S'AFFIRMER COMME UN LEADER THIQUE

Dvelopper son intelligence morale et celle de ses quipes

Avec la contribution de Michael Brimm, Professor of Organizational Behavior l'INSEAD.

nos sources
Synthse des ides publies par les meilleurs experts, en particulier dans le livre cit ci-dessous et les publications prsentes dans le premier encadr "en savoir plus".

ides cls
La moralit est un enjeu qui fait l'objet d'une attention croissante dans le monde de l'entreprise. C'est particulirement le cas aux Etats-Unis, o les rcents scandales tels que celui d'Enron ont rgulirement port la Une des journaux des histoires de dirigeants peu scrupuleux. Mais au-del de ces pisodes d'actualit, on assiste dans le monde entier une exigence croissante l'gard des entreprises en matire d'thique que se soit de la part de l'opinion publique, des investisseurs, des consommateurs, des rgulateurs, des instances judiciaires,etc. Or la moralit de l'entreprise ne concerne pas seulement quelques dcisions critiques de direction gnrale. Chaque manager ou dirigeant est quotidiennement confront des dilemmes d'ordre thique. Certes, la majorit des individus a tendance vouloir "bien" se comporter. Mais dans un environnement professionnel toujours plus tendu, soumis des pressions contradictoires, adopter en permanence un comportement conforme l'thique n'est pas toujours simple. Les publications que nous avons rassembles sur ce sujet invitent prendre du recul sur la notion de moralit. Les messages suivants nous ont paru les plus pertinents: - Dnissez et afnez en permanence votre code de valeurs personnel, et efforcez-vous de traduire ces valeurs dans vos comportements. - Ne vous contentez pas de savoir que vous vous comportez moralement: faites preuve d'exemplarit, et pour cela, soignez votre rputation. - Prenez cur votre rle de garant de la moralit de vos collaborateurs. m N 145b

MORAL INTELLIGENCE

Doug Lennick, Fred Kiel, d. Wharton School Publishing, 2004, 256 pages.

Cette synthse a t rdige partir duneanalyse critique de publications soigneusement slectionnes. Il sagit dune uvre originale, et non dun simple condens de ces publications. Elle ne peut donc se substituer la lecture decelles-ci.

S'afrmer comme un leader thique

analyse
1 Un enjeu plusvaste qu'iln'y parat
Les managers portent la responsabilit d'encourager la moralit de leurs quipes.
Plus personne ne conteste aujourd'hui que l'thique est une exigence croissante dans les entreprises. S'il subsiste un dbat pour dterminer si "investir dans l'thique" est un choix stratgique rentable, il ne fait aucun doute que les entreprises qui se comportent de faon contraire aux rgles morales communment acceptes prennent un risque de plus en plus important (gure A). Si l'thique de l'entreprise doit bien sr se traduire dans ses dcisions stratgiques, elle repose tout autant sur le comportement quotidien des individus. A ce titre, chaque manager ou dirigeant porte une responsabilit notable, tant par la moralit de son propre comportement que par l'inuence qu'il exerce sur celle de son entourage. Or faire preuve de moralit est moins simple qu'il n'y parat. De fait, la grande majorit des individus se rvlent attachs se comporter selon les rgles de la morale. Ainsi, quand on les interroge sur l'image en savoir plus
Pour rdiger cette synthse, nous nous sommes aussi appuys sur les sources suivantes: - Moral person and moral manager, California Management Review, t 2000. (Article) Comment dvelopper une rputation de leadership thique. - How Honesty Pays, Charles E.Watson, d. Peaeger Publishers, 2005. (Livre) Restaurer l'intgrit dans l'entreprise. - Survival of the Savvy, Rick Brandon, Marty Seldman, d. The Free Press, 2004. (Livre) Dvelopper des leaders forte intgrit.

qu'ils souhaiteraient laisser d'euxmmes leur mort, "tre peru comme quelqu'un de bien" est un souhait qui revient trs souvent chez les dirigeants. Mais si le respect de la morale est simple lorsqu'il s'agit de choisir entre le mal et le bien, il l'est beaucoup moins lorsqu'on est confront des alternatives galement insatisfaisantes. Par exemple, un dirigeant doit-il licencier un collaborateur qui connat d'importantes difcults personnelles et dont les mauvaises performances ont des retombes directes sur le reste de l'quipe? De mme, faut-il prendre l'initiative d'informer un client que le produit qu'il dsire acheter ne correspond pas exactement son besoin, alors mme que cette vente apporterait un bol d'air salutaire dans une situation difcile? Les choix faits face de tels dilemmes dterminent de facto une hirarchie des valeurs. Accorde-t-on plus d'importance la comprhension d'une situation individuelle difcile ou aux dsagrments subis par l'ensemble de l'quipe? Le souci de transparence vis--vis des clients tient-il face au risque de difcults nancires susceptibles de se traduire en licenciements? Etc. Ainsi, dnir ce qui est moral ou non est souvent beau-

