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Institut du Benchmarking
Observatoire de la Qualit Comptable
Groupe Processus Fournisseurs
DU PROCESSUS FOURNISSEURS
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Institut du Benchmarking
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Groupe Processus Fournisseurs
SOMMAIRE
1.
Cadre de ltude
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2.
Le processus fournisseurs
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.
Dfinition
Les fonctionnalits du processus
Le propritaire du processus
Les clients du processus
Les limites du processus
La valeur ajoute du processus
4.
5.
La mesure de lefficience :
6.
Conclusion
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1. Cadre de ltude
1.1
Un groupe de travail runi par lOrdre des Experts Comptables a prsent un outil de validation de la
qualit comptable partir dun questionnaire. Il a t dcid ensuite de crer un observatoire. Une
premire enqute ralise auprs de 50 Entreprises (hors secteur de la Banque et de lAssurance)
portant sur 10 processus parmi les 20 retenus par le CSOEC a permis de raliser un premier diagnostic
sur la fonction comptable. Une base de donnes a t constitue.
Les rsultats de lvaluation du processus comptes fournisseurs et assimils ont t comments par
Jacques Chevalier, charg de mission auprs du Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables
et a servi de point de dpart pour ltude.
1.2
LInstitut du Benchmarking
Un rseau dentreprises adhrentes, des publications et des changes avec les organismes de
Benchmarking notamment avec le Global Benchmarking Network auquel lInstitut du Benchmarking a
adhr, des cycles de confrence raliss en collaboration avec la Chambre de Commerce US, des
groupes de recherche dont ceux runis autour de la qualit comptable en collaboration avec le Conseil
Suprieur de lOrdre des Experts Comptables (CSOEC), une participation au dveloppement europen
dune banque de donnes.
1.3
Il a t dcid de runir un groupe de grandes entreprises qui en aucune faon peut constituer un
chantillon reprsentatif. La grande complexit des situations et limportance des enjeux dans ces
grandes entreprises peuvent servir de base la rflexion pour les petites et moyennes entreprises.
Anim par Philippe Schwall (Air France Cargo), le groupe sest constitu autour de Mme Nathalie
Orsini et Mr. Grandjean (Bayard Presse), de Mme Elisabeth Tincelin (Cogema), de Mr de Courson
(Framatome),de Mr Jacky Martin (Sollac), de Mr Michel Caillaud (Honeywell) de Jacques Tiger
(Delphi Gnral Motors) avec la participation de Mr Jacques Errard (Institut du Benchmarking) et de
Mr Jacques Chevalier (Ordre des Experts Comptables)
1.4
Le code de conduite
Tous les membres du groupe ont adhr aux dispositions du code de conduite du Benchmarking
notamment celles concernant lesprit de cooptation et de confidentialit. Les membres du groupe se
doivent de parler avec autorit de leur exprience au sein de leur entreprise. Les comptes-rendus ainsi
que tous les documents remis aux participants restent confidentiels.
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Il a t dcid au sein du groupe que ce rapport pourra tre diffus auprs des Entreprises
participantes ainsi quaux membres du Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables et de
lInstitut du Benchmarking, mais pour un usage interne uniquement.
Sur la base de ce rapport, le groupe envisage de produire une synthse publiable dans la Presse
spcialise, incluant, un bref commentaire de la part de chaque participant
1.5
La notion de pratiques
Le benchmarking ne veut sintresser aux solutions que pour autant quelles aient t ralise avec
succs par certaines entreprises.
On peut considrer dune faon gnrale quil existe trois niveaux de pratiques : les bonnes pratiques,
les meilleures pratiques et la meilleure pratique mondiale.
Nous retenons au niveau des groupes runis dans le cadre de lInstitut du Benchmarking les notions de
bonnes et meilleures pratiques sans chercher rfrence la (avec un grand L) meilleure pratique
mondiale.
De fait, le groupe a analys, au fur et mesure de ltude du processus, un certain nombre de pratiques
ou savoir-faire et a slectionn, dans un premier temps, celles considres par le groupe comme
bonnes dans chacun des domaines analyss. Puis, aprs consolidation des bonnes pratiques dans tous
les domaines, le groupe a choisi les pratiques considres comme les meilleures parmi elles. Il est
noter que ces pratiques correspondent celles utilises par les entreprises participant au groupe de
travail, sans recherche particulire au niveau dautres entreprises extrieures au groupe.
