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Marketing Stratégique
Marketing Stratégique
OFPPT
MODULE N 17
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labor par
M. ARROUBI RIDOUAN
EFP
ELABORE PAR
DR/CENTRE SUD
: ISTA TAFILALET ERFOUD
: ARROUBI RIDOUAN
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Objectif
Comportement attendu :
oprationnel
de
premier
niveau
de
Critres gnraux
Respect
de la dmarche de lanalyse
Respect des principes de gestion de temps
Respect des pratiques et courantes et des rgles tablies par lentreprise
Application approprie des techniques de communication crite et verbale
(franais et anglais)
Vrification approprie du travail
Fiabilit des informations collectes
Prcisions sur le comportement
attendu
critres particuliers de
performance
A- Analyser le macro
Environnement de lentreprise
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Objectif oprationnel de premier niveau
De comportement (suite)
B- Analyser la demande
par les
clients
-Prcision sur les besoins et la satisfaction
recherche des clients
- Analyse des comportements des clients
vis--vis des dcisions dachat
C- analyse du Mix
D- Analyser la concurrence
-Analyse efficace du :
*Mix du produit
*Ligne de produit
*la marque
*cycle de vie
-Justesse des informations collectes sur :
*les objectifs et les stratgies des
concurrents
*leurs forces et faiblesses
*leurs parts de march et ses
volutions
*leurs tendances prvues
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SOMMAIRE :
Gnralit
Lenvironnement naturel
Menaces et opportunits
Gnralits
Relation entre micro et macro environnement
Reprsentation schmatique du micro environnement
Les composantes amont (ressources)
*les apporteurs de capitaux
*les apporteurs de biens
*les prestataires de services
*les apporteurs de travail et de savoir-faire
Les composantes aval (march)
Les autres composantes
*les administrateurs
*les groupes dintrt
*les medias
*le grand public
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La dcision dachat
Les participants la dcision
Les diffrentes situations dachat possible
Les tapes du processus de la dcision dachat
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La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL)
Bibliographie
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1 GENERALITES :
La dfinition propose ci-dessus est axe sur deux aspects fondamentaux du marketing : la
cohrence et lintgration.
Cohrence de toutes les actions mener.
Intgration de ces actions dans le fonctionnement de lentreprise.
1/ Dfinition :
Le marketing est lart de faire converger les actions de lentreprise en vue de satisfaire aux
mieux les besoins de sa clientle, dans le cadre de politiques cohrentes visant optimiser
lefficacit globale de lentreprise face son march.
2/ Commentaires :
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LA DEMARCHE MARKETING :
La dmarche marketing peut tre schmatise de la faon suivante :
DIAGNOSTIC EXTERNE
DIAGNOSTIC INTERNE
Objectifs
Contraintes externes
Synthse
Possibilit du march
Synthse
Contraintes internes
Possibilit de lentreprise
Spcificit
Dtermination de la comptence distinctive de
la firme sur son march
Contrle
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1-Le point de dpart est le march.
2- La connaissance du march permet de localiser les besoins (clairement dfinis ou
seulement pressentis).
3-Aprs avoir prciser la nature du besoin constat ou pressenti, lentreprise dfinira le
produit capable de satisfaire ce besoin.
4- A partir de critres pertinents, elle segmentera le march en sous-ensembles homognes.
5- En fonction de ses objectifs, de son potentiel et des opportunits qui lui sont offertes,
lentreprise choisit les consommateurs auxquels elle va proposer son produit.
6- En fonction du client choisit, elle affinera la dfinition du produit et choisira son
positionnement, cest dire la place quil occupera sur le march par rapport la concurrence.
7-Elle fixera le prix de vente de son produit en tenant compte du comportement du
consommateur, du cot du produit, de lattitude de ses concurrents.
8-Elle choisira le canal de distribution le plus adapt aux consommateurs (la cible) et au
produit.
9-Elle organisera sa force de vente en fonction du ou des canaux de distribution choisi(s).
10-Elle fera connatre son produit par des actions de communication (publicit, promotion de
lancement, etc.)
11-Elle suivra et dveloppera les ventes de son produit tout au long de la vie de celui-ci par
des actions adaptes et cohrentes.
12- Sans cesse, elle tudiera le march pour dceler de nouveaux besoins et tre mme de
proposer de nouveaux produits, pour remplacer les produits en perte de vitesse.
Le service marketing est en lien direct avec tous les dpartements au sien de
chaque entreprise.
Ceci est rsum dans le tableau suivant :
Dfinition du produit
PRODUCTION
Prix du produit
FINANCES
Cot du produit
PRODUCTION, FINANCES
Distribution
Force de vente
RESSOURCES HUMAINES
ADMINISTRATION
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Cependant, il existe de nombreuses sources de conflits entre la fonction marketing et
les autres services de lentreprise.
Le tableau suivant donne quelques exemples :
LES CONFLITS POSSIBLES
AVEC LA
PRODUCTION
Les
producteurs
veulent :
- grandes sries
- peu de modles
- fabrication ordonne
- stock rduit
- composant standard
- achats programms
Le marketing veut :
- petites sries
- nombreux modles
fabrication
modulable
- stock important
-composantes
spcifiques
- achats immdiats
AVEC LA
RECHERCHE ET
DEVELOPPEMENT
Les
veulent :
chercheurs
- qualit intrinsque
-recherche
fondamentale
-caractristiques
fonctionnelles
AVEC LES
FINANCES
:
- croissance de la
rentabilit
- prix trs suprieurs
aux cots
- budgets serrs et
strictement dfinis.
Le marketing veut :
- qualit perue
recherche
applique
-caractristiques
vendables
Le marketing veut :
croissance
des
parts de march
- prix dveloppant
les ventes
- budgets adaptables
pour
suivre
la
demande.
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Il suffit quun seul des paramtres change pour que les moyens et les actions soient
diffrents (disparition dun concurrent, nouvelle route qui traverse la commune,
vnement familial important... etc. )
Rflchir
Positionner
Inventer
Elaborer
Proposer
Intgrer
Choisir
Planifier
MARKETING
STRATEGIQUE
LENTREPRISE, SON MARCHE
SON ENVIRONNEMENT
Etudier
Dcrire
Constater
Analyser
Comprendre
Expliquer
Prciser
Diagnostiquer
MARKETING TACTIQUE
Raliser
Implanter
Tester
faire
connatre
Adapter
Doser
Dtailler
Ragir
EXEMPLES
Niveau 1 :
-FAITS
-REALITE
Niveau 2 :
IDEES
STRATEGIE
Niveau 3 :
ACTIONS
TACTIQUES
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CHAPITRE : 1
ANALYSE DE LENVIRONNEMENT
Squence n1 : LE MACRO ENVIRONNEMENT
1 GENERALITES :
Lenvironnement socio-conomique
Lenvironnement institutionnel
Lenvironnement technologique
Lenvironnement socioculturel
Lenvironnement naturel
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3. - PRESENTATION SYNTHETIQUE
DU MACRO - ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
C) Lenvironnement technologique
Exemples de facteurs :
Exemples de facteurs :
ECONOMIQUE
TECHNOLOGIQUE
Lentreprise
son March
INSTITUTIONNE
Et
CULTUREL
B) Lenvironnement institutionnel
Exemples de facteurs :
loi, dcrets, rglements concernant :
- la production (exemple : normes de qualit)
- la consommation
- la distribution
- la fixation des prix
- les rmunrations (exemple : SMIC)
Exemples de facteurs :
hritage culturel, variable selon :
- le continent
- la nation
- la rgion
importance des groupes de pression
libralisation des murs
mancipation de la femme
recherche de la scurit
tendance vouloir profiter des plaisirs de la vie (loisirs,
vacances, distractions...) et chapper aux contraintes de
lexistence (besoin dvasion)
importance croissante de la communication audiovisuelle
valorisation de la jeunesse et de laction au dtriment de la
vieillesse et de la rflexion
diminution du nombre dindividus par foyer
importance de lenfant dans le choix des produits.
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4 - LENVIRONNEMENT NATUREL :
5 - MENACES ET OPPORTUNITES :
routiers.
- la dvaluation dune monnaie qui renchrie le prix du matriel lexportation
- larriv dun trs gros concurrent venu de ltranger sur son march.
1 - GENERALITES :
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Exemples :
- Une augmentation des taux dintrt aura une influence ngative sur les
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3-REPRESENTATION SCHEMATIQUE DU MICRO- ENVIRONNEMENT :
MACRO - ENVIRONNEMENT
COMPOSANTES AVAL
(MARCHE)
LENTREPRISE
Intermdiaires
ex : grossistes
Prescripteurs
Clients
ex : acheteurs
Apporteurs de travail
et/ou
de savoir-faire
CONCURRENCE
Directe ex : leader du march
Indirecte ex : produits de
ex : salaris
substitution
Capacits
Contraintes
Forces
Faiblesses
RESSOURCES
ENTREPRISE
Opportunits
Menaces
MARCHE
Cette rubrique dcrit lorigine des biens utiliss par lentreprise et recouvre les
fournisseurs (qui vendent des biens dinvestissement, des matires premires, des
produits intermdiaires, de produits finis, etc.), les sous-traitants (qui fabriquent
des produits en fonction de la demande spcifique de lentreprise) les bailleurs (qui
louent lentreprise des biens tels que locaux, vhicules, etc.).
Le rapport de force existant entre lentreprise et ses fournisseurs est un critre
trs important dans lvaluation des capacits et des contraintes de lentreprise.
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3) Les prestataires de services :
Cette rubrique dcrit lorigine des services utiliss par lentreprise. Elle comprend
des lments trs divers tels que socits dassurance, cabinets-conseils (expertscomptables, conseils en brevet, conseiller juridique, etc.), La Poste, agences de
publicit, etc.
La situation du march de lemploi est un lment important du microenvironnement. Elle doit tre tudie au niveau de la demande demploi en termes de
qualification offertes, de rmunrations demandes, dexpriences proposes, etc.
Paralllement aux salaris qui apportent leur force de travail et leur savoir-faire,
les titulaires de brevets peuvent cder lentreprise des droits incorporels lui
permettant dutiliser un procd de fabrication exclusif pour amliorer sa
productivit ou raliser un produit nouveau. (Noter que les marques et les modles
sont du mme domaine que les brevets).
Dans toute approche marketing, ltude du march aval de lentreprise est dune
importance fondamentale.
Le march aval est compos de lensemble des clients de lentreprise qui sont les
acheteurs du produit ou du service propos par lentreprise.
Les distributeurs font parti du march aval. Ils sont le moyen pour lentreprise de
rentrer en contact avec le client.
Les prescripteurs enfin font parti du march aval en tant quinitiateur de lachat
du produit par le client final.
Exemple : Le mdecin prescrit un mdicament et le patient achte ce mdicament
chez le pharmacien.
Les facteurs situs en amont ou en aval de lentreprise ne sont pas les seuls
prendre en compte. Dautres composantes du micro-environnement sont tudier.
Celles-ci comprennent principalement les administrations, les groupes dintrts, les
mdias et le grand public.
1) Les administrations :
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A cot des associations de consommateurs, il faut citer les associations
dutilisateurs (spcifiques un service ou un produit) et les groupes de pressions
(lobbies ).
Exemple:
- Union Fdrale des Consommateurs
- Association des Utilisateurs du Tlphone et des Tlcommunications
- Ligue antialcoolique
3) Les mdias :
4) Le grand public :
darticle de presse).
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CHAPITRE N 20 : ANALYSE DU MARCHE
SEQUENCE N 1 : APPROCHE DUN MARCHE PAR LOFFRE
Loffre se caractrise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble de
produits sur un march donn. Les marchs se classent selon diffrents paramtre : le type de
produit, le type de concurrence et le nombre de marque.
