Stratgie, Hommes et

Organisation
Jean Louis Magakian

Jean Louis Magakian

CNAM Management social

Plan du sminaire:
Objectif du sminaire: a) apprhender
lorganisation au travers des processus humains
et des logiques dactions; b) faire les liens entre
la stratgie et l organisation; c) se situer en tant
que jeune manager dans la mise en uvre des
enjeux de la stratgie.
Mthode pdagogique: prsentation des
concepts, discussions et interactions, tudes de
textes et/ou de cas.
Jean Louis Magakian

Squences du sminaire:
Thme 1 =
Les liens Stratgie/Culture/Organisation
Thme 2 =
Approche sociologique des organisations (lanalyse
stratgique, lapproche par les conventions)
Thme 3 =
Comprendre les cultures dentreprise

Jean Louis Magakian

Bibliographie
Ph. Bernoux: La sociologie des organisations , Points Seuil
Essais.
Y.F. Livian: Introduction lanalyse des organisations ,
Economica Poche, 1997.
J. Rojot: Thrie des Organisations, ESKA 2003.
M. Crozier: Lacteur et le systme , Point Seuil.
MJ. Hatch: Organization Theory , Oxford Press.
JL. Magakian: 100 fiches pour comprendre la stratgie des
entreprises , Bral 2002
50 fiches pour comprendre le management
stratgiques des ressources humaines Bral, 2003

Jean Louis Magakian

Thme 1 = sance 1
lments de mthodes en sciences sociales:
- Quelques dfinitions et cueils de raisonnement non exhaustifs mais
bien pratiques pour orienter ses jugements;
- Deux faons de considrer une organisation: la somme des parties
(lindividualisme mthodologique) et le tout collectif (holisme et
structuralisme);

Faire connaissance avec quelques auteurs

sminaux de la thorie des organisations (du cot de

lIM) et de leurs apports:
- lorganisation est un systme de coordination: Herbert Simon, James
March, Michel Crozier;
- comment dfinir une organisation?
- quelle rationalit pour les individus dune organisation?
- comment observer une organisation?

Jean Louis Magakian

Quelles sont nos visions de la

ralit?

Jean Louis Magakian

CNAM Management social

Jean Louis Magakian

La rationalit na elle pas

des limites?

Jean Louis Magakian

Bnojuor !
Sleon une dtue de l'Uvinertis de Cmabrigde,
l'odrre des ltteers dans un mtos n'a pas
d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que la
pmeirre et la drenire soit la bnnoe pclae. Le
rsete puet rte dnas un dsrorde ttoal et vuos
puoevz tujoruos lrie snas porlblme. C'est prace
que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre ellemme, mias le mot cmome un tuot.

Jean Louis Magakian

Management et Socit
Apprhender lentreprise comme
une lieu de conflits ou dquilibre
Lentreprise est
elle une
institution de
notre socit?

Le management
est il naturel?
Doit on parler
de domination,
de consensus,
ou de
confiance?
Jean Louis Magakian

Manager les hommes

=
coordination & socialisation

Jean Louis Magakian

CNAM Management social

La dmarche de Management
Stratgique
Obtenir
Obtenir une
une performance
performance suprieure
suprieure aux
aux
concurrents
concurrents du
du secteur
secteur risques
risques identiques
identiques
pour
pour lactionnaire
lactionnaire
Grer la comptitivit:
Identifier et obtenir les conditions
ncessaires pour crer de la valeur

Dvelopper des forces cls de

lentreprise:
Identifier et dvelopper les
ressources et les capacits de
lorganisation

Aboutir sur un avantage concurrentiel:

Une voie originale que les concurrents ne
peuvent poursuivre ou imiter

Jean Louis Magakian

Manager Les Hommes

Mdiation entre:
Pass: lhritage organisationnel,
Prsent: les actions,
Futur: la stratgie interne.

Jean Louis Magakian

Identifier les pratiques de

management dans:
Lentreprise fordiste,
Lentreprise toyotiste,
Lentreprise par projet.

Jean Louis Magakian

Lentreprise Fordiste
Technologie moyenne ou lourde,
Interdpendance des quipes de travail, forte
routinisation,
Fortes spcialisations reconnues par lentreprise,
Forte identit de classe,
Contrle technique et bureaucratique,
March du travail local et par filiation,
Contrat moral fond sur lengagement temporel.
Jean Louis Magakian

Lentreprise Toyotiste
Technologie intermdiaire, mobilit technique,
Forte interdpendance des quipes mais faible
routinisation,
Forte qualification reconnue par lentreprise,
Forte identit au travail et faible identit hors
travail, culture dentreprise,
Contrle par les pairs,
Contrat moral fond sur lappartenance culturelle.
Jean Louis Magakian

Lentreprise projet

Technologie intermdiaire volutif,

Forte interdpendance entre quipes projets,
Autogestion,
Fortes qualifications et comptences spcifiques,
Faible identit au travail,
Contrle par les marchs.

