INTRODUCTION A LA

THEORIE DES ORGANISATIONS

Franois Pichault

INTRODUCTION A LA THEORIE DES ORGANISATIONS

F.PICHAULT

Prsentation
Le cours vise introduire les tudiants l'analyse des organisations modernes,
partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui en caractrisent le
fonctionnement: division et coordination du travail entre oprateurs,
dpartementalisation, mcanismes de liaison entre units, systmes d'autorit et
flux de communication formelle, systmes de pouvoir et flux de communication
informelle, processus de prise de dcision et de dfinition des objectifs, type
d'environnement, etc. Son ambition est la fois descriptive (reprage de
diffrentes formes organisationnelles sur base des variables sus-mentionnes) et
explicative (initiation aux grands dbats thoriques de la thorie contemporaine
des organisations, travers lexamen des perspectives rationnelle, contingente et
politique). Il recourt de nombreuses tudes de cas afin de concrtiser le propos.
Objectifs
Les principaux objectifs assigns au cours sont les suivants:
- proposer une initiation critique un ensemble de notions et de modles
explicatifs habituellement utiliss en thorie des organisations;
- amener les tudiants appliquer ces notions et modles au diagnostic de
situations organisationnelles concrtes.
Supports
Le support thorique du cours est l'ouvrage de J.NIZET et F.PICHAULT:
Introduction la thorie des configurations. Du one best way la diversit
organisationnelle, Qubec/Bruxelles, Gatan Morin/De Boeck Universit, 2001.
Par ailleurs, les tudiants disposent ci-aprs d'un syllabus crit, constitu de
certains complments thoriques et d'un dossier dtudes de cas. Les deux
supports (livre et syllabus) sont indispensables pour lassimilation du cours.
Evaluation
Un examen crit est organis la fin du 1er semestre: il est centr sur le
diagnostic d'une situation concrte dorganisation, partir d'une grille qui aura
t labore et applique plusieurs tudes de cas durant le cours. Pour les
tudiants qui n'ont pas obtenu une note globale de 12 lors de cette premire
preuve, un examen oral est prvu en 2e session: celui-ci aborde les grandes
questions thoriques qui traversent l'ensemble du cours.

Plan du cours
INTRODUCTION (syllabus)
0.1.
0.2.
0.3.
0.4.
0.5.

La thorie des organisations: objet ou point de vue?

La diffrence entre discours analytique et discours normatif
Description, comprhension, explication (dterminisme/interactionnisme)
Du manager au systme d'action
Perspectives danalyse du cours

CHAPITRE 1: C0OPERATION AU TRAVAIL

1. Division et coordination du travail des oprateurs
1.1. Division du travail entre oprateurs (verticale et horizontale)
1.2. Coordination du travail entre oprateurs
1.3. Modes dorganisation du travail (de lOST au modle californien)
2. Dpartementalisation, diffrenciation et liaison entre units
2.1. Formes de dpartementalisation
2.1.1. Dpartementalisation par input et par output
2.1.2. Span of control
2.2. Diffrenciation horizontale et verticale
2.2.1. Les interdpendances entre flux de travail
2.2.2. Les interdpendances dchelle
2.3. Mcanismes de liaison entre units
2.3.1. Mcanismes reposant sur des relations interpersonnelles
2.3.2. Mcanismes reposant sur la formalisation
2.3.3. Mcanismes reposant sur des reprsentations mentales
2.4. Formes structurelles (en clocher, plane ou revitalise)
CHAPITRE 2: ACTEURS ET POUVOIR
0. Lautorit et la communication formelle (syllabus)
0.1. Pouvoir et autorit
0.2. Les flux de communication formelle
0.2.1. Systmes de flux formels
0.2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures
de rseaux
0.2.3. Limportance de la communication informelle
0.3. L'autorit: sources et conditions dacceptation
1. Les typologies des acteurs
2. Les modalits de lexercice du pouvoir (sources du pouvoir,
pression et lgitimation)
3. La localisation du pouvoir dans lorganisation
3.1. Comment analyser la localisation du pouvoir?
3.1.1. Identifier les acteurs formellement habilits prendre les dcisions
3.1.2. Dterminer les acteurs qui influencent les processus de dcision
3.2. Les systmes d'influence
3.2.1. Le systme de contrle personnel
3.2.2. Le systme de contrle bureaucratique
3.2.3. Le systme de contrle idologique
3.2.2. Le systme des comptences spcialises
3.2.5. Jeux politiques et effectivit des mcanismes de coordination
3.3. Relations entre coalitions d'intrts internes et externes

4. Conflits et ractions aux conflits (syllabus)

CHAPITRE 3: PRISE DE DECISION ET OBJECTIFS
0. Le schma classique du processus dcisionnel (syllabus)
0.1. Expos du schma
0.2. Limitations psychologiques de la rationalit (cognitives et
motionnelles)
0.3. Limitations sociologiques de la rationalit
1. Les buts considrs isolment
1.1. Buts de mission et buts de systme
1.2. Le degr d'oprationnalit des buts
1.3. Buts officiels et buts oprants
1.4. Buts spcifiques aux acteurs
2. Les rapports entre buts
2.1. Systmes de buts intgrs
2.2. Systmes de buts conflictuels
CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS
0. Contingence versus constructivisme
1. Age et taille
2. Technologie
2.1. La thse de Woodward
2.2. Critiques et complments
3. March
3.1. Degr de stabilit du march
3.2. Degr de complexit du march
3.3. Degr dhostilit du march
3.4. Degr dhtrognit du march
4. Culture nationale (syllabus)
CHAPITRE 5: LES CONFIGURATIONS
0. La dlimitation de lenveloppe organisationnelle
1. La configuration entrepreneuriale
2. La configuration missionnaire
3. La configuration mcaniste
3.1. Les caractristiques gnrales de la configuration mcaniste
3.2. Les variantes de la configuration mcaniste
4. La configuration adhocratique
5. La configuration professionnelle
6. Synthse des diffrentes configurations
7. Les hybrides
7.1. Configuration pure et hybride
7.2. Hybrides par juxtaposition et par superposition
7.3. Questions thoriques lies aux hybrides
8. Le changement organisationnel (thorie du cycle de vie)

SYLLABUS COMPLEMENTAIRE
INTRODUCTION
0.1. La thorie des organisations: objet ou point de vue?
Un vieux dbat, au sein des sciences humaines, oppose les partisans d'une
dfinition des disciplines en termes d'objet et en termes de point de vue. Les
premiers revendiquent, en quelque sorte, un territoire pour chaque
discipline: la sociologie soccuperait des groupes sociaux, la psychologie des
individus, lconomie du march, etc. Les seconds dfendent au contraire le
principe d'une spcificit du regard disciplinaire, indpendamment de l'objet
envisag. Ces derniers tendent reprsenter aujourd'hui la position dominante.
Selon une telle conception, la sociologie tudie nimporte quelle ralit par
rfrence des mcanismes sociaux (appartenance des groupes, rapports de
pouvoir, croyancs collectives, etc.); la psychologie peut tudier la mme ralit,
mais cette fois par rfrence des mcanismes mentaux (processus cognitifs,
affectifs, motionnels, motivations, etc.); si lconomie sattaque son tour
cette ralit, elle se rfre quant elle des mcanismes de march
(minimisation des cots, maximisation des gains, etc.).
Un mme objet peut videmment tre abord par diffrentes disciplines. On
peut ds lors affirmer que la thorie des organisations rassemble, autour dun
objet (les organisations), diffrents points de vue disciplinaires: celui de la
sociologie, de la psychologie, de lconomie, du droit, etc.
0.2. La diffrence entre discours analytique et discours normatif
La thorie des organisations donne souvent lieu des prolongements
pratiques. Sans doute constitue-t-elle un corps de connaissances permettant de
comprendre et d'expliquer le fonctionnement des organisations. Cet ensemble
de connaissances est construit sur l'observation de situations concrtes,
passes ou prsentes (=modles), mais n'a d'intrt pour l'homme d'action (le
gestionnaire) que dans la mesure o il comporte un aspect prdictif (du type
telle intervention amne tel rsultat) qui l'aidera dans son activit de
manager.
Bon nombre de thoriciens de l'administration et des organisations sont
alors conduits privilgier des propositions de nature normative (du type
voil ce qu'il faut faire) et quitter la sphre de la connaissance scientifique
proprement dite pour entrer de plain-pied dans celle de l'intervention ou de
l'action transformatrice. Ils n'hsitent d'ailleurs pas dissimuler de tels partipris d'action sous des propositions d'apparence scientifique. Malgr cette
tendance dominante qui caractrise de nombreux manuels de management, de
plus en plus d'auteurs soulignent aujourd'hui qu'une politique cohrente de
gestion de l'enttreprise ne peut se rduire l'accumulation de recettes plus
ou moins systmatises, de formules plus ou moins en vogue, dont l'intrt
rside peut-tre davantage dans la possibilit offerte l'organisation qui les
applique de bnficier d'une image de marque moderniste que dans une
amlioration concrte de son fonctionnement. En ralit, dans ce domaine
comme dans tant d'autres, tout projet de changement doit d'abord se baser sur
une connaissance prcise des mcanismes qui traversent la vie des
organisations. En faisant l'impasse sur une telle analyse, on se condamne des
checs cuisants, plus ou moins brve chance, tant donn la multiplicit

des paramtres prendre en considration. Il convient d'examiner d'abord

comment l'organisation fonctionne, en rapport avec son environnement, de
poser ensuite un diagnostic et c'est seulement ce moment que l'on peut
commencer suggrer des pistes en vue d'une amlioration du fonctionnement
actuel.
Il s'agit donc de marquer clairement la frontire entre l'observation et
l'analyse du fonctionnement des organisations (= niveau analytique), d'une
part, et les principes que l'on entend prconiser pour atteindre tel ou tel objectif
(= niveau normatif), d'autre part. Dans le premier cas, on cherche avant tout
dcrire une ralit, afin de mieux la comprendre et surtout de l'expliquer le
plus objectivement possible (voir point 0.3.). Dans le second, on se place au
contraire sur un plan dlibrment normatif, en recherchant ou en privilgiant
certaines orientations d'action susceptibles de transformer la ralit existante.
Toutefois, cette diffrence de niveau ne justifie nullement la rupture que
d'aucuns se plaisent entretenir entre les deux sphres, prtextant que le
gestionnaire et l'homme d'action, confronts des problmes quotidiens
immdiats, n'ont ni le temps ni les moyens de s'embarrasser de pralables
thoriques. Nous restons persuads que, quelle que soit sa nature,
l'intervention en organisation ne peut se passer d'une comprhension
raisonne des contextes dans lesquels elle est appele oprer. Inversement,
l'accumulation de connaissances sur le facteur humain dans l'organisation
est inutile et vaine si elle ne peut dboucher sur une amlioration concrte des
modes de gestion en vigueur.
Attention: la frontire entre niveaux analytique et normatif ne tient pas tant
une prtendue neutralit du chercheur qui disparatrait une fois qu'il se mue en
consultant. Elle se rfre davantage, notre avis, l'orientation mme de ses
analyses dans la mesure o elles dbouchent, une fois pass le cap du simple
constat, sur la poursuite d'une certaine forme d'efficience organisationnelle.
Une chose est par exemple de constater que les phnomnes de pouvoir
sont omniprsents et qu'ils marquent de leur empreinte tout processus de
changement. Une autre est de rflchir la faon de grer les organisations en
tenant compte de tels phnomnes. Dans le premier cas (niveau analytique), on
se borne analyser le droulement des projets et, ventuellement, dnoncer
les illusions qui les sous-tendent. Dans le second (niveau normatif), on se
trouve directement impliqu dans la conduite du changement, en partageant par
consquent la responsabilit de sa russite ou de son chec.
0.3. Dcrire, comprendre, expliquer
Lanalyse dune organisation comme de nimporte quel autre objet
social peut tre subdivise en trois tapes: description, comprhension,
explication.
Toute dmarche scientifique dbute par une tentative de description
systmatique de la ralit analyse, l'aide d'outils statistiques, de
monographies, de typologies, etc. Nous serons ainsi amens oprer certaines
distinctions conceptuelles et regrouper certains lments premire vue
disparates, afin d'aboutir une apprhension plus fine du rel. Il faut bien
reconnatre qu'une partie importante de la production actuelle des sciences
humaines et des sciences de gestion se cantonne bien souvent ce premier

stade, en offrant tout au plus un dgrossissement de la ralit observe, sans

faire appel de vritables schmas explicatifs. Ces derniers sont pourtant le
but ultime de toute analyse scientifique.
Le stade de la comprhension constitue sans doute l'une des spcificits des
sciences humaines par rapport aux sciences de la nature. Puisque nous
tudions une ralit laquelle nous participons en tant qu'acteurs sociaux, les
faits que nous analysons ont pour nous un sens: en d'autres termes, ils sont
intelligibles. Comme le souligne Boudon, il ne saurait tre question de
donner la comprhension des faits sociaux le statut d'une mthode
spcifique. Mais cela n'implique pas qu'on doive ignorer la signification des
faits sociaux, tout au contraire (Lanalyse mathmatique des faits sociaux,
Paris, Pon, 1967, p.27). C'est d'ailleurs cette recherche de signification qui
nous mettra souvent sur la voie des relations tablir entre phnomnes,
caractristiques du stade de l'explication. Nous pouvons ainsi chercher
connatre le sens qu'attribuent les diffrents acteurs d'une mme organisation
la notion de changement ou au problme de l'accroissement de la productivit,
en tentant d'interprter et de dcoder les sous-entendus, les allusions, voire les
silences de leur discours. Le critre de l'intelligibilit renvoie, au fond,
l'exprience sociale de l'observateur: mais il ne lui permet videmment pas
d'avoir un accs immdiat c'est--dire non construit et non matris
l'explication.
L'explication proprement dite consiste tablir des relations incertaines
entre les phnomnes observs. Elle suppose donc le test d'une ou de
plusieurs hypothses, entendues comme des propositions douteuses,
susceptibles d'tre infirmes par les faits. La recherche de causes ne signifie
pas ncessairement l'adoption d'un schma de causalit linaire. Comme le
suggre Simiand (Le salaire, lvolution sociale et la monnaie, Paris, Alcan,
1932, pp.15-25), puisque notre objectif est d'atteindre une connaissance
raisonne du rel, il convient d'y oprer une hirarchisation entre causes et
conditions, mme dans les cas d'interdpendance o les faits relis peuvent
tre tour tour considrs comme variable explicative ou expliquer. Les
causes constituent, par rapport au fait tudi, les antcdents les plus proches,
dont la relation au fait est considre comme la plus gnrale (tout X est suivi
de A) et pour lesquels la rciproque de cette relation demeure vraie (tout A est
prcd de X). Les conditions apparaissent, en quelque sorte, comme des
causes de second ordre, entretenant avec le fait tudi des relations de
dpendance moins immdiates mais toujours significatives. Puisque nous
tentons d'obtenir une reprsentation simplifie de la ralit, il n'est pas
ncessaire d'y faire figurer l'ensemble des lments susceptibles d'tre pris en
considration. Parmi ceux-ci, l'explication vise la fois identifier une cause
ou un ensemble de causes et des conditions qui s'y rapportent. Tout
modle labor en sciences humaines est donc ncessairement de nature
probabiliste.
Toute explication s'inscrit ncessairement dans le cadre d'une tradition
thorique et mthodologique qui constitue galement sa manire d'aborder et
d'expliquer le rel. On distingue gnralement, en la matire, deux ples entre
lesquels se situent la plupart des recherches menes: le ple dterministe et le
ple interactionniste. Dans le domaine de la sociologie, pareille distinction a
notamment fait l'objet d'une prsentation systmatise par Boudon (Effets
pervers et ordre social, Paris, PUF, 1977). Mais elle est loin d'tre propre
cette discipline et partage en fait l'ensemble des sciences sociales.

L'approche dterministe repose essentiellement sur deux postulats: tout fait

social peut tre expliqu par des phnomnes (a) qui lui sont antrieurs et (b)
qui sont ncessairement extrieurs aux sujets impliqus dans l'apparition de ce
fait. En d'autres termes, le fait social est le rsultat d'un processus qu'il
convient de reconstituer en examinant le contexte dans lequel il s'est
dvelopp; ce contexte prend le plus souvent la forme de contraintes sociales
qui psent sur les vellits d'action individuelles.
L'approche interactionniste se base au contraire sur des phnomnes (a) qui
se produisent simultanment au fait social tudi et (b) qui refltent
gnralement les intentions des acteurs concerns. Plutt que de retracer, pour
chaque fait social, le processus qui a conduit son mergence, on tche ici de
montrer dans quelle mesure il rsulte de la combinaison d'actions simultanes,
dont on entend dgager la rationalit.
Il est rare que les recherches menes en sciences sociales puissent se ranger,
de manire systmatique et exclusive, sous l'une ou l'autre de ces bannires. Le
plus souvent, elles oscillent entre les deux ples. Il s'agit en fait de positions
extrmes, qui peuvent d'ailleurs rapidement se rvler intenables. Ainsi, le
dterminisme intgral aboutit une sorte d'extriorit absolue et toute
puissante des facteurs sociaux qui finit par rendre totalement improbable la
moindre possibilit d'volution. Nous veillerons donc viter le pige d'une
approche qui mettrait exclusivement l'accent sur le poids des contraintes
sociales ou organisationnelles. Inversement, l'interactionnisme peut conduire
une sorte d'hyper-rationalisme dans lequel l'influence des usages, des
traditions et des structures sociales peut tre compltement vacue: tel est le
cas de certaines analyses du changement organisationnel o les ractions des
acteurs sont ramenes de simples stratgies personnelles, indpendamment
de la position occupe dans la structure organisationnelle. Il s'agit au fond de
veiller conserver une position d'quilibre entre ces deux ples, qui
reconnaisse l'influence des contraintes structurelles tout en examinant la
manire dont, face de telles contraintes, s'laborent les stratgies des acteurs.
0.4. Du manager au systme d'action
0.4.1. Ltude du rle des managers: de Fayol Mintzberg
A. Fayol et Urwick
Au dbut du XXe sicle, les activits administratives commencent prendre
une certaine ampleur, mais leur prise en compte effective dans les pratiques
managriales reste faible, tant l'attention des responsables continue tre
centre sur l'organisation des activits industrielles.
Quelques patrons clairs prennent cependant conscience de la ncessit
d'organiser de faon plus rigoureuse le dveloppement des activits
administratives. C'est vers cette poque qu'est publi le clbre trait de Fayol
(Administration industrielle et gnrale, 1916), nonant un ensemble de
rgles relatives la gestion des organisations.
Il distingue une srie de fonctions (ensemble d'oprations de mme nature):
a) les fonctions classiques
- techniques (production-transformation des biens et des services)

commerciales (changes de l'entreprise avec l'extrieur, achats et ventes)

financires (recherche et grance des capitaux)
comptabilit (informations sur la situation conomique de l'entreprise)
scurit (celle des installations et du personnel)

b) la fonction administrative proprement dite (ce qui est nouveau)

Fayol la dfinit par une srie de tches:
- prvoir
- commander
- organiser
- coordonner
- contrler (concordance rsultats/dcisions)
Cette fonction administrative est diffuse dans l'organisation: tout membre
participe l'administration. L'importance de cette fonction varie cependant
selon la position du membre que l'on considre: plus on se rapproche du
sommet de la hirarchie, plus elle prend de l'importance. Cela signifie que le
top management a essentiellement des fonctions administratives.
De lautre ct de lAtlantique, Urwick, conseiller en management, va
dvelopper ce thme et les apports de Fayol. Il crit plusieurs ouvrages dont
un en collaboration avec Gulick (Papers on the science of administration,
1959). La notion-cl qu'il propose est celle de management. Celle-ci se
dcompose nouveau en une srie d'activits:
-

planning
organizing

(=prvoir chez Fayol)

(=construire d'une manire abstraite l'organigramme et sa
charpente avec dfinition des diffrentes fonctions)
staffing
(=recruter et former les personnes adquates pour occuper
les diffrentes fonctions)
directing
(=commander chez Fayol)
coordinating (=coordonner chez Fayol)
reporting
(=contrler chez Fayol, c'est--dire l'ensemble des
informations qui permettent le contrle ou la reddition des
comptes)
budgeting
(=prvision budgtaire, une partie du planning en fait)

On parle du POSDCORB dUrwick. La seule nouveaut par rapport Fayol

est la distinction entre organizing (fonctions abstraites) et staffing (personnes
dans les fonctions).
Les nouvelles orientations prnes par Fayol et Urwick se heurtent d'abord
de vives critiques avant d'tre progressivement acceptes par les responsables
managriaux. Il est vrai que plusieurs d'entre elles s'opposent nettement aux
principes tayloriens, qui ont pourtant commenc faire leurs preuves dans le
monde industriel, mais dont l'entre dans l'univers administratif ne s'oprera
que bien plus tard.
Un des principes fondamentaux du fayolisme, qui sera repris plus tard par
Urwick, est celui de l'unit de commandement: selon lui, l'organisation idale
devrait s'inspirer de la hirarchie militaire o chaque maillon (chaque
travailleur) n'a au-dessus de lui qu'un seul chef dont il reoit les instructions et
qui surveille le bon accomplissement de son travail. Les raisons invoques

sont plutt d'ordre vaguement psychologique (la pluralit des ordres risque
d'entraner l'incohrence et l'incomprhension chez le subordonn).
Le systme de communication dans l'entreprise, tel que le conoit Fayol,
doit absolument suivre la voie hirarchique. Toutefois, en cas d'urgence et
pour autant que les suprieurs en soient prvenus, deux subordonns peuvent
entrer en contact l'un avec l'autre pour changer des informations vitales ou
utiles au bon fonctionnement de l'organisation: il s'agit de la fameuse
passerelle de Fayol. On sait pourtant que la plupart des communications
sur le lieu de travail ne suivent pas la voie hirarchique.
O
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X
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B. Taylor et Ford
A son tour, le taylorisme va petit petit se dvelopper dans le domaine
administratif, mme si ses origines sont d'abord situer dans le secteur
industriel.
En ralit, Taylor tait proccup par l'organisation du travail en atelier et par
l'improductivit du travail ouvrier (importance des temps morts et tendance la
flnerie). Il pensait qu'une partie importante des problmes ainsi rencontrs
provenaient d'un manque de communications entre travailleurs et patrons.
C'est sur cette base qu'il propose de rationaliser le travail ouvrier par l'tude
systmatique des temps et mouvements, qui permet de dgager une sorte de
modle de la meilleure manire de faire, tablie scientifiquement. Cette
mthode idale doit pouvoir tre clairement enseigne aux ouvriers et ceux-ci
se verront alors proposer des standards des normes de production
atteindre.
Taylor considre que l'organisation traditionnelle d'un atelier (avec chef,
sous-chef, etc.) est mauvaise dans la mesure o le contrematre y apparat
comme une sorte d'homme-orchestre, qui on demande d'tre polyvalent.
Selon lui, il s'agit l d'un mythe, l'ouvrier idal n'existant pas. Taylor estime
qu'il faut au contraire spcialiser les contrematres dans le contrle de la
cadence, la surveillance des procdures et des normes de production, etc.
Chaque ouvrier devrait donc recevoir des instructions de plusieurs
contrematres spcialiss. Il s'agit l d'une rupture fondamentale par rapport au
principe de l'unit de commandement, prne par Fayol.
La grande ide de Taylor est l'intervention du Bureau des Mthodes, chelon
intermdiaire entre le chef d'atelier et le contrematre. Celui-ci est assist par le
Bureau, qui est charg de la prparation du travail d'excution (rpartition entre
les diffrents oprateurs, dfinition des procdures optimales et du temps
ncessaire pour les accomplir, vrification du rythme et de la manire dont le
travail a t effectu l'aide de fiches remplies quotidiennement et

10

rmunration des ouvriers) et son rle est rduit de la simple surveillance.