Typologies des marchs :
a) Selon la fonction du produit :
Alimentation
Bien de
Grande
Consommation
Biens de
Consommation
Autres
Biens anormaux
Durables
Nondurable
Biens
Produits
Biens industriels
Services
Forme du march
Monopole
Oligopole
Concurrence
Exemples
ONCF
Automobile ; lessive
Confection, alimentation.
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SEQUENCE N 2 : APPROCHE DU MARCHE PAR LA DEMANDE
Pour analyser un march, il faut rechercher toutes les caractristiques des diffrents clients et
celle des agents dinfluence qui incite lachat du produit.
La typologie des clients :
March actuel
March
potentiel
March de lentreprise
Non consommateurs relatifs
March de la concurrence
Non consommateurs absolus
- Les non consommateurs absolus sont les personnes qui ne peuvent pas consomms le produit
pour des raisons physique, morales ou religieuse.
- Les non consommateurs relatifs volontaires et involontaires :
Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons de pouvoirs dachat
insuffisant, ou de manque dinformation
Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des raisons culturels,
social, ou psychologiques.
Typologie dagent dinfluence
Le march est constitu par lensemble des individus directement concerns par lachat : les
acheteurs, les utilisateurs, et les prescripteurs.
Mais dautres intervenants sur le march exerce une influence sur la position dachat des
individus : lentourage, les leaders dopinion, les mdias et les associations.
Exemple : le march de chaussures de basket.
Utilisateur : joueurs, jeunes, les personnes qui utilisent les baskets comme chaussures de
loisirs.
Acheteurs : les joueurs, les parents des joueurs, les clubs, les personnes qui offrent des
cadeaux.
Prescripteurs : clubs, et entraneurs.
Acheteur : celui qui conclu lacte dachat pour lui ou pour autres personnes.
Prescripteur : cest un individu qui par ses habitudes de consommations, par ses dcisions
dachat, ou pour ses recommandations influence le choix de type de produits et/ou le choix de la
marque devra tre fait par les individus du groupe.
Exemple : les mdecins, les architectes, les professeurs, les pharmaciens.
Les leaders dopinions : sont les personnes ou les groupes de rfrence pour lesquelles, le
publique ressent une forte admiration et auxquelles cherche sidentifier, il exerce une
influence sur les opinions et sur les modes.
Mdias : tlvision, presse, radio informent le public.
Les associations : constituent la dfense, sensibilisent les consommateurs des critres de
choix dans lachat dun produit.
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Une information peut tre positive et stimule lachat, ou ngative elle la freine.
Mesure du march
Lentreprise recherche des informations au niveau de loffre sur :
Les principaux concurrents, leurs marques, leurs caractristiques organisationnelles,
leurs positions concurrentielles, part du march et limage de marque.
Les produits et les gammes et au niveau de la demande sur lvaluation des segments du
march, sur la rpartition gographique et la saisonnalit des achats.
Besoin
Daccomplissement
Dsir
1
Besoin destime
Besoin se scurit
Besoin physiologique
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A la fin des annes trente, le psychologue Andr Muray a propos une liste de 11 besoins.
Type de besoin
- Besoin dacqurir
- Besoin daccomplissement
- Besoin dexhibition
- Besoin de dominance
- Besoin de jeu
- Besoin dordre
- Besoin de reconnaissance
- Besoin de rfrence
- Besoin dautonomie
Exemple du besoin
- Possder, avoir de la proprit
- Exercer une responsabilit, surmonter les obstacles
- Attirer lattention, exciter, choquer.
- Influencer ou contrler dautre autrui, guider et
diriger, organiser la vie dun autre.
- Se divertir
- Arranger, organiser, tre prcis
- Rechercher la distinction, le prestige social et les
hommes.
- Admirer et suivre de son plein gr un suprieur,
cooprer et servir.
- Rechercher la libert et luter pour son indpendance.
-Attaquer, accuser, blmer, punir, tuer.
- Besoin dagression
SEQUENCE N 3 : LES MOTIVATIONS
Les motivations sont des pulsions poussant lachat et qui sont censs satisfaire un ou plusieurs
besoins.
Lors dun achat, notre choix guid uniquement par des positifs (les motivations). Elle est guide
aussi par des ngatifs (freins).
Motivations
Force psychologique qui pousse lachat
Type
objectifs
Exemples
Hdoniste Ressentir du Sentiment
pour
plaisir obtenir dattraction,
de la vie des les loisirs et la
restauration.
plaisirs.
Oblatif
Etre important
pour
les
autres, offrir
et
rendre
service.
Freins
Force psychologique qui empche lachat
Type
Objectifs
Exemples
Inhibition Ne pas aller Sentiment
de
lencontre des culpabilit vis
vis de certaine
valeurs
gourmandise.
morales.
Sentiments
de
La peur
Difficult
relle
ou danger ou de
manque
imaginaire
relatif
dassurance.
lemploi
des
produits
Auto
Apparatre tel Envie de shabiller
expression que
nous ou de se coiffer de
sommes
o certaine faon.
voudrons tre.
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SEQUENCE N 4 : LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
Lacte dachat est laboutissement dun processus propre chaque individu. Comprendre le
consommateur, connatre et analyser les mcanismes qui lui conduisent lachat final est tche
essentielle en marketing.
Les variables explicatifs du comportement dachat
1. La dcision dachat :
Elle rsulte dun certain nombre de variables individuelles et sociologiques qui permettent
dexpliquer le comportement du consommateur.
a. Les variables individuels :
La personnalit : elle permet de distinguer un individu dans son unit, sa
singularit, sa permanence.
Limage de soi : la possession de tel ou tel produit peut constituer un moyen
dexprimer sa personnalit et de sauto exprimer (procder un produit pour
montrer aux autres qon souhaite donner au soi).
Les attitudes : cest la tendance de lindividu valuer dune certaine faon un
objet. Elle est compose :
- croyance ou lment cognitif qui recouvre ce que la personne sait sur
lobjet.
- Sentiment ou lment affectif qui correspondent ce que la personne
pense de lobjet.
- Prdisposition ou lment cognitif qui indique ce que la personne est
prte faire pour se procurer lobjet.
- Lexprience : le comportement de lindividu peut tre influencer par
se expriences passes.
Une tude a montr quun client non satisfait est perdu dans 65 % des cas, et quun client
satisfait renouvela son achat 98 % des cas.
Le style de vie : le style de vie dun individu est la rsultante globale de son
systme de valeur, de ses aptitudes et activits et de son mode de consommation.
b. Les variables sociologiques :
Seules ne permet pas dexpliquer le comportement dachats puisque tout individu vie en relation
avec dautre individu.
Les groupes : un groupe est form de personnes qui partagent un certain nombre
de voyance et de valeur commune, exemple : les amis, les collgues de travail, les
associations.
La famille : le comportement dachats varie selon lge et la situation familiale.
Le cycle de vie familiale du consommateur se dcompose en six tapes :
- jeune clibataire
- jeune couple sans enfant
- jeune couple avec enfant
- couple g sans enfant
- couple g avec enfant
- les vieux
- seules.
Le processus dachat familial dpend de la rpartition des rles au sein de la famille ainsi que du
produit.
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La culture : la culture est lensemble des croyances, des habitudes des
communes des personnes qui partagent un mme hritage de valeur. De ce fait,
la structure de consommation et le comportement dachat sont diffrents selon
les pays et les rgions.
Les classes sociales : les classes sociales sont les principales catgories de
dcomposition dune socit. Ils sont constitus de groupes homognes de
personnes et se structurant partir de variables tel que : le niveau dducation, la
formation, la profession, le revenu, le type et le lieu dhabitation.
Selon la classification de lInstitut National de la Statistique et des Etudes Economiques
INSEE :
a. Cadre suprieur, profession librale, chef dentreprise.
b. Cadre moyen, commerant, artisan.
c. Ouvrier, employ.
d. Economiquement faible actif.
e. Economiquement faible inactif.
2. Les participants la dcision :
Dans une situation dachat donn, plusieurs participants peuvent intervenir, ainsi on distingue
gnralement :
- Linspirateur, qui est lorigine de lachat du produit
- Le prescripteur, qui recommande ou ordonne lacquisition du produit
- Le conseiller, qui guide lacheteur (amis ou parent)
- Dcideur, qui revient la dcision dacheter
- Lacheteur, qui procde lacte dachat proprement dit
- Lutilisateur ou consommateur.
Nature
lachat
Banale
Anormale
technique
Routinier
Inhabituel
Faible
Fort
de Besoins
dinformation
Faible
Fort
Degr
de
diffrenciation
de marque
Faible
Fort
Nbre dintervenant
dans la dcision
Peu important
Important
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Une fois les diffrentes solutions possibles values, le consommateur vu arrter dfinitivement
en fonction : des facilits de paiement accordes, des services rendus, de la qualit de sa
relation avec le vendeur.
Evaluation post-achat :
Aprs lachat et la consommation (ou lutilisation) le consommateur pourra prouver soi un
sentiment de satisfaction, soit un sentiment dinsatisfaction. Dans le premier cas : il sera amen
racheter le produit et faire part de sa satisfaction son entourage, dans le deuxime cas il
ne rachtera pas le produit et nhsitera pas faire part de son mcontentement son
entourage.
ACHATS
Evaluation des solutions
IMPORTANTS
COURANTS
Prise de dcision
Evaluation post-achat
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CHAPITRE N3: LA POLITIQUE DU PRODUIT
Dfinition dun produit :
Cest toute chose offerte sur le march pour tre remarqu acquise utilise ou consomme et
pouvant satisfaire un besoin. Cela inclus des objets physiques, les services, les endroits, les
personnes, les organisations et les ides. On peut remplacer le mot produit par offre ou par
ensemble davantage.
Produit central
Produit tangible
Produit augment
Un Marketer doit distinguer 3 niveaux de concept de produit : le niveau le plus fondamental cest
le produit central, cest--dire que lacheteur achte rellement car chaque produit est en ralit
la concrtisation dune solution un problme ( lusine, on fabrique des produits de beaut, mais
en magasin on vend de lespoir).
Le travail du Marketer est de dcouvrir le besoin qui se cache sous chaque produit et de vendre
des avantages et non des caractristiques.
Ensuite, le produit doit tre rendu tangible pour lacheteur cest--dire ces objets physiques et
ces services doivent avoir une certaine dimension, un degr de qualit, un style et un nom de
marque.
Finalement, le responsable doit dterminer les services additionnels et les avantages qui
accompagnent le produit augment. Exemple : IBM ne vendait pas uniquement un produit, mais
vendait un systme.
I. Classification du produit :
Produit durable, non durable, services.
Produits de consommation
Produit
dachat
courant
Produit
dachat
rflchi
Produit
de
spcialit
Produit
non
recherch
Produit de base
Produit dimpulsion
Produit durgence
Matriaux
Bien
Fourniture
pices dquipement service
Matire
Installation
premire
et quipement
Matriaux, pices.
1. Produit de consommation :
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La classification des produits de consommation se fait selon la faon dont les consommateurs
achtent le produit, cest--dire le temps et leffort dpens pour le choix du produit ou la
marque.
a. Produit dachat courant
Ce sont des achats immdiat et frquent, et sont diviss en trois :
Produits de base : achets rgulirement et le consommateur fidle peut les
acheter rapidement.
Produits dimpulsion : achets sans planification ou effort de recherche, ils
doivent tre disponibles tout les endroits, lacheteur ne cherche pas
gnralement ces produits mais il peut cder un besoin inhabituel ou peu
frquent.
