Benchmarking

Enqute en entreprise Groupe B01
Le Benchmarking
Introduction au BENCHMARKING: des

comparaisons inter-entreprises qui donnent
des ides
Le benchmarking est une technique marketing pratique depuis les annes
50 par les entreprises, dabord amricaines puis mondiales. Le terme recouvre
une ide assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui ralisent de la
manire la plus performante un processus ou une tache, aller les tudier (on dit
les benchmarker) et adapter ensuite ce processus sa propre entreprise. En
dautres termes, il sagit daller se comparer aux champions dans un
domaine prcis, de sinspirer de leurs ides et de leur exprience pour se
rapprocher de lexcellence. Les rsultats sont parfois spectaculaires.
Une technique qui na pas pris une ride...
LE BENCHMARKING: UN ENJEU IMPORTANT

Comme le souligne Laurent Maruani, Professeur de Marketing H.E.C et
Directeur de lInstitut des Stratgies Industrielles, Le benchmarking va
lencontre de bien des ides reues puisquil implique la transgression dune
rgle fondamentale apprise ds les premires annes dcole: linterdiction de
copier sur le voisin ! A cette diffrence que le benchmarking se fixe pour
objectif de ne copier que les bons lves !
La notion de Benchmarking ( littralement: marquage des frontires et des
territoires ) ou positionnement relatif, vient de lart militaire et consistait
connatre le plus prcisment possible la composition et larmement des troupes
de ladversaire pour mieux le contrer. La pertinence du benchmarking dans le
monde contemporain vient du fait que lavantage concurrentiel vient aujourdhui
-1-

Le Benchmarking
tout autant de la position relative que lon a sur un march que de la force
absolue de lentreprise. Une dmarche intressante selon Laurent Maruani ds
que loffre dans un secteur devient suprieure la capacit du march absorber
la demande.
Mais avant de voir la mthodologie employe par les entreprises de taille
importante, observons un benchmarking certes peu volu mais qui nous fera
bien comprendre en quoi il consiste.
LE BENCHMARKING INSTINCTIF DES PETITS

COMMERCES
Pour Laurent Maruani, le benchmarking dois avant tout tre regard
comme une approche stimulante et constructive de la concurrence. Il est donc
important de faire du benchmarking sur les points forts comme sur les points
faibles des entreprises. Mais cela ncessite souvent le recours des comptences
neutres, extrieures lentreprise, des consultants possdant une grande
capacit analytique.
Bien entendu, le petit commerce a aussi intrt pratiquer le benchmarking
et beaucoup de commerants en font dj de faon instinctive en dambulant
devant chez leurs concurrents.
Et de souligner quil serait intressant pour les socits de renforcer les
structures de rseaux qui permettront terme une comparaison pertinente entre
entreprises grce des segmentations de plus en plus fines. Sous cet angle le
benchmarking devient un modle de solidarit plutt quun modle
daffrontement, plac sous le signe de lchange.
Il consiste en une ouverture des champs possibles, non seulement quant
lexercice effectif dun mtier mais quant ses grandes composantes et ses
points de focalisation de lexcellence: logistique, comptabilit, production,
stockage, process de vente, relationnel laboratoire, gestion des ressources
humaines...
-2-

Le Benchmarking
Une dmarche qui permet aussi une remise en cause des comportements
ritualistes, par exemple le fait que de nombreux cadres dans les entreprises
travaillent au-del de 18h30 parfois jusqu 21h sans tre plus efficaces pour
autant et en grevant srieusement leur potentiel: ils font la dmonstration quils
ne pourront pas donner davantage lentreprise. Le benchmarking permet de
transgresser les habitudes, les vrits immuables par des rapprochements
fulgurants sans aucun a priori et une certaine insolence intellectuelle.
Le benchmarking : trois aspects distincts

Cette tude concerne aussi bien le B2B que le B2C.
Cependant il existe diffrents types de benchmarking :
Le benchmarking interne qui consiste comparer entre elles les oprations
lintrieur de sa propre organisation afin den accrotre lefficacit. Il fait
rfrence des activits communes plus dune direction ou plus dune usine
dune mme entreprise. Il est facile excuter, car les donnes sont accessibles.
De plus, il permet de mettre rapidement profit les meilleurs processus connus
linterne. En revanche, on reste lintrieur des mmes paradigmes.
Le benchmarking comptitif qui compare ses produits avec ceux de ses
concurrents directs ou ses fonctions avec des indicateurs de performance. Ce
type de benchmarking est plus difficile excuter et exige beaucoup de savoirfaire et le respect entre les partenaires. Il permet donc didentifier les mesures ou
indicateurs de performance des organisations ou des concurrents les plus
performants. Par contre, il ne tient pas compte du contexte daffaires et ne
permet pas de documenter les processus qui sont lorigine des performances.
-3-

Le Benchmarking
Le benchmarking fonctionnel qui tente de comparer ses fonctions avec des

fonctions similaires dans son propre domaine dactivit ou dans un secteur
diffrent (lexcution se fait avec dautres organisations en dehors du secteur
concurrentiels). Ainsi, on apporte lentreprise de nouveaux paradigmes et
identifie et documents les processus relis aux performances. Cependant, il est
limit des processus universels et comparables et reprsente un investissement
de temps et dargent.
A partir des entretiens, nous avons pu nous mettre daccord sur une
mthodologie plus ou moins gnrale utiliser lorsque lon veut pratiquer le
benchmarking. La plupart des entreprises nont pas voulu nous donner leur
mthodologie, par contre nous leur en avons soumis une et ils lont de temps en
temps critiqu. Voici donc ce quoi nous sommes parvenus.
-4-

Le Benchmarking
LES DIX TAPES DU PROCESSUS DE

BENCHMARKING
1.
IDENTIFIER LES SUJETS ET LOBJET DU BENCHMARKING
1.
IDENTIFIER LES MEILLEURS COMPTITEURS
2.
FIXER LES MTHODES DE CUEILLETTE DE DONNES ET
RECUEILLIR LES DONNES INTERNES ET EXTERNES

3.
ANALYSER LES PERFORMANCES ET IDENTIFIER LES CAUSES
DE VARIANCE
4.
PLANIFIER LES NIVEAUX DE PERFORMANCE FUTURS
5.
COMMUNIQUER LES RSULTATS DE LANALYSE
6.
ETABLIR LES OBJETS FONCTIONNELS
7.
DVELOPPER UN PLAN DACTION
8.
IMPLANTER ET SUIVRE LES RSULTATS
9.
RECALIBRER LE BENCHMARKING
-5-

Le Benchmarking
Etape 1 :
Identifier les sujets et lobjet du benchmarking
Partie rdige par Llus NADAL MATA
La premire tape du benchmarking est dfinir quel sera lobjet de ltude et
quels seront les responsables de llaborer.
Le projet doit tre dfini comme une rponse une apprciation la plus
objective possible de la ralit : ralit de lenvironnement conjoncture,
march, concurrence et ralit des points forts et faiblesses de notre entreprise
ou secteur.
Le sujet du benchmarking
Pour dbuter un plan de benchmarking il faut nommer un responsable pour

chercher des informations pour rpondre la question : Quelle est lactivit de
notre entreprise qui nous permet davancer et avoir un avantage en respect la
concurrence?
En plus, cest essentiel que la haute direction de lentreprise appuie totalement
linitiative.
Il faut aussi se demander sil y a un responsable ultime (service, dpartement,
membre de lencadrement) et un client pour la nouvelle mthode. Lenqute de
benchmarking doit tre oriente vers celui qui peut et doit prendre les mesures
ncessaires la mise en uvre du changement.
Lobjet du benchmarking
Nimporte quel aspect du comportement dune organisation et de sa
performance peut tre le sujet dun plan de benchmarking : produits, services,
processus, systmes de support, personnel, cots, capital, valeur perue par le
client, etc. Les objectives finaux peuvent aussi varier beaucoup : stratgies
nouvelles, un plan de rductions de cots, se centrer en la performance, ides
nouvelles, amlioration de la qualit, etc.
Il existe au moins deux faons de clarifier une dfinition du produit dune
fonction ou dun dpartement. La premire consiste partir den haut, cest--6-