Les meilleures pratiques sont celles qui apportent une valeur ajoute optimale en donnant, ceux qui
les adoptent, un avantage concurrentiel (voir paragraphe 2.6 valeur ajoute)
1.6
La finalit de ltude
Ce groupe sest donn comme objectif de comparer les pratiques observes du processus fournisseurs
en sefforant de dgager ce qui apparat au groupe comme les meilleures pratiques et en cherchant
les traduire en terme de valeur ajoute pour lentreprise.
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2. Le processus fournisseurs
2.1
La dfinition
Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre comptable relatives aux
achats externes de biens et de services, ncessaires au fonctionnement de lentreprise.
Il est trs li au processus achats en ce quil partage et contrle certaines informations didentification
des fournisseurs, les schmas dimputation comptable relatif aux biens et services qui seront par la
suite livrs puis consomms, la valeur unitaire des futurs vnements dachats et bien entendu les
donnes financires permettant une bonne fin de rglement.
2.2
Le processus fournisseurs est charg pour lessentiel de contrler les donnes figurant ou lie aux
factures fournisseurs, afin den permettre le rglement et den assurer la comptabilisation.
Pour ce faire, il doit, dans un premier temps, organiser la rcupration et les liens avec les donnes
saisies dans le cadre des actions suivantes :
- Contractualiser /Commander,
- Rceptionner/Consommer
- Contrler les factures/Prparer les rglements
Dans un deuxime temps, il doit organiser les rapprochements entre les donnes et produire les tats
dalertes destins chacun des acteurs concerns, et ainsi, confrer ces donnes la qualit comptable.
Dans un troisime temps, il doit restituer ces donnes, et produire, des tats financiers (notamment le
moyen de paiement), comptables et de gestion, pour ses clients utilisateurs.
Enfin, il doit organiser larchivage des donnes et des pices justificatives, susceptibles dtre
produites dans le cadre de contrles internes et externes ainsi quen matire contentieuse.
2.3
Le propritaire du processus
Le comptable fournisseurs assume la responsabilit du processus et il est de bonne pratique quil en soit le
propritaire. Il doit en mesurer la valeur ajoute en produisant un tableau de bord appropri (voir le
chapitre 5).
Dans lexercice de sa responsabilit, le comptable fournisseurs doit coordonner les actions qui tendent
corriger les dysfonctionnements observs.
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Le premier client du processus est bien videmment le fournisseur. Sur le plan interne de lentreprise,
il nest pas tonnant de retrouver parmi les clients du processus tous les types de gestionnaires ainsi
que leurs outils comptables spcialiss.
On trouvera les acheteurs, les logisticiens ( comptabilit des stocks consommables et immobilisables),
les gestionnaires de production (comptabilit analytique), les contrleurs budgtaires (comptabilit
budgtaire), les trsoriers (comptabilit de trsorerie), les fiscalistes et analystes de gestion financire
(comptabilit gnrale) etc.
Le processus fournisseurs fournira des informations de qualit comptable orientes selon lobjet de
gestion de chacun de ces domaines.
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2.6
La valeur ajoute par les meilleures pratiques du processus fournisseurs se mesure par le niveau de
contrle interne dans les quatre domaines suivants :
- La sauvegarde du patrimoine,
- La qualit de linformation,
- Le respect des instructions de la direction gnrale,
- Lamlioration de la performance.
Le processus fournisseurs a une valeur ajoute intrinsque quil est bon de mesurer de manire quasi
permanente. Ce sera au comptable fournisseurs de le faire, en tant que propritaire du processus,
notamment laide dun tableau de bord.
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Ce tableau de bord devra permettre au comptable de vrifier que le niveau de contrle interne est en
valeur absolue suffisant par rapport aux attentes tant des clients internes lentreprise quexterne (voir
chapitre 5)
Elle se mesure aussi en valeur relative lorsque, dans le cadre de la dmarche de benchmarking, lentreprise
cherche amliorer sa performance, par ladoption dun plan daction (rengineering), voire dun cahier
des charges prcis, prfigurant un changement doutil.
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3.1
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Une prise en compte au plus tt des prix des articles rfrencs ...