Produits durgence : achets quand les besoins est urgents. Exemple : les
parapluies, il faut les placer dans plusieurs points de vente pour ne pas perdre des
clients ou des ventes.
b. Produit dachat rflchi
Ce sont des produits que le client pour les acheter fait de la comparaison selon les dimensions tel
ladaptation ses besoins, qualit, prix, et style. Exemple : automobiles, lectromnager,
meubles
Le Marketer doit concevoir un programme de communication permettant une meilleure
connaissance des marques, et il doit tudier la dmarche de collecte dinformation et aider les
acheteurs comprendre les attributs de ce type de produit.
c. Produit de spcialit
Ce sont des produits dont les caractristiques sont uniques et/ou la marque si bien identifier qun
groupe import dacheteur et habituellement prs faire un effort dachat spcial. Exemple :
produit de luxe.
d. Produit non recherch
Le consommateur ne connat pas lexistence de ce produit alors il ne sy intresse pas comme par
exemple : le dtecteur de fumer do dun effort marketing important pour persuader lacheteur.
2. Les produits industriels
a. Matriaux, matire premire, pice
Rentre compltement dans le processus de fabrication, et ce sont surtout le prix, et la fiabilit
du vendeur qui sont les facteurs dachat les plus importantes.
b. Biens dquipement
Ce sont les produits industriels qui entrent en partie dans les produits finis, la vente requiert une
longue priode de ngociation et une force de vente de haut calibre (bien comptent).
c. Fournitures, services
a correspond aux produits dachat courant, et les services sont assurs par les fournisseurs
avec qui lentreprise entretient des contacts personnels ou selon sa bonne rputation sur le
march.
II. Lidentification du produit
Un produit peut tre identifi par plusieurs lments :
La marque ;
Le conditionnement / emballage (packaging) ;
Ltiquette ;
La stylique.
Chacun de ces lments a un rle marketing fondamental, mais cest essentiellement la cohrence
entre ces attributs qui va dynamiser la russite du produit : on parle de mixe produit.
A. La marque :
La marque est un signe matriel servant distinguer le produit, objet ou service dune
entreprise. Le produit est donc tout dabord identifier par sa marque qui peut prendre lune des
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formes suivantes : noms patronymiques, pseudonymes, noms gographiques, dnominations
arbitraires ou de fantaisie, formes caractristiques du produit ou du conditionnement :
cach, dessin, lettre, signe, combinaison ou disposition de couleurs, chiffres
Marque nominatif : cest la partie de la marque qui peut tre vocalise ou prononce,
Mercedes, Peugeot, Avon, Chevrolet).
Marque figuratif : cest la partie de la marque reconnaissable, mais imprononable cest-dire symbole, dessin, couleur. Exemple : le cheval nominatif et figuratif.
Copyright : cest le droit lgal de lexclusivit de reproduire de publier ou de vendre le
contenu et la forme dun travail littral musical ou artistique.
Lentreprise peut crer son nom elle-mme, soit elle peut recourir des intervenants externes
comme des agences de publicit, des instituts de recherches, des spcialistes u graphisme.
1. La fonction de la marque :
A lgard des clients, la marque qui figure sur un produit remplit trois fonctions principales :
lidentification, la scurisation, et la valorisation.
Lidentification : la fonction primaire de la marque consiste permettre au client
de retrouver facilement un produit qui lui a donn satisfaction.
La scurisation : au del de cette facilit de redmarrage, la marque a pour
fonction de rassurer le client en lui garantissant ou du moins en le laissant
esprer une certaine constance (stabilit) des caractristiques et de la qualit
des produits vendus.
La valorisation : enfin, la prsence dune marque sur un produit est susceptible
dajouter de la valeur ce produit aux yeux des clients.
2. Les diffrents types de la marque :
Quand le fabricant dcide didentifier le produit par une marque, trois possibilits soffrent
lui :
- Le produit est lanc sous la marque du fabricant ;
- Le produit est vendu en masse de lintermdiaire ou du
concessionnaires ;
- Une partie est vendue sous la propre marque du fabricant, lautre est
vendu sous les noms des autres distributeurs.
a. Les marques de distributeurs
Les marques de distributeurs correspondent des produits fabriqus par les grandes chanes de
distribution qui ont intgr des centres de production, ou qui sont sous-traits par les fabricants
cot de leurs marques propres.
Les marques de distributeurs qui ont pris un essor considrable au cours de ces dernires
annes, peuvent tre classes en 3 catgories :
STATUT DE LA MARQUE
Marque drapeau
Marque propre
Marque enseigne
Produits gnriques
ROLE DE LA MARQUE
Le produit est prsent sans marque spcifique
mais reprable partir dun signe distinctif de
lenseigne. Le distributeur communique sur la
qualit.
Nom diffrent de lenseigne appos par un
distributeur sur un ou plusieurs produits auxquels
il souhaite donner une identit commune.
EXEMPLES
Auchan
Subway (Carrefour)
Alias (paridoc)
Forza (parsunic)
St-michel (marks and spencer)
Les produits sont identiques par lenseigne du Carrefour
distributeur qui engage ainsi son image de marque.
Le produit est prsent sans marque, ni signe Produits conomiques (Euromarch),
distinctif.
produits
lmentaires
(Intermarch).
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b. Les marques des services :
Elles sont choisies par les entreprises de services : AVIS, RAM BMCE,
c Les marques de producteur :
Les produits sont commercialiss sous une ou plusieurs marques.
Statut da la marque
Marque produit
Marque gamme
Marque ombrelle
Marque caution
Marque globale
Rle de la marque
Chaque produit est commercialis sous une
marque
spcifique.
Il
bnficie
dune
communication personnelle.
Lentreprise commercialise des produits autour
dun mme march. La communication est
fonde sur une promesse identique, partir de
limage de lentreprise.
Les produits sont diffrents, sur des marchs
diffrents. La communication est personnelle
mais reprend limage de lentreprise.
Chaque marque profite de limage de la marque
globale qui fdre lensemble. Chaque produit a
une vie autonome.
Lentreprise exerce une activit mondiale est
profite de la notorit ainsi acquise auprs du
public.
Exemples
Les lessives Procter & Gamble : Ariel,
Tide, Bonux.
Sony (camscope, TV)
vous en avez rv, Sony la fait .
Thomson :
TV,
machines laver...
rfrigrateurs,
B. Le conditionnement et lemballage :
1. Dfinitions :
Conditionnement (packaging) : protection du produit en vue de sa prsentation la vente
(boites, flacons, tubes). Le conditionnement permet au consommateur de reconnatre le
produit (forme, matire, couleur, prsentation, texte informatif).
Emballage : protection du produit en vue du transport, stockage et parfois de la vente
(caisse en carton qui se transforme en prsentoir, con, tainer, ft, etc.).
2. Les niveaux de lemballage :
Niveaux
Emballage primaire
Emballage secondaire
Emballage tertiaire
Caractristiques
En contact avec le produit et donc
li la fonction de conservation du
produit.
Assure le regroupement des
emballages primaires.
Exemples
La bouteille plastique.
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Pour avoir une chance dtre achet par un consommateur, un produit doit tre vu et repr au
milieu des centaines de produits qui occupent les linaires, cest pourquoi, par sa forme, son
graphisme, etc. Un packaging doit tre capable dattirer les regards des clients.
Les fonctions dattributs (ou de reconnaissance) :
Elles ont pour fonction de permettre au client de rattacher immdiatement produit la
catgorie laquelle il appartient ou dans laquelle on souhaite le positionner.
Les fonctions dinformations :
Le packaging peut tre aussi un vecteur dinformations pour les consommateurs. Cest ces
fonctions qui correspondent les modes demploi, les conseilles dutilisation, les indications sur les
dates limites de consommation et les composants du produit.
C. Ltiquette :
Cest la carte didentit du produit (C.I.P.). Elle se prsente sous forme dune fiche de
communication contenant :
Un ensemble de mentions obligatoires ou non figurants sur les conditionnements. Elle permet
dinformer le consommateur sur les produits, de comparer les produits.
Les mentions obligatoires :
- Nom du produit ;
- Nom et adresse du fabricant ;
- Pays dorigine ;
- Compositions ;
- Quantit du produit ;
- Date limite dutilisation ;
- Danger relatif lutilisation du produit (unirant).
Les mentions facultatives :
- Linformation nutritionnelle (les vitamines, les protines,) ;
- Terme qualifiant tels que : naturel, pure, lancienne, ;
- Signe de qualit, labelle, normes ;
- Information consommateur : mode demploi, promotion,
D. La stylique / design :
Cest lensemble des techniques permettant dadapter la forme, les couleurs, limage dun
produit au got et aux attentes des consommateurs.
Elle intervient dans la conception du produit (forme, volume en accord avec le style de vie, de
lenvironnement et les besoins de lutilisateur, dans emballage et le conditionnement (habillage
des corps des produits), et finalement dans la construction de lidentit visuelle de lentreprise
(logistique, graphisme des documents externes,).
III. Laction sur le produit :
1. Le cycle de vie du produit :
La vie dun produit se compose de quatre phases tel un individu, pendant lesquelles le produit va
apparatre, grandir, mrir et disparatre. A chaque phase correspond des caractristiques
commerciales de production et financires :
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Vente en quantit
Temps
1. Lancement
N Phases
1
Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
2. Croissance
Caractristiques
commerciales
Le produit est nouveau sur le
march, le niveau des vents
est encore un peu important.
Lentreprise
doit
faire
connatre le produit.
Des
concurrents
se
prsentent sur le march ;
lentreprise doit travailler la
fidlisation de ses clients.
Les
ventes
du
produit
atteignent le maximum. Aprs
les campagnes de publicit
destine faire connatre le
march, la promotion des
ventes tente de fidliser les
consommateurs
afin
de
stabiliser la part de march.
Les
ventes
diminuent,
lentreprise doit faire un
choix.
Elle peut dcider de lancer
une dernire campagne de
promotion avant de se retirer
du march.
Elle peut aussi relancer le
produit en le modifiant.
3. Maturit
Caractristiques de production
4. Dclin
Caractristiques
financires
Les besoins de trsorerie
ne sont pas couverts par le
produit bien que le prix soit
lev.
Si
lentreprise
dcide Les profits diminuent.
dabandonner le produit, les
cots diminuent (les productions
sont amortis).
En revanche, si elle dcide de
relancer le produit, les cots de
production vont nouveau
augmenter.
Toutes fois, tous les produits nont pat le mme cycle de vie, selon la nature du produit et le
catgorie de besoin auquel elle rpond.
Son cycle de vie sera plus ou moins longs, exemple : les gadgets ont un cycle de vie trs bref dans
le temps.
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La courbe de vie dun produit est prcde dune phase de recherche et peut se prolonger par
une phase de relance. Chacune des phases de la vie du produit est caractrise par des lments
de marketing spcifiques.
Phases
Recherche
mise au point
(test)
Dfinition des
caractristique
s en fonction
du
positionnement
(tests).
PRODUIT
Prix
Phase
de
dfinition
du
prix (tests).
Distribution
Phase
de
dfinition
de
canaux
de
distribution
(march-tests).
Communication Phase
de
dfinition axe
thmes mdias
(tests).
Lancement
Croissance
Maturit
Modification
pour
segmentation
du march.
Prparer
produits
successeurs.
Prix en baisse. Prix en baisse.
Ecrmage :
Lutter contre
prix lev ou Elargissement
Pntration : de la gamme et la concurrence.
volume
des
prix bas.
ventes.
du Slectionner
Mise en place Prsence
produit
sur les canaux en
du produit.
tous les canaux fonction de la
Distribution
segmentation.
possibles.
slective.
Gamme
restreinte.
Qualit. Faire
essayer
le
produit.
Publicit
dinformation.
Promotion
dessai (cot
lev).
Elargissement
de la gamme.
Dveloppement
de la notorit.
Dclin
Relance
ventuelle
Pas
de
modification
Recherche de
spcialisation
.
Amnagement du
produit :
composition
conditionnement.
