rendu car il de$iendra le document *istori ue de contenu et des d/cisions prises pendant la r/union et il faut ue tous les participants soient daccord sur ce document. ,i plusieurs sujets seront cou$erts pendant la r/unionL accepter ue les personnes seulement importantes ou utiles pour un sujet ne rejoignent la r/union ue lors ue ce sujet est abord/L et la uitte apr-s.

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&onduite de r(union
Pendant la runion Commencer la runion par rappeler les o$jectifs Happeler l9agenda et demander des modifications Garder trace des li!ra$les et des personnes =istri$ueZ le compte-rendu Grer les inter!enants N9in!iteZ les inter!enants :ue pendant la partie ncessaire

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+es lo2iciels de 2estion de projet

Pour plus dinformationL aller > 6 *ttp6KK<<<.infogoal.comKpmcKpmcs<r.*tm 8es > scheduleurs ? Plan9are 1icrosoft Project standard et Professionnel PlanHie< 8es > colla"orateurs ? 4rtemis 6 Hie<Point Prima$era 6 Project Planner 1icrosoft Project ,er$er 8es intgrs 4rtemis 6 Hie<Point (i:u 8e) 4;# .orp= 6 P19 et (i:u & Prima$era 6 ,uite 1icrosoft Project ,uite 8ogiciels (nternet de gestion de projet PlanHie< #enro) e'abor 4rtemis (i:u 1icrosoft 2/monstration de 1icrosoft Project 2""2

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+es lo2iciels de 2estion de projet

'es sc2eduleurs " PlanPare Microsoft Project standard et Professionnel Plan,ieQ 'es colla$orateurs " Artemis Microsoft Project Ser!er 'es intgrs Artemis NiGu Jex A0. CorpK Microsoft Project Suite

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+es lo2iciels de 2estion de projet

'ogiciels Cnternet de gestion de projet Plan,ieQ .enrox e'a$or Artemis NiGu Microsoft

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0iblio2raphies
!o+n 0 Cotter is Vonosu:e 1atsus*ita Professor of 'eaders*ip at har$ard ;usiness ,c*ool and a fre uent spea:er at top management meetings around t*e <orld. he is t*e aut*or of si) best-selling boo:sL including Leading Change and A Force for Change: Leadership Differs from Management. his most recent is Matsushita Leadership. 8DKD8=

!e--re/ -e--er6 ;,L 1,L .arnegie 1ellon 3ni$.L 1D&8a P*2L ,tanford 3ni$.L 1DI2. 4cadem+ of 1anagement ;oo: 4<ardL 1D8%a 5ic*ard 2. Cr<in ,c*olarl+ .ontributions to 1anagement 4<ardL 1D8D. 4sst. Prof.L 3ni$. of CllinoisL 1DI1-I0a 4sst.-4ssoc. Prof.L 3ni$. of .aliforniaL ;er:ele+L 1DI0-IDa #*omas henr+ .arroll-Gord Goundation Hisiting Prof. of ;usiness 4dministrationL har$ard ;usiness ,c*oolL 1D81-82. 4t ,tanford since 1DID. Dou*las 6cGre*or6 #*e *uman side of enterpriseL publi/ en 1D&"

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Outils ; utiliser dans le cadre de projets

.ompil/s par (ol-ge pour sa formation en gestion de projet

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45 6767"767!
Pr/parer > la$ance une c*ec:list de uestions ui ser$iront > guider lentretien de collecte dinformation. .es uestions peu$ent Stre class/es en cin t*-mesL n/cessaires pour comprendre une situation 6 Qui ! Quoi ! O\ ! Quand ! .omment ! 3tiliser la liste de uestions dans la collecte. Pour c*a ue r/ponseL se poser les uestions sui$antes 6 .ombien ! Pour uoi ! 8cause= Pour uoi ! 8finalit/=

3 emples de questions t#pes 7

1. 4nal+se 2escripti$e 6 Quoi 6 Quelle est lacti$it/L la fonction ! Qui 6 Quels sont les inter$enants ! O\ 6 Quels sont la disposition et lam/nagement des locau) ! Quand 6 Quel est le c+cle dacti$it/ *abituel ! .omment 6 Quelles sont les m/t*odes utilis/es ! 2. 4nal+se criti ue 6 Quoi 6 'op/ration est-elle indispensable ! Qui 6 'e ser$ice est-il le plus indi u/ pour faire ce tra$ail ! O\ 6 ?st-ce lendroit ui con$ient le mieu) pour effectuer ce tra$ail! Quand 6 ?st-ce le moment ui con$ient le mieu) pour faire ce tra$ail ! .omment 6 ?st-ce la meilleure fa[on de s+ prendre pour r/aliser ce tra$ail ! .ombien 6 Quel est le temps *abituel de r/alisation ! Pour uoi 6 ,i on neffectuait pas ce tra$ailL ue se passerait-il ! Pour uoi 6 Quel est lobjectif de ce tra$ail !

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4% #)pes de ris*ues
Passer en re$ue les ris ues sui$ants 6 1. (on ad/ uation dun ser$ice ou dun produit au) besoins ou au) attentes des clients. 2. ,trat/gie de positionnement de lentreprise sur un marc*/ 0. Perception de laction commerciale de lentreprise par ses clients ou prospects %. @$/nements mettant en cause la s/curit/ p*+si ue des biensL du personnelL de leur famille et des clients 7. Op/rations irr/guli-res op/r/es > son profit par un emplo+/ &. #raitements administratifs et comptables des op/rations I. 4rc*itecture g/n/rale du s+st-me dinformation et organisation des traitements 8. (on application de dispositions l/gales ou r/glementaires D. (on application des principes de d/ontologie du secteur dacti$it/ de lentreprise 1". 2/faillance du personnel 11. 3tilisation dun mat/riel liant lentreprise > un fournisseur ou > un t+pe de tec*nologie 12. 4bsence de strat/gie sur un ou plusieurs secteurs de lentreprise 10. Organisation ou absence de certaines fonctions 8contrMle interneL O= 1%. .ommunication e)terne sur les r/sultats et la strat/gie de lentreprise 1on conseil 6 4ttentionL un ris ue peut en cac*er un autre.

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48 9ocio2ramme

So

Processus : Rglement des factures d lEntit Formation

Directeur financier
2dentifier les relations entre les personnes
1. 2. 0. %. 7. 'ister les personnes inter$enant sur un mSme processus (oter leur emplacement g/ograp*i ue Cn$entorier la nature des informations /c*ang/es entre ces personnes 5ele$er les contraintes > prendre en compte dans le processus consid/r/ Cdentifier les t+pes de support de communication accompagnant le traitement

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13

Secrtaire Direction &"iffrer les relations 1. .ompter les $olumes /c*ang/s en prenant une p/riode de r/f/rence suffisante financire pour mettre en /$idence les /$entuelles tendancesL fluctuationsL O
2. 1ettre ces informations sous forme grap*i ue

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La Dfense

"

4: !arte relationnelle

Sociogramm

Processus : Rglement des factures des fourniss lEntit Formation

Directeur financier
!arte relationnelle

'a r/alisation dune carte relationnelle passe par 0 /tapes 6

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Secrtair @ormaliser le sc"(ma de transformation Secrtaire et pour cela r(unir un service repr(sentant de c"aque service intervenant dans le processus 7 Direction Formatio 1. 2/finir les r/sultats attendus par le client financire 0. Gormaliser les inter$enants dans lordre c*ronologi ue dinter$ention
%. 5elier les inter$enants en mettant en a$ant les notions de clients et de fournisseurs 1 entrant et sortant de c*a ue 7. Cdentifier les informations et les documents inter$enant. ?n cas de transformationL identifier la plus $alue cr//e. " &. Gormaliser par /crit cette plus $alue en identifiant si elle est interne ou client. 11

13

La Dfense

$ecueillir les informations compl(mentaires )ce recueil peut donner lieu ; la mise en place de suivi/ de sondages/ 4*
1. 'effectif mobilis/ par t+pe dinter$enant 2. 'es d/lais au) /tapes cl/s du processus Coursier 0. 'e pourcentage de c*a ue arborescence repr/sentant une alternati$e dans le 1! d/roulement du processus

$emettre en cause

1&

%. 'a remise en cause porte essentiellement sur les inter$enants sans $aleur ajout/e # client

Secrtaire service Comptabilit

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4; "r2ani2ramme

()* Consu
D&artements Associs

Di

9er3ices

1. 5ep/rer les diff/rents ni$eau) *i/rarc*i ues 2. .ompter le nombre de personnes correspondant > c*a ue ni$eauL en nombre de personnes p*+si ues et en / ui$alent temps plein 0. Porter un jugement sur lorganigramme. Plus celui-ci a de colonnesL plus il + a de ni$eau)L plus lorganigramme a de lignesL plus le nombre de personnes en lignes est important

9er3ices &u0lics

?an,ue

"

Assurance

<ndustrie

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;otal mtier

4< tude de supervision

-nal.se de

Poste de travail ' Directeur de succursale 0itulaire ' Mlle Alix. Directrice de la succurs

1eure de dbut

-ctivit

8 h 0" D h 17 1" h "" 1" h 17

1. 2. 0. %.

Prise de connaissance courriers 5/ponse au) e-mails du si-ge

?ntretien a$ec un collaborateur @tude dun dossier de cr/dit

$ecenser et anal#ser lutilisation du temps pass( par le responsable sur c"acune de ses activit(s pour identifier 7
'a co*/rence des acti$it/s par rapport > la mission et au) objectifs ,a disponibilit/ et sa pr/sence effecti$e en tant ue responsable ,a propre organisation du tra$ailL la gestion des priorit/s 2/$entuels besoins de recadrage

11 h "" 12 h "" 1% h ""

4nal+se du fic*ier des d/biteur

0(terminer si les activit(s et le st#le de supervision du responsable sont propices ; la r(alisation des objectifsB

5/ponse > une demande de stat ?ntretien a$ec collaborateur 5endeW-$ous a$ec un client

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1% h 0"

4= >iche de dfinition de fonction

2an3ue de 2

5ntit ' Agence de &articuliers Fonction ' Directeur dagence 0itulaire ' MB Ant+on1. agence de Responsable hirarchi3ue ' MB Supplant en cas d/absence ' M

8issions ' 1B Animer. grer et organiser #B D3elo&&er le /A de lagenc "B Re&rsenter la ?an,ue sur -ttributions '
1. 5ecenser les finalit/s du poste de tra$ail 1B 2. @$aluer lesManagement ni$eau) de performance attendus 0. %. 7. &. I. 5ecenser pour c*a ue fonction 6 'es acti$it/s > r/aliser 'es r/sultats attendus 'es personnes a$ec les uelles le poste est en relation Gormaliser ces informations dans un imprim/ appropri/

1B1B

Page 1I8

Animation 1B1B1B <nformer les colla 1B1B#B Former les colla0o 1B1B"B Fixer les o0)ectifs

45& #ableau de rpartition des activits

Acti3its

Animation. gestion et organisation de lagence 9ui3i des engagements de lagence Portefeuille entre&rises Portefeuille clients +aut de gamme 1. Cn$entorier les diff/rentes acti$it/s r/alis/es dans la structure Portefeuille &articuliers
Page 1ID 2. 0. %. 7. Cdentifier les personnes affect/es > ces acti$it/s 5epr/senter dans un tableau comme ci-dessus les couples personneKacti$it/ ,interroger sur la cou$erture par acti$it/ 5/orienter au besoin les personnes sur dautres acti$it/s

%&rations de caisse

455 Matrice des pouvoirs dcisionnels

Domaine ou

;tapes < -cteurs

Direction

Res&onsa0 AO

Dfinition de la &oliti,ue Oualit

5J responsable 2irection 5bJ responsable en derni-re instance 8arbitrage= 5bbJ responsable c*acun dans son domaine PJ participeL est inform/

;raitement des nonD conformits

RP

RPP

1. 2/cliner pour c*a ue acti$it/ majeure en place les /tapes c*ronologi ues. 2. Cdentifier les principau) inter$enants 0. 2/terminer leur degr/ dinter$ention

Page 18"

Re3ue de contrat

RP

45% Matrice de pol)valence

Acti3its

Animation. gestion et organisation de lagence 9ui3i des engagements de lagence Portefeuille entre&rises Portefeuille clients +aut de gamme Portefeuille &articuliers %&rations de caisse
1. 2. 0. %. 7. &. Cn$entorier les diff/rentes acti$it/s r/alis/es dans la structure Cdentifier la comp/tence des personnes affect/es > c*acune de ces acti$it/s 5epr/senter dans un tableau comme ci-dessus les couples personneKacti$it/ .alculer la pol+$alence par personne .alculer la cou$erture par acti$it/ .alculer le tau) de cou$erture g/n/rale. ,i celui-ci est inf/rieur > 7"_L la structure a de fortes c*ances de ne pas pou$oir assumer tout au long de lann/e la mSme ualit/ de ser$ice.

Page 181

458 #ableau danal)se du s)st?me de pilota2e

0able
5ntit : Agence de ?iot Priode : Ouatrime trimestre #!!# Charg d/tude : Mme Q3a. /+ef de ,b7ectif de progrs
.e tableau doit permettre > un responsable de structure et > ses collaborateurs de poursui$re une am/lioration continue de lorganisation mise en place.

Cont

D9R5C09,>

$ Mme -lne

$ %0)ectifs de am0itieux $ Deux nou3ea colla0orateurs Antoine $ 4ne nou3elle concurrente su

5>C-DR585>0
Page 182

$ MB Ra1mond

$ Deux nou3ea clientle ' int lagence

45@ #)pes de besoins recherchs par les acteurs

'es besoins rec*erc*/s par les acteurs e)pli ue les comportements indi$iduels et collectifs des personnes tra$aillant dans une entit/. 4bra*am 1aslo< 81D"8-1DI"= affirme en effet ue le comportement dune personne peut se)pli uer par la rec*erc*e de la satisfaction de besoins caract/risti ues. .onnaAtre ces besoins permet de 6 .omprendre ce ui moti$e c*a ue personne dans le cadre du tra$ail. ?)pli uer les m/contentementsL le ni$eau de ualit/ du tra$ailL le jeu de certains acteursL labsence de contrMle interne rigoureu)L O

2dentifier/ ; laide de questions anodines/ et pour c"aque personne ce qui la motive dans son travail 7
>esoins p+/siolo*i,ues 6 salaireL primes et a$antages di$ers. >esoin de s2curit2 6 plan de carri-reL appartenance s+ndicaleL mutuelle compl/mentaire >esoin d5appartenance 6 participation au) r/unions de ser$iceL sou*ait de participer > des projets trans$ersau)L participation au .? >esoin d5esti.e 4 gradeL tenue $estimentaireL $/*icule de fonctionL bureau personnelL O >esoin de r2alisation ps/c+olo*i,ue 6 in$estissement dan uel ue c*ose ui a du sensL lapprentissage dun nou$eau m/tierL O

Page 180

45A !arte des forces

Cdentifier les personnes concern/es par la mise en oeu$re du c*angement Responsable 5ep/rer leurs positions > laide de Adhsion de la uestions t+pes 6 Communication Quelles est lattitude pr/$isible de T ou U > l/gard du projet ! Quelles sont les diff/rentes Directeurscat/gories de personnes concern/es ! ,ont-elles plutMt fa$orables ou d/fa$orables au projet ! Coopration ?)iste-t-il un ou plusieurs leaders ! 9nformati3ue

Positions alli(es par rapport au projet 7

'e triangle dor Commerciau= 'eur cMt/ s+nergi ue fait a$ancer le projet et leur cMt/ antagoniste leur fait gagner du recul et proposer des am/liorations. .ette cat/gorie de personnes doit a$oir des responsabilit/s dans la conduite du c*angement. Aroupe de Intrt 'es engag/s secrtaires Cls ad*-rent au projet sans retenue ni capacit/ criti ue. .ette cat/gorie de personnes doit Stre utilis/e pour porter le projet dans des conte)tes Chefs > faible r/sistance au c*angement. de service

Les positions CflottantesD vis-;-vis du c"angement

'es */sitants Cls sont parfois ualifies de Pfau) jetons car sint/ressent au projet a$ec un soutient Personnel administratif conditionnel. .es personnes doi$ent Stre associ/es au c*angement pour en de$enir acteurs. Passivit 'es passifs Cls sont consid/r/s comme des poids morts. Cls naiment pas se poser de uestions et lincertitude. .es personnes doi$ent Stre accompagn/es de pr-s.

d/e

Les positions en opposition au c"angement Conciliation

Critique 'es grognons ,e sont des passifs dont lantagonisme se limite > la parole. .es personnes doi$ent Stre plutMt ignor/es. 'es opposants Cls ne c*erc*ent jamais laccord mais leur opposition doit Stre respect/e car elle est sou$ent l/gitime. .es personnes peu$ent se soumettre mo+ennant compensation. 'es r/$olt/s Cls ont un autre projet comme une autre $ision de la $ie. .es personnes doi$ent Stre e)clues ou soumises. 'es d/c*ir/s Cls simpli uent dans le c*angement tout en s+ opposant a$ec force. Cls faut les aider > r/soudre leur dilemme.

Opposition

Page 18%

4%5 .ia2ramme de rpartition des rBles

,prations

Rem&lir lTim&rim URem0oursement de /lasser le feuillet "

;ransmettre les feuillets 1 et # et les fa Attendre le rglement

Rece3oir les feuillets 1 et # et les factu Rrifier im&rim et factures /lasser le feuillet # ;ransmettre le feuillet 1
..6 .*arg/ de clientele ,6 ,ecr/taire 2 6 2irecteur . 6 .omptable

Rece3oir le feuillet 1 9igner le feuillet 1 ;ransmettre le feuillet 1 Rece3oir le feuillet 1

Permet une r/partition des rMles sous une forme simplifi/e dun processus de traitement en se centrant sur ui fait uoi 1. 5/pertorier les op/rations sui$ant lordre de leur apparition 2. 'ister les inter$enant concern/s 0. 5eporter les /l/ments collect/s dans un tableau pr/sentant les inter$enant en colonne et les op/rations en ligne

;ransmettre le feuillet 1 et les factures Rece3oir le feuillet 1 et les factures

Page 187

4%% "rdino2ramme

Permet la repr/sentation simplifi/e dun processus comple)e en se centrant sur les diff/rentes alternati$es possibles. 1. 5/pertorier les op/rations *abituelles sui$ant leur ordre dapparition 2. Cn$entorier les cas n/cessitant des traitements diff/rents 0. Cdentifier les points de testL cest > dire les op/rations pou$ant basculer $ers un traitement sp/cifi ue %. 5eporter les /l/ments collect/s dans un sc*/ma comme ci-dessus

Page 18&

4%8 >loC-chart
CC Dbut f Remplir 2 1 3 f Contrler 1 2 3 f 2 Saisir Signer 1 1 Secrtaire Directeur Comptable

Calculer Etablir chq Noter chq Contrler chq 3 2 1 f

Fin

'e flo<-c*art pr/sente grap*i uement un processus de tra$ail en se centrant sur linformation ui circule entre les inter$enants.

=tapes danal#se
1. 2. 0. %. Cdentifier les diff/rents acteurs concern/s Cdentifier les diff/rents supports dinformation /c*ang/s Cdentifier les diff/rents traitements r/alis/s Gaire figurer ces informations dans un tableau comme ci-dessus

=tapes de critique
1. 2. 0. %. ,interroger sur la capacit/ du processus > r/pondre > ses finalit/s @$aluer les performances /conomi ues du processus @$aluer les performances sociales du processus @$aluer la s/curisation du processus 8s/paration des fonctionsL O=L e)*austi$it/ des traitementsL r/alit/s des informationsL O

Page 18I

4%: !arte fili?res

2an3u
Domaine ' Commercial Processus

;tapes du processus
>atures des demandes

Rcla

Rception 0.pes de supports des demandes .est un outil de mod/lisation de lacti$it/ dune entit/ fond/ sur une approc*e m/tier.
'a carte fili-re permet de 6 9nterlocuteurs .entrer la r/fle)ion sur la c*aAne des traitements internes initi/s par de faits g/n/rateurs m/tiers sous les angles organisationnelsL comptable et contrMle. 2/terminer le s+st-me de contrMle interne optimal pour c*a ue fili-re de faits.