Cest la notion de valeur ou plutt de prix que le processus comptable doit grer ds que possible. car
les prix peuvent fluctuer dans le temps et lexistence dune commande quelle soit externe ou interne
simpose la gense de lvnement et permet, den attribuer la valeur. Lentreprise utilisera rarement
le prix unitaire dachat pour sa gestion interne et lui prfrera des standards plus dynamiques. Se pose
toutefois le problme de linitialisation des standards lors de la cration dun nouvel article. Peut on se
dispenser de la validation du processus fournisseurs pour transmettre ces standards la comptabilit
analytique ? Nest-ce pas ce prix qui, attribu au niveau de la commande, sera utilis pour
limputation au compte de rsultat (biens non stocks et services) ou au bilan (valorisation des
immobilisation et des stocks au cot historique) lors de ltape suivante de rception.
Une validation par le processus fournisseurs des donnes provenant du processus achats ...
Le processus fournisseur en tant quoutils grant des relations avec lextrieur de lentreprise se doit
de valider lensemble des donnes montaires relatives aux achats externes pour les transmettre avec le
label qualit comptable aux comptabilits de gestion internes telle que la comptabilit budgtaire, la
comptabilit analytique, la comptabilit des investissements et bien entendu la comptabilit
centralisatrice quest la comptabilit gnrale.
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Dune manire gnrale, la date de livraison prvue par ltape de contractualisation ainsi que la quantit
doit dune manire ou dune autre tre confirme par une rfrence de rception, pour une prise en compte
de lvnement par le rsultat de la priode.
Il se peut que lapprovisionneur ou le dcideur (ayant pouvoir) valide simultanment la rception et la
facturation si cette validation ne pose pas de problme de contrle quantitatif et qualitatif (cas des
services ou des biens reu en un exemplair) et que ces derniers aient t eux mme le bnficiaire du
bien ou du service.
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Cette procdure consiste autoriser le paiement compter de la rception de la facture par le service
comptabilit fournisseurs (qui est le destinataire de loriginal de la facture). Toutefois, ceci est une
bonne pratique que si :
- le risque financier est minime (obtention de garanties telles que cautions ou parce que lencours des
paiement sans rception est infrieur 5000 FRF par exermple),
- lachat est effectu partir dune commande formelle,
- la comptabilit fournisseurs effectue le rapprochement Facture/Commande et quil y a concordance,
- la comptabilit fournisseurs envoie une copie de la facture ou de son image lectronique au service
habilit faire la rception, linformant de la mise en paiement sous un dlai ne pouvant excder dix
jours sauf avis contraire justifi en retour,
- le dcideur constitue un dossier permettant en cas de contrle a posteriori, de prouver le
rapprochement entre la copie de la facture et les justificatifs de la rception du bien ou du service.
Cette procdure, on le voit, ne dispense pas du rapprochement Facture/Rception mais saffranchit de
la contrainte du dlai de paiement, qui peut donc tre, dans ce cas, trs court.
La prsence dun contrle qualitatif formel pour les articles qui le ncessitent ...
Pour les biens corporels le bordereau de livraison des fournisseurs est mis en forme et devient un bon de
rception rfrenc aprs que le contrle quantitatif et qualitatif soit effectu.
Pour les achats de prestations de service de production un visa qualit peut tre exig par un
technicien notamment lorsque la sret ou la scurit est en jeu.
Pour les investissements, notamment immobiliers, il est bon dobtenir des comptes-rendus
contradictoires de runion, permettant au responsable technique du projet (ingnieurs) ou des
contrleurs de gestion dapprcier le degr davancement des travaux.
La meilleur pratique est toutefois bien pour les biens ou services ncessitant un contrle qualit, la
gnralisation dune rfrence de rception, valid par un technicien, afin dassurer la rception
qualitativement.
Une prise en compte des volutions de prix ngoci par les achats pour restimer les budgets ...
Limputation au compte de rsultat estim au gr des livraisons montre limportance des donnes de
commande (interne ou externe) en tant qulment destimation de la valeur dune transaction au
moment de la rception (faute de mieux) que le comptable se doit de valider au mois le mois. Cette
dimension prvisionnelle (en attendant la confirmation par la facture) de la comptabilit fournisseurs
la relie assurment la comptabilit budgtaire dont une des fonctions essentielles est de grer les
engagements par rapport aux enveloppes budgtaires attribues (on parle en terme de progiciels de
module dengagement). Cette dernire ce doit dutiliser les donnes cohrentes (en actualisation de la
prvision) avec celles quelle utilisera lors de la rception.
