537 CC 92 Ce 2 Ac 7

AUDIT OPERATIONEL
DE LA FONCTION
COMMERCIALE
Sommaire
Introduction..................................................................................................3
Partie I : La fonction commerciale................................................................4
Chapitre 1 : Gnralits sur la fonction Commerciale..................................4
Section 1. Les traits caractristiques de la fonction commerciale............4
Section 2. Lorganisation de la fonction et les interfaces avec dautres
units........................................................................................................5
Section 3. Finalits & objectifs de la fonction commerciale......................7
Section 4. Le cycle normal de la fonction commerciale............................9
Chapitre 2 : Audit de la fonction commerciale...........................................10
Section 1. Rappel de la mthodologie de laudit des fonctions..............10
Section 2. Les principaux risques relatifs la vente...............................11
Section 3. Les points de contrle de lauditeur.......................................13
Section 4. valuation du contrle interne...............................................14
Partie II : Audit de la fonction commerciale : Cas de la socit X ........18
Chapitre 1 : Prsentation de la socit X...................................................18
Section 1. Description Gnrale de la socit........................................18
Section 2. Le cycle Ventes Clients : Description Narrative...................21
Section 3. Analyse de lactivit de la socit X.......................................22
Section 4. Informations sur le secteur....................................................23
Chapitre 2 : Droulement de la mission daudit de la fonction Commerciale
...................................................................................................................24
Section 1. Phase de prparation.............................................................24
Section 2. Phase de Ralisation..............................................................38
Section 3. Phase de Conclusion..............................................................52
Conclusion..................................................................................................57
Bibliographie..............................................................................................58
Introduction
La fonction commerciale est parmi les centre de recettes dans
lentreprise. Elle est une fonction vitale et occupe une place primordiale au
sein de chaque entreprise. En effet, cette fonction a pour principale
mission de rpondre aux besoins et exigences externes en offrant les
produits demands au meilleur prix, avec la qualit requise et dans les
dlais convenus afin de satisfaire les besoins des clients et assurer le suivi
du recouvrement.
Pour raliser sa mission, la fonction commerciale a besoin de se
doter de moyens humains, matriels et financiers ncessaires son
fonctionnement. De plus, elle se caractrise par une organisation
particulire lui permettant dagencer les moyens mis sa disposition et de
structurer ses relations avec les autres units de lentreprise. De ce fait,
une attention particulire doit tre adresse cette fonction et plus
spcialement au cycle ventes clients. Ce dernier englobe le circuit de
vente, depuis la passation de la commande par le client jusquau
recouvrement de la crance.
Ainsi, lauditeur doit tre en mesure dmettre une opinion sur
lefficacit du fonctionnement du cycle des ventes. Pour ce faire, et
comme tout travail dauditeur, son travail se structure en trois phases
savoir la phase de prparation pour assimiler les particularits du cycle
ventes clients, la phase de ralisation et la phase de conclusion.
Quelques soient les diligences de l'auditeur, laccroissement des risques,
la monte des exigences de la clientle et des forces concurrentielles,
celui-ci est oblig mettre jour continuellement la dmarche quil
adopte pour valuer nimporte quel systme de contrle interne.
On peut donc se poser la question suivante : quelles sont les
spcificits de laudit de la fonction commerciale et quelle est la dmarche
suivie par lauditeur pour mettre une opinion sur lefficacit du cycle
ventes clients ?
Pour apporter des lments de rponse cette problmatique, notre
travail se structurera de la manire suivante :
Dans une premire partie La fonction commerciale , nous
allons prsenter les finalits et les objectifs de la fonction
commerciale, pour aborder par la suite lorganisation de la fonction
et ses interfaces avec les diffrentes units. On sintressera ensuite
recenser les risques lis la dite fonction et les points de contrle
de lauditeur.
Dans une deuxime partie Audit de la fonction commerciale :
Cas de la socit X , laquelle nous avons consacr plus
dimportance, nous allons auditer la fonction commerciale dune
socit de commercialisation de fruits et lgumes. Ce travail va tre
ralis en adoptant la mthodologie gnrale de laudit (phase de

prparation, de ralisation et de conclusion) et en utilisant les
diffrents outils mis la disposition de lauditeur (questionnaire de
prise de connaissance, grille danalyse des tches, tableau des
forces et des faiblesses, diagramme de circulation, questionnaire de
contrle interne, etc.). Ces outils sont bien videmment spcifiques
la fonction audite et adapts ses finalits et objectifs.
Partie I : La fonction commerciale

La Fonction Commerciale, fonction carrefour au service des autres
fonctions internes, est lune des plus importantes sources de valeur
ajoute pour toute entreprise. Cette grande importance de la fonction
nous amne, dans un premier chapitre, parcourir la littrature pour
mettre le point sur la prsentation des traits caractristiques de cette
fonction ainsi que son organisation et ses relations avec les autres
services de lentreprise. Une fois la prsentation de la fonction
commerciale est faite, nous allons nous concentrer, dans un deuxime
chapitre, sur lvaluation du contrle interne pour dceler les points forts
et les faiblesses en rapport avec cette fonction.
Chapitre 1 : Gnralits sur la fonction Commerciale
Vu la place quelle occupe dans la structure gnrale de lentreprise,
la fonction commerciale sera prsente tout au long de ce chapitre. Ainsi,
nous allons aborder dans une premire section les traits caractristiques
de cette fonction. Une deuxime section sera consacre lorganisation
de la fonction et les interfaces avec les autres units composant
lentreprise. Enfin, le cycle normal de la fonction commerciale sera
prsent dans une troisime et dernire section.
Section 1. Les traits caractristiques de la fonction commerciale
I- Importance de la fonction
Apprhende dans un contexte global de l'entreprise, la fonction
commerciale occupe une place prpondrante dans la structure gnrale
puisqu'elle exprime l'aboutissement d'un processus plus ou moins
complexe de fabrication d'un produit final de qualit pour le
commercialiser ensuite auprs des clients. Ceci lui confre un rle moteur
dans le fonctionnement gnral et la bonne marche de lorganisation.
II- Actions de la fonction
Ainsi, les responsabilits des vendeurs consistent principalement
s'assurer que le produit et/ou service vendu soit conforme aux exigences
spcifies. Ceci implique, entre autres, les actions suivantes :
Comprendre le besoin externe et adapter l'offre la demande ;
Identifier et matriser les risques de vente ;
Fidliser ses clients ;
Etablir de bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen
terme), partenariales (moyen, long terme) ;
Associer les services techniques toute ide ou action pouvant
contribuer lamlioration des performances des produits ou
services vendus ;
Promouvoir l'esprit d'innovation et de comptitivit en amliorant
constamment la qualit des services rendus et des produits vendus
et en restant ouvert sur l'environnement et sur l'offre des
concurrents.
III- Les moyens de la fonction

Quatre catgories de moyens sont au service de la ralisation des objectifs
de vente : 1
- des moyens humains : leffectif de la force de vente et des autres
composantes des services commerciaux, tels que service aprsvente et administration commerciale lorsque ceux-ci dpendent de
la direction commerciale, leur qualification et leur exprience ;
- des moyens immatriels : les mthodes et procdures dfinies pour
latteinte des objectifs ;
- des moyens matriels : le parc des vhicules mis disposition des
vendeurs, la documentation sur les produits, les lments de
logistique requis pour les foires et expositions et les congrs de
ventes, le merchandising ou autres fonctions dassistance la
vente ;
- des capacits de financement non directement lies aux moyens
prcdents : par exemple les besoins en fonds de roulement
couvrir en raison des crdits clients et du niveau du stock ncessaire
pour alimenter le rseau selon les normes de service client
fixes.
La mise disposition des moyens passe par le choix pralable des
tactiques, et lidentification des conditions de leur mise en uvre.
Les principales sources de risque sont, cet gard : 2
linsuffisance de la clarification des tactiques, parfois en raison
aussi dune mconnaissance de celles de la concurrence ;
la faiblesse des processus de planification des charges et des
investissements ncessaires ;
la dfaillance des procdures denregistrement et de gestion
quotidienne des actions commerciales.
Section 2. Lorganisation de la fonction et les interfaces avec
dautres units
La nature des liens organisationnels internes la fonction commerciale, et
de ceux qui la relient dautres entits de lentreprise, change selon que
ces liens coordonnent des membres de lentreprise, ou quils mettent en
jeu des relations non hirarchiques avec des partenaires extrieurs. Si les
objectifs de coordination peuvent tre considrs comme identiques : 3
- ni les moyens employs pour y parvenir ne sont ncessairement les
mmes ;
- ni les choix organisationnels.
I. Les relations verticales externes et internes la fonction
commerciale :
1. Les relations verticales externes :
J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 229

3
J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 242-243
2
La question est ici celle de la place de la fonction commerciale dans

lorganigramme de lentreprise. Souvent, dans les grandes entreprises, la
fonction commerciale dpend directement de la fonction marketing. Ce
lien hirarchique matrialise en principe lexistence dune rflexion quant
la stratgie commerciale, ladoption du concept de marketing comme fil
directeur des actions commerciales. 4
2. Les relations internes la fonction :
Lefficacit des relations internes dpend de la configuration formelle de la
structure adopte et de son mode de fonctionnement.
A propos de la configuration structurelle de la fonction vente, le choix le
plus important est celui du critre principal darticulation des
responsabilits.
On peut en effet structurer la fonction commerciale : 5
- par produit ou famille de produits ;
- par type de clientle ;
- par zone gographique.
Il ny a gure de structure idale. La meilleure, dans un cas donn, est
celle qui permet dappliquer les orientations de politique gnrale de
lentreprise au cot minimum (entendu dans un sens large videmment).
Cela nous renvoie donc lexamen des conditions de fonctionnement de la
structure.
Deux aspects sont alors complmentaires : la nature des problmes
rsoudre, le cot des coordinations ncessaires.
Sil est admis que les problmes complexes doivent pouvoir tre traits
par des responsables de haut niveau dune manire simple, il en rsulte
qu un fort degr de complexit et dhtrognit de produits, de
clientles, de zones gographiques, doit correspondre une structure
simple de la fonction commerciale.
Les coordinations internes doivent tre analyses quant aux actions qui
doivent tre entreprises, aux dlais et frquence dexcution quelles
impliquent : le meilleur choix organisationnel serait celui qui en
minimiserait le cot total.
II. Les relations transversales :
Celles-ci sont nombreuses et concernent pratiquement tous les autres
services de lentreprise.
- Production : assurer la meilleure coordination possible entre la vente et
la production, dans le cas le plus gnral o la fonction production doit
produire les biens et services conformment au plan. Cela suppose une
information rciproque, aussi bien dans la dfinition des plans daction et
des budgets, que dans le fonctionnement quotidien : 6
- de la vente vers la production, portant sur les prvisions de vente et
leurs modifications ;
- de la production vers la vente, la fois pour orienter les actions
commerciales qui doivent tenir compte des capacits disponibles,
pour permettre aux vendeurs de promettre des dlais de livraison
4

6
5
qui soient tenus, et dviter les livraisons partielles, de faon tenir

les objectifs de qualit conformment au message commercial.
Les risques dune mauvaise coordination avec la production sont : 7
- le surstockage ;
- le maintien en stock de produits obsoltes ou de pices dtaches
inutiles ;
- les ruptures de stocks ;
- lexcution dfaillante du service aprs-vente pour lequel le vendeur
est souvent linterlocuteur du client ;
- le mauvais usage des capacits de production, entranant des
priodes de sous-activit alternant avec des priodes de pointes ;
- le non-respect des engagements envers les clients, associs une
campagne de mdias.
- La facturation :8 il sagit dviter les omissions, les erreurs, les
incohrences entre les dcisions prises par les vendeurs et la capacit de
ladministration commerciale dexcuter, de respecter les dlais de
facturation les plus courts, les conditions et les modalits agrs, et
linverse dviter lincapacit du service commercial tenir les
engagements de vente tarifs et conditions tels quils sont intgrs dans
les programmes informatiques.
- Approvisionnement :9 afin de dfinir les niveaux de qualit
souhaitables et les besoins en fonction des ventes prvues.
Pour arriver atteindre les objectifs de la fonction commerciale compte
tenu des moyens mis sa disposition et des interactions avec les autres
services, les auditeurs sont appels drouler leurs missions dans le
respect des normes de la profession daudit, du code dontologique et
procder aux contrles ncessaires conformment aux programmes de
vrification comptable.
Lauditeur doit acqurir une connaissance gnrale des oprations du
cycle. Ce nest qu cette condition quil pourra analyser de manire
pertinente les oprations intervenues durant lexercice, pour ce faire il
devra prendre connaissance si possible dun certain nombre de donnes
statistiques, appeles donnes significatives, concernant ce cycle.
Section 3. Finalits & objectifs de la fonction commerciale
Dans son fonctionnement quotidien, le systme Ventes - Clients a pour
principale mission de rpondre aux besoins et exigences externes en
offrant les produits demands au meilleur prix, avec la qualit requise et
dans les dlais convenus.
I- Finalits de la fonction
Les finalits de la fonction commerciale doivent tre envisages compte
tenu : 10
7