Courriers

5epr/senter grap*i uement une c*aAne de traitement repr/sentant un processus sous sa forme organisationnelle 1ettre en /$idence les diff/rents cas de figures ue lon nomme fili-res. On obtient ainsi -utorisation de un mod-le processus-filli-res ui d/crit pour un processus d/coup/ en p*asesL lensemble des cas particuliers ue lentreprise doit Stre en mesure de traiter pour traitement par$enir > la bonne fin de sa production. Cdentifier une fili-re > documenter. On c*oisirta celle-ci en fonction de 6 Gili-re ui a le flu) le plus important 0raitement Direction Gili-re ui repr/sente lenjeu finabcier le plus important Gili-re ui repr/sente les ris ues les plus importants 'a fili-re la plus sensible pour le client de lentit/ 2ocumenter la fili-re sous les 0 autres angles 6 Balidation traitement ,+st-me d/crit les applications informati ues mises en Eu$re comptable d/crit les /crituresKmou$ements financiers li/s au) traitements .ontrMle d/crit les contrMles et actions5nregistrement de pilotage r/alis/s au cours du traitement et les responsables identifi/s ui les e)/cutent

5nregistrement

0raitement des demandes

comptable

Classement pice
Page 188

5nregistrement

4%; #ableau danal)se des tDches par nature

Proc/dure de remboursement de note de frais

,prations #6 #ransformation Rem&lir lTim&rim

.6 .ontrMle 26 2/placement .K5 6 .lassement ou 5ec*erc*e URem0oursement de fraisU 4 6 4ttente

/lasser le feuillet "

.e tableau repr/sente un processus sous langle de la nature en terme de contribution > la $aleur ajout/e ;ransmettre les feuillets 1 et # factures de et c*a les ue op/ration r/alis/e. 'es cin natures g/n/ralement retenues sont 6 Attendre le rglement 'es op/rations de transformation Rece3oir les feuillets 1 et # et les factures 'es op/rations de contrMle 'es op/rations de d/placement des op/rateurs Rrifier im&rim et factures ou du produit 'es op/rations de classement etKou de /lasser le feuillet # rec*erc*e du produit de la transformation ;ransmettre le feuillet 1 'es op/rations ficti$esL elles correspondent > des attentes

Rece3oir le feuillet 1
,nal#se critique 9igner le feuillet

1. 'ister les diff/rentes op/rations successi$es 2. Cdentifier la nature c*a ue op/ration ;ransmettre le de feuillet 1 0. 5eporter ces informations dans un tableau comme ci-dessus %. .alculer le nombre dop/rations par nature

Rece3oir le feuillet 1
$ec"erc"e de simplifications

;ransmettre le feuillet 1 et les factures 1. Pour c*a ue op/ration non directement cr/atrice de $aleur ajout/eL sinterroger
sur les possibilit/s de supprimerL de permuterL de transf/rerO 2. Pour c*a le ue op/ration directement cr/atrice de $aleur ajout/eL sinterroger dans Rece3oir feuillet 1 et les factures un deu)i-me temps sur les possibilit/s de r/aliser diff/remment pour accroAtre la $aleur ajout/e

Enregistrer les informations dans la 0ase /alculer le rem0oursement mensuel Eta0lir un c+,ue /lasser le feuillet 1
Page 18D

/lasser les factures ;ransmettre le c+,ue

4%A #ableau dvaluation des contrBles

Fiche d/anal.se du dis

5ntit ou processus ' 9er3ice Formation Charg d/tudes ' Mme -lne -ctivits concernes
Engagements de d&enses dans le cadre dun 0udget

,b7ectifs du contrC

9assurer ,ue tout engagement de d&ense rentre 0ien dans le cadr dun 0udget &r3u Q3iter tout d&assement 0udgtaire non autoris

Engagements )uridi,ue au&rs dun fournisseur

Permet de sui$re le degr/ de danomalies.

'anal+se des contrMles contient 0 t+pes dinformations 6 'a nature et les conditions contrMle effectu/ /+oix des du &restataires 9assurer ,ue les 'es r/sultats c*iffr/s du contrMle extrieurs &restataires externes 'a repr/sentation grap*i ue des r/sultats par rapport au) normes.

9assurer ,ue tout engagement au&rs dun fournisseur engageant la ualit/ dun ser$ice offert en faisant remonter le pourcentage res&onsa0ilit de lentre&rise est autoris

,ualifis

so

'ors de lutilisation de loutilL il faut sinterroger sur 6 1. 'objectif du contrMle 0. ,on coBt /+oix dun fournisseur %. 'es cons/ uences dune non r/alisation du contrMle Cdentifier les anomalies 7. Porter o0)ets les r/sultatsMAF c*iffr/s &. #racer la courbe des r/sultats I. Cnterpr/ter les r/sultats

extrieur Efournitures et

9assurer ,ue la &rocdu ac+ats est res&ecte Etro fournisseurs doi3ent Ktr consultes &our tout &ro su&rieur ' #= !!! I

Page 1D"

Formalisme documentaire

9assurer ,ue le formali documentaire est res&ec

48& !ontrat de service

.ontient les prestations r/cipro ues entre deu) entit/s et traduit leur engagement.

Con Service Formation < S

Rdacteurs ' $ MB :eanDFran5ois. Directeur de la $ MB %li3ier. /+ef du 9er3ice /om&t

2esoins du service client ' Le ser

$ Aarantir aux fournisseurs de la Fo restaurants. com&agnies de trans&o &r3ue dans le contrat sign a3ec e

Contraintes du fournisseur ' Le s

$ Rece3oir les documents com&ta0l o0ligatoires et ' lta0lissement des

Page 1D1

1. Gormuler les besoins du client en termes de ser$ices attendus. 2. Gormuler les engagements du fournisseur. 0. 2/terminer et inscrire les limites et conditions de cette garantie de ser$ice. ?n effetL le fournisseur sengage > un ni$eau de performance sous r/ser$e da$oir les mo+ens pour le faire. %. 2/terminer et inscrire les indicateurs c*iffr/s. 'e contrat est respect/ si le fournisseur fait W/ro d/faut. 7. Gaire signer les cocontractants et indi uer la date de prise deffet du contrat.

488 #ableau de *uantification des activits

Permet didentifier et danal+ser la r/alisation des acti$it/s pour $/rifier 6 'eur co*/rence Que la c*arge de tra$ail uelles repr/sentent est proportionnellement correcte par rapport > leur contribution au) fonctionsKmissions de la structure.

2an3ue de 2el air + 0abl

Pro7et ' %rganisation des agences & 5ntits anal.se : Agence de /ourm Priode : Mois de F3rier #!!# Rdacteur ' Mme Anne. /+ef de &ro Chiffres cls de l/entit '

$ Responsable ' MB Fran5ois E1!! J $ 5ffectifs ' " E;P Mme ?rigitte E=! Mlle Fannie E9tagiaire coleF $ Clients ' (!!. dont == ex&loitation $ Capitau= grs ' d&Gts : 1! MI.
Cl faut distinguer 6 3ne fonction 6 .oncourt > la r/alisation dune mission 3ne acti$it/ 6 4ction ui a un d/but et une fin et ui peut Stre mesur/e. ?lle peut se d/composer en tRc*es 3ne tRc*e 6 3ne action a$ec un d/but et une fin et ui peut Stre mesur/e. 3n geste 6 3nit/ $isuelle la plus petite

-ctivits

@nit d mesure

Page 1D2

Animation. gestion et organisation

Runions

48@ Estimation pondre

Permettent de uantifier des $olumes et des dur/es par inter$ie< de lop/rateur. 1. Cdentifier lacti$it/ ue lon sou*aite /$aluer 2. 2emander > lop/rateur uelle est la dur/e ou le $olume. ,i la r/ponse est $ariable [a d/pendO 0. 2emander le $olume minimal ou la dur/e minimale %. 2emander le $olume ma)imal ou la dur/e ma)imale 7. 2emander la $aleur la plus fr/ uente &. .alculer lestimation 6 ?stimation pond/r/e J 8mini ` %8*abituel= ` ma)i=K& I. .alculer la pr/cision de lestimation 6 pr/cision J 8ma)i X mini= K &

Page 1D0

48; #ableau dauto-pointa2e

Pr/sente des r/sultats c*iffr/s concernant un p*/nom-ne ou lutilisation du temps

0ablea

5ntit : Entre&Gt de ;ra&&es Priode : Qtude du tem&s &asss &ar les magasin Charg d/tude : Mme ?rigitte
0aches possibles Microfilme une &alette 9e d&lace a3ec &alette mono &roduit
Pr(paration

" = 1 8-1! 8-"* 8-=(

1 1 Cdentifier les t+pes de donn/es > colecter &roduits .onfectionner limprim/ de collecte des informations ?)pli uer > lop/rateur ce uon attend de lui. 'a collecte des informations seffectue sur 9e d&lace a3ec &alette sans # le poste de tra$ail en mSme temps ue la r/alisation du tra$ail *abituel.

9e d&lace a3ec &alette multiD

>

&roduit

$(alisation de lauto-pointage

d&lace a3ec &alette du tableau H/rifier 9e uotidiennement le bon remplissage microfilmes 4pr-s une p/riode de r/f/renceL d/pouiller les r/sultats.
Cdentifier les enjeu) 8de t+pe loi des 2"-8" par e)emple=

,nal#se des r(sultats

Attend

1!

1!

2nformation

Cnformer lop/rateur sur les r/sultats du comptage

/+arge camion

/onsulte listing des commandes Range &alette dans &orte &alette 9ort &alette dun &orte &alettes /om&te &roduits Ein3entaireF
Page 1D%

"

Rec+erc+e &roduit mal rang

48= #ableau de bord

.onstitue un ensemble de mesures permettant le pilotage dune acti$it/ ou dun processus $ers un objectif ou un ni$eau de performance. 1ission 4 Objectif ; Objectif . Objectif Objectifs et 5esponsabilit/s 4 5esponsable Objectif Gaiseur 5esponsable 41 sous objectif
Gaiseur Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el

Ginance et ,ui$i Fan$ier

Pr/$u 5/el Pr/$u 5/el

G/$rier

1ars

4$ril

1ai

Fuin

Fuillet

4oBt

,eptembre

Octobre

(o$embre

2/cembre

; 5esponsable Gaiseur Objectif . 5esponsable Gaiseur Objectif 1. 2. 0. %. 7. &.

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

Pr/$u 5/el

.*oisir les indicateurs et les outils de collecte des informations 2/terminer la plage de r/sultats acceptables 1ettre le tableau en forme ?ntrer les informations dans le tableau ,ui$re l/$olution des informations r/elles par rapport au) pr/$isions 3tiliser des repr/sentations grap*i ues si besoin

Page 1D7

4:5 #ableau des char2es et des ressources

Pr/$ision de la c*arge dun ser$ice et des ressources disponibles

2an3ue de 2el air + 0ab

Pro7et ' %rganisation des agences &articuliers 5ntits anal.se : Agence de Ruret Priode : Pr3isions &our lanne #!!" Rdacteur ' MB %li3ier. /+ef de &ro)et
-ctivits Animation. gestion et organisation 9ui3i des engagements Portefeuille entre&rises Baleur de rfrence 1 - semaine 18= - mois # +eures

> # " = #

1. 5ecencer les acti$it/s trait/es dans le ser$ice 2. @$aluer le temps mo+en pour r/aliser c*a acti$it/ 1 +eure RDR Portefeuille &articuliers +aut deue gamme 0. .alculer pour c*a ue mois la c*arge de tra$ail en *eures %. @$aluer pour c*a ue mois le temps disponible >= RDR Portefeuille &articulier 7. @$aluer la producti$it/ pr/$isionnelle &. @$aluer l/cart en / ui$alent temps plein mois par mois # &ar o&ration %&rations de caisse I. Cdentifier mois par mois les ressources n/cessaires et les ressources disponibles tl&+oni,ue et prendre les mesures permettant de combler les /carts # &ar a&&el 9tandard

1! 1 # # 1

Dact1logra&+ie courriers Aestion de lencaisse Aestion &ices com&ta0les Dossiers de crdit :ours ncessaires Effectifs :ours dis&oni0les t+ori,ues :ours dis&oni0les relles Qcart t+ori,ue D dis&oni0le Qcart dis&oni0le D ncessaire
Page 1D&

"! &ar courrier 1 - )our "! )our 1 - dossier

#9

"

>#

"= 8 =

Commentaires : $ Effectif en sousDc+arge c+roni,ue sauf en Mars et A3ril

4:; !arte de contrBle

Permet de formaliser les r/sultats dobser$ation concernant un crit-re de performance.

2an3ue de 2el a

Pro7et : Reengineering du &rocessus de traiteme

0hme : Q3aluation des dlais de traitement dun f3rier #!!# E@orme : " )ours ou3ra0lesF -nal.ste : MB Antoine. %rganisateur ;volution
S= S> S" S# S1 8o.ennes ! 1. Cdentifier'les G2ase 3crit-res H > obser$er D 1 acceptable 2. 2/terminer le seuil de tol/rance 0. 2/terminer le seuil ma)imal D# %. 2/terminer le seuil minimal D" 7. ?ffectuer des obser$ations sur une dur/e suffisante > &. 5eporter les indications D sur le tableau et le grap*i ue I. 5/aliser une r/union de D r/solution de probl-me afin de comprendre les causes = des non conformit/s S= S> S" S# ;tendues S1 G2ase ' ! entre D1 2 et H D# D" D> D= ? 8 85 F B 1 #
Page 1DI

? > # = "

= " = 8

# " 1 "

1 > = "

1 # > #

( ( > =

" 8esures >

4:A (rbre de causes

Permet din$entorier les causes r/elles ui e)pli uent une situation.

Ententes a3ec fournisseurs /ontrat non X Rendu mine Y Rglement a3ant li3raison

Pro)ets en cours

Pices non conformes non retournes

Pices conce des &ro)e

1. Cndi uer au centre de la page le probl-me pour le uel on c*erc*e > in$entorier /ondition les causes im&ose &ar /ontrGles 2. 5ec*erc*er les causes possibles en se posant la uestion pour uoiO L puis fournisseur dfaillants au ni$eau 2L puis au ni$eau 0L O 0. 4rrSter lin$entaire uand les mSmes causes re$iennent plusieurs fois Dcision du %. H/rifier sur le terrain la r/alit/ et le poids relatif de c*a ue cause identifi/e

fournisseur

/ommandes inutiles /oWt du trans&ort Mac+ines ferrailles Ouasi mono&ole d tat

4sure ano et cas

Ententes a3ec fournisseurs

9ituation gogra&+i,ue

Dlai fa0rication et trans&ort /om&tence et moti3ation des ou3riers

Entre &r3en ra

Primes
Page 1D8

Priorit ' la &roduction

/onsid comme un

4:< >euille de rvlation et danal)se de probl?mes

Pr/sente le traitement dune situation ualifi/e de non performante. ?lle permet de 6 4m/liorer les performances #raiter des d+sfonctionnementsL des probl-mes Ga$oriser le tra$ail en groupe a$ec les op/rateurs concern/s Orienter la r/fle)ion $ers une rec*erc*e dam/lioration plutMt uune rec*erc*e de coupables

2an3ue de 2el air 4 Feuille d

0.pe de ris3ue identifi ' Ris,

Faits constats

Les courriers traits &ar le Direc traitement &ar ce dernierB

Les r&onses aux courriers ne so

1. 2. 0. %. Cdentifier une situation nomn conforme au ni$eau de performance sou*ait/ @$aluer la cons/ uence de cette situation Cdentifier les causes e)plicati$es de cette situation 5ec*erc*e des id/es dam/lioration ou de solutions pour am/liorer la situation

Causes e=plicatives Procdure actuelleB

Page 1DD

4:= (nalo2ies
3n proc/d/ simple et efficace pour trou$er des solutions r/ellement inno$antes en sinspirant de ce ui marc*e bien ailleurs.

2an3ue d

Pro7et : Reengineering du &r traitement des courriers clien ?iste des organisations rputes performantes

1. Cdentifier des organisations r/put/es performantes 2. 5ep/rer dans ces organisations les con$ictions et principes organisationnels ui e)pli uent ce ni$eau de performance 0. ,inspirer de ces principes afin de fabri uer sur mesure la solution ui permettra datteindre ce ni$eau de performance

?an,ue N

Page 2""

4@& 0raistormin2 Eremue-mnin2esF

Protocole fa$orisant la production did/es par un groupe de personnes. Cl a pour finalit/ de g/n/rer des id/es nou$elles pou$ant d/bouc*er sur des inno$ations de rupture . 1. .onstituer un groupe de cr/ati$it/ constitu/ de 7 > 12 personnes 2. Cnstaller le groupe dans un endroit propice > la cr/ati$it/ 0. 2istribuer > c*a ue personne un feutre et des c$artes pour inscrire leurs id/es > leur r+t*me sans goulot d/tranglement %. ?)pli uer le t*-me de la rec*erc*e 7. Cn$iter les personnes > produire leurs id/es et > les coller sur un grand tableau pr/$u > cet effet pour ue tous les participants $oient les cartes affic*/es &. Quand il n+ a plus did/es nou$ellesL reprendre c*a ue id/e affic*/e et demander au groupe de le)pliciter I. ,upprimer les id/es non rece$ables et classer les id/es int/ressantes en cat/gories 8. 5eprendre par la suite c*a ue cat/gorie did/es et identifier des solutions c*iffr/es

Page 2"1

2an3ue de 2e

Structure ' 9er3ice /our

Rdacteur ' MB Pierre. /+

Conte=te ' La ?an,ue de 0el Air re5o c+a,ue )ourB Personne na sur les r&onses ,ui 1 son contexte de forte concurre
Page 2"2

2an3ue de 2el -

Structure ' 9er3ice %rgan Rdacteur ' MB Antoine Pro7et ' Reengineering du des courriers clients

,b7et ' Rorganisation du &rocessu

Page 2"0

,b7ectifs et en7eu= ' Amlioration de la ,ualit & &rocessus

2an3ue

Pro7et ' Reengineering du des courriers clients Chef de pro7et : MB \o+a ,rigine du pro7et : MB Pi /ourrier

,b7ectifs ' Reengineering du &rocess &er5ue &ar les clients et s

Page 2"%

Primtre pro7et ' Le sige social de la ?an,

Organigramme

MB Mme ?rig Mme Al Mme Paulin Mme Fann

Page 2"7

2an3ue de 2el -ir 4 0ableau Aan Pro7et ' Reengineering du &rocessu -ctions 6 raliser Anal1ser le &rocessus existant Faire 0enc+mar2 Ralider le diagnostic Dfinir " organisations ci0les /+oisir lorganisation ci0le

2an3ue d Mettre en &lace le &rogiciel Pro7et 'les Reengineering Rdiger lettres t1&es du &rocessu Chef de pro7et : MB \o+an. /+ef de Rdiger les &rocdures Date de dmarrage Former les utilisateurs du pro7et ' ! Date de fin de pro7et ' "! !( !# Assister les utilisateurs Anal1ser le &rocessus existant A)uster /om&lter les courriers Faire 0enc+mar2 /ommuni,uer sur le &ro)et Page 2"& Ralider diagnostic Arer lele &ro)et

2an3ue de 2el air 4 Plan de com Pro7et ' Reengineering du &rocessu

Destinataires de l/information

,b7ec l/infor

;out le &ersonnel Personnel commercial 9ecrtaires

<nformer de la &ro

Montrer les a3 nou3elle o

Mot

9er3ice courrier
Page 2"I

Mo0iliser &ou

2an

Pro7et : Reengineering du &roce

Solutions Solution actuelle ' Les courriers sont traits manuellement &ar les agents du sige Scnario 1 ' Les courriers sont traits &ar les agents du sige en _or2Dflo_
Page 2"8

fo

50 &o

50 &o 9n #!

Scnario 2 ' Les courriers ont traits &ar

50 a&

2an3ue de 2e

Pro7et : Reengineering d des courriers clients

Runion : /omit de &ilo Participants : MB Fran5o Fannie. MB \o+an 5=cuse ' Mme @icole

Page 2"D

Dcision 6 prendre ' /onstruire une 0i0liot+,u des r&onses aux courrier 0ri,ues standardises dis aux &ersonnes +a0ilites

2an3ue de 2

Pro7et : Reengineering d des courriers clients

Chef de pro7et : MB \o+a ;3uipe pro7et : MB Pierre %rganisateur Contributeurs principau E<nformati,ue. commercia Rappel des ob7ectifs :
Page 21"

Rsul attein

Amliorer la

Mise s

2an3ue de 2

Pro7et : Reengineering d des courriers clients

Runion : Arou&e des se

Participants : MB \o+an. Pascale

5=cuss ' Mmes MarieD/l ,rdre du 7our '

Page 211

Site audit ' 9ocit minire du dsert du ; 8ission ' Audit des ac+ats. a&&ro3isionnem -udit des sites ' ]one industrielle et Cone

@ne surv

@n territoire 6 surveiller trs vaste e fonctionnant 2 < 2

!upport daffirmation

$ ]one industrielle

$ 1 !!! +ectares $ 1 &oudrire $ 1# 0`timents $ Fonctionnement #> - #> &our lusine. ( )ours semaine &our la mine $ Des sousDtraitants sur le site 8 )ours sur 8 $ ]one ur0aine $ 1!! maisons $ 1 +Gtel $ # cercles $ Des installations s&orti3es $ 1 +G&ital $ 1 &arc de stoc2age de 3i3res $ 1 magasin li0re ser3ice $4ne 3ille induite

Page 212

2an3

Pro7et : Reengineering du &rocessus d

0hme : Q3aluation de lencours et de -nal.ste : MB Antoine. %rganisateur

:ours Entres /umul 9orties /umul 1 1# 1# ( ( # " > #> "( 1# 1* = * >> # #! ( 1# =( 1# "# 8 "# ** 1= >8 * 1# 1!! 1" (! 9 1! 11 #1 1#1 1* 8* 1# #" 1>> 1* 9( 1" #> 1(* 1> 11! 1> 1# 1*! 1* 1#* 1= "8 #18 #! 1>* 1( 18 1* "# #>9 #8 18= Page 210 19 "1 #*! ## 198

2an3ue de 2el -

Participants ' MB \o+an. Mlle Date : #= !# !#

Phase 1 4 Poser le problm

Situation prsente insatisf Le nom0re de clients de la 0a

Situation future satisfaisan Le nom0re de clients de la 0a

?imites et contraintes Effectifs constants. &as dac+a

Phase 2 4 -nal.ser la situa

Page 21%

&,0$3$
Mettre en place la structure projet 'ancer le projet =iagnosti:uer

&ON062$3
certificationFormer audit Former & la dmarc2e Dla$orer le s/stme documentaire ,alider et diffuser la mt2ode A); Haliser pr-audit

&ON&L6$3
Faire audit certification C2oisir 6rganisme certificateur

,!!6$,N&3 Q6,L2T3

B ( 3 5 E 8 ? > @ BI BB B( B3 B5 BE B8 B? B> B@ (I (B (( (3 (5 (E (8 (? (> (@ 3I 3B 3( 33 35 3E 38 3? 3> 3@ 5I 5B 5( 53 55