Le Benchmarking
dire du concept stratgique, et descendre jusqu lunit livrable . La

seconde procde par valuation dune liste de questions qui peuvent rvler les
produits ou les problmes qui ncessitent une opration de benchmarking.
Subdivision en rubriques
La premire tape franchie, il faut ensuite subdiviser les produits identifis
en rubriques pouvant faire lobjet dun benchmarking. La difficult consiste
valuer le degr de dtail auquel il convient de parvenir ou de sarrter. Il est
important de partir dun produit global car il faudra, un moment ou un
autre, montrer leffet agrg des oprations dtailles de benchmarking, et ce
rsum se fera en rfrence ce produit . Un ensemble cohrent de rubriques
se constituera par ttonnements. Celui-ci peut ensuite tre largi ou rduit au
cours de lenqute de benchmarking, au gr des besoins.
Choix des rubriques

Une mthode pour dfinir les rubriques qui feront lobjet du benchmarking
consiste partir des mesures utilises couramment pour les diffrents rapports
tablis dans le cadre du fonctionnement habituel de lentreprise. Il faut
cependant se mfier du fait que le systme dvaluation est peut-tre plus orient
vers laspect financier et ne fournit pas assez de donnes oprationnelles. De
plus, ce type de rapports nest pas toujours exhaustif.
En plus des subdivisions logiques successives, on peut utiliser un test bas sur
un questionnaire soumis au personnel concern. Il faut surtout se demander si
les questions poses ou les domaines que lon a choisis dexplorer donnent une
description directe des mthodes et des pratiques sur lesquelles portera le
benchmarking. Derrire la valeur de rfrence (le benchmark ), il y a une
mthode, un processus qui doivent tre compris pour pouvoir ensuite tre
adapts et mis en uvre.
Une autre faon didentifier les rubriques candidates au benchmarking consiste
faire la liste des problmes et des challenges auxquels le service (dpartement)
est confront. A partir de l, on tablie un diagramme causes-effets qui permet
dlaborer un questionnaire exhaustif.
-7-

Le Benchmarking
Considrations gnrales
Il serait bon de commencer avec un plan de benchmarking peu ambitieux, qui se
limiterait exporter ce que se fait trs bien dans un dpartement ou filial de
notre organisation un autre. En tout cas, il faut arriver par consensus la
conclusion de ce que doit tre amlior, en vitant de chercher la perfection en
choses inutiles.
Le niveau de dtail retenir est une question dvaluation : assez pouss pour
pouvoir chiffrer les bnfices apports par le changement, mais pas trop pour
que lon puisse rcapituler limpact sur la gestion.
Avant de sembarquer dans une enqute de benchmarking sur les mthodes de
travail, il est important de bien connatre son propre fonctionnement interne. Il
faut donc analyser les diffrentes tapes du processus, les mthodes employes
et dfinir les mesures critiques utilises.
Indicateurs de performance
Pour estimer combien de loin nous sommes de lidal dans cet aspect spcifique
de notre entreprise que nous cherchons amliorer, nous devons choisir quelques
paramtres ou indicateurs qui nous permettent dobtenir une premire lecture de
la distance avec lentreprise ou dpartement muler. Ces paramtres doivent
tre, en tant que possible, quantitatifs et ils mesureront les rsultats que nous
obtenons en la ralisation de notre activit. Ils devront mesurer toutes ou
quelques-unes de ces facettes typiques :
Cot : units montaires ncessaires pour la ralisation de cette activit
Temps : qui donnera une mesure de la rapidit ou lenteur du procd en
soi-mme, ou de la rotation des matriaux impliqus dans le procd
(stocks, par exemple)
Qualit : niveau de qualit perue par le client interne ou externe
exprim en pourcentage
-8-

Le Benchmarking
Etape 2 :
slectionner les partenaires du benchmarking
Partie rdige par Mauro CALDERON
Cette tape est consacre la slection des partenaires du benchmarking,
cest dire des entreprises auxquelles on va se comparer. Elle peut tre divise
en deux sous-tapes qui rpondent aux deux questions suivantes :
- qui ou quoi doit-on se comparer ?
- comment identifier les meilleurs partenaires ?
I.
Les quatre types de benchmarking
On peut distinguer quatre orientations principales du benchmarking,

savoir le benchmarking par rapport dautres services internes, par rapport des
producteurs de produits directement concurrents, par rapport aux services ou
dpartements extrieurs leaders pour la fonction considre et enfin, le
benchmarking de procdures horizontales. Ces quatre modes diffrents
possdent des caractristiques spcifiques que nous allons dtailler.
1. Le benchmarking interne
Cest ltude la plus simple mener. Elle consiste effectuer des
comparaisons internes, cest dire entre les diffrents dpartements, les
diffrents services ou les diffrentes filiales de lentreprise. Dans ce cas prcis,
la collecte de donnes se fait facilement. Cette enqute interne pourrait tre
associe la premire tape du processus du benchmarking car elle permet non
seulement de dresser un tat gnral de lentreprise mais aussi de trouver
dventuelles fonctions internes qui pourraient faire lobjet dun benchmarking.
2. Le benchmarking auprs des concurrents directs

Lorsque lon prsente le benchmarking, on pense souvent aux concurrents
directs. En effet, ils sont souvent la premire cible du benchmarking. Dans ce
processus, la difficult essentielle est lobtention dinformations sur les
mthodes des concurrents. Evidemment, les informations recueillies sont
primordiales.
-9-

Le Benchmarking
3. Le benchmarking orient vers une fonction

Si lon se restreint aux concurrents de son secteur, on risque de ne pas
atteindre les rsultats escompts. En fait, il faut se comparer aux meilleurs dans
chaque fonction, mme en dehors de son secteur. Ce benchmarking de leaders
peut se rvler trs productif dautant plus que la collecte de donnes est la
plupart du temps facile. En effet, une entreprise, qui est le leader dans un secteur
donn, a tout gagner partager des informations avec des entreprises dautres
secteurs. Ainsi, de vritables collaborations peuvent se dvelopper.
4. Le benchmarking horizontal
Ce benchmarking est srement le plus difficile concevoir et manier. Il
fait appel non seulement la curiosit mais aussi lingniosit de tous les
acteurs du processus. Ce benchmarking est proche du benchmarking orient vers
une fonction. Mais, il possde une diffrence essentielle. En effet, il consiste
adapter une technologie (qui a dj fait ses preuves) a priori trs loigne de son
secteur. Un exemple parlant est celui des codes barres. Le secteur de lpicerie
a t le premier utiliser ce systme pour saisir des donnes automatiquement.
Aujourdhui, cette mthode sest rpandue aussi bien pour identifier les
chantillons de sang dans les hpitaux que pour rpertorier les articles stocks
dans les entrepts.
II. Identifier les meilleurs partenaires

1. Les rgles essentielles
Comme nous l'avons dj vu ci-dessus, les concurrents directs ne doivent
pas tre la seule cible du benchmarking, leurs mthodes n'tant pas forcment
les meilleures. Au contraire, pour amliorer l'efficacit de l'enqute, il faut
pratiquer les quatre types de benchmarking. En fait, il faut s'habituer avoir une
vision largie du secteur soumis un benchmarking. Il faut cependant tre
attentif une chose : que la comparaison soit possible. Par exemple, pour un
dpartement logistique, la taille, la forme et le degr de fragilit des produits
doivent tre comparables.
2. La prparation de la collecte d'informations

Avant de contacter ou de visiter telle ou telle entreprise, il faut exploiter
l'ensemble des sources d'information utilisables. En effet, l'entreprise doit
commencer par exploiter toutes les informations disponibles dans le domaine
public pour identifier les entreprises avec lesquelles effectuer les comparaisons
- 10 -

Le Benchmarking
et rassembler le maximum d'informations leur sujet. Lorsque ces sources

seront compltement exploites, on pourra passer aux tapes suivantes.
Quelles sont ces sources ? Nous pouvons en distinguer principalement
trois :
- les banques de donnes publiques : peu chres, elles permettent un
accs facile de nombreuses donnes ou coupures de presses. On pourrait citer
quelques exemples : Kompass qui fournit de nombreuses informations sur les
entreprises, Info-greffe qui prsente toutes les donnes sur les dclarations
fiscales des socits
- Internet : cet outil incontournable permet d'obtenir des informations de
base sur les diffrentes entreprises. Evidemment, les donnes obtenues
lgalement sont limites.
- les associations professionnelles : ces associations fournissent des
donnes de base et permettent d'identifier les entreprises leaders. Mais, elles ne
donnent que trs peu d'information sur les mthodes de pointe.
Il existe de nombreuses autres sources d'informations (consultants, experts
dans le domaine considr). Elles seront vues plus en dtail dans la partie
suivante qui passera en revue les diffrentes mthodes de collectes de donnes.
- 11 -