9
J. RAFFEGEAU, F. DUBOIS & D. De MENONVILLE, Laudit oprationnel, Que sais-je ? n 2167,
PUF, 1984
10
J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Audit Oprationnel, p. : 219, Editions Economica, 1991
8
des spcificits multiples du march dans lequel elle opre ;

des caractristiques des services ou produits proposs ;
et de la rpartition des ventes de lentreprise entre ses vendeurs
salaris et dautres canaux dont la dpendance hirarchique cde la
place des relations contractuelles de natures diverses.
La fonction commerciale, suivant son degr de spcialisation, gre
souvent des actions caractre plus ou moins rcurrent : expositions,
lancement de produits nouveaux, mise en place dactions publicitaires,
support de force de vente des clients, et il peut en rsulter des spcificits
dorganisation. 11
-
1. A long terme :
Dans la mesure o la fonction commerciale est hirarchiquement
rattache la fonction marketing, il lui revient dappliquer les orientations
que celle-ci a dfinies (dvelopper la part de march, fidliser ou
diversifier la clientle, etc.). Nanmoins, la vente ne peut tre considre
comme une fonction pour autant dcharge de toute contribution aux
choix stratgiques. Dans ces cas des erreurs dapproche et de raction
court terme peuvent obrer le futur long terme.
A lhorizon stratgique, la mission de la fonction commerciale est de
permettre la direction de disposer du potentiel de vente et de matriser
ladaptation de ses mthodes quimpliquent lvolution de la concurrence,
des produits, de la distribution et donc celle des stratgies de lentreprise.
12
2. A moyen terme :
A lhorizon budgtaire, la fonction commerciale contribue : 13
- Aux prvisions de vente dont la fonction marketing a la
responsabilit ;
- Ainsi quaux estimations des cots commerciaux qui lui incombent,
en support des propositions de politiques et des mthodes de vente
adaptes la stratgie.
Pour remplir ces missions, la fonction commerciale contribue notamment,
en liaison avec le marketing, lvaluation des politiques de prix, de
remises, rabais, ristournes et de rglements clients susceptibles
doptimiser lefficacit commerciale. Sa connaissance des comportements
des clients, de lapproche achats des clients, des motivations, de limage
du service rendu par le client aux consommateurs, des mthodes de vente
employes par les concurrents et de leurs volutions possibles constituent
une comptence spcifique sur laquelle sappuient ses propositions.
3. A court terme :
Dans son fonctionnement quotidien, la fonction commerciale a la mission
de : 14
Prendre contact avec les acheteurs constituant le march
potentiel dfini par la politique marketing ;
11

13
14
12
Dvelopper les moyens adquats pour obtenir leur clientle ;

Assurer les aspects technico-commerciaux, prparer les lments
ncessaires llaboration des devis ;
Prendre les commandes ;
Collecter les informations susceptibles daider le marketing
affiner la connaissance des opinions et attentes du march ;
Sassurer que les clients disposent du produit command dans les
conditions prvues de dlais et de qualit ;
Aider les clients tirer le meilleur parti des produits et services
de lentreprise ;
Eventuellement, exercer le prcontentieux vis--vis des clients ;
Veiller la prsentation de clients solvables, la surveillance des
lments visibles de la solvabilit.
II- Les principaux objectifs
Les objectifs de vente peuvent tre varis (ralisation dun volume
de chiffre daffaires et de part de march, modification de la structure de
la clientle, etc.) et peuvent aussi voluer dans le temps (la recherche
dune modification dimage gnrale peut tre souhaite).
Il peut y avoir un risque de fixer des objectifs irralistes ou peu
cohrents avec la politique de lentreprise. 15 Ainsi, la qualit des
procdures de suivi conditionne la fois le ralisme des objectifs et la
capacit de lentreprise dclencher temps les actions correctives
appropries.
Les principales sources de risque rsident dans : 16
linadquation du contenu des informations collectes, de leur
analyse et de leur circulation et de leur exploitation ;
lexistence de dlais incorrects entre loccurrence des
vnements et leur communication ou leur transmission, et de
leur exploitation finale par le dcideur.
Section 4. Le cycle normal de la fonction commerciale
La procdure relative au cycle ventes clients englobe le circuit de vente,
depuis la passation de la commande par le client jusquau recouvrement
de la crance.
I. Les objectifs de la description du cycle
Pour mettre une opinion sur lefficacit du fonctionnement du cycle des
ventes, lauditeur va drouler une dmarche compose de trois tapes
essentielles lui permettant de :
Assimiler les particularits du cycle ventes/clients de lentreprise
audite cette tape de prise de connaissance et dorientation des
travaux ;
Comprendre et valuer son systme dorganisation administrative et
des scurits qui y sont rattaches : cest ltape de lvaluation du
contrle interne ;
15
16

Valider et examiner directement les comptes et les documents

financiers correspondants ce cycle.
II. Les services impliqus par le cycle des ventes

Les diffrents services intervenant dans la mise en uvre des procdures
sont identifis ainsi pour le cycle ventes/clients :
Service Administration des ventes : il est essentiellement
charg du traitement et du suivi de lexcution de la commande
clients ;
Service Approbation des crdits : il a pour rle, pour les
ventes autres quau dtail, de donner son approbation avant le
traitement de la commande. Lactivit de contentieux lui est
gnralement rattache ;
Service dexpdition : il doit sassurer quaucune marchandise
nest livre sans autorisation correspondante (ordre de livraison,
ordre de travail) ;
Service facturation : rattach gnralement au service
comptable, il prend en charge ltablissement des factures partir
dinformations communiques par les autres services ;
Service comptes clients : il enregistre les factures ventes et
doit sassurer que le total enregistr correspond bien aux lments
transmis par le service facturation .
Le cycle peut tre dcompos en sept tapes la ralisation desquelles
participent divers intervenants de lentreprise :
Lacceptation, le traitement et lexcution de la commande ;
La livraison ;
La facturation ;
Lenregistrement des factures ;
Le suivi des comptes clients ;
Le suivi des encaissements ;
Le suivi des retours.
Ds lors lanalyse du cycle passe par une description des tapes : soit de
faon rdactionnelle, soit par des diagramme de flux et de lorganisation
des services concerns.
III. Les principales donnes significatives
La premire approche de tout cycle, comme de tout travail daudit,
passe par la runion des principales donnes significatives :
Le nombre de clients ;
Le chiffre daffaires annuel ;
La valeur du poste des crances clients, comprenant les
factures tablir ;
Le ratio de crdit clients, exprimant les dlais de rglement
des clients en jours de chiffre daffaires ;
Les devises utilises pour la facturation et lencaissement ;
Le nombre de factures mises par mois et leur valeur
moyenne ;
Le nombre annuel des avoirs mis ;
Les modes de rglement habituels (chques, cartes de crdit,

numraire, effets de commerce).
Ces premiers lments permettent une orientation sur ce cycle, vers
les zones priori sensible propres lentreprise examine du point de vue
du contrle interne.
Il apparat videmment que les degrs de satisfaction des rsultats du
contrle interne de ce cycle diffrent selon les caractristiques du suivi
clients (leur classement en catgories, leur relance, les modes de
rglement), ainsi que lexistence de procdures rigoureuses de suivi des
commandes, facturations, livraisons
Chapitre 2 : Audit de la fonction commerciale
Aprs avoir prsent les traits caractristiques, lorganisation et le cycle
normal de la fonction commerciale, nous allons aborder, dans ce deuxime
chapitre, laudit de la fonction commerciale.
Ainsi, nous allons rserver la premire section un rappel sur la
mthodologie dune mission daudit des fonctions. Par la suite nous allons
dresser la liste des diffrents risques potentiels lis cette activit et leurs
sources. Puis nous traiterons les points de contrle auxquels lauditeur doit
sintresser. Enfin, nous prsenterons les objectifs du contrle interne lis
au cycle vente/client. Sur la base de ces objectifs, on value la qualit du
contrle interne laide de guides dvaluation et de questionnaires pour
dgager ainsi les points forts et les faiblesses du systme, chose qui fera
lobjet de la deuxime section.
Section 1. Rappel de la mthodologie de laudit des fonctions
La dmarche gnrale daudit sarticule autour de trois phases
principales permettant dapprocher le fonctionnement de lentit audite
et den apporter un jugement motiv.17
I.
La phase de prparation
Elle ouvre la mission daudit. Elle exige des auditeurs une capacit
importante de lecture, dattention et dapprentissage. En dehors de toute
routine, elle sollicite laptitude apprendre et comprendre, elle exige
galement une bonne connaissance de lentreprise car il faut savoir o
trouver la bonne information et qui la demander. Cest au cours de cette
phase que lauditeur doit faire preuve de qualits de synthse et
dimagination. Elle peut se dfinir comme la priode au cours de laquelle
vont tre raliss tous les travaux prparatoires avant de passer laction.
Cest tout la fois le dfrichage, les labours et les semailles de la mission
daudit.
Durant cette phase, les travaux prparatoires sont raliss,
lauditeur est amen rechercher les informations, observer le sujet
17
Pour plus de dtail sur la dmarche de laudit interne, voir J. RENARD, Thorie et pratique de laudit
interne, Editions dOrganisation, 4me dition, 2002
audit, effectuer des tudes prliminaires, afin de reprer les zones de

risques, elle est compose de quatre tapes, savoir :
Lordre de mission / ou la lettre de mission ;
La prise de connaissance de lentit audite (ou phase de

familiarisation) ;
Lidentification des risques ;
Le rapport dorientation.
II. La phase de ralisation
Elle fait beaucoup plus appel aux capacits dobservation, de
dialogue et de communication. Se faire accepter est le premier impratif
de lauditeur, se faire dsirer est le critre dune intgration russie. Cest
ce stade que lon fait plus appel aux capacits danalyse et au sens de la
dduction. Cest, en effet, ce moment que lauditeur va procder aux
observations et constats qui vont lui permettre dlaborer la thrapie.
Cest la phase du travail sur le terrain, qui seffectue en trois tapes :
La runion douverture
Le programme daudit
Le travail sur le terrain

III.La phase de conclusion
Elle exige galement et avant tout une grande facult de synthse et
une aptitude certaine de rdaction, encore que le dialogue ne soit pas
absent de cette dernire priode. Lauditeur va cette fois laborer et
prsenter son produit aprs avoir rassembl les lments de sa rcolte.
Nomme galement, la phase dachvement, durant laquelle, lauditeur
rdige le rapport daudit en quatre tapes:
Le projet du rapport daudit
La runion de clture
Le rapport daudit
Le suivi des recommandations

Section 2. Les principaux risques relatifs la vente
La fonction commerciale est sujette de nombreux risques. On
distingue entre les risques long terme qui touchent lhorizon stratgique
de la fonction, les risques moyen terme qui concernent lhorizon
budgtaire, et les risques court terme lis au fonctionnement quotidien
de la fonction commerciale.
I. A long terme :
Selon BECOUR et BOUQUIN 18, lhorizon stratgique, le risque
stratgique est linadaptation progressive de la force de vente au march
ou la distribution, le cot de la rinsertion dans la distribution, la perte
de parts de march et les cots de rinvestissement marketing.
Selon ces mmes auteurs, les principales sources de ce risque sont de
ce point de vue :
18
J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 221
une exploitation insuffisante de l'information interne disponible

permettant :
- le suivi des gros clients ;
- l'identification des causes de leur volution ;
- la connaissance des incidents tournant au drfrencement, la perte
de clients dominants ;
- le reprage du non suivi des choix stratgiques qui ont pour objectif
d'liminer les conflits de rseaux de distribution (par exemple entre
grande distribution, grossistes, dtaillants, rseau privilgi d'agents,
distribution directe) ;
un temps et des moyens insuffisants consacrs lexploration des
nouveaux marchs ;
un tat d'alerte insuffisant pour connatre l'volution de la
concurrence.
II. A moyen terme :