OBOB%BOB/B ;1&es de ris,ues 9ociogramme /arte relationnelle Mt+ode ABPB;BEB %rganigramme Fic+e didentit dunit Qtude de su&er3ision Fic+e de dfinition de fonction ;a0leau de r&artition des acti3its Matrice des &ou3oirs dcisionnels Matrice de &ol13alence ;a0leau danal1se du s1stme de &ilotage 9t1le de management ;1&es de 0esoins rec+erc+s &ar les acteurs /ritres culturels /artes de forces Mt+ode des c+a[nons @ormes ergonomi,ues /+ronogramme Diagramme de r&artition des rGles %rdinogramme Flo_Dc+art /arte filires Fondamentaux daudit ;a0leau danal1se des t`c+es &ar nature ;a0leau d3aluation des contrGles <n3entaire des &rocdures Matrice de rdaction dune &rocdure /ontrat de ser3ice AutoDdiagnostic ,ualit /+ec2Dlist de &rDaudit de certification ;a0leau de c+iffrage des fonctions ;a0leau de ,uantification des acti3its Estimations &ondres ;a0leaux dauto &ointages %0ser3ations instantanes 9ondages ;a0leau de 0ord Qtendue et cartDt1&e ;a0leau des c+arges et des ressources ;a0leau de sui3i des acti3its /alcul du &otentiel dis&oni0le /alcul de renta0ilit &r3isionnelle

Page 217

5E 58 5? 5> 5@ EI

Rele3 de nonDconformit /arte de contrGle Ar0re des causes Feuille de r3lation et danal1se de &ro0lme Analogies ?rainstorming

Page 21&

&,0$3$ Anal/ser fonctions et coMts 6rienter l[action Hec2erc2er l[information

&ON062$3 Dtudier et !aluer les solutions Hec2erc2er des ides Faire $ilan et dcider

&ON&L6$3 HaliserA sui!re et faire $ilan

,N,LE!3 03 L, F,L36$

B ( 3 5 E 8 ? > @ BI BB B( B3 B5 BE B8 B? B> B@ (I (B (( (3 (5 (E (8 (? (> (@ 3I 3B 3( 33 35 3E 38 3? 3> 3@ 5I 5B 5( 53 55 5E 58 5? 5> 5@ EI

OBOB%BOB/B ;1&es de ris,ues 9ociogramme /arte relationnelle Mt+ode ABPB;BEB %rganigramme Fic+e didentit dunit Qtude de su&er3ision Fic+e de dfinition de fonction ;a0leau de r&artition des acti3its Matrice des &ou3oirs dcisionnels Matrice de &ol13alence ;a0leau danal1se du s1stme de &ilotage 9t1le de management ;1&es de 0esoins rec+erc+s &ar les acteurs /ritres culturels /artes de forces Mt+ode des c+a[nons @ormes ergonomi,ues /+ronogramme Diagramme de r&artition des rGles %rdinogramme Flo_Dc+art /arte filires Fondamentaux daudit ;a0leau danal1se des t`c+es &ar nature ;a0leau d3aluation des contrGles <n3entaire des &rocdures Matrice de rdaction dune &rocdure /ontrat de ser3ice AutoDdiagnostic ,ualit /+ec2Dlist de &rDaudit de certification ;a0leau de c+iffrage des fonctions ;a0leau de ,uantification des acti3its Estimations &ondres ;a0leaux dauto &ointages %0ser3ations instantanes 9ondages ;a0leau de 0ord Qtendue et cartDt1&e ;a0leau des c+arges et des ressources ;a0leau de sui3i des acti3its /alcul du &otentiel dis&oni0le /alcul de renta0ilit &r3isionnelle Rele3 de nonDconformit /arte de contrGle Ar0re des causes Feuille de r3lation et danal1se de &ro0lme Analogies ?rainstorming

Page 21I

&,0$3$ Prparer l[:uipe =finir le projet Anal/ser le s/stme

&ON062$3 Heconfigurer le s/stme Cmplanter le c2angement

&ON&L6$3 Manager le processus

%6!2N3!! P$O&3!! $33N<2N33$2N<

B ( 3 5 E 8 ? > @ BI BB B( B3 B5 BE B8 B? B> B@ (I (B (( (3 (5 (E (8 (? (> (@ 3I 3B 3( 33 35 3E 38 3? 3> 3@ 5I 5B 5( 53 55 5E 58 5? 5> 5@ EI

OBOB%BOB/B ;1&es de ris,ues 9ociogramme /arte relationnelle Mt+ode ABPB;BEB %rganigramme Fic+e didentit dunit Qtude de su&er3ision Fic+e de dfinition de fonction ;a0leau de r&artition des acti3its Matrice des &ou3oirs dcisionnels Matrice de &ol13alence ;a0leau danal1se du s1stme de &ilotage 9t1le de management ;1&es de 0esoins rec+erc+s &ar les acteurs /ritres culturels /artes de forces Mt+ode des c+a[nons @ormes ergonomi,ues /+ronogramme Diagramme de r&artition des rGles %rdinogramme Flo_Dc+art /arte filires Fondamentaux daudit ;a0leau danal1se des t`c+es &ar nature ;a0leau d3aluation des contrGles <n3entaire des &rocdures Matrice de rdaction dune &rocdure /ontrat de ser3ice AutoDdiagnostic ,ualit /+ec2Dlist de &rDaudit de certification ;a0leau de c+iffrage des fonctions ;a0leau de ,uantification des acti3its Estimations &ondres ;a0leaux dauto &ointages %0ser3ations instantanes 9ondages ;a0leau de 0ord Qtendue et cartDt1&e ;a0leau des c+arges et des ressources ;a0leau de sui3i des acti3its /alcul du &otentiel dis&oni0le /alcul de renta0ilit &r3isionnelle Rele3 de nonDconformit /arte de contrGle Ar0re des causes Feuille de r3lation et danal1se de &ro0lme Analogies ?rainstorming

Page 218

&,0$3$ Comprendre la situation 13TGO0OLO<23 03 $3!OL6T2ON 03 P$O%L313 =crire la situation Poser le pro$lme

&ON062$3 %u!reMettre en Hec2erc2er des solutions =cider ou faire dcider

&ON&L6$3 Sui!re les rsultats

B ( 3 5 E 8 ? > @ BI BB B( B3 B5 BE B8 B? B> B@ (I (B (( (3 (5 (E (8 (? (> (@ 3I 3B 3( 33 35 3E 38 3? 3> 3@ 5I 5B 5( 53 55 5E 58 5? 5> 5@ EI

OBOB%BOB/B ;1&es de ris,ues 9ociogramme /arte relationnelle Mt+ode ABPB;BEB %rganigramme Fic+e didentit dunit Qtude de su&er3ision Fic+e de dfinition de fonction ;a0leau de r&artition des acti3its Matrice des &ou3oirs dcisionnels Matrice de &ol13alence ;a0leau danal1se du s1stme de &ilotage 9t1le de management ;1&es de 0esoins rec+erc+s &ar les acteurs /ritres culturels /artes de forces Mt+ode des c+a[nons @ormes ergonomi,ues /+ronogramme Diagramme de r&artition des rGles %rdinogramme Flo_Dc+art /arte filires Fondamentaux daudit ;a0leau danal1se des t`c+es &ar nature ;a0leau d3aluation des contrGles <n3entaire des &rocdures Matrice de rdaction dune &rocdure /ontrat de ser3ice AutoDdiagnostic ,ualit /+ec2Dlist de &rDaudit de certification ;a0leau de c+iffrage des fonctions ;a0leau de ,uantification des acti3its Estimations &ondres ;a0leaux dauto &ointages %0ser3ations instantanes 9ondages ;a0leau de 0ord Qtendue et cartDt1&e ;a0leau des c+arges et des ressources ;a0leau de sui3i des acti3its /alcul du &otentiel dis&oni0le /alcul de renta0ilit &r3isionnelle Rele3 de nonDconformit /arte de contrGle Ar0re des causes Feuille de r3lation et danal1se de &ro0lme Analogies ?rainstorming

Page 21D

.425?5 4nal+ser lce)istant

.O(23C5?

.O(.'35? 1ettre en Eu$re

2?145.h? 2cOP#C1C,4#CO(

1 2 0 % 7 & I 8 D 1" 11 12 10 1% 17 1& 1I 18 1D 2" 21 22 20 2% 27 2& 2I 28 2D 0" 01 02 00 0% 07 0& 0I 08 0D %" %1 %2 %0 %% %7 %& %I %8 %D 7"

Q.Q.O.Q... #+pes de ris ues ,ociogramme .arte relationnelle 1/t*ode 4.P.#.?. Organigramme Gic*e didentit/ dunit/ @tude de super$ision Gic*e de d/finition de fonction #ableau de r/partition des acti$it/s 1atrice des pou$oirs d/cisionnels 1atrice de pol+$alence #ableau danal+se du s+st-me de pilotage ,t+le de management #+pes de besoins rec*erc*/s par les acteurs .rit-res culturels .artes de forces 1/t*ode des c*aAnons (ormes ergonomi ues .*ronogramme 2iagramme de r/partition des rMles Ordinogramme Glo<-c*art .arte fili-res Gondamentau) daudit #ableau danal+se des tRc*es par nature #ableau d/$aluation des contrMles Cn$entaire des proc/dures 1atrice de r/daction dune proc/dure .ontrat de ser$ice 4uto-diagnostic ualit/ .*ec:-list de pr/-audit de certification #ableau de c*iffrage des fonctions #ableau de uantification des acti$it/s ?stimations pond/r/es #ableau) dauto pointages Obser$ations instantan/es ,ondages #ableau de bord @tendue et /cart-t+pe #ableau des c*arges et des ressources #ableau de sui$i des acti$it/s .alcul du potentiel disponible .alcul de rentabilit/ pr/$isionnelle 5ele$/ de non-conformit/ .arte de contrMle 4rbre des causes Geuille de r/$/lation et danal+se de probl-me 4nalogies ;rainstorming

Page 22"

Pr/coniser

Plan de Projet #)pe $ntroduction

'e plan de Projet 8PP= contient les informations ui seront les bases de la premi-re p*ase du projet. Cl repr/sente le contrat pass/ par l/ uipe projet. .e mod-le doit Stre utilis/ comme un guide pour sassurer ue tous les points principau) sont cou$ertsL cependantL tous les points cou$erts dans ce guide nont pas toujours besoin dStre inclus dans un plan de projet r/el. #outes les anal+ses d/taill/es 8par e)emple les anal+se financi-resL de coBtL de d/finition du li$rable du projet= doi$ent Stre inclues en appendice du plan de projet. .est l/ uipe projet enti-re ui cr/e le PP a$ec un membre sp/cifi ue de l/ uipe responsable pour c*a ue partie du PP. ?nfinL le PP doit se concentrer sur les tRc*es et les li$rables. 'a longueur dun PP $arie sui$ant la comple)it/ du projet et du marc*/ au uel il sadresse. ?n g/n/ralL on peut consid/rer uun plan de projet contient entre 1" et 2" pages.

Page 221

So..aire 4 Gestion de projet....................................................................................................................1

...............................................................................................................................................1 Plan de la formation Gestion de Projets ...........................................................................2 Objectifs de cette formation...............................................................................................8 Quest-ce uun projet !...................................................................................................1" #emporaire.......................................................................................................................12 Produit ou ser$ice uni ue.................................................................................................1% Quest-ce ue le management de projet !........................................................................1& 'iens a$ec les autres disciplines de management............................................................18 (otions conne)es.............................................................................................................18 P*ases du projet et c+cle de $ie du projet........................................................................2" ,tructures et organisations..............................................................................................2& ,+st-mes dorganisation...................................................................................................2& .ulture et st+le organisationnels......................................................................................2& ,tructures organisationnelles............................................................................................28 ,trat/gie et enjeu)............................................................................................................02 Parties prenantes dun projet............................................................................................0% 1/tier du c*ef de projet...................................................................................................0& .omp/tences cl/s des c*efs de projet..............................................................................08 Outils et m/t*odes de planification du contenu du projet................................................%2 2/finition de la mission et des objectifs du projet...........................................................%% 3n objectif est ,145# 6.................................................................................................%& Planification du projet......................................................................................................7" 2/composition ,tructur/e 89or: ;rea:do<n ,tructure 6 9;,=....................................7" 4pproc*e s+st/mi ue > la d/composition structur/e.......................................................72 Outils et m/t*odes pour lestimation du tra$ail...............................................................7& ?stimation de la c*arge de tra$ail...................................................................................78 'e 2iagramme de G4(##..............................................................................................&" @ uilibrage et r/solution des conflits...............................................................................&2 Processus du projet...........................................................................................................&% Groupe de processus.........................................................................................................&& 'es interactions entre processus.......................................................................................&8 1aAtrise des coBts.............................................................................................................82 Outils et m/t*odes de la maAtrise des coBts......................................................................8% 4nal+se des ris ues..........................................................................................................8& Cdentification des ris ues..................................................................................................88 Outils et m/t*odes pour lidentification des ris ues........................................................D" Quantification des ris ues................................................................................................D2 @laboration des mesures de mitigation 8contingence=......................................................D% Outils et m/t*odes du processus d/laboration des mesures de mitigation.....................D& 1aAtrise de l/c*/ancier.......................................................................................................D8 .apitaliser le)p/rience....................................................................................................D8 @laboration du plan de projet.............................................................................................1"" 2onn/es de sortie du processus d/laboration du plan de projet...................................1"% 1ise en Eu$re du plan de projet....................................................................................1"& 'es donn/es dentr/e pour la mise en Eu$re du plan de projet comprennent 6.............1"& 'es outils et m/t*odes de mise en Eu$re du plan de projet comprennent 6...................1"8 'es donn/es de sortie du processus de mise en Eu$re du plan de projet comprennent. 11" Page 222

?ntreprises 6 .O#C 2""2....................................................................................................112 4 - ..................................................................................................................................112 O;F?.#CG, 23 P5OF?#.................................................................................................112 ; - ..................................................................................................................................112 F4'O(, 23 P5OF?#.......................................................................................................112 . - ..................................................................................................................................112 4H4(.?1?(# 23 P5OF?# .........................................................................................112 2 - ..................................................................................................................................112 .O11?(#4C5?, ..........................................................................................................112 G - ..................................................................................................................................112 2?.C,CO(, P5C,?, P45 '? .O1C#? 2? PC'O#4G?...............................................112 .ollecte des donn/es et mises > jour..................................................................................110 1ettre sur pied et $eiller > la mise > jour de documents de sui$i..................................110 @tablir p/riodi uement des rapports de sui$i.................................................................11% Organiser des points interm/diaires...............................................................................11% Gaire des s+nt*-ses interm/diaires > c*a ue p*ase significati$e et obtenir leur $alidation ........................................................................................................................................11% Gaire prendre des d/cisions partielles n/cessaires..........................................................11& .......................................................................................................................................11I 5apports da$ancement..................................................................................................118 Outils et m/t*odes du rapport da$ancement.................................................................12" 4nal+se de la $aleur ac uise..............................................................................................122 'inde) de performance-d/lai 6 CP2 J .;#? K .;#P.......................................................122 Planification des communications..................................................................................128 #ec*nologie de communication ....................................................................................10" Outils et m/t*odes du processus de planification des communications.........................10" Plan de management de la communication....................................................................102 2iffusion de linformation.............................................................................................10% Outils et m/t*odes de la diffusion de linformation.......................................................10% ,+st-mes de mise > disposition de linformation...........................................................10& Partage des ressourcesL management des ressources *umaines du projet..........................108 Planification de lorganisation.......................................................................................1%" ;esoins en personnel......................................................................................................1%" .ontraintes.....................................................................................................................1%2 Outils et m/t*odes de la planification de lorganisation................................................1%% Obtention des ressources *umaines................................................................................1%& Outils dobtention des ressources *umaines..................................................................1%& 2/$eloppement de l/ uipe............................................................................................1%8 4nimer une / uipe de projet..............................................................................................17" ,t+les de direction et les st+les de pou$oir....................................................................17" 1oti$ation dans un projet..............................................................................................172 'es rMles de super$ision et de d/l/gation.......................................................................178 'anal+se transactionnelle dans un projet......................................................................1&" .onduite de r/union.......................................................................................................1&% 'es logiciels de gestion de projet.......................................................................................1&8 ;ibliograp*ies6..................................................................................................................1I" Outils > utiliser dans le cadre de projets.................................................................................1I1 N1 Q.Q.O.Q.......................................................................................................................1I2 ?)emples de uestions t+pes 6........................................................................................1I2 N2 #+pes de ris ues............................................................................................................1I0 N0 ,ociogramme.................................................................................................................1I% Cdentifier les relations entre les personnes.....................................................................1I% Page 220

.*iffrer les relations.......................................................................................................1I% N% .arte relationnelle.........................................................................................................1I7 .arte relationnelle..............................................................................................................1I7 Gormaliser le sc*/ma de transformation et pour cela r/unir un repr/sentant de c*a ue ser$ice inter$enant dans le processus 6...........................................................................1I7 5ecueillir les informations compl/mentaires 8ce recueil peut donner lieu > la mise en place de sui$iL de sondagesL O=.....................................................................................1I7 5emettre en cause...........................................................................................................1I7 N& Organigramme...............................................................................................................1I& N8 @tude de super$ision.....................................................................................................1II 5ecenser et anal+ser lutilisation du temps pass/ par le responsable sur c*acune de ses acti$it/s pour identifier 6................................................................................................1II 2/terminer si les acti$it/s et le st+le de super$ision du responsable sont propices > la r/alisation des objectifs..................................................................................................1II ND Gic*e de d/finition de fonction......................................................................................1I8 N1" #ableau de r/partition des acti$it/s.............................................................................1ID N11 1atrice des pou$oirs d/cisionnels..............................................................................18" N12 1atrice de pol+$alence...............................................................................................181 N10 #ableau danal+se du s+st-me de pilotage..................................................................182 N17 #+pes de besoins rec*erc*/s par les acteurs...............................................................180 CdentifierL > laide de uestions anodinesL et pour c*a ue personne ce ui la moti$e dans son tra$ail 6.....................................................................................................................180 N1I .arte des forces...........................................................................................................18% Positions alli/es par rapport au projet 6..........................................................................18% 'es positions PflottantesQ $is->-$is du c*angement.......................................................18% 'es positions en opposition au c*angement...................................................................18% N21 2iagramme de r/partition des rMles.............................................................................187 N22 Ordinogramme............................................................................................................18& N20 Glo<-c*art...................................................................................................................18I @tapes danal+se.............................................................................................................18I @tapes de criti ue...........................................................................................................18I N2% .arte fili-res................................................................................................................188 N2& #ableau danal+se des tRc*es par nature.....................................................................18D 4nal+se criti ue..............................................................................................................18D 5ec*erc*e de simplifications..........................................................................................18D N2I #ableau d/$aluation des contrMles.............................................................................1D" N0" .ontrat de ser$ice........................................................................................................1D1 N00 #ableau de uantification des acti$it/s.......................................................................1D2 N07 ?stimation pond/r/e....................................................................................................1D0 N0& #ableau dauto-pointage..............................................................................................1D% Pr/paration.....................................................................................................................1D% 5/alisation de lauto-pointage........................................................................................1D% 4nal+se des r/sultats......................................................................................................1D% Cnformation.....................................................................................................................1D% N0D #ableau de bord...........................................................................................................1D7 N%1 #ableau des c*arges et des ressources.........................................................................1D& N%& .arte de contrMle.........................................................................................................1DI N%I 4rbre de causes...........................................................................................................1D8 N%8 Geuille de r/$/lation et danal+se de probl-mes.........................................................1DD N%D 4nalogies.....................................................................................................................2"" N7" ;raistorming 8remue-m/ninges=.................................................................................2"1 Organigramme................................................................................................................2"7 Page 22%

,upport daffirmation.....................................................................................................21% Plan de Projet #+pe............................................................................................................22% Cntroduction........................................................................................................................22% 5/sum/ des points importants et recommandations.......................................................22D Objectif du document.....................................................................................................22D 3n r/sum/ des parties principales du PP.......................................................................22D 3n r/sum/ du calendrierL coBts et pr/$isions financi-res..............................................22D 3n r/sum/ des probl-mesL des ris ues et des *+pot*-ses..............................................22D 5ecommandations et d/cisions re uises........................................................................22D 5/sum/ des points sp/ciau) des contrats si n/cessaire..................................................22D Pr/sentation du 1ar:eting 81ar:et 5e uirement 2ocument=...........................................20" 'a structure t+pe dun 152 est la sui$ante 6.................................................................20" 2escription du li$rable...................................................................................................20" 'es e)igences de fonctionnalit/s....................................................................................20" .oncurrence...................................................................................................................20" ,trat/gie du projet..........................................................................................................201 Plan de lancement...........................................................................................................201 'es ris ues du marc*/ et les *+pot*-ses........................................................................201 Pr/sentation #ec*ni ue......................................................................................................202 '/tat de la tec*nologie 8est-elle prSte et prou$/e !=.....................................................202 ?)igence de fonctionnalit/s...........................................................................................202 Objectifs cl/s pour la proc*aine p*ase...........................................................................202 Pr/sentation de la fabrication.............................................................................................200 @ uipements re uis........................................................................................................200 Probl-mes de la c*aAne des fournisseurs........................................................................200 Objectifs du projet..........................................................................................................200 ?stimation des coBts de production................................................................................200 Planification des installations.........................................................................................200 2/finition des processus.................................................................................................200 ,/curit/ et ?n$ironnement.............................................................................................20% Organisation du projetL plan dutilisation des ressources et calendrier..............................207 Pr/sentation globale du plan de projet. .........................................................................207 Plans de projet d/taill/s..................................................................................................207 3n tableau r/capitulatif des membres de l/ uipe.........................................................207 ?)igences financi-res.....................................................................................................207 Projections financi-res.......................................................................................................20& .oBts de d/$eloppement................................................................................................20& Param-tres financiers.....................................................................................................20& 4nal+se financi-re..........................................................................................................20& 5/sum/ des ris ues majeursL des *+pot*-ses et des alternati$es.......................................20I 5is ues tec*ni ues et *+pot*-ses..................................................................................20I 5is ues du marc*/ et *+pot*-ses...................................................................................20I 5is ue de fabrication et *+pot*-ses...............................................................................20I 5is ues pou$ant entraAner larrSt du projet et les plans durgence associ/s..................20I 4lternati$es....................................................................................................................20I ?T?5.C.? 24(4'U,? #54(,4.#CO((?''?.......................................................2%I ?)ercice de comportement en groupe................................................................................272 4rticles int/ressants............................................................................................................2&"

Page 227

$(sum( des points importants et recommandations

81-2 pages= 'e r/sum/ des points importants et les recommendations permettent au lecteur de rapidement comprendre ce uil $a lire a$ec un descriptif rapide du projet propos/L les d/tails sont contenus dans la partie compl-te du PP.