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Lorsque les achats ne sont pas stocks il convient de valoriser les engagements de factures recevoir
au mois le mois. La consommation est dans ce cas rpute confondue avec la rception.
Lacte dimputation des cots la comptabilit analytique par axe danalyse fait partie intgrante du
processus fournisseurs.
Le systme idal serait dtre en mesure de prfigurer limage exacte de la facture qui sera reue, partir
des informations valides tout le long du processus fournisseurs Certains systmes volus peuvent aller
jusqu' communiquer aux fournisseurs (le plus souvent sous-traitant), les informations de facturation. En
pratique, les systmes observs sont plus ou moins dgrads par rapport ce systme idal.
La premire tape consiste toujours, que la facture soit transmise par courrier ou sous forme dun accs
un fichier informatique, par la rception de linformation. Cette tape de louverture relle ou virtuelle de
la boite aux lettres, reste le fruit dune reconnaissance humaine par celui qui est charg deffectuer un
premier tri du courrier reu.
A la rception de la facture, le comptable se doit denregistrer cette facture sans dlai ...
Faut-il retourner au fournisseur un original de facture, lorsquil ne prsente pas de rfrence de
commande ? Peut on se dispenser de le comptabiliser ? Puisquil est du devoir du comptable
denregistrer les factures sans dlai, mme si la contrepartie ne peut tre dtermine, il convient de ne
pas se dsaisir de loriginal de la facture reu en tant que pice justificative.
Toutefois, le cas chant, il convient dadresser une rclamation prtablie sous forme dune check-list
des principaux dfauts de conformit observs, en demandant au fournisseur lmission dun avoir et
dune nouvelle facture conforme aux termes de la commande.
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Le contrle senchane ensuite par la conformit de la facture aux attributs de la rception (rfrence
article et quantit notamment).
La dernire partie des contrles est consacr au pied de la facture cest dire au contrle des calculs
arithmtiques et de la bonne applications des dispositions fiscales notamment celles relatives la TVA
(prsence des numros didentifications pour la TVA intra-communautaire le cas chant, bonne
application des taux , gestion des particularits etc.).
Enfin, le comptable sefforcera dtablir le bon niveau de communication interne afin de garantir une prise
en compte dans le mois de rception du bien ou du service, toute charge non rcurrente significative.
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Lorsque lcart est effectivement valid dans le sens de la facture du fournisseur, il convient de
comptabiliser lcart. Certains prconisent un reclassement de lcart dans le mois dvnement. Dautres,
considrent que les carts se doivent dtre ngligeables dans un systme de qualit et que la notion de
date dvnement doit se confondre avec celle de date denregistrement comptable. Il en demeure pas
moins quen cas dcart significatif qui peut le plus, peut le moins. Dtre capable de mesurer limpact sur
le rsultat de chacun des mois clos peut tre utile pour le redressement des indicateurs mensuels lis
lactivit, notamment.
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Afin de garantir une certaine homognit, un vocabulaire commun a t arrt tout au long du
processus : fournisseur, prescripteur, acheteur, technicien, contrleur de gestion, dcideur,
approvisionneur, magasinier, comptable.
Le fournisseur ...
Il est le principal client intress par la qualit du processus. Pour ce qui les concerne, lentreprise se
doit de disposer dune base de donnes intgre et donc dun rfrencement des fournisseurs par la
fonction achat de lentreprise (gestion des ressources) aprs avis de tous les acteurs concerns et
notamment des comptables-fournisseurs. La dcision de rfrencement doit prendre en compte le cot
et les contraintes de la gestion administrative, l'valuation du risque et faire lobjet dun cahier des
charges prcis.
Il est not que le concept de base de donnes ne soppose pas la notion de coproprit des donnes
relatives un fournisseur (donnes dachats, donnes dapprovisionnements, juridiques, comptables ,
fiscales et financires). Toutefois, il convient de dfinir clairement les responsabilits que sous tendent
les donnes gres par chacun et le devoir de mise jour de celles-ci qui en dcoulent.
Vis--vis des fournisseurs, la tendance est schanger des informations lectroniquement. Nous
reviendrons sur ce sujet en fin de rapport dont un chapitre est consacr l'Echange de Donnes
Informatiques (EDI).
Le prescripteur ...