A lhorizon budgtaire, les risques sont ceux :19
d'une mauvaise orientation des efforts commerciaux, par exemple
face des stocks quil conviendrait de rsorber et dont l'existence n'est
pas prise en compte ;
d'une mauvaise application des orientations commerciales retenues.
A titre indicatif, on peut citer les dysfonctionnements suivants :
- les vendeurs se cantonnent dans la simple prise d'ordre,
- ils ne respectent pas la politique de visites,
- ils ne rpercutent pas rapidement les informations recueillir sur le
march,
- ils dlaissent les aspects merchandising et surveillance du linaire
lorsque ces tches font partie de leurs obligations.
Ces risques peuvent tre plus srieux lorsque lentreprise a recours aux
services dintermdiaires non salaris : les intermdiaires appliquent
souvent leurs propres concepts commerciaux sans respecter les lignes
directrices de leurs commettants.
Selon BECOUR et BOUQUIN, les principales sources de risque sont :20
- comme pour l'exercice de la mission stratgique, le manque dintrt
port par la fonction vente lobservation des volutions des
comportements des clients et des marchs,
- le recours la subjectivit faute d'avoir labor un systme
d'information adquat,
- un comportement des vendeurs inadapt aux facteurs cls dtermins
par la stratgie,
- l'insuffisance de la coordination des politiques de vente, de
distribution, de communication et de production.
III. A court terme :
Dans le fonctionnement quotidien de la fonction commerciale, le risque
qui se prsente est li lincapacit des vendeurs appliquer la politique
marketing, soit parce que ceux-ci sadressent une clientle mal choisie,
soit parce quils grent mal la clientle existante, soit parce quils ne
19
20

remplissent pas leur rle de reprsentation de lentreprise sur son/ses

march (s).
Les principales sources de risque sont :21
- l'insuffisante comptence technique des vendeurs,
- la ngligence de certaines missions hors la vente,
- la mauvaise gestion des litiges et contestations,
-la poursuite de relations d'affaires avec des clients insolvables ou trop
endetts vis--vis de l'entreprise ou des tiers ;
- la disparition du vendeur en tant quinterlocuteur de lacheteur une
fois la commande obtenue ;
- l'ambigut du rle du vendeur - percepteur.
Section 3. Les points de contrle de lauditeur
A chaque niveau danalyse correspond des contrles bien spcifiques que
lauditeur est amen effectuer pour mener bien sa mission daudit.
I. A long terme :
Laudit doit s'assurer que :22
- les dfinitions de fonctions et la ralit des systmes de motivation et
de mesure des performances n'incitent pas les vendeurs ngliger ces
aspects ;
- les informations collectes sont fiables et exploites par la hirarchie ;
- les outils de gestion permettent une mise en vidence prventive de
l'occurrence du non respect des aspects stratgique ;
- la formation dispense permet une volution, voire un reclassement de
la force de vente.
II. A moyen terme :
Les aspects que laudit doit privilgier sont donc :23
L'analyse des critres de motivation des vendeurs, considrs
comme dterminants de leurs comportements et par consquent sources
ventuelles d'un dcalage entre celui-ci et la stratgie commerciale, que
les vendeurs soient ou non salaris de l'entreprise. Il faut ainsi traiter des
questions telles que :
- la politique de quota de vente par vendeur,
- la cohrence de la politique de vente avec des lments de la politique
globale,
- les risques de mener des politiques de volume au dtriment de la
rentabilit et de la solvabilit des clients,
- la cohrence de la politique de motivation des vendeurs avec la
politique de prsence des produits : nouveaux produits, tendue des
gammes, etc.,
- la compatibilit entre la taille du portefeuille des produits
commercialiser et le temps acceptable d'une ngociation avec le client,
avec les objectifs de mise en place, de surveillance des linaires, etc.
21

23
22
- L'valuation de l'quit du systme : existence de correctifs prenant en

considration les situations locales particulires : zones gographiques de
potentiels diffrents, diversit du nombre des visites requises, existence
de plus ou moins gros clients et tablissant un partage correct du risque
entre l'entreprise et ses vendeurs par l'intermdiaire d'chelles de
rmunrations, de concours, ou d'autres incitations.
- Le rle du responsable des ventes et la manire dont il est lui-mme
valu : part faite la progression des vente, celle des contributions aux
frais et la gestion administrative et humaine de la force de vente, la
fidlit des vendeurs.
III. A court terme :
L'audit visera par consquent montrer que :24
s'agissant des procdures :
- les procdures de prise de commande, d'acceptation des conditions
demandes par les clients et de fixation de plafonds de crdits en cours
sont conformes la politique commerciale et garantissent la prennit de
l'activit ;
- les vendeurs sont impliqus dans le suivi des bonnes fins des
commandes ;
- les vendeurs sont associs aux premires phases des traitements de
contestations venues des clients ;
- les avoirs sont mis conformment la politique commerciale par du
personnel habilit, c'est--dire dans les dlais les plus courts afin de
dsamorcer de faux litiges,
- les provisions pour clients douteux sont ralistes et la facturation
rapide et conforme aux droits de l'entreprise en la matire ;
s'agissant du systme d'information :
- les rclamations des clients donnent lieu analyse rgulire quant
leur nature, leur dlai de rponse, leur volution dans le temps, soit pour
rformer le systme, soit pour ajuster la politique de marketing,
- le suivi des comptes clients et des impays permet de dtecter les
anomalies rapidement et d'ajuster en consquence les comportements
des commerciaux ;
Sagissant des motivations des vendeurs :
- les impays attribuables un comportement non conforme des
vendeurs ne restent pas sans consquence pour eux ;
- les commissions ne sont pas calcules sur les seules commandes, mais
prennent en compte les rglements des clients ;
- les dfauts de livraison des clients sont analyss par centre de
responsabilit, tels que production, logistique, distribution, ventes.
Section 4. valuation du contrle interne
I. Objectifs du contrle interne
Pour le cycle ventes/clients, lauditeur identifie les endroits dans le flux
des oprations o les objets de contrle pourraient ne pas tre atteints ;
24
c'est--dire quil identifie les risques derreurs dans le flux de traitement.

Ces endroits sont ceux o des contrles sont ncessaires.
Il peut les identifier dans le cycle, en posant une srie de questions
permettant de dterminer si chacun des sept objectifs de contrle est
atteint, ou encore dutiliser des affirmations. Ces questions ou affirmations
sont formules en liaison avec le flux des donnes dcrit dans le
diagramme de circulation ou dans le narratif, et se concentrent sur les
endroits, dans le flux des oprations, o les donnes sont gnres,
transfres ou modifies.
1.
Objectifs du contrle interne des ventes

Comme on a dj vu au niveau des paragraphes prcdents, le flux de
traitement dans un cycle ventes comprend habituellement la prise des
commandes, lapprobation du crdit, lmission des bons de commande
lexpdition des produits, la facturation au client et la comptabilisation
dans les comptes ventes et clients.
On attend du Contrle Interne des ventes qu'il apporte l'assurance que :
- les commandes reues sont correctement centralises et excutes
rapidement ;
- toute marchandise livre ou toute prestation effectue fait l'objet
d'une facturation rgulire et sans retard ;
- toutes les facturations rsultant de l'activit de l'entreprise sont
correctement et intgralement enregistres en comptabilit ;
- les montants recevoir des clients sont suivis de manire
systmatique, afin de s'assurer qu'il n'existe pas de retard dans
l'encaissement ;
- les services intresss sont informs des rsultats de l'activit
(montant des ventes et des produits) et de l'tat des crances encaisser.
2.
Aspects importants du contrle interne

1 Les commandes reues doivent tre suivies pour assurer leur
excution (enregistrement extra- comptable par exemple).
Une procdure d'autorisation de crdit aux clients est ncessaire. Avant
l'excution de la commande, il convient de s'assurer que l'encours du
client ne deviendra pas suprieur la limite fixe compte tenu de sa
capacit financire, ce qui ncessite un suivi de la solvabilit des clients.
Cette fonction ne doit pas tre exerce par le service des ventes.
2 l'organisation interne doit permettre de s'assurer que toutes les
expditions (ou services rendus) donnent lieu l'tablissement d'une
facture (contrle effectu par une personne diffrente du magasinier,
rapprochement entre quantits sorties et quantits factures). Il est
particulirement utile que des bons d'expdition pr numrots puissent
tre rapprochs des factures.
Ce rapprochement doit tre effectu par une personne autre que celles
qui contrlent et expdient les marchandises. Lorsque les bons
d'expdition sont prnumrots, la personne charge des factures doit
s'assurer qu'il n'y a pas de rupture de squence.
3 Les retours de marchandises doivent donner lieu rapidement
l'tablissement de notes de crdit : un retard dans l'tablissement des
notes de crdit pourrait entraner une : survaluation des comptes

dbiteurs.
L'approbation des notes de crdit passer aux comptes clients, par une
personne occupant un poste suffisamment lev, permet de constater les
dficiences dans l'exploitation qui entranent des retours ou des rabais
coteux. Une procdure de mme nature doit tre dfinie en ce qui
concerne les escomptes de rglement.
4 Les factures de vente doivent tre contrles priodiquement ou par
sondage, notamment :
Par une comparaison avec les commandes (ou devis), les bons
d'expdition et les accuss de rception de marchandise ; cette fonction
ne doit pas tre cumule avec les fonctions d'tablissement des factures,
et d'expdition;
En ce qui concerne les prix et les conditions (remises, dlais de
paiement, calculs), cette vrification devant tre faite par une personne
indpendante de celle qui prpare les factures.
5 La pr-numrotation des factures et l'utilisation d'une couleur
spciale pour l'original permettent de s'assurer que toutes les factures
transmises aux clients figurent en comptabilit (pour les factures
annules, l'orignal reste dans l'entreprise).
6 La procdure, ne doit pas permettre d'enregistrer une facture de
vente avant l'expdition effective des marchandises (mme avec un
systme de pr-facturation), ou une sortie de stock et la facture
correspondante dans des exercices diffrents.
7 La procdure d'envoi de relevs aux clients permet d'obtenir une
raction de clients qui ne sont pas d'accord avec le solde annonc.
8 Des analyses frquentes des soldes clients (ou un classement par
anciennet) permettent de dtecter rapidement les arrirs et d'effectuer
les relances ncessaires.
3.
Sparation des fonctions

Les fonctions de comptabilisation et dexploitation doivent tre
spares. Ainsi, les fonctions suivantes doivent tre assures par des
personnes diffrentes : la gestion du stock, la tenue des comptes clients,
les encaissements, la facturation, et lmission des avoirs.
II. Lvaluation des points forts et des faiblesses
Il sagit pour lauditeur de mettre en vidence les points forts du cycle
tudi afin dorienter la nature et ltendue du contrle quantitatifs
mettre en uvre, mais aussi de dceler les points faibles, en prcisant la
nature du risque ainsi engendr, et ses implications comptables.
1.
Pralables lvaluation du Contrle Interne

Afin de faciliter le travail des auditeurs, des guides dvaluation de
contrle interne, accompagns de questionnaires (voir annexe),
permettent de travailler avec un aide mmoire mthodologique. On peut
prendre lexemple, entre autre, de procdures envisageables permettant
de sassurer de la correcte recouvrabilit des crances, on relve :
Lexistence dun service indpendant, charg du suivi et

de la gestion du risque clients, avec des procdures doctroi de crdit,
ltablissement dune liste noire (liste des clients jugs indsirables
compte tenu de leur insolvabilit probable) et de fiches de
renseignement par client ;
Un blocage automatique des commandes, en cas de liste

noire ou de dpassement du plafond du crdit dun nouveau client ;
Lapprobation ou la validation systmatique des

commandes avant lexpdition des marchandises.
Cet aide mmoire ne sert cependant que de support, et ne peut
remplacer le regard critique de lauditeur. En effet chaque entreprise a ses
particularits et, sil est vrai que certaines procdures semblent tre des
points forts vidents, il faut tre capable danalyser chaque situation.
2. Qualit du Contrle interne

