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Figure 1-1 Qualits manageriales
En effet, cest parce que les connaissances scientifiques ne peuvent pas couvrir
tout le champ des cas despces, que le manager doit sen remettre son art de
la gestion pour raliser une tache donne.
Ainsi, les managers qui russissent sont dous de certains qualits et aptitudes
dans les domaines technique, humain et conceptuel. Les taches de gestion
diffrent selon le niveau hirarchique ; celles les plus leves exigent davantage
de connaissances humaines et conceptuelle que techniques.
Humain
Conceptuel
Technique
Sommet
Cadres
intermdiaires
Matrise
Niveau
hirarchique
Connaissances et aptitudes requises
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* L'aptitude au leadership
Elle pourrait se dfinir comme sa capacit utiliser au mieux les qualits des autres
Elle constitue sa force majeure. Le leadership n'est pas uniquement, contrairement
certaines croyances, l'aptitude au commandement. C'est plutt l'aptitude faire
aboutir ses ides, concrtiser ses intentions . Cela s'appuie sur des talents
dvelopps de communicateur et sur un certain art de la persuasion . Aussi le
manager doit-il faire preuve d'aisance avec les autres . Il coute, comprends, exprime
clairement ses ides , fait preuve d'humour .
IV. LES TYPES DE TRAVAIL MANAGERIAL :
Le travail managerial varie dans un plan deux dimensions ; lune verticale et lautre
horizontale :
1) La dimension verticale:
Au long d'une dimension verticale, le travail managerial dans une entreprise se divise
en trois catgories : Premire ligne, moyenne ligne et top management .
Pour les managers de premire ligne : ce sont les managers situs en bas
de la hirarchie, et qui supervisent donc directement le travail des employs
oprationnels.
Ce type de managers est extrmement important pour le succs de toute
entreprise, parce quils sont directement responsables du droulement des faits sur le
terrain ainsi que des diffrentes actions entreprises pour la ralisation des objectifs
de lorganisation.
Parce qu'ils oprent entre le management et le reste de la force du travail, les
suprieurs de premire ligne peuvent facilement se trouver au milieu des demandes
contradictoires .
Pour les managers moyens : ce sont ceux qui obissent aux top managers
et qui supervisent le travail des managers occupant un niveau hirarchique infrieur.
Les Managers moyens supervisent parfois le personnel oprationnel ( comme les
assistants administratifs) et plusieurs spcialistes ( comme les ingnieurs ou les
analystes financiers ).
Plusieurs titres sont donns aux managers moyens : managers, directeur,
chef , chef de dpartement, chef de division.
Pour les top managers : ce sont ceux situs au sommet de la hirarchie et
qui se portent donc responsables de lentreprise toute entire.
Plusieurs titres sont attribus ces top managers: Prsident directeur gnral,
prsident, vice prsident, directeur excutif .
En anglais, ces titres sont "chief executive officer" (CEO), prsident ,
"executive vice president ", "executive director ", "senior vice president", "vice
prsident".
Figure 1-2 Niveaux managerials
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2) La dimension horizontale :
Elle regroupe les diffrents domaines de responsabilit du manager : Ressources
humaines, Recherches et dveloppement, Marketing, Finances, Comptabilit,
Ingnierie
Top management
- Prsident du comit
- PDG
- Prsident
Vice prsident
Managers moyens
- Directeurs de division
- Manager d'une zone
- Manager de l'usine
- Manager des dpartements superviseurs
Premire ligne
Oprateurs, manuvres, artisans, professionnels, techniciens
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Figure 1-3 Types de managers par niveau et par domaine
Planification
Organisation
Direction
contrle
Managers de
1re ligne
Managers
moyens
Top
managers
Figure 1-4 L'utilisation des fonctions du Management aux diffrents niveaux
hirarchiques :
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CHAPITRE IV : LES ECOLES DE MANAGEMENT
Lintrt suscit par le management au cours des dernires annes a entran le
dveloppement de plusieurs approches visant prsenter la nature des concepts,
de la thorie et des techniques qui en sous-tendent la pratique.