Personne qui exprime formellement un besoin de bien ou de service pour une date donne sous forme
dune demande dachat plus ou moins formalise. Il sera, en principe, le consommateur de ce bien ou
de ce service.
Dans le cas des petites fournitures courantes, il est utile de mettre la disposition du prescripteur
habilit des masques de saisie de commandes simplifis et prformate en fonction des habitudes de
consommation de chacun.
En matire de service il peut tre la fois prescripteur, approvisionneur et dcideur ayant pouvoir sans
que cela soit forcment une mauvaise pratique.
Lacheteur ...
Personne de lentreprise charge de ngocier des conditions dachat avec un rapport qualit/cot
optimum pour les besoins de biens et de services de lentreprise.
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L'acheteur se doit d'tablir une synthse des contrats quil ngocie avec les fournisseurs. Lorsque cette
synthse est gre dans le cadre dun outil informatique intgr, cest elle qui communiquera au
processus fournisseurs toutes les informations ncessaires.
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Le technicien ...
Il procde des contrles techniques lorsque cela est ncessaire tant lors du rfrencement des articles
dans ltape de contractualisation que lors de ltape de rception.
Une formalisation existe lorsque des travaux sont rceptionns, dautant que des acomptes sont trs
souvent exigibles lavancement.
Lorsque lintrt en jeu ou le niveau de qualit limpose, il faut quune information de rception de
travaux soit donne au comptable par un technicien habilit au mois le mois au minimum sur
lavancement des travaux, sous forme de mmoires ou dtats davancement.
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Lapprovisionneur ...
Personne charge de placer des commandes afin de garantir une mise la disposition juste temps du
bien ou du service prescrit. Il est par consquent responsable du niveau des stocks disponibles au sein
de lentreprise lorsque les biens sont stocks. Il doit exprimer son besoin de rapprovisionnement en
tenant compte du dlai de livraison.
Lmission de commandes complte ou cre les donnes d'achat ncessaires aux comptables pour
interprter les termes de lengagement.
Le magasinier ...
Il contrle quantitativement la rception et procde la mise en stocks des biens corporels stocks. Il
met la disposition du prescripteur le bien ou le service lorsque la vrification qualitative a t
effectue.
Le magasinier met la disposition du comptable, linformation de rception des biens et mme des
services reus, puisque cest elle qui sera le fait gnrateur de la premire criture comptable affectant
le patrimoine de l'entreprise.
Le comptable ...
Le mtier de base des comptables fournisseurs est dune part, darrter les schmas dcritures pour
chaque type d'vnements rencontrs dans le processus fournisseurs de lentreprise et de grer les
rfrentiels (plan de comptes, tables des conditions financires, habilitations des acteurs du processus
en tant qu'metteurs de donnes comptables, taux de TVA etc.). Grce aux moyens dont il dispose, il
garantit lenregistrement comptable de chaque vnement, ds la rception, puis lors de la
consommation des biens et des services et constate corrlativement et sans dlai, la reconnaissance de
dette vis--vis des fournisseurs.
Il se doit de participer la dfinition des cahiers des charges des processus lis (achats et stocks) afin de
sassurer de la prise en compte de ses propres besoins et doit rpondre, en revanche, aux attentes de ses
propres clients internes (contrle de gestion , finance, notamment).
La tendance tant la dmatrialisation, celui-ci devra tre acteur de cette dmarche par la rduction du
nombre de ses propres saisies et par le dveloppement de sa production dinformations de qualit
comptable (pour la gestion de production , gestion des stocks, gestion budgtaire, gestion financire etc.).
Il doit garantir la qualit et lefficience de sa production par la publication mensuelle dun tableau de bord
prsentant des indicateurs pertinents et par une analyse des ventuels dysfonctionnements relevs au cours
de la priode.
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Une bonne gestion des habilitations se doit de distinguer des plafonds autoriss diffrents selon quil sagit
dengagement de dpenses caractre personnel (qui affecte le cadre du travail par exemple
lamnagement des bureaux ou les invitations au restaurant) de ceux qui sinscrivent dans le cadre de la
fonction de la personne concerne, par exemple les agios pour un directeur financier .
Par ailleurs, il peut tre utile de limiter la personne habilit seulement quelques natures de dpenses
pouvant aller jusqu un dtail par rubrique budgtaire ou analytique voire par comptes de comptabilit
gnrale.