L'intervention du Bureau des Mthodes repose donc sur le principe de la
sparation radicale entre travail de conception et d'excution: le travailleur ne
pense pas, il a simplement obir ce que l'on lui dit de faire. Par ailleurs, il
ne s'agit pas d'en faire un spcialiste: au contraire, l'ouvrier doit n'avoir qu'un
minimum de tches accomplir si bien que sa responsabilit en tant
qu'excutant ne porte que sur un minimum de gestes.
Malgr leur souci commun d'une analyse minutieuse des modes
d'organisation du travail, Fayol et Taylor se sparent donc sur plusieurs points
fondamentaux. L o le taylorisme conduit gnralement la parcellisation
des tches destine casser la rsistance des ouvriers de mtier le
fayolisme encourage la spcialisation fonctionnelle,
voire
la
professionnalisation des activits administratives. De plus, Taylor entend
soumettre l'excution de chaque tche parcellise l'autorit d'un contrematre
particulier tandis que Fayol insiste plutt sur la ncessit d'un commandement
unique pour chaque travailleur, quel que soit le nombre de tches effectuer.
Enfin, si l'organisation scientifique du travail cherche liminer toute
intervention spontane de la part de l'oprateur dans l'organisation de son
activit, l'administration industrielle et gnrale recommande au contraire de
stimuler les initiatives du personnel et de favoriser son implication dans la
ralisation des objectifs de production.
Le taylorisme continue aujourd'hui a exercer une forte influence sur
l'organisation du travail industriel et administratif. Signalons le succs qu'il a
connu galement en URSS, o Lnine s'est montr un fervent admirateur de
Taylor.
Ford va venir complter le systme taylorien en russissant articuler plus
troitement la sphre de la production et celle de la consommation (principe
des salaires levs donns aux ouvriers pour qu'ils puissent racheter le surcrot
de production obtenu grce l'lvation du rendement du travail ouvrier).
C'est Ford galement qui va prner l'introduction des chanes de montage
(avec le principe du convoyeur qui rduit encore davantage les gestes humains
accomplir: c'est prsent la machine qui apporte le matriau l'homme et
non l'homme qui va vers la machine). La chane de montage va encore
accentuer la parcellisation des tches de l'ouvrier.
L'ensemble des principes noncs par Taylor et Ford portent le nom de
scientific management. Notons qu'il s'agit de principes dicts par des
hommes de terrain (ingnieur, industriel), qui sont les premiers lancer les
bases d'une science du management.
C. Weber
Weber s'intresse essentiellement aux grandes organisations. Celles-ci ont
tendance se dvelopper selon un modle bureaucratique, dont Weber tente de
dresser le type-idal, et en estimant qu'il s'agit l de la tendance qui leur permet
d'optimiser leurs performances.
L'organisation bureaucratique est rgie par des rgles impersonnelles
(=indpendantes de la personnalit des membres qui exercent les diffrentes
fonctions) qui dterminent, dans une certaine mesure, l'activit de ces membres
et les pouvoirs dvolus certains d'entre eux. L'objectif est de rendre plus

11

rationnel et moins imprvisible le comportement des membres (en luttant

contre leur tendance naturelle l'insoumission). Une telle organisation
fonctionne sur la base d'une stricte hirarchie: tout membre est la fois
subordonn et suprieur un autre, sauf videmment ceux qui se trouvent aux
deux extrmes de l'chelle. Elle est galement structure sur le principe de la
centralisation au sommet.
Les membres de l'organisation bureaucratique sont des experts temps
plein: ce sont des gens forms, spcialiss dans leur fonction.
L'organisation bureaucratique se rpand de plus en plus dans la vie sociale
(administrations publiques, grandes entreprises, arme, Eglise, etc.). Seules les
petites entreprises chappent encore son emprise.
Toute la pense classique en organisation dont nous venons de prsenter
les principales orientations repose sur des postulats rudimentaires,
notamment dans le domaine psychologique:
1. l'homme est cens se comporter de manire logique et rationnelle, en
adoptant un comportement d'optimisation;
2. l'oprateur n'agit qu'en rponse des stimulants dtermins;
3. l'homme a une tendance naturelle la paresse et il faut donc le
superviser de manire assez stricte;
4. si un problme se pose, il y a ncessairement une solution meilleure que
les autres pour le rsoudre (hypothse du one best way);
5. le rle du chef est donc naturellement de rechercher la meilleure
solution et de la mettre en oeuvre, la vie de lorganisation tant
considre comme la rsultante de son action.
D. L'cole des relations humaines
Durant l'entre-deux guerres, un certain nombre de psychologues sociaux ont
commenc s'intresser de prs aux problmes du travail, surtout la suite
des nombreuses situations d'insatisfaction et de manque de motivation
engendres par le taylorisme.
On connat tout d'abord les tudes de Hawthorne, qui ont marqu un pas
dcisif dans ce domaine. Un dpartement de l'Universit de Harvard, dirig par
E.Mayo, est contact par les responsables de l'usine de Hawthorne, dans
laquelle rgne un climat social relativement satisfaisant, pour y tudier les
moyens d'amliorer les performances. Une quipe de chercheurs y est
envoye, avec sa tte Roethlisberger & Dickson.
Le point de dpart de leur recherche est trs taylorien: ils tudient l'influence
des variations d'clairage, d'horaire, etc. sur les performances des opratrices
d'un atelier. A leur grande surprise, la productivit continue augmenter mme
lorsque les opratrices sont replaces dans les conditions initiales de
l'exprience. En ralit, les ouvrires se sont senties devenir objet d'attention,
ont dvelopp en consquence un sentiment d'auto-valorisation et ont form
un groupe cohrent: les relations privilgies dont elles bnficiaient avec les
chercheurs s'avraient beaucoup plus souples et moins autoritaires qu'avec
leurs surveillants habituels. Ces constats furent complts par des interviews
non structures qui ont fait apparatre l'importance du nous dans
l'expression du mcontentement et des griefs: ces derniers sont collectifs alors

12

que pour Taylor, le rapport social au sein de l'entreprise est individualis (le
travailleur est isol face son chef et n'est pas cens nouer des rapports avec
les autres ouvriers).
En menant des enqutes complmentaires dans certains ateliers, ils
observent l'adoption, dans un groupe, de pratiques informelles qui ne
correspondent pas aux procdures officielles. Ce groupe labore ses propres
normes en matire de productivit lgrement suprieures aux standards
officiels (pour pouvoir constituer des rserves de manire faire face aux
coups durs ou aux brusques renforcements d'autorit vous n'avez pas
atteint votre score) mais sans exagrer car la direction s'en rendrait compte et
en demanderait rapidement davantage (de plus, il ne faut pas lser ceux qui ne
parviennent pas suivre le rythme). Apparaissent donc des mcanismes
d'auto-rgulation informelle, en marge des normes officielles, et qui expriment
une tendance spontane du groupe rsister aux pressions extrieures. Cette
observation a pu tre reproduite dans d'autres contextes.
Paralllement aux dcouvertes d'Hawthorne, les travaux de Kurt Lewin,
disposant d'un gros programme de recherche en sciences sociales sur le
leadership et le changement, vont contribuer donner une impulsion dcisive
au mouvement des relations humaines dans l'entreprise. Lewin en arrive
montrer qu'un leadership dmocratique ou participatif (o le leader discute
avec les oprateurs des objectifs, des moyens mettre en oeuvre, de la manire
de distribuer le travail, etc.) est aussi efficace qu'un leadership autocratique (o
seul le leader dtermine les rles, la manire de procder, etc.) mais donne plus
de satisfaction aux participants.
De la mme manire, dans ses tudes sur les processus de changement,
Lewin montre que celui-ci a plus de chances de bien s'oprer si les membres
du groupe dans lequel il a lieu ont coopr la dcision de changement; par
ailleurs, il risque de donner de moins bons rsultats si les participants en sont
simplement informs.
Dans ces diffrents travaux, on met donc l'accent sur les forces agissantes
l'intrieur du groupe: d'o le nom de dynamique de groupes. Le credo sousjacent est que le leadership dmocratique et la participation augmentent la
satisfaction des oprateurs tout en contribuant l'amlioration des
performances en termes de productivit. Il faut donc encourager la
transformation des organisations dans le sens des relations humaines. A la
limite, on n'hsite pas liminer les tudes contradictoires. Ces tudes, sous
l'implusion de Likert notamment, vont conduire des efforts soutenus de
formation des cadres au leadership dmocratique.
L'insistance sur les normes de groupe informelles en matire de productivit
et le leadership dmocratique sont caractristiques du mouvement des relations
humaines. Il s'agit, en ralit, d'un mouvement trs amricain l'origine. Il va
se rpandre en Europe dans les annes '55-'60.
Diffrentes critiques ont t adresses ce courant thorique.
Plusieurs auteurs ont montr que la principale faiblesse des relations
humaines est de considrer l'organisation comme une systme uniforme et
ferm, sans interfrences avec les phnomnes conomiques et sociaux
extrieurs. On a finalement remplac un one best way par un autre. L o
le taylorisme ne voyait dautre salut que dans loptimisation des cadences, les

13

relations humaines insistent sur la ncessaire prise en compte de la motivation

des individus, seule garantie leurs yeux du succs organisationnel. Mais de
nombreux doutes se font jour cet gard. Ainsi Clark Kerr observe-t-il quil
ny a aucune corrlation entre la frquence des actions de grve et la pratique
d'un leadership participatif ou autocratique. En ralit, beaucoup d'autres
variables interviennent. Il y a des causes plus larges que les seules interactions
l'intrieur de l'entreprise pour expliquer le conflit: les structures
conomiques environnantes, les phnomnes idologiques, l'ensemble du
monde externe interviennent galement part entire.
D'autres critiques portent sur le caractre statique de l'analyse des relations
humaines, qui ne tient pas compte des interactions lies au changement.
L'aspect paternaliste est galement fortement remis en cause. Mayo est
effectivement un ethnologue qui a pu observer que dans les socits rurales,
les lites prenaient en charge le dveloppement social. A l'heure actuelle, les
patrons devraient donc logiquement prendre le relais de ces lites
traditionnelles dficientes!
Au fond, si la thorie classique pouvait tre accuse de parler de
l'organisation sans les gens, le courant des relations humaines peut faire l'objet
de la critique inverse: il parle des gens sans l'organisation...
De plus, certains chercheurs soulignent la non-reproductibilit de l'effet
bnfique du management participatif: parfois, il vaut mieux changer les
situations que de tenter tout prix de le faire avec les hommes!
E. Mintzberg
Sopposant toute la tradition classique et son discours normatif, la
suite de certains thoriciens comme Simon, Mintzberg va privilgier une
attitude beaucoup plus analytique. Au lieu de proposer le portrait idal dun
chef planificateur, poursuivant lefficacit (cole classique) ou soucieux de
faire participer et de valoriser le potentiel de ses hommes (cole des relations
humaines), Mintzberg va se dcider observer, durant de longues priodes,
lactivit quotidienne de grands dirigeants. Pour lessentiel, voici ce que ses
observations lui ont montr (voir ce sujet Aktouf, Le management: entre
tradition et renouvellement, Boucherville, Gatan Morin, 1989):
Le travail du gestionnaire n'est pas ordonn, continu et squentiel, ni
uniforme, ni homogne. Il est, bien au contraire, fragment, irrgulier,
hach, extrmement changeant et variable. Ce travail est aussi marqu par
la brivet : peine le manager a-t-il fini une activit qu'il lui faut sauter
autre chose, et ainsi de suite sans arrt.
Le travail quotidien du dirigeant n'est pas une srie d'actions issues de son
initiative, de sa volont transforme en dcisions, aprs examen des
situations. C'est bien plutt une srie ininterrompue de ractions toutes
sortes de sollicitations qui viennent du milieu environnant, soit externe soit
interne.
Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps en communication
verbale, sous forme de discussions en face face, de runions, de coup de
tlphone, etc.
Le dirigeant revient plusieurs fois, pour de courtes priodes, sur les mmes
questions: il est loin de correspondre l'ide traditionnelle de celui qui
traite un problme la fois, dans l'ordre et la srnit.

14

 Le dirigeant est une sorte de point focal, d'interface ou de point de

convergence entre plusieurs sries d'intervenants, internes et externes, dans
la vie de l'organisation. Il doit constamment assurer, raliser ou faciliter les
interactions entre toutes ces catgories d'intervenants pour permettre le
fonctionnement de l'entreprise.
Mintzberg a formul, partir de ses observations, ce qui va trs rapidement
assurer sa notorit: les trois sries de rles principaux, subdiviss en rles
secondaires, que le gestionnaire passe son temps assumer. C'est ainsi que,
nous dit-il, le manager remplit des rles interpersonnels, des rles
informationnels et des rles dcisionnels.
Les rles interpersonnels regroupent des rles secondaires:
de symbole
Le gestionnaire reprsente l'organisation dans toutes sortes de crmonies,
vis--vis des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et
relatives l'image de l'entreprise.
de leader
Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses
collaborateurs, qui donne l'exemple.
d'agent de liaison
Il cre et entretient des rseaux d'informateurs, participe des conseils
d'administration d'autres compagnies, est membre de diffrents clubs, assure la
continuit et le dveloppement de contacts ncessaires au meilleur
fonctionnement de l'entreprise.
Les rles informationnels se subdivisent en rles:
d'observateur
Le gestionnaire recherche et reoit toute information pertinente la
conduite de l'entreprise, la meilleure connaissance de son environnement ou
de l'impact de ses activits.
de diffuseur
Il diffuse, l'intrieur de l'organisation, les lments pertinents de
l'information reue, s'assure que la bonne information va au bon destinataire,
provoque les actes ncessaire la meilleure exploitation des donnes en main.
de porte-parole
Il reprsente sur le plan de l'information, son organisation, ses
collaborateurs et ses subordonns vis--vis de l'extrieur, du conseil
d'administration, de la compagnie mre, s'il y a lieu.
Les rles dcisionnels son les rles suivants:
d'entrepreneur
Le gestionnaire est l'afft, dans et hors de l'entreprise, des occasions
d'expansion, d'amlioration et de lancement de projets nouveaux.
de rgulateur

15

Il fait face toute situation nouvelle, s'assure, chaque fois o c'est

ncessaire que des correctifs sont apports et vrifie que les ractions aux
situations de crise ou de perturbations sont appropries.
de rpartiteur de ressources
Il veille ce que chacun dispose, au moment voulu des moyens voulus
pour raliser sa part d'activit dans l'organisation. Dans la partie d'organisation
qu'il dirige, il dlivre les autorisations requises et approuve les programmes de
travail.
de ngociateur
Il prend part toutes sortes de discussions devant engager son institution,
la reprsenter, notamment vis--vis des partenaires et interlocuteurs externes.
0.4.2. Du manager lorganisation comme systme daction
Paralllement cette volution vers des approches plus analytiques que
normatives, de nouvelles conceptions vont voir le jour o lorganisation n'est
plus vue comme la rsultante de l'action d'un chef mais comme un systme
d'activits de deux ou plusieurs personnes, coordonnes en vue d'atteindre un
mme ensemble dobjectifs.
Dans cette perspective nouvelle, dfendue notamment par un auteur comme
Barnard, la fonction fondamentale du chef est de:
- fixer et maintenir un ou des objectifs communs;
- assurer la poursuite de ces objectifs par un systme de communication
adquat;
- soutenir la contribution des membres par un quilibre entre rtributions et
contributions, de faon ce qu'ils continuent participer l'organisation.
La perspective est ici beaucoup plus sociologique puisqu'on y reconnat
d'emble la dimension collective de l'action.
Nous voici donc rendus progressivement la notion de systme pour dfinir
l'organisation. Celle-ci constitue dsormais un ensemble:
- en rapport rciproque avec son environnement, de tels changes lui
garantissant une certaine autonomie;
- form de sous-systmes en interaction, cette interdpendance lui assurant
une certaine cohrence;
- subissant des modifications plus ou moins profondes dans le temps, tout en
conservant une certaine permanence.
Un tel systme est la plupart du temps finalis (avoir un but) et hirarchis
(avec certaines parties qui dpendent d'autres).
On appelle structure formelle le systme tabli dans l'intention explicite
d'atteindre certains objectifs, qui dispose la fois de rgles (conues pour
prvoir et modeler le comportement des membres dans le sens de ces objectifs,
qui ont donc une fonction coercitive) et d'un ensemble structur de statuts
relis par des canaux de communication et des lignes hirarchiques clairement
dfinis.

16

Ce systme formel est en fait largement dpendant du contexte dans lequel il

se trouve: cest ce que tenderont tablir les thoriciens de la contingence
structurelle (Woodward, Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch, etc.). Ecartant
dfinitivement le principe du one best way, ces auteurs montrent que le
contexte conomique, culturel, technologique, dans lequel une organisation
opre conditionne en grande partie son mode de fonctionnement. Pour le
dirigeant, il ne sagit plus en ralit que dadapter la structure de son
organisation aux contraintes du contexte, sous peine de voir ses performances
diminuer. Son rle sefface donc sous le poids des dterminations de
lenvironnement.
Toutefois, la vie de l'organisation ne peut se rduire des aspects purement
formels, ni des relations aussi mcaniques entre contexte et structure. A la
suite des travaux de Simon, Cyert et March, deux auteurs franais, Crozier et
Friedberg, vont souligner toute l'importance des jeux de pouvoir comme
mcanismes de rgulation des organisations, travers lesquels les stratgies
des acteurs se trouvent intgres dans un modle structur. Telle est la notion,
propose par ces auteurs, de systme d'action concret: il s'agit d'un ensemble
humain structur qui coordonne les actions de ses participants par des
mcanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c'est-dire la stabilit de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mcanismes de
rgulation qui constituent d'autres jeux (Crozier et Friedberg, Lacteur et le
systme. Les contraintes de laction collective, Paris, Seuil, 1977, p.246). Ces
jeux refltent les rapports de force existant entre les diffrents acteurs en
prsence, et correspondent la structure informelle de lorganisation. Ils
expriment une dimension essentielle de la vie des organisations: l'existence de
conflits et de phnomne de pouvoir.
0.5. Variables fondamentales et perspectives danalyse du cours
On se souvient que Weber fut un des premiers auteurs dresser une sorte
de portrait idal du fonctionnement des organisations bureaucratiques. Le
modle auquel il aboutit qui est une reprsentation simplifie de la ralit
comporte un certain nombre de variables, prenant certaines valeurs et
s'articulant d'une manire typique. Il est clair, cependant, qu'aucune
organisation concrte ne rpond parfaitement tous ces critres: la plupart du
temps, elle s'en approche par certains aspects et s'en loigne par d'autres.
Il s'agit en fait d'une mthodologie originale qui a t mise au point par
Weber et qu'il qualifie d'idal-typique. Le type idal est une sorte de schma
conceptuel, construit partir des tendances effectives que l'on peut observer,
des degrs divers, dans la ralit. Celles-ci sont extrapoles et amenes une
sorte d'tat pur en fonction des objectifs que le chercheur assigne son
tude. Il s'agit donc d'une sorte d'talon auquel on pourra rapporter le rel. La
mthodologie idaltypique opre en deux tapes qui doivent tre clairement
distinctes: dans un premier temps, on effectue un travail purement conceptuel
de construction du type idal; dans un deuxime temps, ce tableau
imaginaire nous permet de retourner vers le rel et de mener notre
investigation l'aide d'un instrument de mesure. On pourra alors apprcier
quel point le rel effectif s'approche de ce modle pur.
C'est une mthodologie analogue que nous allons appliquer au diagnostic
des organisations. Weber a construit un type idal concernant les
organisations bureaucratiques, mais il s'agit seulement d'un cas de figure

17

possible. Nous allons donc tenter, dans la suite du cours, de reprer les
variables qui permettent de caractriser les diverses formes d'organisation en
fonction des valeurs qu'elles prennent.
En rassemblant les diffrents lments issus de lvolution des conceptions
en matire de management (cf 0.5. et 0.6), nous pouvons dfinir l'organisation
comme:
- un systme d'action collective, dont le problme majeur consiste dfinir les
modes de coopration les plus efficaces entre ses membres;
- qui doit faire face un environnement donn et tablir avec lui des relations
plus ou moins durables;
- qui est caractris par la poursuite de certains objectifs communs;
- qui est travers par de multiples jeux de pouvoir entre ses membres dont
ladhsion est problmatique dans la mesure o ils poursuivent leurs
propres objectifs.
Plusieurs termes importants ressortent de cette dfinition et vont constituer
les variables fondamentales des diffrents types idaux dorganisation que
nous distinguerons:
- les structures de coopration ou de coordination entre membres
(chapitre 1)
- le contexte dans lequel se situe l'organisation et avec lequel elle est en
relation (chapitre 2);
- les objectifs dont la ralisation est poursuivie (chapitre 3);
- les acteurs et leur pouvoir (chapitre 4).
Ces diffrentes variables renvoient en fait des perspectives danalyse trs
diffrentes, qui proviennent des diverses conceptions de lorganisation que
nous avons exposes prcdemment. Certaines dentre elles prsentent
lorganisation comme la rsultante de laction dun dirigeant qui conoit et
formule sa stratgie de faon optimale et ensuite la met en oeuvre: convenons
de parler ce sujet de la perspective rationnelle.
Dautres soulignent le poids des contraintes du contexte, auxquels le
dirigeant doit adapter ses choix stratgiques, sous peine de voir les
performances de lorganisation diminuer: il sagit de la perspective
contingente. Ces deux premires perspectives ont en commun de mettre
laccent sur les choix que le dirigeant doit poser pour assurer le
fonctionnement optimal de son organisation.
Tout diffrents sont les auteurs qui insistent sur la pluralit des intrts en
prsence dans la vie dune organisation. Celle-ci nest plus vue
essentiellement comme le rsultat de laction managriale; elle est prsente
comme un tat dquilibre, toujours provisoire, entre des coalitions dintrts
qui nouent entre elles des relations de pouvoir. Nous sommes alors en
prsence de la perspective politique. Dans cette perspective, chaque acteur, ou
chaque groupe d'acteurs poursuit des buts spcifiques, en fonction de ses
intrts propres, ce qui donne lieu des conflits entre buts. Le processus
dcisionnel est donc ncessairement domin par des jeux de pouvoir.
Le cours sorganise la fois autour des quatre variables fondamentales que
nous avons numres, et des trois perspectives que nous venons desquisser.
Les structures de coordination (chapitre 1) peuvent tre vues, dans un premier

18

temps, comme le reflet dune volont managriale (perspective rationnelle).

Dans un second temps, elles doivent aussi tre envisages dans leurs
interrelations avec les contraintes du contexte (perspective contingente): tel est
lobjet du chapitre 2. Quant la dfinition des objectifs et au pouvoir des
acteurs (chapitres 3 et 4), ces variables renvoient indiscutablement la
perspective politique. Le chapitre 5 tentera de proposer une articulation entre
ces diffrentes perspectives.

19

CHAPITRE 2: ACTEURS ET POUVOIR

0. Lautorit et la communication formelle
0.1. Pouvoir et autorit
Dune manire trs gnrale, on peut dfinir le pouvoir comme une capacit
dinfluence sur autrui (nous reviendrons plus loin sur cette dfinition): le
pouvoir suppose donc toujours lexistence dune relation entre acteurs. Par
contraste, lautorit est un attribut: il sagit dun phnomne de croyance
selon lequel une lgitimit est accorde celui ou celle qui en bnficie ainsi
quaux actions quil ou elle entreprend.
On a longtemps considr que seule existait l'organisation officielle. Les
tudes de Hawthorne et de Barnard ont cependant montr qu'il y avait aussi,
dans toute organisation une vie informelle, lie au besoin de maintenir une
identit, l'adhsion des membres de l'organisation un ensemble plus vaste,
etc.
Barnard opposait cette vie informelle la structure hirarchique de
l'organisation officielle. Depuis lors, on s'est rendu compte que la structure
formelle peut aussi bien se manifester par le rle de coordination entre
dpartements jou par certains experts, l'existence de communications
latrales, etc. Auparavant, l'informel tait associ l'ensemble des phnomnes
qui n'avaient rien voir avec la structure officielle de l'organisation; prsent,
on y voit surtout les relations de pouvoir.
STRUCTURE
- FORMELLE
- INFORMELLE

CONCEPTION CLASSIQUE
la ligne hirarchique
le reste

CONCEPTION MODERNE
la structure officielle
le pouvoir

En ralit, il s'agit d'une opposition factice: quand des relations de pouvoir

sont lgitimes, elles entrent dans un systme d'autorit et deviennent par
consquent formelles ou officielles. Mais elles engendrent ou stimulent leur
tour des relations conflictuelles informelles. Les structures formelles ou
informelles se rpondent donc et s'articulent sans cesse l'une l'autre, de
manire minemment dynamique. Il est totalement artificiel de figer le systme
dans sa structure formelle.
La distinction formel/informel n'est propose qu' des fins purement
analytiques mais il faut garder l'esprit l'interdpendance effective entre ces
deux types de structure. Convenons que la structure formelle renvoie
l'existence de rgles ou de prescriptions crites, qui constituent le cadre de
l'action quotidienne des membres de l'organisation.
0.2. Les flux de communication formelle
0.2.1. Systmes de flux formels
A. L'ORGANIGRAMME

L'organigramme est sans doute la premire chose qu'on prsente dans une
firme comme moyen de mieux la connatre. Il n'est qu'une reprsentation du
flux d'autorit qui permet de reprer la rpartition officielle des fonctions, avec

20

les liens de subordination et de travail: on observe ainsi qui est subordonn

qui et qui travaille avec qui, dans quel dpartement. Il s'agit, la plupart du
temps, d'une reprsentation trop fruste et simpliste pour obtenir une vision
valable de la complexit organisationnelle.
B. LE FLUX DE TRAVAIL, LES ROLES ET LES STATUTS

Le flux de travail (work flow) est une autre manire d'aborder la structure
formelle de l'organisation. Il s'agit de la squence des travaux ncessaires pour
qu'un input devienne un output. Dans une acirie, le flux de travail se prsente
de la manire suivante:
minerai >acier>lamin
Dans un hpital, le flux de travail se prsente de la manire suivante:
entre du patient>inscription>consultation>traitement ventuel
>paiement >sortie
Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par
les dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet
d'un contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec
la hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec
le flux d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne
les relations quotidiennes dans la vie des organisations.
L'analyse du flux de travail comporte deux tapes:
la description du travail effectuer et de la manire de le faire (qui fait quoi,
avec quel outil et quel moment?);
l'tude des rglementations en vigueur, particulirement dans le cadre des
structures bureaucratiques.
La premire phase suppose la description des postes de travail, mme situs
des niveaux trs hauts dans l'organisation, et non des fonctions (qui peuvent
quant elles tre exerces par diffrents services et plusieurs personnes): elle
suppose une analyse minutieuse des tches affectes chaque poste et pas
seulement des tches que les agents doivent accomplir selon les rgles crites
en vigueur.
Mais cette description du poste de travail aboutit finalement au simple
nonc d'un ensemble de tches et est donc sociologiquement assez pauvre.
C'est la raison pour laquelle il semble plus intressant de recourir des
notions comme celle de rle et de statut, partir de la position occupe dans la
division du travail et dans un systme de communication. Attention: il ne s'agit
pas de notions formellement dfinies comme telles, mais plutt de concepts
qui nous permettent d'apprhender la ralit.
Le rle est un modle plus ou moins standardis de comportement. Au
thtre, sont tablis l'avance des personnages, ayant telle position sociale et
oeuvrant dans tel contexte dramatique. Chacun de ceux-ci reoit des rles
assigns, s'en saisit et les interprte. Le rle vcu est donc la manire dont les
acteurs interprtent les rgles de comportement qui leur sont donnes. Chaque
individu joue plusieurs rles selon le contexte dans lequel il se trouve: familial,
civique, professionnel, politique, etc.

21

Quant au statut, il ne s'agit pas d'une notion juridique. Dans la plupart des
organisations, le statut juridique n'est d'ailleurs pas clairement tabli, sauf peuttre dans les administrations publiques. Nous lentendrons comme, d'une part,
l'ensemble des droits, privilges et immunits dont jouit une personne ainsi
que, d'autre part, l'ensemble des devoirs, restrictions, limitations et prohibitions
qui gouvernent ses attitudes.
Dans une organisation, le statut est li la position hirarchique et la
comptence et peut tre plus ou moins formalis. A un extrme, le statut est
trs marqu: dans l'administration publique, l'Arme, l'Eglise, etc. Il se
caractrise alors par un apparat institutionnel avec crmonies d'intronisation,
prestations de serment, insignes et habits distinctifs1, etc. A l'autre, il est trs
peu marqu: groupements coopratifs, etc.
Le statut garantit une certaine stabilit psychologique des personnes: grce
lui, tout n'est pas tout le temps remis en question. Il permet d'tablir plus ou
moins clairement o l'on se trouve, d'o vient la communication, etc. Certaines
de ses manifestations empchent cependant de mener bien des projets de
changement: ceux-ci risquent en effet de modifier le statut auquel les membres
de l'organisation sont attachs et qu'ils vont tenter de dfendre envers et contre
tout.
0.2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures de
rseaux
A. LES COMMUNICATIONS HIERARCHICO-FONCTIONNELLES

Les communications hirarchiques ou descendantes (line) suivent, comme

leur nom lindiquent, la ligne hirarchique. Elles constituent la base des
relations entre un suprieur et ses subordonns, dans le cadre de la
supervision directe (le chef commande X, Y et Z).
Les communications hirarchiques reposent sur une cascade de dlgations,
du sommet aux oprateurs: en effet, le top management n'est pas en relation de
commandement directe vis--vis des excutants. Cette srie de dlgations
constitue le principe de la ligne hirarchique.
A

B1

C1

B2

B3

C2

Mais ct de la ligne hirarchique proprement dite, nous avons galement

des communications de type fonctionnel (staff), par lesquelles se marque
linfluence des analystes et autres experts.
1

Les titres, rmunrations, taille et dcoration du bureau, place de parking, place dans
l'annuaire, etc. sont autant de signes attachs non pas un rle, mais un statut. Ils ont
une grande importance dans la vie des organisations mais ils comportent un certain nombre
de restrictions: en effet, plus on devient visible, sur le devant de la scne, plus on est
surveill sur le plan du langage, de la vie prive, des loisirs, etc.