Objectif du document
.ou$re le but de la p*ase de projet pour cette r/union de projet

6n r(sum( des parties principales du PP 6n r(sum( du calendrier/ co>ts et pr(visions financires

(PHL C55 Principau) jalons et coBts du projet

6n r(sum( des problmes/ des risques et des "#pot"ses

#ec*nologie 1ar:eting Gabrication

$ecommandations et d(cisions requises

5/sum/ des conclusionsKrecommandations 'iste des d/cisions re uises pour permettre > l/ uipe projet de passer > l/tape sui$ante du projet

$(sum( des points sp(ciau des contrats si n(cessaire

Page 22&

Prsentation du MarGetin2 EMarGet He*uirement .ocumentF

'e 1ar:et 5e uirement 2ocument 8152= contient une pr/sentation des faits importants et des *+pot*-ses sur les uels le projet est bas/ ainsi uun r/sum/ des plans et des ressources n/cessaires pour communi uerL coordonner et diriger le processus de commercialisation du li$rable 8lors ue ceci sappli ue au projet=. .ette partie se concentre sur la d/finition du produit et du marc*/ $is/L du positionnement strat/gi ueL de la concurrence et des ris ues mar:eting. #out ceci ser$ira de base pour le document de d/finition du li$rable.

La structure t#pe dun 1$0 est la suivante 7

(om du projet 'a mission de la soci/t/ 'es objectifs de la soci/t/ 'es objectifs du projet 8et leurs justifications= 'a strat/gie du projet 8et sa justification= 'e mod-le de profit 'es conditions du marc*/ 'a concurrence 'es e)igence du marc*/ 8et donc les besoins > adresser par le li$rable= 'es e)igences des clients 'es e)igences du li$rable 'es fonctionnalit/s du li$rable 8par ordre de priorit/L comment les e)igences sont adress/es= 'es tacti ues 1ar:eting 8les programmes pr/$us= 'e calendrier d/sir/ > un *aut ni$eau 8peu de d/tails= 'es projections financi-res sans d/tails 'es ris ues 1ar:eting et les mesures pour les /$iter ou + rem/dier

0escription du livrable
2escription du li$rable ou du concept du li$rable Cmpact du li$rable sur les clients et les partenaires 'iens a$ec dautres li$rables 8d/pendancesL mises > jourL etc=

Les e igences de fonctionnalit(s

5/sultat d/tude QG2 8iQualit+ Gunction 2eplo+mentL anal+se des besoins des clients= Gonctionnalit/s du li$rable bas/es sur des besoins e)prim/s des clients Proposition de fonctionnalit/s compar/e au) besoins des clients 5/sum/ des compromis fait par rapport au) besoins des clients

&oncurrence
@tude des li$rables concurrents 2iff/rentiation 5/ponse pr/$ue des concurrents Cmpact sur les affaires de la soci/t/

Page 22I

!trat(gie du projet
Cmpact > long terme 80ans-7ans=

Plan de lancement
Pr/sentation des actions cl/s comme les configurations du li$rableL les canau) de distributionL le calendrier de lancementL la logisti ueL la formation et les strat/gie de $ente et de pri). 5/sum/ des ressources et des coBts pr/$us.

Les risques du marc"( et les "#pot"ses

Pr/sentation des ris uesL des *+pot*-ses et des incertitudes ui peu$ent a$oir un impacte sur lopportunit/ du projet. U a-t-il des /l/ments ui pourraient arrSter le projet !

Page 228

Prsentation #echni*ue
82-% pages= .ette partie est n/cessaire pour une meilleure compr/*ension du li$rableL des tec*nologies utilis/es et des processus mis en Eu$re. 'a pr/sentation tec*ni ue doit Stre concentr/e sur les *+pot*-ses du concept et de la tec*nologieL les /tapes et leurs li$rables.

L(tat de la tec"nologie )est-elle prHte et prouv(e ?*

(i$eau dinno$ation

3 igence de fonctionnalit(s
2escription des sp/cifications propos/es et comparaison a$ec les e)igences mar:eting 8un tableau est efficace pour cette comparaison=.

Objectifs cl(s pour la proc"aine p"ase

Page 22D

Prsentation de la fabrication
81 X 2 pages= Pr/sentation de la strat/gie de fabrication du li$rable.

=quipements requis
2/cision dac*eter ou de fabri uer .*oi) du site de fabrication

Problmes de la c"a5ne des fournisseurs

Out-sourcing etKou partenariat 1at/riau) et composants essentiels ?mballage Cn$entaire 2istribution Outils

Objectifs du projet
.apacit/ ?)igences de la production Objectifs de Qualit/

3stimation des co>ts de production Planification des installations

.ontraintes dues > len$ironnement .oBt dimmobilisation du capital @l/ments > longs d/lais de disponibilit/ Plan de d/marrage de la fabrication 8formation des op/rateursL proc/duresL etc= 2escription du flu) de fabrication

0(finition des processus

2escription des processus 4lternati$es possibles au) processus de fabrication Objectifs de ualit/ ?)igences du s+st-me de ualit/

Page 20"

!(curit( et 3nvironnement
81 page= 5/sum/ des effets du projet et des li$rables sur len$ironnement et e)igences $is->-$is des objectifs de la soci/t/. U a-t-il des effets sur len$ironnement et des ris ues > la s/curit/ connus et li/s au projet ou > ses li$rables ! Quelles sont les e)igences des clients en termes den$ironnement et de s/curit/ ! Quels sont les impacts de ce projet et de ses li$rables sur la soci/t/ et ses clients et partenaires ! ?)igence du traitement des d/c*ets

Page 201

"r2anisation du projet3 plan dutilisation des ressources et calendrier

82-0 pages= 2escription du calendrier en g/n/ral et des efforts pr/$us ainsi ue du personnel et des fonds re uis pour r/aliser le projet. .eci comporte une $ue compl-te du d/but jus u> la fin du projet. 'es plans sp/cifi ues pour c*a ue partie de l/ uipe projet sont inclus et leurs contributions jus u> la proc*aine /tape sont d/crites. 3ne pr/sentation d/taill/e de la proc*aine p*ase du projet est incluse

Pr(sentation globale du plan de projetB

3ne page a$ec toutes les dates du projet

Plans de projet d(taill(s

.*a ue partie de l/ uipe projet a$ec une description des /tapes pr/$ues en utilisant un diagramme. 'es principau) li$rablesL les /$/nements importants et les jalons principau) pour c*a ue /tape.

6n tableau r(capitulatif des membres de l(quipe

1ise en /$idence des man ues Cnclure tous les membres pr/$us pour cette /tape a$ec leur disponibilit/ Pr/ciser ce sur uoi c*a ue membre de l/ uipe $a tra$aillerL comment leur coordination sera effectu/e et leur implication 8_= dans ce projet. ,il + a du personnel > recruter sur le projetL pr/ciser la date > la uelle le personnel doit Stre disponibles pour le projet et la date > la uelle il $a contribuer au projet 8prendre en compte le temps de formation et de familiarisation=

3 igences financires
2/crire le t+pe et le montant des capitau) > in$estir et la dur/e de leurs immobilisations. (e pas inclure les c*arges salariales.

Page 202

Projections financi?res
81-2 pages= Pr/sentation g/n/rale des coBts et des re$enus du projet > r/aliser. 'es coBts doi$ent Stre estim/s pr/cis/ment jus u> la p*ase sui$ante et globalement pour la totalit/ du projet. 'es projections financi-res 8pri)L $olumeL etc.= doi$ent pr/senter une fourc*ette destimation a$ec le degr/ de pr/cision pour c*a ue $aleur 81"K7"KD"=. 'es membres cl/s de l/ uipe projet doi$ent fournir ces projections financi-res. 'e d/partement financier + appli uera les *+pot*-ses et les ratios standard de la soci/t/.

&o>ts de d(veloppement
?ncourus jus u> aujourd*ui Pr/$isions p*ase par p*ase jus uij la fin du projet

Paramtres financiers
Holume de $ente 8fourc*ette= Pri) de $ente 8fourc*ette= .*iffre daffaire 8fourc*ette= .oBt de fabrication Cn$estissement en capital

,nal#se financire
(et Present Halue du projet Cnternal 5ate of 5eturn du projet 4utres ratios et crit-res en fonction de la soci/t/

Page 200

Hsum des ris*ues majeurs3 des h)poth?ses et des alternatives

81 page= .ette section r/sume les ris ues et les *+pot*-ses majeurs associ/s > c*a ue /tape. ?lle fournit une pr/sentation des incertitudes majeures li/es au projet 6 tec*ni ueL mar:eting ou fabrication a$ec leurs impactes respectifs. ?lle pr/sente les plans durgence pour r/duire les ris ues lors ue des *+pot*-ses sa$-rent erron/es ou uun r/sultat n/gatif se produit. 'a pr/sentation de cette section peut en g/n/ral Stre faite sous forme de tableau.

$isques tec"niques et "#pot"ses

2/fis tec*ni ues pour le d/$eloppement (i$eau /le$/ dinno$ation tec*ni ue Qualification des li$rables ;re$ets d/posables et d/pos/s 2egr/ doptimisation 1inutage 8timing= .oBts ?)pertise tec*ni ue

$isques du marc"( et "#pot"ses

.oncurrence 1aturit/ du marc*/ 2/fis pour d/$elopper le marc*/ 1inutage 8timing= Pri)K1arge ?ffets sur la satisfaction client

$isque de fabrication et "#pot"ses

2/fis de fabrication pour la r/alisation du projet 2isponibilit/ des mat/riau)L de leur utilisation et de leur ualit/ .oBts 1inutage 8timing= ?ffets sur les autres projets en fabrication .*aAne des fournisseurs

$isques pouvant entra5ner larrHt du projet et les plans durgence associ(s ,lternatives
Quelles sont les options > consid/rer et uel est leur impacte ! Quel est limpact darrSter le projet !

Page 20%

E,ercice de Planification

Page 207

E1ER$I$E ?
4 partir du r/f/rentiel de projetL imagineW des objectifs tangibles et mesurables pour le projet 'ibra2oc.

E1ER$I$E A
?tablir le 2iagramme de Gantt en fonction de la table des tRc*es en noircissant les cases ad/ uates. (oteW /galement les marges pour les tRc*es non-criti ues du projet en *ac*urant les cases concern/es.

E1ER$I$E D
?tablir le Gantt 5essources en fonction de la table des ressourcesL des disponibilit/s et des ualifications de c*acun pour proposer une r/partition des tRc*es par ressources. (oircisseW les cases ad/ uates.

Page 20&

R&RENTIE# DE RO!ET E 6ANSO&T S0A0

(om du projet 2escription

#ibradoc 'a bibliot*- ue municipale de Plans-lesOuates doit Stre informatis/e. 'e s+st-me doit permettre la gestion des ou$rages 8commandesL rappelsL etc.=L mais doit /galement permettre au) utilisateurs de faire des rec*erc*es par titreL auteur ou domaine. 3n ca*ier des c*arges pro$isoire e)iste. 5atification du ca*ier des c*arges 1od-le de donn/es 4nal+se de transactions #ests dint/gration

Falons 8internes=

;udget

#ra$ail estim/ 6 2I"" *eures 2ur/e estim/e 6 1" semaines 1at/riel pour d/$eloppement 6 & P. 8en$. 0" """ k= Outils logiciel 6 en$. 0" """ k PierreL 1arie et Fac ues 4utres collaborateurs selon besoins

? uipe de base

Page 20I

ORGANIGRA66E DE 6ANSO&T S0A0

Page 208

TA>#ES DES TF$%ES

$o.p2tences
Anal/se >ases de donn2es TGc+es Dur2e 'jours( r2d2cesseurs ro*ra..ation %ard8are 2 % 7 2 & 7 0 % % 0 2 1 2 0 0 0 0 % % 1 2 7 S/st;.e 0 % & 2 & 2 2 2

1 2 0 % 7 & I 8 D 1" 11 12 10 1% 17 1& 1I

.a*ier des c*arges .*oi) du ,G;2 2/finition des transactions 1od-le des donn/es 4nal+se des transactions .odage du ser$eur .odage des transactions Programmation des mas ues 2/finition des tests du ser$eur #ests du ser$eur .*oi) des P. 2/finition des tests de transactions Cnstallation des P. #ests des transactions #ests dint/gration ;ug fi) 1ise en ser$ice

7 7 D 11 8 1" 12 11 % D 1" 7 D % 7 22L7 7

% 1 1 1 %L0 7L2 7 7 % &LD 1 7 11 IL12L10 8L1"L1% 17L1&

0 0

Page 20D

TA>#ES DES RESSOUR$ES

$o.p2tences >ases de donn2es Anal/se S/st;.e 2 0 2 0 2 % 2 % % % 2 7 7 0 1 No. Tau) +oraire Travail 'H( D2lai d5e.bauc+e "acances 'NI de se.aine( ro*ra..ation %ard8are 0

1 2 0 % 7 & I 8 D 1 " 1 1 1 2 1 0 1 % 1 7 1 &

4le) 4nne ;ill ,andrine G/licien Gr/d/ric hans Fo*n 'i$io 'uc 1arco Paul Peter ,uWanne Pierre #im

8& 1&" 1"2 8I 8D 8D 107 127 DI I" 8D 1I7 128 171 78 DI

1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1"" 1""

2 " 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2

20 % DL1" 17L1& 21L22 11 1%L17 27 %L& 1I 17L1& 0 17 &LI % IL8

0 & 0 2 1 2 & % 1 2

1 7 2 0 7 0 &

% & % 0 % 2 7 7 1 0 2

7 & 7 1 2

7 % %

& % % 0 %

Page 2%"

Page 2%1

Page 2%2

Page 2%0

EIEH!$!E .(J(+K9E #H(J9(!#$"JJE++E

Page 2%%

?)ercice 6 .omment faire son /gograp*ie (o 4ffirmation 1 2 0 % 7 & I 8 D 1" 11 12 10 1% 17 1& 1I 18 1D 2" 21 22 20 2% 27 2& Fe suis tr-s spontan/ et je li$re facilement mes /motions Fe ne laisse rien passer au) autres et je suis aussi tr-s dur a$ec moimSme Fe trou$e toujours une solution > tout Cl est important da$oir limpression dStre utile dans la $ie Fai un langage tr-s gestuel Fe suis ou$ert > tout On me prend pour un d/brouillard On se confie beaucoup > moi car jai lart de r/conforter Fe ne suis pas contrariantL je fais ce ue lon me demande Fe ne peu) pas me retenir de dire ce ue je pense Fai *orreur de)/cuter des ordres Fai beaucoup de principes Fe suis un rS$eur Cl faut Stre responsable de ses actes et de ceu) des autres Fe d/pense beaucoup d/nergie > prendre en c*arge les gens en difficult/ 'a raison doit toujours lemporter sur les /motions Fe me soumets facilement > lopinion g/n/rale Faime bien matta uer > un probl-me insoluble 'ors ue je suis *eureu)L il marri$e de c*antonner Pour r/soudre un probl-meL il faut un ma)imum dinformations On me consid-re comme un sau$eteur professionnel Fe naime pas faire comme tout le monde #out souci se $oit sur mon $isage Faime bien commander 1es r/actions sont sou$ent agressi$es (e r/ussissent ue ceu) ui sen Pas du tout daccord Pas daccord 4sseW daccord #out > fait daccord

Page 2%7

donnent les mo+ens 2I On ne remet jamais en uestion lopinion des anciens 28 Fe ne tiens pas compte de la *i/rarc*ie dans mes relations de tra$ail 2D Fe naime pas mimposer et jai toujours peur de d/ranger 0" Cf faut sa$oir se d/$ouer 01 Fe d/sire toujours obtenir au plus $ite ce ue je $eu) 02 Fadore bricoler 00 Fe suis pour le respect des $aleurs morales 0% #ous mes actes sont mBrement r/fl/c*is 07 Fe ne prends pas sou$ent dinitiati$es mais je laisse le soin > dautres de le faire 0& Fe r/ponds du tact au tac lors ue je me sens agress/ 0I Fe suis tr-s appr/ci/ pour les conseils ue je donne 08 Fe ne suis pas de nature contrariante et je ne rec*erc*e ue la pai) 0D Fe contredis sou$ent mon entourage par amusement %" Fe suis tr-s respectueu) %1 3ne c*ose est capitale pour r/ussir 6 se faire respecter %2 Faide a$ec plaisir les personnes en difficult/ %0 Fe ne sais pas retenir mon ent*ousiasme et je le fais partager %% Fe naime pas me faire remar uer %7 Fe tiens toujours compte de la$is des autres %& Fe naccepte pas ue lon me marc*e sur les pieds %I Fe suis de nature tr-s curieuse %8 Fe raisonne calmementL a$ec beaucoup de pond/ration %D Fe c*erc*e toujours > comprendre le pour uoi des c*oses

Page 2%&

Grille de calcul de $otre /gogramme Parent .riti ue Q 5 2 12 1% 2% 2I 00 %1 #otal 6 Parent (ourricier Q 5 % 8 17 21 0" 0I %2 #otal 6 ?nfant ,pontan/ Q 5 1 7 1" 1D 20 01 %0 #otal 6 ?nfant 4dapt/ Q 5 D 1I 2D 07 08 %" %% #otal 6 ?nfant 5ebelle Q 5 11 22 27 28 0& 0D %& #otal 6 Petit Professeur Q 5 0 I 10 18 02 %I %D #otal 6 4dulte Q 5 & 1& 2" 2& 0% %7 %8 #otal 6

Page 2%I

5epr/sentation grap*i ue des /tats du moi 0" 2D 28 2I 2& 27 2% 20 22 21 2" 1D 18 1I 1& 17 1% 10 12 11 1" D 8 I & 7 % 0 2 1 Parent Parent ?nfant ?nfant .riti ue (ourricier ,pontan/ 4dapt/ ?nfant Petit 4dulte 5ebelle Professeur

Page 2%8

E,ercice de comportement en 2roupe

Page 2%D

QUESTIONNAIRE SUR #E $O6 ORTE6ENT EN GROU E

INSTRU$TIONS
Pour c*acune des I parties de ce uestionnaireL - liseW dabord les 8 affirmations ui + sont pr/sent/esL - puisL distribueW un total de 1" points sur ces 8 affirmations de mani-re > indi uer comment elles sappli uent a $ous. Hous pou$eW attributer un ma)imum de 1" points > une seule affirmation ou distribuer ces points sur uel ue-unes ou toutes les affirmationsL selon ue $ous penseW ue ces fa[ons con$iennent pour $ous d/crire 8utiliseW lespace pr/$u au d/but de c*a ue proposition pour noter $os points=. Toutefois, il est prfrable de rpartir les points sur plusieurs questions. i !ous rponde" s#stmatiquement en mettant $% & une question, ou en mettant ' & deu( questions, le test sera moins significatif et moins nuanc.

ARTIE I : $e en ,uoi je crois pouvoir contribuer dans un *roupe de travail 4

81= 82= 80= 8%= 87= 8&= 8I= 88= Fe crois ue je peu) rapidement identifier et tirer profit dune opportunit/. Farri$e bien > collaborer a$ec toutes sortes de gens. Fai de la facilit/ > produire des id/es nou$elles. Quand je remar ue ue uel uun a uel ue c*ose > offrir dans un groupeL jarri$e > lui faire e)primer et > en faire b/n/ficier le groupe. 1a capacit/ daller jus uau bout dun probl-me fait partie de mon efficacit/. Fe suis prSt > me rendre temporairement impopulaireL si cela peut mener > des r/sultats. 2ans une situation ui mest familire !"e!me!ren#s!rapi#ement!compte!#e! ce!qui!peut!russir$ Fe peu) proposer des alternati$es sans Stre tendancieu) et sans a$oir de pr/jug/s.

ARTIE II E Si j5ai une -aiblesse au sujet du travail en 2,uipeJ c5est peut Ktre parce ,ue 4
81= 82= 80= 8%= 87= 8&= 8I= 88= Fe ne me sens pas > laise dans des discussions mal structur/es et ui $ont dans tous les sens. Fe suis trop complaisant $is->-$is de ceu) ui ont un point de $ue $alableL mais dont lopinion est peu prise en compte dans le groupe. Fai tendance > parler beaucoup d-s ue le groupe aborde des id/es nou$elles. 1on attitude objecti$e mempSc*e de partager lent*ousiasme de mes coll-gues. Fe parais parfois /nergi ue et autoritaire uand il faut arri$er > des r/sultats. Fai des difficult/s > prendre une position de leaders*ipL parce ue je suis trop facilement influenc/ par latmosp*-re ui r-gne dans le groupe. Fai tendance > me perdre trop dans mes id/es et > ne plus sui$re ce dont parlent les autres. 1es coll-gues trou$ent ue je me pr/occupe trop de d/tails et de c*oses ui pourraient tourner mal.

Page 27"

ARTIE III E Quand je participe < un projet avec d5autres 4

81= 82= 80= 8%= 87= 8&= 8I= 88= Farri$e > influencer les coll-gues sans les mettre sous pression. 1a $igilance les empSc*e de faire des fautes dinattention et des omissions. Fe suis pr-t > pousser laction et $eille /ce uon ne perde pas de temps et uon ne s/carte pas du sujet. 'on peut compter sur moi pour une contribution originale. 2ans lint/rSt communL je suis toujours prSt > appu+er une bonne proposition. Fe mint/resse beaucoup au) id/es nou$elles et au) derniers d/$eloppements. Fe crois ue ma capacit/ de jugement objectif est appr/ci/e par mes coll-gues. 'on peut me faire confiance pour ur tout soit bien organis/.