coup moins vident que ce que l'on pourrait croire. Par ailleurs, il ne suft pas de se comporter moralement pour tre un leader moral. Encore faut-il parvenir entraner un comportement identique chez ses collaborateurs. L'article "Moral Person and Moral Manager" publi par California Management Review souligne que ce rle est sous-estim: lors d'une tude mene par le "Ethics Resource Center", la plupart des dirigeants interrogs ont estim qu'en veillant la correction de leurs comportements et la moralit de leurs dcisions, ils assumaient leurs responsabilits en matire d'thique. Cela revient oublier l'inuence dterminante qu'un dirigeant exerce sur le comportement de son entourage professionnel. Nous allons voir que s'affirmer comme un leader thique repose sur trois registres d'action complmentaires: dvelopper son intelligence morale, pour tre capable d'agir aussi conformment que possible l'thique: de fait, il est illusoire d'exhorter ses collaborateurs respecter des principes que l'on ne respecte pas soi-mme;

A
Une exigence incontournable, mais aussi rentable
Si se conformer aux rgles de l'thique est parfois coteux court terme, la plupart des analyses concordent pour conclure que les entreprise ont non seulement l'obligation de se conformer un certain nombre de principes thiques, mais qu'elles y ont aussi intrt. Une ncessit inluctable Une dmarche rentable Plusieurs facteurs font que les entreprises n'ont pas d'autre alternative que de faire preuve de moralit: Des contraintes lgales de plus en plus strictes Une opinion publique de plus en plus aux aguets des moindres drapages, et capable de diffuser l'information quasi instantanment l'chelle mondiale grce l'Internet Des clients de plus en plus prts sanctionner une marque connue pour ses drapages thiques Une relle attente des salaris Une entreprise qui bncie d'une excellente rputation en matire d'thique bncie de nombreux avantages: Une meilleure image vis--vis des consommateurs et des investisseurs Un degr d'attractivit suprieur pour les talents, et une meilleure dlisation de ses collaborateurs Une plus grande cohsion interne, se traduisant souvent par une meilleure productivit Des cots rduits (moindres besoins de contrle, moindres frais juridiques)

D'aprs Value Shift, Lynn Sharp Paine,d. McGawHill, 2003.

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 surveiller son exemplarit, car il ne suft pas d'tre soi-mme convaincu que l'on est quelqu'un de "moral" pour que les autres aient la mme perception; encourager activement la moralit de ses quipes.

B
Dnir ses propres valeurs
Plus vous aurez d'exprience, plus vous parviendrez tre au clair sur vos valeurs personnelles et les traduire de faon cohrente dans vos comportements. La dmarche suivante peut vous y aider: - Listez les valeurs les plus importantes vos yeux Ex: Russite, pouvoir, appartenance, crativit, autonomie, statut, scurit, confort, amusement, quipe, dlit, croissance, ouverture aux autres, persvrance, travail, comptition, ordre, d,etc. - Analysez vos dcisions passes de faon identier ce qu'elles rvlent de vos valeurs Rappelez-vous vos motivations, mais demandez-vous aussi ce qu'un observateur extrieur pourrait en conclure sur vos motivations. Vous pourrez ainsi mettre au jour certaines incohrences entre vos valeurs afches et celles qui sous-tendent rellement vos comportements. Ex: Une rduction d'effectifs peut tre interprte par vous-mme comme le souci de prserver les emplois de ceux qui restent, et par d'autres comme une faon d'exercer votre pouvoir, ou de chercher maximiser les rsultats de l'entreprise. - Identiez les conits de valeurs et comment vous y rpondriez Ex: Votre besoin d'appartenance une quipe doit-il primer sur votre souci de russite personnelle? Pouvez-vous concilier esprit de comptition et besoin de scurit? - Formulez les convictions fortes auxquelles vous tenez Ex: "On n'a pas le droit de tromper un client, mme pour obtenir de meilleurs rsultats", "La scurit des individus passe avant toute autre considration",etc. - Traduisez ces valeurs et convictions en des buts concrets pour vous-mme Ex: "Je dsire travailler dans un environnement qui me permette de m'panouir en faisant preuve de crativit et d'ouverture aux autres, et qui me laisse du temps pour mes proches. Je suis prt pour cela sacrier un certain pouvoir et des perspectives de fortes rmunration. Nanmoins, je tiens une certaine scurit." Ou alors "Je dsire dvelopper mon activit de faon montrer que nous sommes capables de faire mieux que nos concurrents et que mes collaborateurs soient ers de notre travail. Je suis prt m'engager fortement pour cela." D'aprs Moral Intelligence, Doug Lennick, Fred Kiel, d. Wharton School Publishing, 2004