22

CHEF D'ATELIER
BUREAU D'ETUDES

CONTREMAITRE A

CONTREMAITRE B

CONTREMAITRE C

Linfluence de ces personnes en position de staff est non ngligeable, mme si

elles ne font pas partie de la chane dautorit hirarchique. Leur pouvoir
effectif contredit le principe de l'unit de commandement prconis par Fayol.
On parle alors dune communication de type hirarchico-fonctionnel (linestaff), qui combine le principe de la ligne hirarchique avec la multiplication
des interventions de spcialistes. Ce type de communication ne vas pas sans
poser un certain nombre de problmes. Il se peut, par exemple, que l'on
rencontre des conflits entre les services de contrle (en position fonctionnelle)
et les responsables de services (en position hirarchique vis--vis de leurs
subordonns). Dans ce cas, le travailleur risque de recevoir des directives ou
des injonctions contradictoires de la part de son chef et de la part du service
fonctionnel concern. De plus, les objectifs des diffrents services en position
fonctionnelle ne sont pas toujours les mmes: les uns visant contrler les
performances dans la perspective de l'accroissement de la productivit, les
autres cherchant faire respecter les rgles lmentaires de protection du
travail en vue de maintenir une certaine paix sociale dans l'organisation, etc.
Autre cas: un Bureau des mthodes, situ dans la logique taylorienne, qui
cherche formaliser le travail d'excution et n'entend pas que le travailleur
participe au travail de conception et un service du personnel, sensibilis par la
question de la formation, qui met en place des initiatives allant dans un sens
contraire aux interventions du premier, etc.
B. COMMUNICATIONS ASCENDANTES (OU CENTRIPETES)

Dans ce type de communication, des informations remontent de la

priphrie vers le centre et constituent des donnes prcieuses pour la
direction. Il peut mme sagir de suggestions ou de revendications. Par
ailleurs, il faut insister sur l'aspect cathartique de ce type de communication:
une fois que le mcontentement est exprim, il est dj quelque peu apais.
Officiellement, et sur le plan des principes, personne ne veut se montrer
oppos ce type de communication dans l'entreprise. Mais, dans les faits, de
nombreuses difficults apparaissent qui entravent leur bon fonctionnement.
1. Il y a d'abord une distance non ngligeable entre la base et le sommet
(problme des diffrences de statut dans l'organisation). Une telle
distance sociale est perue diffremment selon la position que l'on
occupe.
2. Les chelons intermdiaires jouent galement un rle de filtre dans la
remonte de l'information utile et pertinente pour la direction: chaque
chelon, les acteurs tentent de maintenir leur monopole sur une zone
d'incertitude, ce qui altre la communication.

23

Plusieurs recettes ont t imagines pour amliorer ce type de

communication: citons notamment la fameuse bote suggestions, o le
personnel est invit mettre des suggestions sur lesquelles la direction statue.
Toutefois, de tels moyens ont rencontr plusieurs problmes concrets lors de
leur mise en oeuvre: faut-il stimuler ou non les suggestions par un systme de
rcompenses?, quel doit tre le rle du suprieur immdiat (le contrematre)
face l'agent qui met une suggestion?, etc.
Actuellement, les cercles de qualit et de progrs constituent une formule
parfois plus efficace pour stimuler la communication du bas vers le haut ou de
la priphrie vers le centre.
D'autres moyens parallles par lesquels transitent les communications
ascendantes peuvent tre trouvs dans l'action de la dlgation syndicale
(exprimant les revendications de la base) ou l'intervention de reprsentants des
travailleurs dans le conseil d'entreprise. Notons cependant que le conseil
d'entreprise est galement une voie privilgie de transmission de l'information
du haut vers le bas.
C. COMMUNICATIONS LATERALES

Il s'agit de relations entre agents ou entre services d'une organisation sans

qu'il existe entre eux un lien hirarchique. Mais cela ne veut pas dire que les
partenaires de ce type de relation soient situs sur un mme niveau.
Il en va ainsi notamment du workflow, qui est la squence des travaux depuis
l'input initial jusqu' la sortie du produit: il constitue un flux de
communication part entire, caractris par des contacts directs entre agents
et plus ou moins encourag par la direction sauf s'il n'apparat pas possible de
rsoudre le problme de cette faon, auquel cas la communication doit
remonter la ligne hirarchique.
Un certain nombre de communications ont galement lieu entre les services
auxiliaires et leurs clients oprationnels. Ce type de communications
reprsente l'essentiel des relations clients/fournisseurs: tel est le cas, le plus
souvent, des services d'entretien, des pools de dactylographie, etc. Ces services
occupent au fond une position de matrise sur des ressources rares. Ils sont au
service des autres mais organiss de manire centralise, pour des raisons
essentiellement conomiques (limitation du personnel ncessaire). Sans doute
les responsables de ces services n'ont-ils gnralement pas le statut suffisant
pour imposer leurs vues aux autres services. Toutefois, la gestion des priorits
et des urgences en leur sein devient souvent un enjeu stratgique dans leurs
relations avec les autres services.
Des communications latrales interviennent par ailleurs dans le cas des rles
de liaison (le contact direct manant du workflow ne suffit plus: on recourt
alors des cadres d'un service voisin qui, tout en continuant appartenir ce
service, assurent dsormais un rle de liaison entre les units concernes), de
coordination et d'intgration (un agent est charg de la conduite dun groupe
de projet et dispose cette fin dune autorit partielle). Dans tous ces cas, les
cadres concerns n'ont pas vraiment de responsabilit hirarchique. En
revanche, ils ont beaucoup de relations et doivent savoir parler la fois le
langage des techniciens, des commerciaux, des agents de la production, etc. Ils
sont donc des hommes de contact, disposant du pouvoir du marginal scant.

24

Dune faon gnrale, il y a beaucoup de chance de rencontrer de la

communication latrale ds que lon met en place dans lorganisation des
dispositifs transversaux (groupes de projet, comits inter-dpartementaux,
structure matricielle, etc.)
D. COMMUNICATIONS COLLEGIALES

On a envisag jusqu'ici des relations entre deux acteurs qu'ils soient

individuels ou collectifs. Mais la majorit des communications qui
caractrisent la vie de l'organisation ne s'effectuent pas sur un mode aussi
linaire et simplifi, de personne personne ou de groupe groupe. La plupart
des relations qui se nouent sur le lieu de travail apparaissent dans le cadre d'un
travail collectif, dont la manifestation extrieure est la runion. Toutefois, on
parlera ici de communication collgiale au sens strict pour dsigner les
communications qui se nouent entre les membres dun groupe appels
participer un processus de prise de dcision.
Examinons les principaux avantages d'un tel mode de communication:
- il sagit tout dabord dun puissant moyen de coordination entre dcideurs,
favorisant les changes de connaissances et offrant la possibilit de corriger
l'information des participants;
- les dcisions ainsi adoptes prennent en compte, du moins en principe, les
diffrents aspects d'un problme;
- ces dcisions voient galement leur lgitimit renforce: l'autorit qui
s'exprime apparat davantage impartiale: il ne s'agit pas de l'arbitraire d'un
seul;
- la continuit de la gestion est par ailleurs garantie: il y a beaucoup de
chances de rencontrer une certaine continuit dans les politiques mises en
oeuvre, mme dans le cas du dpart ou de larrive de personnages-cls;
- il sagit aussi dun moyen de formation (la vision partielle de chacun peut
slargir) et dun stimulant l'innovation (cfr la technique du brainstorming, o l'on met un ensemble d'ides, sans les critiquer, puis o on les
discute pour en retenir certaines).
Un certain nombre de dsavantages sont nanmoins pointer:
-

le risque de dissolution des responsabilits;

la longueur et la lenteur des procdures ncessaires;
leur cot souvent lev;
le risque de renforcement du pouvoir des bons orateurs et de ceux qui savent
manipuler.

E. STRUCTURE DES RESEAUX DE COMMUNICATION

Les relations entre le centre et la priphrie dune organisation peuvent tre

organises de diffrentes manires: il sagit des rseaux de communication,
caractriss selon le type de communication dominant dans lorganisation.
Si la majorit des flux de communication descendent depuis le sommet,
en passant par une srie dchelons intermdiaires (flux hirarchiques), ou
encore sils descendent et remontement directement de et vers un point central
(communication la fois descendante et ascendante), on parle de rseaux
structure centralise: ce type de structure est en principe plus efficace pour

25

rgler rapidement des problmes simples, mme si cela peut engendrer

certaines insatisfactions pour les partenaires de la priphrie. Il se justifie
aussi davantage dans un environnement hostile.
Si les problmes se compliquent (problmes qui demandent une intense
activit d'interprtation et un surcrot important d'informations), la personne
qui occupe la position centrale n'est plus mme de tout interprter avec
suffisamment de nuance et de grer efficacement la masse d'informations
pertinentes. Des rseaux structure dcentralise savrent alors davantage
adapts: tel est le cas lorsque se multiplient les interventions dexperts
(communication fonctionnelle), lorsque chaque membre est en relation avec les
autres (communication collgiale), ou encore lorsque prdominent les flux de
communication latrale. Les partenaires priphriques sont ici davantage
satisfaits car leur poids est plus important dans le processus dchange
d'informations. En revanche, la communication est ncessairement moins
rapide, puisque diffrents protagonistes sont susceptibles dintervenir tout
moment.
0.2.3. Limportance de la communication informelle
On se souvient des expriences de Hawthorne qui ont permis de mettre en
vidence l'importance des communications informelles entre membres dune
organisation, alors qu'elles ne sont pas prvues dans la structure officielle.
Selon Barnard, de telles communications sont utiles dans la mesure o:
- elles correspondent un besoin de communiquer des oprateurs qui leur
permet de protger, d'une certaine manire, l'intgrit de leur personnalit
(mme dans des situations de travail alinantes)
- elles leur offrent la possibilit de mettre en vidence certains traits de leur
caractre, de s'exprimer et de s'intgrer des groupes plus vastes (fonction
de socialisation);
- elles supplent l'insuffisance des communications formelles.
La tentation de nombreux responsables managriaux est de diminuer
limportance des communications informelles. Le dveloppement des
technologies de rseau permet aujourdhui de formaliser de plus en plus les
communications entre membres dune organisation (messagerie lectronique,
etc.). Toutefois, il faut bien se rendre compte que la communication formelle
ne reprsente quune part minime des changes lintrieur dune
organisation, lesquels refltent largement les jeux de pouvoir entre acteurs.
Ceci explique lchec ou le succs mitig de nombreuses initiatives
managriales cherchant officialiser les communications informelles par le
biais de cercles de qualit, de journaux dentreprise, dagendas lectroniques,
etc.

26

0.3. L'autorit: sources et conditions dacceptation

Weber propose de distinguer un certain nombre de fondements de l'autorit
formelle (ou officielle):
1. l'autorit charismatique, en fonction de laquelle on pense qu'un individu
possde des dons exceptionnels, qui lui accordent une sorte de droit
naturel de commander; dans cette perspective, Gandhi, Hitler ou
Napolon ont t des leaders charismatiques.
2. l'autorit traditionnelle, base sur la perptuation de traditions
immmoriales, non crites, qui donnent d'emble une lgitimit celui
qui exerce le pouvoir; ainsi, l'adage suivant lequel le roi est mort, vive
le roi traduit bien que peu importe la personnalit du roi, l'important
est qu'il y en ait un pour poursuivre la tradition.
3. l'autorit rationnelle-lgale se fonde sur la croyance en des lois et des
rgles dcoulant d'une loi fondamentale (constitutionnelle ou autre).
Ces lois et rgles dterminent qui a le pouvoir, comment il l'exerce, etc.
Certaines combinaisons peuvent avoir lieu entre ces trois types: ainsi,
l'autorit rationnelle-lgale, la plus frquente dans nos dmocraties
occidentales (entreprises, administrations publiques, hpitaux, etc.), peut se
voir renforce par la prsence d'un leader charismatique, etc. Quant l'autorit
traditionnelle, elle est devenue aujourd'hui beaucoup plus rare.
A ces trois types classiques, on peut sans doute ajouter un quatrime, la
suite des travaux de Milgram sur la soumission l'autorit: il pourrait se
nommer autorit scientifique et serait bas sur la croyance en l'omniscience et la bonne foi du scientifique, dont la seule intervention dans un
processus de dcision suffirait justifier les situations les plus extrmes.
Dans cette perspective, le recours croissant aux experts psychologues,
ergonomes, consultants en organisation, responsables de Bureaux des
Mthodes, conseils en informatique, etc. tmoigne de la prsence dans
l'organisation d'une forme d'autorit qui ne relve pas exactement des trois
types prcdents.
Si l'autorit est lgitime, parce que base par exemple sur un fondement
lgal, elle nest pas pour autant ncessairement accepte. Or, l'autorit n'est
effective que lorsqu'elle est accepte.
Barnard envisage ce problme partir de l'quilibre entre le cot d'une
participation l'organisation et les gratifications que l'on en reoit. S'ils sont
satisfaits, les membres dune organisation y restent et collaborent en fonction
de leur degr de satisfaction. S'ils ne sont plus ou pas satisfaits, ils la quittent
pour autant qu'ils trouvent une solution plus agrable ailleurs. On reste dans
une organisation ou on la quitte en fonction des avantages comparatifs que
l'on peroit.
Il est clair qu'on n'envisage pas ici le cas des institutions totalitaires mais
celui d'organisations qui n'englobent pas toute la vie des membres. Les
sources de satisfaction, pour les membres, sont les suivantes:
leurs activits, ce qu'on leur demande d'effectuer, leur mtier, leur rle;

27

 leurs relations avec les autres membres (suprieurs, collgues,

subordonns);
leur statut pcuniaire et social (considration sociale, prestige);
l'orientation gnrale de l'organisation (accord sur les buts pousuivis).
Ces satisfactions sont values en regard de celles que l'on pourrait
connatre ailleurs. Bien sr, il faut se demander dans quelle mesure ces
alternatives existent et si les membres de l'organisation les peroivent et savent
mme qu'elles existent.

28

CHAPITRE 2: ACTEURS ET POUVOIR

4. Conflits et ractions aux conflits
L'analyse politique met l'accent sur la diversit des intrts en prsence dans
toute organisation. Une telle confrontation peut s'oprer sur diffrents modes.
Le premier d'entre eux est sans doute le plus radical: il se manifeste par des
actions de grve, de sabotage, de bris de machines, etc. Toutefois, des
situations de conflit aussi extrmes paraissent finalement assez marginales et
leur impact ventuel sur le droulement du processus d'informatisation se
rvle relativement faible. La confrontation peut encore avoir lieu de manire
ouverte, avec des oppositions et des refus explicites de la part des utilisateurs
qui se soldent, plus ou moins brve chance, par l'chec pur et simple du
projet d'informatisation: comme nous aurons l'occasion de le souligner, le cas
est loin d'tre exceptionnel. Mais le conflit entre rationalits est le plus souvent
vcu sur un mode larv et implicite. Il peut alors s'analyser en termes de
ngociations et d'ajustements rciproques, conduisant des situations de
compromis et d'quilibre provisoire. La plupart du temps, l'affrontement direct
est ainsi vit.
En consquence, le conflit entre intrts divergents peut tre vu comme un tat
normal de l'organisation. On peut cependant s'interroger sur la manire dont
les responsables managriaux le grent au quotidien. Nous pouvons cet
gard nous rfrer aux travaux de March et Simon (1969) cherchant reprer
les diverses ractions managriales possibles face l'apparition de conflits.
(a) rsolution de problmes
Les responsables de l'organisation peuvent tout d'abord tenter de venir bout
des situations conflictuelles en stimulant la recherche d'informations
supplmentaires et de solutions nouvelles en vue de rsoudre les problmes
qui semblent tre l'origine des conflits.
(b) persuasion
Ils peuvent aussi chercher modifier les objectifs des membres de
l'organisation, en les persuadant du bien-fond de leurs propres positions.
Dans l'utilisation de la persuasion, il existe une croyance implicite selon
laquelle, un certain niveau, les objectifs sont communs et le dsaccord
au niveau des objectifs secondaires peut tre transcend par rfrence
aux objectifs communs. On comptera moins sur le rassemblement
d'informations que dans l'activit rsolutoire (...). Comme dans le cas de
la rsolution des problmes, cependant, le phnomne de l'vocation
jouera un rle considrable dans ce cas ce sera l'vocation de critres
appropris (c'est--dire d'objectifs que l'on n'avait pas encore fait rentrer
en ligne de compte) (1969, p.128).
(c) marchandage
Une troisime stratgie possible est la pratique du marchandage, qui conduit
l'laboration de compromis plus ou moins long terme.
Une des principales questions qui se posent dans la thorie habituelle du
marchandage est de savoir la limite dans laquelle des solutions de

29

marchandage reprsentent le rsultat d'appels faits des valeurs

communes de juste milieu ou d'vidence (et ainsi, selon nos termes,
de persuasion) plutt qu'un combat faisant intervenir l'enttement, la
puissance, etc. (...). Dans chaque cas, nous pouvons identifier une
mthode de marchandage par son attirail bien connu de conflits
d'intrts, de menaces, de falsifications de positions, et (en gnral) de
stratgie (1969, p.128).
(d) alliances et rapports de force
Enfin, les gestionnaires peuvent mettre en uvre une mthode plus
directement politique1, en constituant des alliances stratgiques et des rapports
de force unilatraux vis--vis de certains groupes afin de faire triompher l'un
ou l'autre point de vue.
Les deux premiers types de raction sont de nature fondamentalement
rationaliste: ils considrent que les conflits, lis l'existence d'objectifs
individuels contradictoires, sont temporaires et peuvent toujours tre dpasss.
March et Simon les qualifient d'analytiques. Les deux derniers types font
davantage appel la stratgie de nature politique et reconnaissent le rle
dterminant des rapports de pouvoir entre individus ou entre groupes. Cette
fois, le dsaccord sur les objectifs est prsent comme une donne structurelle
qu'il est vain de chercher liminer ou surmonter. Les stratgies politiques
sont cependant plus rares dans la mesure o, comme le notent March et
Simon, elles entranent certaines consquences ngatives pour l'organisation:
En tant que processus de prise de dcision, la ngociation a des effets
potentiellement destructeurs pour l'organisation. La ngociation cre
presque ncessairement des contraintes sur les systmes de statuts et de
pouvoir dans l'organisation. Si ceux qui sont formellement les plus
puissants gagnent, la perception des diffrences de statuts et de pouvoirs
dans l'organisation (...) sera renforce. S'ils n'ont pas gain de cause, leur
position est affaiblie. En outre, la ngociation reconnat et lgitime
l'htrognit des buts dans l'organisation (1969, p.129).
C'est la raison pour laquelle les directions auront plutt tendance privilgier
les ractions de type analytique, mme si elles finissent par se rvler
inappropries aux circonstances. De plus, lorsqu'il leur faudra, malgr toute
leur mfiance, recourir la politique, celle-ci sera trs souvent dissimule sous
un arsenal de pratiques diverses de rsolution de problmes ou de persuasion.
Tout en mobilisant des mcanismes de relations sociales diffrents, les
ractions analytiques sont assez proches l'une de l'autre: les tentatives de
persuasion ne recourent-elles pas souvent, en effet, la slection et
l'interprtation biaise de l'information2?

March et Simon qualifient ce quatrime type de politique mais il nous semble que l'on
peut tout autant dsigner par ce terme le troisime type, qui fait explicitement rfrence
l'existence de conflits d'intrts, de menaces, etc.
2 Pfeffer (1982, pp.115-122) distingue cet gard plusieurs types d'actions manipulatoires,
selon qu'elles s'exercent sur les contraintes attaches une prise de dcision quelconque
(premises), sur le nombre de solutions prises en compte (alternatives) et sur la manire
dont ces solutions peuvent tre perues (information about alternatives).

30

Quant aux deux ractions de type politique, elles se distinguent davantage

dans la mesure o elles comportent des a priori sur le pouvoir des acteurs et
leur capacit mobiliser des ressources pertinentes. Si on recherche
l'laboration de compromis (attitude c), on suppose que la partie adverse
acceptera d'accommoder quelque peu sa position, de mettre de l'eau dans son
vin, de ngocier. Le dsaccord sur les objectifs demeure entier, mais il y a de
bonnes raisons de penser que l'on se mettra d'accord sur une sorte de moyen
terme o chacun y gagnera un peu, tout en devant cder du terrain. Si l'on
recourt l'tablissement de rapports de force unilatraux (attitude d), on
suppose que la partie adverse ne cdera pas et agitera constamment la menace
d'un exit1, appuye notamment sur son expertise lgitime. On tente alors de
reprer les alliances possibles ou, dfaut, les oppositions jouer.

Nous faisons ici rfrence aux trois attitudes possibles que sont susceptibles d'adopter,
selon Hirschman (1970), les membres d'une organisation: la soumission l'autorit
(loyalty), la critique de l'autorit (voice) et le dpart pur et simple de l'organisation (exit).

31

CHAPITRE 3: PRISE DE DECISION ET OBJECTIFS

0. Le schma classique du processus dcisionnel
0.1. Expos du schma
Le modle rationaliste constitue sans doute l'une des perspectives les plus
classiques pour tudier la question de la formation des dcisions. Il se place
dlibrment sur un plan normatif, en proposant un schma idal de
comportement pour les dcideurs.
Un ensemble de conditions en sous-tendent le fonctionnement. Tout
d'abord, l'information joue un grand rle dans l'ensemble du processus de
dcision: elle permet au dcideur d'adopter une dmarche entirement
raisonne o les diffrentes tapes suivre ont pu tre dcomposes,
analyses et, dans la mesure du possible, quantifies. Le dcideur dispose,
pralablement toute prise de dcision, d'une information complte sur
l'ensemble des solutions susceptibles d'tre appliques au problme qui se
pose lui1 et sur les consquences possibles de leur application principe
d'exhaustivit et il est capable de choisir la meilleure solution principe
d'optimisation .
En outre, le dcideur dispose d'outils d'valuation efficaces qui l'aident
surveiller le bon accomplissement du processus principe de contrle et
rviser en consquence ses objectifs, les ressources affectes la solution du
problme ou la dcision elle-mme principe de rtroaction.
Par ailleurs, le rationalisme postule que le ple de dcision est unique: soit
parce que le gestionnaire est seul dcider, soit parce les divers intervenants
dans la prise de dcision (gestionnaires, ligne hirarchique, technocrates,
concepteurs de programmes, etc.) partagent fondamentalement les mmes
valeurs et les mmes objectifs: on limine d'emble toute possibilit de conflit
entre dcideurs sur les objectifs poursuivre. Ces derniers sont considrs
comme donns et restent inchangs de la formulation l'implmentation et au
contrle principe d'invariabilit des objectifs : ils se ramnent, la plupart
du temps, la poursuite du profit.
Le schma rationnel de la prise de dcision est rcapitul la figure 1. Il
s'applique aussi bien aux dcisions stratgiques (qui concernent l'ensemble de
la vie de l'entreprise) qu'aux dcisions oprationnelles.

La prise de dcision tant assimile un processus de rsolution de problme.