ARTIE I" E $e ,ui .e caract2rise dans .on approc+e de travail en *roupe est ,ue 4
81= 82= 80= 8%= 87= 8&= 8I= 88= Fai de lint/rSt > mieu) connaAtre mes coll-gues. Fe nai pas peur de mopposer au) id/es de uel uun ou de d/fendre une position minoritaire. Fe trou$e le plus sou$ent des arguments pour r/futer une opinion ui nest pas $alable. Fe crois a$oir du talent pour traduire en actions des plans fi)/s par le groupe. Fai tendance > /$iter les banalit/s car je pr/f-re pr/senter uel ue c*ose de tr-s nou$eauL ui surprend les autres. Fapporte une note de perfectionnisme > toute tRc*e ue jentreprends. Fe suis prSt > prendre des contactsKrenseignements en de*ors du groupe. Faime bien /couter les points de $ue de tout le mondeL et ensuite je prend facilement ma d/cision.

ARTIE " E !5ai du plaisir au travailJ parce ,ue 4

81= 82= 80= 8%= 87= 8&= 8I= 88= Faime anal+ser di$erses situations et peser diff/rentes alternati$es. Faime trou$er des solutions prati ues au) probl-mes ui se posent. Fappr/cie le sentiment de contribuer > une bonne ambiance de tra$ail. Fe peu) e)ercer une forte influence sur certaines d/cisions. Fe suis ou$ert pour rencontrer des gens ui ont des id/es nou$elles > offrir. Fe suis en mesure de mettre les gens daccord sur une s/rie dactions > mettre en Eu$re. Fe me sens dans mon /l/ment uand je peu) me concentrer compl-tement sur une tRc*e donn/e. Faime traiter les situations ui d/fient mon imagination.

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ARTIE "I E Si j52tais soudaine.ent con-ront2 < une tGc+e di--icileJ dans un te.ps li.it2 et avec des *ens ,ue je ne connais pas 4
81= 82= 80= 8%= 87= 8&= 8I= 88= Faimerais me retirer dans un coin pour d/$elopper une solution ui permettrait de sortir de limpasse. Fe pr/f/rerais tra$ailler a$ec la personne ui a les meilleures id/esL mSme si elle est difficile > $i$re. Fe trou$erais une mani-re pour r/duire les difficult/s en d/terminant en uoi c*acun pourrait contribuer au mieu). 1a connaissance des priorit/s contribuerait > ce ue le groupe tienne les d/lais. Fe pense ue je ne perdrais pas la tSte et ue je continuerais > penser logi uement. Fe ne perdrais pas de $ue les objectifsL malgr/ les pressions. ,i je $ois ue le groupe ne progresse pasL je me propose pour faire uel ue c*ose. Fou$rirais la discussion dans le but de pro$o uer des id/es nou$elles et damorcer un mou$ement.

ARTIE "II E ar rapport au) probl;.es au),uels je suis sou.is en travaillant en 2,uipe 4
81= 82= 80= 8%= 87= 8&= 8I= 88= Cl marri$e dStre impatient a$ec ceu) ui font obstruction > la$ancement du tra$ail. 'on me criti ue parfois pour Stre trop anal+ti ue et pas asseW intuitif. 1on d/sir de faire le tra$ail comme il faut peut ralentir les op/rations. Fai tendance > mennu+er asseW rapidement et me tourne alors $ers un ou deu) coll-gues seulement dont je sais uils peu$ent me stimuler. Fai de la difficult/ > d/marrer a$ant ue les objectifs ne soient absolument clairs. Fai parfois de la peine > e)pli uer et clarifier les points difficiles ue jai soule$/s. Fe suis conscient du fait ue je demande de la part des autres ce ue je ne peu) pas faire moi-mSme. F*/site > a$ancer des opinions dont je sais uelles $ont rencontrer une opposition s/rieuse.

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ANA#LSE DU QUESTIONNAIRE SUR #E $O6 ORTE6ENT EN GROU E

#ranscri$eW les points dans le tableau ci-dessous. 4dditionneW ensuite les points de c*a ue colonne pour obtenir la distribution du score selon le rMle jou/ dans un groupe de tra$ail 6 O5 6 P5 6 G4 6 .5 6 ?. 6 ?H 6 .O 6 GC 6 Organisateur Pr/sident Gaiseur .r/ateur ?claireur ?$aluateur .o/ uipier Ginisseur

Partie C CC CCC CH H HC HCC #otau)

O5 I 1 8 % 2 & 7

P5 % 2 1 8 & 0 I

G4 & 7 0 2 % I 1

.5 0 I % 7 8 1 &

?. 1 0 & I 7 8 %

?H 8 % I 0 1 7 2

.O 2 & 7 1 0 2 8 7 8 2 & I % 0

GC

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ERSONNE N5EST AR&AIT 6AIS UN GROU E EUT #5MTRE

2ans l/tude du fonctionnement des groupesL on remar ue ue c*a ue membre du groupe a en fait deu) rMles 6 - 'e premierL /$identL est le rMle fonctionnel 6 une personne fait partie dune / uipe > cause de ses connaissances ou de ses comp/tences dans un domaine bien particulier. - 'e second rMleL le rMle dans l/ uipeL est moins /$ident X mais c*acun sait pertinemment ue ce second rMle e)iste 6 c*acun sait ue ;ob apporte toujours les id/es les plus no$atricesL ue Gran[ois $eille > ce ue les id/es soient effecti$ement r/alis/esL ue Foe est un diplomate mer$eilleu) ui sait toujours arranger les c*oses uand les tensions apparaissent dans le groupe. 2ans les rec*erc*es uil a men/es sur le fonctionnement de nombreuses / uipesL 1. 1eredit* ;elbinL de lCndustrial #raining 5esearc* 3nit de .ambridgeL a mis en /$idence 8 rMles caract/risti ues ue jouent les membres dune / uipe.

#5ORGANISATEUR 'OR(
#raits dominants 6 stable et contrMl/. .est lui ui est capable de transformer un objectif en une s/rie de tRc*es clairesL bien d/limit/es et r/alisables par les membres du groupe. ,es forces principales a sa sinc/rit/L son int/grit/ et sa confiance dans les autres. .omme il aime les structures stablesL il c*erc*e constamment > les cr/er. Cl tra$aille a$ec efficacit/L s+st-me et m/t*odeL ce ui parfois le rend un peu infle)ibleL peu dispos/ > accepter de nou$elles id/es ui remettent les ac uis en cause. Cl est proc*e du centre de gra$it/ de l/ uipe.

#E RSIDENT ' R(
#raits dominants 6 stableL dominateurL e)tra$erti. .est lui ui assure la coordination des efforts de c*acun. Pr/occup/ par les objectifsL il sait uels sont les points forts X et les points faibles X de c*acunL et il e)celle > tirer le meilleur de c*a ue membre du groupe. ;on communicateurL il sait /couter. .est lui ui clarifie les buts du groupeL ui /labore lordre du jour. Cl c*oisit les t*-mesL /tablit en priorit/sL mais ne c*erc*e pas > dominer la discussion. Cl tra$aille plutMt en formulant les uestionsL ou en faisant une s+nt*-se.

#E &AISEUR '&A(
#raits dominants 6 an)ieu)L dominantL e)tra$erti. ,i le pr/sident correspond au leader socialL le faiseur correspond au leader en ce ui concerne lobjectif. Plein d/nergieL /motifL impulsif et impatientL prSt > r/pondre > un d/fi. Cl c*erc*e > unifier les id/es dans le sens dun projet faisableL et pousse c*acun dans la direction n/cessaire. Cl semble tr-s confiant en lui X ce ui peut cac*er une certaine ins/curit/. Cl a parfois le profil dun bulldoWer X mais cest lui ui fait a$ancer les c*oses.

#E $RATI& '$R(
#raits dominants 6 dominantL intelligentL intro$erti. Cl est la source des id/es nou$ellesL originales 6 cest l*omme des id/es. 'es autres ont certes des id/esL mais les siennes sont originalesL radicales dans leur essence. .est lui ui peut r/orienter la rec*erc*e des solutions sur des bases radicalement diff/rentes. ,es criti ues sont sou$ent sui$ies de contrepropositions. 'e seul dangerL cest ue ses id/es correspondent plus > son besoin de fantaisieL dimaginationL et moins au) besoins r/els du groupe. Cl est indispensable dans la p*ase de rec*erc*e de solutions.

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#5$#AIREUR 'E$(
#raits dominants 6 stableL dominantL e)tra$erti. .est la personne la plus aimable du groupeL toujours positi$eL toujours ent*ousiaste. .est lui ui sort du groupeL $a c*erc*er en de*ors des informations indispensables. .est le $endeurL le diplomateL le ministre des affaires /trang-res. #r-s ou$ert au) id/es nou$ellesL il a parfois tendance > n/gliger les ac uis au profit dune nou$elle id/e encore un peu floue.

#5"A#UATEUR 'E"(
#raits dominants 6 intelligentL stableL intro$erti. Cl est plutMt cool L mesur/L sans passions. .est lui ui empSc*e le groupe de partir dans une mau$aise direction. 2e natureL il plutMt criti ue ue cr/atifL mais il ne criti ue pas par plaisir 6 il criti ue sil $oit r/ellement une erreur dans un projet. .urieusementL cest le moins moti$e de l/ uipe 6 lent*ousiasme nest pas dans son registre. ,a force r/side dans sa capacit/ danal+ser et de juger uantit/ de faitsL de documents comple)es. ,il man ue de con$i$ialit/L de spontan/it/L il est pourtant indispensable dans une / uipe 6 son jugement est rarement erron/.

#E $OQUI IER '$O(

#raits dominants 6 communicateurL e)tra$erti. .est lui ui est le plus sensible au) tensions ui peu$ent apparaAtre dans le groupeL cest lui ui fera tout son possible pour mettre de l*uile dans les rouages ou r/parer les pots cass/s. Cnstincti$ementL il aidera le plus faibleL lencourageraL essa+era de diminuer les diff/rences entre les membres du groupe. H/ritable assistant social du groupeL il est indispensable pour assurer la co*/sion des personnalit/s diff/rentes.

#E &INISSEUR '&I(
#raits dominants 6 an)ieu)L e)tra$erti. ,on obsession 6 identifier ce ui pourrait aller de tra$ersL pr/$enir les erreursL les d/$iations. Cl nest pas content tant uil na pas $/rifi/ lui-mSme c*a ue d/tail. ,ans Stre particuli-rement cr/atifL il communi ue > l/ uipe un sens de lurgence 6 impatientL il est intol/rant en$ers ceu) ui napparaissent pas tr-s moti$/s. ,on grand atout 6 cest lui ui $eille constamment > ce ue les d/lais et les budgets soient respect/s. ,on danger 6 se perdre dans les d/tails et perdre la $ue densemble du projet.

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#A $O6 OSITION DES QUI ES

'id/alL cest uune / uipe regroupe les *uit t+pes mentionn/s ci-dessus. OrL dans la prati ueL les / uipes sont bien sou$ent plus petites 6 dans ce casL un membre de l/ uipe remplit deu) ou trois rMles. .e ui est importantL cest da$oir dans l/ uipe des personnes capablesL par la structure de leur personnalit/L de remplis les rMles n/cessaires au bon fonctionnement de l/ uipe. ?n faitL on peut di$iser les rMles en deu) cat/gories 6 .eu) ui sont tourn/s $ers le)t/rieur 6 Pr/sident .o/ uipier ?claireur Gaiseur .eu) ui sont tourn/s $ers lint/rieur 6 Organisateur ?$aluateur .r/atif Ginisseur 2ans les test ps+c*otec*ni uesL ceu) ui sont tourn/s $ers le)t/rieur apparaissent le plus sou$ent comme /tant plus dominants ue ceu) ui sont tourn/s $ers lint/rieur. 2ans les projets no$ateursL ui impli uent beaucoup de c*angementsL il est indispensable da$oir les *uit rMles repr/sent/s X ce ui nest pas n/cessaire dans les projets de routine.

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(rticles intressants

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IAE de aris : GREGOR : ca+ier de rec+erc+e ?@@N0??

1anagement et gestion de projet 6 bilan et perspecti$es1

Vincent Giard * et Christophe Midler ** ) *rofesseur & l+ ,A- de *aris )) Directeur de recherches au C./ 0Centre de .echerche en /estion 1 -cole *ol#technique et C2. 3 Rsum : Apr4s a!oir soulign les caractristiques permettant d+identifier un pro5et 6moderne6, une mise en perspecti!e historique est propose a!ec une mise en !idence des facteurs rcents d+!olution des pro5ets et de leurs champs d+application. Les tendances actuelles d+!olution de l+organisation des pro5ets sont ensuite e(amines a!ec l+!olution des structures matricielles, le d!eloppement de l+ingnierie concourante, les nou!eau( outils de coopration et les nou!elles formes de contractualisation. L+instrumentation de gestion est ensuite passe en re!ue, a!ec les outils d+anal#se et ceu( de pilotage temporel et conomique 7 le r8le et l+importance de ces outils selon le t#pe de pro5et et la phase du pro5et est soulign. Mots-cls : Management de pro5et, gestion de pro5et. Abstract: The main characteristics that define a 6modern6 pro5ect are gi!en. An historical perspecti!e leads to recent e!olution factors and application domains of pro5ects. The current trends of pro5ect organi"ation are e(amined 9ith the e!olution of matri( organi"ation, the de!elopment of concurent engineering, the ne9 cooperation tools and the ne9 contractuali"ation forms. The tools de!oted to pro5ect anal#sis, time and cost control are presented 9ith an emphasis gi!en on the role and importance of those tools according to the t#pe and to the phase of pro5ect. Key- ords! *ro5ect management, *ro5ect control. 'e d/$eloppement de la notion de projet dans le c*amp de la gestion des entreprises constitue lcune des donn/es mar uantes de cette fin du TT-me si-cle. (on ue la notion soit nou$elle 6 lcid/e de projet est aussi $ieille ue lcacti$it/ *umaine et le d/$eloppement de nou$eau) produits ou dcou$rages est au cur du d/$eloppement /conomi ue du TCT-me au) l#rente Glorieusesl. 1ais la gestion de projet prendL depuis le milieu des ann/es 8"L une ampleur et des formes renou$el/es. 4u del> dcune mode passag-reL il faut $oir dans ce mou$ement ui touc*e de nombreu) secteurs lceffet de lc/$olution des modes de concurrence dcune /conomie de masse > une /conomie de $ari/t/ ou de r/acti$it/ 8P. 'lerena g P. .o*endet d1"e=. 2ans ce conte)teL la comp/titi$it/ des entreprises d/pendL dcune partL de leur capacit/ > commercialiser rapidement et dans de bonnes conditions de ualit/ et de coBt des produitsL des ser$ices ou des ou$rages r/ellement inno$antsL etL dcautre partL de la focalisation de ces produits sur des nic*es sp/cifi uesL afin de surclasser les produits banalis/s. .es strat/gies conjugu/es multiplient le nombre de projets > g/rerL les rendent plus comple)es et plus e)igeants. 'e mou$ement de rationalisationL *ier orient/ $ers les acti$it/s producti$esL se d/ploie maintenant aussi sur les probl-mes de la conception. 'e monde /conomi ue se tourne alors $ers le management de projet comme une r/ponse > ce besoin. 2ans les milieu) acad/mi uesL la notion de projet a aussi /t/ abondamment trait/e depuis plusieurs ann/es. 2ans le c*amp de la gestionL les notions de gestion et de management par Page 278

projet ont /t/ pr/cis/esL r/$is/es et d/$elopp/es. 1ais ces tra$au) profitent aussi des nombreuses r/fle)ions men/es sur des t*-mes conne)es dans dcautres disciplines 6 les approc*es des sciences de la conceptionL les rec*erc*es sociologi ues et /conomi ues sur les processus dcinno$ation et de coop/ration. (ous aborderons ce domaine asseW foisonnant en cin points 6 nous c*erc*erons dcabord > identifier des caract/risti ues sp/cifi ues pour d/finir lcacti$it/ projet a nous anal+serons dans un deu)i-me temps comment cette notion scest d/plo+/e dans le monde professionnel a nous e)aminerons ensuite les formes dcorganisation les plus a$anc/esL puis les instrumentations cl/s ue sont la planification et le pilotage /conomi ue des projets. (ous conclurons sur les perspecti$es induites par le d/$eloppement de la logi ue projet pour lcorganisation des entreprises.

1 2/finition et caract/risation de lcacti$it/ projet

Peut-on d/finir sur un plan t*/ori ue une sp/cificit/ de lcacti$it/ projet ! 'a litt/rature propose plusieurs approc*es pour une telle caract/risation. 2ans sa d/marc*e de normalisationL lc4GC#?P-4G(O5 d1e a d/fini un projet comme lune d/marc*e sp/cifi ue ui permet de structurer m/t*odi uement et progressi$ement une r/alit/ > $enirl et ajoute uc lun projet est d/fini et mis en u$re pour r/pondre au besoin dcun client 8...= et impli ue un objectif et des besoins > entreprendre a$ec des ressources donn/esl. 5.P. 2eclerc:L F.P. 2ebourse et .. (a$arred11e ont propos/ un positionnement de la gestion de projet fond/ sur la mise en /$idence de uel ues diff/rences essentielles entre lcacti$it/ lprojetl et lcacti$it/ r/currente et stabilis/e lop/rationlL ce ucillustre le tableau ci-dessous. "ableau # !

Activit2 projet

Activit2 op2ration

non r/p/titi$e 8one s*ot=

r/p/titi$e

d/cisions irr/$ersibles

r/$ersible

incertitude forte

incertitude faible

influence forte des $ariables e)og-nes

influence forte des $ariables endog-nes

processus *istori ues

processus stabilis/sL g/rables en statisti ues a*istori ues

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cas*s flo<s n/gatifs

cas* flo< positifs

(ous d/$elopperons ici si) caract/risti ues des projets uiL tout en e)plicitant largement les d/finitions pr/c/dentesL nous permettront de montrerL au paragrap*e sui$antL les points cl/s des d/marc*es projet modernes.

1-1 3ne d/marc*e finalis/e par un but et fortement contrainte

'caffirmation dcune finalit/L dcune cible > atteindre est au cur de la d/marc*e projet. 'e rMle mSme de c*ef de projet ne se d/finit pas autrement 6 il naAt a$ec lcaffirmation du but a il disparaAt a$ec sa r/alisation. Cl + a l> /$idemment une diff/rence radicale par rapport > la logi ue du sp/cialisteL dont lcaction est dcabord d/finie par un c*amp dce)pertise et des m/t*odes. 2ans le formalisme de la gestion de projetL cette cible se d/cline en un tript+ ue dcobjectifs.

'cobjectif de performances fonctionnelles et de sp/cifications tec*ni ues 8respect de tol/rancesL fiabilit/L maintenabilit/L facilit/ dcusageL etc.= conditionne la $aleur dcusage du futur produit ou ou$rage pour le ou les clients et positionne son int/rSt relatif par rapport au) projets concurrents. 'e respect dcun d/lai imparti pour e)/cuter le projet est une composante importante de lce)pression des besoins car un retard peut diminuer lcint/rSt du projet etL dans certains casL conduire > des surcoBtsL sous forme de p/nalit/s de retardL notamment. 'cobjectif /conomi ue peutL sui$ant le p/rim-tre du projetL prendre diff/rentes formes 8coBtL rentabilit/=. 'a cible initiale dcobjectifs sca$-re sou$ent inco*/renteL car elle constitue une anticipation > la fois des attentes $is->-$is du projet et des contraintes dans les uelles il scinscrit. 'cun des rMles importants du directeur de projet dans la p*ase de d/finition du projet est donc de rendre rapidement co*/rente cette cible dcobjectifs.

1-2 3ne prise en compte de la singularit/ de la situation

'cune des tensions classi ues entre le responsable de projet et les e)perts m/tiers r/side dans la prise en compte de la singularit/ de lcobjectif > atteindre et de la situation > int/grer. 'a logi ue des ser$ices fonctionnels peut scinterpr/ter comme un mou$ement tendant > /liminer ou > scabstraire des singularit/s des situations. 'es prati ues professionnelles se fa[onnent en se sp/cialisant sur des probl-mes t+pesL en m/morisant et en reproduisant des r/ponses standards. .*erc*er une solution > un projet par lcen$eloppe de r/ponses standards est g/n/ralement tr-s sous-optimal 8les lproduits de comit/sl=L lors ue cela ne conduit tout simplement pas > lcabandon pur et simple du projet.

1-0 'es projetsL une affaire de communication et dcint/gration de diff/rentes logi ues
'a rationalisation industrielle scest construite sur le principe de s/paration et de sp/cialisation. 'a logi ue des projets est profond/ment diff/rente. 4ucun sp/cialiste ne d/tient > lui seul la Page 2&"

cl/ du produit nou$eau r/ussi ou dcun ou$rage performant. Cl faut combiner le point de $ue du commer[antL de la rec*erc*eL des professionnels de la production ou de c*antierL sa$oir tirer parti des apports des fournisseurs de composants tout en connaissant leurs contraintes. .ette nature combinatoire du projet sce)prime dans la d/finition initiale de la cibleL o\L pour assurer sa co*/rence et son r/alismeL on est amen/ > op/rer des ltrocsl entre le temps impartiL lcambition des performances et les ressources consomm/es. On la retrou$e /galement dans les ajustements op/r/s au cours de lce)/cution du projet > la suite de d/ri$es constat/es. 'cespace du projet doit alors susciter le dialogue et les e)plorations sur ces dimensions $ari/esL e)pliciter les conflits entre crit-res */t/rog-nes et aider au) arbitrages 81. 4:ric* et al. d0eL F.. 1oisdon et ;. 9eil d21e=.