La qualit du contrle interne repose sur certains principes de base :
La sparation des foncions permet le contrle rciproque
dans lexcution des tches et vite quune mme personne puisse
commettre une erreur ou une intgralit, en ayant la possibilit de la
dissimuler.
La matrialisation des tches assure leur ralisation et
leur unicit ; un exemple simple est la comptabilisation des factures : il
est indispensable que toutes les factures soient comptabilises.
La matrialisation de la comptabilisation, par opposition
dun tampon, des dates et signatures, permet de suivre le chemin
comptable et didentifier la personne susceptible de fournir des
lments dinformations sur la facture concerne.
La pr numrotation des documents papier permet, si leur
suivi squentiel peut tre assur et donc si elle est effectivement
exploite, de vrifier leur correct enregistrement, savoir le respect
des principes dunicit et dexhaustivit (exemples : factures client
numrotes leur mission, factures fournisseurs enregistres et
numrotes ds leur rception, bons de rception et dexpdition, bon
de commande).
La mise en place de contrles particuliers pour les
situations exceptionnelles. Par exemple : ventes au comptant pour la
plupart des entreprises, demandes davoir et notamment des avoirs
sans retour), ventes tarifs exceptionnellement bas, octroi de dlais de
rglement anormalement long.
3. Apprciation du Contrle interne

Aprs cette description du cycle, lauditeur a une vision transversale des
procdures appliques par les diffrents services. Cela lui permet
ventuellement de remettre en question ce qui peut tre considrs
comme un point fort par un service mais est perverti par la pratique
quotidienne.
Lapprciation du systme du contrle interne de la fonction
commerciale permet lauditeur de sassurer que :
Les sparations de fonctions sont suffisantes ;
Toutes les ventes sont factures et enregistres dans la

bonne priode ;
La chane de facturation est correctement matrise ;
Toutes les rclamations sont traites avec diligence et
comptabilises sur la bonne priode ;
Les crances sont recouvres avec clrit et dans le
respect des clauses contractuelles.
Partie II : Audit de la fonction commerciale : Cas de la

socit X
Aprs avoir pass en revue la thorie concernant laudit de la fonction
commerciale, cette deuxime partie sera consacre la mise en
application des acquis tout en utilisant lensemble des outils mis la
disposition de lauditeur. Pour ce faire, nous allons prsenter dans un
premier point la description gnrale de la socit X ainsi que de la
procdure vente/client. Dans un deuxime point, laccent sera mis sur le
droulement de la mission daudit de la fonction commerciale de la dite
socit.
Chapitre 1 : Prsentation de la socit X
Section 1. Description Gnrale de la socit
1. Fiche signaltique :
Raison sociale
Socit X
Forme juridique
SARL
Date de constitution
2001
Capital social
1.000.000 DH
Activits
Approvisionnement, conditionnement,
et commercialisation de produits frais
Stockage en froid
Effectif
40
Numro de patente
00000000
Adresse
LOT. AL BASSATINE N00 VAL FLEURI

TANGER
2. Elments dexploitation actuels :

- Moyens matriels :
La socit X dispose dans le cadre de son activit des chambres
froides dune capacit totale de 1200 tonnes servant pour le stockage de
produits frais.
Elle dispose aussi dun parc matriel compos de voitures fourgon,
de camions de 14 tonnes ainsi que des camionnettes pour distribution
rapides.
- Moyens humains :
Pour assurer son activit, la socit est dote de moyens humains
qualifis aussi bien dans le domaine du frais que dans le domaine du froid.
Le rseau de distribution et de commercialisation est conjointement
assur par le grant, ses frres ainsi que lquipe dirigeante. Leffectif se
rpartit entre personnel spcialis (33) et dencadrement et
dadministration (7) outre le personnel saisonnier qui peut atteindre 20
personnes.
3. Les fonctions de la socit X :

Les fonctions dont dispose la socit sont (voir organigramme) :
- Le dpartement commercial :
La fonction Vente : assurer la gestion des commandes et
ltablissement des bons de livraison et des factures ;
La fonction Achat : rechercher les offres qui peuvent garantir des
prix convenables, des brefs dlais, et une meilleure qualit ;
La fonction Import/Export : assurer le dveloppement des ventes et
la prsence de la socit sur les marchs trangers.
- Le dpartement technique :
La fonction Rception : contrler les entres et les sorties des divers
articles en qualit et en quantit ;
La fonction Logistique : assurer la livraison des marchandises
commandes ;
La fonction Maintenance : assurer la maintenance technique de tout
le matriel roulant et le matriel frigorifique constituant la plate
forme de la socit ;
- Le dpartement administratif et financier :
La fonction Administrative : tenir les dossiers juridiques et assurer la
gestion administrative du personnel ;
La fonction Comptable : enregistrement des oprations comptables
et rglement des factures ;
La fonction Financire : assurer les relations avec les banques,
donner les directives en matire de gestion financire et contrler
les flux montaires (entres et sorties).
Il est signaler que la socit ne respecte pas lun des principes du
contrle interne qui est la sparation des tches puisque chaque personne
est charge de 2 ou 3 responsabilits la fois, et cela est d au fait quil
sagit dune PME familiale.
4. Organigramme
Direction Gnrale
Assistance
de Direction
Dpartement
Administratif
et Financier
Service
Financier
Service
Comptable
Service
Administratif
Dpartement
Contrle de
Gestion
Service
Manutention
(chef &ouvriers)
Dpartement
Commercial
Dpartement
Technique
Service
Maintenance
Service
Logistique
Service
Rception
Service
Vente
Service
Achat
Import
Export
5. Principaux clients et fournisseurs :

Principaux clients
Groupe EUREST (franais)
Marjane (Tanger et Ttouan)
Etablissements publics
March de gros
Divers commerants grossistes
Super
Marchs
(Sabrine,
Safouane)
Mode de rglement
Virement 70 jours
Chque 60 jours
Chque 70 jours
Comptant
Comptant
Chque 30 jours
Principaux fournisseurs
Mode de rglement
Domaine Royale
Chque vue
Chque vue
Groupe ZNIBER
Chque 15 jours
ARBOR
Lactivit commerciale de la socit est concentre sur la
reprsentation exclusive des produits agricoles de haute qualit
particulirement les produits du Domaine Royale et de grands groupes
structurs.
Grce sa notorit, son exprience, la socit assure la distribution
de fruits et lgumes pour diffrentes chanes de distribution Tanger et
Ttouan.
Section 2. Le cycle Ventes Clients : Description Narrative
Le cycle Ventes Clients se droule, gnralement, de la manire
suivante :
Ventes : Fixation des prix
1. A la fin de chaque journe de travail, le Directeur Gnral, en se
basant sur son exprience et sur la demande du march,
communique le prix des diffrents produits au Dpartement
Commercial. Ce prix sera pratiqu la journe suivante ;
2. Le Dpartement Commercial en informe le service Vente. Ce dernier
tablit une offre de prix (O.P.), la vrifie et lenvoie au client par
fax ;
Ventes : Commande
3. Chaque matin, lassistant de Direction reoit les commandes crites
(par fax) des clients et les transmet au Dpartement Commercial,
ce dernier en informe la Direction Gnrale ;
4. Aprs accord de la Direction gnrale le Service Vente saisit les
donnes correspondantes sur ordinateur ;
Ventes : Livraison
5. Le Service Vente tablit lordre de chargement (O.C) (annexe 1) en
quatre exemplaires dont :
- Deux exemplaires sont transmis au Dpartement Technique :
Un est sign et remis au service logistique pour chargement
de la marchandise ;
Lautre est archiv.
- Un exemplaire au Service Rception ;
- Une souche est archive.

6. Le service rception procde la sortie des marchandises en
transcrivant sur le cahier dexpdition (annexe 2) les lments
suivants :
- Date de sortie de la marchandise ;
- Dsignation de la marchandise ;
- Poids de la marchandise.
7. Le service rception transmet le cahier dexpdition (C.E) au
Dpartement Technique ;
8. Le Dpartement Technique vise le CE et le transmet au Dpartement
Commercial ;
9. Le Dpartement Commercial tablit un BL en quatre exemplaires
la rception du CE :
- Deux exemplaires au client dont un retourn par le service logistique
aprs signature du client. Il est destin au Dpartement
Commercial ;
- Un au Dpartement Technique, il servira la mise jour du stock par
le service rception ;
- Une souche est archive.
Ventes : Facturation
10. A la rception du BL sign par le client, le Dpartement
Commercial tablit la facture en trois exemplaires :
- Un exemplaire au client ;
- Un exemplaire la Direction Comptable accompagn du BL sign ;
- Un exemplaire est archiv.
Ventes : Enregistrement
11. A la rception de la facture et du BL, le comptable procde
lenregistrement comptable de la facture et ne fait aucun
rapprochement entre cette dernire et le BL et le BC.
12. Aprs la comptabilisation, le comptable classe les factures selon
lordre chronologique dans le journal Ventes .
13. Aucun cachet nest appos sur le verso des factures, pour
distinguer
les
factures
comptabilises
de
celles
non
comptabilises.
Ventes : Encaissement
14. Il nexiste pas une procdure de suivi des rglements clients, et
aucune mise jour de la fiche du suivi des rglements clients nest
effectue.
Ventes : Relances
15. Il nexiste pas une procdure de relance pour les factures
impayes.
Ventes : Avoirs
16. En cas de retour de marchandise, aucune vrification de la
marchandise retourne nest effectue.
17. Le dpartement commercial tablit un avoir, en trois exemplaires,
sur la base du BL :
- un est transmis au service comptable pour comptabilisation ;
- un est envoy au client ;
- une souche est archive.
18. Les avoirs sont dduits de la facturation ultrieure.

Ventes : Classement
19. Il nexiste pas un dossier client pour classer
correspondance entretenue avec le client.
toute
la
Section 3. Analyse de lactivit de la socit X

1. Sur le plan commercial :
Au titre de lexercice 2003, la socit X a brass un CA de 22MDHS.
Cette performance a t ralise grce la position du grant dans la
distribution et commercialisation des fruits et lgumes sur la rgion de
Tanger-Ttouan. De mme, il importe de souligner le dynamisme de
lquipe dirigeante en amont et en aval du circuit dapprovisionnement, du
traitement, du conditionnement et le stockage sous froid.
En considration des capacits du grant, de sa contribution
personnelle au sein des associations professionnelles, de ses liens troits
auprs des ngociants de marchs de gros, du partenariat de la socit
avec les grandes surfaces telle que MARJANE, de ses liens dvelopps
auprs des fournisseurs que la socit a pu afficher ces ralisations aprs
une priode de veille de 2 ans.
2. Sur le plan financier et ratios :
Rappelons en 1er lieu que laffaire X sous forme de S.A.R.L constitue
un prolongement de laffaire personnelle de M. NADI (famille oprante
dans le domaine depuis plus de 40 ans).
En raison du dmarrage rel dactivit en 2003, la structure
financire comme elle se dgage du dpouillement des bilans, celle-ci fait
tat dune structure quilibre avec un actif net comptable de 909 Mdh,
un FDR de 1355 MDh.
Cette situation est engendre par limportance des comptes
courants dassocis.
Au titre des indicateurs de la rentabilit, la rentabilit financire de
2003 affiche un taux de 99 %. La rentabilit globale se fixe 4,14 %.
Sur le plan endettement, la socit X dispose de larges capacits
dendettements.
Section 4. Informations sur le secteur
1. Units frigorifiques Tanger :
Lagglomration de la rgion de Tanger Ttouan compte
actuellement une population de 1,5 millions dhabitants. Cette rgion fait
preuve dun dynamisme certain, dune croissance distingue et dun
regain dintrt de premier choix de la part des autorits publiques sous
les directives royales.
De part sa complmentarit, la rgion de Tanger Ttouan constitue
un ple de dveloppement modle qui sarticule sur les grands projets
structurants et moteur de croissance durable de la rgion.
Cette agglomration sest dveloppe avec lvolution du secteur