Maintenant que vous savez ce que font les managers, vous tes en mesure de
comprendre pourquoi ils le font.
I. LE MANAGEMENT : VISION MECANISTE SIMPLE
Les relations entre les paramtres d analyse sont mcaniques et sont analyses:
soit en terme de calcul rationnel d optimisation (cole classique)
soit en terme de comportement humain (cole des relations humaines).
1.1.La vision du management selon lcole classique.
L approche classique est relativement restreinte et simplificatrice de la ralit et
dcoule des analyse d optimisation:
L entreprise est un lieu de production, cest--dire, la combinaison des facteurs
de production
Le travail est organis rationnellement
Les acteurs de l organisation sont des excutants sans logique d action propre,
sans pouvoir.
1.1.1 La rationalit productive de Taylor (1856-1915).
F F. .W W. .T Ta ay yl lo or r, , ( (1 19 95 57 7) )l la a d di ir re ec ct ti io on n s sc ci ie en nt ti if fi iq qu ue e d de es s e en nt tr re ep pr ri is se es s ( (1 19 91 11 1) ), , D Du un no od d, ,. .
Le fondateur de l Organisation Scientifique du Travail (OST)
Objectif de productivit: mettre en place des mthodes pour liminer les
multiples gaspillages et radiquer les mauvaises mthodes de travail de la
main d uvre
La rationalit de travail: dcomposant chaque opration de transformation en
tche lmentaires, rpertories et normalises en dure
l le es s p pr ri in nc ci ip pe es s d de e b ba as se e d de e l l O OS ST T
La division du travail, par dcomposition des oprations en tches
lmentaires
La dtermination d un one best way: une mthode de travail meilleure que les
autres, c est l analyse scientifique de travail qui va permettre de dcomposer
correctement les oprations pour trouver la meilleure mthode
L adoption d un systme de rmunration trs incitatif reposant sur la
rmunration la pice
La mise en place d un systme de contrle
L adoption d une structure fonctionnelle o les tches d excution sont bien
dissocies des taches de conception.
Taylor croit que pour chaque travail il existe une mthode d excution
meilleure que les autres : The one best way
1.1.2. la rationalit administrative de Fayol (1841-1925)
H.Fayol, Administration industrielle et gnrale, (1916), Paris, Dund, 1966.
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Toute organisation doit remplir diffrentes oprations regroupes en six fonctions:
Technique: fabrication
Commerciale: achats et ventes
Financire: financement
Scurit: protection des personnes et des biens
Comptable: tablissement des comptes
Administrative: direction de l entreprise
Il considre cette dernire comme la plus importante
Administrer pour Fayol cest :
Prvoir ,Organiser, Commander, Coordonner et Contrler
La seule logique technique productive n est pas suffisante pour grer correctement,
il faut rationaliser la direction administrative de l entreprise en proposant 14 principes
d administration dont: la division du travail, l unit de commandement, l unit de
direction, etc.
1.1.3. la rationalit structurelle de Weber (1864-1920)
M.Weber, (1957),The Theory of Social and Economic Organization, Free Press,
Il cherche comprendre la ralit sociale de l entreprise.
Il lgitime le pouvoir par la force de la rglementation rationnellement tablie
par une hirarchie o les individus sont slectionns sur la base de leurs
comptences, attestes par le diplme dtenu
La bureaucratie est la forme d organisation la plus rationnelle, car elle est base sur
la raison (la comptence) sans tenir compte des relations personnelles. Les
personnes n obissent pas la personne mais des rglements impersonnels.
Il dfinit ainsi une structure dorganisation rationnelle, divise en fonction d une
hirarchie d emplois claire, avec des procdures de travail trs formalises, et un
systme de contrle trs centralis.
La solution aux problmes de management :
Rsoudre par la coopration les difficults souleves par les diverses limites
des tre humains et de leurs environnements
Les contraintes dune entreprise unique: le comportement organisationnel
La socit: lcole sintresse aux relations entre lorganisation, les
environnements interne et externe, les forces de changement.