2 Aiguiser sonintelligence morale

Pour tre une personne morale, il ne suft pas de savoir distinguer le bien du mal. Il faut surtout savoir agir dans des situations complexes. Cela demande de dvelopper une comptence importante appele par Doug Lennick et Fred Kiel "intelligence morale", par analogie avec l'intelligence motionnelle qui consiste savoir donner un sens des principes moraux et savoir les traduire dans la ralit. L'intelligence morale s'affine gnralement avec l'exprience. L'ducation que nous recevons en pose certaines bases, mais la moralit s'apprend en permanence, notamment par une rexion sur les situations dlicates que nous vivons et les erreurs que nous commettons.

- Dnir sa "boussole morale"

Dnir avec prcision ses valeurs est un prrequis pour avoir un comportement moral.
On considre gnralement comme "morales" des personnes qui ont un comportement cohrent avec un ensemble clairement dni de valeurs. Or il ne suft pas pour cela de respecter un certain nombre de principes moraux universels. Certes, des valeurs telles que la responsabilit, le respect et le souci des autres, l'empathie ou encore la volont de dpasser ses seuls intrts personnels, sont partages par la plupart des cultures et religions. Mais elles se rvlent insufsantes pour guider la dcision ds lors que l'on est confront un dilemme

thique, qui met en conit plusieurs de ces valeurs. De fait, les personnes reconnues pour leur moralit afrment ne pas se rfrer simplement ces principes universels, mais continuer tout au long leur existence afner leur hirarchie personnelle de valeurs (gure B): Formuler avec une grande prcision ses valeurs. Les principes moraux sont gnralement des notions abstraites qui peuvent laisser libre cours des interprtations varies. En tmoignent ces deux dirigeants qui afrment accorder une importance prioritaire la famille. Dans l'esprit du premier, cela se traduit par le fait de rentrer dner chez lui tous les soirs avec ses enfants et de prserver une grande disponibilit, quitte accepter des sacrices de carrire. Pour le second, il s'agit de subvenir aux besoins de sa famille, et donc d'avoir une carrire qui lui permet d'avoir un haut niveau de revenus, quitte sacrier du temps personnel. Dnir ses valeurs ne peut donc

se faire par la simple vocation de notions abstraites, mais en veillant formuler concrtement ce que l'on entend par ces termes. On peut ainsi s'exercer se demander comment on agirait dans telle ou telle situation, et s'interroger sur les valeurs qui sous-tendent ces ractions. Il est aussi utile de traduire ses valeurs en "convictions". Par exemple: "le souci de dvelopper le chiffre d'affaires ne doit pas se faire au dtriment de l'intrt du client". Ou encore: "si un collaborateur nuit au reste de l'quipe, je prfre privilgier l'intrt gnral". Tirer parti des dilemmes rencontrs pour tablir sa hirarchie de valeurs. Prendre du recul sur les valeurs en jeu lorsque l'on se trouve confront un dilemme permet de vivre plus sereinement les dcisions difciles, et aide prendre des dcisions cohrentes par la suite. Prenons l'exemple d'un dirigeant qui a connaissance de la prparation d'un plan social, encore totalement conm N 145b

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en savoir plus MORal INtElliGENCE Doug Lennick, Fred Kiel, d. Wharton School Publishing, 2004.

Comment agir de faon servir les intrts de l'entreprise tout en s'assurant de rpondre aux exigences de l'thique? Tout manager se retrouve un jour ou l'autre confront des dilemmes professionnels mettant en jeu ses valeurs morales, et se trouve gnralement trs dpourvu pour y faire face. Ce livre se propose de fournir un canevas pour aiguiser son "intelligence morale" et tre ainsi mieux arm face de telles situations. Si son ancrage culturel amricain peut parfois le faire paratre "puritain" aux yeux d'un europen, il propose nanmoins des grilles d'analyse tout fait transposables des contextes culturels varis. - Les auteurs s'opposent la thorie selon laquelle la moralit est une notion relative qui varie selon le contexte culturel dans lequel on se situe. Ils rappellent qu'il existe un certain nombre de principes universels (tels que le respect d'autrui, l'intgrit, le responsabilit,etc.) qui prvalent dans l'ensemble des cultures et des religions (chapitre 2). - Ils soulignent nanmoins que l'enjeu pour un manager est de dnir son propre code de valeurs, plus prcis, en conformit avec ces principes universels. Vous trouverez ainsi dans les chapitres 3 et 4 ainsi que dans l'annexe A des conseils pratiques pour dnir votre propre "boussole morale". - Une fois vos valeurs dnies, reste les appliquer! Les chapitres 5 8, consacrs chacun une qualit morale essentielle intgrit, responsabilit, compassion et pardon, gestion de ses motions regorgent de conseils trs concrets pour veiller la moralit de ses comportements quotidiens et de ses principales dcisions. Nous vous les recommandons plus particulirement, ainsi que l'annexe B qui offre une check-list trs pertinente. - La partie 3 de l'ouvrage, consacre au leadership moral, nous a sembl moins directement utile. Elle aborde nanmoins la ncessit pour un leader d'inuencer la moralit de ses quipes, que ce soit dans la gestion d'quipe au quotidien (chapitre 9), lorsque l'on dirige une grande organisation (chapitre 10) ou dans le cadre d'une petite structure (chapitre 11).