Jean Louis Magakian

Management et mise en oeuvre

du changement

Jean Louis Magakian

CNAM Management social

Une histoire des grandes rponses

stratgiques lvolution des marchs
Priodes

1950

1960

Dbut
1970

Fin 1970
dbut
80

Fin 1980
dbut
90

Fin 1990
dbut
2000

2000
2003

Depuis
2003

Thmes
dominants

Plans
budgtaire
s et
contrle
de laction
collective

Planification de la
firme

Stratgie
corporate

Analyse
de
lindustrie
et de la
comptitivit

La
recherche
de
lavantage
concurren
-tiel

La
nouvelle
conomie

Lhypercomptitio
n

La
convergen
ce
technologi
que

Contributions
principales
des Business
Schools et
cabinets de
consultants.

Contrle
des
oprations;
suivis
budgtaires;
Taylorisatio
n de masse.

Planificatio
n de la
croissance.

Diversification du
portefeuille
dactivits.
BCG; ADL.

Positionnement de la
firme sur
des
segments
industriels.

Les sources
de
comptitivits partir
de la firme.

Avantage de
linnovation
, des
comptence
s et des
connaissances.

Avantage de
la vitesse de
mise en
uvre de
variations et
du sens
peru.

Hamel &
Prahalad

R. DAveni
K. Weick

Avantage de
l intgratio
n des
nouvelles
technologie
s comme
substitution
et crativit
dans la
chane de
valeur

Ansoff
HBS
Vernon (cycle
de vie)

M. Porter;
Mc Kinsey

M. Porter
(SCP)
B. Wernerfelt
(RBV)

Jean Louis Magakian

Gouvernement de lentreprise

Intention stratgique

Impratifs financiers

Position
concurrentielle de la
firme et potentiel
comptitif

Formulation de la
stratgie

Diagnostic

Dcisions

Identifier la
stratgie

valuer la
stratgie

Objectifs stratgiques
court et moyen terme

Implmentation des
objectifs court
terme : PAP, les plans
dactions prioritaires

Actions

Implmenter la
stratgie

Jean Louis Magakian

Management et mise en oeuvre

Mettre en oeuvre une stratgie consiste bien souvent
grer un changement stratgique
La conduite du changement stratgique est un processus
complexe li :
la nature du changement (la nouveaut = incertitude ou risque)
le degr d'inertie de l'organisation (lhritage du pass = poids
des habitudes et du sens commun admis par tous)

Mettre en oeuvre une stratgie revient en fin de compte

refondre le systme:
organisation des actions collectives + hommes
Jean Louis Magakian

Modliser la culture
dentreprise pour agir

Jean Louis Magakian

CNAM Management social

Le Modle Culturel et Politique

Le modle culturel et politique postule que lentreprise est le rsultat de
convictions implicites et de pratiques organisationnelles qui se sont
institutionnalises.
Ces convictions se transmettent tant individuellement quau niveau dune
quipe mais aussi au niveau des partenaires externes. De nombreux schmas
culturels influencent les managers, les dcideurs et les collaborateurs.
La culture organisationnelle peut tre dfinie comme le niveau fondamental de
croyances et de convictions partages par les membres dune organisation et
implicitement la reprsentation que lorganisation se fait delle mme et de son
environnement (Schein 1985).
Le culture organisationnelle joue un rle dterminant dans llaboration de la
stratgie dans la mesure o cest elle qui impose et valide le sens commun :
Forces et
faiblesses

Menaces et
opportunits
Culture

Forces
environnementales

Stratgie
Comptences
organisationnelles
Performances

Jean Louis Magakian

Un Modle Culturel : Dcliner son identit

Mythes et
Rites

Routines

Symboles

CODE
CULTUREL DE
L'ENTREPRIS
E

Systmes de
contrle

Structure de
pouvoir

Structure
organisationnell
e

Le code culturel est un ensemble de suppositions relativement partag qui construit les accords dans et sur
l'organisation.
Il est explicitable en partie par l'identit affirme de l'entreprise.
L'identit: le pourquoi de l'entreprise ou ses finalits ;
L'identit: le qui de l'entreprise ou ses acteurs influents ;
L'identit: le quoi de l'entreprise ou son domaine d'activit ;
L'identit: le comment de l'entreprise ou ses principes opratoires.