industriel, les nouvelles zones commerciales, lattractivit pour les atouts
de la rgion tant commerciale que sociale.
De ce fait, la rgion et sur le plan de ses approvisionnements en
fruits et lgumes se caractrisent par un loignement des centres
dapprovisionnement de lordre de 400 500 km.
La consommation individuelle de fruits et lgumes slverait 170
kg/an et par habitant. Le rythme de consommation reste trs saisonnier
suivant les priodes de production. Il se dgage ainsi une grande lasticit
par rapport aux prix et aux tranches de revenues, surtout pour les fruits
dont le mode de consommation sapparente un produit de luxe.
A noter que la demande connat une forte variation du fait des
mutations sociales et technologiques.
Le mode dominant de commercialisation primaire, au stade de la
vente du produit par le producteur, ou la vente sur pied.
Pour les lgumes prissables, les modes de mise en march sont
plus varis.
Pour accompagner son dveloppement, dintgrer dautres formes
de distribution de proximit, il importe de tirer des enseignements sur le
circuit de commercialisation actuelle grce aux industries de
transformations par le biais des units frigorifiques.
Ces industriels de froid se distinguent par les caractristiques
suivantes :
- Une plus value quapporte ltalement des ventes et la hausse
saisonnire ou conjoncturelle des prix ;
- Volont damlioration de la qualit ;
- Opacit du march, do la recherche dune matrise de linformation
et amlioration des prix ;
- Eviter les fortes variations des prix de march ;
- Faire face aux alas climatiques ;
- Qualit demballages ;
- Hygine et salubrit des produits ;
- Participation la gestion des marchs de gros.
2. Situation actuelle et besoin du march
En raison de limportance et poids de la population, des fortes
variations des conditions de ventes, des distances dapprovisionnement,
du nombres limits des units oprantes dans la rgion du nord du Maroc,
de lexistence dunits bien traditionnelle et archaque, des entrepts
frigorifiques avec capacit limite appartenant des oprateurs privs
mais qui ne disposent pas de mode de gestion dvelopp, de labsence de
toute approche de projet intgr ou de position stratgique sur la
formation de prix, des limites de visibilit sur lapproche promotionnelle, le
besoin se fait davantage sentir puisque bien doprateurs effectuent des
dplacements, de recherche dautres sites de stockage Casablanca ou
Rabat voire mme sur la rgion de Oualidia do un surcot de transport.
Ainsi, il se dgage sur la rgion 5 units frigorifiques de capacits
limites pour fruits et lgumes avec une prpondrance pour la fraise, et
le stockage de pomme de terre. De petites units isoles Tanger
narrivent pas couvrir les besoins du march et faire face une demande
bien exigeante sur le plan qualit, dlai et opportunit.
Chapitre 2 : Droulement de la mission daudit de la fonction
Commerciale
Lors de la mission daudit de la fonction commerciale de la socit X, nous
allons suivre la mthodologie gnrale de laudit interne qui se compose
de trois principales phases, savoir :
- La phase de prparation ;
- La phase de ralisation ;
- Et la phase de conclusion.
Section 1. Phase de prparation
Cette phase sest prolonge pendant une dure allant du 22 dcembre
2006 au 12 janvier 2007.
L'intervention d'audit commence par la phase de prparation. Cette phase
est centre sur la dtection des faiblesses dont l'examen sera l'objet de la
phase de ralisation.
Cette phase sollicite apprendre et comprendre, elle exige galement
une bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir o trouver la
bonne information et qui la demander. Les tapes constituant cette
phase sont les suivantes :
- Lettre de mission ;
- Prise de connaissance de la socit X ;
- Identification des risques ;
- Dfinition des objectifs.
1. Lettre de mission
Toute mission d'audit s'ouvre par une lettre de mission, cet ordre formalise
le mandat donn par la direction gnrale l'audit.
Ainsi, la lettre de mission se prsente comme suit :
Socit X S.A.R.L.
TANGER
Tanger,
le
22
dcembre
2006
Lettre de mission
Destinataire : Les auditeurs
Copie pour information : Responsable commercial,
Technique, Responsable Administratif et Financier
Objet : Audit de la fonction commerciale
Responsable
Suite aux problmes rencontrs au niveau de la fonction commerciale et

dans le cadre du processus damlioration des procdures de cette
fonction, nous vous sollicitons de mener une mission daudit pour la dite
fonction afin de dtecter les problmes et proposer des recommandations.
Cette mission concernera non seulement la fonction commerciale mais
galement tous les services susceptibles dtre intresss par la fonction
savoir le service Rception, Logistique et Comptable.
Le Directeur Gnral
2. Prise de connaissance de lentit auditer
Cette premire tape est essentielle et doit tre organise et ralise avec
prcision. Si les diffrentes squences qui la composent sont traites avec
rigueur, alors les tapes suivantes, dont lintervention sur le terrain, se
drouleront avec facilit.
Ainsi, pour se procurer de linformation ncessaire, un certain nombre
doutils seront utiliss :
- Questionnaire de prise de connaissance ;
- Grille danalyse des tches ;
- Plan dapproche.
a. Questionnaire de Prise de Connaissance
Le questionnaire de prise de connaissance permet dinventorier les
informations relatives la fonction commerciale dont on a besoin. Ces
informations concernent essentiellement les donnes sectorielles, les
donnes
quantitatives,
les
donnes
qualitatives,
les
donnes
organisationnelles et procdurales et enfin les donnes rglementaires de
la socit.
Donnes sectorielles :
Taux de croissance : la demande connat une forte variation du
fait des mutations sociales et technologiques ;
Structure du march : la socit est leader sur son march. La
concurrence est trs minime, il existe un nombre limit des units
oprantes dans la rgion du Nord du Maroc. La socit dtient
galement la reprsentation exclusive des produits agricoles de
haute qualit (Domaine Royal, Groupe ZNIBER) ;
Nombre dunits frigorifiques : sur la rgion du Nord, il existe
seulement 5 units frigorifiques de capacits limites pour fruits et
lgumes avec une prpondrance pour la fraise, et le stockage de
pomme de terre.
Nature de lactivit : trs saisonnire pour certains produits
suivant les priodes de production ;
Nature de la concurrence : locale et internationale. Pour
linternational, la socit na pas encore bien dvelopp cette
activit et fait moins de deux oprations dexport par an.
Elasticit prix : grande lasticit par rapport aux prix et aux

tranches de revenues, surtout pour les fruits dont le mode de
consommation sapparente un produit de luxe.
Nature de la clientle : Les restaurants, les grandes surfaces, les
tablissements publics, le march de gros, les supermarchs et
divers commerants grossistes ;
Consommation de fruits et lgumes par an et par habitant :
170 kg ;
Nombre de consommateurs : 1,5 millions dhabitants sur la
rgion de Tanger Ttouan
Donnes quantitatives :
Chiffre daffaires : 22 MDHS (en 2003)
Nombre de factures tablies par mois : 110 / mois
Nombre des avoirs mensuels mis : 2 / mois
Nombre de reprsentants : 4
Dlai de livraison : 1 jour
Nombre de clients : 7 + march de gros + grossiste
Donnes qualitatives :
Nombre de retours : 4 / mois
Nombre de rclamations : 20 / mois
Dlais de livraison non respects : 6 / mois
Mode de rglement client : en fonction du client : Virement 70
jrs (Groupe EUREST), chque 60 jrs (Marjane), chque 70 jrs
(tablissements publics), chque 30 jrs (supermarchs),
comptant (march de gros, grossistes).
Poids du budget publicit : aucun budget publicit
Chanes de distribution : Tanger et Ttouan
Donnes organisationnelles et procdurales :
Comment est organise la fonction commerciale ? elle dpend
directement de la direction gnrale (voir organigramme)
Est-ce quil y a une procdure de traitement des
commandes ? Oui
Est-ce quil y a une procdure de suivie des encaissements
et des dcaissements ? Non
Est-ce quil y a un journal ventes ? Oui
Est-ce quil y a une procdure de relance des clients ? Non
Donnes rglementaires :
Forme juridique : S.A.R.L.
Sur quelle base on fixe les prix ? sur la base de lintuition et
lexprience du directeur gnral dans le domaine
TVA applique : activit exonre
b. Grille danalyse des tches
La grille danalyse des tches va nous permettre une meilleure

comprhension de la rpartition des travaux entre les principaux acteurs.
1. Fixation du prix
2. Etablissement dune offre de
prix
3. Vrification de loffre de prix
4. Envoi de loffre de prix au
client
5. Rception de commandes
Ex.
Ex.
15.Etablissement de la facture Ex.
Comptable
Responsable technique
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
16.Enregistrement comptable Enr

de la facture
.
17.Classement des factures Ex.
18.Etablissement de lavoir (en Ex.
cas de retour de
marchandise)
Agent logistique
Ex.
10.Chargement de la
Ex.
marchandise
11.Enregistrement de la
Enr
marchandise dans le cahier .
dexpdition
12.Visa du cahier dexpdition Aut
.
13.Etablissement du bon de Ex.
livraison
14.Mise jour du stock
Ex.
Rceptionniste
C.
Ex.
6. Autorisation de la
Aut
commande
.
7. Saisie de la commande sur Enr
ordinateur
.
8. Etablissement de lordre de Ex.
chargement
9. Sortie de marchandise
Ex.
Assistant de direction
Vendeur
Tches
commercialResponsable
Directeur gnral
Personnel Concern
X
X
X
Interprtation :
A partir de la grille danalyse des tches on peut relever le non respect du
principe de sparation des fonctions pour :
- Le vendeur : cumule la fonction dexcution et de contrle de loffre de

prix ;
- Lagent logistique : cumule la fonction dexcution et denregistrement
de la sortie des marchandises.
c. Plan dapproche
Le plan dapproche se prsente sous la forme dun tableau qui va
dcouper lactivit (ou la fonction, ou le processus) auditer en tches
lmentaires. Ce tableau est constitu de deux colonnes :
- Les tches ou oprations lmentaires
- En face de chaque tche, ses objectifs.
Ainsi, le plan dapproche de la fonction commerciale de la socit X se
prsente comme suit :
Tches
Fixation des prix
Etablissement dune offre de prix
Rception de la commande
Autorisation de la commande
Etablissement de lordre de
chargement
Chargement de la marchandise
Enregistrement de la marchandise
sortie
Etablissement du bon de livraison
Mise jour des stocks
Etablissement de la facture
Enregistrement comptable de la
facture
Rapprochement entre Facture BL
BC
Suivi des encaissements
Relance des factures impayes
Rception des chques

Classement dans un dossier Client
Objectifs
Avoir un prix adquat
Etablir une offre de prix
Informer les clients des prix
pratiqus
Satisfaire les besoins des clients
Rpondre aux commandes des
clients
Vrifier la disponibilit de la
marchandise en stock
Autoriser le chargement de la
marchandise commande
Respecter les dlais de livraison
Transmettre le cahier dexpdition
au Dpartement technique pour
visa
Les marchandises livres doivent
correspondre en quantit et en
qualit la commande
Tous le mouvements doivent tre
enregistrs
Toutes les marchandises sorties
doivent tre factures
Facturation rapide et correcte
La comptabilisation doit tre
immdiate et correcte
La facture doit correspondre en
quantit et en qualit la
marchandise livre et commande
Respecter le dlai de paiement
Dclencher les procdures de
relance
Les relances doivent tre
dclenches ds que le dlai de
rglement est dpass
Sauvegarder le patrimoine de
lentreprise
Rception dans les dlais prvus
Avoir un dossier complet (BC, Ordre
Etablissement des avoirs
de chargement, BL, Facture,

Chque)
Les avoirs doivent tre autoriss et
tre tablis sur la base des
marchandises retournes
3. Identification des risques