dentiel, qui l'un de ses collgues et ami concern par les mesures de licenciement anticipes raconte qu'il a pour projet de s'endetter lourdement pour acheter sa maison. Doit-il l'inciter la prudence, au risque de trahir les informations dont il a connaissance? Ou doit-il au contraire respecter la lettre son devoir de condentialit et ne rien laisser ltrer, au risque de laisser son ami se placer dans une situation trs pnible? Face une telle dcision, ce dirigeant gagnera faire l'effort d'expliciter les valeurs en jeu, et de dterminer si l'une doit primer sur l'autre ou s'il doit imprativement trouver une solution qui permette de concilier les deux. Il pourra ainsi non seulement justier sa dcision, mais aussi progresser dans son intelligence morale, en ayant prot de cette situation pour clarier les valeurs importantes ses yeux. Les valeurs ainsi progressivement dnies et afnes deviennent un guide de plus en plus oprationnel pour orienter ses comportements. Certes, il ne faut pas s'attendre pouvoir toutes les appliquer de faon systmatique et sans faille: la ralit est bien trop complexe pour cela. Mais les auteurs de Moral Intelligence proposent une image intressante pour mettre en uvre cet ensemble de valeurs: ils suggrent de le considrer comme une "boussole", qui indique la direction suivre et aide la retrouver lorsqu'on a le sentiment de s'garer.

Typiquement, "tu ne tueras point" est l'un des principes moraux les plus universels. Mais cette interdiction peut tre reconsidre si l'on ne peut se dfendre ou dfendre quelqu'un qu'en tuant Comment alors viter de tomber dans l'immoralit? Les conseils suivants vous aideront traduire avec le plus de cohrence possible les principes moraux que vous vous serez dnis et minimiser les risques de drapage: Cultiver sa lucidit. Le dsir sincre de nous montrer "moraux" conduit souvent un certain aveuglement sur les entorses que nous faisons nos principes. Par exemple, un dirigeant qui attache une grande importance se montrer l'coute de ses collaborateurs, et sait qu'il est reconnu pour cette qualit, peut facilement ne pas se rendre compte qu'il droge ce principe pendant une priode particulirement charge. Pour viter ce travers naturel, il est important de cultiver sa lucidit et de s'interroger rgulirement sur la cohrence de ses comportements avec ses principes. De mme, il est important de valider qu'il n'y a pas de dcalage entre ses valeurs proclames et des convictions ou motivations moins avouables, qui guideraient en fait ses comportements. Ainsi, un manager s'est rendu compte par un exercice d'introspection que derrire sa conviction "je dois m'efforcer d'tre honnte et de dire ce que je pense" se cachait un fort besoin de s'afrmer et de dominer les autres. Il a alors reformul sa conviction en "je dois dire ce que je pense de faon constructive", ce qui lui a permis de faire voluer ses comportements. Matriser ses motions. Une condition indispensable pour agir moralement est de cultiver son intelligence motionnelle. En effet, nos motions peuvent inuencer nos comportements notre insu, et nous mener agir l'encontre de l'thique si nous ne les reconnaissons pas ou ne savons pas les matriser. Par exemple, il est plus difcile de se montrer quitable si l'on prouve du ressentiment pour un collaborateur.

- Traduire ces valeurs dans ses comportements

Agir moralement requiert une grande vigilance.
Agir en cohrence avec les principes que l'on s'est xs n'est jamais ais. Cela suppose une attention permanente, mais aussi une certaine souplesse car ces principes ont souvent besoin d'tre adapts aux exigences spciques d'une situation en particulier lorsque l'on se trouve face un conit de valeurs.