Linteraction entre les individus qui composent lentit sociale
P Po ou ur r W We eb be er r, , l la a b bu ur re ea au uc cr ra at ti ie e d do oi it t c co or rr re es sp po on nd dr re e a au u r r g gn ne e d de e l l i im mp pe er rs so on nn na al li it t l la a p pl lu us s
f fo or rm ma al li is st te e. .
1.2. La vision du management selon l cole des relations humaines
Cette cole s est dveloppe en raction aux excs du taylorisme qui a engendr
des comportements contraires son objectif: absentisme lev, accidents du
travail, etc.
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1.2.1. George Elton Mayo (1880-1949)
E.Mayo, The Human Problems of an Idustrial Civilization, London, Routeledge, 1947.
Etudes menes la Western Electric, Hawthorne, prs de Chicago
Suite la variation des conditions matrielles de travail (Eclairage, chauffage,
etc), il constate que la productivit varie peu.
Les individus observs sont motivs par le fait qu ils sont considrs, qu ils se
sentent membres d un groupe.
Mayo conclut que les travailleurs, membres d un groupe, sont plus sensibles aux
relations humaines internes au groupe qu aux conditions matrielles de travail
Les principales conclusions de Mayo :
La capacit de travail accomplie par un individu n est pas dtermine par sa
capacit physique (approche Taylorienne) mais par sa capacit sociale, cest--dire
son intgration sociale.
Les rcompenses non financires (estime, relations sociales) jouent un rle
essentiel dans la motivation,
La spcialisation de l OST n est pas la forme la plus efficace de lorganisation du
travail.
La solution aux problmes de management:
Les tudes cherchaient dterminer les effets des facteurs de lenvironnement
physique (lintensit de lclairage) sur la productivit de la main duvre
La productivit samliore si les responsables font preuve de comptences en
matire de relations sociales
Le point fondamental est le comportement des tres humain: ce qui doit tre fait,
la manire de le faire, les raisons pour lesquelles cela est fait
Les dirigeants recourir aux pratiques les meilleures en matires de relations
humaines: la motivation, le commandement, la formation professionnelle et la
communicationLapplication des sciences du comportement, la psychologie et la
socio-psychologie au management
Les tches auxquelles un dirigeant est confront vont du fait de comprendre les
efforts que dploie un employ
Lenvironnement sociale pouvait influencer sur les comportements des travailleurs
plus que les rgles et les rglements de la direction.
1.2.2. Kurt Lewin (1890-1947)
K Lewin, ( (1 18 89 90 0- -1 19 94 47 7) ), , P Ps sy yc ch ho ol lo og gi ie e d dy yn na am mi iq qu ue e, , P PU UF F, , 1 19 96 64 4. .
Lewin a introduit dans lanalyse des organisations un phnomne qualifi de
dynamisme de groupe. Sur ce point, ses travaux prolongent ceux de Mayo et les
enrichit. Il va sintresser au comportement de lhomme au travail. Il a dfinit avec
Lippit et White, trois types de leadership :
Le leadership autoritaire : direction du groupe par des ordres
Le leadership par laisser-faire : direction du groupe sans implication motionnelle
Le leadership dmocratique : direction du groupe avec prise en compte de ses
remarques et de ses suggestions.
Le leadership dmocratique est prconis par Lewin comme tant le plus
efficace.
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1.2.3. Abraham Maslow (1908-1970)
A. Maslow, (1964), Motivation and Personality, New York, Harper & Row
Lauteur explique la psychologie de la motivation par la hirarchie des besoins. Selon
Maslow, les besoins sont hirarchiss dans une pyramide cinq niveau :
Besoins psychologiques
Besoins de scurit,
Besoins sociaux dapprentissage et daffection
Besoins destime et de reconnaissance
Besoins de dveloppement et daccomplissement personnel
La pyramide de Maslow explique la motivation de lindividu : ce qui motive
lindividu cest la satisfaction dun besoin, et un individu nest sensible aux
paramtres dun niveau que si les niveaux prcdents de besoin sont satisfaits.