On dit aussi identification des zones risques . Il sagit en fait
didentifier les endroits o les risques les plus dommageables sont
susceptibles de se produire. Cette phase didentification est essentielle car
elle va conditionner la suite de la mission.
Au cours de cette tape, deux outils seront utiliss :
- Questionnaire du Contrle interne : 1re version
- Diagramme de circulation ;
- Tableau des forces et des faiblesses apparentes.
a. Premire version du questionnaire du contrle interne
Questions
FIXATION DES PRIX
Existe-il une procdure pour la fixation
des prix ?
Les tarifs prix sont-ils :
- rgulirement mis jour ?
- diffuss tous les intervenants dans le
processus de facturation ?
Les prix fixs sont-ils saisis et transmis
aux clients dans les dlais ?
les offres de prix transmises au client
sont- elles vrifies et approuves par
une personne autorise ?
COMMANDE
Les commandes font-elles lobjet
dune procdure dacceptation ?
Existe-il une procdure de vrification
de la solvabilit des nouveaux clients ?
Existe-il une procdure de vrification
de la disponibilit des marchandises
commandes en stock ?
Les commandes sont elles :
- supportes par des bons de commande
clients ?
- approuves par une personne
autorise ?
existe-il un suivi squentiel des
commandes?
Rf. Ou
Diag i
Non
Rf
COMMENTAI
.
ou
.
RES
N/
FT
A
Ou
i
Ou
i
Non Pas de
procdure
formalis
Ou
i
Non
Non
Non
Ou
i
Ou Non
i
Ou
i
LIVRAISON
Chaque prparation de commande
donne-t-elle lieu ltablissement dun
bon dexpdition ?
Chaque expdition de commande
donne-t-elle lieu ltablissement dun
bon de livraison en plusieurs
exemplaires ?
Le responsable des sorties de stock
vrifie-t-il que lexpdition de
marchandises correspond bien au bon de
commande, au bon dexpdition et au
bon de livraison ?
Toutes les expditions font-elles lobjet
dun contrle conforme aux commandes
quant
- aux quantits ?
- la qualit ?
- la date de livraison ?
- et au lieu de livraison ?
FACTURATION
Les livraisons sont-elles factures
rapidement ?
Existe-il un contrle pour sassurer que
toutes les expditions sont factures ?
lmission de toute facture est-elle
prcde par un Bon de commande et un
bon de livraison?
Existeil une procdure pour
traitement des retours et des avoirs ?
Toutes les factures et les avoirs sontelles contrles arithmtiquement par
rapport :
- aux quantits ?
- aux prix unitaires ?
- aux montants totaux ?
- la TVA ?
ENCAISSEMENT
les chques reus sont-ils remis
immdiatement la banque ?
les retards de paiement sont-ils sont
dfinis et suivis ?
Existe il une procdure de relance
clientle pour les retards de paiement ?
Procde-t-on la comptabilisation
rapide des encaissements ?
Les clients mauvais payeurs sont-ils :
rgulirement identifis?
Signals aux intervenants dans
le processus de vente pour viter des
expditions qui ne pourront pas tre
encaisses ?
Ou
i
Ou
i
Ou
i
Non
Non
Non
Ou Non
i
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Relancs de faon
systmatique ?
SEPARATON DES TCHES
La personne qui tablit une commande
est-elle diffrente de celle qui prpare la
sortie de stocks et de celle qui
comptabilise la facture.
La personne qui tablit la facture est
diffrente de celle qui la comptabilise et
celle qui procde lencaissement.
Ou
i
N/
A
b. Diagramme de circulation
Le diagramme de circulation ou les flow-charts va nous faciliter lanalyse
du circuit des documents essentiels utiliss dans le cycle ventes clients.
Ainsi, le diagramme de circulation du cycle ventes clients se prsente de
la manire suivante :
Cycle Ventes Clients
1/2
Description
Assistanc
e de
direction
Dpartemen Directio
t commercial n
Gnral
e
Prix
C
- le cahier
dexpdition
porte
mention de la
date de
sortie de la
marchandise,
sa
dsignation
et son poids.
- le service
logistique
charge la
m/se aprs
rception de
lOC.
Communique
les prix
Service
vente
Dpartement
technique
Service
rception
O.P
C.A
Saisie sur
ordinateur
O.C
C
E
CE vis
A
BL
Mise jour
du stock
A
Transcription
sur CE
Service
Service
logistique comptabl
e
2/2
Cycle Ventes - Clients (suite)

Descriptio
n
Assistanc Dpartem Directio Servic

e
de ent
n
e
direction commerci Gnral vente
al
e
Dpartem
ent
technique
Service
rception
Service
logistique
Service
comptable
- un
exemplaire
de la facture
est adress
la direction
comptable
accompagn
du BL sign.
- Aprs la
comptabilis,
le comptable
classe les
factures
selon lordre
chronologiqu
e dans le
journal
Ventes
- En cas de
retour, le
dpartement
comm.
tablit un
avoir
A
BL sign
BL sign
Facture
BL sign
Facture
Enregistrement
comptable
F
Avoir
Enregistrement
comptable
Lgende des symboles et abrviations utiliss :

Symboles :
Dbut dune procdure
Registre
Fin dune procdure
Archivage dfinitif
Renvoi
Archivage momentan
Document dj existant
Destin au client
Nouveau document
Reu du client
Opration dapprobation
Circulation de document
Opration de traitement
Circulation dinformation
Abrviations :
C
OP
F
A
Commande
Offre de Prix
Facture
Approbation, Visa
CA
OC
CE
BL
Commande Approuve
Ordre de Chargement
Cahier dExpdition
Bon de Livraison
c. Tableau des Forces et des Faiblesses Apparentes

A partir des outils prsents ci-dessus (questionnaire de prise de
connaissance, grille danalyse des tches, plan dapproche, diagramme de
circulation), on peut tracer le tableau des forces et des faiblesses suivant :
Tches
Objectifs
Fixation des prix

Fixation des Avoir un prix
prix
adquat
Etablir une offre
de prix
Etablisseme Informer les
nt dune
clients des prix
offre de prix pratiqus
Commande
Rception
Satisfaire les
de la
besoins des
commande
clients
Rpondre aux
commandes des
clients
Autorisation Lacceptation de
Consquenc
es
Evaluat
ion
Rentabilit
faible ou
perte de
clientle
Conflits avec
les clients
Oublie dune
commande
Clients
insatisfaits
Non
Incapacit de
Risques
Mauvaise
fixation du
prix
Clients non
informs des
prix
de la
commande
Livraison
Etablisseme
nt de lordre
de
chargement
la commande
doit tre
autorise par
une personne
comptente
Vrifier la
disponibilit de
marchandise en
stock
disponibilit
de
marchandise
en stock
rpondre aux
exigences
Non respect
du dlai de
livraison
Autoriser le
chargement de
la marchandise
commande
Erreur de
dsignations
ou date de
livraison
Retard de
chargement
Non conformit
des
marchandises
charges avec
celles
commandes
Erreur des
rfrences ou
des quantits
Retard de
livraison
Facturation
errone
La
marchandise
livre ne
correspond
pas la
commande
Clients
insatisfaits
Stock rel
diffrent au
stock
thorique
Mauvaise
connaissance
de lexistant
en stock
Retard de
facturation
Facture
errone
Retard
denvoi de la
facture
Oubli de
comptabilisati
on de factures
Double
comptabilisati
on de
factures
Non
Situation
priodique
des clients et
du chiffre
daffaires
errone
Comptabilisat
Chargement
de la
marchandis
e
Respecter les
dlais de
livraison
Enregistrem
ent de la
marchandis
e sortie
Transmettre le
cahier
dexpdition au
Dpartement
technique pour
visa
Les
marchandises
livres doivent
correspondre en
quantit et en
qualit la
commande
Tous le
mouvements
doivent tre
enregistrs
Etablisseme
nt du bon de
livraison
Mise jour
des stocks
Facturation
Etablisseme Toutes les
nt de la
marchandises
facture
sorties doivent
tre factures
Facturation
rapide et
correcte
Enregistrem La
ent
comptabilisation
comptable
doit tre
de la facture immdiate et
correcte
Rapprochem
La facture doit
ent entre
Facture BL
BC
correspondre en
quantit et en
qualit la
marchandise
livre et
commande
Encaissement
Suivi des
Respecter le
encaisseme dlai de
nts
paiement
Dclencher les
procdures de
relance
Relance des Les relances
factures
doivent tre
impayes
dclenches ds
que le dlai de
rglement est
dpass
Sauvegarder le
patrimoine de
lentreprise
Rception
Rception dans
des chques les dlais prvus
correspondan
ce entre
Facture BC
BL
ion errone
Non respect
des dlais de
paiement
Retard ou
non
encaissement
des crances
Non
recouvrement
des crances
clients
Crances
irrcouvrable
s;
Rsultats
dficitaires
Rception
tardive
Classement
dans un
dossier
Client
Dossier
incomplet des
clients
Situation
financire
mise en jeu
Non fiabilit
du systme
dinformation
Diminution
du rsultat
Mauvaise
connaissance
de lexistant
en stock
Etablisseme
nt des
avoirs
Avoir un dossier
complet (BC,
Ordre de
chargement, BL,
Facture, Chque)
Les avoirs
doivent tre
autoriss et tre
tablis sur la
base des
marchandises
retournes
Etablissement
davoir fictif
Avoir ne
correspondant
pas aux
marchandises
retournes
Interprtation
La principale faiblesse qui ressort du TFfA est celle lie linexistence
daucune procdure qui permet le suivi et la relance des encaissements et
qui peut engendr des pertes dargent colossales la socit.
On remarque galement linexistence dune procdure de rception des
marchandises retournes.
Par ailleurs il faut noter le manque de vigilance au moment de la
comptabilisation des factures et des avoirs. Aucun contrle nest effectu
au moment de limputation des critures.
4. Dfinition des objectifs
Durant cette tape nous allons rdiger un Rapport dorientation . Cest
un contrat pass avec laudit et qui va prciser les objectifs gnraux, les
objectifs spcifiques et le champ daction de la mission de laudit.
Mission daudit de la fonction commerciale
Socit audite :
Socit X S.A.R.L.
TANGER
Rapport dorientation
Dans le prsent rapport, nous allons prsenter les objectifs gnraux se
rapportant avec les objectifs du contrle interne, les objectifs spcifiques
de la mission daudit de la fonction commerciale et, enfin, le champ
daction.
Objectifs gnraux :
Ce sont les objectifs permanents du contrle interne dont laudit doit
sassurer quils sont pris en compte et appliqus de faon efficace et
pertinente. Il sagit de la protection et la sauvegarde du patrimoine de la
socit (chambres froides, les carreaux, les stocks de marchandises, les
vhicules (voitures, camions et camionnettes), le personnel (les vendeurs,
les transporteurs, etc.)), la qualit des informations (relatives aux clients
et aux diffrents types de produits), le respect des rgles et directives et
loptimisation des ressources.
Ainsi les objectifs gnraux lis la fonction commerciale peuvent se
rsumer dans les points suivants :
Avoir les meilleurs prix sur le march ;
Satisfaire les besoins des clients ;
Assurer la livraison des marchandises dans les dlais convenus ;
Assurer lencaissement des factures dans les dlais prvus ;
Avoir un dossier complet et une situation priodique pour chaque
client.
Objectifs spcifiques :
Ces objectifs prcisent de faon concrte les diffrents dispositifs de
contrle qui vont tre tests, qui contribuent la ralisation des objectifs
gnraux et qui se rapportent aux zones risque antrieurement
identifies laide du diagramme de circulation et du tableau des forces et
des faiblesses apparentes.
Les objectifs spcifiques de cette mission daudit de la fonction
commerciale au sein de la socit X se rsument dans les points suivants :
Vrifier la pertinence de la procdure Vente ;
Vrifier lapplication des directives de la procdure par les
oprateurs ;
Sassurer que lacceptation des commandes est autorise, elle doit
correspondre aux conditions de vente que la socit X sest fixe ;
Sassurer que les marchandises livres correspondent en quantit et
en qualit la commande ;
Vrifier que toutes les marchandises sorties de lentreprise sont
factures ;
Assurer une facturation rapide et correcte ;
Assurer une comptabilisation immdiate et correcte ;
Veiller ce que les relances soient dclenches ds que le dlai de