Promotion.
Le
prix
devient
llment
dterminant.
Eliminer les
canaux
les
moins
rentables.
Reprise du prix
en fonction de la
reprise
du
march.
Recherche
de
nouveaux canaux
en relation avec
la nouvelle image.
Action
de Publicit
Publicit
de Publicit
promotion
relance
dentretien
notorit.
produit.
relaye
par (prix).
Promotion
promotion.
dentretien.
2. La gestion de la gamme :
La gamme est constitue de lensemble des produits proposs par lentreprise.
Chaque produit se voit attribuer au sein de la gamme une place prcise qui lui confre des
objectifs commerciaux spcifiques.
La largeur de la gamme : est compose du nombre du produit diffrent ou lignes
proposs par lentreprise.
Exemple : de Renault : R5, R11, R12, R19, R21
pour
du
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La longueur de la gamme : se dfinit partir de sa largeur et sa profondeur. Lorsque le
nombre de modles est identique dans chaque famille, la longueur est gale la largeur
multiplie par la profondeur.
Les produits de la gamme dont le prix est le moins lev (bas de gamme ou entre de gamme) ont
pour objectifs dattirer les consommateurs de faon indiffrencie et de leur faire dcouvrir les
autres produits. Le haut de gamme, quant lui, est constitu des produits les plus perfectionns,
au prix les plus levs. Les consommateurs cibls sont moins nombreux mais ils ont tous une
caractristique commune : ils sont sensibles ces produits et ont les moyens de las acqurir.
Selon son positionnement sur le march et le nombre de segments auxquels lentreprise
sadresse, la gamme des produits est plu ou moins longue.
GAMME
COURTE
Avantages
Lentreprise
connat
parfaitement
son
march.
Elle concerne ses efforts
sur quelques produits et
matrise mieux ses cots
(de production et de
communication).
Elle construit une image
de marque plus facile
grer et viter ainsi les
erreurs
de
positionnement.
Inconvnients
Elle sadresse un nombre limit
de segments.
La dispersion des risques tant
trs limite, lentreprise ne peut
se permettre aucune erreur de
communication
et/ou
de
positionnement.
Le choix reste trs limit pour
les consommateurs.
Exemples
La longueur de la gamme
JAGUAR est de neuf. Elle
est constitue de six
familles, seules les trois
premires
familles
proposent
diffrents
modles :
S-TYPE : 3.0 V6
4.0 V8 BA
XJ-8 : 3.2 Pack
4.0 Pack
Sovereign : 3.2 V8
4.0 V8
XJR
XKR
XK8
La longueur de la gamme
Renault est de plus de 200.
Elle est constitue de plus
de 15 familles de produits
(Twingo,
Kangoo,
Clio,
Mgane, Scnic) dont
chacune propose plusieurs
modles diffrents.
Elle
demande
de
gros
investissements
en
communication afin de clarifier
auprs des consommateurs de
positionnement
de
chaque
produit.
La connaissance des produits
pour la force
de vente est
parfois difficile.
La gestion stratgique de la gamme :
Lentreprise gre sa gamme de produits en dterminant des objectifs commerciaux prcis
certaines familles ainsi que la place de chaque famille au sein de la gamme.
Diffrents objectifs sont attribus certaines familles afin dassurer lquilibre de la gamme :
GAMME
LONGUE
Elle
vise
plusieurs
segments la fois et
disperse
les
risques
dchec
entre
les
diffrentes lignes de
produits.
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CARACTERISTIQUES
Produits leaders
ATTENTION :
La composition dune gamme doit permettre une complmentarit, une synergie entre les
produits. Il faut viter absolument les risques de cannibalisation, prjudiciables chaque produit
et lensemble de la gamme.
Exemple : la Peugeot 206 a un effet de cannibalisation sur la 306.
3. La gestion du nouveau produit :
Est considr comme nouveau en marketing, tout produit qui a donn lieu une tude amont
et une approche nouvelle du Mix.
Si elle est indispensable la prosprit et mme la survie de lentreprise, linnovation produit
est aussi une opration difficile et coteuse qui comporte toujours des risques dchec. Cest
pourquoi il convient de suivre, dans le processus dinnovation, une dmarche rigoureuse qui
comporte gnralement cinq tapes principales :
- Recherches dides dinnovation
- Evaluation a priori et slection des ides
- Dveloppement du projet dinnovation
- Validation du projet
- Lancement.
Il existe trois approches du produit nouveau selon le degr de nouveaut qui est inclus :
a. Les variantes du produit existant permettant dattirer de nouveaux segments,
de rajeunir le produit, damliorer limage de marque de lentreprise et du produit. Linnovation
technique consiste le plus souvent en une amlioration du packaging au niveau de la forme, de la
couleur
b. Les innovations dynamiques utilisent des produits anciens et les adaptent en
fonction des besoins nouveaux.
Exemple : cigarette mentholes, mini barils de lessive dite concentre, mayonnaise en tube
c. Les innovations rvolutionnaires, base se technologie nouvelle, crent ou
comblent des besoins latents ou encore non exprims par les consommateurs. Exemple :
tlvision, tlphone
Le lancement dun produit nouveau peut avoir une quadruple origine : le client, la concurrence, le
distributeur, la naissance dune nouveaut technologique.
Le client comme source dinformations permet lentreprise de rpondre mieux et plus
vite aux besoins du march grce ltude des rclamations clientle, rapports de la
force de vente, statistiques du SAV
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La concurrence : tudier son comportement dinnovation permet de rduire les risques
et donc les cots.
Le distributeur peut sur le terrain observer les comportements et faire remonter les
informations.
La nouveaut technologique issue des chercheurs de lentreprise.
La gnration des ides innovatrices peut se faire par deux types de mthodes : les mthodes
intuitives et les mthodes rationnelles.
a. Les mthodes intuitives :
Elles reposent sur la techniques du brainstorming qui recherche travers des ides mises sans
contraintes, des associations et des combinaisons entre ces ides ; et la technique de la synergie
qui consiste transposer le problme dans des univers diffrents mais prsentant certaines
analogies afin den tudier les ractions.
b. Les mthodes rationnelles :
Elles englobent lanalyse fonctionnelle o les clients sont interrogs sur les problmes
rencontrs, lanalyse des caractristiques o lon recherche lamlioration des produits travers
des combinaisons diffrentes, et lanalyse morphologique qui consiste identifier les dimensions
importantes des problmes afin dy remdier.
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CHAPITRE N 4 : L'ANALYSE CONCURRENTIELLE
A - L'ANALYSE CLASSIQUE
L'cole de Havard (LCAG)
LCAG : Learned, Christensen, Andreus, Guth
Ce modle a t mis au point par la Business School. Il repose sur l'analyse des forces et des
faiblesses de l'entreprise, sur l'analyse des opportunits et des menaces de l'environnement, sur
la prise en compte des systmes de valeurs des dirigeants de l'entreprise, sur la prise en compte
des valeurs de l'environnement.
Cette analyse doit dboucher sur le choix des activits de l'entreprise ainsi que sur le mode de
dveloppement de celle-ci.
Avantages de cette mthode :
la simplicit,
elle fournit un cadre gnrale pour l'analyse stratgique.
Inconvnients de la mthode :
elle n'utilise pas d'outils spcifiques d'analyse stratgiques,
l'aspect de la dmarche d'analyse est un peu flou.
B - L'ANALYSE INDUSTRIELLE
1 - La premire analyse de Michael PORTER
PORTER a identifi ce que l'on peut appeler les 5 forces de la concurrence :
1.
concurrents du secteur,
2.
entrants potentiels,
3.
fournisseurs,
4.
substituts,
5.
clients.
Le principe de PORTER
" La masse totale de profit potentiel dans un secteur d'activit dpend de l'intensit des forces
de la concurrence. "
Ce qui signifie que c'est la force concurrentielle la plus importante qui dtermine le profit rel
d'une branche. Lorsque l'on a identifi la force concurrentielle, lui faire face devient une
priorit stratgique pour l'entreprise.
Dans un mme DAS, les entreprises n'ont pas toutes les mmes comportements stratgiques :
certaines adopteront la sous-traitance, dautres intgreront la production, et, par rapport aux
produits : spcialisation dans les produits de grande consommation ou spcialisation dans les
produits haut de gamme.
Porter a essay de constituer des groupes stratgiques.
On peut regrouper des entreprises selon les stratgies qu'elles adoptent. Il est possible de
distinguer des groupes stratgiques qui runissent des entreprises d'un secteur qui suivent soit
la mme stratgie, soit une stratgie voisine
Les diffrents critres pris en compte pour qualifier les groupes stratgiques sont les suivants
:
le degr de spcialisation,
le degr d'intgration,
l'tendue de la gamme,
l'image de marque,
le choix des canaux de distribution,
le niveau technologique,
les niveaux des services,
la stratgie des cots choisis,
la politique de prix de l'entreprise,
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-
la traabilit du produit,
les relations avec les concurrents, l'tat, les groupes de pressions (association de
consommateur).
Cette identification de groupes stratgiques a permis de distinguer 2 niveaux de concurrence :
. Concurrence intra groupe : les entreprises ayant choisi la mme stratgie. La diffrence
des performances va se faire sur l'efficacit de la gestion.
. Concurrence intergroupe : c'est le fait que certaines entreprises veulent voluer pour
passer d'un groupe un autre. Les mutations l'intrieur d'un secteur rsultent des
manuvres stratgiques des entreprises ainsi que des turbulences propres au secteur.
Exemple avec le secteur automobile :
groupe A : Renault, PSA ;
groupe B : Ferrarri, Porsche, Lotus ;
groupe C : Lada ;
groupe D : rien.
L'entreprise doit analyser ses forces et ses faiblesses pour ensuite les confronter aux donnes
de la carte des groupes stratgiques afin de dcider des manuvres concurrentielles
souhaitables :
la recherche d'une meilleure comptitivit dans son propre groupe,
lvolution pour changer de groupe : aller d'un groupe l'autre,
la sortie du secteur et la diversification dans une autre industrie.
2 - Les apports rcents de PORTER
Centr autour de l'analyse de l'avantage concurrentiel. Il a identifi un principe de base : "
L'avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de crer
pour ses clients."
Il a cr pour cela un vritable outil d'analyse de l'avantage concurrentiel qui s'appelle la chane
de valeur
Cette chane de valeur rsulte de la combinaison plus ou moins efficace des activits cratrices
de l'entreprise.
Porter a mis en relief 2 grands types d'activit : l'activit principale et l'activit de soutien :
Activits principales
1.
La logistique interne (c'est la gestion des approvisionnements en amont de la
production).
2.
La production (activits lies la transformation de facteurs de production en
produits finis).
3.
La logistique externe (activits lies la distribution physique des produits finis).
4.
La commercialisation et la vente (activits de marketing ).
5.
Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs vente).
Activits de soutien
1.
L'approvisionnement (relatif la fonction d'achat).
2.
Le dveloppement technologique (ensemble des activits qui visent amliorer le
produit et le processus de production).
3.
La gestion des ressources humaines (activits lies la gestion du personnel).
4.
L'infrastructure de la firme (recouvre la direction gnrale, le service comptable,
le service financier,
le service juridique, les relations avec l'environnement
extrieur, la gestion de la qualit, la gestion des systmes d'information).
La mise en vidence des activits cratrices de valeur pour les clients et l'amlioration des
liaisons internes entre ces activits cratrices de valeur gnrent l'avantage concurrentiel de
l'entreprise.
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Il existe des liaisons externes ou verticales entre la chane de valeur de l'entreprise et celle de
ses fournisseurs et de ses clients. Une entreprise peut amliorer son avantage concurrentiel en
optimisant ses liaisons ( : approche systmique).