32

Figure 1: Le schma rationnel de la prise de dcision

Environnement

Situation
de dpart

Problme

Ressources

Dfinition
du
problme

Recherche des
Solutions
+
Etude des effets

Choix d'une
solution
Dcision

Excution

Contrle
Concordance entre
Excution - Dcision
Dcision - Problme
FEED BACK

Adaptation ventuelle:
des ressources
des objectifs

33

Objectifs ou
situation souhaite

Dans une telle perspective, la formation des stratgies est conue comme un
processus squentiel dans lequel le dcideur a pleine matrise sur l'laboration
de la dcision proprement dite et sur son implmentation ultrieure, le suivi de
cette dernire tant assur par des outils d'valuation sophistiqus.
Si des problmes se posent au stade de l'implmentation (rsistances au
changement, par exemple), c'est qu'ils n'ont pas t correctement apprhends
a priori ou que l'analyse pralable des solutions possibles n'a pas t mene
adquatement. En principe, rappelons-le, tous les membres de l'organisation
sont censs adhrer aux objectifs du dcideur.
On comprendra sans peine qu'un tel processus de formation des stratgies
ne peut s'oprer que dans un environnement relativement simple (c'est--dire
analysable et formalisable), souvent rduit au secteur d'activit.
0.2. Limitations psychologiques de la rationalit
Si on adopte une vision analytique et non normative du processus de
prise de dcision, on est oblig de constater que le schma prsent
prcdemment exige un certain nombre de conditions de la part du dcideur:
une connaissance prcise des facteurs internes et extermes, de
l'environnement, des ressources disponibles, etc.);
une connaissance de l'ensemble des voies d'action possibles;
une connaissance du futur, c'est--dire des effets de ces actions, marqus par
l'automaticit, la probabilit ou l'incertitude;
un systme de choix cohrent (pour pouvoir comparer les solutions, il faut
une chelle unique de rfrence, avec un principe de transitivi logique: si
A>B, B>C, alors A>C. Mais peut-on comparer entre elles des valeurs aussi
diverses que la rentabilit, le prestige, la scurit personnelle ou la
localisation gographique?);
la volont de rechercher la meilleure solution (optimisation).
Cela fait videmment beaucoup de conditions. On peut considrer que ce
schma est utile pour explorer la forme des prises de dcision dans l'entreprise
ou chez le consommateur. Mais peut-on vraiment affirmer que l'acteur est
toujours aussi pleinement rationnel et omniscient?
Beaucoup d'auteurs, en thorie des organisations, se sont bass sur un tel
schma. Des consultants continuent d'ailleurs aujourd'hui inciter les
managers se comporter de cette manire: ce qui montre bien le caractre
normatif du schma.
Simon, prix Nobel dconomie, a t un des premiers auteurs insister sur
le caractre inluctablement limit de la rationalit des acteurs dans un cadre
organisationnel. Les potentialits individuelles de chaque acteur, ses
motivations personnelles et la quantit d'informations dont il dispose sur son
environnement constituent les principales limites de sa rationalit. La plupart
du temps, il se montre en effet incapable de prendre en compte la complexit
des problmes auxquels il est confront et manifeste une mconnaissance des
solutions lmentaires susceptibles de leur tre apportes. Finalement, l'acteur
se contente bien souvent de prendre une dcision satisfaisante, qui correspond
trs rarement la solution optimale. Quand le cot de la recherche est trop
lev par rapport ce qu'on escompte, le processus s'arrte la dernire

34

solution trouve, que l'on trouvera meilleure que la prcdente. Tel est l'apport
fondamental de la thorie de la rationalit limite: l'acteur agissant dans le
cadre de l'organisation ne peut tre apprhend l'aide des concepts de
l'conomie classique.
L'homo oeconomicus est en effet cens disposer d'une information complte
sur toutes les voies d'actions possibles et leurs effets, agir selon un systme de
valeurs cohrent et tabli une fois pour toutes (fonction de prfrence ou
courbe d'indiffrence) et adopter un comportement d'optimisation
(maximisation du profit ou de l'utilit). En revanche, l'homme
organisationnel de Simon dispose d'une information partielle sur les voies
d'actions possibles et leurs effets, prend ses dcisions en fonction de
motivations variables et de ressources qui lui sont propres (certainement pas
un systme de valeur cohrent), sans grande cohrence et se caractrise par un
comportement de simple satisfaction (il arrte ses recherches au moment o il
a trouv une solution satisfaisante par rapport au niveau d'aspiration qu'il s'est
consciemment ou inconsciemment donn, souvent en fonction de son
exprience passe). Il n'y a donc jamais d'inventaire de toutes les solutions
possibles et optimisation de la slection.
Plusieurs auteurs ont explor la piste ouverte par Simon en matire de
limitations la rationalit. Voici quelques uns des modles auxquels ils ont
abouti:
suboptimisation: le dcideur est submerg par l'information et est press par
le temps; il privilgie par consquent certains objectifs et certaines
informations une fois pour toutes;
quasi-satisfaction: au lieu de se rfrer un objectif, dpendant d'un certain
niveau d'aspiration, on aurait tendance se reporter des rgles morales
simples qui existent dans le corps social et que l'on fait siennes, comme le
respect de l'galit, la privatisation ou, au contraire, la nationalisation, etc.
limination de solutions: on aurait ainsi tendance liminer certaines
solutions par une sorte de processus squentiel o on prend en compte,
successivement, certains lments comme le prix, le caractre national ou
tranger, etc.; on conserve les solutions qui restent et on choisit dans ce
rsidu.
Ces lments de rflexion ont t conceptualiss par Lindblom dans sa
thorie de l'incrmentalisme: les chefs d'entreprise prennent des dcisions
qui amliorent ou corrigent des dcisions antrieures, prises par d'autres, la
suite de multiples essais et erreurs. La premire solution qui apparat meilleure
que les prcdentes est choisie. C'est l'art du muddling through, la
dbrouille qui opre a posteriori. Il a montr qu'aucun administrateur ne
peut appliquer srieusement la mthode rationnelle, incarne l'poque par la
recherche oprationnelle; qu'il pratique instinctivement une mthode de
comparaison la marge entre quelques solutions empiriques, tous fins et
moyens confondus (niveau analytique); qu'il vaut mieux qu'il agisse de cette
manire dans la mesure o il prend moins des risques (niveau normatif). Il
s'attache donc montrer la supriorit logique du modle d'ajustement a
posteriori sur le modle de la rationalit absolue, a priori.
La rationalit est par ailleurs limite galement sur le plan motionnel. La
plupart des dcisions sont en effet values, par le dcideur, en termes de
risques prendre. Sans doute s'agirait-il pour lui de mettre en oeuvre un
processus heuristique: mais, comme le plus souvent, il ne dispose gure de

35

temps, sa raction naturelle est plutt l'hypervigilance, qui peut alors

donner lieu, soit au statu quo (il vaut mieux ne pas changer), soit de
soudaines prises de dcision quelque peu insenses (under stress), dans une
sorte de fuite en avant o il s'agit de faire quelque chose tout prix. La
dcision est alors prise dans un climat de tension motionnelle, qui conduit
dcider ... n'importe quoi.
Malgr le pas important qu'il permet d'accomplir dans la comprhension de
la vie des organisations, ce type d'analyse du processus de prise de dcision
reste encore largement empreinte de psychologisme. L'accent y est mis sur
les limitations intrinsques du raisonnement humain (d'ordre cognitif et/ou
motionnel) et non sur les facteurs structurels lis au fonctionnement de
l'organisation. Un auteur comme Simon continue penser que des techniques
adquates d'aide la gestion et la dcision (intelligence artificielle, par
exemple) permettent de surmonter les obstacles la rationalit pour arriver
faire correspondre les pratiques individuelles aux objectifs gnraux de
l'organisation.
L'apport de ces analyses n'en a pas moins t capital dans la mesure o il a
permis de prendre conscience du caractre relatif de la rationalit des acteurs.
Il a d'ailleurs suscit de nombreuses recherches qui ont tent de mieux cerner
la pluralit des objectifs susceptibles d'apparatre dans la vie des organisations.
Il a ainsi ouvert la porte une rflexion fondamentale sur le caractre plus ou
moins collectif de la prise de dcision.
0.3. Limitations sociologiques de la rationalit
Dans la plupart des cas, le dcideur n'est pas seul. Il convient en effet de
prendre en considration le fait que le dcideur peut se croire seul au moment
du choix mais n'est en fait jamais seul car son choix est dlimit, voire orient:
a) en amont:
- par certaines dcisions dj prises, qui vont dlimiter le cadre de sa
propre dcision
- par les acteurs qui vont tenter d'orienter cette dcision
- par les acteurs qui vont la prparer (en liminant certaines solutions)
- par les acteurs-relais qui transmettent l'information ncessaire avant de
prendre la dcisision (censure, dformation, etc.)
b) en aval:
- ceux qui vont excuter la dcision peuvent eux-mmes dcider
d'excuter ou non la dcision; le dcideur va tre tent d'anticiper
l'attitude des excutants (vont-ils ou non accepter d'excuter telle
dcision?), cela signifie que sa dcision est prise en fonction de ses
informations sur les capacits et les motivations des excutants
potentiels.
La dcision peut aussi explicitement maner d'un groupe: se pose alors la
question de la formation des dcisions collgiales.
Dans tous ces cas de figure, on voit donc apparatre le caractre forcment
collectif de la prise de dcision, qui soppose toute la pense classique.
Celle-ci considrait que les buts de l'organisation sont fixs par l'autorit
officielle (exemple: le profit, prsent comme une donne par le top

36

management). Petit petit, cependant, les conceptions en la matire vont

voluer.
Certains thoriciens vont dabord voir le P.D.G. comme une sorte de
coordonnateur au sommet qui intgre les attentes des diffrents membres: il
est charg de fixer les buts communs, mais n'est pas libre de les fixer: il doit
tenir compte des fournisseurs, des clients, des cadres, etc. Comme le suggre
Barnard, le chef tente de maintenir l'quilibre organisationnel en ngociant les
objectifs avec les diffrents contributeurs. On peut encore signaler la thorie
des quipes selon laquelle chaque membre est pay pour accepter les objectifs
de l'organisation: il y a une sorte de contrat par lequel il accepte les objectifs
fixs, une fois pour toutes, contre rmunration. Ce nest donc plus ici le chef
qui dtermine seul les objectifs organisationnels: ceux-ci sont plutt vus
comme le rsultat dun consensus entre les diffrents membres de
lorganisation.
Ltape ultrieure sera la prise en compte du caractre conflictuel de la prise
de dcision.Reprenant les critiques adresses par Simon la thorie classique
des organisations, Cyert et March (A Behavorial Theory of the Firm,
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1963) mettent ainsi en vidence les tensions
qui apparaissent ncessairement lors de la formulation des objectifs communs.
Ces derniers ne peuvent pas tre considrs comme la manifestation d'une
rationalit unique et objective, formalise par l'un ou l'autre expert (perspective
taylorienne). Ils ne peuvent pas se ramener davantage l'expression d'un
choix majoritaire ou consensuel (perspective des relations humaines).
En ralit, ils rsultent d'un rapport de force entre les diffrentes
composantes de l'organisation, qui poursuivent des objectifs diffrents (profit,
responsabilit publique, environnement, etc.), ce qui conduit voquer
lexistence de coalitions temporaires (et non d'quipes admettant ces buts une
fois pour toutes). Les objectifs organisationnels sont formuls en des termes
trs gnraux et demeurent relativement vagues. Ils font l'objet d'une
ngociation permanente entre niveaux d'aspiration diffrents. Cyert et March
insistent sur la permanence des situations de conflit: celles-ci ne reoivent
jamais que des solutions partielles, locales et plus ou moins satisfaisantes,
sans tre totalement limines. Elles sont simplement contenues l'intrieur de
certaines limites, grce des arrangements implicites qui russissent viter la
remonte des conflits vers le sommet en dplaant l'objet et le niveau des
dcisions prendre, en assouplissant le mode d'application des rgles et en
subdivisant de manire squentielle les problmes rsoudre.
Dans ce dernier cas, on cherche avant tout satisfaire les diffrents acteurs
tour de rle: ceux qui gagnent aujourd'hui savent qu'ils devront cder du
terrain demain. En ralit, on cherche viter l'incertitude par des ajustements
court terme (arrangements internes, ententes avec la concurrence pour un
partage a priori des parts de march, etc.). On recourt des solutions simples,
portant davantage sur les symptmes que sur les raisons profondes. On
recourt de prfrence des solutions dj pratiques dans le pass (on a dj
fait cela, a a march), souvent l'encontre des parties les plus faibles de
l'organisation, ceux qui ne possdent gure de pouvoir.
Beaucoup de critiques se sont leves lencontre de cette vision
politique du processus de prise de dcision. Les choses se passent-elles
ainsi dans la ralit? Un chercheur franais, Tabatoni, s'est efforc de rsumer
l'ouvrage de Cyert et March en une srie de propositions qu'il a soumises

37

des gestionnaires de grandes firmes franaises et des consultants. La plupart

d'entre eux ont confirm le diagnostic.
C'est donc en dfinissant le problme qu'on prend l'avantage de la dcision,
en veillant rendre la solution choisie conforme ses propres objectifs. Le
financier tentera de poser le problme du changement technologique en termes
de cots, etc. Le processus de rsolution de problmes n'est donc pas un
processus intellectuellement neutre, puisqu'on dfinit les problmes
conformment ses propres intrts. Plus on intervient tt dans la prise de
dcision (en amont, cest--dire au stade de la dfinition du problme),
plus on a de chances de peser sur la suite du processus.

38

CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS

4. Culture nationale
Comme le notent Wils, Le Louarn et Gurin, lenvironnement externe dune
organisation comprend aussi les valeurs dominantes de la socit une
poque donne ainsi que les attitudes, aspirations et comportements des
gens (1991, p.154). En recourant aux enqutes incontournables dHofstede
(1991, on peut faire lhypothse que laccroissement du niveau
dindividualisme recherche de lautonomie, poursuite de lintrt
personnel, li gnralement une qualification leve de la main-duvre,
favorise logiquement les mcanismes de coordination bass sur l'atteinte de
rsultats (Hofstede, 1991, pp.61-65). La valorisation de la logique de
lexcellence et de la performance individuelles qui a caractris lre nolibrale dans les conomies occidentales conduit une intriorisation de la
discipline au travail et une certaine dcentralisation de la prise de dcision.
Lidal du bon comportement nest plus lexcution irrflchie, automatique,
des ordres et des rgles, mais la capacit travailler comme sil ny avait
pas de suprieur hirarchique pour indiquer la voie suivre []. Seuls sont
efficaces les systmes de gouvernement qui nous enjoignent dtre nousmmes, de savoir employer nos propres comptences, notre propre
intelligence, dtre capables dauto-contrle. Le management postdisciplinaire est une tentative pour forger une mentalit de masse qui
conomise au maximum le recours aux techniques coercitives traditionnelles
(Ehrenberg, 1991, p.226).
Autre dimension culturelle repre par Hofstede : la distance lautorit.
Lorsque celle-ci est leve, cela permet de justifier le recours une forte
diffrenciation verticale de la structure et la dpartementalisation par input,
ainsi que la centralisation de la prise de dcisions (Hofstede, 1991, pp.35-37).
Dans son tude comparative des cultures franaise, amricaine et nrlandaise,
dIribarne montre combien la France demeure ainsi la patrie de lhonneur, des
rangs, des corps, etc. : cela se traduit par un modle de gestion bas sur la
stricte sparation entre le formel et linformel, dans lequel une approche par
contrats interpersonnels, du type M.B.O., savre difficilement concevable
(1989, pp.95-96). Comme le soulignent Maurice, Sellier et Silvestre, dans leur
clbre enqute au sein de plusieurs dizaines dtablissements industriels en
France et en Allemagne,
La propension viter lincertitude plaide, quant elle, pour le recours des
mcanismes de coordination entre oprateurs et de liaison entre units bass
sur la formalisation, mme si, comme le remarque dIribarne (1989) propos
des entreprises franaises, ces rgles peuvent encore laisser une large place
lofficieux. Quant la tendance inverse (propension leve la prise de
risque), elle semble saccommoder davantage de mcanismes bass sur les
relations interpersonnelles (Hofstede, 1991, p.121).
Enfin, lattention porte au sens de ce que l'on fait, au climat social agrable,
lpanouissement dans le travail, etc. que lauteur qualifie quelque peu
maladroitement de fminit conduira vraisemblablement privilgier les
buts de mission, les plus susceptibles de procurer une signification importante
au travail effectu. A linverse, lenqute dHofstede montre que les buts de
systme, plus gostes (croissance, efficience, etc.), se rencontrent davantage

39

dans les cultures quil dsigne comme masculines , valorisant la russite

professionnelle, le dfi, la performance, etc. (1991, p.94).
Il est certain, comme le note dIribarne (1998), que les relations entre cultures
nationales et organisations sont sans doute beaucoup plus complexes et moins
mcaniques que ne le suggrent les rsultats dHofstede, ce dernier nhsitant
pas parler en termes de programmation culturelle de lesprit ...
La continuit de chaque culture, alors mme quelle est marque par de
multiples volutions, vient de la stabilit du systme d'oppositions
fondamentales sur laquelle elle est construite []. De manire gnrale,
lexistence dune continuit culturelle nest nullement incompatible avec le
caractre volutif de lorganisation de la socit. Elle correspond au fait que
cette organisation prend sens dans des repres qui sont beaucoup plus
stables quelle []. La coexistence de lunit d'une culture et de la varit
des fonctionnements concrets dorganisations se comprend trs bien, elle
aussi, quand on comprend la culture comme rfrentiel de sens (dIribarne,
1998, pp.124-125).
Nous rejoignons ainsi une vision plus constructiviste, o la culture n'est pas
un donn, mais un construit, forg par les interactions entre acteurs.

40

RECUEIL DE CAS

41

Cas n1: la Chane de distribution

1. Cette Chane de Distribution est ne d'un commerce d'pices familial. Elle comprend
prsent, outre son sige central situ prs de Bruxelles, prs de 150 succursales et occupe
plus de 3000 travailleurs.
2. L'actionnariat de la Chane est partag entre trois frres: X, Y et Z. A la suite des difficults
qu'elle a rencontres aux dbuts des annes '70 (avec le rtrcissement de la demande,
rejaillissant sur ses marges bnficiaires trs troites), elle rechercha des partenaires
financiers. Un groupe suisse et une filiale de la Socit Gnrale apportrent les nouveaux
moyens ncessaires, mais le frre an, X, par ailleurs PDG de la Chane, voulut prserver
l'influence prpondrante de la famille, qui appartient toujours la majorit des actions.
3. Quant Y et Z, ils occupent respectivement les postes de directeur financier et de directeur
commercial. Le directeur du personnel est entr en fonction plus rcemment et a t engag
aprs un passage de plusieurs annes par la recherche universitaire. Signalons que la
direction commerciale et la direction du personnel sont chacune subdivises en deux blocs:
l'un pour les succursales situes au Nord du pays, l'autre pour celles situes au Sud.
4. Par ailleurs, les dirigeants de la firme ont cr un certain nombre de filiales: l'une
spcialise dans le conseil, l'installation et l'exploitation des systmes informatiques, l'autre
s'occupant essentiellement des transports de marchandises, etc. Ces filiales ont bien sr
comme principal client la Chane de Distribution, qui recourt leurs services aussi bien
pour la gestion informatique que pour le transport des marchandises du sige central vers
les diffrentes succursales.
5. Le directeur gnral, X, est un personnage trs influent. Ag de 60 ans, il a russi faire de
l'picerie familiale une entreprise de premire importance. On le prsente comme un
travailleur forcen, trs autoritaire, dont les coups de gueule sont clbres. Il est la fois
trs craint et respect, mme par ses deux frres. Un certain mystre plane autour de sa
personne: on sait qu'il est adepte de la philosophie zen, qu'il pratique rgulirement le
yoga et qu'il impose d'ailleurs cette pratique aux autres cadres dirigeants de la firme.
6. X est parvenu crer dans la firme un vritable esprit-maison, qui se traduit par des
rapports trs personnaliss, o tout le monde tutoie tout le monde, y compris l'infrieur vis-vis de son suprieur hirarchique. Diffrents moyens sont mis en oeuvre dans cette
perspective: la publication d'une Gazette (journal d'entreprise, destin favoriser
l'investissement de l'ensemble des travailleurs dans la dfense des objectifs de la firme), la
ralisation de films-vido fournissant informations commerciales et directives pour
l'excution du travail quotidien, et surtout la production d'un nombre considrable de notes
de service, envoyes chaque agent ( peu prs 17 000 notes diffrentes par an, en
moyenne!) et destines impliquer le personnel dans la russite de la firme. La teneur de
cet esprit-maison se dgage immdiatement d'une simple lecture de la Gazette:
7. Celui qui, chaque jour, est dispos beaucoup travailler, faire un maximum pour servir
les clients-consommateurs, celui qui est dispos cet effet respecter des horaires
difficiles, celui-l pourra faire partie de l'quipe (...). Il est possible de garantir une
scurit et un avenir favorables cette quipe, parce qu'elle joue bien le jeu. Elle n'admet
que les bons joueurs (n spcial, 25e anne).
8. A nous de montrer que nous sommes capables, malgr nos dfauts et nos erreurs, de
propulser notre entreprise au premier rang, au profit de ses patrons sans doute, mais
plus encore afin d'assurer notre scurit d'emploi (dcembre 1980).

42

9. Les administrateurs et les directeurs attendent de tous les membres du personnel qu'ils
deviennent avec eux des entrepreneurs. Cela signifie travailler durement, penser
positivement, oser prendre des risques et tre ouvert aux changements ncessaires. Les
rcompenses iront ds lors qui de droit (novembre 1983).
10. Le journal d'entreprise cherche clairement associer chaque travailleur aux intrts de la
firme en soulignant la dpendance troite entre les gains de la firme et les revenus de
chacun: Celui qui fait mal son contrle la caisse joue non seulement avec l'argent de la
firme mais aussi avec le revenu de chaque travailleur de la firme... (novembre 1981).
11. Les dirigeants tentent d'ailleurs de promouvoir certaines formules de participation des
travailleurs l'actionnariat de la firme: Si donc vous voulez devenir propritaire d'une part
de la firme dans les semaines qui viennent et si vous cherchez un bon placement qui sera
d'un rendement lev, vous pouvez dcider d'acheter ces actions (...). Si votre sensibilit
sociale vous commande de faire autre chose que de vous lamenter ou de seriner toujours
les mmes refrains concernant l'emploi, vous pouvez contribuer crer vraiment des
emplois en investissant dans une entreprise commerciale (...). Lorsque vous rentrerez
chez vous le soir, la tte ou les jambes lourdes, vous pourrez vous consoler en pensant
que vous avez travaill aussi pour faire fructifier votre propre argent (extrait d'une note
adresse l'ensemble du personnel).
12. La participation des travailleurs est un leitmotiv dans la firme. Rgulirement, des runions
sont organises avec des responsables de la direction du personnel pour que les travailleurs
puissent exprimer leurs suggestions et leurs critiques. Mais il faut bien constater que le
personnel est plutt dsabus l'gard de telles initiatives, dans la mesure o il a le
sentiment d'y subir un endoctrinement. Pour la direction cependant, il s'agit de faire
clairement prendre conscience chacun que travailler dans la Chane, c'est comme vivre
ensemble sur un mme bateau.
13. D'ailleurs, une des images frquemment employes par les notes de service et la Gazette
est celle de la mer agite: la concurrence est acharne, les impts sur bnfices sont trop
levs, les interventions des pouvoirs publics pour soutenir l'emploi dans les entreprises en
difficult condamnent les entreprises saines comme la ntre baisser leurs prix et
faire des conomies drastiques, etc. Dans un tel contexte, les travailleurs sont invits
serrer les rangs pour dfendre la rentabilit et la viabilit de la Chane.
14. L'esprit-maison se prolonge encore travers l'organisation de nombreuses sessions de
formation, souvent centres sur le dveloppement de la personnalit et destines souder
l'quipe, selon les dires du directeur du personnel. Mais les rsultats de ces sessions sont
assez dcevants: la plupart des stages sont raccourcis, surtout pour le personnel de vente,
sous prtexte que la meilleure formation est celle du terrain. Seuls les cadres bnficient
de formations part entire, destines renforcer la motivation de leurs subordonns,
simplifier le travail de ces derniers, grer les conflits, etc.
15. La Chane a de tout temps travaill avec l'informatique: d'abord avec un systme de cartes
perfores, ensuite avec un systme de lecture optique. Aujourd'hui, les lecteurs optiques
assurent l'enregistrement des mouvements de stocks (entres et sorties de caisse); ils sont
connects des mini-ordinateurs installs dans les diffrentes succursales, dont les
informations sont leur tour envoyes chaque soir, via le rseau tlphonique commut ou
sur un disque magntique, l'ordinateur central de la socit. Le systme de lecture optique
et mme le systme des cartes perfores qui l'a prcd permettent de diminuer de
faon drastique les frais de personnel. L'tiquetage des produits qui occupe une partie
importante du personnel employ dans la grande distribution et y reprsente, par
consquent, un cot relativement lev est ici rendu inutile. Une succursale peut donc

43

fonctionner avec une vingtaine de travailleurs en moyenne, chiffre nettement infrieur ce

qui est habituellement observ dans les grandes surfaces analogues.
16. Le recours l'informatique vise galement systmatiser les livraisons destines aux
divers dpartements des magasins. Pour chaque succursale, les quantits fournies sont
dtermines au sige central de la firme, en fonction des rsultats de vente des semaines
prcdentes. Lorsque les agents d'un magasin constatent que les quantits fournies sont
survalues par rapport l'tat de la demande, ils ont effectuer un comptage manuel du
nombre d'articles en surstock, encoder ce nombre au terminal, accompagn d'un code
spcial, avant la clture de la journe, de manire ce que le rajustement de stock ait lieu
trois jours plus tard. Une procdure similaire doit tre applique en cas de rupture de stock.
17. Dans chaque succursale, un systme de roulement des tches est mis en place. Les
guichetiers d'une semaine effectuent la mise en rayon des marchandises la semaine
suivante, puis la gestion des stocks. De nombreuses tches sont donc adjointes l'activit
traditionnelle de caissier: encodage des demandes de rapprovisionnement, rassortiment
des rayons aux heures creuses, saisie parallle des tats de stocks afin de pouvoir
vrifier la concordance avec le montant des sorties la caisse, etc.
18. Il est intressant de noter qu'aucune classification des agents par type d'activit n'est en
vigueur dans la Chane: chacun est cens tre mme d'effectuer toutes les tches. Dans ce
contexte, il n'y a gure de possibilits de promotion, mme barmique, puisque les diverses
tches au sein du magasin sont juges quivalentes. Seuls le grant et le second de magasin
reoivent davantage de responsabilits en matire de gestion: ils sont nomms ce poste
aprs une srie d'entretiens approfondis avec le directeur du personnel, sans que leur
anciennet semble constituer un lment dterminant.
19. Nanmoins, il n'est pas rare que certains agents se voient confier des responsabilits
spcifiques dans la gestion du magasin, sans que l'on sache toujours clairement les raisons
qui ont prsid leur slection: l'un est plus spcialement affect aux Fruits et Lgumes,
l'autre au Non Food (quipements lectro-mnagers, etc.). Cette prise de responsabilit
ne les dispense pas d'assumer l'ensemble des autres tches: il leur est simplement demand
de se donner compltement dans la fonction qui leur est ainsi attribue et de ne plus se
sentir limit par la dure normale de travail. Cette formule assure l'identification plus troite
des intrts du travailleur ceux de l'entreprise, tout en assouplissant le cadre rigide des
horaires de travail.
20. Le salaire d'embauche est plus lev dans la Chane que dans d'autres grandes surfaces, ce
qui justifie l'attrait exerc par un engagement dans cette firme. De plus, le travail des agents
apparat assez diversifi: C'est normal qu'on demande des diplmes suprieurs pour un
travail comme celui-l, dclarent plusieurs d'entre eux. On ne s'tonnera donc pas de voir,
surtout dans la priode de sous-emploi du dbut des annes '80, les postes d'excution
occups par des dtenteurs de diplmes universitaires ou suprieurs (droit, conomie,
publicit, etc.), d'autant plus que la direction insiste sur la complexit d'un travail qui
ncessite, selon elle, de hautes qualifications.
21. Toutefois, il faut avouer que le systme de rmunration est assez difficile comprendre
pour le travailleur. Certes, le salaire de base apparat plus lev qu'ailleurs mais, en l'absence
d'une classification de fonctions et vu le systme de rotation des tches, personne ne sait
combien un travailleur peut gagner pour une fonction dtermine. D'autant plus que le
partage semble difficile tablir entre ce qui est qualifi d'heures tardives (calcules par
jour, aprs 18h) et les heures supplmentaires proprement dites (calcules par semaine,
en surplus de la dure normale de travail), les premires tant videmment moins bien
payes que les secondes. Les syndicats rclament depuis longtemps qu'une heure la fois
tardive (aprs 18h) et supplmentaire (excdant la dure de travail rglementaire) bnficie