Exemple : il ne sert rien, selon Maslow, de proposer un individu dorganiser son
travail comme il lentend (besoin destime et de reconnaissance) si ce travail est un
travail prcaire car le besoin infrieur de scurit nest pas satisfait.
1.2.4. Frederick Herzberg.
F F. .H He er rz zb be er rg g ( (1 19 96 66 6) ), , W Wo or rk k a an nd d t th he e N Na at tu ur re e o of f M Ma an n, , N Ne ew w Y Yo or rk k, , T T. .Y Y. .G Gr ro ow we el ll l C Co o. .
Herzberg prolonge les travaux de Maslow, pour expliquer la motivation des hommes,
il distingue:
Ce quil appelle les facteurs dhygine qui doivent tre raliss sous peine
dinsatisfaction, ils ne sont cependant pas source de motivation, seule leur
absence est un frein
Les facteurs motivants qui vont tre la source de relle motivation sont comme
le besoin de participation, daccomplissement, de crativit, etc.
Lanalyse de Herzberg met laccent sur la diffrence de fonctionnement des besoins
identifis par Maslow : certains sont motivants dautres sont seulement scurisants.
Ces deux facteurs ne sopposent pas, mais leur distinction permet de comprendre
pourquoi certains politiques rpondant des facteurs dhygine limitent le
mcontentement des individus mais ne les motivent pas.
Lorganisation doit apporter une rponse satisfaisante aux deux sries de besoins
pour :
Eviter le mcontentement : conditions de travail et rmunration
Provoquer la satisfaction : largir et enrichir les tches des postes de travail
alors que la rationalisation et simplification tayloristes en appauvrissent le
contenu.
1.2.5. Rennsis Likert.
R Re en nn ns si is s L Li ik ke er rt t ( (1 19 96 61 1) ), , N Ne ew w P Pa at tt te er rn n o of f M Ma an na ag ge em me en nt t, , N Ne ew w Y Yo or rk k, , M Ma ac c G Gr ra aw wh hi il ll l. .
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Suite lanalyse des diffrences des rsultants obtenus par plusieurs directeurs de
compagnies dassurances, lauteur a constat que les directeurs peu performants ont
les caractristiques suivantes :
Leur attention est centre sur la tche accomplir et pas sur les hommes
Lorganisation classique du travail leur parat suffisante pour obtenir les
rsultats requis des subordonns
A linverse, les directeurs performants cherchent motiver leurs subordonns en
comprenant leurs valeurs personnelles.
Les valeurs personnelles de chacun doivent tre intgres pour que les individus
travaillent plus efficacement. pour ce faire, une organisation reposant sur le travail de
groupe est la plus efficace.
1.2.6. Douglas McGregor. (1906-1964)
D.McGregor, (1960), The Human Side of Entreprise, New Wiley.
Il propose deux attitudes implicites fondant le comportement des dirigeants:
Lhomme naime pas la travail et refuse les responsabilits, il doit tre contrl
et dirig, le style de direction est autoritaire, cest la thorie X
Lhomme peut tre motiv par le travail, il accepte, les responsabilits, cest la
thorie Y.
La thorie Y est le fondement de mthodes de direction, comme la direction par
objectifs, o le contrle porte sur les rsultats de laction pour laquelle le subordonn
une large marge de manuvre.
Thorie X Thorie Y
Lhomme naime pas spontanment
travailler
Le travail peut tre une source de
satisfaction
Il faut contraindre les hommes pour les
faire travailler
Lhomme peut se diriger lui-mme. Sil
accepte les objectifs fixs, il nest pas
besoin de le contraindre pour lui faire
excuter sa tche
Lhomme prfre tre dirig et vite les
responsabilits
Lhomme peut accepter et mme
rechercher des responsabilits
La meilleure rcompense est la
satisfaction des besoins sociaux
On peut mieux utiliser les capacits
cratrices de lhomme en facilitant
lexpression de son potentiel dinnovation
Compte tenu de ces suppositions, le rle
de la direction consiste contraindre et
surveiller les employs
Compte tenu de ces suppositions, le rle
de la direction consiste rvler le
potentiel des employs et les aider
utiliser ce potentiel en vue de raliser des
objectifs collectifs
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II. LE MANAGEMENT : VISION SYSTEMIQUE COMPLEXE.