Principe : L'ide de PORTER est qu'une entreprise obtienne un avantage par les cots si elle
ralise ses activits cratrices de valeur un cot cumul infrieur celui de ses concurrents.
Porter a identifi 5 phases d'analyse des cots :
1.
Il faut dterminer la chane de valeur de l'entreprise ;
2.
Il faut affecter les actifs de l'entreprise et les cots de fonctionnement aux
diffrentes activits cratrice de valeur ;
3.
Il faut dterminer les facteurs d'volution des cots. Porter a rpertori 10 grands
types de facteurs qui ont une incidence sur les cots :
les conomies d'chelles,
les effets d'apprentissage ou effets de diffusion,
le taux d'activit ou taux d'utilisation du potentiel de production,
la fluidit des liaisons l'intrieur de l'entreprise,
les interconnections dans l'entreprise : partage d'un mme savoir faire,
l'intgration : plus une entreprise est intgre, plus ses cots sont faibles,
le calendrier : avantage sur les cots soit en tant le premier sur le march, soit en
tant le dernier,
les mesures discrtionnaires d'actions sur les cots (ex. : les relations privilgies),
les facteurs institutionnels : le taux de syndicalisation, la rglementation des
pouvoirs publics,
la localisation.
4.
valuer les cots des concurrents. Certaines entreprises ont recours au Benchmarking ( :
observer ce que font dautres entreprises non concurrentes en gnral, avoir identifi leur
propre chane de valeur, avoir dtermin les cots de leurs concurrents).
Il est difficile davoir des informations sur ses concurrents. Il existe plusieurs mthodes
pour obtenir des informations :
au travers des discussions avec des clients et fournisseurs,
dans des interviews, sur des documents crits (mmes comptables),
travers la mise en place d'un systme de veille (l'information peut tre
dforme)
5.
laborer une stratgie permettant d'acqurir un avantage par les cots :
contrler les facteurs d'volution des cots afin dviter une augmentation de ces
cots, voire, dobtenir une rduction des cots. On parle de " lean management ",
c'est dire de management au plus juste, et de " lean company ", c'est dire
d'entreprise au plus juste.
remodeler la chane de valeur en modifiant certains lments de l'entreprise (ex. :
mise en place dun nouveau processus de production, adoption d'un nouveau circuit de
distribution).
il faut accompagner ce changement par diffrentes actions : formation du
personnel, motivation du personnel, diffusion d'une culture d'entreprise, adoption de
programmes formels de rduction de cot, recherche systmatique de
l'automatisation
Selon PORTER "Une entreprise se diffrencie de ses concurrents quand elle parvient acqurir
une caractristique unique laquelle les clients attachent de la valeur".
Avantages de la diffrenciation :
vendre une quantit plus grande de produits,
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-
fidlisation de la clientle,
le surprix : vendre un produit plus lev que le concurrent car les clients sont
prts payer plus cher ;
La diffrenciation est intressante pour l'entreprise si le surprix obtenu dpasse le cot
supplmentaire de la diffrenciation.
tapes en matire de recherche d'avantage concurrentiel par la diffrenciation et la chane de
valeur :
1. dterminer le vritable acheteur,
2. identifier la chane de valeur du client. Une entreprise peut crer de la valeur
pour un client par une diminution des cots pour le client, par une amlioration des
services rendus,
3. dterminer les critres d'achats des clients et leur hirarchie. Il existe 2 types
de critres :
critres d'utilisation : caractristiques propres du produit, services
annexes la vente,
critres de signalisation : identifier la clientle,
4. dterminer les caractristiques uniques de la chane de valeur qui assurent une
partie de l'avantage concurrentiel (qualit, dlai de livraison, scurit du produit,
facilit d'emploi),
5. calculer ou valuer le cot de la diffrenciation,
6. prendre des mesures permettant de russir durablement la diffrenciation :
accrotre les sources de diffrenciation dans les chanes de valeur,
approcher l'utilisation relle du bien de l'usage prvu,
transformer le cot de la diffrenciation en avantage (amliorant le
fonctionnement interne de l'entreprise, simplifiant le circuit de
distribution...),
dceler des critres d'achat encore inconnu,
ragir rapidement au changement des critres d'achat des clients ou des
circuits de distribution,
7. valuer la durabilit de la stratgie de diffrenciation retenue. Elle dpend de 3
critres :
la perception que les clients ont de la diffrenciation et de la valeur
qu'elle leur apporte,
les possibilits d'imitation des concurrents,
la diversit des sources de diffrenciation.
3 - Les analyses des comportements stratgiques fonds sur l'tude de la technologie
Selon PORTER, la technologie est lapplication concrte des connaissances scientifiques et
techniques la conception, la mise au point et la fabrication dun produit.
La technologie que l'on incorpore dans un produit est diffrente de celle que l'on incorpore dans
le processus de production d'un produit.
A - L'analyse d'Arthur D. Little (ADL)
ADL a distingu 3 types de technologie :
La technologie-cl, ou technologie essentielle : ce sont celles qui auront un impact
majeur sur lavantage concurrentiel. Ce sont des technologies que l'entreprise doit
s'efforcer de matriser.
La technologie de base : ce sont celles qui sont trs rpandues, qui ne sont plus un
critre d'avantage concurrentiel. Toutes les entreprises les utilisent ou peuvent les
utiliser.
La technologie mergente : ce sont celles qui sont au stade de l'exprimentation
mais qui semble offrir des perspectives intressantes.
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On peut parler du cycle de vie des technologies.
La position stratgique d'une entreprise est dtermine la fois par sa position technologique
et par sa position concurrentielle :
La position technologique d'une entreprise :
elle dcoule sur les technologies-cls et les technologies mergentes,
elle dpend des ressources humaines, des quipements, des moyens de protection
de l'entreprise,
elle dpend des partenaires nous.
Lvaluation des positions concurrentielles :
la part du march,
les canaux de distribution,
laccs prfrentiel certaines matires premires.
Exemples de diffrents types de stratgie lis aux technologies :
Linnovation : position technologique et position concurrentielle fortes : le risque pouvant
tre pris rsulte dans les frais de recherche et dveloppement non aboutis ;
La rationalisation : position technologique favorable (ou faible) et position
concurrentielle faible (ou favorable). Ex. : le groupe LOral avec son implantation
difficile au Japon ;
Le joint-venture : position technologique forte et position concurrentielle faible ;
La stratgie de suiveur
B - L'analyse du SRI (Stanford Research Institute)
Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les marchs et les produits
que fabriquent lentreprise et les domaines o l'entreprise intervient. Il attribue
automatiquement la technologie.
Il fait une analyse de portefeuille dont le BCG est lorigine. Le SRI voque la notion de
portefeuille de technologie :
identification des technologies employes par lentreprise,
technologies courantes, dterminantes, nouvelles,
valuation des facteurs dimportance de ces technologies et les facteurs de
positionnement technologique.
FIT : matriser les cots, voire les rduire ; produire plus de valeurs, maintenir du
potentiel de diffrenciation (ex. : la miniaturisation).
FPT : ressources technologiques, capacit de recherche-dveloppement, moyens
suffisants pour investir, avancement des travaux
En fonction du potentiel de diffrenciation et du niveau des barrires d'entres on adopte une
certaine attitude stratgique.
Ex. : il y a retrait lorsque le potentiel de diffrenciation est faible et lorsque le niveau des
barrires d'entres est faible
C - L'analyse de PORTER
1 - Technologie et avantage concurrentiel
Selon PORTER la technologie est prsente dans toutes les activits cratrices de valeurs de
l'entreprise et pas seulement dans les activits directement lies au produit (technologies lies
la fabrication et celles incorpores au produit).
Le rle que joue la technologie apparat travers la chane de valeur.
2 - Les conditions de l'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel
L'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel repose sur 3 conditions :
1. l'avance technologique doit tre durable : cela oblige les entreprises maintenir leur
effort de recherche d'innovation pour maintenir leur avance (il ne doit pas tre
facilement imit) ;
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2.
l'avance technologique doit procurer d'autres avantages dans d'autres domaines qui
subsistent quand l'avance technologie disparatra ;
3.
le progrs technologique doit amliorer la structure d'ensemble du secteur, le
progrs doit contribuer assainir le secteur.
3 - L'action du progrs technologique sur les 5 forces de la concurrence
Les 5 forces de la concurrence sont :
les concurrents directs,
les clients,
les fournisseurs,
les entrants potentiels,
les substituts.
L'action du progrs technologique sur les 5 forces :
peut accrotre ou rduire les conomies d'chelles dans les activits cratrices de
valeur,
peut lever les barrires l'entre d'un secteur,
peut rendre plus facile une intgration en amont,
peut entraner le remplacement de certains produits par d'autres ; on porte la
concurrence dans le domaine du substitut.
4 - La stratgie technologique de PORTER
PORTER est le premier a avoir voqu la notion de stratgie technologique.
La stratgie technologique " est la dmarche qu'emprunte une entreprise pour dvelopper et
utiliser la technologie ".
PORTER compte 3 sries de problme rgler :
1.
le choix des technologies dvelopper : l'entreprise doit tre en permanence
attentive sur lidentification des domaines o il est possible de rduire les cots ou
de renforcer la diffrenciation ;
2.
le choix entre la recherche d'une avance technologique importante ou d'un retard
technologique dlibr : il est possible d'adopter une attitude de retard
technologique dlibr pour viter des cots trop lev en recherche et
dveloppement par exemple ;
3.
le choix d'une position prendre par rapport l'octroi de licence d'exploitation :
cest une dcision risques ; elle contribue diffuser sa propre technologie et
rendre comptent dans lutilisation de notre propre technologie dautres concurrents.
Cas doctroi de licences dexploitation :
cet octroi permet de diffuser la technologie qui serait inaccessible pour
l'entreprise,
cela permet une normalisation rapide de la technologie,
cela peut permettre un change contre d'autres licences,
cela entrane la venue de bons concurrents,
lorsque l'entreprise est dans l'incapacit financire ou humaine d'exploiter
la technologie sur une grande chelle.
D - L'analyse de FOSTER : la prise en compte de l'volution technologique
Selon FOSTER les technologies ont une courbe de vie comme les produits. On peut essayer de
faire une vritable gestion de la technologie dans l'entreprise. On parle de discontinuit
technologique.
E - L'analyse des processus et des procds (Michel MARCHESNAY)
CT : complexit technologique du produit. Technologie incorpore au produit.
TT : turbulence technologique : vitesse de modification technologie.
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AT : Accessibilit Technologique : elle est fonction du degr de protection de la technologie, de
limportance de linvestissement initial et de la masse critique atteindre (conomies dchelle
raliser).
L'analyse quil a conduite lui a permis de dire que laccessibilit technologique est favorable aux
entreprises
La vente perte ne concerne que le secteur de la distribution.
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CHABITRE N 5 : LA POILITIQUE DE DISTRIBUTION
Distribuer les produits cest les amener au bon endroit, en quantit suffisants, avec le choix
requis, au bon moment, et avec les services ncessaires leur vente, leur consommation, et le
cas chant, leur entretien.
De ces exigences dcoule une multitude doprations, elles sont assumes par des individus et
des organisations qui forment les diffrents circuits de distribution.
I. Les fonctions de la distribution :
Plusieurs termes doivent dfinis :
Canal
Circuit
Rseau
Filire
Dfinition
Cest lensemble des intrimaires ayant la mme
spcialisation.
Un canal se caractrise par sa longueur
(nombre de stades de distribution).
Cest lensemble des canaux de distribution
emprunts par le produit pour aller du
producteur au consommateur.
Cest lensemble des personnes physiques ou
morales qui concourent la vente dun bien ou
dun service entre les producteurs et le
consommateur.
Ce sont les diffrents stades de la production
et la distribution relatifs un march.