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Matriser ses motions suppose d'abord de s'exercer les reconnatre. Il faut en particulier tre l'coute des signaux corporels qui les rvlent nud au ventre, variations du ton de voix, agitation, un tic particulier,etc. On gagne aussi connatre les types de situations qui ont tendance dclencher des motions ngatives chez soi. Par exemple, un manager peut identier que lorsqu'il se trouve en situation de ngociation, il a tendance chercher gagner tout prix, ce qui peut le pousser inconsciemment adopter des comportements contraires l'thique. En tre averti lui permettra d'y prter plus attention et de minimiser les risques de drapage. Il faut ensuite dvelopper sa matrise de soi: apprendre se relaxer et s'efforcer de remplacer les penses ngatives par des penses positives sont gnralement les mthodes les plus efcaces pour cela. Discuter de ses dcisions avec des personnes de conance. Enn, les leaders reconnus pour leur grande moralit soulignent souvent avoir recours une aide extrieure pour les aider prendre

du recul sur leurs comportements. Certains bncient de l'appui d'un coach. D'autres discutent volontiers avec un collaborateur de conance ou un proche qui sait leur apporter une contradiction salutaire. Le dialogue, parce qu'il impose d'expliciter ses penses de faon comprhensible pour l'autre, aide souvent mettre au jour les valeurs qui sous-tendent ses actions et identier les conits entre ces valeurs. De plus, cela permet de bncier d'un regard objectif pour dceler d'ventuelles contradictions ou incohrences, voire de conseils pour y remdier.

3 Travailler sonexemplarit
Dvelopper sa propre moralit est une premire tape indispensable pour s'afrmer comme un leader thique, mais elle est insufsante. En effet, diverses tudes ont montr que la plupart des individus se croient plus moraux que ce qu'estime leur entourage. Cela s'explique en grande partie par le fait que, si

vous connaissez les intentions qui sous-tendent vos actions, votre entourage ne les peroit pas toujours. Par exemple, un dirigeant peut garder pour lui certaines informations par souci de prserver ses quipes d'une source de stress importante, ce qui demande parfois un rel courage, alors mme que cette dcision peut tre interprte comme un manque de transparence. Or il est important, en particulier pour les personnes en position de responsabilit, de montrer l'exemple en matire d'thique. Pour cela, il faut veiller non seulement adopter des comportements conformes ce que l'on attend d'un leader thique, mais aussi travailler activement dvelopper sa rputation dans ce domaine.

- Quatre qualits fondamentales

Intgrit, responsabilit, souci des autres et capacit de pardonner sont les piliers de l'thique.
Les publications que nous avons analyses soulignent que l'on ne peut tre peru comme un leader thique que si l'on fait preuve de quatre qualits fondamentales (gure C): L'intgrit. Faire preuve d'intgrit est tellement important que beaucoup confondent intgrit et thique. De fait, une personne perue comme peu intgre n'a aucune chance d'tre perue comme morale. Il faut donc veiller, dans ses comportements quotidiens, observer une grande cohrence entre ses valeurs afches et ses actions. Cela permet d'tre prvisible, et donc digne de conance. Au-del de l'vidence qui consiste agir conformment ses afrmations cela passe parfois par le courage d'aller au bout de ses convictions, malgr le risque que cela peut comporter. Ainsi, le prsident de Young & Rubicam raconte une comptition o son agence de publicit a t la seule oser dire m N 145b

C
Quatre qualits fondamentales

Intgrit Agissez en cohrence avec vos principes Montrez en quoi vos dcisions sont fondes sur un ensemble cohrent et acceptable de valeurs Dites la vrit, en veillant toutefois la dire avec tact Tenez vos promesses, et si vous ne pouvez pas le faire, expliquez pourquoi Respectez la condentialit des informations que l'on vous communique Exprimez-vous lorsque vous constatez des faits non conformes vos valeurs Souci des autres Soyez l'coute des aspirations des autres Acceptez que leur perspective soit diffrente de la vtre Agissez de faon soutenir leurs objectifs, mme s'ils ne sont pas directement lis aux vtres Sachez leur montrer que vous croyez en eux, en les encourageant (ou en les poussant) mais aussi en les sanctionnant si ncessaire Soyez objectif et quitable dans le traitement de vos collaborateurs

Responsabilit Assumez la responsabilit de vos choix, mme si les consquences ne sont pas celles que vous aviez anticipes Admettez vos erreurs et vos checs Endossez la responsabilit des actions de vos collaborateurs Ne cherchez pas de bouc missaire ni d'excuses articielles

Aptitude pardonner Acceptez que les autres puissent commettre des erreurs Cherchez en comprendre les causes et apportez votre soutien pour viter que ces erreurs ne se reproduisent Sachez aussi accepter que vous puissiez commettre des erreurs Evitez de vous complaire dans des penses ngatives sur vos erreurs, mais tirez-en les leons

D'aprs Moral Intelligence, Doug Lennick, Fred Kiel, d. Wharton School Publishing, 2004, et Moral Person and Moral Manager, California Management Review, t 2000.