Le Benchmarking
Etape 3 - Le processus de recherche sur

Internet
Il existe diffrentes mthodes de cueillette dinformations dont la principale,
Internet, pour tout ce qui consiste en la recherche dinformations sur dautres entreprises.
Cependant, une autre est tout aussi importante mais prsente quelques inconvnients : la
passation dentretiens. Les problmes lis ce procd sont le temps ncessaire dont on ne
dispose pas toujours et le fait que lon donne une indication importante aux autres entreprises:
on souhaite modifier de manire notable son organisation. Nous verrons que la mentalit dans
laquelle semble voluer le benchmarking permet petit petit dannuler ce dsavantage. Quant
la recherche de donnes en interne, nous ne nous y attarderons car elle dpend beaucoup
trop de la taille de lentreprise et de sa hirarchisation. Intressons nous donc la recherche
sur Internet.
1) Recherche dinformations sur Internet

quelques questions systmatiques
Sur quel serveur est publie cette information ?
Pays du serveur, nom du domaine. Crdibilit de l'hbergement.
Qui publie cette information ?
Auteur, socit, autres rfrences
Quelle est la nature de l'information ?
Publication scientifique, commerciale, technique...
De quand date la page ?
Certaines pages sont dates. Sinon, il est possible de visualiser la date de MAJ
d'une page en slectionnant l'option "Informations sur la page" dans le menu "Voir" du
butineur.
Pourquoi cette information est-elle publie ?
- 12 -

Le Benchmarking
L'information rare, qui a de la valeur, n'est pas publie.

Quelle est la visibilit de cette page ?
Quels sites rfrencent cette page ?
Combien de fois cette page a-t-elle dj t vue ?
Quels sont les mots cls lis cette page ?
2) Internet pour la recherche dinformations

que rechercher sur Internet ?
Informations "Primaires"
Information Technique/Technologique : bases de donnes
Information Commerciale : veille concurrentielle
Information Marketing : benchmarking
Information Socitale : Groupes de discussion, listes de diffusion
Information labore :
Recherche des corrlations rares ou nombreuses
Recherche d'individus, de partenaires
3) Annuaires vs Moteurs de Recherche

Un annuaire est comme les pages jaunes tlphoniques franaises, vous donnez
les informations que vous souhaitez voir figurer concernant votre site : Mots clefs,
description, nom du responsable, adresse, email etc...
Exemple : www.yahoo.fr, www.nomade.fr
Un moteur de recherche fonctionne trs diffremment. Il scrute le web comme une
araigne pour trouver de nouvelles pages a rfrencer.
L'araigne vient voir votre site trs rapidement. Une fois sur la page en question :
elle regarde si un fichier robots est prsent a la base du rpertoire. Si elle trouve un
fichier, elle le lit pour savoir quelle page elle a le droit d'enregistrer. Puis elle vient lire
le contenu des balises META du code HTML.
Si il n'y a aucune balise prsente dans les pages, elle indexe alors le contenu texte
de la page.
- 13 -

Le Benchmarking
4) Quelques moteurs de recherche

Nom
URL
AltaVista
Lycos
HotBot
Obs.
www.altavista.com
le + riche et innovant
www.lycos.com et
www.lycos.fr
le + petit
www.hotbot.com
le + important
www.lycos.com et
www.excite.fr
Excite
WebCrawler
InfoSeek
le + mmedia
www.webcrawler.com
www.infoseek.com
5) Choix des mots cls

Eliminer les mots communs
Se constituer un dictionnaire des traductions
Attention au homonymies
Etudier le traitement de mots cls par les moteurs
Noter le nombre doccurrences donnes par les moteurs
Ne pas oublier de faire du bruit, si vous souhaitez rester discrets.
Normalement, le choix des mots cls se fait une fois pour toute.
Mais attention aux domaines technologiques ou scientifiques ayant un vocabulaire
trs volutif.
- 14 -

Le Benchmarking
6) La recherche dinformations
exemples de moteurs de veille
Recherche de brevets
US : patent.womplex.ibm.com
FR : www.inpi.fr/espacenet
Recherche de normes
ISO : www.iso.ch/infof.catinfo.html
AFNOR : catafnor.afnor.fr
Recherche d'entreprises
www.pagespro.com
www.entreprises.fr
www.societes.com
www.annu.com
www.bottin.fr
www.kompass.fr
www.galileo-france.com
www.bigbook.com
www.french.whowhere.com
7) Mta-moteur de recherche
Un mta-moteur de recherche fait la synthse de votre recherche sur plusieurs
moteurs de recherche simultanment.
Exemples de mta-moteurs de recherche :
http://www.metacrawler.com
http://www.cs.colostate.edu/~dreiling/smartform.html
- 15 -

Le Benchmarking
http://all4one.com
http://dogpile.com
http://www.copernic.com/fr
8) Exemples de mta-moteurs de recherche :

http://www.metacrawler.com
http://www.cs.colostate.edu/~dreiling/smartform.html
http://all4one.com
http://dogpile.com
http://www.copernic.com/fr
9) Automatiser ses recherches

Internet offre des outils pour surveiller en permanence une page Web :
Etre inform, si possible automatiquement, de toute volution sur les informations
publies par vos concurrents.
Savoir que l'on est soi-mme ventuellement surveill.
Faut-il l'viter ?
Exemples :
Mode gestion des signets de Netscape/IE
Informant : http://informant.dartmouth.edu/
URL-Minder : http://www.netmind.com/html/register.html
10) Recherches particulires

Comment trouver les coordonnes lectroniques (e-mail ou homepage) d'une
personne ?
Voici une liste d'annuaires sur le web. Mais ils rpertorient principalement les
internautes qui en ont fait la demande.
http://www.pagesweb.com/
http://www.whowhere.com/
- 16 -

Le Benchmarking
http://www.four11.com/
http://www.esp.co.uk/
http://www.infop.com/phone/
http://www.iaf.net/
http://www.switchboard.com/
http://worldemail.com/wede4a.shtml
http://www.aldea.com/cgi-bin/phwww
http://www.yahoo.fr/annuaires/email/email.html
http://www.yahoo.com/search.html
http://www.yahoo.com/Reference/White_Pages/Individuals/
11) Automatiser ses recherches

Plutt que de parcourir un site en entier, on tlcharge celui-ci en totalit ou
partiellement sur son propre disque dur.
Avantages : La consultation s'effectue sans veiller au compteur !
Inconvnients : Attention au volume de fichiers !
Ex :
WebDevil : http://www.best.com/~bns/ChaoticSoftware/
WebBuddy de Dataviz : http://www.dataviz.com
WebRetriever : http://intellinet.com/~rickh
MemoWeb : www.memoweb.com (W31,W95,WNT)
12) Bases de donnes gratuites

Internet change petit petit la donne pour la diffusion des bases de donns. Voici
quelques produits en consultation gratuite, seul le document primaire est payant.
Medline
http://omni.ac.uk/general-info/internet_medline.html
article@inist
- 17 -

Le Benchmarking
http://form.inist.fr/public/fre/conslt.htm
Base Horizon de l'ORSTOM
http://www.orstom.fr/services/horizon/welcome.html
RIME : Ressources values en management et conomie sur Internet
http://www.ccip.fr/rime/recherch.htm
Compendex : sciences de l'ingnieur
http://muscat.gdb.org/ups/compendex/
Sciences de l'ducation
http://ericir.syr.edu
Kompass : entreprises en France l'information complte est payante
http://www.kompass.fr
L'information elle-mme est paradoxalement difficile d'accs car Internet

garanti la quantit d'information, mais pas la qualit.
Avec Internet, le cot du traitement de la recherche d'information

n'est plus dans la phase de recherche, mais dans la phase de traitement.
- 18 -

Le Benchmarking
Etape 4 - Analyser les performances et

identifier les causes de variance
Partie rdige par Adrien Gervaise
Les donnes ayant t recueillies, il sagit maintenant de les analyser et de les comparer
aux donnes internes. Cette analyse permet dvaluer et de chiffrer un cart
concurrentiel. De cet cart vont alors dpendre les possibilits damlioration. Nous
verrons donc comment cet cart peut tre apprhend et chiffr, puis comment
dterminer la meilleure mthode parmi celles observes lors de la cueillette de donnes.
Cette tape du benchmarking est celle qui demande le plus desprit danalyse et de
crativit, et cest delle que dpendra les actions entreprises la suite du
benchmarking.
Les diffrents types dcarts