rglement est dpass ;
Vrifier que les avoirs sont autoriss et tablis sur la base des
Champ dapplication :
Pour atteindre les diffrents objectifs, nous allons fixer un champ daction
nos investigations :
fonction commerciale ;
fonction rception ;
fonction logistique ;
fonction comptable.
Section 2. Phase de Ralisation
Cette partie de la mission sest prolonge pendant une dure allant du 13
janvier au 3 fvrier 2007. Appele aussi phase de laction , cette phase
commence par une runion dite douverture se caractrise par un
dplacement sur les lieux.
1. Runion douverture :
Cette runion ne marque pas le dbut de la mission mais elle concerne le
commencement des oprations de ralisation. Cette runion a eu lieu le
13 janvier 2007.
Socit audite :
Socit X S.A.R.L.
TANGER
Tanger, le 13 janvier 2007
Compte rendu de la runion douverture
Ordre du jour :
Examen du Rapport dorientation
Etaient prsents :
- les auditeurs :
*A
*B
- les audits :
* Le Directeur Gnral
* Le Directeur Administratif et Financier
* Le Directeur Commercial
* Le Responsable Vente
* Le Directeur Technique
La runion douverture a eu lieu le 13/01/2007 10 heures au sige social

de la socit.
Aprs que les auditeurs et les audits se prsentent, les auditeurs font un
rappel sur laudit interne, ses objectifs, sa mission et sa valeur ajoute
pour la socit audite.
Par la suite, les prsents examinent le Rapport dorientation qui prsente
les objectifs gnraux, les objectifs spcifiques et le champ daction de la
mission daudit de la fonction commerciale.
Ensuite, la logistique de la mission est fixe pour faciliter le travail des
auditeurs :
- Bureau avec tlphone ;
- Micro-ordinateur avec Internet ;
- Fax, photocopie, etc.
Enfin, les auditeurs rappellent la procdure daudit de la fonction
commerciale.
Lordre du jour tant puis, la sance est leve 12 heures.
Les auditeurs
Les audits
2. Programme daudit
On l'appelle aussi planning des ralisations ; il s'agit du document
interne au service dans lequel on va procder la dtermination et la
rpartition des tches.
Un document contractuel qui dcrit la hirarchie au sein de lquipe
daudit
Un planning de travail qui rpartit les tches sur les auditeurs dans
lespace et dans le temps.
Un fil conducteur pour le suivi des diffrentes tches dun
programme daudit et des outils utiliss pour la ralisation de ses
tches.
Point de dpart du Q.C.I
Tableau des tches et des antriorits
Tches
A
B
C
D
E
F
G
Dur
e
Entrevue avec le directeur commercial
1 jour
Administration des questionnaires de
3
prise de connaissance
jours
Identification de lorganisation des tches 2
et des responsables lis au cycle des
jours
ventes
Identification de la procdure
1 jour
commerciale
Observation et test du traitement des
3
commandes et de facturation
jours
Observation des oprations de
3
chargement et de livraison des
jours
marchandises
Observation des oprations lies aux
2
Antriorit Responsabl
s
e
A&B
A
A&B
A
C, D
C, D
C, D
retours des marchandises et aux

rclamations des clients
H Etablissement du questionnaire du
contrle interne
I
Administration des questionnaires du
contrle interne
J
Identification des risques de non
sparation des tches
K Identification des interactions entre la
fonction commerciale et les autres
fonctions
L Identification des zones de risques lies
au traitement des commandes et la
facturation
M Identification des zones de risques lies
au chargement et la livraison
N Identification des risques lis au
paiement, au crdit et la relance de
recouvrement des clients.
O Etablissement du cahier des
recommandations
P Prparation du projet du rapport daudit
Q
Runion de clture
Modification du rapport daudit
Runion pour prsentation du rapport

daudit final
jours
4
jours
14
jours
2
jours
3
jours
C, D
A&B
4
I
jours
4
I
jours
4
I
jours
8
jours
6
jours
1 jour
J, K, L, M
&N
O
A&B
A&B
9
Q
jours
1
R
jours
A&B
A&B
A&B
3. Travail sur le terrain

A cette tape de la mission, on doit trouver une rponse aux questions et
dtecter les carts significatifs. Pour ce faire, nous allons utiliser les outils
suivants :
- Questionnaire du contrle interne ;
- Feuilles de rvlation et danalyse des problmes ;
- Cahier de recommandations.
a. Questionnaire du Contrle Interne
Le questionnaire de contrle interne fait lobjet dinterview auprs des
employs de la fonction commerciale. Le but tant de rpondre aux
questions : qui, quoi, o, quand, comment, combien ?
Questions
Exhaustivit
Fixation des Prix
1. Toutes les offres de prix
transmises au client sont-elles
vrifies et approuves par
une personne autorise ?
Rf. OUI
NO
Diag Ou
N
.
N/A
Non
Commentaires
Rf
.
FT.
2. Tous les tarifs sont-ils saisis

dans une offre de prix ?
3. Les tarifs/prix sontils diffuss tous les
intervenants dans le processus
de facturation ?
Commande
4. Toutes les commandes fontelles lobjet dune procdure
dacceptation ?
5. linsertion dun nouveau
client dans le fichier est-elle
approuve par une personne
autorise ?
6. Toutes les commandes
sont-elles enregistres ?
Livraison
7. Tous les ordres de
chargement sont-ils tablis sur
la base des commandes ?
8. Laccs aux zones de
stockage et dexpdition est-il
suffisamment protg pour :
a) expditions sans bons de
livraison ?
b) retours sans bons de
retours ?
9. Chaque prparation de
commande donne-t-elle lieu
ltablissement dun bon
dexpdition ?
10.toutes les sorties de
marchandises sont-elles
enregistres dans le cahier
dexpdition ?
11.tous les BL sont-ils tablis
sur la base du cahier
dexpdition ?
12.tous les BL sont-ils viss ?
13. toutes les expditions
correspondent-elles bien au
bon de commande, au bon
dexpdition et au bon de
livraison ?
14.Toutes les expditions sontelles conformes aux
commandes quant aux
quantits, la qualit, la
date de livraison, et au lieu de
livraison ?
15.Toutes les sorties de
marchandises sont-elles
contrles ?
16.tous les bons de retour
Oui
Oui
Oui
Non
Oui
Oui
Non
Non
Pas de procdure
pour les livraisons
sans bons de
livraison
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Non
Oui
Les retours et les
sont ils :
a) tablis sur des formulaires
standard ?
b) prnumrots ?
Facturation
17.le service facturation
vrifie-til la squence
numrique :
a) des bons de livraison ?
b) des de retours ?
18.les factures et avoirs sontils des documents prnumrots ?
19.Le numro des bons de
livraison est-il rapproch des
numros de facture pour
sassurer quils sont tous
facturs ?
20.Le numro des bons de
retour est-il rapproch des
numros davoirs ?
21.les bons de livraison sans
facture font-ils lobjet dun
examen rgulier et de
recherches ?
22.Toutes les factures et les
avoirs sont-ils contrles
arithmtiquement par
rapport :
- aux quantits ?
- aux prix unitaires ?
- aux montants totaux ?
- la TVA ?
23.Existeil une procdure
pour traitement des retours et
des avoirs ?
24.Tout avoir, pour tre mis,
doit-il :
a) tre prcd par un bon
de retour
ou un bon de rclamation ?
b) tre soumis
lautorisation dun
responsable ?
25.les quantits retournes
sont-elles rapproches des
avoirs mis pour viter les
avoirs partiels ?
Encaissement
26.Tous les encaissements
sont-ils enregistrs ?
Non
rclamations ne
sont pas constats
par des bons de
retours.
Non
Oui
Non
Aucun
rapprochement
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Les avoirs sont

directement
transmis au client
sans contrle
physique des
marchandises
retournes.
27.Existeil une procdure de

relance clientle pour les
retards de paiement ?
28.Existeil une procdure
pour la rception et
lencaissement des chques ?
29.Existe-il une procdure
pour suivre et vrifier que tous
les paiements au comptant,
par virement ou par chque
correspondent aux montants
facturs ?
30.Les clients mauvais
payeurs sont-ils :
- rgulirement identifis?
- Signals aux intervenants
dans le processus de vente
pour viter des expditions qui
ne pourront pas tre
encaisses ?
- Relancs de faon
systmatique ?
Ralit
Fixation des Prix
1. Est-ce que les prix
correspondentils aux prix
exercs rellement sur le
march ?
2. les offres de prix
transmises correspondentelles aux tarifs exercs ?
Commande
3. les commandes
correspondent-elles des
commandes relles des clients ?
Livraison
4. les expditions ne peuventelles tre faites quau vu dun
bon de commande accept ?
5. les ordres de chargement
correspondent-ils des
commandes relles ?
6. Toutes les expditions
correspondent-elles des
marchandises commandes ?
7. Les bons dexpdition
correspondent-ils des
expditions relles ?
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Tout cahier
dexpdition est
tabli sur la base
du bon de
commande.
8. Sassure-t-on de la
concordance entre :
a) les bons dexpdition et les
marchandises expdies ?
b) les bons de retour et les
marchandises retournes ?
Facturation
9. Toute facture, pour tre
mie, doit- elle tre prcde
par un bon de commande et
un bon de livraison?
10.Existe-il un contrle pour
sassurer que toutes les
expditions
sont
factures
?
11.Tout
avoir,
pour
tre mis,
doit-il :
a) tre prcd par un bon
de retour
ou un bon de
rclamation ?
b) tre soumis
lautorisation dun
12.Vrifie-t-on qu'il n'est pas
mis :
a) plusieurs factures pour la
mme livraison ?
b) plusieurs avoirs pour le
mme retour ou la mme
rclamation
?
Encaissement
13.Est-ce que tous les
encaissements correspondent
rellement aux montants
facturs ?
14.Est-ce que les
encaissements comptabiliss
correspondent aux factures
mises ?
Enregistrement
Fixation des Prix
1. les variations des prix sontelles mises immdiatement
la disposition de tous les
?
Commande
2. Les commandes sont
elles :
- supportes par des bons de
commande clients ?
- approuves par une
personne autorise ?
- existe-il un suivi squentiel
des commandes?
Non
Non
Les bons
dexpdition sont
remplis sans
vrification des
quantits et de
qualit ?
Oui
Non
Non
Pas de bon de
retour requis pour
ltablissement
des avoirs.
Non
Oui
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Non
Les bons de
livraison ne
portent pas de
mention factur
aprs facturation.
3. les commandes sont-elles

enregistres au fur et
mesure de leur acceptation ?
Livraison
4. Les ordres de chargements
sont-ils enregistrs au fur et
mesure que les commandes
sont acceptes ?
5. les bons dexpdition sontils :
- pr numrots?
- Enregistrs immdiatement
au
du chargement
6. moment
Chaque expdition
de ?
commande donne-t-elle lieu
ltablissement dun bon de
livraison en plusieurs
exemplaires
? bordereaux
7.
Existe-il des
signs des clients, par jour
dexpdition ?
Facturation
8. Vrifie-t- on que :
a) la mme facture n'est pas
enregistre plusieurs fois ?
b) le mme avoir n'est pas
enregistr plusieurs fois ?
9. Les oprations diverses sur
le journal des ventes et les
comptes clients doivent-elles :
a) tre approuves par des
justificatifs ?
b) approuves par une
personne
Encaissement
10.Vrifie-t- on que tout
encaissement est enregistr
au fur et mesure de sa
rception ?
11.Vrifie-t- on que tout
encaissement n'est pas
enregistr plusieurs fois ?
Coupure
Fixation des Prix
1. les prix sont-ils mis jour
quotidiennement ?
2. une fois les prix sont
modifis sont-ils transmis
immdiatement la direction
commerciale ?
Commande
3. Une fois reue, la
commande est elle
directement transmise au
Oui
Oui
Non
Oui
Oui
Non
Non
Non
Oui
Non
Non
Non
Oui
Oui
N/A
Pas de mention
comptabilise sur
les factures ou
avoirs dj
enregistre.
service de vente ?
4. les commandes acceptes