Exemples
Canal des GMS
Canal
de
la
vente
par
correspondance
Canal des pharmacies
Le stylo BIC est vendu dans les
GMS, dans les papeteries, tabac,
en VPC, etc.
Le rseau RENAULT comprend
plusieurs concessionnaires.
Le commerce de dtail comprend toutes les activits relies la vente de produits ou de services
directement aux consommateurs pour leur usage personnel, familial ou domestique, mais pas pour
usage commercial ou revente.
Les dtaillants achtent en grandes quantits les articles destins rpondre aux besoins des
consommateurs, puis se chargent de les revendre lunit avec un certain profit.
Selon la longueur des canaux, ces fonctions sont plus ou moins intgres.
1. Canal direct :
Producteur.. Consommateur
Exemple :
Vente par correspondance et distance
Vente domicile
Vente dans les succursales du fabricant.
2. Canal court :
Producteur ..Dtaillantconsommateur
Exemple :
Vente directe du producteur au dtaillant (produits rgionaux)
Vente directe aux dtaillants ralisant un chiffre daffaires suffisant.
3. Canal long :
Producteur ..Grossiste....Dtaillantconsommateur
Exemple :
Commerce traditionnel (textiles, papeterie, cadeaux).
4. Canal long associ :
Producteur... Chanes volontaires...Consommateur
Grossiste + dtaillant
Producteur.. Groupements dachats de dtaillants ...Consommateur
Producteur... Rseau franchis.....Consommateur
5. Canal intgr :
Producteur ..Centrale dachats + rseau grandes distributions .consommateur
Exemple :
Grands magasins, grandes chanes de distribution
consommateur.
(Ex : vente sur les rmunrer.
Producteur
Excellente
connaissance
marchs).
de la clientle.
Vente domicile.
Vente
par Contrle du march.
correspondance.
Consommateur
Hypermarch,
GMS, Assez bon contact avec la
Canal court
clientle et le march.
franchise, concession.
(vente en ligne sur Suppression de la marge
Producteur
du grossiste.
Internet).
Meilleure
couverture
gographique.
Dtaillant
Bon contrle de laction
promotionnelle.
Consommateur
Rduction de la taille de la
Commerant
Canal long
force de vente.
indpendant
diffusion
traditionnel
(ex : Bonne
Producteur
picerie, quincaillerie). gographique.
Commerant
associ Frais de transport et de
lorsque le distributeur stockage minimiss.
Grossiste
nest
pas
de
producteur.
Distribution
de
Dtaillant
certains produits (ex :
boucherie).
Consommateur
Inconvnients
Investissements
importants
(magasins,
logistique).
Mise en place dune
organisation
commerciale.
un
ensemble
de contrle qualitatif des points distributeurs
ayant
des de vente, mais la couverture cosmtiques en
parfumerie.
du march reste limite.
caractristiques communes.
- Les points de vente sont
slectionns
selon
des
critres de taille mais aussi
daccueil, de comptence, de
conseils
et
de
services
proposs la clientle.
Montres
Distribution
- Le producteur choisit - Nassure quune faible exclusive
quelques distributeurs ayant couverture du march en Cartier, parfums
lexclusivit gographique de raison du petit nombre de Guerlain,
argenterie
la distribution sur un secteur points de vente slectionns
ou
source de difficults
de Christofle
donn.
de
Permet
de
crer,
de recrutement et de contrle rseau
concessionnaires
dvelopper et de renforcer des distributeurs.
Soumise des contraintes (ex : Renault) ou
une image de marque.
franchiss
Permet un excellent contrle (ex : lois sur les ententes, le de
(ex : Benetton).
de
la
commercialisation refus de vente).
(aspect
qualitatif),
un
investissement allg pour le
producteur (effectif de la
force de vente limit, frais de
transport et de logistique
rduits).
c. Organisation et gestion du rseau :
Le choix du rseau :
Choisir un rseau de distribution, cest avant tout dterminer le type de contrat qui liera le
producteur au distributeur ; afin dviter tout conflit qui pourrait surgir ultrieurement. Il est
donc prudent de rdiger u contrat prvoyant rigoureusement les engagements rciproques.
La gestion du rseau :
La gestion du rseau soriente vers trois axes :
La mise en place dun partenariat avec les membres du rseau : plusieurs moyens sont
utilisables : concours, cadeaux, formation. Cette relation permettra de prvenir des conflits qui
pourraient survenir, en crant un esprit de cohsion.
La gestion des conflits :
- Les conflits entre producteurs et distributeurs qui naissent propos des conditions de prix, de
rfrencement (prsence et place des produits en linaire), ou le respect des obligations
rciproques et chacun (livraison, SAV non satisfaisant, mauvaise application de la politique
promotionnelle du distributeur).
- Les conflits entre distributeurs concurrents : exemple lorsque les conditions de prix sont
diffrencis, des litiges peuvent apparatre. Dans ce cas la cration de lignes ou de marques
spcifiques certains types de points de vente permet de les limiter.
Lvaluation et le contrle des performances du rseau : il convient de mesurer la qualit du
service rendu au client, la fiabilit des dlais de livraison, le CA ralis, sa progression par type
de clientle et par produit.
Tout distributeur inefficace doit tre limin du rseau.
III. Stratgie de distribution du distributeur :
1. Objectifs et contraintes du distributeur :
a. Objectifs :
Lobjectif essentiel du distributeur est de vendre, mais galement daccrotre sa rentabilit, de
dvelopper sa clientle et la fidliser.
b. Contraintes :
Le distributeur devra tenir compte de certains facteurs :
- Juridiques : lgislation sur les ententes, les abus de position dominante, les pratiques
discriminatoires, la rglementation des prix, la protection du consommateur
- Techniques : en particulier logistiques (ex : organisation des livraisons) ;
- Les attentes de la clientle : typologie de la frquentation des points de vente, volution de
leurs besoins ;
- Du type du produit distribu : de consommation courante ou bien anale ;
- De la concurrence : biens et services proposs, place occupe dans lesprit du consommateur.
2. Les choix stratgiques du distributeur :
Diffrents options sont possibles.
- Le positionnement des enseignes : face une concurrence accrue, une multiplication des
enseignes et des formules de vente, il est devenu indispensable pour tout distributeur dadopter
un positionnement spcifique.
Plusieurs possibilits de positionnement peuvent tre retenus :
- Par les prix (ex : prix trs bas),
- Par les services offerts (ex : cartes privatives type Alfaiz - livraison domicile heures
douvertures : 9h 22h, 7/7) ;
- Par la qualit des produits offerts,
- Par lassortiment (trs troit ou large).
Ce positionnement doit tre prsent dans la communication de lenseigne (ex : Marjane, jy vais
gagne !
- La segmentation : devant lclatement et le morcellement des attentes de la clientle,
certains distributeurs choisissent de rpondre par une offre diffrencie, soit dans des points
de vente diffrents (ex : chaussures au Derby et le Soldeur), soit dans un mme lieu de vente
(ex : Yves Rocher).
- La spcialisation ou la diversification : certains distributeurs choisissent de se spcialiser
sur un crneau, voir une niche troite o ils bnficient dun avantage concurrentiel. Dautres au
contraire, se diversifient tant dans les produits ou services proposs, que dans les formes de
vente. Cette diversification permet de rpartir les risques financiers et commerciaux sur un plus
grand nombre dactivits.
- Lintgration : des distributeurs largissent leur domaine industriel, en investissant dans
linvestissement dans la fabrication de certains produits quils commercialisent sous leurs
marques propres. Ils procdent ainsi une intgration verticale en amont afin de mieux contrler
la filire des produits, en particulier le cot de revient et la qualit. Cette stratgie ncessite
des capitaux importants.
IV. Evolution de la fonction de distribution :
La distribution a un rle dinterface entre les producteurs et les consommateurs, les
activistes assures sont les suivantes :
- Informer le consommateur sur le produit et leur caractristique ;
- Faire remonter un flux dinformation du consommateur vers le producteur ;
- Participer aux oprations promotionnelles ou publicitaires ;
- Offrir des services au consommateur accompagnant ou facilitant lachat et lutilisation du
produit (SAV, livraison, prparation)
La fonction de distribution a volu par :
- Rationalisation de la distribution physique du produit (appel logistique) par lutilisation des
robots de manutentions, et par lvolution du conditionnement ;
- Gestion du point de vente : recourt linformatique et utilisation des techniques de
marchandising ;
- Offrir de nouveaux services au consommateur : financement (crdit, livraison et conseil).
Face lintensification de la concurrence, marque par une forte concentration des points
de vente, lapparition et le dveloppement de nouvelles formes de commerce, le dclin des formes
de commerce traditionnelles et face au contexte de crise et de baisse de marge, distributeurs
et producteurs ont dvelopp un partenariat commercial qui peut prendre plusieurs formes.
Cette coopration soriente aujourdhui vers deux types de dmarche : le trade marketing et
lECR ( efficient consumer response ou rponse efficace au consommateur ).
Le trade marketing :
N aux Etats Unis, le trade marketing, tat desprit plus que technique, consiste pour
lindustriel dvelopper des relations positives et profitables aux deux parties avec les
distributeurs. Selon P. Kotler, le trade marketing mix ou BLIMP comprend cinq
composantes :
Nature de la composante
Domaine daction concern par le trade marketing
Logistique
et
dveloppement
de
marques
de
Marque brand
distributeurs, spcifiques lenseigne.
Rduction des dlais entre sortie dusine et prise en
Logistique
main par le consommateur.
Allgement des stocks.
EDI (change de donnes par informatique) afin de
Information
diminuer les cots et les dlais.
Mise en place de nouvelles implantations de rayons
Marchandisage
tenant compte des spcificits du point de vente.
Oprations publicitaires et promotionnelles communes
Promotion
afin de dynamiser les ventes.
Une dmarche trade marketing est gnralement spcifique chaque enseigne, chacune ayant
des besoins et un positionnement diffrent.
Les oprations de trade marketing sont aujourdhui moins massives, plus cibles (ex : utilisation
du gomarketing) et recherchent une vritable synergie entre les produits mis en valeur et
lenseigne partenaire.
Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de prendre comme repre
un taux de croissance de 10%, au-del le dynamisme du march est lev, en de il est faible. De
mme, il est frquent de qualifier de faible la position concurrentielle de lentreprise lorsque sa
part de march relative est infrieure 1, et de forte quand elle est suprieure.
Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque DAS par un cercle dont le
diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise sur ce
domaine dactivit.
3) Reprsentation graphique et explication de la matrice BCG
Dilemmes
Elev
Dsinvestir
10%
Poids morts
Vaches lait
Faible
Dsinvestir
1
Elev
Faible
Les activits Dilemmes contribuent la croissance mais pas aux bnfices. Elles
semblent prometteuses avec un potentiel de vente intressant, bien que lentreprise ne
soit pas en bonne situation par rapport aux firmes en tte, vu sa faible part de march
relative. Lalternative est la suivante :
Soit elle dcide de se battre pour conqurir des parts de march et ainsi augmenter sa
rentabilit. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidits.
Cette matrice permet non seulement lvaluation de chaque DAS, mais aussi de porter un
jugement sur lquilibre densemble des activits de lentreprise et dcouvrir les manuvres
stratgiques les plus pertinentes pour amliorer la composition du portefeuille.
4) Diagnostic du portefeuille dactivits
a) Analyse statique
Cette analyse nous permet de dgager en somme, quatre exemples de dsquilibre :
9
La concentration des activits dans le cadran dilemmes est souvent le fait dune jeune
entreprise, engage dans des activits fort potentiel de dveloppement mais fortement
consommatrices de ressources. Le manque de liquidits pour soutenir la croissance peut
fragiliser sa constitution financire et compromettre sa survie plus ou moins longue
chance.