Une premire analyse des donnes permet de dterminer rapidement lcart defficacit
existant entre les diffrents partenaires du benchmarking et le service interne. De cette
estimation va ensuite dpendre lorientation de lanalyse en profondeur.
Lcart ngatif
Ce cas montre clairement que les mthodes extrieures sont plus performantes et
devront servir de rfrence. Une analyse approfondie permettra alors de trouver les
causes de ces diffrences et donc de les diminuer.
Lcart nul
Dans ce cas, les diffrences ne sont pas significatives. Une telle situation est rare et
souvent temporaire, lobjectif du benchmarking tant une volution permanente.
Lcart positif
Ici cest le fonctionnement interne qui savre visiblement plus performant que la
concurrence. Le benchmarking en lui-mme ne peut alors apporter de solutions
damlioration
- 19 -

Le Benchmarking
Lanalyse comparative de lcart

Il sagit ensuite danalyser les causes des carts ngatifs et de chiffrer ces carts afin de
fixer lobjectif, le benchmark.
Analyse qualitative de lopportunit
Cette tape doit permettre de dire en quoi les mthodes observes a lextrieur offrent
une possibilit damlioration des mthodes internes. La manire la plus rpandue pour
cela consiste diviser toutes les oprations tudies en tapes lmentaires et comparer
laide dun tableau toutes les mthodes utilises par les partenaires. Ce tableau met
alors en vidence, comme nous le verrons par la suite, les mthodes cls utiliser
comme rfrence.
Mesure chiffre de la performance
Lanalyse qualitative permet de dterminer les causes de variance, mais elle ne
suffit pas. Une mesure chiffre est ncessaire, car cest elle qui va mesurer lampleur de
lcart, lobjectif a atteindre, linvestissement a prvoir, et la faisabilit de lvolution. La
mesure doit tre un nombre synthtique qui reflte la valeur dune mthode par rapport aux
autres. Il est bas aussi bien sur des chiffres obtenus lors de la recherche de donnes,
comme le cot unitaire dun processus, que sur des notes arbitraires donnes a une
mthode pour lutilisation dune technologie de pointe par exemple. Il faut faire attention
lors du calcul de ce chiffre, puisque cest lui qui reprsentera lobjectif a atteindre. Il ne
sagit donc pas dobtenir une prcision parfaite mais plutt une fourchette qui mette en
vidence les points essentiels a combler, qui paraisse accessible et motive les efforts de
tout le monde.
Identifier les mthodes de rfrence
Une fois fixs les benchmarks, il faut trouver les meilleures mthodes, parmi celles
observes chez les partenaires, qui permettront de les atteindre. Comment alors
reconnatre la mthode de rfrence ?
La supriorit de la mthode est vidente
Il arrive quun processus soit visiblement plus performant quun autre, par sa simplicit
ou sa rentabilit. Elle devient alors tout naturellement la rfrence a atteindre.
Lcart chiffr est important : la supriorit analytique
La mesure dcrite dans le prcdent paragraphe peut servir dpartager deux mthodes
compltement diffrentes lorsque le choix de lune ou lautre nest pas vident.
Le jugement des experts
- 20 -

Le Benchmarking
Lorsque la note attribue ne permet pas non plus de faire la diffrence entre deux
processus, on peut faire appel a un expert du domaine considr ou a des consultants
pour dterminer la mthode adopter.
La mthode est largement rpandue
La supriorit dune mthode apparat vidente si elle est utilise par la plupart des
partenaires. On utilise alors indirectement les rsultats du service benchmarking des
autres entreprises.
La supriorit sur le march
De plus en plus dentreprises spcialises ou non proposent leurs services a lextrieur.
La russite dune telle dmarche est alors un gage de supriorit, le marche choisissant
de lui-mme la mthode la plus efficace.
Cette tape importante permet donc dutiliser les donnes recueillies afin de dgager les
points qui doivent voluer dans lentreprise et de fixer un objectif atteindre. Elle
permet aussi didentifier parmi toutes les mthodes observes chez les partenaires la
plus efficace afin de lappliquer, si cest possible, au service intrieur.
- 21 -

Le Benchmarking
ETAPE n5
Fixer les futurs niveaux de performance
Partie rdige par Philippe Mathon
Aprs avoir recueilli et analys les donnes des performances des entreprises sujettes
lanalyse de benchmarking, et aprs avoir identifi les causes des carts de performance,
lentreprise va poser des benchmarks , cest--dire se fixer des objectifs concernant des key
factors (facteurs cls, que ltude pralable a dtermins et qui sont responsables du succs
des entreprises dans lesquelles ils ont ts rencontrs).
Pour mettre profit les informations recueillies lors de ltude, en particulier les carts
de performances entre les entreprises concurrentes et lentreprise considre, on utilise une
courbe de synthse appele Courbe en Z . Celle-ci va permettre de mieux cerner la notion
dcart et va donc permettre de fixer des objectifs en fonction de cet cart.
Nous tudierons aussi les diffrents types dobjectifs que peut poser la firme lissue de
lanalyse.
- 22 -

Le Benchmarking
1. Planification des carts de performances

1.1.Courbe en Z
Cette courbe illustre lampleur de lcart de productivit prsent et futur

entre lentreprise et la concurrence. Elle permet aussi de comprendre la
signification de cet cart ; par exemple comprendre lcart au niveau des cots
unitaires de fabrication, au niveau des cots des prises de commandes, ou encore
au niveau des cots par facture. Pour cela il est utile de baser la courbe sur une
statistique unique, cohrente avec lactivit du dpartement ou de lquipe
concerne par ltude. La plus utilise est le ratio cots / chiffre daffaires, qui
peut tre facilement compris du plus grand nombre, tout en tant significatif (on
pourra toujours, sil y en a besoin, remonter aux donnes chiffres). De plus, le
ratio cots / chiffre daffaires permet aisment dillustrer lcart de
benchmarking, car il peut tre interprt en fonction de sa contribution la
rentabilit, cest--dire que la comparaison entre les valeurs de rfrence du ratio
pour chaque fonction de lentreprise montre quels niveaux de rfrence doivent
tre atteints pour maintenir la rentabilit ou pour augmenter les marges de
bnfices. Cest dautant plus ncessaire que certaines tudes de benchmarking
ont rvl des carts allant jusqu 50%.
La courbe en Z est divise en trois parties : avant, pendant et aprs ltude.
- 23 -

Le Benchmarking
Ratio
cots/C.A.
7_
Courbe en Z
Ecart de benchmarking
6_
Courbe de
productivit moyenne
5_
Objectif
Courbe de
productivit future
4_
1995
1997
1999
2001
2003
2005 Annes
La courbe de productivit moyenne

Cest la premire partie de la courbe, elle reprsente une courbe de
rduction de cots. En effet, la plupart des entreprises ne restent pas statiques, et
voient un gain de productivit sur le long terme. La courbe de productivit
moyenne est donc une droite de pente dcroissante qui sarrte au moment de
ltude benchmarking. Savoir si la tendance au gain de productivit se serait
poursuivie en labsence de benchmarking demande tre soigneusement tudi
car cela aura des rpercussions sur les prvisions de performances futures.
Lcart de benchmarking
A la fin de lenqute de benchmarking, le niveau de lcart est connu, et
il figure sur la courbe sous la forme dun segment vertical de taille gale
lcart, situ au moment de ltude. Il provoque un dcrochement dans la
courbe.
- 24 -

Le Benchmarking
La courbe de productivit future

Elle est reprsente par une demi-droite de pente ngative, partant du
moment de mesure de lcart. Aprs le comblement de lcart, le taux de
productivit doit tre au moins au niveau de celui des entreprises concurrentes
pour maintenir lgalit, et si possible les dpasser. Cette projection doit tenir
compte du gain de productivit du reste de la profession pendant la priode
considre, qui doit ressortir de lenqute.
1.2.Comprhension de lcart
Lanalyse de la courbe en Z permet de prendre conscience de lampleur
de lcart. Mme si le dpartement concern ne saisit pas tout de suite ce que
cela reprsente comme exigence de changement ni do ce changement doit
venir. Il a tendance croire quil suffit dune seule modification majeure de
mthode et quensuite chacun peut reprendre ses habitudes, retrouver le niveau
de productivit dont il sest toujours content. Le benchmarking montre que
cette autosatisfaction nest plus admissible : pour parvenir des rsultats
suprieurs, il faut procder en permanence des changements dfinis en
fonction dun objectif prcis et bien compris.
La courbe en Z montre galement la ncessit dune mise jour des
informations. Il faut sans arrt se tenir au courant de lvolution des mthodes
dans son domaine dactivit et rvaluer les courbes de productivit des
concurrents. Lentreprise doit faire de projections, la fois pour elle-mme et
pour ses concurrents, de ce que seront leurs taux respectifs de productivit. Elle
doit aussi constamment modifier ses prvisions et projections en fonction des
informations quelle ne cesse de collecter et danalyser.
- 25 -