44

d'un double bonus alors que la direction entend plutt considrer les heures ainsi prestes
comme de simples heures tardives.
22. De plus, diverses primes viennent encore compliquer la lecture de la fiche de paie: primes
de dplacement, de rendement, frais de voiture, formations l'extrieur, rcuprations de
congs, etc. Par ailleurs, certains cadres ont bnfici, tout un temps, d'avantages spciaux:
notamment des chques-repas. Mais comme ceux-ci taient changs aux caisses contre de
l'argent, le systme perdit rapidement son caractre confidentiel et obligea la direction
l'abandonner, face aux protestations des oprateurs.
23. Certes, le paiement de salaires diffrents pour un mme type de tche suscite des jalousies
entre travailleurs mais en l'absence de tout critre objectif de comparaison, ces jalousies
clatent rarement en conflits. Elles affaiblissent plutt la capacit de contestation des
travailleurs et, par voie de consquence, celle des syndicats. En ralit, selon le PDG, les
syndicats devraient promouvoir la rentabilit de la firme et non essayer constamment de
l'entraver en dfendant des protgs. D'ailleurs, la direction tente d'viter au maximum
leurs interventions: en crant diverses filiales dont les conditions de travail et les modes
d'organisation sont diffrents, en court-circuitant les concertations qui passent
habituellement par le conseil d'entreprise et le comit de scurit et d'hygine et en
cherchant privilgier les discussions directes entre responsables hirarchiques et
subordonns, etc. Elle est mme parvenue proposer au personnel d'encadrement de
souscrire une assurance qui rembourserait les frais d'avocat en cas de conflit ventuel:
certes, le cadre peut toujours faire appel l'avocat de son choix mais le risque est ainsi
beaucoup plus faible qu'il s'affilie un syndicat.
24. La procdure d'embauche dans la Chane est assez longue et complexe. L'appel aux
candidatures se fait par voie d'affichage interne, de petites annonces dans la presse, de lettre
aux anciens tudiants stagiaires, de notes envoyes aux coles, etc. Le candidat doit d'abord
remplir un formulaire de candidature qui, outre les questions traditionnelles relatives aux
emplois prcdents, la qualification, l'ge, etc., comprend certaines questions portant sur
les sports pratiqus, sur les associations dont il est membre, etc. L'intrt port la vie
prive, et en particulier aux loisirs des agents, est manifeste au sein de la Chane. En
tmoigne la note suivante:
25. J'apprends que tu as t absent deux reprises, au cours des six derniers mois, par
suite de blessures occasionnes par des matches de football. Je ne peux absolument pas
tolrer que ton hobby puisse nuire l'excution efficace de ton travail. C'est une question
d'honntet l'gard de la firme et de tes collgues. De plus, cela cre une mauvaise
atmosphre de travail. Tu seras d'accord avec moi que le travail passe avant le
dlassement et que ton activit professionnelle ne peut pas souffrir de tes activits de
loisirs (17/11/81).
26. Une fois le formulaire de candidature rempli, le candidat doit se prsenter trois entretiens
de slection mais la dcision finale d'embauche appartient en principe au chef hirarchique
de l'unit concerne. Un tel systme responsabilise le chef d'unit car on peut toujours lui
demander des comptes au cas o les choix qu'il a oprs s'avrent peu pertinents. Il existe
cependant des contre-exemples: ainsi cette note manant de X, le PDG, et signalant que
les fils et filles, beaux-fils et belles-filles des membres du personnel peuvent tre recruts
aprs approbation du dossier par moi-mme.
27. Les traits personnels du candidat sont au centre de la procdure de slection: celui-ci est
en effet soumis des tests d'intelligence et d'aptitudes, des questionnaires de personnalit,
une preuve pratique ou un jeu de rle. Une attention toute particulire est porte au test
d'intrt de Gordon, par lequel le candidat est amen exprimer ce qu'il pense de son
efficacit, de son ardeur et de son amour du travail, de son attitude l'gard des collgues et

45

suprieurs, de son sens du devoir, etc. Il s'agit essentiellement d'examiner dans quelle
mesure sa personnalit peut tre mise au service des besoins de la firme et de la dfense de
son image de marque.
28. La longueur de la procdure de recrutement et de slection contraste avec la frquence et la
rapidit des mises pied. A nouveau, seul le responsable hirarchique de l'agent et non le
service du personnel dcide du licenciement ventuel. C'est en principe la mauvaise
performance enregistre au terminal (chiffre d'affaires moyen, nombre d'erreurs) qui sert de
base de justification. Mais la dcision du suprieur peut encore tre motive par un
comportement qui risquerait de nuire au climat de travail ou au bon fonctionnement de
l'quipe. Les syndicats parlent ce sujet de pur arbitraire. Il n'est pas rare que des
tmoignages charge de l'intress soient recueillis, voire sollicits, auprs de ses
collgues. Le suprieur a d'ailleurs intrt agir de la sorte, puisqu'il sait qu'il peut trs bien
lui-mme tre sanctionn cause du mauvais rendement de son quipe. L'inscurit est
donc grande au sein de la firme et le taux de roulement trs lev, ce qui explique la
faiblesse des mouvements revendicatifs.
29. En principe, tout le personnel de la Chane travaille 36h par semaine. Mais la direction
cherche en fait adapter les horaires de travail aux fluctuations de la demande et aux
performances de chaque agent. Lorsque la priode est moins favorable ou qu'un agent ne
se montre pas assez productif (la productivit est mesure automatiquement en fonction du
chiffre d'affaires enregistr au terminal sous son numro de code), un systme d'heures
supplmentaires rcuprables est instaur, par lequel les travailleurs bnficient
momentanment d'un horaire rduit, qu'ils devront compenser durant les priodes de
surchauffe (week-end, vacances, fin d'anne, etc.). En renvoyant les travailleurs chez eux en
priode calme ou lorsque leur score de productivit est insatisfaisant, puis en les faisant
travailler au del de leur horaire normal en priode de pleine activit, ou encore en les
mettant momentanment la disposition d'autres succursales, on adapte directement
l'effectif du personnel au volume de travail effectuer.
30. Les dirigeants de la Chane n'hsitent pas non plus recourir frquemment aux heures
supplmentaires (avec une moyenne de 9h/mois par travailleur). Les syndicats sont
parvenus calculer que si la dure conventionnelle de travail tait strictement respecte, 412
emplois supplmentaires devraient tre crs. Dans la mme perspective, il est intressant
de noter que la planification des effectifs dans chaque succursale s'effectue uniquement sur
base des prvisions en matire de chiffre d'affaires et de rendement moyen: si un surplus
apparat dans le personnel d'une succursale, il est mis la disposition d'une autre
succursale, en fonction de ses besoins.
31. Le contrat de travail reflte clairement cette volont de souplesse. L'article 5 stipule,
notamment, que en cas de besoin, l'employeur pourra modifier les tches dfinies cidessus, selon les ncessits du service et compte tenu des capacits physiques et mentales
de la personne. Quant l'article 14, il annonce que l'employ est tenu d'assurer toutes
les autres prestations compatibles avec sa fonction, que l'employeur sera amen lui
demander pour les besoins de l'entreprise, sans que cela puisse avoir pour consquence une
dvalorisation de sa fonction principale. Par ailleurs, les travailleurs temps partiel
doivent s'attendre prester un horaire variable.
32. Le recours l'informatique vient bien point pour grer une telle diversit. Il permet
chaque grant d'tablir l'avance, pour une priode d'un mois, la rpartition des horaires de
travail de tous ses subordonns. Toute modification (heures supplmentaires, renvoi des
agents chez eux) doit y tre mentionne de sorte qu'il y ait une stricte concordance entre
l'horaire officiel et l'horaire effectivement prest par les agents. Toutefois, plusieurs grants
ont pris l'habitude de constituer sur le ct, dans un cahier personnel, un horaire
parallle. Voici l'explication donne par l'un d'eux cette initiative:

46

33. Vous pensez bien, ce sont des hommes, pas des robots! La gestion des horaires, elle est
mieux faite par moi que par l'informatique. On peut toujours s'arranger quand un
homme est malade ou fatigu. Mais tout cela n'apparat pas dans l'horaire officiel qu'on
nous fait faire sur l'ordinateur. De toute faon, l'ordinateur ne sait pas tenir compte de
toutes les circonstances qui apparaissent dans le travail quotidien.
34. Notons encore que, dans la Chane, l'excution de chaque type de tche est codifie de
manire trs stricte et que les manquements la mthode officielle sont svrement
sanctionns. Ainsi, tout caissier doit-il dcharger pice par pice le contenu du chariot de
chaque client et le transfrer dans un deuxime chariot, afin de mieux contrler les fraudes
ventuelles. Cependant, cette obligation est trs peu respecte dans les faits.
Particulirement en priode de forte affluence aux caisses et surtout lorsque les chariots ne
sont pas trop chargs, la plupart des agents s'abstiennent de transvaser les marchandises:
aprs tout, puisque leurs performances sont constamment comptabilises, cela leur permet
de gagner du temps. La pratique se dploie malgr la prsence continuellement rappele
dans les notes de service d'inspecteurs anonymes dissimuls parmi la clientle.
35. Autre exemple de codification des tches: les caissiers sont tenus d'informer rgulirement
le systme informatique du nombre de clients qui se trouvent dans leur file. Etant donn
que ceux-ci peuvent changer de file, l'information doit tre frquemment renouvele afin
d'optimiser la gestion de l'ouverture des caisses. C'est la raison pour laquelle la procdure
est impose chaque prise en charge d'un nouveau client. Telle est du moins la justification
officielle de son existence. Mais on ne peut nier qu'elle constitue galement un puissant
moyen de contrle sur le rendement du travail des caissiers: en effet, la fin de chaque
journe de travail, les temps les plus longs pour servir les clients sont automatiquement
imprims en fonction du nombre de marchandises passes la caisse. Le systme est
destin stimuler la productivit de chaque caissier et favoriser son implication dans le
travail.
36. Toutefois, la raction syndicale a t trs vive lors de l'instauration de ce systme. Il faut
souligner que les reprsentants des travailleurs, appartenant aux deux principaux syndicats
du pays, taient parvenus, quelques mois plus tt, mobiliser les chercheurs de diffrentes
universits pour dnoncer, dans un livre qui fit grand bruit dans la presse, certains abus lis
l'organisation du travail de la Chane. Plusieurs membres de la Fdration Belge de la
Distribution, dfenseur traditionnel des intrts patronaux, s'en taient mme mus et
avaient t jusqu' manifester publiquement leur sympathie aux syndicats. Mais les
dirigeants de la Chane et leurs actionnaires ont estim qu'ils taient victimes d'une action
diffamatoire orchestre par la concurrence et, aprs avoir port plainte, ont obtenu gain de
cause auprs des tribunaux comptents.
37. Quoi qu'il en soit, l'affaire avait partag l'opinion et les syndicats taient provisoirement en
position de force pour ngocier les modalits du contrle de la productivit des caissiers.
Le compromis auquel ont abouti les ngociations maintient l'impression des temps les plus
longs afin de continuer stimuler le rythme de travail des agents mais sans possibilit
de discriminer les performances individuelles. Toutefois, une mesure personnalise des
performances de chaque travailleur reste toujours possible sur le plan technique, chaque
agent tant identifi par son numro de code. Il suffit, pour s'en convaincre, de se rfrer
aux listings imprims automatiquement en cas d'erreurs de caisse: toutes les oprations y
sont reprises et minutes, par code d'oprateur.
38. C'est la raison pour laquelle la plupart des caissiers ont fini par introduire des chiffres
totalement fictifs (le plus souvent 0) lors de l'estimation du nombre de clients, de
manire fausser compltement tout calcul ventuel de score. Les suprieurs hirarchiques
immdiats (grant, second) sont parfaitement au courant de la situation mais admettent

47

facilement, tant sur le terrain, que la procdure impose alourdit considrablement le

travail la caisse et retarde d'autant plus la progression de la file. C'est d'ailleurs
particulirement aux moments o la file est la plus longue (le vendredi soir, le samedi),
donc aux moments o, selon la direction, la procdure officielle se justifierait le mieux, que
les agents ont pris l'habitude de donner des estimations totalement fantaisistes du nombre
de clients prsents dans la file qu'ils servent.
39. Quant la direction, confronte cette situation dans de nombreuses succursales, elle tente
de rappeler chaque guichetier, par l'envoi de notes de service personnalises, son devoir
de loyaut envers l'entreprise en lui expliquant l'intrt d'une gestion optimale de l'ouverture
des caisses. Elle menace galement les caissiers de contrles-surprise effectus par des
inspecteurs anonymes chargs de veiller la stricte application des consignes.
40. Dans un tout autre domaine, signalons encore la mthode trs originale de fixation des
prix qui a t mise au point par la direction commerciale de la Chane. Une quipe d'une
dizaine d'enqutrices, travaillant chacune dans un secteur gographique dtermin, est
charge de fournir rgulirement des informations sur les prix proposs par les
concurrents. Elles font chacune leurs emplettes dans d'autres grandes surfaces en suivant
les indications d'un listing qui pointe les produits suivre. Les enqutrices cochent les
articles o la concurrence propose des prix plus avantageux et envoient ces formulaires au
sige central de la firme.
41. L'ensemble de ces informations y est enregistr chaque jour et le lendemain, l'ordinateur
sort sur listing, pour les articles et dans les diffrents secteurs gographiques concerns, les
deux prix les plus bas. Une quipe de reponsables est alors charge de dterminer, pour
chaque secteur car la concurrence peut tre plus ou moins vive selon le secteur
considr les ajustements de prix effectuer en fonction du prix d'achat du produit.
Lorsque ces dcisions sont prises, l'ordinateur imprime pendant la nuit les listings de prix
rajusts ainsi que les tiquettes afficher en rayon. Les nouvelles indications de prix sont
envoyes le lendemain aux diffrents points de vente et actualises dans la mmoire des
mini-ordinateurs locaux.
42. Ainsi, trois jours aprs la rcolte des donnes, les prix sont adapts localement. La Chane
peut ainsi affirmer qu'elle propose ses produits aux prix les plus bas du march. Toutes ses
campagnes de publicit sont bases sur ce principe. Mais il faut noter que cela la rend trs
vulnrable, dans la mesure o ses marges bnficiaires sont minimales. Son quilibre
financier est donc prcaire, face une concurrence prte exploiter les moindres failles.
C'est la raison pour laquelle elle a rcemment cherch se dmarquer sur un autre plan, en
lanant une vaste campagne de dfense de l'environnement qui consiste proposer certains
produits dans des rcipients recyclables, informer le consommateur des mesures prises
afin de rduire les dpenses inutiles d'nergie en magasin (clairage, chauffage), etc. La
firme entend ainsi devenir la premire grande surface cologique!

48

Cas n2: lAgence de presse

1. Cette Agence de presse emploie environ 120 personnes, dont 75 journalistes.
L'informatisation, entame depuis 1985, fait une large place l'utilisation des rseaux, que
ce soit en mode local (systme de traitement de texte intgr, gr par un ordinateur
central) ou dans les relations avec l'extrieur (liaisons automatiques avec les agences de
presse trangres, terminaux portables connects par ligne tlphonique l'unit centrale).
2. L'objectif poursuivi par la direction est de raliser des gains de productivit (notamment
en personnel) et de rendre les structures de production plus flexibles, dans un contexte de
concurrence accrue, de manire adapter le rythme de travail au volume d'informations
traiter tout en diversifiant les services offerts la clientle: dsormais, il est possible
doffrir des services sur mesure en fonction des desiderata particuliers exprims par
les clients (toutes les dpches o le nom dune entreprise est signal, etc.). Fini le temps
o lAgence se contentait de fournir le mme produit standard des clients analogues (les
rdactions des quotidiens) qui devaient alors se charger du travail de personnalisation
pour leur propre quotidien.3. Avant l'informatisation, la fonction des rdacteurs consistait
essentiellement traiter les dpches qui arrivaient l'Agence par tlphone, courrier ou
tlex. Ils avaient les mettre en forme (cest--dire constituer un texte comprhensible,
en rappelant le cas chant des vnements du contexte) et ensuite les traduire en trois
langues avant de les porter aux tlexistes, charges de la transmission vers les journaux
quotidiens. Les rdacteurs taient regroups en fonction de leur diplme au sein de petites
quipes relativement stables, spcialises dans le traitement de tel ou tel type d'information,
quel que soit le volume de celle-ci: les conomistes soccupaient de la vie des affaires, les
sociologues des faits de socit, les politologues, des vnements de la vie politique
nationale et internationale, etc. Chacun disposait dune grande autonomie rdactionnelle,
tant donn la fois son expertise propre et ses capacits de multilinguisme. Le problme
de cette organisation tait quelle semblait immuable, mme lorsque lactualit donnait une
primaut absolue certains types dinformation: il fallait alors engager des rdacteurs
intrimaires pour faire face un brusque surcrot dactivit dans tel ou tel domaine.
4. A l'heure actuelle, la plupart des agences de presse internationales tant quipes de
bases techniques analogues, les informations sont dsormais transmises de faon
automatique et permanente, par l'intermdiaire de lignes loues. De plus, les journalistes
attachs l'Agence disposent de terminaux portables grce auxquels les informations
qu'ils ont rcoltes sont aisment dverses dans l'unit centrale. Par ailleurs, le
systme intgr de traitement de texte prend en charge la transformation automatique des
dpches en mode tlex, avant l'envoi aux rdactions des journaux quotidiens. De
nombreuses retranscriptions sont donc ainsi vites.
5. Les tlexistes, dont la fonction traditionnelle n'a plus de raison d'tre, ont d se
reconvertir dans un nouveau rle: elles assurent dsormais un premier enregistrement
rapide des informations qui continuent arriver l'Agence par les voies traditionnelles.
Techniquement, leur poste de travail ne prsente plus gure de diffrence par rapport
celui des rdacteurs: elles utilisent en effet les mmes terminaux que ceux-ci. Mais le
contenu de leur travail demeure nettement distinct et n'a d'ailleurs pas fondamentalement
chang depuis l'informatisation: il reste toujours limit un ensemble de tches peu
qualifies et rptitives (du type saisie au kilomtre).6. En revanche, la fonction des
rdacteurs s'est sensiblement modifie. On a dj montr combien leur travail de saisie
s'tait allg depuis les dbuts de l'informatisation. Par ailleurs, ils sont dsormais affects
chaque jour des quipes de rdaction diffrentes, qui se font et se dfont en fonction des
variations du volume dinformation traiter et, surtout, des demandes particulires
satisfaire. Un jour, ils peuvent donc tre assigns aux affaires politiques internationales
destination des quotidiens, le lendemain la vie des affaires pour le compte dune socit
particulire. Ce principe qui casse indiscutablement leurs anciennes spcialits est
destin favoriser leur participation au fonctionnement d'ensemble de l'Agence et les

49

imprgner dune vision commune de son activit. Selon la direction, les rdacteurs sont
devenus des gnralistes et doivent dornavant viter de se spcialiser dans un domaine
particulier.7. Jusqu prsent, on la dit, les rdacteurs bnficiaient dune grande marge
de manoeuvre: lunique contrainte hirarchique leur venait des deskeurs (rdacteurs
responsables) qui leur distribuaient le travail effectuer. Chaque rdacteur responsable
grait cette distribution du travail en pleine autonomie. Seules des runions de concertation
priodiques les rassemblaient une fois par semaine afin de garder un minimum
dchanges entre les diffrentes quipes et de sassurer du respect dun certain nombre de
principes communs. Les rdacteurs responsables taient et sont toujours promus
lanciennet, la plupart dentre eux ayant de plus fait leurs premires armes dans dautres
agences de presse, ce qui leur a permis de dvelopper leur propre spcialit et dacqurir
une certaine lgitimit. Toutefois, plusieurs dentre eux avaient fini par utiliser leur zone
dautonomie pour se comporter en vritables petits chefs: ce qui avait fini par exacerber
les tensions au sein de leur quipe, les rdacteurs affirmant que ces intrusions constantes
dans leur sphre taient difficilement conciliables avec la ralisation dun travail de
nature intellectuelle.
8. Aujourdhui, la direction a repris les choses en mains mme si elles ne relvent pas,
proprement des orientations stratgiques et le pouvoir discrtionnaire de certains
rdacteurs responsables sen est trouv considrablement rduit. Certes, l'intrieur de
chaque quipe, c'est toujours le deskeur qui classe les nouvelles par ordre d'importance, au
fur et mesure de leur introduction dans le systme informatique. Mais ce pouvoir est en
ralit bien mince: ses co-quipiers sont simplement informs de lordre quil a tabli et
peuvent malgr tout choisir les nouvelles qu'ils souhaitent travailler. Si plusieurs rdacteurs
dsirent traiter la mme nouvelle, c'est le premier qui actionne la commande de rception
qui obtient l'exclusivit de son traitement. Chaque rdacteur est donc libre d'laborer son
propre tierc et dispose du temps ncessaire pour raliser son travail: l'ordinateur ne lui
impose ni le rythme, ni la nature de la tche effectuer. Si un rdacteur ne sestime pas
tout fait comptent pour traiter une nouvelle, il en rdige une premire version quil reroute ensuite vers un autre collgue plus comptent. Quoi quil en soit, les rdacteurs
deviennent pleinement responsables du traitement des dpches jusqu' leur transmission
vers les quotidiens, le deskeur n'intervenant plus que pour jeter un rapide coup d'oeil sur
divers paramtres techniques (longueur du texte, codes-cls, etc.). Les changes
seffectuent donc principalement entre les rdacteurs eux-mmes, alors quauparavant, ils
supposaient des va-et-vient permanents avec le rdacteur responsable. Au fond, dans cette
nouvelle organisation du travail, le deskeur cesse dtre un suprieur hirarchique
distribuant le travail raliser: il devient avant tout un animateur dquipe, agissant en
fonction dobjectifs gnraux (respect des priorits rdactionnelles du jour) qui lui sont
assigns quotidiennement par la direction, au moment o celle-ci effectue la constitution
des quipes.
9. Il est toutefois intressant dobserver que, dans les faits, la rpartition des tches entre
les rdacteurs s'effectue aujourdhui bien souvent en fonction de critres ngocis au sein
de chaque quipe (comptences personnelles, souhaits exprims en dbut de journe, etc.).
Cette organisation clandestine, qui relve presque du marchandage, offre aux diffrents
partenaires la possibilit de maintenir ou de retrouver une zone de libert dans la
ralisation de leur travail.10. Pour les rdacteurs responsables, il s'agit au fond de
reconstituer, de manire informelle, leurs anciennes prrogatives (le pouvoir de distribuer
le travail aux rdacteurs). Ces prrogatives tendent, on la vu, tre progressivement
limines dans le nouveau systme de travail: leur rle se limite en effet dsormais un
travail de coordination, plus technique que hirarchique. Le comportement qu'ils
adoptent en totale contradiction avec le rle quils sont pourtant invits jouer vis--vis
de leurs quipiers les aide retrouver une certaine marge de manoeuvre. De plus, il leur
permet de se rserver la rdaction des textes de synthse, activit plus valorisante qui

50

s'effectue gnralement en fin de journe, et de confier aux rdacteurs la mise en forme des
informations brutes envoyes par les agences de presse ou les correspondants.
11. De leur ct, les rdacteurs parviennent ngocier chaque jour les crneaux dans
lesquels ils souhaitent travailler (souvent complmentaires par rapport la spcialit du
deskeur). Il s'agit pour eux d'un moyen de revaloriser leur activit et de prserver certaines
comptences que l'actuelle organisation du travail, axe sur la polyvalence des fonctions,
tend faire disparatre. Leur raction souligne d'ailleurs toute l'ambigut de la notion de
polyvalence, qui leur est prsente comme valorisante par la direction mais qui savre
aussi une faon de les dpossder de leurs qualifications.12. Dautres pratiques
clandestines sont galement relever lheure actuelle. Ainsi, on peut observer qu'au
dbut de leur journe de travail, au moment o ils prennent le relais de leurs collgues, les
rdacteurs consacrent un temps parfois non ngligeable passer en revue l'ensemble des
dpches arrives depuis vingt-quatre heures, particulirement celles qui concernent leur
domaine d'affectation du jour. Il faut bien que lon sinforme, si lon veut maintenir la
qualit expliquent les intresss. Cette mise en condition reprsente, selon les cas, une
priode de 1/2h 1h1/2 par jour environ. Les organisations syndicales ont russi, au cours
des ngociations avec les responsables de l'Agence, dfendre la ncessit dune telle
priode de prparation, au nom du maintien de la qualit du travail de rdaction. Soucieuse
de maintenir un climat consensuel au sein de l'Agence, la direction a t contrainte
d'accepter, et mme d'institutionnaliser, cette pratique ne sur le tas.13. De plus, il faut
reconnatre que le gain de temps ralis par la suppression de certaines tapes dans le
cheminement des informations au sein de l'Agence se voit frquemment compens par un
travail de rflexion et de correction plus important manant des rdacteurs. Il s'agit en
quelque sorte d'un effet pervers rsultant des possibilits nouvelles qu'offre le
traitement automatis de textes: par rapport l'ancienne base technique o toute
correction supposait le recours des moyens rudimentaires et contraignants (gomme,
correcteur liquide, collages, etc.) le travail l'cran introduit en effet une souplesse de
correction bien plus grande. Dsormais, le rdacteur n'hsite plus peaufiner son texte et
le modifier autant de fois que ncessaire, dans une sorte de course la surqualit.
14. Par ailleurs, les rdacteurs ont leur disposition une imprimante qui leur permet
d'obtenir tout moment une copie papier du texte qu'ils sont en train de traiter. En
ralit, cette possibilit est frquemment utilise, particulirement lorsqu'ils ont rdiger
une synthse partir de plusieurs dpches et surtout lorsqu'ils ont traduire un texte
dans l'une des langues nationales. Dans ce dernier cas, il faut cependant noter que l'agent
peut utiliser une fonction du systme informatique qui lui permet de subdiviser l'cran en
plusieurs zones afin de visualiser en parallle le texte original et le rsultat progressif de sa
traduction. C'est l'argument de la complexit du travail effectuer qui est invoqu pour
justifier le ddoublement des supports et le recours des pratiques manuscrites: les copies
imprimes sont donc annotes avant la saisie proprement dite, ce qui ralentit
considrablement le rythme de travail.
15. La direction de l'Agence est bien oblige d'admettre que le travail l'cran prend,
finalement, plus de temps quavant: de 10 15% en moyenne, par rapport l'ancien
systme de travail. Nanmoins, elle rappelle que des gains de productivit apparaissent ds
que l'on considre l'ensemble du processus de traitement et de transmission de
l'information, vu la suppression de certaines retranscriptions. Pour elle, la situation est
donc globalement positive, sans tre idale: mais elle cherche avant tout ne pas provoquer
une crise de confiance avec son personnel.16. Ajoutons enfin que les organisations
syndicales sont arrives prserver le niveau de l'emploi en dotant l'Agence d'une des
conventions collectives les plus progressistes du secteur de la presse. Mme si les
diffrents groupes de presse qui composent lactionnariat de lAgence se sont montrs
jusqu prsent assez peu interventionnistes, les organisations syndicales ont
particulirement veill mener une action exemplaire, qui puisse servir de rfrence dans
lensemble du secteur, en sappuyant notamment sur leurs relais dans les diffrents
groupes de presse concerns. Elles nont pas hsit recourir la grve, fait rarissime
dans lhistoire de lAgence et moyen daction particulirement sensible dans le secteur. Le

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rsultat de leur action est d'autant plus remarquable qu'un des objectifs explicitement fixs
au projet d'informatisation tait prcisment la compression des frais de personnel. Certes,
le maintien du niveau de l'emploi a eu lieu dans un contexte d'accroissement considrable
du volume d'activits. Mais la pression syndicale a galement abouti l'octroi de
protections importantes pour les travailleurs de l'Agence. Ainsi, selon la convention signe
entre la direction et les organisations syndicales, aucun licenciement ne peut avoir lieu
parmi le personnel engag dure indtermine pour des motifs directement ou
indirectement lis l'introduction de nouvelles technologies. De plus, dans son souci
constant de maintenir un bon climat social, la direction s'est engage mettre en oeuvre
une politique de reconversion professionnelle pour les catgories de personnel dont le
statut et la qualification sont les plus menacs: il s'agit notamment des tlexistes qui
risqueraient de subir une dvalorisation de leur fonction, dsormais devenue inutile. Enfin,
plusieurs clauses de l'accord prvoient explicitement la protection de la fonction de
journaliste, la limitation du contrle des prestations individuelles et la sauvegarde d'un
rythme de travail propre chaque agent.