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au client qui l'interrogeait que le projet de diversication sur lequel on lui demandait de dvelopper une campagne n'avait, selon ses analyses, que peu de chances de succs. Les quatre autres agences en lisse s'taient contentes de rpondre la demande du client et n'avaient pas fait part de leurs doutes. De fait, les budgets en jeu taient consquents! Le projet a t annul, mais Young & Rubicam a marqu un point: le client a rapidement rappel l'agence pour lui coner une autre campagne sans comptition! La responsabilit. La deuxime qualit indispensable pour tre peru comme un leader thique est la capacit assumer les consquences de ses choix, qu'elles correspondent ce que l'on avait anticip ou non! Il faut pour cela reconnatre ses erreurs, et assumer non seulement ses propres responsabilits mais aussi celles engages par ses quipes, sans cder la tentation d'incriminer d'autres personnes. Harry Truman avait ainsi fait graver une plaque pour le Bureau Ovale qui disait "The buck stops here" (la "patate chaude" s'arrte ici) pour signier son engagement assumer ses responsabilits. Le souci des autres. La moralit va de pair avec le fait de tenir compte des autres, qu'il

s'agisse de ses collaborateurs ou de parties prenantes extrieures l'entreprise, telles que les consommateurs, les investisseurs ou l'opinion publique. Les leaders remarqus pour un fort engagement thique sont souvent ceux qui agissent de faon volontariste pour aider d'autres qu'eux-mmes atteindre leurs objectifs mme si ces objectifs diffrent des leurs. Cela suppose de faire l'effort de comprendre les aspirations des autres et d'accepter les diffrences. Au niveau de l'entreprise, c'est le propre des oprations de mcnat humanitaire ou d'engagement pour le dveloppement durable. A titre individuel, cela peut consister donner de votre temps pour apporter votre soutien une personne qui en a besoin, ou accepter de coner un collaborateur un projet qui correspond ses aspirations, mme si cela n'est pas dans votre intrt immdiat. Mais cela peut aussi vouloir dire savoir mettre un collaborateur trop passif devant ses responsabilits ou sanctionner des comportements inappropris: de telles attitudes sont souvent la manifestation d'une relle attention aux intrts profonds de ces personnes par del la prservation du confort immdiat de la relation. La capacit de pardonner. Enn, une qualit que l'on n'associe pas spontanment au registre de

l'thique est la capacit de pardonner. Pourtant, le propre des leaders thiques est d'avoir conscience que faire preuve d'une moralit irrprochable en permanence est trs difcile, et de savoir vivre avec cette contrainte. Ainsi, les plus reconnus en la matire savent pardonner aux autres leurs erreurs, ce qui est souvent facilit si l'on fait l'effort de comprendre quelles taient leurs motivations pour avoir agi ainsi. Par ailleurs, il est indispensable de savoir se pardonner soi-mme: beaucoup de dirigeants, perfectionnistes, ont tendance tre trop durs avec euxmmes. Or cette attitude peut les conduire se dissimuler la vrit sur eux. Mieux vaut accepter que l'on a commis une erreur, en assumer la responsabilit et s'engager faire mieux la prochaine fois: la moralit se dveloppe souvent en tirant les enseignements de ses erreurs!

- Soigner sarputation
Il est tout fait justi de chercher se construire une rputation de moralit.
Il serait utopique de penser qu'il suft d'tre en paix avec sa conscience pour que les autres vous reconnaissent comme un leader thique. Travailler sa rputation de moralit est ncessaire si l'on veut que son comportement serve d'exemple ses collaborateurs et son entourage (gure D). Deux types d'actions sont indispensables pour cela: Ofcialiser ses valeurs. Pour que les autres vous peroivent comme quelqu'un de moral, il est important de communiquer rgulirement sur ce qui est important pour vous, et d'expliquer en quoi cela a motiv vos actions ou vos dcisions. Faute de quoi, chacun risque d'interprter ce qu'il peroit en fonction de sa propre perspective et de ses propres valeurs, et la cohrence de vos comportements avec vos valeurs peut ne pas apparatre. Ainsi, si vous dcidez de licencier

D
Soigner sa rputation de moralit
S'afrmer comme un leader thique suppose la fois de dvelopper sa propre moralit et de s'assurer que l'on est peru par les autres comme un individu moral. MORALIT Faible Leader hypocrite RPUTATION DE MORALIT Un leader dont la rputation de moralit est usurpe risque de dclencher cynisme et perte de conance si ses entorses l'thique sont dcouvertes. Leader non thique Mauvaise Un leader connu pour son comportement immoral a toutes les chances d'entraner ses quipes faire de mme. Bonne Forte Leader thique Seul le leader qui agit moralement et qui est connu pour le faire a une inuence relle sur la moralit de ses quipes. Leader neutre Un leader qui agit moralement, mais sans que cela soit connu, n'a que peu de chances d'inspirer ses quipes agir conformment l'thique.