Le Benchmarking
Pour mieux comprendre lcart, on peut faire la distinction entre les

mesures dordre tactique et les mesures dordre stratgique quil faut prendre
pour combler cet cart :
Les mesures tactiques

En labsence denqute de benchmarking, les gains de productivit sont le fruit
dune volution graduelle, et leur niveau semble acceptable lentreprise. Les
changements sont de nature tactique, souvent le rsultat dactions menes sur le
plan interne. Les amliorations, visant augmenter la productivit et lefficacit,
sont essentiellement fondes sur lexprience de la fonction et de la
connaissance des oprations. Les taux de productivit varient, en rgle gnrale,
de 0 5%, avec une moyenne 2-3%
Les mesures stratgiques
Les importantes diffrences de mthode que les enqutes ont rvles
ncessitent gnralement des mesures dordre stratgique. La taille de leffort
accomplir est mise en vidence sur la courbe en Z , et les changements
ncessaires doivent tre traduits non seulement en termes tactiques, mais aussi
en termes stratgiques. En effet, il faut associer les changements stratgiques de
mthodes une volution continue de la partie tactique. Cest en combinant ces
deux types dactions que lentreprise comblera son cart avec la concurrence.
- 26 -

Le Benchmarking
Etape 6 - Communiquer
les rsultats de lanalyse
(Partie rdige par Laurent Oriol)
Le benchmarking implique des changements. Comme toute nouveaut, il

fait peur et se heurte dans un premier temps certaines rticences. La
communication de ltude est donc un point capital afin que les rsultats de
ltude soient accepts et les orientations proposes mises en uvre dans de
bonnes conditions.
Raliser une tude de benchmarking ne consiste pas uniquement en la
rdaction dun rapport mais en tous les lments qui interviennent dans la mise
en application des rsultats de lenqute. Il faut entre autres convaincre ses
interlocuteurs des bnfices quils pourront retirer sils retiennent nos
propositions. Il sagit donc dexpliquer la dmarche entire qui nous a mens
nos conclusions afin quelles soient comprises et acceptes.
I.
La cible
Il faut dans un premier temps bien dterminer ses interlocuteurs. Bien souvent, il
ne sagit pas de personnes isoles. En effet, les modifications proposes risquent
daffecter tous les secteurs de lentreprise, et pas seulement le dpartement qui a
t lobjet de ltude. Dans le cas de benchmarking sur les mthodes de
productions, il faut commencer par mettre au courant le responsable du
dpartement touch avant davertir la direction, qui doit donner son accord, ainsi
que le personnel qui dont les mthodes de travail seront affectes. Il est
indispensables de leur prsenter les motivations pour de nos propositions. Dans
le cas contraire, quiconque ne sera pas au courant des raisons pour lesquelles on
lui demande de changer ses habitudes mettra un frein ces changements car les
dcisions injustifies quon lui imposera lui paratront autoritaires.
Parfois, des changements peuvent tre ncessaires au niveau des fournisseurs. Il
peut alors tre prfrable de leur expliquer la dmarche qui nous y a conduit.
Enfin, et cest le but mme du benchmarking, il peut y avoir des consquences
sur les clients. Elles sont censes tre positives (prix, qualit, confort), et
donnent donc lieu des oprations de relations publiques.
- 27 -

Le Benchmarking
II - Mthodes de communications
Il est indispensable de varier ces mthodes afin dassurer une bonne
communication.
En premier lieu, un rapport est un support indispensable. Il contient un rsum
complet des rsultats de lenqute .
A cela sajoutent des supports moins formels : des compte-rendus dentretiens,
dont la mise en place est plus complexe mais lefficacit remarquable. Des
lettres dinformations, trs concises, mais qui contiennent lessentiel des
informations ; elles sont utiles pour une vastes diffusion. Des campagnes de
communication, sous forme daffichage peuvent complter les lettres
dinformation. Des runion dinformation au cours desquelles on peut discuter
des rsultats, ou prendre certaines dcisions avec le client, et qui servent faire
accepter ltude.
III - Prsentation des rsultats
Le rapport , complet, doit comporter les 3 parties suivantes :
un rsum des rsultats cls, des conclusions et des recommandations qui sen
suivent ainsi que la comparaison chiffre des mthodes de lentreprise avec
celles des entreprises extrieures
une description des processus suivis, incluant le choix des entreprises tudies,
les mthodes de collecte dinformations, les techniques danalyse, lexplications
des choix qui parcourent ltude
la prsentation complte des rsultats capitaux, des mthodes dcouvertes et
dont lapplication est envisages, ainsi quune prsentation de limpacte
prvisionnelle de ces mthodes sur lentreprise.
IV - Faire accepter les rsultats
Afin dassurer une bonne application des propositions qui dcoulent de ltude,
il convient de convaincre et motiver tous les niveaux de lentreprise. Il est donc
indispensable de prsenter toute la dmarche qui nous a men choisir telle ou
telle mthode. Il faut prsenter les principes gnraux de fonctionnement de
cette dmarche et convaincre de son efficacit. Pour cela, on dispose dun
argument de poids : la nouvelle mthode a dj fait ses preuves dans dautres
entreprises.
Il existe plusieurs mthodes de communication, mais ce sont les lments
concrets qui sont les plus efficaces. Cest pourquoi il faut prsenter le plus de
chiffres possibles, quel que soit le support choisi. Dans cette optique, les compte
rendu dentretiens prennent forme de tmoignages et ont une trs grande porte.
- 28 -

Le Benchmarking
Etape 7
-
Etablir des objectifs fonctionnels

Par Andrea MARTINO
Cette tape traite des relations entre le benchmarking et les objectifs, et
aussi des moyens efficaces de prsenter les objectifs tirs du benchmarking puor
le faire accepter par lentreprise. Ces objectifs, bass sur les rfrences issues de
la recherche des meilleures mthodes extrieures, sont lexpression des
performances prvues pour lentreprise.
Une fois les objectifs tablis, il faut trouver le moyen de les exprimer en
montrant ce quil faut changer concrtement dans le fonctionnement de
lentreprise. Lapproche qui sest rvle la plus consiste traduire les rsultats
les plus importants du benchmarking en principes opratoires. Ces principes
servent informer lentreprise des lments qui seront pris en compte lors des
dcisions de changement, de la faon dont lentreprise est invite valuer et de
la physionomie quelle aura quand elle aura atteint la position de maturit
drive du benchmarking.
LES OBJECTIFS FONCTIONNELS ET LE BENCHMARKING
Chaque entreprise a son propre systme de fixation dobjectifs. Ici on

va aborder la logique et le processus de la fixation dobjectifs par rapport
au benchmarking.
Le processus.
Par nature, le benchmarking exige un rexamen des objectifs et de leur
processus de fixation. Aprs lenqute de benchmarking, une liste des
- 29 -

Le Benchmarking
objectifs existants doit tre tablie si elle ne lest dj (il faut parfois
regrouper des objectifs formuls sur diffrentes documents : prsentation
annuelle des objectif, budget annuel, plans stratgiques long terme de
lentreprise). Il faut ensuite rexaminer ces objectifs la lumire des
mthodes dcouverts par lenqute de benchmarking. Il est souvent
prfrable de traduire les rsultats de lenqute en termes des outil
statistiques couramment employs dans lentreprise : ils seront plus
facilement accepts.
Ce quil faut modifier ne sont pas les units de mesure ou les
statistiques de rfrence habituellement utilises par lentreprise, mais ce
sont les objectifs eux-mmes. Les rfrence du benchmarking peuvent
affecter les objectifs de diffrentes faons. Elles peuvent, par exemple,
confirmer que ces objectifs vont dans la bonne direction : le cot unitaire
doit diminuer, ou bien la rotation des stocks doit effectivement augmenter.
Elle peuvent induire une modification de lordre de priorit accord aux
objectifs : laccent peut tre mis sur quelque chose napparaissait pas
comme prioritaire auparavant, la qualit par exemple.
Cette modification doit cependant tre faite avec prudence : puisque les
donnes ne peuvent tre prcises que si une masse dinformations a t
recueillie, il vaut mieux opter pour la valeur moyenne fixe par lobjectif. Et
si cette valeur a de limportance, ce sont surtout les mthodes de pinte qui
sous-tendent la rfrence qui doivent retenir lattention.
Dans ce processus de modifications il faut tre attentif aux
rpercussions sur les entreprises en amont et en aval, ainsi quau cot de
cette modification. Il faut galement faire accepter ces modifications
lencadrement et lui montrer le degr de comptitivit et le niveau de
performance quelles permettront datteindre. Enfin, on sattachera
valuer limpact des nouveaux objectifs sur le niveau de satisfaction des
clients.
La suite de ce processus consistera dterminer le nouvel cart de
performance et engager lentreprise dans la voie du changement.
La logique.
Chaque entreprise a sa propre approche pour la fixation des objectifs
mais, dans loptique du benchmarking, cette fixation peut se faire selon le
- 30 -