Enfin, cette habilitation ne vaut que pour le lieu ou sexerce la responsabilit confie layant pouvoir.
Il simpose de plus en plus aux comptables, davoir formaliser auprs des utilisateurs les travaux de
contrle, sous forme par exemple dun rapport mensuel sur les anomalies constates en matire
dhabilitation et qui rappellera aux contrevenants les limites de leur dlgation.
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A partir de lmission dune commande, il tait possible de vhiculer les rfrences et donnes cres
tout au long du processus, sur une liasse carbone qui devenait par son enrichissement progressif,
successivement : commande, accus de rception de commande, appel la livraison, bon de livraison,
bon de rception, facture, traite et enfin traite accepte.
La gestion de la totalit des donnes et le rapprochement commande-livraison-facture incombait,
alors, lmetteur de la commande (approvisionneur). Le comptable entrait en contact avec lui
chaque arrt pour fonder la majeure partie de ses critures dinventaire.
Dans les systmes intgrs, les informations saisies tout au long du processus, le plus souvent en tant que
sous produit des systmes oprationnels, viennent se substituer progressivement aux informations qui ont
t prtablies dans le cadre de prvisions et ce, le plus en amont possible de lvnement. jusqu' ce
quelles deviennent archivables et enrichissent la base de donnes historiques de lentreprise.
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4.
Les tendances
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5.
La mesure de lefficience :
Une synthse des donnes caractristiques du processus fournisseurs pour la communication ...
Le nombre de fournisseurs rfrencs (total et au cours de la priode)
Le nombre de contrats signes (et par acheteurs)
Le nombre de commandes places (et par approvisionneurs)
Le nombre de rceptions effectues (et par magasiniers)
Le nombre de factures fournisseurs enregistres (et par comptables)
Le nombre de moyens de paiement mis (et par signataires bancaires autoriss)
Le nombre davoirs reus des fournisseurs (et en valeur TTC)
Le chiffre daffaires avec les fournisseurs (hors taxes), (mois, cumul et priode budgtaire de 12
mois actualises)
Lindice dvolution des prix dachats (mois, cumul, priode budgtaire de 12 mois actualiss)
Le dlai de paiement moyen (et par segment dachats)
Un tableau de bord qui mesure lefficience du processus fournisseurs pour les spcialistes ...
Le tableau de bord devra surtout permettre au comptable fournisseurs de vrifier que le niveau de
contrle interne est suffisant et que le cahier des charges est respect notamment , en terme de
productivit, de scurit des rglements, de respect du dlai de mise disposition des informations
pour le reporting ainsi que de celui du rglement et, bien entendu, de la qualit des imputations. pour
les quatre domaines de la comptabilit de gestion (gnrale, financire, analytique et budgtaire).
Dans ce cas, il ne peut tre question de donner un tableau de bord standard puisquil devra tre un
modle reprsentatif des proccupations de lentreprise en matire de satisfaction des besoins des
clients externes mais aussi interne du processus. Une liste dtaille dindicateurs dont la varit se
rapproche des inducteurs dactivit de la comptabilit analytique permettant, en faisant son march,
de btir laide de coefficient de pondration des indicateurs gnraux mesurant la performance du
processus fournisseurs attendue par lentreprise est propos en annexe 4.
Ce tableau de bord fera lobjet aussi dune synthse reprenant les indicateurs gnraux considrs
comme les plus pertinent et sera assorti de commentaires crit de la part du comptable fournisseurs. Il
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sera avantageusement examin au cours dune runion pouvant tre programme mensuellement avec
le service achat ainsi que le contrle de gestion.
6.
Conclusion
Les meilleures pratiques qui ont pu tre observes par les diffrents participants au groupe de
benchmarking du processus fournisseurs donnent limportance des amliorations possibles en terme de
productivit mais aussi en terme de qualit au sein de chaque entreprise. La valeur ajoute du
processus se retrouvera dans la satisfaction des besoins des fournisseurs mais aussi de ses clients
internes. Les clients du processus fournisseurs attendent un haut niveau de contrle interne qui ne sera
vritablement peru, sa juste valeur, que sil est mesur et communiqu priodiquement laide dun
tableau de bord produit par le comptable fournisseurs.