Jean Louis Magakian

La structure organisationnelle
Mythes et
Rites

Routines

Symboles

CODE
CULTUREL DE
L'ENTREPRIS
E

Systmes de
contrle

Structure de
pouvoir

Structure
organisationnell
e

La structure organisationnelle est en partie le reflet de la structure de pouvoir, en cela elle dlimite les
interrelations importantes pour l'organisation .
La structure organisationnelle formelle est lie avec les contrles ;
Elle est construite en relation avec la stratgie de l'entreprise ;
Il existe un aspect informel : les tribus, coalitions, et rseaux d'appartenance.

Jean Louis Magakian

Le systme de contrle
Mythes et
Rites

Routines

Symboles

CODE
CULTUREL DE
L'ENTREPRIS
E

Systmes de
contrle

Structure de
pouvoir

Structure
organisationnell
e

Les systmes de contrle concrtisent les choix stratgiques de lentreprise en pointant les priorits et activits
clefs.
Ils synthtisent de faon concrte, travers les mesures quantitatives et systmes de rmunration, les choix
affirms par lentreprise.
Les systmes de contrles et de rmunrations influent sur les comportements ;
Ils dfinissent et dlimitent les critres quantitatifs (efficacit) et plus rarement les critres qualitatifs (efficience),les
critres de mise en uvre (effectivit) et les critres de management (effectuabilit) ;
Individuels et \ ou collectif.

Jean Louis Magakian

Les routines
Mythes et
Rites

Routines

Symboles

CODE
CULTUREL DE
L'ENTREPRIS
E

Systmes de
contrle

Structure de
pouvoir

Structure
organisationnell
e

Ensemble des us et coutumes qui agissent de faon mcanique (voire non conscientise), permettant chaque
membres de l'organisation de s'accorder / se coordonner sur des savoir-faire et des comportements attendus
dans l'ici et maintenant, en interne et en externe.
Permettent les coordinations et ajustements ;
Procurent les avantages spcifiques d'une organisation si ces routines sont protges
(tacitement et difficilement reproductibles par la concurrence) ;
Influencent les dcisions et les cots de faisabilit.
Les rites ponctuent la vie de lorganisation et de ses membres pour signifier ce qui est
rellement important

Jean Louis Magakian

Les mythes
Mythes et
Rites

Routines

Symboles

CODE
CULTUREL DE
L'ENTREPRIS
E

Systmes de
contrle

Structure de
pouvoir

Structure
organisationnell
e

Les mythes composent un ensemble d'histoires que les membres d'une organisation se racontent et
racontent galement l'extrieur.
C'est ce qui fait la "belle histoire de l'entreprise";
Ce qui encastre le prsent dans un processus HISTORIQUE d'accumulation ;
Ce qui met en vidence les vnements importants et les personnalits : les succs, les dsastres, les hros, les
dviants ;
Ce qui autorise d'extraire du pass (lointain et rcent) les types de comportements qui construisent la norme et
construisent la lgende.

Jean Louis Magakian

Les symboles
Mythes et
Rites

Routines

Symboles

CODE
CULTUREL DE
L'ENTREPRIS
E

Systmes de
contrle

Structure de
pouvoir

Structure
organisationnell
e

Les symboles sont les codes, modes de reprsentations (stnographiques) qui sont connus et partags dans
l'entreprise et qui agissent comme autant d'lments signifiants.
Aspects smiotiques: les logos, voitures, bureaux, types de langages
Aspects politiques: les titres, les privilges, l'autonomie
Aspects sociologiques: place des femmes, des trangers, rles confis aux jeunes, les types de contrats

Jean Louis Magakian

La structure du pouvoir
Mythes et
Rites

Routines

Symboles

CODE
CULTUREL DE
L'ENTREPRIS
E

Systmes de
contrle

Structure de
pouvoir

Structure
organisationnell
e

Les structures de pouvoir concrtisent la matrise d'une comptence stratgique ou centrale exige par
l'entreprise.
Le pouvoir se distingue de l'autorit (hirarchique, charismatique, lgale) ;
Il nest pas li l'antriorit (org. Industrielle), ni avec la comptence mtier (org. Techique) ;
Le pouvoir est un levier construit en exploitant les ressources disponibles par les acteurs et par l'environnement
(acteurs cls);
Changer de comptences centrales implique un choix politique
-L'accommodation des comptences disponibles (la formation)
-L'assimilation des comptences requises des critres externes (l'intgration / remplacement de nouveaux
collaborateurs)
-Pouvoir personnel ou collectif ayant une capacit (potentiel) nuire.

Jean Louis Magakian