Le Benchmarking
schma suivent : mission, principes opratoires, objectifs de performance,

stratgies, tactiques.
Mission
Objectifs de
performance
Stratgie
s
Mise en oeuvre
des projets de
benchmarking
Tactiques
- 31 -
Capacits de lentreprise
Traduction
des
rsultats
Principes
opratoires

Le Benchmarking
Pour ce qui concerne la mission est ce que le programme du benchmarking doit

soutenir et en dcouler. Les principes opratoires sont un moyen efficace de
communiquer les mthodes issues du benchmarking et prconises par
lentreprise. Ces principes sont un nonc qualitatif des mthodes de rfrence,
tandis que les objectifs de performance en sont la traduction quantitative. On
passe ensuite, par ordre de dtail croissant, aux stratgies puis aux tactiques.
En gnral on ne peut pas fixer des objectifs satisfaisants qui ne soient pas
bass sur un benchmarking. Le benchmarking devrait prcder toute dfinition
dobjectifs et faire partie intgrante du processus , car il prend en compte la
ncessit de satisfaire les exigences de la clientle en se baisant sur les
meilleures mthodes existantes.
LES PRINCIPES OPERATOIRES.
Les rsultats du benchmarking dmontrent invariablement lexistence dun
cart de performance qui doit tre combl. Les mthodes doivent tre modifies,
et le rapport de benchmarking dira comment. Avec les informations recueillies, il
est relativement simple de prvoir ce qui changerait chaque chelon de
lentreprise, jusquau niveau individuel, si les mthodes prconises taient
instaures.
Les rvlations du benchmarking peuvent tre traumatisantes : on peut se
demander quelles units ou quels postes deviendront inutiles. Ce quil faut
dabord obtenir, cest un accord de principe sur la chose la plus importante,
savoir la ncessit dun changement. Il faut pouvoir proposer une description de
ce vers quoi lentreprise doit et peut tendre : un but accessible par le biais de
mthodes plus performantes. Comme parvenir une telle description, non
charge dmotivit et acceptable par tous ?
Le moyen le plus efficace est de traduire les rsultats du benchmarking en
principes opratoires, drivs des mthodes de pointe les plus importantes. On
peux proposer un tableau rcapitulatif des principes opratoires pour un
dpartement logistique :
Parvenir des niveaux concurrentiels de satisfaction des clients par segment de
march.
Rduire les cots unitaires.
Augmenter la rotation des stocks.
Diminuer le nombre dchelons :
chemin le plus cour de la source lutilisateur .
nombre de manipulation des matriels rduit au minimum.
Moderniser les installations :
quipement de manutention.
- 32 -

Le Benchmarking
systme de contrle par codes barres et lecture optique.

Capitaliser sur les opportunits offertes par la drgulation des transports :
utiliser le volume pour ngocier des remises intressantes.
tablir des plans de route qui maximisent les trajets chargement plein des
transporteurs sous-traitants.
Revoir les tiquetages et prvoir les emballages en fonction des risques de
dgradation pendant le chargement et le transport.
Ces principes, noncs en termes gnriques mais fonctionnels, dfinissent le
cadre dans lequel les actions seront poursuivies.
Lavantage de ces principes gnraux est quils ne sont pas spcifique une
unit, un poste ou un individu. Ils ne mettent rien ni personne directement en
cause ou en pril, ce qui fera par la suite leur application des circonstances
prcises. Les principes peuvent donc faire lobjet de discussions franches et
ouvertes tous les niveaux, ou presque, de lentreprise. Ils permettent tous de
comprendre comment et pourquoi lentreprise va voluer en profitant des
opportunits qui lui sont offertes.
- 33 -

Le Benchmarking
Etape 8 : Dvelopper un plan d'action

Par Paul-Quentin ELIAS
Lanalyse des donnes effectue, ltape suivante consiste prparer un plan

daction pour atteindre les objectifs fixs. Ce plan daction visera lapplication
dune mthode quil aura fallut dterminer au pralable.
Dtermination de la mthode
Il existe deux manires de dterminer la mthode rpondant au problme,
correspondant deux approches diffrentes du benchmarking.
Approche Divergence Convergence :
Le groupe responsable du benchmarking, au cours d'une tape appele "volteface" regroupe l'ensemble des donnes recueillies lors de la collecte des
informations et de l'analyse la suivant. Fort de ces donnes et connaissant les
niveaux de performance exigs, le groupe pourra alors dterminer les solutions
envisageable, et slectionner la meilleure pour l'entreprise.
Ce type d'approche est profitable dans la mesure o elle s'appuie sur des faits.
Mais cela en fait aussi sa faiblesse car on risque de se perdre dans les
informations au dtriment des solutions.
Approche par hypothses :
Une socit menant une dmarche benchmarking a, dans la plupart des cas, une
intuition des actions mener pour amliorer ses performances. Ce type
d'approche consiste donc faire des hypothses sur les plans d'action mettre en
uvre en se basant sur l'existant, et d'analyser minutieusement ces hypothses,
afin de dterminer la plus adapte.
Cette vision permet d'obtenir des solutions plus rapidement, par analogies avec
des cas existant. Cependant, le risque est alors de perdre le bnfice de
l'innovation en se cantonnant une copie d'lments prexistants.
Dans tous les cas, il faut bien tre conscient que le plan d'action qui sera
prsent au collaborateurs devra tenir compte du fonctionnement normale de
l'entreprise. On doit tre capable de ngocier le changement de faon
- 34 -

Le Benchmarking
harmonieuse, et il faut donc tenir compte des spcificits de chaque services,

voire de chaque individus.
Ainsi, une faon efficace de procder et dintgrer les objectifs atteindre, et
donc le plan mettre en oeuvre pour y parvenir, dans les objectifs dun nouveau
projet. Ainsi, les objectifs du projet et de la dmarche benchmarking se
confondent.
Application de la mthode
Le plan daction, qui dtermine prcisment la mise en uvre de la meilleure
mthode trouve, repose sur deux volets : les tches et le hommes.
Les tches :
Le changement de mthode dans un service implique un certain nombre de
nouvelles tches accomplir. Cela peut aussi induire une modification de
mthodes dj implantes. Le plan daction doit ainsi prciser clairement :
-La dfinition des tches : donne le dtail des mthodes et dfini prcisment le
travail aux responsables.
-Le dcoupage des tches : dcrit lenchanement logique des processus.
-Lallocation des ressources.
-Le calendrier de mise en place
-Le partage des responsabilit.
-Les rsultats attendus.
-Les moyens de contrle.
Les hommes :
Le facteur humain est un point cruciale dans le changement que vise le
processus de benchmarking. Le succs du plan daction repose sur lacceptation
par le personnel des mthodes choisies. De fait, la mthodes mettre en
application doit tre expose clairement. Au moyen dune concertation, chaque
individu concern doit tre en mesure de comprendre en quoi le changement va
laffecter, et quelles sont les difficults quil pourrait pratiquement rencontrer.
Cest avec ce pralable, signe de ladhsion du personnel, et avec une bonne
campagne dinformation et un engagement fort de la direction que le plan
daction peut russir.
- 35 -

Le Benchmarking
ETAPE 9 IMPLANTER ET SUIVRE LES

RESULTATS
Partie rdige par David Croenne
I/ Introduction
Cette tape est bien videmment capitale dans le processus du
benchmarking : il sagit dassurer le succs du programme et de vrifier que les
rsultats correspondent ce que le benchmarking avait prconis. Une fois les
rsultats du benchmarking accepts et traduits en plans daction, il reste deux
tapes critiques : la mise en uvre et le suivi.
II/ Dmarrer des actions concrtes