Aprs cette analyse reposant sur une vision relativement simpliste de lentreprise, le
management sest enrichit par lapport dautres coles en prenant progressivement
en compte les diffrentes dimensions de son fonctionnement : lorganisation va tre
reconnue comme un systme complexe.
1.1. la vision du management selon le processus dcisionnel
partant du principe que lactivit du manager a pour objectif de prparer et de
prendre des dcisions, lcole de la dcision analyse lorganisation comme un lieu de
dcision et un processus de prise de dcision.
Cette approche prcise que lorganisation est un lieu permanent de multiples
dcisions de nature, dampleur de dure trs diverses.
Pour comprendre une dcision dans une organisation, il est ncessaire danalyser
les processus, cest--dire les tapes qui ont conduit ce choix avec les
comportements des acteurs, les influences et les pouvoirs qui sexercent.
Contrairement la vision classique, les dcisions ne correspondent pas
ncessairement loptimisation des variables conomiques car de nombreux biais
entrent dans les processus de choix.
Ceci est dautant plus vrai que les dcideurs nont quune rationalit limite et
choisissent dans un environnement incertain (tous les paramtres ne sont pas
connus) et non compltement formalisable (les enchanements de cause effet ne
sont pas totalement connus).
1.1.1. Herbert Simon
H.Simon (1960), The New Science of Management Decision, New York, Harper &
Row.
Simon critique la vision classique des organisations (Taylor, Fayol). Il a analys
partir de 1950 les processus dcisionnel dans les organisations et formalise un
concept essentiel : la rationalit limite.
La rationalit est limite par trois facteurs :
Linformation disponible : le dcideur ne peut pas connatre parfaitement
toutes les informations pour choisir de manire optimale et rationnelle, il ne
peut apprhender toutes les dimensions dun problme avec toutes les
donnes ncessaires car celles-ci ne sont pas disponibles ou sont trop
coteuses
Les motivations du dcideur : le systme de valeurs, les buts, la psychologie,
les comportements du dcideur influencent ses dcisions bien plus que la
logique intrinsque du problme traiter,
Les capacits du dcideur : les rflexes, les connaissances du dcideur
limitent sa comprhension de la situation.
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la contribution de Simon la comprhension des entreprises est importante : le prix
Nobel dconomie lui a t attribu en 1978.
1.1.2. James March
J march, H Simon (1969), Les organisations, Paris, Dunod.
Associ Simon, March a labor un modle dorganisation fond sur la
participation des acteurs aux dcisions selon un schma contribution/rtribution :
lorganisation fonctionne si les acteurs sont satisfaits par les rtributions reues en
fonction de leurs apports.
1.2. la vision du management selon la thorie des systmes
L.Von Bertalanffy (1973), Thorie gnrale des systmes, Paris, Dunod.
issue des disciplines scientifiques, lanalyse par les systmes est apparue comme la
rponse mthodologique pour faire la synthse de travaux et de mthodes trs
focaliss sur un aspect limit du fonctionnement de lorganisation.
Un systme est une structure organise, ouverte sur lextrieur et runissant
plusieurs lments diffrents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectif
commun, avec des procdures de rgulation.
Applique lorganisation, lapproche systmique conduit identifier et formaliser
cinq lments caractristiques :
les lments diffrencis sont les fonctions de lentreprise et les services de
lentreprise qui ont des objectifs, des moyens, des procdures et des
structures spcifiques mais qui doivent portant travailler ensemble
la frontire du systme avec lenvironnement est constitue par la structure de
lentreprise
lenvironnement correspond aux partenaires avec lesquels lorganisation
travaille,
lobjectif gnrique pour lorganisation est la survie long terme avec des
objectifs conomiques et sociaux transitoires,
les procdures de rgulation correspondent aux dcisions et aux actions
menes par lorganisation pour recentrer le fonctionnement en fonction des
objectifs.