1-% 3n processus dcapprentissage dans lcincertitude

'e conte)te de la communication est probl/mati ue non seulement du fait de lc*/t/rog/n/it/ des points de $ue r/unisL mais aussi > cause de lcincertitude forte sur la $alidit/ des argumentations mSlant les $isions des enjeu) et les causalit/s suppos/es. 'a gestion du ris ue est consubstantielle > la notion de projet. On pourrait dire ue ce ui diff/rencie un processus de production dcun processus projetL ccest ue lcissue du premier est anticip/e au d/partL alors ucil faut scengager dans le second pour sa$oir scil ira jus uc> son termeL et o\ ce terme se situera e)actement. Cnsistons ici sur le fait ue lcincertitude porte aussi sur lcobjectif $is/. 4ffirmer lce)istence a priori dcune cible ne signifie pas ue celle-ci puisse Stre pr/cis/ment d/finie et de mani-re sBre au d/part 6 la co*/rence du tript+ ue fonctionnalit/s-d/lais-coBts est tr-s g/n/ralement probl/mati ue. 2-s lorsL le projet int-greL en mSme tempsL le processus de d/finition de la cible finale et lce)ploration dcune r/ponse satisfaisante > cet objectif. 2. ,c*mn d27e a anal+s/ ce processus sous la m/tap*ore dcune lcon$ersation a$ec la situationl. 3ne *euristi ue ou$erte met au) prises des professionnels tendus $ers des finalit/sL projetant des $aleurs et des repr/sentationsL etL dcun autre cMt/L un conte)te p*+si ue et socialL transform/ par lcinter$ention mais ui lr/pondlL lsurprendlL et transforme en retour la trajectoire du concepteurL am-ne des reformulations du probl-meL fait /$oluer la cible $is/e.

1-7 3ne con$ergence dans une temporalit/ irr/$ersible

'c*oriWon temporel des m/tiers est plus ou moins long selon les sp/cialit/s tec*ni ues mais il reste glissant 8il sc/loigne > mesure ucon scen rapproc*e=L contrairement > celui du projet ui est fi)e car la fin du projet est annonc/e. ?ntre le d/but et la fin du projet se d/ploie une d+nami ue irr/$ersible ue lcon peut caract/riser par la figure 1 8.. 1idler d2"e=. $i%ure # ! :!olution de la connaissance et des degrs de libert d+un pro5et

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'a courbe en pointill/s repr/sente lc/$olution de la connaissance ui scaccumule au fur et > mesure ue le projet progresse. 'a courbe en trait plein $isualise lc/$olution des degr/s de libert/ disponibles ui se r/duisent > mesure ue les c*oi) sont faits. G/rer la con$ergence du projetL ccest donner forme et articulation > ces deu) courbes interd/pendantes. .ette repr/sentation t*/ori ue montre ueL pour optimiser la con$ergence du projetL il ne sert > rien de se pr/cipiterL au d/partL car le ni$eau de connaissance sur le projet est trop faible. ,+m/tri uementL il ne sert plus > rienL en fin de projetL de sop*isti uer les anal+ses car les degr/s de libert/ pour en e)ploiter les r/sultats sont uasi nuls. 'cacc/l/ration des projets scop-re donc en commen[ant > d/cider plus tard tout en d/$eloppant des d/marc*es dcanticipation des probl-mes futurs 6 > la gestion s/ uentielle doit se substituer lcing/nierie concourante 8cf. n 0-2=L o\ la d/finition du produit scop-re en mSme temps ue celle des mo+ens de fabrication et des modes de commercialisation. ?nsuiteL il scagit de $errouiller le plus compl-tement possible le projet. .e sc*/ma permet aussi de comprendre certaines cons/ uences importantes et difficiles pour la d/finition du rMle de c*ef de projet 6 dcun cMt/L il montre lcimportance de la continuit/ des indi$idus dans la missionL pour pou$oir m/moriser les apprentissagesa mais dcun autreL il montre ue le contenu de la fonction /$olue radicalement > mesure ue le projet a$anceL passant dcun rMle strat/gi ue et cr/atif > une mission de n/gociation et de mise sous contrMle puis de lpassage > lcactel $oire de lpompierl en fin de projet. On peut ajouter ue la lmort annonc/el du projet pose un certain nombre de probl-mes en gestion des ressources *umaines 8perspecti$es de carri-reL reclassementL etc.= a ceu)-ci $arient notamment en fonction de lcorganisation retenue pour le projet 8cf. n 0-1=. .ette d+nami ue de la con$ergence des projets se retrou$e aussi dans la mani-re dont les trois grands t+pes dcinstrumentation 8sp/cifications tec*ni ues - coBts - d/lais= sont mobilis/s dans le processus. ?n amontL ccest la probl/mati ue /conomi ue et tec*ni ue ui prime. 'cenjeu est de d/finir le projetL de construire des r/f/rences 8tRc*esL ressources n/cessairesL /c*/ancesL etc.= sur les uelles scappuiera le pilotage de la suite du processus. .ette importance de lceffet de le$ier /conomi ue des d/cisions irr/$ersibles des p*ases - amont est illustr/e par le figure 2 ui montre ue les d/cisions prises initialement engagent fortement et rapidement les coBts ui seront support/s sur la dur/e du projetL alors ue les d/caissements obser$/s croissent beaucoup plus lentement. 2-s lorsL il est /$ident ue le contrMle des coBts engag/s est un enjeu important. 3ne fois ces grands arbitrages faitsL les autres classes dcinstrumentation de$iennent essentielles pour structurer le contenu d/taill/ du projetL d/finir la progression sou*ait/eL organiser le contrMle de son e)/cution et d/terminer son cadre organisationnel. Gigure 2 6 2iff/rence dc/$olution des cumuls de coBts engag/s et d/caiss/s

1-& 3n espace ou$ert et fluctuant

'a derni-re sp/cificit/ sur la uelle nous insisterons est lcimpossibilit/ dcassigner a priori des fronti-res nettes et stables au) projets. 'a plupart des situations professionnelles Page 2&2

traditionnelles scinscri$ent dans des identit/s sociales d/j> constitu/es 8une entrepriseL une usine par e)emple=. .ette clMture est impossible a priori en projet. 'cidentification de llcint/rieurl et de llce)t/rieurl du projet se construit progressi$ementL en mSme temps ue se prennent les c*oi) ui le font passer de lcabstraction > la r/alit/ concr-te. 'es projets tra$ersent ainsi g/n/ralement les fronti-res dcune entreprise donn/e 8dco\ le terme /$ocateur dcentreprise l$irtuellel ui d/signe cet espace de coop/ration f/d/rant le personnel des diff/rentes entreprises impli u/es sur un mSme projet=. 'cidentification de ces si) caract/risti ues permet de circonscrire a minima le termeL aujourdc*ui tellement pol+s/mi ueL de projet. Cl ncen reste pas moins ucun grand nombre de situations $ari/es rentrent parfaitement dans la classe de probl-mes ue nous a$ons caract/ris/eL depuis la r/alisation dcun tunnel sous la 1anc*eL au d/$eloppement dcun nou$eau m/dicament ou produit manufactur/L en passant par lcorganisation dcun /$/nement culturel ou la mise en place dcun nou$eau s+st-me dcinformation dans une entreprise.

2 histori ue et c*amps dcapplication de la gestion de projet

3ne *istoire de la gestion de projet impli uerait de remonter > la r/alisation de grands tra$au) dans lcanti uit/ /g+ptienne ou c*inoiseL de tracer lc /mergence de la notion dcing/nieur de la 5enaissance > la ,oci/t/ pr/industrielle 8THCC -THCCC-me= et industrielle. (ous ne nous int/resserons ici ucau) d/$eloppements r/centsL ui ont /t/ principalement mar u/s par deu) influences manag/riales diff/rentes 6 lcing/nierie anglo-sa)onne des grands programmes dcabordL les projets de d/$eloppement de nou$eau) produits dans lcentreprise manufacturi-re japonaise de lcautre.

2-1 'a formalisation du lmod-le standardl pour les grands projets dcing/nierie
.cest au) ?tats-3nis ue la gestion de projet $a se formaliser en corps de doctrine autonome > lcoccasion des grands programmes militaires ou spatiau)L et des grands tra$au) de d/$eloppement des ann/es 1D&"L sous lcimpulsion des milieu) professionnels am/ricainsL r/unis dans le Project 1anagement Cnstitute 8Project 1anagement Cnstitute d20e=. .e lmod-le standardl de lcing/nierie des grands projets unitairesL comporte une dimension organisationnelle et instrumentale a sur le plan organisationnelL il d/finit un cadre de responsabilit/s fond/ sur le tript+ ue 6 maAtre dcou$rageL maAtre dcu$re et responsable de lots de tra$au).

'e maAtre dcou$rage est le propri/taire de lcou$rage futur. Cl a la responsabilit/ de la d/finition des objectifs 8dans les terme de lcing/nierieL il d/finit le programme ou le ca*ier des c*arges=. le maAtre dcu$re assume deu) rMles 6 o un rMle dcarc*itecteL dcensemblier 6 il prend la responsabilit/ des c*oi) de conception globau)L il d/compose en lots de tra$au) a o un rMle de coordination de la r/alisation de lcou$rage 6 organisation des appels dcoffres sur les lotsL c*oi) des contractantsL planificationL sui$i et contrMle de la r/alisation des lots. les responsables de lots assurent la r/alisation des tRc*es /l/mentaires de lcensemble a le mod-le peut fonctionnerL pour les grands projetsL de mani-re emboAt/e 6 c*a ue lot pou$ant Stre consid/r/ en cascade comme un sous-projet.

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,ur le plan des m/t*odesL le lmod-le standardl de lcing/nierie r/unit une gamme dcoutils $isant > la d/composition du projetL sa planification et le contrMle de coBts 8$oir le n %=. .e mod-le $a scaffirmer dans lcing/nierie des grands projets unitaires jus uc> la fin des ann/es 1DI"L ui mar ue le d/but dcune crise gra$e pour le secteur. Plusieurs facteurs ont conjugu/ leurs effets. 'cappau$rissement des pa+s en d/$eloppement et le tarissement des rentes p/troli-res ont entraAn/ une r/duction drasti ue des marc*/s de grands projets internationau). ,ur ces marc*/s r/duits ont fait irruption de nou$eau) comp/titeurs e)trSme-orientau)L alors ue les compagnies dcing/nierie occidentales /taient aupara$ant prot/g/es par des monopoles tec*nologi ues ou politi ues. 'e monde des grands projets de$ient alors plus ris u/L plus e)igeantL plus contraint par une logi ue dcefficacit/ et de rentabilit/L l> o\ dominait aupara$ant le $olontarisme politi ue. 2epuis la fin des ann/es 1D8"L des grands donneurs dcordre de ce monde de lcing/nierie des grands tra$au)L notamment lcadministration am/ricaine de la d/fense 85.C.9inner et al.d2&e= remettent profond/ment en cause certains e)c-s dans lcusage de ce mod-le standard et c*erc*ent > la compl/ter par dcautres d/marc*esL aujourdc*ui d/nomm/es sous les termes dcing/nierie concourante ou simultan/e 8$oir n 0-2=L ui se sont d/$elopp/es dans les entreprises industriellesL sur une probl/mati ue de d/$eloppement de nou$eau) produits.

2-2 'e d/$eloppement du concept de projet dans les industries de grande s/rie
2ans les entreprises industrielles des ann/es 1D7" > 1DI"L les projets de produits etKou dc/ uipements nou$eau)L ucil scagisse de biens manufactur/s ou de produits c*imi ues par e)empleL sont d/$elopp/s dans le cadre dcorganisations dites lfonctionnellesl 6 le projet passe successi$ement dans des ser$ices sp/cialis/s sur c*a ue /tape du c+cle de $ie du produit lautomobilel 6 anal+se du marc*/L d/finition fonctionnelle du produitL d/finition tec*ni ue du produit et du processL ac*atL etc. Cl nc+ a pas de d/marc*e ni dcacteurs projets formalis/s. 'c/mergence et le d/$eloppement de la notion de gestion de projet dans les industries de grande s/rie scop-rent > partir des ann/es 1DI"L lors ue le nombre et la comple)it/ des projets imposent une meilleure coordination et int/gration des diff/rentes logi ues. On $oit alors se cr/er des rMles de c*efs de projetL des re$ues formalis/es etL plus g/n/ralementL lcadoptionL au sein des entreprisesL de certains outils du lmod-le standardl. 1ais ce mod-le $a connaAtreL > la fin des ann/es 1D8"L une nou$elle ruptureL lors ucil apparaAt clairement ue la performance des entreprises occidentales en mati-re de conception de nou$eau) produits ncest pas > la *auteur des comp/titeurs japonaisL en particulier dans une bataille /conomi ue uiL de plus en plusL se joue sur la $ari/t/L la ualit/ et le renou$ellement des catalogues 8V.2. .lar: et #. Gujimoto dDe=. 2e nou$elles d/marc*es de gestion des projets /mergentL ui donnent un poids plus important au c*ef de projetL maintenant d/nomm/ ldirecteur de projetlL et $isent > assurer une coop/ration plus efficace des diff/rents contributeurs au sein du processus de conception. .. (a$arre 8?.O,CP 1DD0= r/sume les ruptures a$ec les prati ues ant/rieures dans le tableau 2. "ableau & ! transformation des caractristiques des pro5ets 0d+apr4s 2a!arre, ;$<=3

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2irection de projet 1od-le standard et concourance

Gonctionnement

manuel de proc/dures

directi$es g/n/rales

Hision

d/taill/e

globale

P*asage de lcaction

lin/aire

simultan/it/

.ommunications

s/ uentielles

concourantes

2irection

directeur de projet

entrepreneur de projet

?mp*ase

sur les r-glesL les contrats

sur les *ommes

,+st-me

ferm/

ou$ert

2/marc*e

isomorp*e

s+nc*r/ti ueL contingente

.ulture

*omog-ne

*/t/rog-ne

,tructure a)/es sur

sp/cialisation

int/gration-coop/ration

2-0 'es c*amps dcapplication actuels

On $oit ucaujourdc*ui la notion de projet scappli ue > des conte)tes professionnels et > des t+pes de probl-mes $ari/s. ?.O,CP d12e a propos/L pour rendre compte de cette $ari/t/L une t+pologie fond/e sur la place du projet par rapport au) entreprises ui le m-nent 8$oir la figure 0=. ?n effetL cette $ariable est d/terminante sur les probl-mes pos/s par la coordination des acteurs impli u/s dans le projet.

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$i%ure ' ! la place conomique du pro5et dans l+entreprise

'es entreprises sont repr/sent/es par des rectanglesL et les projets par des cercles.

'e t+pe 4 correspond > une configuration o\ une entreprise dominanteL pou$ant mobiliser dcautres entreprisesL est impli u/e dans uel ues tr-s lgrosl projets $itau) pour sa sur$ie 8les uels feront lcobjet dcune d/composition en sous-projets=. .cest t+pi uement le cas de lcindustrie automobile. 'es r/gulations en place dans lcentreprise $ont alors structurer de mani-re forte lcorganisation du projet. 'e probl-me cl/ est la uestion de lcautonomie et de la sp/cificit/ de lcorganisation du projet par rapport > ces r/gulations. 4$ec le t+pe ;L ccest le projet ui est au centre de la r/gulation 6 ccest lcidentit/ la plus forteL dot/e dcune personnalit/ juridi ue et financi-re. 'es entreprises impli u/es rendent compte > la direction g/n/rale du projet alors ueL dans la configuration pr/c/denteL ccest plutMt le projet ui rend compte > la direction g/n/rale de lcentreprise dominante. 'es entreprises et les acteurs ue le projet coordonne ncont pas lc*abitude de tra$ailler ensemble. 'e projet est lcoccasionL parfois uni ueL de cette coop/ration. .cest dans ce deu)i-me t+pe ue le mod-le standard de lcing/nierie est le plus pr/gnant 6 aucune organisation ni culture dcentreprise ne scimposant au) autresL toutes doi$ent adopter les lsp/cifications manag/rialesl du projet pour pou$oir se coordonner correctement. 'es relations contractuelles sont beaucoup plus d/$elopp/esL pour r/guler lcinteraction dcagents /conomi ues appartenant > des entreprises au) int/rSts sou$ent di$ergents. 2ans le t+pe .L ui peut Stre illustr/ par le cas de la p*armacie ou celui de la c*imie fineL on a affaire > une entreprise ui g-re un nombre /le$/ de lpetitsl projetsL relati$ement ind/pendants les uns des autresL et dont aucun ne met en causeL > lui seulL sa p/rennit/. 2ans ce casL les projets scinscri$ent dans les proc/dures en usage dans lcentrepriseL lcautonomie du projet est plus r/duite ue dans le premier t+pe. Cl nc+ a pas forc/ment dcorganisation sp/cifi ueL la fonction de c*ef de projet pou$ant se cumuler a$ec une autre. 'cun des probl-mes importants est ici de g/rer le portefeuille des projetsL dcen arrSter certains pour en acc/l/rer dcautres ou en introduire de nou$eau). On a $u au) paragrap*es 2-1 et 2-2 ue le projet peut Stre utilis/ aussi bien pour satisfaire des besoins d/finis contractuellement par un client ue les besoins pr/sum/s dcune client-le potentielle. .e rMle du client par rapport au projet est un crit-re de diff/renciation important des projets car il e)pli ue une partie de lc*/t/rog/n/it/ obser$/e dans la *i/rarc*ie ressentie des probl-mes et dans lcinstrumentation utilis/e.

0 'es tendances actuelles de lc/$olution de lcorganisation des projets

'canal+se *istori ue a montr/ ue la gestion de projet scest forg/e dans des conte)tes professionnels $ari/s 8les grands projets unitairesL les entreprises de produits manufactur/s notamment=. 'e bouillonnement actuel en mati-re dcorganisation des projets scordonne autour Page 2&&

de uatre tendancesL o\ lcon $oit op/rer des transferts entre des traditions professionnelles diff/rentes 6 le d/$eloppement de la fonction projet a la mise en u$re de m/t*odologies dcing/nierie concourante a le d/$eloppement de nou$eau) outils t/l/mati ues de communication et de coop/ration a lc/laboration de formes originales de contractualisation.

0-1 5enforcementL autonomie et /largissement de la fonction projet

'cintroduction du projet dans les organisations modifie les m/canismes de commandement et de coordination. 'corganisation matricielle est classi uement associ/e > lcintroduction des projets. .eci m/rite dcStre pr/cis/ car plusieurs formes sont possibles. V.;. .lar:L 5.h. ha+es et ,... 9*eel<rig*t d1%e ont propos/ une t+pologie de uatre configurations diff/rentes de la place du projet par rapport au) ser$ices fonctionnelsL passant par une e)plicitation des rMles des acteurs 8$oir la figure %=. ;ien entenduL il nc+ a pas un mod-le uni ue pr/f/rable au) autres dans tous les cas. Plusieurs de ces structures peu$ent dcailleurs coe)ister 6 le c*oi) dcune structure pour un nou$eau projet doit r/sulter dcune comparaison entre les coBts de fonctionnement induits et les a$antages retir/sL ce ui impli ue la prise en compte de la contingence de la forme organisationnelle > la nature du projet et du conte)teL en particulier de sa tailleL des ris ues encourus et de son degr/ de singularit/ par rapport > lce)p/rience de lcentreprise. Cl faut ajouter ucil peut Stre judicieu)L pour les projets dcune certaine ampleurL de ne pas conser$er la mSme structure au cours des principales p*ases du projet. $i%ure ( ! les diffrentes structures du pro5et

2ans le projet en structure fonctionnelleL aucun indi$idu nca la responsabilit/ du processus global a ce sont les responsables *i/rarc*i ues m/tiers ui assurent lcallocation et la coordination des diff/rentes ressources mobilis/es dans le projet. 'e lcoordinateur de projetl 8lig*t<eig*t project manager= est un acteur responsable de la coordination des acti$it/s ui nca pas dcacc-s direct au) acteurs m/tiers inter$enant sur le projet. Cl consolide les informations fournies par les *i/rarc*ies m/tiers ouL parfoisL par les correspondants c*arg/s dcassurer la coordination des acteurs impli u/s sur un mSme projet au sein de c*a ue m/tier 8notion de lc*ef de projet-m/tierl=. ,on rMle est dcanimer des instances de coordination collecti$eL la d/cision restant clairement de la responsabilit/ des *i/rarc*ies m/tiers. ,on profil

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dce)p/rience et son statut sont co*/rents a$ec ce rMle dcanimation 6 ccest g/n/ralement un ing/nieur asseW jeune. 'es entreprises adoptant cette configuration utilisent dcailleurs sou$ent cette fonction dans les cursus de formation et dcint/gration > lcentreprise 6 ce rMle trans$ersalL sans responsabilit/ forteL est en effet un mo+en id/al pour appr/*ender lcensemble des acti$it/s dcune entreprise. 'c4GC#?P -4G(O5 propose de r/ser$er la d/nomination de gestion de projet > cette fonction dcappuiL de soutien m/t*odologi ue concernant le sui$i des performances ualit/-coBt-d/lais. 4$ec le ldirecteur de projetl 8*ea$+<eig*t project manager=L on est en pr/sence dcune configuration ui scinscrit dans le mSme sc*/ma dcensemble dcorganisation fonctionnelle. 1ais la responsabilit/ formelle et les capacit/s dcaction r/elles ue conf-rent > lcacteur-projet son statut et son profil dce)p/rience donnent > son rMle un poids sans comparaison a$ec celui du coordinateur de projet. 'a d/l/gation ucil a de la direction g/n/rale est large 6 celle-ci lui reconnaAt la possibilit/ dcarbitrage en cas de conflitL la n/gociation des mo+ens accord/s au projetL lors ue lcacteur-projet ncest pas lui-mSme responsable du budget. Cl dispose dcune / uipe de c*efs de projet-m/tier consistanteL en situation de d/pendance *i/rarc*i ue. Cl a une grande autonomie dcanimationL dcorganisation et de m/t*odes dans le cadre de lm/ta-r-glesl 8G. Foli$et et .. (a$arre d17e=. ,on statut est le mSme ue celui des directeurs m/tiers. .cest pour ce t+pe de mission ue lc4GC#?P-4G(O5 r/ser$e le terme de direction ou de management de projet. 'e directeur de projet est en uel ue sorte lcincarnation de la finalisation et la singularit/ du projet. 2ans le lprojet sortil 8tiger team organiWation=L les acteurs ui tra$aillent sur le projet sont p*+si uement et institutionnellement sortis des structures m/tiers pour Stre rassembl/s sous lcautorit/ du directeur de projet pendant la dur/e de leur inter$ention. Cls re$iennent ensuiteL soit dans leur m/tier dcorigineL soit sur un autre projet. 2ans les entreprises industrielles 8t+pe 4 et .=L le rMle de c*ef de projet scest dcabord d/fini sur le mod-le du coordinateur de projet. PuisL son p/rim-tre et son statut se sont renforc/s pour /$oluer $ers le mod-le de la direction de projetsL comme cela a /t/ le cas dans beaucoup dcentreprises automobiles. (otons ue la d/finition du rMle de direction de projet int-greL sous contrMle dcun comit/ de pilotageL une composante de d/finition et de mise en u$re des objectifs. .e rMle transcende la coupure entre maAtrise dcou$rage et maAtrise dcu$reL traditionnelle dans les projets dcing/nierie de t+pe ;. 3ne telle int/gration permet lcusage dcune d/marc*e *euristi ue entre lce)ploration de la d/finition du besoin et la rec*erc*e dcune r/ponse satisfaisante. 'a coupure du mod-le standardL renforc/e par lcas+m/trie du rapport /conomi ue 8dcun cMt/L le client ui formule la uestionL de lcautre celui ui doit trou$er la r/ponse= est moins fa$orable > une telle *euristi ue 6 la ualit/ de la formulation des objectifs est rarement mise > lc/preu$e par ceu) > ui lcon ne demande ue de trou$er une r/ponse. Gace > cette difficult/ dans les projets de t+pe ;L on obser$eL dcune partL une tendance au renforcement des / uipes de maAtrise dcou$rage ui prennent la mesure de la difficult/ r/elle du rMle dce)pression du besoin etL dcautre partL de la mise en place de dispositifs de communication plus /troits entre les deu) composantes 6 maAtrise dcou$rage et maAtrise dcu$re.