Le benchmarking prend toute sa valeur au moment de la mise en uvre. Celle-ci
ncessite souvent une nouvelle orientation stratgique du dpartement en
question, puisquil loblige raisonner en termes de profits et pertes. La
direction du dpartement concern dispose de plusieurs mthodes afin de le
mettre en place :
La voie hirarchique :
Si lopration est claire, bien dfinie, et ne dpasse pas le cadre du dpartement,
lencadrement peut se charger de la mise en uvre. Inconvnient notable : le
temps de travail des cadres est cher.
Le management de projet :
Pour les projets plus complexes, une quipe de projet supervise la mise en uvre
au niveau de chaque opration, tout en restant en contact avec lencadrement
afin de linformer des nouvelles mthodes.
Le recours un responsable de processus :
Les entreprises mettent souvent laccent sur les produits et les fonctions, mais
sintresse peu loptimisation des processus, car ceux-ci concernent par nature
plusieurs dpartements. La solution consiste nommer un responsable de
processus pour chaque processus essentiel de lentreprise. Ce responsable doit
- 36 -

Le Benchmarking
tre choisi un chelon suffisamment lev, connaissant les limites de capacit

du processus, les goulets dtranglement, et tant capable didentifier les
solutions qui conomisent des tapes. Ce cadre suprieur a la responsabilit de
mener bien limplantation des mthodes, la simplification et lautomatisation
ventuelles du processus, ainsi que linspection et le suivi. Le benchmarking
doit alors avoir pour rsultat un projet contenant : les processus modifier
(notamment ceux qui ont des rpercussions sur les clients : livraison, service
aprs-vente, fixation des tarifs), lexpos des nouvelles mthodes avec
calendrier de mise en uvre
Les cercles de qualit :
Il s'agit d'un groupe de personnes (5 10) exerant une action de matrise de la
qualit dans un tablissement. Elles sont directement impliques dans le
processus modifier. Les domaines couverts concernent surtout la qualit, les
cots, les dlais, la scurit, les ressources humaines... Ces personnes sont
gnralement volontaires.
III/ Contrler la progression

Il faut mettre en place un suivi rgulier des chiffres cls qui mesurent la
progression du projet par rapport aux objectifs fixs. Sans tre trop nombreux,
ces chiffres doivent tre en lien direct avec les changements entrepris ; on utilise
par exemple le ratio cot/chiffre daffaire. Il indique en effet la contribution dun
dpartement la marge bnficiaire, le chiffre daffaire indiquant la rentabilit
long terme. Il est essentiel de traduire les benchmarks par les objectifs
atteindre, de prvoir des fourchettes de grandeur dans lesquelles devront se
situer les indicateurs.
35
30
25
20
15
10
5
0
prix A
prix B
1er
trim.
2e
trim.
3e
trim.
4e
trim.
1er
trim.
2002
2e
trim.
2002
- 37 -
3e
trim.
2002
4e
trim.
2002

Le Benchmarking
Le benchmarking doit sintgrer dans quatre processus vitaux :

La planification :
A travers lvaluation des progrs accomplis et la justification des changements
proposs.
Le management :
Cest lquipe dencadrement qui prend ses dcisions. Il est important que lon
ait recours au benchmarking chaque fois que des dcisions importantes en terme
de management doivent tre prises, comme dans le cas de demandes de fonds
par exemple. Une apprciation positive ou lattribution dune prime peuvent
dpendre de la contribution la rduction dun cart de benchmarking. La
communication interne doit pourquoi pas se faire lcho des succs des
mthodes mises en place.
La recherche de la qualit :
La plupart des entreprises ont aujourdhui un service qualit. Le benchmarking
peut intervenir tous les stades du programme qualit : dfinition du produit,
ciblage de la clientle, afin dvaluer le niveau de satisfaction des clients. Le
responsable qualit ne doit pas hsiter faire appel au benchmarking, lors de
laudit dun projet damlioration de la qualit par exemple.
Les finances :
Le benchmarking doit faire partie intgrante des prvisions dexploitation et les
objectifs annuels doivent tre bass sur les objectifs de rfrence.
Si, au dpart, les enqutes de benchmarking peuvent sembler longues et
coteuses, leur utilisation rpte montrera quelles sont en fait une mcanique
simple et peu onreuse.
IV/ Assurer le succs du programme.
Les rfrences chiffres issues de chaque dpartement ou processus exprimeront
auprs de la direction gnrale les objectifs qui ont t atteints. Un tat
priodique des progrs accomplis sera effectu partir des processus financiers
et de management.
Les nouvelles mthodes doivent tre testes auparavant sur des sites-tests avant
dtre intgres au processus. Il est important de bien choisir ce site reprsentatif
et ractif au sein du groupe, et de rtribuer les efforts de ce site.
Lencadrement doit aussi procder deux types dinspection :
Suivre les rsultats du benchmarking.
Suivre le processus du benchmarking lui-mme. Voir si lentreprise a gagn en
expertise avec son utilisation.
- 38 -

Le Benchmarking
Le tableau ci-dessous permet de comparer la progression des diffrents services.

Sil parat simple premire vue, il permet de voir rapidement les services qui
tirent un bnfice dun programme de benchmarking bien compris. Il a t
fourni par M. Bean qui travaillait pour Xerox, et constitue un exemple de ce qui
peut tre ralis.
Dpartement
Position du leadership atteinte
Benchmarking institutionnalis
Consensus ed l'encadrement obtenu
Benchmarks rvalus
Mthodes nouvelles mises en place
Objectifs accepts
Rsultats communiqus
Niveaux de performance fixs
Ecart concurrentiel mesurs
Mthodes de collecte des donnes confirms
Partenaires du benchmarking slectionns
Produits identifis
Niveau zro
- 39 -

Le Benchmarking
Etape 10 - Rajustement du benchmarking

Partie rdige par Gerald Gemeinbck
La dernier phase sexplique lui-mme. Aprs toutes les analyses, mesures et la
comparaison entre les objectives et les effectives une implantation de nos
rsultes est ltape suivante. A cette phase, une mmorisation des meilleures
pratiques est ralise afin de pouvoir les stocker dans la base de connaissances.
La phase recalibrer estime les progrs raliss, ractualise et ajuste les objectifs
d'amlioration et les plans d'actions pralablement dfinis.
Une procdure de rajustement doit tre prvue pour adapter les rfrences
fixes par le benchmarking. Lvaluation peut tre faire partir dun
questionnaire. Elle rvlera les manques qui existent dans les informations
concernant les benchmarks, mais aussi les diffrences dans les entreprises vis-vis du benchmarking. Par exemple B2B : L'valuation consiste comparer et
mesurer les lments du processus tudi ceux des entreprises leaders afin de
faire ressortir les diffrences et les carts observs, d'en identifier les causes, de
valider le progrs ralis et de consigner par crit les diffrences significatives
observes.
Les ractions au benchmarking
Avant de dcider quun rajustement est ncessaire, il es utile de procder une
valuation interne. Les rsultats celle-ci seront de guide la procdure de
rajustement. Lvaluation permettra de dterminer les domaines ou
benchmarking t trs rentable ou les domaines ou manque beaucoup des
informations. Le questionnaire interne doit comporter les points souvent :
Comprhension du processus de benchmarking
Comprhension des mthodes de point
Importance et valeur du benchmarking
Pertinence pour la fixation dobjectifs
Communication en matire de benchmarking
En particulier les premiers contacts avec le benchmarking peuvent tre quelque
dstabilisants pour le personnel qui lon demande de modifier des mthodes
avec lesquelles sont familiaris. Il est donc important que ltape de
rajustement tienne compte des ractions suscites par lexprience de
benchmarking. Ces ractions peuvent tre cernes par un questionnaire. Il
commencera par des questions comme celles-ci :
Le benchmarking est-il important ?
Le processus en dix tapes est-il compris ?
- 40 -

Le Benchmarking
Le benchmarking a-t-il un intrt ?