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Cas n3: le Quotidien Libert

En quelques annes, le quotidien "Libert" a connu toutes les difficults: querelles
d'actionnaires, dmissions, catastrophes techniques, chute des ventes ... Maintenant on
serre la vis.Une histoire hlas exemplaire des malheurs de la presse quotidienne
1. Numro 65, rue des Clercs. De grands panneaux publicitaires encombrent le trottoir,
dans des relents de poussire. Libert a perdu sa vitrine o tournaient dignement, sous
l'oeil des passants et des conducteurs de trams, les braves rotatives des annes cinquante.
Depuis mai 1990, le journal s'imprime, dans un nouvel habillage visuel, sur un matriel
flambant neuf, qui a cot 1,3 milliard de francs, dans un zoning des environs de la
capitale.
2. Depuis cette date toutefois, Libert (299 emplois, dont 114 journalistes, 75
administratifs et 110 techniciens) est dficitaire. Le conseil d'administration du groupe
CECOPRESS, propritaire du journal, vient de concocter un plan de redressement. Outre
son dition matinale, Libert fusionne ses multiples ditions de la journe en une seule,
mise en librairie au plus tard 6 heures. Le journal va galement lgrement rduire son
nombre de pages, resserrer les boulons dans les supplments (culture, conomie, temps
libre) et comprimer les effectifs de journalistes en jouant sur les dparts naturels.
3. A terme, c'est une profonde modification de la structure de l'emploi qui est en jeu.
Jusqu' prsent, les journalistes taient plutt de vieux routiers spcialiss dans des
domaines tels que l'conomie, l'actualit internationale, les sports, etc. Ils jouissaient d'une
grande autonomie de travail, vu la longue exprience et les diplmes ( 90% universitaires)
dont chacun disposait. La moyenne d'ge du personnel tait assez leve. Le journal
pouvait ainsi se vanter de compter dans ses rangs quelques grands noms, dont les
rubriques taient toujours attendues et commentes avec passion. Les journalistes
disposaient d'un tel savoir-faire qu'ils avaient russi plusieurs reprises anticiper des
vnements importants de l'actualit politique ou sociale et publier des articles de fond
sur le sujet bien avant les principaux concurrents de Libert, arrivant ainsi "domestiquer"
un secteur o la matire premire (les nouvelles) est par nature imprvisible.
4. Aujourd'hui, de plus en plus de journalistes se voient proposer un statut d'indpendant,
qui les contraint travailler la prestation et tre rmunrs en consquence. Aucun
nouvel engagement n'a lieu. En cas de besoin, on recourt des journalistes gnralistes,
rtribus pour la rdaction de "billets" sur des sujets divers qui leur sont imposs: le plus
souvent, il s'agit de jeunes qui, tout en se plaignant des conditions dans lesquelles ils sont
ainsi "exploits", sont forcs d'accepter ce statut d'indpendant (pigiste) plutt que de subir
le chmage. "A terme, dclare le responsable des pages politiques, il n'y aura plus ici que
des techniciens et des administratifs, avec des nues de pigistes aux alentours!".
5. "C'est bien plus une crise d'identit qu'une crise conomique", rsume un autre ancien
de la rdaction, grand spcialiste des pays de l'Est. Triste aboutissement de huit annes trs
difficiles, pendant lesquelles le groupe CECOPRESS, propritaire du journal, a t dchir
par les querelles d'actionnaires et l'instabilit de la gestion.
6. Le quotidien vendait encore 180.000 exemplaires en 1983. Il est pass sous la barre des
150.000 cette anne. De 1990 1991, l'rosion atteint presque 10%.
7. Le moral des troupes rdactionnelles est au plus bas. Psychologiquement, les
journalistes ne se sont jamais tout fait remis de l'arrive chez CECOPRESS de Robert
Hersant, le magnat de la presse franaise. Simple administrateur en 1983, le "papivore" est
devenu actionnaire hauteur de 40% en 1989. Son ombre tort ou raison
pouvante la rdaction, dans une maison qui fonctionne depuis plus d'un sicle de manire

53

familiale (jusqu'en 1983, les membres de la famille Ducarme, hritiers du fondateur du

quotidien, dtenaient l'ensemble des actions et intervenaient directement dans la gestion du
quotidien). Une mfiance tenace, viscrale, taraude les esprits. "Pourra-t-on encore garder
notre autonomie d'criture?" s'inquite un des responsables des rubriques d'conomie
international
8. La dmission en mai 1991 du directeur gnral du groupe, A.B., renforce les
inquitudes. Pourquoi a-t-il jet l'ponge? Pour porter le chapeau du dmarrage
catastrophique de la nouvelle imprimerie, sans aucun doute. Mais, selon d'autres versions,
galement la suite de divergences avec le reste du management du groupe. Il aurait voulu
prserver cote que cote la rdaction, dans la mesure o il tait persuad que la finalit
premire d'un journal comme Libert tait de fournir une information de qualit. "A.B. a
sous-estim le degr de dlabrement du journal lui-mme", analyse lgamment une
grande signature du quotidien.
9. Quoi qu'il en soit, les mesures de redressement taient imprieuses: sur les 400 millions
de bnfice consolid qu'engrangeait le groupe dans la priode faste, bon an mal an, le
quotidien en apportait la moiti, l'autre part tant amene par les toutes-botes du groupe.
Libert passant dans le rouge, c'est tout le groupe qui sera en perte d'une cinquantaine de
millions pour 1991, d'autant que d'autres titres sont, eux aussi, en perte, tandis que l'unique
priodique du groupe voit fondre ses lecteurs. Malgr les plans d'conomies,
CECOPRESS ne devrait pas retrouver le chemin des bnfices avant 1994.
10. Pourtant, la modernisation de l'imprimerie a permis de supprimer un nombre important
de postes de techniciens, de multiples tches tant dsormais prises en charge par la
machine. Du moins, telle est la version de la direction financire. Car, au sein du
dpartement "imprimerie", les avis sont trs diffrents: on aurait pu conserver les emplois,
condition d'assurer une reconversion du personnel qui aurait permis d'viter bien des
problmes. Ce dpartement, o le taux de syndicalisation atteint quasi 100%, entretient
depuis toujours des relations conflictuelles avec la rdaction. Au moment des
licenciements, les accusations n'ont pas manqu l'gard des journalistes: "planqus", "ils
nous font payer leurs erreurs de gestion", "ils ont voulu se dbarrasser de nous", etc. En
fait, le nouveau matriel install consacre la prdominance du dpartement informatique,
qui devient le matre-d'oeuvre de l'ensemble des installations, depuis les postes de travail
des journalistes jusqu'aux rotatives.
11. Quant aux journalistes, ils se montrent eux aussi trs critiques l'gard de la nouvelle
imprimerie. Ils ne manquent pas de rappeler le dmarrage pnible de celle-ci durant l't
1990. "Les problmes techniques ont cot trs cher, rappelle un responsable des
problmes politiques internationaux, parce que Libert, bien souvent, n'arrivait pas temps
en librairie. C'est dur pour un quotidien qui ralise deux tiers de ses ventes au numro et
un tiers seulement par abonnement! C'est dur aussi, aprs coup, de rattraper des lecteurs
qui ont perdu l'habitude de trouver leur quotidien en kiosque et se sont accoutums
d'autres titres. Et pnible de garder des annonceurs publicitaires qui craignaient comme la
peste que le journal, donc leur publicit, ne sorte jamais des rotatives...". Mais le plus
difficile supporter pour les journalistes tait sans doute de s'apercevoir que leurs articles
ne trouvaient pas l'cho qu'ils espraient. "Un de ces jours maudits, se souvient une
journaliste de l'quipe conomique, nous avions trois scoops en page politique. Le journal
n'est pas sorti. A la rdaction, certains avaient les larmes aux yeux".
12. L'affaire Hersant, les ratages de l'imprimerie, puis les restrictions: la rdaction est
extnue. "Aprs des annes de runionite, forcment, une certaine lassitude s'installe car
on sent bien qu'on n'a plus rien dire", soupire une tte pensante de la rdaction.

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13. La lassitude des journalistes est particulirement sensible face au renforcement des
rglements intrieurs. Plus question, dsormais, de dpenser un franc sans autorisation
pralable et sans justificatif. Le temps de travail est aussi plus troitement contrl (des
horloges pointeuses ont t installes l'entre du btiment). La nouvelle imprimerie a par
ailleurs ncessit le respect de procdures rigoureuses, concernant notamment les dlais de
remise des articles (une heure plus tt) et la forme de ceux-ci. Mme les sujets d'articles,
traditionnellement traits par les spcialistes de telle ou telle matire, ont tendance tre
imposs des "pigistes" sans spcialit particulire, qui on recourt de plus en plus
souvent pour des raisons d'conomie. La plupart des journalistes se plaignent d'un tel
climat, car il ne respecte plus leur autonomie professionnelle et leur impose des manires
de faire qui ne leur conviennent gure. Mais on leur rtorque que s'ils ne sont pas satisfaits
de leur condition actuelle, ils peuvent trs bien choisir un statut d'indpendant ... ou aller
voir ailleurs.
14. Dans la confusion actuelle, ni le management, ni la rdaction ne savent plus comment
positionner Libert. La stratgie mene par A.B. consistait prendre le march en tenaille
en assurant partout la prsence de deux quotidiens du groupe CECOPRESS. Libert en
haut de gamme (un lectorat intellectuel, principalement dans le milieu des dcideurs
politiques et conomiques) et, sur un crneau plus populaire, un quotidien rgional comme
Les Nouvelles.
15. Pour regagner le terrain perdu dans la capitale, Libert tente de se repopulariser un
brin: plusieurs articles sensation ont d'ailleurs t publis rcemment, propos d'une
affaire de rapt d'enfant. "C'est une vue court terme, s'irrite une belle plume du journal.
L'volution dmographique est telle qu'invitablement, le nombre de lecteurs va continuer
diminuer. Cela ne sert rien de faire de la prostitution".
16. Mais les choses ne sont pas facilites par une rdaction qui le simple mot
"marketing" fait peur... "Nous aurions prfr supprimer toutes les ditions de la journe
pour concentrer nos forces sur la seule dition du matin et faire vraiment du travail de
qualit", raconte la responsable des pages sociales. Seulement voil, les ditions de la
journe reprsentent encore plus de 20.000 exemplaires diffuss: un bon septime des
ventes totales. Le groupe Hersant, Paris, a finalement dcid de maintenir une dition de
journe, malgr le cot, pour des raisons stratgiques...
17. Plus profondment, la rdaction de Libert ne se remet pas de ne plus tre la
locomotive du groupe. "C'est une profession de gens... pas modestes, les journalistes,
plaisante le directeur financier. Ils aiment sentir qu'ils appartiennent une force
intellectuelle importante. Or, CECOPRESS est un petit empire qui dpasse le quotidien de
la rue des Clercs: il y a des journaux rgionaux et des toutes-botes, un priodique, un
vaste rseau de panneaux d'affichage essentiellement dans la capitale et quelques
diversifications dans le secteur audiovisuel. En tout, une quarantaine de socits.
18. Pour preuve de la perte de prpondrance de la rdaction: la nouvelle configuration de
l'quipe dirigeante. Finie l'poque o les journalistes lisaient des reprsentants qui
participaient des discussions informelles avec la direction afin de dterminer les grandes
orientations du journal: aujourd'hui, c'est un comit de crise qui remet un avis sur toutes
les dcisions prendre, depuis les choix de politique ditoriale jusqu' la rcente dcision
de rouvrir le centre de documentation au public externe. Ces avis sont transmis au conseil
d'administration, qui prend les dcisions effectives. Et c'est ensuite le rdacteur en chef de
Libert qui est charg de les appliquer aussi bien aux journalistes, aux techniciens qu'au
personnel administratif. Le rdacteur en chef agit donc au nom du C.A., en disposant de
peu de marge de manoeuvre.

55

19. Le comit est prsid par l'hritier des fondateurs et actionnaire majoritaire qui fixe
l'agenda des runions, organise les comptes-rendus, et dispose d'une enveloppe budgtaire
pour mener bien les missions qui lui sont confies. Autour de la table se retrouvent
galement le secrtaire gnral, prpos aux diversifications audiovisuelles, le directeur
financier, le rdacteur en chef de Libert, et P.C., l'ancien patron des toutes-botes gratuits
(un secteur dont le bnfice est suffisant pour compenser les pertes des quotidiens), en qui
beaucoup voient le nouvel homme fort du groupe. Il a la faveur de Robert Hersant, qui l'a
d'ailleurs soutenu lorsqu'il s'est impos dans le comit, au mpris de toutes les rgles de
promotion interne. Ag de 44 ans, conomiste, brillant orateur, unanimement reconnu pour
son dynamisme personnel, il occupe aujourd'hui le poste de directeur commercial et est
ml de prs toutes les nouvelles initiatives du groupe. Le rcent dpart d'A.B. n'est
videmment pas sans rapport avec ce rle grandissant de P.C.
20. Le morcellement du pouvoir la tte de CECOPRESS qui en dit long sur
l'incapacit du groupe trouver un rel meneur est une vieille habitude de la maison.
Flash-back. 1983. Les annes noires commencent par une histoire de famille. Il y a huit
ans, l'actionnariat de CECOPRESS se divisait en deux clans, tous deux hritiers du
fondateur: les minoritaires et les majoritaires. Chacun rgnait sur une partie du groupe
CECOPRESS depuis un accord pass par les deux factions en 1966.
21. Mais en 1983, lors de l'lection d'un administrateur, la branche majoritaire prfre
choisir Robert Hersant, le magnat de la presse franaise, plutt qu'un reprsentant familial
de la minorit. S'ensuit un long feuilleton juridique qui rythme l'rosion des ventes.
22. Exit la minorit familiale, remplace par Robert Hersant. Sans tre associ la gestion
quotidienne, celui-ci est tenu au courant de l'volution de CECOPRESS. P.C. se rend
d'ailleurs rgulirement Paris pour l'informer. En attendant que la situation exige de faire
directement appel son exprience du business de la presse?
23. Les changements d'actionnaires ne constituent d'ailleurs pas un douloureux privilge
de CECOPRESS. Le concurrent direct de Libert, le groupe INFOPRESSE, alimente la
rumeur depuis quelques mois. Deux clans se partagent l'actionnariat parts gales, et l'un
d'eux cherche se dsengager. "La famille T. n'est pas vendeuse", affirme-t-on
officiellement. Chez INFOPRESSE, on a toutefois donn quelques tours de vis aux
budgets.
24. Ce chass-crois entre actionnaires familiaux et des groupes financiers et industriels
svit dans tout le pays. Une vritable maladie de la presse quotidienne ? Partout en Europe,
les groupes familiaux abandonnent la partie, crass par la mauvaise conjoncture qui surgit
au moment o la modernisation des journaux requiert de lourds investissements
techniques. Mais, en Belgique, compte tenu de l'troitesse d'un march divis de plus en
deux zones linguistiques, ce virus pourrait bien tre fatal si l'on n'y prend pas garde
temps.

56

Cas n4: Multicom

1. Multicom est une petite entreprise de relations extrieures qui emploie 150 personnes
et qui a t fonde en 1979 par Jim Walsh, spcialiste en marketing, et Wendy
Bridges, spcialiste en relations extrieures. Ils travaillaient ensemble depuis quelques
annes dans une entreprise de communication de taille moyenne et ont dcid de se
lancer leur compte pour raliser leur propre conception de ce qu'une bonne agence de
relations extrieures peut et doit faire, sur un march o rgne une forte concurrence,
o il existe peu de barrires l'entre et o la crativit et l'excellence des relations avec
les clients sont des atouts essentiels. Ils pensaient prcisment que leurs
connaissances, leur exprience et les nombreuses relations qu'ils avaient dans le milieu
constituaient d'excellents lments de dpart pour raliser leur projet.
2. Avant de donner leur dmission leur ancien employeur, ils parvinrent persuader
deux de leurs collgues, Marie Beaumont et Franck Rossi, de se joindre eux et de
devenir actionnaires minoritaires. Tandis que Walsh et Bridges avaient chacun 40%
des parts de la nouvelle entreprise, Beaumont et Rossi en recevaient chacun 10%.
Rossi tait un rdacteur et auteur qui jouissait d'une trs bonne rputation et Beaumont
tait considre comme une excellente productrice de films et de vidos.
3. Au dbut, leurs affaires n'ont pas t faciles et ils ont survcu grce aux clients qui les
avaient suivis lorsqu'ils avaient quitt l'autre entreprise. La concurrence tait rude et
leur ancienne firme semblait tout faire, de faon subtile, pour bloquer leur russite.
Cependant, ils ont beaucoup travaill et leur rputation se mit crotre, en mme temps
que le nombre de leurs employs et leurs profits. A la fin de la deuxime anne, les
quatre associs gagnaient le double de leurs anciens salaires, tout en amassant un
capital important. Selon eux, ils avaient choisi la bonne voie et auraient bientt l'agence
de leurs rves. Ces premires annes furent passionnantes.
(*) La prsentation de ce cas est tire de l'ouvrage de G.Morgan: Images de l'organisation, (trad. de
l'anglais par S.Chevrier-Vouv et M.Audet, Qubec, Presses de l'Universit Laval/Editions Eska, 1989,
556p.).

57

4. En montant Multicom, les quatre associs avaient adopt un mode d'organisation

focalis sur le client. Ils avaient chacun quelques clients dont ils se sentaient
responsables et pour lesquels ils taient nomms chargs de projet. Ils acquirent une
comptence satisfaisante dans tous les aspects du travail de l'agence, de sorte qu'ils
pouvaient se remplacer mutuellement si besoin en tait. De plus, ils encouragrent
leurs nouveaux employs apprendre tout faire en plus de leur comptence
particulire. Cette polyvalence collective prenait du temps et cotait cher, mais elle
ajoutait beaucoup de souplesse l'entreprise dans son ensemble. La recherche de
nouveaux clients et les contacts avec ceux qu'ils avaient dj loignaient des bureaux
une bonne partie du personnel pendant des priodes assez longues, d'o l'importance
de la polyvalence d'un certain nombre d'employs. En outre, cela rendait le travail
plus intressant et plus agrable et ne faisait qu'ajouter l'esprit d'quipe qui rgnait.
Le personnel de Multicom travaillait beaucoup, commenant souvent trs tt pour finir
tard le soir. Il se dtendait galement beaucoup, ftant rgulirement la fin de projets
importants ou la venue de nouveaux clients. Cela aidait garder un bon moral et
donner Multicom l'image de marque d'un endroit o il fait bon travailler. Les clients
de l'entreprise participaient souvent ces rceptions et taient en gnral frapps par la
vitalit et la qualit des relations interpersonnelles qui caractrisaient les membres de
Multicom.
5. Au cours de la troisime anne, cependant, les choses commencrent changer. Les
longues heures et le rythme de Multicom finissaient par fatiguer Walsh et Bridges.
L'un et l'autre avaient de lourdes obligations familiales et voulaient avoir plus de loisirs.
Ils insistrent de plus en plus sur la ncessit de mieux s'organiser afin de mieux
contrler le personnel et les activits du bureau qui, selon eux, taient parfois bien prs
du dsordre total. Quant Beaumont et Rossi, tous deux clibataires et respectivement
gs de 30 et 31 ans soit prs de dix ans plus jeunes que les autres associs ils
aimaient ce style de vie et voulaient vraiment conserver l'entreprise son caractre. Ils
auraient t heureux d'assumer une plus grosse partie du travail et des responsabilits,
en retour d'une augmentation de leur part de capital-actions, mais Walsh et Bridges
hsitaient leur accorder plus de contrle.
6. A mesure que le temps passait, il devenait clair que d'importances diffrences de
principe les divisaient propos du fonctionnement de l'entreprise. Alors que Walsh et
Bridges considraient que le style d'organisation par -coups, qui avait prvalu au
cours des deux premires annes, n'tait que temporaire ncessaire jusqu' ce que
nous sachions vraiment comment nous voulons construire notre organisation,
Beaumont et Rossi estimaient que c'tait la seule et unique faon de procder et
souhaitaient que les choses continuent ainsi. Walsh et Bridges se plaignaient des
frquents dplacements des employs hors du bureau, de l'inexistence d'un systme
de responsabilits clairement dfini et de la difficult d'obtenir des conomies d'chelle
en l'absence de procdures codifies une fois pour toutes. De leur ct, Beaumont et
Rossi aimaient ce qu'ils dcrivaient souvent avec complaisance comme un chaos
crateur, o tout tait remis en cause chaque nouveau projet. Selon eux, l'entreprise
avait d'excellents rsultats, les clients taient heureux, leur nombre augmentait et c'tait
tout ce qui comptait.
7. Au cours de la quatrime anne, les tensions augmentrent et l'on en vint presque la
rupture. Les quatre associs avaient souvent de longues runions concernant
l'organisation du bureau et les diffrences d'opinion taient plus marques que jamais.
Walsh et Bridges voulaient se diriger vers un mode d'organisation plus
systmatique, tandis que Beaumont et Rossi plaidaient pour le statu quo. Ces
divergences avaient un impact sur les relations personnelles et sur la vie au bureau en
gnral. Beaucoup de membres du personnel estimaient que Multicom risquait de

58

perdre ce qui rendait l'entreprise unique en son genre et que travailler n'y tait plus
aussi agrable qu'avant.
8. Les quatre principaux associs percevaient ce changement et en discutaient
frquemment. Cependant, ils ne parvenaient pas s'entendre sur ce qu'il fallait faire.
Leur sentiment de frustration les amena abandonner progressivement la rgle d'or
implicite qu'ils s'taient donne aux dbuts de Multicom, selon laquelle les quatre
associs participeraient toutes les dcisions importantes relatives la politique
gnrale de l'entreprise. Walsh et Bridges commencrent discuter entre eux et
penser que la seule chose possible tait d'exercer pleinement leur autorit et de lancer
un plan de rorganisation globale du bureau. Ils dcidrent d'en parler Beaumont et
Rossi lors d'une runion ds le lendemain.
9. Walsh et Bridges furent tonns: leurs ides rencontrrent peu de rsistance de la part
de leurs deux collgues, un peu comme si ces derniers s'attendaient pareils propos.
Beaumont et Rossi insistrent sur la ncessit de bien rflchir avant d'agir, puisqu'il
s'agissait de dcisions importantes, et ritrrent leur opinion qu'il n'tait pas ncessaire
de faire des changements dans l'organisation, sinon simplifier certaines faons de
procder dans le domaine financier. La proposition ne les enchantait pas mais il tait
clair qu'ils n'allaient pas la combattre.
10. La semaine suivante, Walsh et Bridges convoqurent tout le personnel pour lui
expliquer leurs plans. Pratiquement, cela signifiait une dfinition plus claire des
responsabilits de chacun (dsormais codifie dans un organigramme et un rglement
d'ordre intrieur), une normalisation des rgles concernant l'change de personnel entre
projets et un contrle plus serr des conditions d'absence du personnel pendant les
heures ouvrables. Ils proposrent galement un certain nombre de rformes allant dans
le sens d'un renforcement des procdures administratives (justification des dpenses,
rapports d'activit mensuels, description plus prcise des tches accomplir, etc.).
11. Ce fut une runion unique dans l'histoire de Multicom, tant par sa nature que par son
atmosphre. Pendant des semaines on parla des diffrends entre les quatre associs et
du souffle de changement qui semblait balayer le bureau. Bien que certains membres
du personnel aient bien accueilli les changements proposs, d'autres ne les apprciaient
pas du tout. Le personnel continua de travailler beaucoup, avec le srieux et le souci de
la qualit qu'exigeait le type de service fourni par Multicom, mais chacun savait bien
que les choses n'taient plus dsormais comme avant; on ne travaillait plus, on ne
s'amusait plus la faon de Multicom.
12. Walsh et Bridges, quant eux, taient trs satisfaits. Ils se sentaient en plus grande
scurit et pouvaient envisager le moment o ils se dbarrasseraient d'une bonne partie
de leurs contraintes et laisseraient fonctionner le bureau selon le systme de travail
qu'ils avaient mis au point.
13. Beaumont et Rossi ont eux aussi continu beaucoup travailler et les quipes
charges de projet sous leur responsabilit ont t les moins affectes par les
changements. Moins d'un an plus tard, toutefois, ils avaient quitt Multicom et ouvert
leur propre agence, emmenant avec eux un certain nombre de membres cls du
personnel et de leurs clients.
14. Toutefois, grce aux nombreux clients qu'elle avait russi fidliser, Multicom a pu
continuer obtenir d'excellents rsultats sur le plan financier, mais elle perdit
graduellement sa rputation d'agence la fine pointe de la nouveaut. On pouvait
compter sur elle pour du travail solide, srieux et long terme, mais de l'avis de
certains clients dus, cela manquait un peu d'originalit.

59

15. La nouvelle entreprise de Beaumont et Rossi, Media 2000, hrita de nombreux clients
de Multicom et, en adoptant le style organisationnel dont leur ancienne agence s'tait
faite la pionnire, ils crrent de nouveau une agence o l'on s'amuse, qui finit par
employer 80 personnes et qui eut bientt la rputation d'une agence pleine de talent et
de crativit. Beaumont et Rossi sont aujourd'hui heureux de la rputation de leur
entreprise et de son succs financier et se rappellent de Multicom comme d'un bel
apprentissage. En y repensant, ils estiment que leurs diffrences d'opinion avec
Walsh et Bridges ont constitu un coup de pot qui les a incits chercher des
conditions de travail encore plus satisfaisantes et plus lucratives que celles dont ils
bnficiaient jusqu'alors.