Tout ce travail de benchmarking naurait pas t possible sans la participation active de reprsentants
de grandes entreprises runis grce linitiative de lInstitut du Benchmarking et de lObservatoire de
la Qualit Comptable quil convient galement de remercier pour leur aide efficace. Quelle meilleure
conclusion ce travail que de laisser tout simplement la parole chacun des membres du groupe
processus fournisseurs.
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Cette premire exprience de Benchmarking doit tre poursuivie, le monde change autour de nous,
notre maturit de Bench-marker galement, ces travaux peuvent aller plus loin.
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Nos profils individuels et cursus professionnels, lenvironnement de chacune de nos Entreprises selon
leurs activits et leurs structures lgales, ainsi que leurs primtre nationaux ou internationaux, nous
ont apport des changes intenses et passionns. Les convictions de chacun, tous de grande
exprience, ont rendu ncessaire, chaque tape une dissection minutieuse des flux du Processus
Fournisseurs, afin dagrger lensemble des positions pour chacune des Meilleures Pratiques
identifies. Implication profonde, analyse en finesse, et surtout argumenter simplement sa conviction
sont les qualits qui ont permis au groupe dachever sa mission.
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Participer un groupe de travail Benchmarking ma beaucoup apport : tout dabord sur lefficacit de
la mthode benchmarking au vue du sujet qui ntait pas facile aborder (processus fournisseurs).
Ensuite et surtout, des changes et des dbats anims, parfois passionns, qui non seulement mont
permis de dcouvrir dautres mthodes et dautres environnements de travail mais qui mont galement
conduit me remettre en question, favorisant ainsi une meilleure pratique pour mon Entreprise. Enfin,
il ne maurait pas t ^possible daboutir sans les comptences de lanimateur, dot dun grand sens de
lcoute et de synthse ainsi que par sa grande convivtion.
Comme dans chaque groupe actif, il y eur des dbats passionns, mais ce sont bien les qualits cites
prcdemment qui ont permis la publication de ce rapport.
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ANNEXE 1
DATA
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COM
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ANNEXE 2
COM
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ANNEXE 3
Rappel par la rfrence de commande de toutes les informations attaches cette commande et la
rception dj mentionne prcdemment avec une confirmation sur les donnes qui navaient quun
caractre provisoire :
Date de comptabilisation
Code fournisseur bnficiaire du paiement
Total hors taxe
Montant de la TVA
Mois de rcupration de la TVA
Montant TTC
Date dchance
Moyen de rglement
DATA
DATA
DATA
DATA
DATA
DATA
FIN
FIN
COM
DATA
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ANNEXE 4
LES ELEMENTS DU TABLEAU DE BORD FOURNISSEURS
La sauvegarde du patrimoine
Le processus fournisseurs contribue la sauvegarde du patrimoine deux niveaux :
- Au niveau des lieux de dtention des biens corporels acquis auprs de fournisseurs si la
rception du bien, le processus fournisseurs (par le magasinier) naffecte pas correctement le bien
au lieu de sa dtention, il sen suivra une perte jusqu' ce que linventaire rtablisse la situation.
- Le nombre darticles rintgr au lieu de dtention (information provenant du processus stocks)
La performance pour cet aspect des choses, portera essentiellement sur la gestion du pouvoir
dengager des dpenses pour le compte du mandataire social (ayants pouvoirs autoriss)
Le nombre dayants pouvoir autoris grer par nature et par niveau dintrts en jeu
Le nombre dengagements de dpenses externes gres
Le nombre de modifications dayants pouvoirs
Le nombre de pices non autorises (absence de signature autorise)
Le nombre de pices comptables mal autorises (non respect des plafonds autoriss, non respect des
natures)
La liste des personnes nouvellement autorises au cours de la priode
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Lamlioration de la performance
Les donnes dactivits rapportes lunit de production
.
Il est bon de mesurer, mensuellement, par un indice gnral et pour chacune des tapes, lactivit du
processus (nombre de messages informatiques enregistr par type de transaction par exemple) afin de
montrer notamment la saisonnalit de lactivit. Ces indices rapports au nombre dacteurs
dintervenants impliqus chacune des tapes (dnombrs en Equivalent Temps Plein ) permettront
une bonne approche de la productivit du processus.