D'aprs Moral Person and Moral Manager, California Management Review, t 2000.

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S'afrmer comme un leader thique

un collaborateur, certains peuvent penser que c'est parce qu'il a t sous performant depuis quelques mois, d'autres parce que vous avez t en conit avec lui, d'autres encore pourraient imaginer que vous essayez de rduire ainsi les cots, tandis que certains estimeront que c'est le comportement indlicat de ce collaborateur vis--vis de ses collgues qui a motiv votre dcision Clarier vos motifs et les convictions sur lesquelles vous avez fond votre dcision aidera ce que vous soyez peru comme "moral" dans une situation qui pourrait prter confusion. Veiller la visibilit de vos "bonnes actions". De nombreux comportements tout fait conformes l'thique prennent place dans une totale discrtion. Pour soigner votre rputation, il est important que vous soyez attentif ce que certaines de ces actions soient visibles: faire savoir que vous avez refus un cadeau d'un en savoir plus
Si vous souhaitez approfondir ce sujet, nous vous recommandons aussi les lectures suivantes: - Value Shift, Lynn Sharp Paine, d.McGraw-Hill, 2003. (Livre et synthse Manageris N 112a) Ajuster ses systmes de management aux impratifs thiques. - Dening Moments, Joseph L.Badaracco, d. Harvard Business School Press, 1997. (Livre et synthse Manageris N 56a) Se prparer rsoudre au mieux les dilemmes thiques auxquels tout manager est invitablement confront. - Leading Quietly, Joseph L.Badaracco, Jr. - Harvard Business School Press, 2002. (Livre et synthse Manageris N 107b) Combiner thique et efcacit. - Good Intentions Aside, Laura L.Nash - Harvard Business School Press, 1993 (Livre et synthse Manageris N 14a) Adopter un code de valeurs thique pour l'entreprise. - Prvenir les pratiques condamnables (Synthse Manageris N125b) Minimiser les risques de comportements non thiques dans l'organisation.

fournisseur, par exemple, ou encore intervenir au vu et su de vos quipes si vous constatez un comportement rprhensible chez l'un de vos collaborateurs. A l'inverse, veillez tout prix ne pas faire d'entorses vos principes lorsque vous tes en situation de forte visibilit: votre image en souffrirait durablement.

morales d'Amex, vous ne devriez probablement pas travailler ici". Rcompenser la moralit. Beaucoup d'entreprises ont une attitude ambigu: leurs discours exhortent l'thique, mais leurs systmes de management n'encouragent pas leurs salaris adopter les comportements requis. Ainsi, trs peu d'entreprises font de la capacit dmontrer un fort sens moral un critre de recrutement. De mme, la plupart des systmes d'objectifs ne valorisent que peu cette dimension: si de plus en plus d'entreprises incluent des critres qualitatifs lis l'thique pour leurs managers et dirigeants, l'attribution de bonus ou de rmunrations variables dpend encore essentiellement des performances conomiques. La moralit peut aussi tre rcompense qualitativement, par un mot de flicitation, ou en communiquant par les supports de communication interne sur les dilemmes rencontrs par tel ou tel collaborateur et la faon dont il a trouv une solution thiquement satisfaisante. Sanctionner de faon notable les comportements dviants. Promouvoir l'thique passe aussi par une relle fermet: il est important que chacun sache que l'entreprise ne laissera pas passer des comportements contraires ses valeurs, mme si cela peut signier court terme une perte de chiffre d'affaires ou d'un collaborateur par ailleurs performant. Il est donc essentiel d'tre en alerte pour dtecter ces comportements et les sanctionner. S'afrmer comme un leader thique ne peut pas se limiter s'efforcer d'avoir un comportement aussi moral que possible. Certes, il est important de dnir ses valeurs et de s'y tenir. Mais il faut aussi faire en sorte que les autres sachent que tel est votre comportement, de faon ce que votre moralit entrane celle des autres. Il faut aussi parfois savoir encourager de faon plus directive la moralit de ses quipes. m N 145b

4 Favoriser lamoralit deses quipes

Le leader doit parfois prendre en charge activement le dveloppement de la moralit de ses quipes.
Un rle important du leader est d'tre un garant de la moralit de ses quipes. Se montrer exemplaire en la matire est une premire condition indispensable. Mais il faut parfois donner une impulsion plus active: Expliciter le code de valeurs de l'quipe ou de l'organisation. Dans son livre The Will to Lead, le cofondateur de McKinsey, Marvin Bower, observe que les entreprises qui russissent le mieux ont toutes codi leur culture et leurs valeurs. Ce faisant, elles fournissent leurs salaris un guide pour choisir quels comportements adopter dans des situations dlicates. Elles y parviennent en ne se contentant pas d'noncer quelques valeurs gnriques transparence, courage, intgrit, transversalit, souci du client, sens du rsultat,etc. mais en expliquant quels comportements sont cohrents avec ces valeurs. Les codes de valeurs les plus efcaces sont ainsi ceux qui vont jusqu' aborder le dlicat problme des conits de priorits, en expliquant par exemple que le souci du rsultat ne doit jamais se faire au dtriment de l'intgrit. L'existence de tels standards de moralit constitue une forme de contrat moral entre l'entreprise et ses salaris, qu'American Express formule de faon trs explicite: "si vous ne souscrivez pas aux valeurs