60

Cas n5: le centre dappels (call-center)

Prsentation gnrale
1. Ce call-center, cr en 1992 dans la banlieue de Bruxelles est la filiale dun groupe
britannique. Il a connu, en quelques annes, une croissance foudroyante de son chiffre
daffaires et de son personnel: de 40 collaborateurs en 1992 jusque 600 aujourdhui et ce,
malgr des horaires de travail atypiques (travail de nuit, le week-end, etc.), des conditions
salariales trs peu attractives et des exigences leves en matire de flexibilit du temps de
travail (disponibilit).
2. Bas sur lutilisation de technologies avances de tlcommunications (re-routage
automatique des appels depuis le pays dorigine, distribution des appels entrants vers les
divers oprateurs possibles en fonction du numro compos et du pays ou de la rgion
dappel, etc.), la socit offre un service permanent dassistance tlphonique en 17
langues diffrentes, tout secteur dactivit (technologies de linformation, finances,
industrie, grande distribution, etc.).
3. En plus de services classiques de tlmarketing, le call-center prend en charge une
partie importante des relations habituelles entre une socit quelconque (appele ici le
client) et sa propre clientle (appels consommateurs finaux). Il joue donc une fonction
dintermdiation voir la figure 1, o la relation (3) est remplace par les relations (1) et
(2) que ce soit pour une trs courte priode (un week-end, par exemple, pour la prsouscription, par les clients dune banque, un emprunt dEtat lanc le lundi suivant) ou
pour un terme plus long: cela dpend, en fait, de la stabilit relative des projets confis au
call-center. Un tel processus dexternalisation pourrait bel et bien sapparenter au concept
dentreprise virtuelle, qui dsigne un arrangement provisoire entre diffrentes entits,
susceptible de disparatre juste aprs la fin du projet particulier qui les lie.
Figure 1: Le rle dintermdiation dun call-center
Call -center
(fournisseur de service)

(2)

(1)

Socit-client
(industrie ou services)

Consommateurs
finaux

(3)

4. La plupart des clients du call-center sont la recherche dune main doeuvre qualifie
peu coteuse, spcialise dans les activits de communication, acceptant une grande
flexibilit de leur temps de travail et disposant dune infrastructure technologique
approprie. Il faut prciser quoutre les cots dinfrastructure, le dveloppement en interne
de ce type de service coterait beaucoup plus cher au client, tant donn la charge salariale
que reprsenteraient le paiement des heures supplmentaires et/ou la rmunration de
prestations des horaires atypiques (le soir, le week-end, etc.). Lexternalisation vers le
call-center constitue donc, dans de nombreux cas, un moyen dviter lapplication de
conventions collectives contraignantes en matire de temps de travail et de rmunration.
Ce type de situation explique la pression constamment exerce, au sein du call-center, sur
les cots, notamment salariaux, qui reprsentent prs de 60% de ses charges. En plus de
contribuer lamlioration de sa rentabilit, labaissement continu des cots salariaux
apparat comme lune des conditions sine qua non de la croissance de la socit.

61

Une structure en trois dpartements principaux

5. Les principales activits du call-center sont rparties en 3 dpartements: tlmarketing
national, tlmarketing international, support technique. Ces trois dpartements
entretiennent chacun des liens spcifiques avec le service de fulfilment, charg des envois
de documents et/ou dchantillons de produits aux consommateurs.
6. Grce une base de donnes sophistiques permettant une segmentation raffine de la
clientle en groupes-cibles, le dpartement du tlmarketing national prend en charge
diverses activits de prospection et de vente couvrant le march de masse national, y
compris les campagnes de rponse directe (prise de commandes aprs une mission de
tlachat, aprs la publication dannonces publicitaires, etc.). Il regroupe environ 200
employs, faible qualification, mais capables de travailler simultanment sur diffrents
projets: le fait de travailler sur plusieurs projets tant peru par les tloprateurs comme
un facteur motivant, la fois sur le plan de la diversification et de lapprentissage. La
plupart de ces projets sont caractriss par une trs grande volatilit, ce qui prsuppose des
oprateurs prts bondir rapidement sur la balle. Les quipes sont donc constamment
remodeles en fonction de lampleur des projets qui mergent. La plupart de ceux-ci
concernent des biens de grande consommation, qui ne ncessitent gnralement aucune
comptence technique, mais essentiellement des connaissances commerciales et une
aptitude oprer efficacement par tlphone. On se trouve ici face une activit de
tlmarketing pur, o le travail des oprateurs consiste informer le consommateur,
promouvoir, et surtout vendre le produit.
7. Le dpartement du tlmarketing international regroupe quant lui environ 35
personnes, de qualification plus leve. Les projets dont soccupe ce dpartement ont
ncessairement une dimension internationale et sont de plus longue dure. Ils sont
subdiviss en deux catgories, en fonction de leur degr de complexit: technologies de
linformation et produits de grande consommation. Dans le premier cas, une information
promotionnelle relative des nouveaux produits ou dveloppements est fournie via des
appels tlphoniques sortants des groupes cibles de consommateurs. Dans le
second cas, les appels entrants sont automatiquement aiguills vers ce dpartement qui
prend en charge toute question ou demande dinformation de la part des consommateurs
(caractristiques du produit en termes de prix, dutilisation, de dure de vie, etc.).
Contrairement au tlmarketing national, il ny a donc pas ici, proprement parler,
dactivits de vente directe de produits.
8. Enfin, environ 100 personnes, trs qualifies, travaillent dans le dpartement de support
technique. Ils doivent faire tat la fois de connaissances techniques et linguistiques,
puisquici, tous les projets concerns sont localiss dans le domaine des technologies de
linformation. De nouveau, aucune activit de vente directe nest prsente: les
tloprateurs doivent fournir une assistance technique aux consommateurs en rpondant
leurs diverses demandes dinformation concernant un produit particulier: installation dun
nouveau logiciel, problmes de spcification ou de configuration, etc. Ils prennent en
charge les activits de type helpline traditionnellement assures par le fabricant
dquipements ou le fournisseur de logiciel. Etant donn le haut niveau de qualification
requis, les projets sont ncessairement dune dure minimale dun an, le plus souvnt avec
renouvellement tacite. Il nest plus ici question de travailler sur plusieurs projets la fois:
les tloprateurs sont dsormais hyper-spcialiss.
9. Les interactions de chaque unit avec le dpartement de fulfilment sont utilises comme
mesure de leurs rsultats respectifs: en effet, lefficacit de leurs actions se reflte dans

62

lintensit du travail demand au dpartement de fulfilment (envoi de documents et/ou de

produits au consommateur final).
10. On doit noter, cependant, que la subdivision officielle en trois dpartements
oprationnels principaux est fortement remise en cause par les responsables de
departement, tant donn que les distinctions ainsi introduites sont impossibles
maintenir dans le long terme, dans un contexte dvolution incessante et de volatilit
extrme des projets. Une autre structure organisationnelle devrait merger dans un futur
proche, davantage centre sur le type de produits concerns et/ou le type de march vis.
11. Notons encore que la structure hirarchique du call-center prsente une forme
relativement plate. Elle est identique pour chacun des trois dpartements. Le Pool Director
(PD) dirige lensemble dun dpartement et est le responsable final de la rentabilit de tout
projet propre au ple concern. Cest galement lui qui tablit les contacts avec les
nouveaux clients, et qui prend les dcisions concernant le recrutement de tout nouveau
membre du personnel du ple, et ce sur la base des propositions manant du Floor
Manager (FM). LAccount Director (AD) quant lui est responsable de la rentabilit de
lensemble des projets grs par les Account Managers (AM), ceux-ci tant
principalement chargs du maintien des contacts avec les clients existants (ils reoivent des
instructions du PD en ce qui concerne les nouveaux clients). Alors quil ny a quun seul
AD pour chacun des ples, on compte 5 AM pour le tlmarketing national; 13 pour le
tlmarketing international; et 11 pour le centre de support technique. Egalement
dpendant de lAD, on trouve le Floor Manager (FM), charg de tout ce qui concerne les
modalits dexcution des diffrents projets (besoins en personnel, en matriel, planning,
etc.). Il ny en a quun par dpartement. Notons que cette supervision bicphale pose
parfois des difficults aux tloprateurs, dans la mesure o AM et FM ne tiennent pas
toujours le mme langage.
12. Ces diffrents responsables se runissent par dpartement au minimum une fois par
semaine, souvent en collaboration avec le DRH et/ou le service informatique, afin de
dbattre des diffrents aspects de lensemble des projets du dpartement, en cours ou
rcemment signs. Par ailleurs, les contacts informels entre eux sont journaliers. Notons
cependant que dans le cas du dpartement de support technique, certains projets sont trs
cloisonns par rapport au reste du dpartement, la fois en termes physiques (occupation
de lespace) et oprationnels. Cet isolement rsulte dune exigence mise par les clients
eux-mmes, et a pour but dassurer la confidentialit des informations. Bien que la
communication informelle reste trs importante avec les autres quipes de travail, cest
toutefois par messagerie lectronique que transitent la plupart des informations.
Linfrastructure technique
13. Sur le plan technique, il sagit en fait de pouvoir transmettre les informations de
manire rapide et fiable des collaborateurs localiss dans divers dpartements sur le
mme site ou sur d'autres sites, aux clients donneurs dordres, voire directement aux
consommateurs. A cette fin, une base de donnes la fois relationnelle et ouverte est
installe sur diffrents serveurs, auxquels sont connects tous les PC de limmeuble
principal (au nombre de 400). Lensemble de larchitecture repose sur le principe du
client-serveur, la tche du serveur central se limitant la gestion des donnes en temps rel,
et non laffichage et la prsentation des donnes lcran. Cette seconde tche est
assure par un programme spcifique, install sur chacun des PC, autorisant un dialogue
permanent avec la banque de donnes.
14. Il existe par ailleurs une deuxime architecture parallle, dnomme File Server,
principalement utilise des fins administratives ou de stockage temporaire de donnes.

63

Ce systme consiste en un certain nombre de disques durs supplmentaires auxquels les

utilisateurs du rseau ont accs et pour lesquels ils dcident eux-mmes de la destination
des donnes quils dsirent enregistrer.
15. Les deux systmes sont interconnects via un rseau Ethernet grande capacit de
transmission. A ct de ces systmes de gestion des donnes, les diffrents utilisateurs
disposent galement dune connexion Internet (pour la consultation ou lenvoi
dinformations en dehors du call-center) et Intranet (pour la consultation ou lenvoi
dinformations au sein mme de la socit, telles que des listes de tlphone, des news,
etc.). Notons encore que cette seconde connexion permet galement de grer certaines
parties de la banque de donnes, lobjectif tant de permettre aux clients eux-mmes
toujours dans un souci de transparence totale daccder on-line aux ventuelles
modifications de donnes relatives aux consommateurs. Par voie de consquence, la
liaison avec les clients stablit de plus en plus via Internet, et surtout Intranet, notamment
pour la transmission des rapports dactivit destins contrler le niveau de service ralis
par le call-center (voir infra).
16. Quant au consommateur final, il a la possibilit d'entrer en relation avec la socit en
utilisant, outre le tlphone, le fax, le courrier lectronique, Internet ou le courrier normal.
Les dirigeants parlent de plus en plus dailleurs de leur socit en termes de
communication-center plutt que de call-center.
Le fonctionnement par projets
17. Pour chaque projet, une relation contractuelle spcifique est tablie avec le client qui
dfinit la stratgie marketing adopter, le groupe cible, le budget global, etc. Le client
intervient largement dans la phase de mise en oeuvre, qui est dailleurs prsente en interne
comme un processus de co-sourcing. Ceci est particulirement le cas dans les deux
dpartements internationaux (au sein desquels les comptences requises sont les plus
leves): le client donne son accord pour la slection finale du personnel travaillant sur son
projet; il dtermine les conditions budgtaires, ce qui signifie par consquent le niveau de
salaire; cest lui qui prend en charge les programmes de formation ncessaires pour
donner au consommateur final limpression quil est en train de parler avec un employ
ordinaire1; cest lui qui influence directement le processus dvaluation en fixant le
niveau de qualit dsir et en entreprenant ses propres tests anonymes par tlphone; il
peut mme intervenir dans les dcisions de promotion (qui, dans une structure plate, se
rsument en fait de la mobilit horizontale); il introduit aussi ses propres habitudes
culturelles dans le call-center, ce qui rend de facto chaque projet davantage marqu par les
caractristiques culturelles du client que par une ventuelle identit dentreprise: certains
clients souhaitent par exemple que loprateur se prsente de manire dynamique, tandis
que dautres prfrent un style plus pos qui se reflte dans les vidoscripts que les
tloprateurs sont appels suivre.

1 Toutefois,

il faut signaler que la direction du call-center consacre un pourcentage important de sa propre

masse salariale des programmes de dveloppement visant amliorer les attitudes commerciales, les
capacits linguistiques et techniques, les comportements managriaux (leadership, teamwork, etc.), etc.

64

18. La manire dont le travail est organis dans chaque dpartement est fortement
diffrencie. Dans lunit de tlmarketing national, un vidoscript classifie et dtaille de
manire prcise les questions poser au consommateur et suggre une srie de rponses
prformes, qui nont plus qu tre slectionnes. Les tloprateurs doivent
imprativement se conformer cette squence trs structure lorsquil sont en
communication. De tels scnarios de conversation sont mis au point et imposs par le
client: ils font partie de la relation contractuelle initiale. De plus, le client exige
frquemment de pouvoir exercer une surveillance troite de la qualit du service rendu. Le
systme de contrle est compos tout dabord dun enregistrement automatique de divers
paramtres de performance (hard quality control): temps moyen dattente, longueur
moyenne des appels, nombre dappels par jour, pourcentage dchecs dans les appels
entrants, etc. Il repose ensuite sur une procdure de surveillance au hasard (mouchard),
dnomme soft quality control: laide dcouteurs, le superviseur peut ainsi apprcier,
nimporte quel moment et leur insu, la faon dont les oprateurs respectent les
vidoscripts et se conforment certains paramtres (aptitude traiter les appels, politesse,
langage et style employs, attitudes commerciales, comptences techniques, capacit
montrer une empathie minimale vis--vis des rclamations du client tout en vitant
dadopter une attitude critique lgard des produits ou services concerns, etc.). En
principe, ce dernier type de contrle est utilis de manire constructive, pour amliorer les
prestations du personnel. Il constitue un mode dvaluation du travail des oprateurs, les
rsultats ntant jamais transmis aux clients (ceux-ci effectuent de toute faon eux-mmes
ce genre de dmarche en tlphonant de manire anonyme). Cependant, le hard quality
control, qui sert de base aux rapports hebdomadaires envoys aux clients afin de
dterminer le niveau de service atteint, peut servir justifier des dcisions de licenciement.
19. Dans ces conditions, il nest pas rellement surprenant dobserver un taux de turnover
trs lev parmi le personnel: mme sil sagit surtout de jeunes au parcours professionnel
atypique, ceux-ci parviennent capitaliser sur limage de marque la fois high-tech et
innovante de ce type de socit pour se constituer un CV qui renforce leurs chances sur un
march de lemploi de plus en plus incertain. Plusieurs avouent dailleurs quil sagissait
l de leur principale motivation lentre. De nombreuses difficults se posent donc en
termes de motivation, malgr les diverses actions entreprises par le responsable des
ressources humaines: programmes de formation, team building, activits outdoor,
services de transport gratuits, etc. Le problme est de taille dans la mesure o, malgr les
dclarations optimistes des dirigeants du call-center qui parlent de sang neuf propos
de larrive incessante de nouveaux collaborateurs dans lentreprise, les effets pervers du
turnover se font sentir au quotidien: surcots dune socialisation sans cesse ramorce,
recours intensif au travail intrimaire qui menace srieusement le niveau de qualit garanti
au client, surcharge permanente de travail pour le personnel restant, etc.
20. En contraste, dans lunit de tlmarketing international, les responsables de projets
(AM) bnficient dune large autonomie une fois que la relation contractuelle a t tablie.
Ici encore, des vidoscripts sont imposs aux tloprateurs. Toutefois, confronts de
nombreux vnements imprvisibles qui sont videmment beaucoup plus probables
dans un environnement multinational les tloprateurs sont implicitement encourags
prendre toute initiative pertinente dans leurs contacts avec le consommateur final, mme au
prix dune dviance par rapport au contrat initial; ils sont galement invits consulter
leurs collgues, surtout lorsque ces derniers sont plus particulirement spcialiss dans un
domaine. En consquence, les responsables de projets (AM) peuvent rengocier avec le
client la nature des tches effectuer; la force de travail initialement envisage (extension
de lquipe en cas de ncessit), les actions de formation entreprendre, etc. Ils jouent
donc une sorte de rle dinterface entre leur propre quipe et le client, sans que la
hirarchie du call-center ne soit implique: de telles relations latrales reposent largement
sur lusage intensif du tlphone mais requirent galement de nombreuses rencontres en
face--face avec le client. Il en rsulte une amlioration permanente des vidoscripts, des

65

paramtres des actions marketing ainsi que de leurs supports (les bases de donnes
cibles).
21. Dans le dpartement de support technique, les vidoscripts sont toujours prsents
mais, cette fois, comme simple support. En outre, un programme de formation ddi est
organis, de manire intensive, au dmarrage de chaque nouveau projet: la plupart du
temps, les oprateurs vont suivre, chez le constructeur ou le fournisseur de logiciel, voire
chez ses clients, une session de 4 8 semaines. Le client se dplace galement
rgulirement pour donner des complments de formation technique, voire convie les
oprateurs se rendre eux-mmes en clientle pour assister lun ou lautre sminaire (le
plus souvent aux tats-Unis). Un systme de formation continue (un jour toutes les deux
semaines et deux heures dauto-apprentissage journalier) permet aux oprateurs de mettre
jour rgulirement leurs connaissances. Etant engags dans des projets de moyen, voire
de long terme, les tloprateurs dont la plupart possdent dj un diplme
universitaire acquirent ainsi rapidement une expertise spcialise, tout en disposant
dune grande autonomie dans la faon de grer les demandes des consommateurs finaux.
22. Toutefois, il faut noter que le type de relation contractuelle tablie avec le client semble
exercer ici une influence de premier plan. Certains contrats donnent en effet au client une
sorte de droit dingrence lintrieur du call-center par le biais de sessions intensives
de formation et de perfectionnement, de visites non programmes, etc.: en dautres termes,
les membres de lquipe-projet sont susceptibles dtre directement soumis, tout
moment, la supervision du client, ce qui peut crer certaines contradictions entre
lautonomie potentielle laquelle ils peuvent prtendre, tant donn lexpertise quils
acquirent, et le contrle troit qui sexerce concrtement sur eux. Cherchant surmonter
ces tensions, plusieurs tloprateurs parmi les meilleurs spcialistes ont dores et
dj choisi de quitter le call-center et de se faire directement embaucher par le client pour
lequel ils travaillaient. Il faut prciser que les conditions salariales qui leur sont alors
proposes sont indiscutablement plus favorables. Les responsables du dpartement (PD)
se trouvent ainsi confronts des dficits de comptences imprvisibles et dnoncent des
pratiques quils nhsitent pas qualifier de dbauchage, loppos du contrat de
confiance cens lier le client au call-center. Dautres relations contractuelles sont
cependant noues sur la base dun vritable scnario de partenariat, offrant aux
tloprateurs et leurs responsables directs (AM) une large autonomie de ngociation,
lintrieur de groupes latraux forms avec des reprsentants du client, en vue doeuvrer
ladaptation des projets en cours, voire au dveloppement de nouveaux projets: ceci peut
ds lors conduire une refonte complte du contrat initial, nouveau sans que la hirarchie
suprieure du call-center ne soit implique.
23. Lorganisation du call-center est videmment trs fortement influence par le type de
march sur lequel il volue, en pleine mergence. Alors quelle tait en situation de quasi
monopole lors de sa cration, la socit doit aujourdhui faire face aux offensives de
nouveaux concurrents, menant une vritable guerre des prix qui risque de devenir de plus
en plus exacerbe. Lune des stratgies possibles pour le call-center serait dabandonner
le march du tlmarketing national aux concurrents, qui ne constitue plus, dsormais, sa
comptence de base.

66

Cas n6: Le groupe Blanchard en pleine expansion

1. La recherche, chez Blanchard, c'est l'objectif prioritaire. Il n'est pas tonnant, ds lors, que le
bilan de prs de quarante ans d'activits soit des plus impressionnants.
2. Le Dr Jacques Blanchard est un homme de combat, respect pour son autorit naturelle et
sa rigueur. Son combat, il le mne avec pour armes les hommes et la recherche. Car c'est
sur ces deux piliers qu'est base toute la vie de l'entreprise. Au dpart de la petite socit
pharmaceutique, Jacques Blanchard a dvelopp un groupe qui aujourd'hui occupe dans le
monde plus de 6000 personnes et est prsent dans plus de cent pays. Cela ne s'est pas fait
en un jour: il a bien fallu, en effet, recourir des capitaux externes (deux holdings franais
et suisse aujourd'hui actionnaires majoritaires) pour soutenir la croissance du groupe dans
un march o la concurrence se fait de plus en plus vive, mais Jacques Blanchard garde une
minorit de blocage et est toujours rest PDG du groupe.
3. Ce qui explique les performances d'aujourd'hui, c'est sans doute la structure du groupe
Blanchard. Le groupe a pour vocation premire la recherche comme soutien direct la
production de mdicaments. Son fondateur y tient par-dessus tout et s'est oppos
plusieurs reprises aux proccupations conomiques des actionnaires dominants.
Dernirement, un accord entre les deux parties a t trouv: la recherche reste bien la
priorit mais doit dboucher sur la mise en march d'un produit nouveau par an. Un quart
des effectifs et un quart du chiffre d'affaires y sont consacrs. Les chercheurs bnficient
d'ailleurs d'un relais privilgi au comit de direction en la personne de Monsieur Monnard,
directeur de l'Institut de Recherche du groupe. Monsieur Monnard participe directement
la dtermination des orientations stratgiques du groupe et son influence sur la prise de
dcision est non ngligeable, d'autant plus qu'il est un ami de longue date du Docteur
Blanchard et qu'il jouit de son entire confiance. Ce poids de la recherche continue
donner l'entreprise une culture plus scientifique que directement commerciale.
4. L'Institut de Recherche Blanchard est organis en divisions de recherches, regroupant des
scientifiques de haut niveau, aux comptences hyper-spcialises. Les unes sont des
quipes de chimie qui assurent la synthse de nouveaux composs. Les autres sont des
quipes de pharmacologie, qui vrifient l'intrt pharmaceutique des molcules cres.
5. Avec les deux types de comptences, la chimie et la pharmacologie, les quipes de
chercheurs peuvent conclure des alliances entre elles sur un projet bien dfini, puis se
sparer une fois le projet men bien, pour aller nouer d'autres collaborations au sein de
l'Institut avec d'autres quipes. Et ces vritables "joint ventures" entre quipes d'une mme
institution se dessinent sur base de ngociations. Lorsque les pharmacologues estiment
tenir une voie thorique prometteuse, ils ont prsenter leur projet aux quipes de
chimistes. Si le projet est convaincant, il dmarre. Ainsi dbute une vritable grande
aventure, qui aboutira peut-tre la production d'un mdicament. Les scientifiques
disposent en ralit d'une grande libert dans la ralisation de leurs recherches et en sont
d'ailleurs trs fiers, par rapport leurs collgues d'autres socits pharmaceutiques dont la
marge de manoeuvre est beaucoup plus troite. Leurs seuls rapports avec la hirarchie et
avec Monsieur Monnard ont lieu lors de runions hebdomadaires, o l'on fait le point sur
l'avancement des diffrents projets en vue de tenir l'objectif assign par les actionnaires.
Une fois un produit arriv en phase terminale et ayant pass avec succs tous les tests
imposs par la lgislation, le relais est pass aux quipes de production.
6. Le rsultat est l. Au cours de l'histoire du groupe Blanchard, plusieurs dizaines de milliers
de molcules ont t synthtises. Plus de 4600 brevets ont t dposs dans le monde. Un

67

mdicament nouveau est mis chaque anne la disposition du corps mdical. Preuve que
les perspectives de croissance qui leur ont t imposes par les actionnaires dominants
correspondent une bonne apprhension des volutions du march, malgr la haute
technicit des niches ainsi occupes.
7. En 1988, la revue britannique SCRIP a nomm Blanchard "laboratoire ayant, au monde,
ralis le plus d'innovations". L'entreprise avait, cette anne-l, quatre nouveaux
mdicaments son actif.
8. La maison excelle dans plusieurs domaines et se lance rgulirement avec succs dans de
nouveaux secteurs de recherche. Son plus ancien terrain d'excellence est, bien entendu, le
diabte avec Diabton. Aujourd'hui, des recherches sont poursuivies pour crer des
antidiabtiques d'un type nouveau, qui faciliteraient l'action de l'insuline ou mme la
remplaceraient. Mais en endocrinologie, une autre substance originale est venue s'ajouter
depuis lors: l'Isomtradine. La cancrologie est l'un des domaines abords plus
rcemment par Blanchard. Un mdicament performant est d'ores et dj sorti de sa
recherche, la Fartracine, non encore commercialise chez nous: celle-ci s'est rvle
efficace dans le traitement du mlanome malin dissmin.
9. Pour vrifier l'efficacit des nouvelles molcules synthtises dans les troubles de la
mmoire, le vieillissement crbral, la maladie d'Alzheimer ou les troubles psychologiques,
ils ont cr avec l'Universit de Bordeaux de nouveaux modles comportementaux bass
sur les connaissances de l'Ethologie, domaine cardio-vasculaire.
10. En Belgique, Blanchard Bnlux a t cr en 1971. La filiale belge vient de fter ses vingt
ans. A ses dbuts, elle ralisait un chiffre d'affaires de 37 millions par an et employait 18
personnes. Au jourd'hui, 100 personnes appartiennent la socit et le chiffre d'affaires a
atteint 620 millions de FB. La recherche du groupe Blanchard se fait en troite
collaboration avec les universits du pays. Les cent personnes attaches la filiale belge
doivent bnficier d'un cadre propice l'exercice de leurs fonctions. Aussi Blanchard
Bnlux vient-il d'inaugurer un nouveau btiment dans le "Riverside Business Park"
d'Anderlecht. Le grand patron est venu en personne couper le cordon inaugural, comme il
le fait toujours en pareille circonstance, car il entend maintenir une grande proximit avec
ses hommes. A cette occasion, il a soulign qu'il apprciait l'esprit d'entreprise et la
qualit de la recherche de notre pays. Sans aucun doute, c'est la le gage d'une collaboration
qui sera durable et fructueuse.
11. Toutefois, la filiale belge n'a pas pour vocation premire la recherche: rappelons que celleci est concentre dans l'Institut de Recherche du groupe. Elle est, comme chaque filiale,
essentiellement centre autour de deux activits: la production de composants et la
commercialisation des mdicaments.
12. Evoquons tout d'abord la production de certains composants entrant dans la fabrication du
mdicament antidiabtique, qui reste une des valeurs sres du groupe. Quelque 25
personnes y travaillent, dont 3 ingnieurs de recherche, deux mdecins et une vingtaine
d'assistants de laboratoire spcialiss. Les assistants de laboratoire travaillent en petites
quipes de 4 5 personnes, qui se succdent de 6h en 6h, car la production qui requiert
des conditions physiques trs svres ne peut sarrter. Les membres de ces quipes
sont chargs chacun de la surveillance dun aspect particulier de la production. Il faut
savoir que les contraintes techniques sont extrmement lourdes et imposent le respect de
procdures et de normes trs rigoureuses face un appareillage des plus sophistiqus. Les
procdures sont labores par un groupe d'experts Paris, pour l'ensemble des filiales du
groupe. La filiale belge prouve dailleurs quelques difficults de recrutement pour ces
assistants car ils doivent la fois faire preuve de bonnes comptences en biologie tout en
devant se plier un rgime de travail trs strict, dict par les experts: consignes de scurit

68

et de propret draconiennes, contrle des alles et venues dans l'unit de production via des
badges lectromagntiques, codification troite des interventions et faibles possibilits
d'innovation individuelle (Le processus de production est entirement automatis mais si
une intervention de l'oprateur est ncessaire, il doit d'abord la signaler son cran,
pratiquer ensuite l'intervention physique et enfin, de retour son poste de travail, introduire
toutes les donnes codifies permettant de suivre pas pas son intervention afin d'tablir
clairement les responsabilits en cas d'erreurs ventuelles).
13. Signalons par ailleurs que la fabrication finale du mdicament antidiabtique s'effectue en
France, la Belgique n'ayant la responsabilit que de certains composants. La mme
politique est pratique pour toutes les filiales, ce qui permet au groupe de satisfaire les
objectifs qu'il s'est assigns en matire de fabrication de nouveaux produits.
14. La filiale belge est galement charge de la commercialisation de l'ensemble des produits
du groupe dans le Bnlux. Sur les 55 personnes rattaches cette activit, 5 sont
pharmaciens et 50 sont des reprsentants sans qualification particulire, forms l'intrieur
du groupe (3 semaines de session intensive) et soumis des obligations de chiffres
d'affaires. Ils sillonnent le pays et sont souvent contraints de longues attentes dans les
cabinets mdicaux avant d'tre reus par les mdecins qui ils prsentent les diffrents
produits du groupe, assortis d'actions promotionnelles (chantillons, agendas et gadgets
divers). Leur fonction ne leur permet gure de se montrer particulirement innovateurs. Ils
ont vendre des produits une clientle prslectionne produits dont ils ne connaissent
par ailleurs que le descriptif promotionnel qu'il sont chargs de prsenter et les actions
promotionnelles qu'ils sont invits entreprendre sont en fait dtermines par la direction
commerciale. Toutefois, les produits qu'ils doivent promouvoir auprs des mdecins sont
trs varis, ce qui leur permet de rencontrer aussi bien des gnralistes que des spcialistes:
ils doivent en effet pouvoir vendre indiffremment des mdicaments relatifs au traitement
du diabte, aux maladies cardio-vasculaires, la cancrologie, etc. Certains apprcient cette
varit de tches, d'autres la critiquent au contraire car elle les empche d'acqurir une
vritable exprience.
15. La vingtaine de personnes restantes de la filiale belge sont, outre le directeur (pharmacien)
venu tout droit de Paris et appartenant, comme chaque directeur de filiale, au comit de
direction du groupe, un assistant (biologiste de formation) et du personnel administratif et
technique rparti dans les dpartements GRH, logistique/technique, magasins/entrepts. Le
travail de ce personnel est essentiellement un travail d'excution.
16. Les cinq dpartements de la filiale (production, marketing, GRH, logistique/technique et
magasins/entrepts) sont directement soumis l'autorit du directeur de la filiale mais
dpendent aussi des directions correspondantes au niveau du sige. Chaque responsable de
dpartement en Belgique entretient en effet d'troites relations avec son homologue
parisien: dans certains cas (comme dans le dpartement commercial), ils sont mme perus
comme des agents au service du sige, tant leurs dplacements Paris sont frquents.
17. A ce propos, des tensions sont apparues rcemment au sein du dpartement commercial: le
responsable du dpartement, nomm directement par le sige parisien, se voit reprocher un
style autoritaire, mprisant parfois. Il ne sait pas dlguer, entend-on plusieurs
reprises parmi les reprsentants. Il impose de manire trs dtaille, voire tatillonne, des
consignes suivre et des rsultats atteindre, sans tenir compte de l'volution de la
conjoncture et des diffrences entre rgions. En ralit, les tensions sont plus vives du ct
francophone, qui semble moins bien admettre ces mthodes de gestion un peu trop
calques sur le modle dominant du culte de la performance. La plupart des
reprsentants francophones ont en effet eu un pass professionnel au sein de grands
groupes pharmacologiques, fort taux de syndicalisation, et dont les mthodes
commerciales sont davantage centres sur la personnalisation des contacts avec la clientle.