Chaque activit (au sens enclenchement de tches) peut sexprimer, par exemple, au niveau du
comptable fournisseurs par :
Nombre denveloppes reues pour le tri du courrier
Nombre de lignes de factures ou commandes pour la capture dinformations
Nombre de coups de tlphone, nombre de fax reus et envoys
Nombre de runions pour les activits de communication interne et externe
Nombre de lignes dcritures dans lactivit pointage de comptes
Nombre de pages (cran ou papier) produites pour les tches de contrle de la qualit et du faonnage
des ditions
Nombre de moyen de rglement mis
Nombre de dossier ou de pages archives et dsarchives
Etc.
En pratique il faut privilgier les inducteurs qui sont mesurable sans effort particulier sachant que si
par exemple, le volume ou le poids quotidien du courrier est plus facile mesurer que le nombre
denveloppes. De plus , il faut galement utiliser la possibilit dobtenir ces informations par
corrlation avec dautres mesures qui elles peuvent tre obtenues automatiquement.
Dans ce cadre il peut trs bien tre privilgi le nombre de rfrences commandes, livres ou
factures mesur par le systme informatique pour le calcul de lindice gnral dactivit.
Le passage entre les divers inducteurs dactivits et linducteur gnral sobtient par une pondration
conventionnelle quil conviendra dactualiser (soit automatiquement, soit aprs avoir effectu un
sondage). Par exemple : si le nombre de rfrences livres au cours du mois, est retenu en tant
quindice gnral, il peut tre choisi ltape de facturation de privilgier le nombre de lignes de
factures saisies. Dans ce cas, il suffit de traduire en quivalent rfrence livre la ligne de facture. Une
intervention tlphonique auprs dun fournisseur devra donc tre convertie en quivalent ligne de
facture. Il est noter que la plupart des systmes de tlphonie mesure automatiquement la
consommation, en nombre dappels et en nombre dunits, par n dappels. Il reste arrter la quantit
de travail induit en moyenne par un appel exprim en quivalent ligne de facture.
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A titre indicatif, le modle peut tre construit partir des inducteurs dactivits suivants :
Etape de contractualisation
Distribution des contrats et commandes par tranche de valeur unitaire
Liste des dix contrats et commandes les plus importantes cres au cours de la priode
Nombre de rfrences articles et services
Nombre de rfrences de contrats crs et modifis
Nombre de fournisseurs rfrencs par famille de biens et de services (mtier) et par rfrences articles
Nombre ditem commands
Nombre de transactions informatiques (nombre de fois o la touche EXEC est sollicite) de mise
jour de commandes (par type de commande)
Nombre et nature des anomalies en provenance du processus achats et stocks
Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes)
Etape de rception/consommation
Etape de facturation/rglement
Nombre de factures saisies (par type de facture)
Nombre de modifications saisies
Nombre de lignes de factures saisies
Nombre de factures sans commande
Nombre de lignes de facture sans rception
Nombre de lignes de facture sans commande et sans rception
Nombre de factures mises en paiement et archives
Nombre de demande de mise en paiement anticipe par rapport au dlai de paiement contractuel
Nombre de paiements fournisseurs raliss manuellement
Distribution par date de factures des dossiers dsarchivs
Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes).
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La qualit de linformation
Sur le plan de la qualit il convient de raffirmer que le fait que des informations soient gres dans le
processus fournisseurs, sous la responsabilit des comptables, aura pour effet de leurs confrer un
certain degr de confiance, constitutif de valeur ajoute.
La qualit de limputation
En comptabilit gnrale et financire :
Le chiffres daffaires hors taxes par entit lgale fournisseurs
Le nombre dcritures de redressement sur des comptes comptes de comptabilit gnrale
Le nombre dcarts (en nombre et en FRF) suprieur la valeur positionne en factures recevoir.
La valeur des sommes non provisionne en facture recevoir et comptabilise en charge sur des mois
comptables ultrieurs.
Le chiffre daffaires toutes taxes par type de profession , par entits bnficiaires, par devises etc.
Le dlai de rglement fournisseurs
La distribution du nombre de rglements raliss par rapport la date contractuelle (+/- 3 jours, +/une semaine, +/- 15 jours, +/- un mois etc.)
Le nombre et la valeur des paiements suprieurs une borne prtablie non rgls juste temps
Lcart avec la prvision de dpenses externes (annuelle dcoupe mensuellement)
Le nombre et la valeur des mauvaises allocations lentre des lieux de dtention des stocks ou des
immobilisations.