Concentrer les ressources rares sur un nombre limit dactivits pour maximiser les
Un portefeuille concentr dans le cadran vaches lait est trs confortable court
terme car il offre une rentabilit leve et dgagent dimportantes liquidits. Cependant,
il est le signe dun faible potentiel de croissance long terme.
Lattrait pour le march, refltera le degr de capacit de lentreprise matriser son activit et la valoriser
sur le march. Cette valeur rsulte de plusieurs critres combins entre eux :
Accessibilit du march ;
Rentabilit du march ;
Barrires lentre ;
Structure de distribution ;
Dveloppement de la technologie
Apprciation
Fortement non-attractif
Moyennement non-attractif
Neutre
Moyennement attractif
Fortement attractif
Ds lors il est possible de calculer pour chaque activit examine une note dattrait.
Critres
Taille du march
Taux de croissance
Niveau de prix
Concurrence
Rentabilit
Technologie
Brevets
Tendances sociales
Contraintes juridiques
Total
Poids
0,05
0,2
0,1
0,3
0,1
0,05
0,05
0,05
0,1
1,0
Note/5
3
4
1
2
3
5
2
3
2
Note pondre
0,15
0,8
0,1
0,6
0,3
0,25
0,1
0,15
0,2
2,65
La position concurrentielle de lentreprise, qui est dtermine au regard de la matrise des facteurs cls de
succs et comptences de lentreprise sur le march. Parmi les critres dterminants, on retrouve :
Qualit ;
Force de management ;
Cette position concurrentielle fera lobjet dune notation pondre laide de lchelle suivante :
Note
Apprciation
Situation quivalente
Poids
0,1
0,05
0,05
0,1
0,1
0,05
0,05
0,05
0,2
0,1
0,1
0,05
1,0
Note/5
3
2
3
4
3
4
3
2
3
3
3
4
Note pondre
0,3
0,1
0,15
0,4
0,3
0,2
0,15
0,1
0,6
0,3
0,3
0,2
3,1
3) Reprsentation graphique
Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du
chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise, quant la partie hachure elle correspond la
part de march dtenue par lentreprise.
La matrice mets en vidence 9 options stratgiques.
Renforcement dveloppement : Le DAS est en position intressante sur des marchs porteurs.
Investir pour dfendre ou renforcer sa position.
Maintien et rentabilisation : quand la march nest que peu ou pas porteur, il faut dvelopper la
rentabilit en se focalisant sur des segments. Ou quand la position concurrentielle de lentreprise
est faible sur un march attractif : soit sengager par des investissements importants soit se
dsengager.
Retrait partiel ou abandon : Quand le march ne devient que faiblement attractif, il faut
abandonner partiellement et progressivement les activits. Labandon peut tre total et immdiat si
lentreprise ne dispose que dune position concurrentielle faible sur ce march.
4) Limites et avantages
Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa souplesse dlaboration autant que
On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de la zone sur laquelle se
positionne lactivit sur la matrice :
Croissance
Dominante
Maturit
Dclin
Succs
Forte
Position
Concurrentielle
Favorable
Dfavorable
Marginale
Echec
4) Limites et avantages
Cette matrice est trs intressante pour des produits renouvellement long ou fort
investissement, par exemple pour du matriel de laboratoire, dont le renouvellement est dune
dizaine dannes.
Elle permet galement de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle
de vie produit, dvaluer la trajectoire et de lanticiper.
Nanmoins, en dterminant pour chaque activit, les facteurs qui, selon les individus, seront
source de russite et qui ensuite, les pondrent, on introduit la subjectivit de lanalyste et on
scarte de la rigueur scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivit et dempirisme.
Les stratgies intra-secteur sont les stratgies d'un mme secteur professionnel. Il est possible
de compter 4 types de stratgies intra-secteur.
il faut choisir des segments stratgiques durables qui gnrent une demande
stable,
il faut installer sur ces segments des gammes de produit relativement troites.
Pour assurer une matrise des cots il faut mettre en place un certain nombre d'actions :
-
il faut avoir des actions continues dans un certain nombre de domaines pour
maintenir le leadership,
il faut promouvoir des actions commerciales soutenues pour installer le produit sur
son crneau (ex. : les rasoirs BIC avec les frres CANTONA),
Cest une stratgie qui associe les conomies dchelle, la courbe dexprience, les gains de
productivit (gnrs par linnovation, par lamlioration de la gestion).
Risques de stratgie de domination par les cots :
Risques externes :
-
Risques internes :
-
B - Stratgie de diffrenciation
Lentreprise ne cherche pas avoir un avantage par les prix mais elle cherche avoir un
avantage sur les acheteurs : elle veut sadresser tous les acheteurs potentiels du secteur en
sappuyant sur diffrents aspects du produit : caractristiques propres, design, fiabilit, service
aprs vente
Il s'agit d'une ou plusieurs caractristiques du produit qui lui confrent un caractre
d'unicit : cela vise donner au produit un aspect unique de manire ce que le consommateur
soit attach acheter ce produit plutt quun autre.
Problme : l'entreprise doit faire en sorte que le cot supplmentaire quelle supporte, soit
couvert par le surprix que le consommateur accepte de payer.
Le surprix demand au consommateur ne doit pas tre suprieur lavantage supplmentaire
quoffre le produit au consommateur.
La diffrenciation conduit des marges bnficiaires plus leves, mais les quantits vendues
(parts de march) sont rduites.
Avantages :
-
Risques :
-
risque dun cart trop important entre les prix de lentreprise et ceux de la
concurrence,
risque que la diffrence des produits offerts par lentreprise spcialise et ceux
offerts par la concurrence se rtrcisse (ex. : Mercedes et Renault avec leurs
produits de luxe),
lcart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientle moyenne
du secteur peuvent se rtrcir,
risque que la diffrence des prix et des cots entre lentreprise trs spcialise
et les entreprises plus gnralistes saccroissent,
Ces stratgies sont souvent exclusives les unes des autres. Chacune de ces stratgies exige des
attitudes particulires. Elles prsentent des risques diffrents. Limportant pour une entreprise,
cest de faire des choix stratgiques clairs et sy tenir fermement.
II - LES STRATGIES INTER-SECTEUR
A - L'intgration verticale
Dfinition : il s'agit pour une entreprise d'tendre son activit en aval ou / et en amont de son
activit d'origine.
Cest une stratgie qui est assez utilise par les entreprises pour contrler leurs fournisseurs ou
leurs clients. Cela permet de matriser les cots.
Avantages :
Financiers :
-
Technologiques :
-
Commerciaux :
-
Risques:
-
B - La stratgie de filire
Dfinition : elle repose sur 3 dimensions :
Dimension technique : cest un ensemble doprations techniques correspondant la
transformation progressive dune matire premire en produits finis (ex. : la filire des
produits ptroliers),
Dimension conomique : cest un ensemble doprations conomiques de flux montaires
entre les diffrents intervenants dans lentreprise, conduisant une rpartition de la VA
aux diffrents stades de la filire,
Dimension organisationnel : cest un ensemble dorganisations qui entretiennent des
relations de pouvoir volutives.
La stratgie de filire est une forme particulire de la stratgie d'intgration verticale.
Du point de vue de la stratgie de lentreprise, 2 questions se posent :
1.
2.
Une stratgie de filire bien mene repose sur un dveloppement en toile d'araigne, un
dveloppement conglomral.
Du point de vue de la technologie, il y a la possibilit de concevoir un dveloppement progressif
et cumulatif sur une priode longue grce des prises de position stratgiques, sur ce quon
appelle des noeuds technologiques, dans certaines technologies dont la matrise ouvre de
nouveaux couples produits - marchs.
Avantages de cette stratgie :
cest limiter ou rpartir les risques de lactivit lis au vieillissement dun produit et
aux compensations,
2-
Inconvnients ou risques :
-
Il sagit de promouvoir les produits existants de lentreprise sur des marchs nouveaux par
lexpansion gographique ou en utilisant dautres canaux de distribution (ex. : La Redoute).
Avantages :
-
Inconvnients ou risques :
-
risque de change.
3 - Diversification totale
Il sagit de lancer des produits nouveaux sur des marchs nouveaux (combinaison des 2
diversifications prcdentes).
Ex. : YAMAHA : motos, pianos, synthtiseurs.
Avantages :
-
Inconvnients ou risques :
-
La relation client-fournisseur
C'est une relation dans laquelle une entreprise demande son fournisseur de raliser une
production selon un cahier des charges prcis.
Le client conserve la proprit industrielle de son produit, la responsabilit et la marque du
produit.
La sous-traitance
L'entreprise ralise une opration selon la demande du client mais en conservant soit la matrise
de la mthode de fabrication, soit la matrise de la conception d'une partie du produit, voire de la
totalit.
Autre dfinition : situation dans laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, fait excuter par
une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermdiaire ou une prestation.
La co-traitance
Dans ce cas, les partenaires partagent la ralisation d'une production ou de certaines oprations
La commission
C'est une opration selon laquelle une entreprise donne une autre entreprise la responsabilit
d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la tenue de sa
comptabilit, l'affacturage).
La concession
C'est la possibilit pour une entreprise de faire raliser une partie de ses oprations par une
autre entreprise.
L'accord de licence
C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise.
Le franchisage
C'est un contrat par lequel une entreprise concde des entreprises indpendantes, en
contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour
vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne gnralement d'une assistance
technique.
Avantages :
-
Inconvnients :
-
cot lev,
Avantages :
-
Inconvnients :
-
Avantage :
-
possibilit de contourner les barrires lentre dun secteur ou dun pays donn,
Conditions de russite :
-
Inconvnients ou risques :
-
Risque d'une complexit trs grande de la gestion durant une certaine prtiode
politiques,
Stade 4 : La mondialisation
Les entreprises mondiales se caractrisent par un CA l'exportation > 90 %. Trs peu
dentreprises lont atteint (ex. : Rossignol). Ces entreprises interviennent sur tous les continents
(ex. : Coca-Cola, Mac Donalds, Elf, Total).
Ces entreprises mondiales sont les leaders mondiaux de leurs activits. Elles ont des avantages
divers : la matrise des techniques de fabrication
Ce sont des entreprises qui ont une forte activit.
B - Avantages et risques
1 - Avantages de l'internationalisation
Avantages lis la croissance de l'entreprise (limiter certains cots, conomie d'chelle),
Avantages lis la dlocalisation (cots de MOD plus bas dans certains pays),
contourner les barrires l'entre,
largissement du march et des dbouchs,
Meilleure connaissance des marchs trangers,
Contrle de certaines sources d'approvisionnement,
quilibre quant aux risques lis la conjoncture nationale.
2 - Risques de l'internationalisation
Risque montaire li aux fluctuations des taux de change,
Risque li la fiscalit,
Risque d'un contingentement des importations,
Risque li au crise rgionale,
Risque politique
CHABITRE N3 : LA PLANIFICATION
I_ Nature et volution de la planification
A - Nature de la planification
Planifier, c'est diriger, organiser l'entreprise selon un ensemble de dispositions adoptes en
vue de la ralisation d'un projet.
ACKOFF a nonc : " planifier, c'est concevoir un futur dsir et les moyens d'y parvenir ".
Peter DRUCKER a dfinit la planification en 2 temps, ce qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est :
-
La planification n'est pas seulement la prvision. Elle n'limine pas le risque. Elle ne
conduit pas dcider pour le futur, elle ne conduit pas prendre aujourd'hui des
dcisions applicables pour l'avenir.
Elle consiste prendre aujourd'hui des dcisions immdiatement applicables mais qui
par leur nature engage durablement l'entreprise. A chaque priode ultrieure, il
faudra prendre les dcisions appropries pour raliser les objectifs de l'entreprise
et plus globalement le projet de l'entreprise.