69

Ils se plaignent surtout de la dqualification actuelle de leur travail. Les reprsentants

nrlandophones ont quant eux moins d'anciennet professionnelle et sont plus enclins
s'engager dans un tel systme, d'autant plus qu'y sont lies une partie de la rmunration et
les possibilits de promotion. C'est normal, disent les francophones, ils sont plus
individualistes et aussi plus disciplins que nous. Ils ne veulent pas remettre en cause les
tendances actuelles car ils y trouvent leur intrt. Les tensions se manifestent notamment
l'approche des entretiens d'valuation annuels, au cours desquels les performances de
chaque reprsentant sont apprcies directement par le responsable commercial.

70

Cas n7: Le cas Mamaison

1.

Cet organisme compte 115 personnes rparties en fonction des deux activits de base de
l'organisation: l'activit de prt des familles nombreuses faibles revenus qui remonte
aux origines de l'organisation en 1950 et l'activit de rnovation/location de logements
des familles nombreuses faibles revenus, qui date de 1984. Outre ses fonctions de
bailleur de fonds et de propritaire social, l'organisation offre une aide technico-sociale
aux familles propritaires et locataires. Le nombre de dossiers instruits varie peu d'une
anne l'autre: environ 1000 par an pour l'activit de prt et environ 250 par an pour
l'activit de rnovation/location.

2.

L'organisation compte huit services diffrents en central: le secrtariat de la direction (3

secrtaires), le service des prts, le service financier et comptable, le service de la gestion
des affaires notariales, le service des contentieux, le service des paiements, le service
extrieur et le service informatique. Une partie du personnel est dlocalise, soit dans les 3
secrtariats rgionaux chargs de recevoir les candidats emprunteurs et d'instruire le dbut
de leur dossier, soit dans les 4 antennes locatives charges de grer les dossiers de
rnovation et de location des immeubles. Un des dysfonctionnements majeurs de cette
structure, dnonc par la plupart des membres du personnel, est le cloisonnement excessif
des diffrents services, fonctionnant chacun selon sa propre logique, sans que ne soit mis
en place de rel lieu dchange dexpriences. Il n'existe pas, dailleurs, de service du
personnel: la gestion des ressources humaines est donc du ressort de la direction gnrale
et de la ligne hirarchique. Par ailleurs, il existe peu de possibilit de promotion, tant
donn le faible nombre de niveaux hirarchiques sparant l'employ de base du Directeur
Gnral (3 maximum).

3. Le Conseil d'Administration est l'organe de gestion officiel de l'organisation. Il est

compos de reprsentants des administrations gouvernementales subsidiantes et surtout de
membres de lassociation fondatrice (un organisme de dfense des familles). Seuls le
Directeur Gnral et la Directrice du service des prts participent activement ce Conseil,
o se dfinissent les grandes orientations de l'organisme mais aussi, paradoxalement, o
sont examines toutes les dcisions en matire d'attribution de prts et de logements. Il
n'existe pas de comit de direction dans l'organisation, quoique trois services soient sous la
responsabilit de personnes ayant rang de Directeurs: le service des prts, le service de
location/rnovation et le service financier et comptable.
4. Les secrtariats rgionaux sont au nombre de trois: ils sont composs dun responsable,
de 2 employs (de niveau secondaire suprieur ou enseignement suprieur de type court)
et d'une ou deux dactylos selon les cas. Les employs et le responsable du secrtariat
rgional reoivent les candidats emprunteurs et doivent constituer un dossier en suivant
une liste prtablie de documents tels que le rapport d'expertise, les dclarations fiscales, la
composition du mnage, etc. Nanmoins, les situations personnelles des candidats
emprunteurs s'avrent tellement varies qu'elles supposent chacune une approche
spcifique, laisse l'apprciation des employs. Sans diplme spcifique en matire
sociale, c'est au fil du temps et sur le tas que ces derniers ont appris remplir leur fonction
d'interface, ce qui leur a permis de se crer, de manire informelle, une sphre d'autonomie
par rapport au sige central. Lorsque les documents ont t rcolts et analyss, ils
tablissent un rsum de la situation de la famille et envoient le tout au service des prts.
Les dossiers tablis en secrtariat rgional de faon manuscrite sont alors revus dans
leur totalit par le service des prts avant d'tre soumis au conseil d'administration. Les
employs des secrtariats rgionaux et leurs responsables pensent que ce contrle
systmatique est superflu dans une srie de dossiers et qu'avec plus de moyens
informatiques et plus de personnel, tous les dossiers pourraient trs bien tre constitus
entirement leur niveau. Ils se plaignent d'une surcharge de travail chronique qui oblige

71

les responsables rentrer chez eux avec des dossiers terminer. Les secrtariats rgionaux
sont soumis lautorit de la mme Directrice que le service des prts (voir infra).
5. Les employs du service des prts, au nombre de 10, de niveau secondaire suprieur ou
enseignement suprieur de type court, revoient tous les dossiers en provenance des
secrtariats rgionaux et les compltent avec, comme objectif, de respecter au mieux les
articles du rglement des prts: ils ont donc, pour chaque dossier, rpter un nombre
limit d'oprations de vrification assez rudimentaires. La Directrice du service estime que
le personnel des secrtariats rgionaux est trop peu rigoureux par rapport aux conditions
d'octroi dictes dans le rglement. Une phrase souvent entendue est que le personnel des
secrtariats rgionaux coute trop son coeur et pas assez sa tte. La Directrice, trs
respecte pour son exprience accumule (elle na pas de diplme suprieur) et sa forte
personnalit, estime que peu de rdacteurs sont dignes de confiance et ont la finesse
d'esprit suffisante pour pouvoir travailler en autonomie: elle revoit par consquent chaque
dossier avant de le soumettre au Conseil dAdministration pour approbation, en insistant
sur son caractre particulier et sur la ncessit d'une interprtation ad hoc du rglement.
Elle est assiste dans cette tche d'un chef et d'un sous-chef de bureau.
6. Le service extrieur est compos de 5 architectes, dont le responsable de service, et de deux
inspecteurs. L'inspecteur le plus g possde un diplme de secondaire suprieur, le plus
jeune est gradu en droit. Les architectes du service extrieur sont chargs de certaines
expertises, de visites aux emprunteurs pour les conseiller dans leurs travaux mais aussi
pour valuer la conformit des travaux entrepris par rapport aux devis: au fil du temps, ils
se sont constitus des spcialits, qui leur sont dsormais reconnues, et traitent plus
particulirement certaines expertises (toitures, sanitaires, rnovation, isolation, etc.). Les
inspecteurs du service extrieur visitent les emprunteurs la demande des services des
affaires notariales et des contentieux (voir infra). Statutairement, ils ont essentiellement un
rle de contrle mais dans l'exercice de leur mtier, ils sont souvent amens conseiller les
familles, voire les aider dans certaines dmarches sociales ou administratives. Les
membres du service extrieur sont trs peu souvent (un jour/semaine) prsents au sige, la
majorit du temps ils sont en dplacement chez les clients et disposent ainsi dune grande
autonomie puisqu'ils sont isols les unes des autres. Cependant, une fois par semaine, ils
se runissent au sige pour changer les informations qu'ils ont rcoltes sur le terrain.
7. Un ensemble de services centraliss traitent de la partie administrative du processus. Le
service des affaires notariales (3 personnes, sous l'autorit d'un juriste) est charg de
mettre au point les formalits d'assurance, de dfinir les conditions dans lesquelles un
changement de statut des familles emprunteuses a ou non un impact sur le taux d'emprunt,
etc. De nombreux rglements y sont donc produits. Le service des paiements, plac sous
lautorit du Directeur financier (voir infra), se charge de payer les factures des entreprises
qui effectuent des travaux dans limmeuble des emprunteurs. Le travail consiste vrifier
la conformit des factures reues par rapport aux devis tablis, payer les fournisseurs en
cas de conformit et discuter avec les emprunteurs en cas d'cart afin de trouver une
solution acceptable. Ceci ncessite parfois l'envoi d'un architecte du service extrieur chez
les emprunteurs. Le service des contentieux est charg de grer les litiges entre les
emprunteurs et l'organisation. Ses employs sont encourags viter les ventes forces et
conseiller au mieux la famille emprunteuse. Les visites sur place sont nouveau
effectues par des inspecteurs du service extrieur, sur demande du personnel des
contentieux. Le responsable du service (juriste) est amen, vu la faiblesse de ses effectifs
(4 personnes), s'occuper directement d'une srie de dossiers.
8. On a dcrit jusqu prsent la branche prts, qui reprsente prs de 95% du chiffre
daffaires de lorganisme. Toutefois, le Directeur Gnral a lanc, depuis une quinzaine
dannes, une deuxime activit, laquelle il est trs attach: la rnovation/ location. Les 4
antennes dlocalises, places sous la responsabilit d'une Directrice trs proche du

72

Directeur Gnral, fonctionnent avec deux architectes, deux dessinateurs, deux assistants
sociaux, deux techniciens et deux secrtaires. Le mode dorganisation du travail y est trs
diffrent par rapport celui de la branche prts: lacquisition/rnovation dimmeubles,
dune part, et lactivit locative proprement dite, dautre part, soprent sur un mode
largement collectif, avec de nombreuses runions dquipes et de partage dexpriences
entre intervenants techniques et intervenants sociaux. Chacun est cens tre mme
d'intervenir sur tous les dossiers, quelle que soit sa formation d'origine, et de proposer en
la matire les initiatives les plus appropries. Les dcisions d'acquisition de nouveaux
immeubles sont nanmoins toujours soumises au Directeur Gnral. Il en va de mme
pour les devis de rnovation et les listes d'affectation des candidats locataires. Cependant,
les refus du Directeur aux propositions des architectes ou des assistants sociaux sont rares
et font l'objet d'un change de points de vue. La Directrice insiste sur le caractre
totalement spcifique des demandes adresses son service, o est constamment interrog
le rapport la mission sociale de lorganisme, et o toute forme de routinisation semble
difficilement tenable.
9. Dautres services fonctionnels existent galement au sige central, communs aux deux
branches. Le service finances et comptabilit est plac sous la responsabilit dun
Directeur (juriste), dont la comptence technique est inconteste: il joue dailleurs le rle
de conseiller en placements auprs du Directeur Gnral. A la tte des services gnraux
(logistique) se trouve un conseiller dont beaucoup saccordent dire quil est promis
des fonctions de direction dans un proche avenir. Le service informatique est quant lui
compos dune responsable (informaticienne) et de quatre employs dont seulement deux
gradus en informatique. Le chauffeur du Directeur Gnral y travaille galement lorsque
les horaires de ce dernier le lui permettent.
10.Il faut souligner que le service informatique fonctionne sans budget spcifique et sans
plan directeur. En ce qui concerne la branche prts, une nouvelle application a t installe
sur lordinateur central, il y a trois ans, par une firme de consultance extrieure. Cette
application permet notamment de synthtiser lensemble des donnes relatives un prt et
den calculer les modalits de remboursement. Des terminaux de saisie ont t placs dans
le service des prts, pour y encoder les donnes envoyes par les secrtariats rgionaux.
Lapplication semble tourner la satisfaction gnrale. Du ct de la branche
rnovation/location, une application a t mise au point il y a quelques annes mais sa
rigidit et son manque de convivialit sont frquemment dnoncs. Ceci a conduit les
quipes acqurir des PC sur leurs fonds propres et dvelopper, de faon quelque peu
anarchique, leurs propres applications. Le service informatique parle ce sujet de
bricolages et se plaint des nombreuses interventions rendues ainsi ncessaires.
11.Le Directeur Gnral a jusqu' prsent dirig l'organisme en solitaire: sa formation de
juriste et ses talents d'orateur en font un leader quasi naturel, respect par tous et peu
contest. Il prend cependant l'initiative de contacter en 1996 un laboratoire universitaire
car il s'interroge sur le fonctionnement de son organisation. Une baisse du nombre de
demandes de prts a t enregistre depuis quelques mois, la suite du dveloppement
dune concurrence prive, proposant des prts hypothcaires des taux de plus en plus
bas. Un des problmes frquemment voqus est la dure du processus doctroi des prts
(9 mois en moyenne), alors que la concurrence arrive des dlais doctroi nettement
infrieurs. Outre un diagnostic organisationnel, le Directeur Gnral demande au
laboratoire de proposer des recommandations quant la restructuration du processus de
prt et aux interactions entre services de gestion des prts.
12.Le laboratoire prconise avant toutes choses la constitution dun groupe
d'accompagnement charg de valider les donnes rcoltes, le diagnostic opr et les pistes
de rflexion dgages. Aprs quelques rticences, le Directeur Gnral accepte le principe
de ce groupe. Le comit de pilotage est constitu de tous les responsables de service et des

73

trois responsables de secrtariats rgionaux. Initialement, le Directeur Gnral tait oppos

la prsence de ces derniers dans la mesure o ils n'avaient pas le mme statut
hirarchique que les responsables de service. Le laboratoire obtient cependant qu'ils
participent aux runions concernant le processus de prt, compte tenu de leur position cl
dans celui-ci. Un tel comit permet en fait, pour la premire fois dans lhistoire de
lorganisme, dengager une dynamique de dcloisonnement en constituant un lieu de
dbat et de partage dexpriences entre les cadres de niveau suprieur. Petit petit, il va
devenir un vritable lieu collectif de dcision et un puissant levier de changement
organisationnel, qui se runit intervalles rguliers.
13.Il faudra trois runions du comit de pilotage et de nombreuses rencontres individuelles
pour obtenir un accord sur la description du processus existant, cest--dire lensemble
des activits qui senchanent entre la demande de prt par une famille et la dcision
doctroi ou de rejet de ce prt. Dans un premier temps, les activits composant le
processus sont dfinies de manire trs gnrale par le laboratoire qui identifie quatre
tapes: linstruction du dossier du candidat emprunteur (secrtariats rgionaux), le
traitement du dossier (service des prts), la soumission du dossier au Conseil
dAdministration (Directeur Gnral et Directrice du service des prts), la rdaction de
lacte de prt (notaires et service des affaires notariales ).
14.Une des premires ractions de plusieurs membres du comit de pilotage est de
complexifier le schma prsent en revendiquant linclusion de telle ou de telle activit.
Ainsi, la Directrice du service des prts, qui orchestre et clture les multiples phases de
vrification, dploie-t-elle toute son nergie pour que ces diverses vrifications soient
clairement mentionnes dans la description du processus. De telles vrifications, qui
apparaissent la plupart des participants comme beaucoup trop nombreuses, sont
justifies par la Directrice au nom de sa responsabilit face au Conseil
dAdministration. Elle nhsite pas proclamer que son service est le seul disposer de
la comptence ncessaire en matire dinterprtation et dapplication du rglement des
prts.
15.Les secrtaires rgionaux insistent de leur ct sur les multiples tches quils prennent en
charge, notamment la slection et le filtrage des demandes provenant des familles. En effet,
sur 100 candidats emprunteurs reus, 50 nintroduiront pas de demande de prts et sur les
50 demandes introduites, 25 seulement atteindront le stade de lexamen au service des
prts. Les secrtaires rgionaux et leurs rdacteurs soulignent quel point ce travail
daccueil, dcoute, daide la constitution dun dossier, de conseil et daccompagnement,
de rorientation voire de prvention est ignor par les autres services et peu reconnu dans
le fonctionnement institutionnel (faiblesse des moyens allous, manque de lgitimit
statutaire des personnes le ralisant, etc.).
16.Aprs une analyse approfondie dun an, le laboratoire arrive la conclusion qu'une
dcentralisation du processus de prt est souhaitable pour raccourcir les dlais d'octroi et
redynamiser le travail des employs. Cette proposition suppose le transfert d'un certain
nombre d'employs et de dactylos des services centraux en secrtariats rgionaux et une
revalorisation du travail effectu localement. De manire plus gnrale, cest bien vers une
reconfiguration de lensemble du processus de prt que lon soriente, largement appuye
sur la mise en place dune informatique distribue. La constitution des dossiers devant
dsormais seffectuer en secrtariat rgional, un rseau local de PC y serait install; les
donnes seraient directement saisies sur cran, au fur et mesure o elles sont fournies
par le candidat emprunteur; elles seraient ensuite transfres une fois par jour, via une
ligne RNIS, vers le sige central, o elles continueraient faire lobjet dun traitement
dans lapplication prts tournant sur lordinateur principal; une synthse des donnes
oprationnelles utiles pour le suivi du contact avec les familles serait enfin retransmise vers

74

les membres des secrtariats rgionaux, ces derniers conservant la possibilit dinterroger
tout moment, depuis leur poste de travail, les fichiers centraux de lapplication prts.
17.Les ractions du comit de pilotage sont favorables, lexception du Directeur du service
finances/comptabilit et de la Directrice du service des prts tous les deux moins de 3
ans de lge de la retraite ainsi que, dans une moindre mesure, du responsable du
service des affaires notariales. Le premier considre que la menace de la concurrence a t
amplifie de manire dmesure: il affirme que lorganisme doit avant tout comprimer ses
cots et prne, par consquent, la diminution du rle jou par les secrtariats rgionaux par
le biais dune constitution des dossiers directement au sige central; il reproche dailleurs
au laboratoire de ne pas avoir suffisamment explor le scnario de la centralisation. La
deuxime ne soppose pas au principe de la dcentralisation mais met en doute la capacit
des membres actuels des secrtariats rgionaux constituer localement les dossiers de prt
et se montre trs sceptique quant aux vertus supposes de linformatique distribue. Quant
au troisime, il se montre rserv et multiplie les mises en garde prudentes. En revanche, la
Directrice du service rnovation/location et le responsable du service extrieur soutiennent
avec enthousiasme la logique de dcentralisation, tablissant constamment un parallle avec
le mode de fonctionnement de leurs propres services. Quant au Directeur Gnral, il
affirme de plus en plus nettement son soutien au scnario de la dcentralisation.
18.Lensemble du comit de pilotage se lance, en suivant la suggestion du laboratoire, dans
une dmarche de rflexion sur les valeurs poursuivies par lorganisme. Il sagit en fait de
prciser le sens des changements que lon sapprte introduire et de clarifier les enjeux
autour de la rorganisation du processus de prt. Plusieurs runions sont organises
partir de cas problmatiques, permettant de faire ressortir les perceptions et attitudes de
chacun. Au del dun premier consensus sur le but gnral de lorganisme qui consiste
procurer un logement salubre et stable des familles nombreuses faibles revenus, des
divergences apparaissent rapidement sur la question du type daccompagnement technicosocial offrir aux familles. Mme sil semble illusoire, aujourdhui, de pouvoir saccorder
sur une vision unique, les dbats soulvent des problmatiques trs riches et sont
dailleurs vivement apprcis par les participants, qui soulignent la ncessit de maintenir
un lieu collectif dchanges ce sujet.
19.Dans la foule des recommandations du laboratoire, une srie de groupes de travail sont
initis, irradiant lensemble de lorganisation: un groupe systme dinformation, dont
lobjectif est de rationaliser les donnes ncessaires la constitution dun dossier
demprunteur; un groupe processus de prt, destin rflchir aux moyens de
raccourcir et de regrouper les diffrentes tapes du processus; un groupe gestion des
prts, tudiant les possibilits de meilleure coopration entre les services extrieur,
affaires notariales, contentieux et paiements; un groupe gestion des ressources
humaines, charg de dfinir le profil de poste dun futur DRH et de dfinir les diffrents
chantiers qui lui seront confis, etc. Dans un premier temps, ces groupes de travail
rassemblent des membres du comit de pilotage mais, trs vite, ils slargiront dautres
membres du personnel. Ds le dpart, le groupe systme dinformation comprend
dailleurs des reprsentants des utilisateurs du futur systme dinformation distribu.
Durant cette priode, le Directeur Gnral se montre trs actif, soutient lensemble de la
dmarche et participe la plupart des groupes de travail.
20.Le groupe systme dinformation sengage rapidement dans un travail de
rationalisation extrmement fouill, qui consiste examiner chacun des formulaires
intervenant dans la constitution du prt. Plusieurs reprsentants des futurs utilisateurs se
montrent cet gard particulirement motivs.
21.Par ailleurs, au fil des discussions du groupe processus de prt, les reprsentants du
service extrieur, du service des affaires notariales et du service du contentieux soulignent

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quils doivent constamment grer les consquences nfastes de mauvaises dcisions

prises en amont, au moment de la constitution du dossier. On constate en effet que les
employs des secrtariats rgionaux disposent, dans les faits, d'une assez grande latitude
dans l'interprtation du rglement tant loigns du centre et dans leur manire
d'accueillir les candidats emprunteurs. Plusieurs d'entre eux ont d'ailleurs pris l'habitude de
se rpartir, de manire informelle, les dossiers entrants et d'changer leurs points de vue
avant d'en commencer la constitution. Cest alors que nat la suggestion de lancer une
exprimentation en secrtariat rgional, en simulant en grandeur relle un fonctionnement
dcentralis, avec la prsence en local de reprsentants du service des prts et
dinspecteurs du service extrieur. Lide provient des secrtaires rgionaux mais est,
contre toute attente, fortement relaye par la Directrice du service des prts. Le laboratoire
et le Directeur Gnral marquent quelque hsitation cet gard, craignant une trop grande
prcipitation et l'absence de toute planification. Mais la pression de la base est telle certaines initiatives spontanes ayant dj eu lieu que le comit de pilotage finit par se
ranger l'ide. Il est toutefois convenu de limiter l'exprimentation un mois par
secrtariat rgional. Lexprimentation ainsi lance poursuit un double objectif: tester les
possibilits de communication et dchange entre mtiers diffrents ds le dbut de la
constitution dun dossier, en sloignant de la stricte application des rglements (il s'agit
de favoriser au maximum le partage informel des comptences, expriences et savoirfaire); reprer les gains de temps potentiels dans les phases amont (jusqu loctroi du
prt) et aval (gestion du prt une fois quil a t accord).
22.Le premier secrtariat rgional dans lequel se droule lexprimentation se voit rapidement
surcharg de travail, le nouveau mode de fonctionnement se superposant lancien.
Toutefois, malgr le stress et laccroissement du volume dactivits, les diffrents
protagonistes sont unanimes: le travail est devenu bien plus intressant et valorisant; tous
les dossiers peuvent bel et bien tre constitus localement; les gains de temps sont
indiscutables, puisque de nombreux aller-retour entre le sige et les secrtariats rgionaux
(demande dinformations complmentaires, fourniture de certains documents, etc.) sont
dsormais vits grce aux changes informels entre mtiers diffrents. La secrtaire
rgionale se montre particulirement enthousiaste, alors que ses comptences avaient t
pralablement mises en doute: il nest pas question, pour elle, darrter lexprimentation
aprs un mois. Quant aux autres secrtaires rgionaux, ils attendent leur tour avec
impatience. De son ct, la Directrice du service des prts est omniprsente, multipliant les
dplacements dans les rgions et prodiguant profusion ses consignes de traitement des
dossiers.

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