0-2 'e d/$eloppement de m/t*odologies dcing/nierie concourante

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2ans le mod-le traditionnelL les projets apparaissent comme une s/ uence dc/tapes successi$es confi/es > des e)perts diff/rents 8m/tap*ore de la lcourse de relail=. 'es d/marc*es modernesL d/nomm/es ing/nierie simultan/e ouL mieu)L ing/nierie concouranteL introduisent deu) ruptures importantes par rapport > ce mod-le 8illustr/es par le figure 7=.

?lles organisent la mobilisation de toutes les e)pertises pour am/liorer la ualit/ des diff/rentes /tapes 8m/tap*ore de la lligne de rugb+l=. 4insi les fabricants sont sollicit/s pour $alider les plans /labor/s par les bureau) dc/tude alors ucaupara$antL ils ne d/cou$raient le projet ucen bout de course. ?lles organisent le c*e$auc*ement entre les diff/rentes /tapes du projet 6 sp/cification du produitL sp/cification du processL c*oi) des fournisseursL c*oi) industriels... .eci afinL dcune partL de mieu) traiter les interd/pendances entre ces $ariables etL dcautre partL de r/duire le d/lai global du d/$eloppement. 'capplication de ces principes permet dcanticiper les probl-mes a$ant ue lcirr/$ersibilit/ du projet ne les rende trop p/nalisants. ?lle conduit > des d/$eloppements en lfocalisation progressi$el caract/rises par trois p*ases bien distinctes 81idler d2"e= 6 une p*ase dce)ploration des possibilit/s et des contraintes a une p*ase de $errouillageL o\ lcensemble des $ariables du projet sont gel/es 8ca*ier des c*argesL c*oi) tec*ni ues produit et processL planningL etc.= et une p*ase de passage > lcacte rapide. .e mode de coordination c*erc*e > scadapter au) caract/risti ues d/crites au) paragrap*es 1-0 > 1-7 6 rec*erc*e de compromis multicrit-re et multi$ariable et traitement du couple incertitude-irr/$ersibilit/ des acti$it/s de projet.de ce dialogue interm/tier dans le conte)te ambigu incertain et fluctuant de la conceptionL et orienter cette coop/ration sur les finalit/s propres de c*a ue projet. 3ne premi-re gamme dcinstrumentation en plein d/$eloppement a trait au) supports de $alidation des c*oi) tec*ni ues 6 m/t*odes dce)plicitation des ris uesL mo+ens de simulation permettant dcanticiper les probl-mes des p*ases de productionL etc. 3ne seconde gamme dcinstrumentation a pour objet dc/$aluer les diff/rentes options ui apparaissent en d/but de projetL et de permettre ainsi de n/gocier des compromis. On retrou$e ici les outils standards 8/$aluation ualit/ -coBts - d/lais=L a$ec un accent tout particulier mis sur la ualification de lcincertitude attac*/e au) donn/es manipul/esL dcune partL et la d/centralisation ma)imum du jugement en $aleurL dcautre partL ce ue ne fait gu-re le lmacro-managementl de lcing/nierieL les mondes tec*ni ues /tantL > la baseL s/par/s par lots.comparaison entre le

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d/$eloppement s/ uentiel et le d/$eloppement concourant

0-0 'capport de nou$eau) outils de communication et de coop/ration > distance

'es m/t*odologies de lcing/nierie concourante mettent donc lcaccent sur lcint/gration organisationnelle et p*+si ue des diff/rents acteurs dcun projet mais aussi des informations /c*ang/es. 'a gestion documentaireL au sens largeL et la maAtrise des outils de communication de$iennent un enjeu majeur ucaccentue la tendance > la sp/cialisation et donc > la multiplication des partenaires non seulement dans les grands projets 8ceu) de lca/rospatialL par e)emple=L mais aussi dans la mise au point et la production de produits de grande consommation. Cl est fr/ uent ucun d/$eloppement dcun nou$eau produit informati ue ou c*imi ueL par e)empleL associe des laboratoires de rec*erc*e am/ricains et europ/ensL des unit/s de production implant/es dans des pa+s en $oie de d/$eloppementL pour des marc*/s situ/s sur les cin continents. 'es nou$eau) outils t/l/mati ues 8outils de group<areL internetL etc.= facilitant la d/s+nc*ronisation temporelle et spatiale des /c*anges permettent de nou$elles formes de coop/ration ui sont e)p/riment/es dans certains projets. 'a rec*erc*e des modalit/s dcusage de tels outils en pilotage de projet constitue un c*amp dce)p/rimentation majeur en coordination de projets comple)es. 2es efforts importants doi$ent /galement Stre consentis tout au cours du projet pour structurerL arc*i$er les informations et en faciliter lcacc-s 8;ourdic*onL d7e=. 'c*/t/rog/n/it/ des structures de repr/sentations des objetsL des nomenclatures et des gammesL constat/e dcune entreprise > une autre 8mais aussi sou$ent dcun ser$ice > un autre= constitue un frein au) /c*anges et g/n-re des d+sfonctionnements et coBts importants. .cest pour uoiL sous lcimpulsion initiale de lcadministration am/ricaineL a /t/ entrepris un $aste effort de normalisation de ces structuresL connu sous le nom de .omputer-4ided 4c uisition and Page 2I"

'ogistic ,upport 8.4'.,=L pour permettre lc/c*ange et lcint/gration des donn/es entre partenaires de grands projets 8P. .*e$alierL d8e=.

0-% 'e rMle des nou$elles formes de contractualisation

'cune des tendances actuelles de lcorganisation des projets est dc/laborer un double processus de coordination 6 une coordination proc/durale et une coordination par des contrats sur objectifs de r/sultat. 'a mise en u$re de cette tendance se traduit par une /$olution duale. 4 lcint/rieur de lcentrepriseL on formalise des contrats internes a$ec les contributeurs m/tiers de lcentreprise 8(a:la et ,oler d22e=. ?ntre les entreprisesL on fa$orise une int/gration organisationnelle des contributeurs en les obligeant > participer au) plateau)L au) groupes de sui$i des projetsL etc. 'e monde de lcing/nierie des grands tra$au) a$ait e)acerb/ la r/gulation contractuelle entre les acteursL en supposant implicitement ue le sens des responsabilit/s et le poids des p/nalit/s pou$aient garantir c*acun contre lcincertitude de lcengagement des autres. Gorce est aujourdc*ui de constater ue cet outil de coordination se r/$-le plus efficace pour augmenter le c*iffre dcaffaires des sp/cialistes en contentieu) ue pour diminuer les d/ri$es des projets. 2ans ce conte)teL le statutL la formeL et le mode dcemploi de ces formes contractuellesL sou$ent d/crites sous le terme peu pr/cis de lpartenariatlL sont profond/ment diff/rents des relations de marc*/ classi ues 8G. Garel et 4. Vesseler d1Ie a '. 'aigle d18e=

2ans le cas des contrats lpartenariau)lL le point cl/ de la contractualisation traditionnelle 8la consultation sur appel dcoffres et le c*oi) du fournisseur= joue un moins grand rMle. 'a consultation est plus pr/coce a personne ne nie lcincertitude ui lcentoure. 'e probl-me est plutMt ici dcappr/cier la comp/tence du cotraitant et de tester sa $olont/ de coop/ration. 2co\ lcimportance des processus dcagr/ment a priori des responsables de lots dans cette d/cision. @$entuellementL une p*ase de pr//tude mettant en concurrence uel ues fournisseurs sera organis/e. .ependant lcenjeu ncest pas de s/lectionner le moins disantL > ce stade o\ le c*iffrage est non repr/sentatifL mais plutMt de c*oisir celui ui a la meilleure d+nami ue dcapprentissage du probl-me 8on /$o ue parfois le terme de lmieu) disantl pour rendre compte de cette /$aluation plus large=. 4lors ue dans le mod-le de lcing/nierieL lcobjet du contrat est dcStre e)actement e)/cut/ ouL en cas de d/faillanceL de ser$ir de base au r-glement du contentieu)L la possibilit/ dcal/as ou dc/$olutions apr-s la signature de lcaccord initial est ici int/gr/e. 'cid/e est dcinciterL par les clauses du contratL > remonter la d/tection des probl-mes le plus tMt possibleL a$ant ue le coBt de la modification ne soit trop grandL du fait des irr/$ersibilit/s. Pendant toute la dur/e du d/$eloppementL le traitement des /$/nements impr/$us int-gre /troitement la dimension tec*ni ue et la dimension /conomi ue. Pour ce faireL le constructeur et le fournisseur se sont pr/alablement accord/s sur les crit-res et les m/t*odes dc/$aluation 6 planification communeL m/t*odes de contrMle- ualit/L principes de c*iffrage /conomi ue. 'e contrat nca pas pour $ocation > se substituer > lce)ploration commune. Cl a pour but de lcappu+erL de lui ser$ir de cadre et dcStre un instrument de dialogue et de n/gociation. .es prati ues combinent donc deu) modes de coordination ue lcon consid-re g/n/ralement comme antagonistes. .ette comple)it/ des formes de coordination d/coule des caract/risti ues ue nous a$ons anal+s/es au premier paragrap*e. 2cun cMt/L une d/marc*e de conception ui insiste sur un engagement sur le but > atteindre. 2cun autreL un contrMle centr/ sur les mo+ens et le processus de la conception

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8conformation > un mode op/ratoireL obligation de jouer la transparenceL audits sur les m/t*odesL etc.=. .ar lcobjectif est ambiguL incertainL fluctuant. Cl d/finit le processus mais il est aussi d/fini par lui. ?t donc la coop/ration ne peut /$iter une e)plicitation et une intelligence des c*eminements sui$is. Cnsistons enfin sur les difficult/s > la mise en place sur une grande /c*elle de telles prati ues en de*ors des milieu) professionnels ferm/s comme lcautomobile ou lca$iationL par e)emple. 'c/tablissement de telles relations repose en effet sur des p*/nom-nes de confiance et de r/putation impli uant des relations sui$ies sur le long terme.

% 'cinstrumentation de la gestion de projet

On e)aminera successi$ement les outils dcanal+se du projetL ceu) du pilotage temporel et ceu) du pilotage /conomi ue.

%-1 'es outils dcanal+se du projet

3n projet est constitu/ de tRc*es 8ou dcacti$it/sL ces deu) termes /tant s+non+mes=. .*a ue tRc*e 6

est identifi/e en tant ue telle parce ucelle a un rMle > jouer dans lce)/cution dcun projet en ce sens ue sa non-e)/cution empSc*e de mener le projet > son terme ou compromet lcatteinte de certains de ses objectifs 8de ualit/L par e)emple= a se caract/rise par un d/but et une fin clairement identifi/s a consomme des ressources 8mati-resL temps dcutilisation dc/ uipements ou de tra$ail= ui ont un coBt et sont disponibles en uantit/ limit/e a est reli/e > au moins une autre tRc*e par une relation dcant/riorit/ ui impli ue ucil ncest pas possible de d/buter lcune de ces tRc*es sans ue lcautre ne soit pr/alablement ac*e$/e 8un c*e$auc*ement partiel pou$ant Stre accept/ dans certains cas=. 'canal+se pr/alable du projet a pour objet de recenser ces tRc*es et ces relations. 'canal+se dcun projet de t+pe non r/p/titif et dcune certaine en$ergure conduit > adopter une approc*e *i/rarc*i ue de d/finition pr/cise des tRc*es > e)/cuter en sui$ant un raisonnement de d/composition progressi$eL pour atteindre la plus grande e)*austi$it/ possible et permettre dcassurer la co*/rence des actions tec*ni uesL documentairesL administrati$es et financi-res concernant lcensemble du programme. 'e r/sultat de cette anal+se est appel/ organigramme des tRc*es. 'e principe est simple 6 > un ni$eau de d/tail :L on dispose dcune liste de n: tRc*es. Pour passer au ni$eau de d/tail :`1L on e)amine c*acune des n: tRc*es a la tRc*e consid/r/e est /$entuellement d/compos/e en plusieurs tRc*es d/taill/es e)clusi$es dont la r/union reconstitue la tRc*e initiale. .ette partition de c*acune des n: tRc*es conduit > un accroissement du nombre de tRc*es ui passe de n: 8au ni$eau de d/tail := > n:`1 tRc*es 8au ni$eau de d/tail : `1L a$ec n:`1on:=. On notera ue ce document ne comporte e)plicitement aucune information sur les relations dcant/riorit/ entre tRc*es. .ette d/marc*e descendante scappuie sur des consid/rations ui $isent > r/pondre > des uestions du t+pe l uoi !l ou lcomment !l a ces consid/rations sont 6

de t+pe ensemblisteL appli u/es > lcobjet p*+si ue au uel le projet est d/di/ 8d/composition dcun ensemble en sous-ensemblesL ce ui correspond > une d/marc*e

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classi ue dce)plosion des nomenclatures dans la 15P=L la tRc*e correspondant alors > lcac uisition dcun lobjet plus ou moins comple)el par le programme a de t+pe fonctionnel 8tRc*e rele$ant de la fonction m/cani ueL de la fonction /lectri ueL...=L de t+pe organisationnel 8centres de responsabilit/ internes ou de sous-traitanceL centres de coBtsL centres de production=.

;ien /$idemmentL cette d/composition pourra croiser ces diff/rents points de $ue. 'e document final doit ser$ir de r/f/rence commune et uni ue pour tous les acteurs du projet et permettre lcorganisation de leur tra$ail. .ette liste de tRc*esL si compl-te soit elleL ne suffit pas > d/finir le projet. Cl faut en plus d/terminer les ressources mobilis/es par c*a ue tRc*e et d/finir les relations dcant/riorit/ ucentretiennent les tRc*es les unes a$ec les autres. On retombe alors sur les outils de pilotage du temps a on peut indi uer ue les repr/sentations utilis/es alors sont au moins aussi importantes ue lcorganigramme tec*ni ue dans le processus de d/finition collecti$e du projet. 2ans les deu) casL on est en pr/sence dcoutils de structuration dcun probl-me comple)e et de mise en /$idence de di$ergences possibles entre les acteurs sur le contenu du projet. (otons enfin lc/mergence r/cente dcoutils dcanal+se et de prise en compte des ris ues dont lcusage se g/n/ralise progressi$ement 8H. Giard d10e a ?cosip d12e= et conditionne la $iabilit/ de projets fortement contraints. 'e ris ue se d/finit comme la possibilit/ ucun projet ne sce)/cute pas conform/ment au) pr/$isions de dates dcac*-$ementL de coBts et de sp/cifications tec*ni uesL ces /carts /tant consid/r/s comme difficilement acceptablesL $oire inacceptables.

%-2 'e pilotage temporel du projet.

'e temps inter$ient dans un projet sous trois formes 6

les dur/es des tRc*esL ui d/pendent de leurs sp/cificationsL des modes op/ratoires retenus et de lcimportance des ressources mobilis/es a les relations dcant/riorit/ ui e)istent entre les tRc*es et ui interdisent ue certaines tRc*es puissent commencer a$ant ue ne soit ac*e$/es dcautres tRc*es pour des raisons p*+si ues 8on ne commence pas un toit a$ant ue les murs dcune maison soient ac*e$/s= ou informationnelles 8on ne cr/e pas la gamme de fabrication dcune pi-ce a$ant ue son plan ne soit ac*e$/= des jalons correspondant > des /c*/ances incontournables dce)/cution dcensembles de tRc*es et repr/sentant autant de rep-res forts r+t*mant lca$ancement du projet.

'a dur/e minimale dce)/cution du projetL ainsi ue le positionnement des jalonsL d/pendent des dur/es des tRc*es et de leurs relations dcant/riorit/. On utilise *abituellement une repr/sentation grap*i ue pour faciliter lcanal+se du projet etL en particulierL des relations dcant/riorit/ par le groupe des principau) acteurs concern/s 6 la $ision des relations dcant/riorit/ for[ant > un partage dc*+pot*-ses de tra$ail et > une con$ergence de points de $ue initialement inco*/rents. 2eu) repr/sentations sont possibles 8$oir figure 7=. $i%ure ) ! les reprsentations 6*otentiel 1 T>ches6 et 6*otentiel 1 -tapes6

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'e grap*e Potentiel-#Rc*es 8parfois appel/ abusi$ement P?5# par certains logiciels= se caract/rise par la $isualisation des tRc*es dans des cartouc*es et repr/sente la contrainte dcant/riorit/ entre deu) tRc*es i et j par un arc entre ces cartouc*esL lcarc /tant orient/ dans le sens lancStre-descendantl 8on dit encore lant/c/dent successeurl=. 'e grap*e Potentiel-@tapes 8connu aussi sous le nom de P?5#= se caract/rise par la $isualisation des tRc*es par des arcsL les nuds du grap*e correspondant > des /$/nements 8d/but possible des tRc*es repr/sent/es par des arcs issus de ce nud=. 'cincon$/nient de cette repr/sentation est la double fonction assign/e au) arcs dans le grap*e 6 ils doi$ent s+mboliser les tRc*es et repr/senter correctement leurs relations dcant/riorit/ 8aucune des tRc*es $isualis/es par un arc uittant un sommet ne peut d/buter a$ant ue ne soient ac*e$/es toutes les tRc*es repr/sent/es par les arcs arri$ant > ce sommet=. .eci oblige > cr/er des tRc*es ficti$es de dur/e nulle 8tRc*e 4cL dans notre e)emple=. .ette complication a conduit progressi$ement > abandonner cette repr/sentation. 'a programmation du projet oblige > calculer les dates de d/but et de fin au plus tMt et au plus tard de c*a ue tRc*e. ,i lcon ne tient pas compte de la disponibilit/ des ressourcesL on proc-de comme suit.