Les objectives tirs des rfrences de benchmarking sont-ils ralistes ?
O et comment peut-on amliorer le benchmarking ?
Que voudrez-vous savoir de plus sur le benchmarking ?
Les rsultats un tel questionnaire sont un apport trs intressant la procdure
de rajustement. Par la suite, ce questionnaire peut tre utilis rgulirement
pour tester les modifications des ractions. Lattitude de lencadrement est
primordiale pour le succs du benchmarking. Lun des plus essentiels points est
lencouragement enthousiaste des collaborateurs et ouvriers inclus dans le
processus du benchmarking. Lencadrement a un rle de communication trs
important, la fois pour faire passer les raisons du benchmarking et faire
connatre ses rsultats. Enfin, le benchmarking doit devenir partie intgrante de
la procdure dvaluation individuelle.
Le processus de rajustement et linstitutionnalisation
Pour procder un rajustement, il faut effectuer une rvision des dix tapes du
processus de benchmarking. Les lment fournis par les rponses au
questionnaire interne doivent permettre de cerner les points faibles vrifier et
les nouvelles informations collecter. Toutes les tapes doivent tre passes
revue. Cela permet der renouveler les points de vue, de rendre le plus efficient et
de faire de nouvelles dcouvertes. Bien sur, il est aussi important damliorer le
processus de benchmarking.
Il est souhaitable qu long terme les cadres responsables dun dpartement
prennent linitiative dorganiser eux-mmes la recherche des mthodes les plus
performantes. Cest ce moment-l que lon peut parler dinstitutionnalisation
du benchmarking. Le but atteindre est linstitutionnalisation du
benchmarking dans touts les domaines et toute les niveaux. Chacun doit
utiliser sa propre initiative la recherche des meilleures mthodes, dans le but
daugmenter lefficacit de son travail. Il faut que ces efforts de recherche soient
reconnus leur valeur et rcompenss. Il y a plusieurs faons dinstitutionnaliser
le benchmarking. Lentreprise peut fixer des points de repre qui dclencheront
automatiquement une nouvelle srie doprations de benchmarking. Lentreprise
peut aussi demander ses cadres dinclure dans leurs objectifs annuels un plan
dactivits de benchmarking pour leur applicabilit et laborer le plan de leur
mise en uvre. Une telle implication des ces quipes est tout fait souhaitable
et profitable.
Pour a un accord avec toutes les personnes intgres est important :
- 41 -

Le Benchmarking
Obtenir le consensus sur les bnfices de lopration et le rle de chaque

membre de lquipe et les limites
Faire passer le message que le benchmarking nest pas un moyen de
travailler plus, mais de travailler mieux
Faire en sorte que les rsultats du benchmarking soient bien compris et
bien accepts
Veiller ce que les prvisions de performance requis et les stratgies
suivies sont bien fonds sur les rsultats du benchmarking
Se mettre daccord sur une procdure de communication
Intgrer les rsultats du benchmarking aux processus de fixation
dobjectifs et au planning oprationnel
Trouver des exemples de benchmarking russis qui peuvent montrer
comment le processus fonctionne.
- 42 -

Le Benchmarking
Conclusion : au-del du Benchmarking

Par Jean-Marc BOTTERI
En conclusion, il est clair que le Benchmarking a des consquences qui vont
bien au-del de son processus lui-mme : il rforme tous les niveaux de
lentreprise. En effet, modifier le processus de fabrication du produit conduit
souvent rformer galement lorganisation hirarchique de lentreprise, le
produit lui-mme, et ltat desprit des employs.
Modification des frontires
Mme sil est exact que le Benchmarking doit, chaque fois tre conduit par
ceux qui en bnficieront, et ce pour une meilleure acceptation des dcisions, les
changements quil apporte dpassent souvent le seul cadre dune fonction ou
dun dpartement de lentreprise : les frontires de ce dpartement ou de cette
entreprise peuvent galement varier dune entreprise lautre, et les
comparaisons montrent parfois que lon y gagnerait modifier certaines de ces
frontires. Le Benchmarking ne touche donc pas seulement un dpartement,
mais galement la structure globale de lentreprise, et doit donc tre supervise
par la direction.
La simplification des activits
Dautre part, pour acqurir une supriorit certaine sur les concurrents, le
processus en dix tapes a pour unique but de mener la simplification des
processus de fabrication. Le Benchmarking est alors en fait le reprage des
activits qui correspondent aux exigences des clients, et llimination de celles
qui ne sont pas strictement ncessaires. Le Benchmarking vise donc tablir des
processus simples :
ils satisfont aux exigences des clients
- ils sont faciles apprendre et utiliser
- ils simplifient les rapports de lentreprise avec lextrieur
- 43 -

Le Benchmarking
- ils sont abordables et rentables

- ils comportent le minimum dtapes et minimisent les risques de double
emploi
- ils sont facilement contrlables
- enfin, ils sont sensibles aux modifications des exigences des clients
Si lentreprise parvient ce niveau de simplification, elle amliore ses rsultats
tout en rpondant mieux aux exigences de ses clients.
La prise dinitiative
Enfin, le Benchmarking change galement les mentalits.
En effet, contrairement beaucoup dides reues, une dmarche de
Benchmarking ne se contente pas de mettre lentreprise au niveau de ses
concurrents en les imitant ; lentreprise perdrait son temps essayer de rattraper
des concurrents qui auraient toujours une longueur davance.
Dautre part, le benchmarking nest pas non plus une dmarche ponctuelle,
limite dans le temps.
Ce doit donc tre au contraire un tat desprit, sappuyant sur les points
suivants :
- avoir pour objectif la satisfaction totale du client
- rechercher les mthodes les plus performantes
- intgrer les technologies prouves
- tendre la simplification
- concentrer leffort sur les sources de cots les plus importantes
- tre cratifs, et utiliser les outils de lamlioration de la qualit
En un mot, le Benchmarking est avant tout une ouverture permanente vers le
changement.
- 44 -

Benchmarking

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Benchmarking

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Enqute en entreprise Groupe B01

Introduction au BENCHMARKING: des

LE BENCHMARKING: UN ENJEU IMPORTANT

Enqute en entreprise Groupe B01

LE BENCHMARKING INSTINCTIF DES PETITS

Enqute en entreprise Groupe B01

Le benchmarking : trois aspects distincts

Enqute en entreprise Groupe B01

Le benchmarking fonctionnel qui tente de comparer ses fonctions avec des

Enqute en entreprise Groupe B01

LES DIX TAPES DU PROCESSUS DE

IDENTIFIER LES SUJETS ET LOBJET DU BENCHMARKING

IDENTIFIER LES MEILLEURS COMPTITEURS

FIXER LES MTHODES DE CUEILLETTE DE DONNES ET

RECUEILLIR LES DONNES INTERNES ET EXTERNES

ANALYSER LES PERFORMANCES ET IDENTIFIER LES CAUSES

PLANIFIER LES NIVEAUX DE PERFORMANCE FUTURS

COMMUNIQUER LES RSULTATS DE LANALYSE

ETABLIR LES OBJETS FONCTIONNELS

DVELOPPER UN PLAN DACTION

IMPLANTER ET SUIVRE LES RSULTATS

Enqute en entreprise Groupe B01

Pour dbuter un plan de benchmarking il faut nommer un responsable pour

Enqute en entreprise Groupe B01

dire du concept stratgique, et descendre jusqu lunit livrable . La

Choix des rubriques

Enqute en entreprise Groupe B01

Enqute en entreprise Groupe B01

Les quatre types de benchmarking

On peut distinguer quatre orientations principales du benchmarking,

2. Le benchmarking auprs des concurrents directs

Enqute en entreprise Groupe B01

3. Le benchmarking orient vers une fonction

II. Identifier les meilleurs partenaires

2. La prparation de la collecte d'informations

Enqute en entreprise Groupe B01

et rassembler le maximum d'informations leur sujet. Lorsque ces sources

Enqute en entreprise Groupe B01

Etape 3 - Le processus de recherche sur

1) Recherche dinformations sur Internet

Enqute en entreprise Groupe B01

L'information rare, qui a de la valeur, n'est pas publie.

2) Internet pour la recherche dinformations

Information Technique/Technologique : bases de donnes

Information Commerciale : veille concurrentielle

Information Marketing : benchmarking

Information Socitale : Groupes de discussion, listes de diffusion

Recherche des corrlations rares ou nombreuses

Recherche d'individus, de partenaires

3) Annuaires vs Moteurs de Recherche

Enqute en entreprise Groupe B01

4) Quelques moteurs de recherche

5) Choix des mots cls

Enqute en entreprise Groupe B01

Enqute en entreprise Groupe B01

8) Exemples de mta-moteurs de recherche :

9) Automatiser ses recherches

Mode gestion des signets de Netscape/IE

10) Recherches particulires

Enqute en entreprise Groupe B01

11) Automatiser ses recherches

WebBuddy de Dataviz : http://www.dataviz.com

MemoWeb : www.memoweb.com (W31,W95,WNT)