Exemple
Dans une universit, les facteurs de production sont les tudiants, les professeurs,
les dons, lappui dune fondation, les bourses de recherche, les btiments, et toute
chose de mme ordre.
Les enseignants et les administrateurs mettent en uvre un processus de
transformation (lenseignement et autres services pdagogique) pour changer les
tudiants en personnes instruites
Diffrents processus de transformation sont utiliss dans les facults pour atteindre
les objectifs, stage en entreprises, travaux pratiques, les cours magistraux,
Le produit du systme est une personne instruite.
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1.3. la vision du management selon la thorie de la contingence.
Contrairement aux coles classiques qui cherchent le seul bon modle applicable
toutes les organisations (le one best way), lorganisation est soumise des facteurs
de contingence, cest--dire des caractristiques volutives qui influencent ses
dcisions et ses actions. Au-del de lanalyse en termes de systme complexe
ouvert, lorganisation est analyse comme contingente, cest--dire comme une
rponse parmi dautres un problme qui na pas de solutions toute faite, optimale et
rptitive.
1.3.1 Joan Woodward (1916-1971)
J. Woodward (1965), Industrial Organization, London, Oxford University Press.
Son analyse dune centaine dentreprise avait pour objectif de dterminer les
paramtres qui expliquent les structures adoptes (nombre de niveaux hirarchique,
dcentralisation, etc). En effet, seules les technologies utilises dans le systme de
production (petite ou grande srie, processus continu ou discontinu) expliquent les
diffrences structurelles constates entre les entreprises. Donc la technologie est un
facteur de contingence.
1.3.2. Burns et Stalker
T.Burns, G.M.Stalker, (1965), The Management of Innovation, Londres, Tavistock-
Institute.
La structure varie en fonction de la stabilit de lenvironnement
Deux facteurs majeurs: le degr de changement dans la technologie de
production (facteur interne pour Woodward) et le march du produit de la firme
Deux types extrmes de structures:
a. organiques: faible degr de formalisation, une grande flexibilit, adaptes aux
environnement les plus instables
b. mcanistes: trs centralises, formalises et hirarchises et aux rgles
contraignantes, adaptes aux environnements les plus stables.
1.3.3. P.R.Lawrence & J.W. Lorsch
P.R.Lawrence & J.W. Lorsch (1973), Adapter les structures de lentreprise,
intgration ou diffrenciation, Paris, Edition dOrganisation.
Pas de structure dorganisation suprieures. Certaines sont plus ou moins
adaptes certains environnements
Caractristiques dorganisation: lorientation temporelle, la nature des objectifs
poursuivis et lorientation interpersonnelle
Chaque organisation est divise en 3 units :vente, recherche-dveloppement
et production
Environnement est compos de 3 aspects: clients, dveloppement, technique
La diffrenciation doit tre quilibre par des mthodes dintgration pour
maintenir lunit
Les firmes qui arrivent cet quilibre entre diffrenciation et intgration
russissent mieux
Par exemple, un environnement trs segment, on fera correspondre une
diffrenciation forte et des moyens puissants de coordination
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1.3.4. Henry Mintzberg
H Mintzber, (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions
dorganisations.
Il a essay de faire une synthse de tous les facteurs de contingence et les intgrer
pour proposer des structures organisationnelles adquates. Les principaux facteurs
de contingence propres lorganisation sont lge, la taille, la technologie utilise, le
style de pouvoir, la stratgie. Les facteurs de contingence de lenvironnement sont sa
variabilit, sa complexit, sa turbulence, son incertitude.