La planification n'a pas pour but prioritaire l'laboration d'un plan. Le rsultat de
l'action est moins important que l'action de planification elle-mme. L'action de
planification oblige analyser la situation de l'entreprise.
La planification ne va pas de soi. Il n'est pas vident de trouver du temps pour laborer un plan
sur plusieurs annes. Quel est l'intrt d'un cadre de planifier sur 4-5 ans s'il ne reste pas dans
l'entreprise ?
Gnralement, les entreprises s'appliquent d'avantage faire du court terme de " qualit " ; il
n'est pas forcment vident de rflchir sur du long terme.
B - volution de la planification
Il est possible de visionner 3 grandes priodes :
1945-1965 : C'est la priode de reconstruction conomique ; l'conomie redmarre
sur de bonnes bases avec de forts investissements. Les mthodes de planification taient
assez rudimentaires ; la planification tait dite oprationnelle. Les prvisions se faisaient
sur du court terme, sur 1, 2 ou 3 ans maximum. La planification restait simple, voir
limite. Il tait rare de chercher changer d'activit ou de dvelopper une activit
innovatrice.
1965-1975 : C'est l'poque de forte croissance conomique. Il y a un dveloppement
de la concurrence internationale. C'est l'poque de la planification stratgique, sur 5 7
ans.
1975-2000 : C'est la priode de rcession ; on a parl de crise conomique.
L'volution de la technologie et la concurrence internationale se sont fortement
dvelopps. 2 mthodes de travail ont fait leur apparition : la mthode des scnarios et la
mise en place de systme de veille.
La planification stratgique est la premire phase de la procdure de la planification. Elle
consiste fixer un ensemble d'objectifs cohrents de dveloppement dans les divers domaines
d'activit de l'entreprise l'aide d'outils d'anticipation de l'avenir.
Les objectifs stratgiques sont l'expression concrte, date, des buts gnraux et de la finalit
de l'entreprise.
La planification oprationnelle est la dfinition des moyens mettre en uvre dans un cadre
pluriannuel pour atteindre les objectifs stratgiques.
Le plan d'investissement et le plan de financement sont 2 aspects essentiels de la planification
oprationnelle.
Les plans oprationnels rpartissent les objectifs et les moyens dans le temps et par fonction.
II Le processus de planification
THIETART, professeur Dauphine, dcrit le processus de planification de l'entreprise en
plusieurs tapes :
1 - Formulation de la mission de l'entreprise.
2 - Dfinition des domaines d'activits stratgiques (DAS), des couples marchsproduits.
3 - Choix du portefeuille d'activits.
4 - Dtermination des objectifs quantitatif et qualitatif.
5 - Analyse de l'environnement.
6 - valuation des ressources.
7 - tude de l'cart de planification.
8 - Formulation de la stratgie de la politique.
Dfinitions de CAPET
Vocation de l'entreprise : c'est le rle que les dirigeants entendent faire jouer l'entreprise
pour rpondre aux besoins de l'environnement et ses aspirations.
Buts de l'entreprise : ce sont les prfrences qui sous-tendent l'action. Les buts sont
gnralement latents, ils ne sont pas forcment exprims. Ils ne deviennent explicites que
lorsqu'une crise surgit.
Ex. : la volont de garder le contrle d'une entreprise ne se manifeste qu'au moment o la coalition
dirigeante risque de se trouver en minorit.
Dfinitions de SALLENAVE
Finalit, mission : c'est ce qui correspond au concept du pourquoi de l'entreprise.
Buts de l'entreprise : ils ne dpendent pas de la volont des dirigeants mais ils rsultent de 3
contraintes : la prennit, la croissance, le profit.
Objectif : c'est l'expression concrte des buts fixs par les dirigeants. Ex. : si le but est de
raliser le profit maximum, les objectifs seront exprims en termes de taux de rentabilit.
Dfinitions de MEYER
Vocation de l'entreprise : c'est dfinir les aptitudes de l'entreprise pour effectuer certains
types d'activit. C'est dfinir le ou les mtiers qu'elle est plus particulirement apte exercer.
Mtier : c'est une des activits principales de l'entreprise. Il dsigne galement les savoir-faire
de l'entreprise (technologiques, commerciaux, administratifs).
2 - La diversit des objectifs
Les objectifs conomiques sont gnralement quantifiables, par contre, les objectifs non
conomiques sont rarement quantifiables.
La rentabilit est le rapport entre un revenu et le capital engag pour l'obtenir.
La rentabilit conomique est le rapport entre un revenu, au cours d'une priode donne, et le
capital physique mis en uvre pour l'obtenir ; le taux de rentabilit, synonyme pour certains
auteurs de taux de profit, est mesur par le rapport du profit la valeur du stock d'actifs
physiques engags dans la production.
La rentabilit financire est le rapport entre le profit aprs paiement des intrts et des impts
et les capitaux propres de l'entreprise ; c'est la rentabilit du point de vue de l'actionnaire.
La flexibilit est l'ajustement rapide des quantits, des prix et des qualits aux variables du
volume et de la structure de l'offre et de la demande sur les marchs.
La production est flexible quand elle s'adapte aux variations quantitatives et qualitatives de la
demande, ce qui ncessite des quipements polyvalents, une programmation des machines-outils
lie une interchangeabilit des outils
Gnralement, les aspirations individuelles des dirigeants passent aprs les proccupations
sociales de l'entreprise.
Les aspirations individuelles des dirigeants s'apparentent une recherche de prestige, de
scurit, d'autonomie. La puissance et le prestige sont une motivation importante. La scurit est
une aspiration commune tous les individus. La recherche de l'autonomie peut avoir des effets
pervers par rapport une quipe dirigeante faisant ombrage au dirigeant.
Les proccupations sociales prennent de plus en plus de poids, notamment dans les grandes
entreprises. Certaines entreprises ont cr des fondations d'entreprises dans le cadre de leurs
proccupations sociales.
C - La fixation des objectifs
Il est possible de faire 2 types d'analyse :
-
En ralit, la fixation des objectifs est un compromis entre ces 2 types d'analyse.
Analyse de MINTZBERG
Il a montr que la fixation des objectifs tait soumise 2 types principaux d'influence :
Les influences externes : elles peuvent provenir de 4 types d'acteur : les propritaires
de l'entreprise, les partenaires de l'entreprise (clients, fournisseurs), les syndicats, le
public (organisation de consommateur, Etat).
Mintzberg identifie 3 types de coalition externe ; il s'agit d'une distinction en fonction du
degr de cohsion de ces diffrents acteurs :
Coalition domine : c'est celle dans laquelle un individu ou un groupe dtient la
majorit du pouvoir.
Coalition divise : c'est celle dans laquelle plusieurs individus ou plusieurs groupes
ayant des objectifs diffrents sont en concurrence les uns avec les autres (ex. : prise
de participation chez Path de Canal + et TF1).
Coalition passive : c'est celle qui correspond un grand nombre d'acteurs qui ne
peuvent pas exercer un pouvoir efficace et fort.
Les influences internes : elles concernent 3 types de contrle : le contrle personnel
contenu par la direction, le contrle bureaucratique (mise en place d'une procdure), le contrle
politique interne li l'influence exerce par un groupe au travers d'un rseau de relations (ex. :
le Crdit Lyonnais).
Les influences internes regroupent aussi 5 types de coalition interne :
La coalition autocratique travers laquelle le coordinateur au sommet joue un rle
essentiel (charisme personnel du dirigeant).
La coalition bureaucratique travers laquelle le dirigeant anime mais anime avec une
structure administrative forte.
La coalition mritocratique travers laquelle se sont les comptences
professionnelles qui vont primer.
La coalition idologique travers laquelle tous les acteurs partagent une mme
idologie.
La coalition politise travers laquelle le contrle politique pse de tout son poids.
A partir de l, Mintzberg a diffrenci 6 structures de pouvoir.
D - Qualits des objectifs stratgiques
Il est possible de rpertorier 8 qualits des objectifs stratgiques :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
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Porter a cherch mettre en place une vision cohrente de la structure future d'un secteur, le
scnario sur un ensemble d'hypothses plausibles quant aux incertitudes les plus importantes pour
l'avenir du secteur, et il va jusqu'aux implications qu'elles peuvent avoir sur l'acquisition et le
maintient d'un avantage concurrentiel.
La notion de scnario repose sur la notion de secteur ; on parle de scnario pour un domaine
d'activit stratgique (DAS).
A - Phase 1 : identification des incertitudes
Il faut prendre en compte certains lments :
-
Les scnarios reposent sur les incertitudes indpendantes, appeles variables de scnario, et sur
la dtermination des relations entre les variables indpendantes et les variables dpendantes.
B - Phase 2 : dtermination des facteurs d'influence des incertitudes (des variables
de scnario)
Il s'agit de la phase la plus longue et la plus dlicate. Les facteurs d'influence peuvent tre
nombreux et difficiles identifier et mesurer. Il existe un risque d'erreur permanent et un
risque d'omission.
La recherche de ses facteurs d'influence doit tre dtermine sur une longue priode. Les
facteurs d'influence peuvent changer dans le temps.
C - Phase 3 : construction d'un ensemble de scnario
Le scnario est construit partir de chaque variable indpendante qui fait l'objet d'un ensemble
d'hypothses possibles dduites des facteurs d'influences. Il y a un risque de prolifration des
scnarios. Pour contrer cette prolifration, il existe notamment 2 possibilits :
Premire possibilit : rduction du nombre de variables de scnario en cartant les moins
importantes par rapport l'volution sectorielle.
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Deuxime possibilit : rduction du nombre des hypothses examines en retenant les hypothses
qui ont la plus forte probabilit de ralisation.
D - Phase 4 : analyse des scnarios
Premier objectif : dterminer la future structure du secteur et s'efforcer d'valuer la
rentabilit du secteur et les lments sur lesquels se fonderont l'avantage concurrentiel.
Deuxime objectif : dterminer la nature de l'incertitude la plus forte (technologie, pouvoir
financier), estimer la dure de cette incertitude et son action sur les concurrents.
3.2 Place des scnarios
Cette mthode a un aspect incertain, imprcis, voir inquitant pour ceux qui la mettent en uvre.
La rentabilit est rarement immdiate et les frais peuvent tre assez lourds.
Avantages de cette mthode :
-
IV - LE CONTRLE
4.1 L'objet du contrle
Le contrle a plusieurs missions :
123-
Mesurer les rsultats et les confronter aux prvisions qui ont t faites.
Rle de communication, essentiellement interne.
Le contrle doit tre un facteur de motivation.
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4.3 Les techniques de contrle
A - Le contrle a posteriori
Il s'agit de confronter les rsultats aux objectifs qui taient fixs. Ce contrle doit conduire
tablir des plans de glissants, de revolving.
Le revolving consiste fixer une dure maximum pour les prvisions, puis de faire glisser les
prvisions d'anne en anne.
Le contrle posteriori conduit faire de l' priori.
B - Le contrle a priori
Il est possible de distinguer 2 formes de contrle priori :
1 - Le contrle priori statique
C'est un contrle des mthodes qui va porter essentiellement sue les mthodes d'laboration des
plans, des programmes, des budgets, voir de la stratgie.
On s'attache vrifier si la dmarche planificatrice de l'entreprise est cohrente. Il faut se
prmunir contre les oublis et les incohrences.
2 - Le contrle priori dynamique
C'est un contrle qui consiste examiner les consquences des actions engages afin de prendre
des actions correctives avant mme l'achvement de ses oprations. Il faut tre capable
d'anticiper.
Cette forme de contrle suppose pour les dirigeants un certain nombre de comptences :
-
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Bibliographie
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Le Plan Marketing Nathalie VAN LAETHEM & Laurence BODY, Editions DUNOD, Paris,
2004 ;