S'afrmer comme un leader thique

avis dexpert

Commentaire critique de "Moral intelligence", par Michael Brimm, Professor of Organizational Behavior l'INSEAD.

es comportements de leaders d'Enron, de Tyco, de WorldCom et d'autres entreprises l'origine de scandales ont port la question de la moralit des entreprises l'attention du monde des affaires amricain tout comme du grand public. Si l'Europe a connu des scandales similaires, comme en tmoigne l'effondrement de Parmalat, le sujet a suscit un bien moindre intrt. Il s'agit peut-tre de la consquence d'un environnement trs diffrent, o les dirigeants sont bien moins nombreux avoir une forte visibilit personnelle auprs du grand public et o les packages de rmunration sont souvent moins extravagants. L'affaire Percy Barnevik, qui a d rendre la moiti d'une indemnit de dpart de 140millions d'euros aprs contestation par le public et les actionnaires, a veill un intrt temporaire, sans pour autant mener une dnonciation de la moralit de l'ensemble des dirigeants. Aux Etats-Unis, au contraire, les procs, l'agressivit des procureurs et les actions entreprises par les groupements d'actionnaires ont renforc la visibilit de ces scandales et ont maintenu un intrt actif pour le sujet, qui se traduit par la publication d'une littrature abondante. Parmi les plus notables, on peut citer le travail de Joseph Badarraco, Leading Quietly. Lennick et Kiel contribuent au dbat en essayant de donner aux questions thiques un cadre qui s'inspire fortement de celui, largement accept, de l'intelligence motionnelle. Les auteurs vont au-del de la simple description de la composante thique comme une unique "intelliDirecteur de la publication: Etienne Bard Rdactrice en chef: Chrystel Martin Dveloppement commercial: Sabine de Virieu Relations clients: Isabelle Ladjadj Maquette: Barbary & Courte

gence" que l'on exercerait en dveloppant certaines comptences. Ils afrment aussi qu'il existe un ensemble de principes universels qui gouvernent l'application d'une telle intelligence. Cet argument est plus difcilement recevable par le lecteur europen, car tous les exemples sont tirs d'un contexte amricain. Il en rsulte que le matriel illustratif peut paratre "tranger" et difcile comprendre. A l'extrme, il pourrait conduire le lecteur ne pas adhrer la logique des auteurs. De mme, ceux qui esprent retrouver un argument philosophique seront dus, car les auteurs sont avant tout pragmatiques, arguant que l'thique renforce la performance de l'organisation. Ceux qui cherchent un dveloppement plus complet sur le sujet des principes universels prfreront lire Lawrence Kohlberg qui propose un argument thorique plus solide. On peut regretter d'ailleurs que les auteurs ne fassent pas rfrence ces travaux pour tayer leurs propos. Cependant, ce livre reprsente une tentative signicative de formuler une nouvelle approche du leadership moral dans une forme accessible aux praticiens. Si le style et la nature des exemples peuvent rebuter, la logique sous-jacente fournit une approche positive pour dvelopper son sens moral. L'argument contre le relativisme moral fournit matire contester les drives commises sous prtexte de diffrences culturelles ou ethniques. L'laboration de comptences lmentaires intgrit, pardon,etc. reprsente une premire tentative de dnir les lments constitutifs du schma moral. Le concept de cohrence permet alors de dnir
Publication mensuelle compose de 2 synthses, dite par Manageris, SA au capital de 47689E RCS B 388524290 ISSN: 1243-3462 Impression: Promoprint, 79 rue Marcadet, Paris 18e Commission paritaire: 0607 I 86735 Dpt lgal parution Copyright 2006.

comment chacun pourrait appliquer les principes universels aux objectifs spciques de son organisation et de faon moralement intelligente. De plus, les auteurs explorent de faon trs intressante des sujets tels que l'honntet et la conance, qui seront trs utiles mme ceux qui n'achtent pas la thorie principale. En conclusion, Moral Intelligence est selon moi un livre imparfait sur un sujet important. S'il nourrira probablement le point de vue de ceux qui critiquent la conception amricaine du "politiquement correct", il offre un premier pas trs prometteur ceux qui sont confronts aux questions difciles et complexes de la moralit dans le monde des affaires.

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