1.4. La vision du management selon lapproche de processus
Le management est une activit qui se compose de sous-activits fondamentales qui
forment un processus unique: Planification, Organisation, Impulsion et contrle
Planification
Il sagit de fixer, didentifier les objectifs atteindre, et ensuite les atteindre
Quelles sont les taches accomplir, quand et comment, quelle sera la
contribution de chaque tache lmentaire
Cest une configuration intgre et prdtermine des activits futures: il faut
prvoir, visualiser les choses lavance
Rectifier les plans la lumires des rsultats des contrles
Organisation
Dcomposer le travail en tches opratoires
Regrouper les tches opratoires en postes de travail
Assembler les postes de travail en units viables et lies les unes des autres
Clarifier les exigences des postes de travail
Choisir les individus et leur attribuer lemploi qui convient
Utiliser et dcider lautorit qui convient
Fournir des quipements personnels et autres ressources
Adapter lorganisation la lumire des rsultats du contrle
Impulsion
Faire participer tous ceux qui subissent leffet dune dcision ou dun acte
Pousser sans cesse les autres faire de leur mieux
Organiser des communications efficaces
Aider les individus se dvelopper et atteindre tout leur potentiel
Rcompenser par la reconnaissance du travail bien fait et par une
rmunration en consquence
Satisfaire les besoins des employs
Revoir les efforts dimpulsion la lumire des rsultats du contrle
Contrle
Comparer les rsultats aux plans
Apprcier les rsultats au regard des normes de ralisation
Concevoir des moyens efficaces de mesure des activits
Montrer les carts
Suggrer des actions correctrices
Adapter le contrle la lumire des rsultats du contrle
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TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE................................................................................... 3
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CONCEPT DU MANAGEMENT........................ 7
I. PRINCIPES DU MANAGEMENT.................................................................................... 7
1) Diffrence entre gestionnaire et manager : .................................................................... 8
2. Le Management : ART OU SCIENCE ? ....................................................................... 9
II. LES FONCTIONS DU MANAGEMENT : ...................................................................... 9
1) Planification : ............................................................................................................... 10
2) Organisation :............................................................................................................... 10
3) Direction : .................................................................................................................... 11
4) Contrle : ..................................................................................................................... 11
CHAPITRE II : LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT................................... 13
I. LENTREPRISES ET SES COMPOSANTES................................................................. 13
1. Les fonctions conomiques de lentreprise. ................................................................. 13
2. la fonction production de lentreprise. ......................................................................... 13
3. La fonction sociale de lentreprise ............................................................................... 14
4. La classification des entreprises................................................................................... 14
5. Lentreprise : un systme complexe............................................................................. 16
II. LENVIRONNEMENT ET SES COMPOSANTES....................................................... 17
1. Les diffrents types denvironnements ........................................................................ 17
2. les composantes de lenvironnement............................................................................ 20
CHAPITRE III COMPOSANTES DE MANAGEMENT ET ROLES DU MANAGER24
I. LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT ................................................................ 24
1. Les niveaux du management ........................................................................................ 24
2. Management stratgique/management oprationnel .................................................... 24
II. LES ROLES DU MANAGEMENT :.............................................................................. 25
1 Rles interpersonnels : .............................................................................................. 26
2) Rles informationnels : ............................................................................................ 26
3) Rles dcisionnels :.................................................................................................. 26
III. CONNAISSANCES ET QUALITES DU MANAGER : .............................................. 27
1) Connaissances Approfondies : ................................................................................ 27
2) Les qualits cls du manager : ................................................................................. 27
IV. LES TYPES DE TRAVAIL MANAGERIAL : ............................................................ 30
1) La dimension verticale:............................................................................................ 30
2) La dimension horizontale :....................................................................................... 31
CHAPITRE IV : LES ECOLES DE MANAGEMENT ..................................................... 33
I. LE MANAGEMENT : VISION MECANISTE SIMPLE................................................ 33
1.1.La vision du management selon lcole classique. .................................................... 33
1.2. La vision du management selon l cole des relations humaines.............................. 34
II. LE MANAGEMENT : VISION SYSTEMIQUE COMPLEXE. .................................... 38
1.1. la vision du management selon le processus dcisionnel.......................................... 38
1.2. la vision du management selon la thorie des systmes............................................ 39
1.3. la vision du management selon la thorie de la contingence. ................................... 40
1.4. La vision du management selon lapproche de processus......................................... 41
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
BOYER LUC, (1990), Histoire du Management, Paris, Ed dOrganisation.
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