'a date de d/but au plus tMt dcune tRc*e est /gale > la date de fin au plus tMt la plus pr/coce de ses ancStresL augment/e de 1L et sa date de fin au plus tMt est /gale > sa date de d/but au plus tMtL augment/e de sa dur/e et diminu/e de 1. 'a dur/e minimale dce)/cution du projet est /gale > la plus tardi$e des dates de fin au plus tard. 'a date de fin au plus tard dcune tRc*e est /gale > la plus pr/coce des dates de d/but au plus tard de ses descendantsL diminu/e de 1L et sa date de d/but au plus tard est /gale > sa date de fin au plus tardL diminu/e de sa dur/e et augment/e de 1. 'es tRc*es dont les dates au plus tMt et au plus tard co^ncident sont dites tRc*es criti ues et le c*emin du grap*e ui les relie est ualifi/ de c*emin criti ue. 'a programmation de ces tRc*es criti ues est impos/e si lcon d/sire conser$er la dur/e minimale dce)/cution du projet trou$/e. Pour les autres tRc*esL on dispose dcune certaine latitude uce)plicite en partie les concepts de marges totales et libres 6 o la marge totale est la diff/rence entre les dates au plus tard et au plus tMt de d/but de la tRc*e 8ou de fin de la tRc*e= a il con$ient de souligner ue son utilisation totale ou partielle peut r/duire les marges totales dcautres tRc*es a o la marge libre est une partie de la marge totale ui est /gale > la diff/rence entre la date de d/but au plus tMt du descendant 8ou > la plus pr/coce de ces dates si la tRc*e a plusieurs descendants= moins 1L et sa date de fin au plus tMtL > condition ue cette diff/rence soit positi$eL sinon la marge libre est nulle a lcutilisation de la marge libre dcune tRc*e est sans incidence sur les marges totales de ses descendants mais ceci ncest pas $rai pour ses ancStres. 'a prise en compte de la disponibilit/ des ressources non stoc:ables 8prestations dcop/rateurs ou de mac*ines= compli ue singuli-rement lcordonnancement du projet. .et ordonnancement fait ensuite normalement lcobjet dcun sui$i dce)/cution pour permettre la d/tection dc/$entuelles d/ri$es. 'cordonnancement ne re$St cependant pas la mSme importance selon ue lcon est en pr/sence dcun projet > coBts contrMl/s ou dcun projet > rentabilit/ contrMl/e etL dans ce dernier casL selon ue lcon est en pr/sence dcun pilotage en d/ri$e ou dcun pilotage en stop or go 8$oir ci-apr-s=. 'e pilotage temporel doit /galement tenir compte de lc/$olution en sens in$erse du ni$eau de connaissance sur le projet 8faible au d/part= et de la capacit/ dcaction sur le

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projet 8forte au d/part= a cette prise en compte /tant plus n/cessaire pour les projets > rentabilit/ contrMl/e. On peut ajouter ue 6

plus les acti$it/s dcun projet sont immat/rielles 8rec*erc*eL ser$icesL etc.=L moins une planification est ais/e > r/aliser a plus un projet est comple)e 8en nombre dcinter$enantsL en diff/rence de statut juridi ue des inter$enantsL en nombre de tRc*esL en t+pes dcacti$it/sL =L plus la notion de contrat prend de lcimportanceL et moins lcinstance de lpilotage centrall peut piloter elle-mSme le d/roulement des acti$it/s a elle doit alors scassurer ue sa demande est bien claire 8ca*ier des c*argesL etc.=L ue les objectifs et les r/sultats attendus sont bien pr/cis/s 8contrat= a pour ucun planning reste g/rableL ccest->-dire ucil soit un outil de pilotage des acti$it/s et un outil de communicationL la coordination du projet scappuie alors non sur le sui$i de la r/alisation dcune multitude de tRc*es mais sur celui du respect dcun nombre restreint de jalons-cl/s ui permettent de mesurer clairement lca$ancement de lcou$rage a le d/coupage des plannings doit Stre li/ > la gestion des ressourcesL ui sont en effet le point-cl/ le plus maAtrisable dans la tenue des objectifs 8et le point ui entraAne les coBtsL les d/lais et la ualit/= a la bonne maille de d/coupage des acti$it/s doit Stre trou$/e en fonction des probl-mes pos/s par cette gestion de ressources 6 p/rim-tre cou$ertL espace de temps obser$/L nombre et t+pes de mo+ens mis en u$reL coordination n/cessaire entre ces mo+ens. 'e pilotage temporel scobtient par la combinaison de deu) approc*es 6 lcune part des tRc*es pour calculer la dur/e r/sultante globale du projet a lcautreL in$erseL part de contraintes sur les /c*/ances incontournables du projet 8en particulier lcobjectif de fin= et remonte jus uc> une d/finition admissible des tRc*es etL de l>L des objectifs fonctionnels et des ressources. .cest dans la dialecti ue entre ces deu) d/marc*es ue scop-re la co*/rence de la cible dcobjectifs du projet.

'a ualit/ dcune programmation est li/e > celle des *+pot*-ses relati$es au contenu des tRc*esL > leurs processus dce)/cutionL au $olume et > la disponibilit/ des ressources re uisesL etc. .es informations sont entac*/es dcincertitude. Cl scensuit ue le pilotage temporel ne scarrSte pas > la programmation. 'e sui$i de lce)/cution des tRc*es permet de mettre en /$idence dc/$entuelles d/ri$es 8une anal+se plus globale /tant effectu/e dans le cadre du pilotage /conomi ue=. 'canal+se de leurs causes et incidences conduira le responsable du projet > prendre des mesures uiL g/n/ralementL impli uent une r/$ision du reste > faire 8d/laiL coBtL sp/cifications=.

%-0 'e pilotage /conomi ue des projets

'a nature des $ariables /conomi ues d/pend de lcorganisation dans la uelle scinscrit le projet.

2ans le cas dcun contrat entre maAtrise dcou$rage et maAtrise dcu$reL le pilotage /conomi ue se r/sume g/n/ralement > un contrMle des coBts de r/alisation de lcou$rage 8projet > coBt contrMl/=. 'a uestion de la pertinence /conomi ue de la cible de performances fonctionnelles ncest pas trait/e dans le p/rim-tre du contrat. On suppose ue le maAtre dcou$rageL responsable de lce)ploitation future du projetL scest assur/ de la co*/rence des objectifs ucil assigne a$ant de contracter. 'es raisons de la remise en causeL par lcun des partenairesL des conditions du contrat se limitent alors en g/n/ral > des difficult/s tec*ni ues ui ont /t/ mal appr/ci/es initialement et ui peu$ent obliger > une r/$ision de certaines sp/cifications.

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2ans le cas de projets int/grant plus /troitement la mission de maAtrise dcou$rage et de maAtrise dcu$reL comme ccest le cas pour le d/$eloppement dcun nou$eau produit dans une entrepriseL on est en pr/sence de projets > rentabilit/ contrMl/e. 'e crit-re /conomi ue est plus global 8la rentabilit/ du c+cle de $ie complet du futur produit=. 'es $ariables /conomi ues sur les uelles il est possible de jouer sont $ari/es 6 le coBt de d/$eloppementL mais aussi le coBt unitaire du futur produit ou ser$ice et le pri) de $ente 8associ/ au ni$eau de performances fonctionnelles atteintes=. ?n faitL dans la mise en u$re de pilotage par focalisation progressi$eL ces deu) logi ues se retrou$ent de mani-re successi$e dans le d/roulement du projet. ?n p*ase amontL la p*ase de d/finition du projet scinscrit dans une d/marc*e de pilotage global de la rentabilit/. ?nsuiteL au moment du $errouillage du projetL la d/centralisation des responsabilit/s de la r/alisation du projet scop-re selon une logi ue de coBts contrMl/s. 'e pilotage /conomi ue /$olue alors en fonction du d/roulement du projet selon trois probl/mati ues 6 celle de lcestimation en amontL celle de la d/finition des marc*/s et celle de la coBtenance en p*ase de r/alisation.

%-0.1 'cestimation 6 la dialecti ue $aleur-coBt ?n p*ase de d/finition du projetL le premier $ersant de lcestimation /conomi ue porte sur le ciblage du couple lperformances fonctionnelles - pri) du futur produit ou ser$icel. 'cenjeu dcune telle anal+se est essentielL de nombreu) projets /c*ouant du fait dcune mau$aise appr/ciation de la demande potentielle. .ette /$aluation est difficile du fait de la $ari/t/ des composantes du s+st-me client et du caract-re indirect et anticip/ de la relation au marc*/ futur. .ette estimation mobilise alors des tec*ni ues dcanal+se de marc*/ 8identification des ciblesL structure de priorit/ des attentes= et des tec*ni ues dcanal+se de la $aleur. 'es projets de lancement de produits de grande consommation sont encore ualifi/s de projets > rentabilit/ contrMl/e pour insister sur le fait ue leur rentabilit/ r/sulte dcune mise sous contrMle simultan/e du ca*ier des c*arges et des coBts 8par opposition au) projets > coBts contrMl/s ui se plient > un ca*ier des c*arges contractuel et dont la rentabilit/ d/pend fondamentalement de la bonne maAtrise des coBts=. 2ans cette premi-re cat/gorie de projetsL on distingue le pilotage en d/ri$e lors ue lcon saitL d-s le d/partL ue le projet a de tr-s bonnes c*ances dcaboutirL la uestion /tant de sa$oir o\ et uandL du pilotage en stop or go ue lcon rencontre lors ue le projet peut Stre abandonn/ en cours dce)/cution. 2ans les deu) casL on d/bouc*era > un moment ou > un autre sur une p*ase de $errouillage contractuel 8$oir ciapr-s=L ce ui impli ue ue lcon passeL de faitL dcune logi ue de rentabilit/ contrMl/e > une logi ue de coBts contrMl/s. ,ur le plan de lcestimation des coBtsL la d/marc*e repose sur lce)istence de bases de donn/es et la mise en u$re de d/marc*es param/tri ues ou analogi uesL ainsi ue sur le sa$oir-faireL le lm/tierl des estimateurs ui $ont int/grer > ces donn/es objecti$esL une perception de la situation particuli-re du projet 8singularit/ du probl-meL concurrenceL etc.=. .omme en mati-re de d/laiL la d/marc*e dcestimation /conomi ue proc-de par dialecti ue entre lcanal+se de la $aleur 8pour d/bouc*er sur un coBt objectif= et la pr/$ision des coBts. 'cenjeu est dce)plorer di$ers sc/narios possibles et dcaboutir > un sc/nario central 8/$entuellement assorti de uel ues $ariantes= ui ser$ira de cadre > la suite du projet. %-0.2 'a d/finition du contrat /conomi ue

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?n p*ase de $errouillageL le point cl/ du pilotage /conomi ue est la d/finition du contrat liant les r/alisateurs du projet. #rois t+pes de marc*/s peu$ent Stre en$isag/sL dans le cadre global des relations d/finies pr/c/demment au n 0-% 6

des marc*/s au forfaitL cr/ant au d/part une obligation de r/sultat sur performances 8sp/cifications tec*ni uesL d/lais= pour un coBt non r/$isable a > lcoppos/L des marc*/s en d/penses contrMl/esL r/mun/rant les contributions sur la base de tau) appli u/s > des unit/s dcu$re de uantit/s non fi)/es au d/part a entre les deu)L des marc*/s > clauses incitati$esL articulant engagements de r/sultat et possibilit/s dc/$olution des $ariables identifi/es au d/part 8d/lai par e)emple=. 'e c*oi) du t+pe de contrat d/pend de lcincertitude et de la comple)it/ du projet au moment o\ le $errouillage scop-reL ainsi ue du rMle ue le coordinateur sou*aite + prendre et de la capacit/ du maAtre dcou$rage > super$iser et > g/rer un contrat ld/taill/l.

%-0.0 'e contrMle /conomi ue en p*ase de r/alisation 'es bases du contrMle de gestion dcun projetL ue lcon d/signe sous le nom de coBtenance 84GC#?P - 4G(O5L d1e=L ont /t/ formul/es dans les ann/es 1D&" par lcadministration nordam/ricaine pour les projets de t+pe ; et se sont rapidement diffus/e en raison de lcobligation faite au) signataires de contrats des grands projets 8et > leurs principau) sous-traitants= de se plier > ces formes de contrMle et > la terminologie officielle. 'es bases de ce contrMle diff-rent de celles du contrMle de gestion classi ue orient/ $ers la mise sous tension dcacti$it/s r/currentesL sur au moins trois points.

'e r/f/rentiel se construit diff/remment en projet car il oblige > une $isibilit/ forte du p*+si ue. 'a d/finition du projet scapparente > une construction de gammeL ce ui rend moins probable un raisonnement sur des masses en $aleur d/connect/es du r/el. 'es /carts ne sont plus d/finis sur des p/riodes dcamplitude fi)e 8trimestreL par e)emple= mais sur une p/riode dcamplitude $ariableL d/limit/e par la date de d/but du projet et la date courante. .e c*angement mar ue la $olont/ de maAtriser un processus sur sa dur/e a$ecL dcune part en filigrane lcid/e ue se construit progressi$ement un /cart sur le budget du projetL ce ui est co*/rent a$ec lcid/e de fin annonc/e du projet etL dcautre partL lcid/e de possibilit/ de rattrapage en cas de d/passement et donc dcune certaine r/$ersibilit/. 'a responsabilisation de lc/ uipe de direction du projet scen trou$e renforc/e. ?n effetL cette tec*ni ue re$ient implicitement > prendre en compte lcinterd/pendance temporelle des d/cisions dans tous ses aspectsL puis ucune mau$aise e)/cution dcune tRc*eL due au d/sir de respecter > tout pri) des contraintes de coBt et de d/laiL pourra ult/rieurement a$oir des incidences sur le contenu dcautres tRc*es conduisant > pa+er c*-rement certaines /conomies ant/rieurement r/alis/es.

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Gigure & 6 les bases du contrMle de gestion de projet

'a comparaison directe entre le coBt support/ > une date t 8on parle aussi de coBt encouru ou de .5#?L coBt r/el du tra$ail effectu/= et le coBt le coBt pr/$isionnel pour cette date 8on parle encore de budget encouru ou de .;#PL coBt budg/t/ du tra$ail pr/$u= est rendue impossible par le m/lange de deu) t+pes de cause de d/ri$e 6 tout dcabord une d/ri$e de planning li/e au retard ou > lca$ance dans lce)/cution de certaines tRc*es etL ensuiteL une d/ri$e de coBts > proprement parlerL li/e > la $ariation du coBt de lce)/cution de certaines tRc*es. On est en pr/sence dcun probl-me similaire > celui rencontr/ lors ue lcon $eut comparer le P(; dcun pa+s pour deu) ann/es diff/rentesL a$ec la combinaison dcun effet $olume et dcun effet pri). Cl ncest pas /tonnant ucune d/marc*e $oisine ait /t/ adopt/e a$ec le calcul dcune grandeur ficti$eL appel/e $aleur ac uise 8ou .;#?L coBt budg/t/ du tra$ail effectu/ ou $aleur budg/taire du r/alis/= ui $alorise lca$ancement constat/ a$ec le coBt initialement pr/$u pour les tRc*es r/alis/es. 2ans ces conditions 6 o le .5#? et le .;#? /tant calcul/s sur la base du mSme a$ancement p*+si ueL leur diff/rence ne sce)pli ue ue par celle des coBts des tRc*es e)/cut/es a on parle dcun /cart de producti$it/ car ce sont les $ariations de uantit/s de ressources mobilis/es ui jouent un rMle pr/pond/rant 8par rapport au) $ariations de coBts unitaires de ces ressources= a o le .;#P et le .;#? /tant calcul/s sur la base de la mSme $alorisation des tRc*esL leur diff/rence ne sce)pli ue ue par des diff/rences dca$ancement p*+si ue. .cest sur cette base ue lcanal+se des /carts est effectu/e et un diagnostic global est effectu/. On peut ajouter ue les /carts de producti$it/ et ceu) de planning globalement constat/s sont en fait la consolidation de ces mSmes /carts obser$/s au ni$eau des centres de responsabilit/ ui se partagent les tRc*es 8c*a ue tRc*e /tant confi/e > un centre de responsabilit/ et un seul=. 'es /carts pr/$isionnels de coBt total du projet ou de date dcac*-$ement du projet sont consid/r/s comme rattrapables. 2ans le cas contraireL il con$ient de r/$iser les bases du contrMle pour pou$oir tirer des enseignements de ce t+pe dcanal+se.

7 .onclusion 6 d/$eloppement du management de projet et transformation des entreprises

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'e d/$eloppement actuel du management de projet scop-re dans des conte)tes professionnels $ari/s 6 par le biais des partenariats de conceptionL on le $oit remonter les /tapes des fili-res professionnelles des donneurs dcordres $ers les fournisseurs a on le trou$e dans le monde de lcing/nierie des grands ou$rages unitaires et on le $oit aujourdc*ui dans les arc*/t+pes de la production de masse ue sont lcautomobile ou la c*imie a il se d/$eloppe aussi rapidement dans le domaine des ser$ices. .ette diffusion associe > la fois des processus de transfert dcinstruments ou de concepts de gestion et des capacit/s dcanal+seL de traductionL de lm/tissagel et dcinno$ation plus ou moins radicale pour adapter les sa$oirs gestionnaires au) sp/cificit/s des conte)tes. .cest finalement sous lceffet de tels processus de circulation ue les formes de management de projet ont /$olu/ pour de$enir ce ucelles sont aujourdc*ui. .e d/$eloppement des projets met en cause les formes dcorganisation traditionnelles de capitalisation et de transmission des sa$oir-faire tec*ni uesL formes fond/es sur la sp/cialisation. OrL lce)cellence des comp/tences reste /$idemment fondamentale pour la comp/titi$it/ des firmes sous les formes de concurrence actuelles. 'es sa$oir-faire des ser$ices lm/tiersl ne sont rien dcautre ue la mati-re premi-re des projets futurs. 'e c*allenge actuel de lcorganisation des firmes ncest donc nullementL comme on le croit trop sou$entL de remplacer la domination du sp/cialiste tec*ni ue par celle du g/n/raliste projet. .cest au contraire de d/$elopper de mani-re concomitante et articul/e ces deu) logi ues compl/mentaires. 4pr-s a$oir transform/ les modes de mise en u$re des e)pertises au sein des projetsL il scagit aujourdc*ui de repenser les formes de capitalisation et dcapprentissage tec*ni ues tenant compte et mSme tirant parti des fonctionnements des projets modernes 8G. .*arue-2uboc dIe=. Cl + a fort > parier ue ces d/placements ue lcon obser$e aujourdc*ui conduiront > lc/mergence de nou$elles probl/mati ues de gestion.

& 5/f/rences
d1e A&ITE : A&NORL 2ictionnaire de management de projet 8correspondant > la norme 4G(O5 (G T 7"-1"I=L 2p)a1 /ditionL ParisL 4G(O5L 1DD2. d2e A&ITE 8.ommission ?stimation=L ?stimation des coBts dcun projet industrielL ParisL 4G(O5-GestionL 1DD7. d0e 1. AOric+L 1. $allonL ;. #atourL l4 uoi tient le succ-s des inno$ations!lL G/rer et .omprendreL partie 1L FuinL np)a1 11L pp. %-1I a partie 2L ,eptembreL np)a1 12L pp. 1%-2DL 1D88. d%e ;. >audr/L 'c/conomie des relations interentreprisesL 'a d/cou$erteL 1DD7 d7e P. >ourdic+onL 'cing/nierie simultan/e et la gestion dcinformationsL hermesL 1DD% d&e F.P. >outinetL 4nt*ropologie du projetL Presses 3ni$ersitaires de GranceL 1DD". dIe G. $+arue:DubocL l?ngineering Pratices and .oncurrent ?ngineering ProcesseslL 4spect of ,ociet+ and ;usiness OrganiWed b+ ProjectL actes du congr-s C5(OPL .entre de 5ec*erc*e en Gestion p. 208 2%8L ParisL 1DD&. d8e P. $+evalierL .4', et les s+st-mes dcinformations /lectroni uesL hermesL 1DD0. dDe V. ;. $larOL #. &uji.otoL Product 2e$elopment Performance 6 ,trateg+L OrganiWation and 1anagement in t*e 9orld 4uto-industr+L har$ard ;usiness ,c*ool PressL 1DD1. Page 2ID

d1"e P. $o+endet et P. #lerenaL Gle)ibilit/L information et d/cisionL ?conomicaL 1D8D d11e 5. DeclercOL F.-P. Debourse et .. NavarreL Mthode de Direction gnrale : le management stratgiqueL hommes et #ec*ni uesL 1D80 d12e E$OSI L sous la direction de H. Giard et .. 1idlerL Pilotages de projet et entreprises di$ersit/s et con$ergencesL ?conomicaL 1DD0. d10e H. GiardL Gestion de projetL ParisL ?conomicaL 1DD1. d1%e 5.h. %a/esL ,... P+eelri*+t g V.;. $larOL 2+namic 1anufacturingL (e< Uor:L #*e Gree PressL 1DD2. d17e G. !olivet et .. NavarreL lGrands projetsL auto-organisation m/tar-gles 6 $ers de nou$elles formes de management des grands projetslL Gestion 2"""L a$ril 1DD0. d1&e 1. !ol/L F. #e >issonnais g F.-'.1ullerL 1aAtriseW le coBt de $os projets - manuel de .oBtenanceL ParisL 4G(O5-GestionL 1DD0. d1Ie 4. Cesseler et G. GarelL l,upplier Partners*ip in (e< .ar 2e$elopment ProcesslL 4spect of ,ociet+ and ;usiness OrganiWed b+ ProjectL actes de congr-s C5(OPL .entre de 5ec*erc*e en GestionL pp. 0"D-022L ParisL 1DD&. d18e '. #ai*leL l2e la sous-traitance classi ue au co-d/$eloppementlL 4ctes du Gerpisa np)a1 1% mai 1DD7. d1De F.5. 6eredit+ g ,.F. 6antel FrL Project managementL 2-me /ditionL (e<-Uor:L 9ile+L 1D8D. d2"e .. 6idlerL 'cauto ui nce)istait pasL management des projets et transformation de lcentrepriseL ParisL Cnter?ditionL 1DD0. d21e F.. 6oisdon et ;. PeilL l'cin$ention dcune $oitureL un e)ercice de relations socialeslL G/rer et comprendreL np)a1 28 et 2DL 1DD2. d22e 1. NaO+la et P.G. SolerL lPilotage de projet et contrats internes dans une organisation matriciellelL 8> paraAtre= 5e$ue Gran[aise de GestionL 1DD&. d20e roject 6ana*e.ent InstituteL 4 Guide to t*e Project 1anagement ;od+ of Vno<ledge 8P1;OV=L P1CL 1DD%. d2%e 5. rost 8sous la direction de=L .once$oirL in$enterL cr/er a r/fle)ions sur les prati uesL 'charmattanL 1DD7 d27e 2. Sc+QnL #*e 5eflecti$e PractitionerL ho< Professionals #*in: in 4ction. ;asic ;oo:sL 1D80. d2&e 5.C. PinnerL F. P. ennellL h. ?. >ertrandL 1.G. ,lusarcWu:L #*e 5ole of .oncurrent ?ngineering in 9eapons ,+stem 4c uisitionL Cnstitute Gor 2efense 4nal+sisL C24 5eport 5008L 2/cembre 1D88.

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1anagement et gestion de projet 6 bilan et perspecti$es

Vincent Giard * et Christophe Midler ** ) *rofesseur & l+ ,A- de *aris )) Directeur de recherches au C./ 0Centre de .echerche en /estion 1 -cole *ol#technique et C2. 3
1

.et article doit paraAtre dans la seconde /dition de lc?nc+clop/die de Gestion dc?conomica en 1DD&.

G5?GO5 - centre de rec*erc*e de lcC4? de Paris - 3ni$ersit/ Paris 1 q *anthon1 orbonne

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