sont immdiatement
matrialises par un ordre de
chargement ?
Livraison
5. Les ordres de chargements
sont directement transmis au
dpartement technique pour
prparer lexpdition ?
6. les ordres de chargements
une fois accepts sont
transmis le mme jour au
service rception pour
tablissement des bons
7. La date de la facture estelle systmatiquement celle
du jour dexpdition ?
Facturation
8. Les factures et avoirs sontil expdis directement aux
clients par le service vente ?
9. le service facturation
sassure-t-il quil reoit sans
dlai :
a) tous les bons de livraison ?
b) tous les bons de retours ?
10.Les factures et avoirs sontils mis sans dlai aprs
rception des bons de
livraison ?
11.la comptabilit sassuretelle que les factures et avoirs
mis lui sont transmis sans
dlai ?
12.les factures et avoirs sontils comptabiliss sans dlai ?
13.Les contrles raliss en 8
et 9 ci-dessus permettent-ils
de sassurer en fin de priode :
a) Que les expditions, les
facturations ont la mme
date ?
b) Dvaluer les factures et
avoirs tablir ?
Encaissement
14.les rfrences du
rglement (date de rglement,
numro de chque) sontelles systmatiquement
transcrites sur la facture ?
Oui
Oui
N/A
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Non
15.existe il un registre pour

faire le suivi chronologique des
encaissements des factures
par client ?
16.une fois il y a retard dans
lencaissement ou un non
paiement de la part du client,
on procde la relance
immdiate du client ?
Evaluation
Fixation des Prix
1. laccs au fichier prix estil
protg ?
Commande
2. avant tablissement de
lacceptation des commandes
vrifie-t-on que :
- les prix unitaires et totaux
sont corrects?
- les quantits commandes
sont correctes ?
Livraison
3. est-il interdit de faire des
expditions sans commandes
pour viter les refus de
livraison ou les factures
Facturation
4. Les conditions de remises,
ristournes et autres rabais
sont-elles:
a) approuvs ?
b) rgulirement mis jour ?
c) diffuss tous les
5. les calculs des factures et
avoirs sont-ils vrifis?
6. les taux de TVA utiliss
sont-ils vrifis ?
Encaissement
7. les montants encaisss
sont-ils vrifis :
- au moment de la
rception des chques
et des ordres de
virement ?
- la rception des avis
Non
Non
Oui
N/A
Oui
Non
Non
Non
Non
Non
8. les clients mauvais payeurs

sont-ils :
a) rgulirement actualiss ?
b) signals aux intervenants
dans le processus de vente
pour viter des expditions
qui ne pourront pas tre
encaisses ?
c) relanc de faon
systmatique
? par
9.
Une balance
anciennet de crances estelle :
a) rgulirement tablie ?
b) exploite pour dterminer
les provisions pour clients
douteux
? des ventes sont
10.lorsque
effectues en devise
trangres :
a) les personnes charges de
la comptabilisation sont-elles
rgulirement informes des
taux utiliser ?
b) les montants concerns
sont-ils facilement
identifiables,
Prsentation pour permettre
1. Existe il des registres pour
classement
- Des bons de
commandes
- Des bons dexpdition
- Des bons de livraison
- Des factures
- Des effets de rglement
2. Les anomalies dimputation
ventuellement dtectes
sont-elles :
a) analyses ?
b) soumises un
responsable ?
c)
? des relevs
3. corriges
Envoie-t-on
mensuels aux clients ?
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Oui
Non
Non
Non
Non
Pas de vrification
des anomalies
probables des
imputations.
Non
b. Feuilles de rvlation et danalyse des problmes

Chaque dysfonctionnement donne lieu l'tablissement dune feuille de
rvlation et danalyse des problmes (FRAP) et donc une analyse
causale qui va permettre :
1- Didentifier le ou les dispositifs de contrle interne qui prsentent des
faiblesses sur ce point particulier ;
2- De recommander les modifications apporter et pour y porter remde.
Ainsi, lensemble des FRAP sont prsentes dans les pages qui suivantes.
Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme

Rfrence :
FRAP n : 01
Problme :
Labsence dune comptabilit analytique peut gnrer une mauvaise
fixation des prix et une rentabilit faible.
Constat :
Le Directeur Gnral se base sur lintuition et son exprience pour la
fixation du prix des marchandises.
Causes :
Absence dune comptabilit analytique ;
Absence dune procdure de fixation des prix.
Consquences :
Consquences financires : Mauvaise fixation des prix, faible rentabilit
Recommandations :
La mise en place dune comptabilit analytique pour le calcul des cots ;
La mise en place dune procdure de fixation des prix.
Rdige par :
Valide par :
Approuve par :
A&B
Directeur Gnral
Chef de mission

Rfrence :
FRAP n : 02
Problme :
La non vrification de la disponibilit de la marchandise en stock peut
gnrer lincapacit de rpondre la commande.
Constat :
La commande est autorise par le Directeur Gnral sans vrification de la
disponibilit de la marchandise en stock.
Causes :
Le Directeur Gnral na pas une connaissance du niveau de stock.
Consquences :
Incapacit de rpondre aux exigences ;
Non respect du dlai de livraison.
Recommandations :
La commande doit tre autorise par une personne comptente qui doit
procder la vrification de la disponibilit de marchandise en stock.
Rdige par :
Valide par :
Approuve par :
A&B
Directeur Gnral
Chef de mission

Rfrence :
FRAP n : 03
Problme :
Labsence dun cachet Comptabilis peut entraner un oubli ou une
double comptabilisation des factures.
Constat :
Aucune mention nest appose au verso des factures comptabilises.
Causes :
Le service comptable ne dispose pas du cachet Comptabilis ;
Absence dune procdure de vrification de la comptabilisation.
Consquences :
Oubli de comptabilisation de factures ;
Double comptabilisation de factures ;
Situation priodique des clients et du chiffre daffaires errone.
Recommandations :
Un cachet Comptabilis doit tre appos sur le verso des factures,
pour distinguer les factures comptabilises de celles non comptabilises.
Rdige par :
Valide par :
Approuve par :
A&B
Le comptable
Chef de mission

Rfrence :
FRAP n : 04
Problme :
Labsence dune procdure de suivi des rglements peut donner lieu un
retard ou non encaissement des crances clients.
Constat :
Le comptable ne procde pas ldition dune situation priodique des
rglements des clients.
Causes :
Absence dune procdure de suivi des rglements clients ;
Consquences :
Consquence financire : retard ou non rglement des clients ;
Recommandations :
Les rglements clients doivent faire lobjet dun suivi permanent et une
mise jour de la fiche du suivi des rglements clients doit tre effectue.
Rdige par :
Valide par :
Approuve par :
A&B
Le comptable
Chef de mission

Rfrence :
FRAP n : 05
Problme :
Le non rapprochement entre la facture, le BC et le BL peut engendrer une
comptabilisation errone.
Constat :
Le comptable ne procde pas un rapprochement entre la facture, le bon
de livraison et le bon de commande.
Causes :
Une copie du bon de commande nest pas transmise au comptable.
Consquences :
Comptabilisation errone ;
Perte de confiance de la part des clients.
Recommandations :
Le comptable doit disposer dune copie du bon de commande ;
La facture doit correspondre en quantit et en qualit la marchandise

livre et commande, un rapprochement doit donc tre effectu ;
Un contrle arithmtique de la facture doit tre effectu.
Rdige par :
Valide par :
Approuve par :
A&B
Le comptable
Chef de mission

Rfrence :
FRAP n : 06
Problme :
Labsence dune procdure de relance des factures impayes peut mettre
en jeu la sant financire de la socit.
Constat :
Lexistence dun nombre important de factures impayes.
Causes :
Absence dune procdure de relance des factures impayes.
Consquences :
Crances irrcouvrables ;
Rsultats dficitaires.
Recommandations :
Mise en place dune procdure de relance des factures impayes ;
Les relances doivent tre dclenches ds que le dlai de rglement est
dpass.
Rdige par :
Valide par :
Approuve par :
A&B
Le comptable
Chef de mission
c. Cahier des recommandations :

Etant donn que la principale valeur ajoute de laudit interne est de
faire remonter la direction les informations pertinentes lies globalement
latteinte ou au risque de non atteinte de ses objectifs ; la lettre de
recommandation reprend lensemble des commandes formules au niveau
des FRAP dune faon synthtique.
Socit audite :
Socit X S.A.R.L.
TANGER
Tanger, le 2 fvrier 2007
Lettre de recommandations
Suite notre mission daudit de la fonction commerciale de la socit X,
nous avons pu dtecter quelques points faibles (problmes) qui peuvent
entraver lentreprise raliser ses objectifs surtout au niveau de la
fonction commerciale qui constitue le noyau dur de lactivit de la socit
savoir la commercialisation et la distribution de produits frais.
A la suite de la dtection de certaines zones de risques qui peuvent
entraver la marche normale de la fonction, il est recommander de :
1. Instaurer une procdure de suivi des rglements clients pour viter tout
retard ou non encaissement des crances clients. Ainsi, les rglements
clients doivent faire lobjet dun suivi permanent et une mise jour de la
fiche du suivi des rglements clients doit tre effectue.
2. Instaurer une procdure de relance des clients en cas de retard de
paiement. Les relances doivent tre dclenches ds que le dlai de
rglement est dpass et doivent tre effectues par des personnes
comptentes et autorises ;
3. Veiller au respect du principe de sparation des fonctions pour viter
tout risque doubli, de dtournement ou de fraude ;
4. Vrifier la disponibilit de marchandise en stock avant dautoriser la
commande pour permettre le respect des dlais de livraison et rpondre
aux exigences des clients ;
5. Mettre en place une comptabilit analytique pour le calcul des
cots pour assurer une meilleure fixation des prix.
6. Joindre des bons de commandes avec les factures et les transmettre au
comptable pour effectuer les rapprochements ncessaires, au lieu de les
effectuer sur la base des seuls bons de livraison. Cela tant, la facture doit
correspondre en quantit et en qualit la marchandise livre et
commande ;
7. Doter le service comptable du cachet Comptabilis qui doit tre
appos sur le verso des factures pour distinguer les factures
comptabilises de celles non comptabilises et ainsi viter loubli ou la
double comptabilisation des factures ;
8. Avoir un dossier complet contenant toute la correspondance avec le
client pour assurer la fiabilit du systme dinformation.
Section 3. Phase de Conclusion
Dans cette phase nous allons rdiger un Projet de rapport daudit pour
permettre la validation gnrale lors de la runion de clture et de
validation afin daboutir au Rapport daudit en son tat final.
Ainsi, cette phase sest prolonge du 4 au 22 fvrier et contient les tapes
suivantes :
Projet de rapport daudit (04/02/2007) ;

Runion de clture (12/02/2007) ;
Rapport daudit (22/02/2007).
1. Projet de rapport dAudit

Le projet de rapport daudit est un rapport provisoire . Cest dj le
Rapport daudit, ces trois diffrences prs :
- Absence de validation gnrale ;
- Absence de rponses aux recommandations ;
- Absence de plan daction.
Ce document va constituer lordre du jour de la runion de clture.
2. La runion de clture :
Elle runit exactement les mmes participants que la runion douverture
(laudit, ses collaborateurs et ventuellement sa hirarchie).
Lordre du jour de cette runion est constitu par lexamen du Projet de
Rapport qui est distribu chaque participant, si possible, quelques jours
avant la runion afin den permettre la lecture. Cet examen se fait partir
d'une prsentation ralise par les auditeurs, elle permet de rgler les
contestations ventuelles et de valider le travail des auditeurs.
3. Le rapport daudit :
C'est le document le plus important mis par l'audit, et qui engage le
responsable de laudit. Cest un rapport complet, conclusif, crit, final.
Le rapport prsente les rsultats de la mission daudit. Aprs une brve
introduction rappelant lobjectif de la mission daudit, suivi dun rsum
des principaux dysfonctionnements au niveau de lentreprise, la dernire
partie concerne les recommandations damlioration des procdures de la
dite socit.
Socit audite :
Socit X S.A.R.L.
TANGER
Compte rendu de la runion de clture
Ordre du jour :
Examen du Projet de Rapport dAudit
Approbation des recommandations
Dtermination du programme de suivi des recommandations
Etaient prsents :
- les auditeurs :
*A
*B
- les audits :
* Le Directeur Gnral
* Le Directeur Administratif et Financier
* Le Directeur Commercial
* Le Responsable Vente
* Le Directeur Technique
La runion de clture a eu lieu le lundi 12/02/2007 10 heures au sige
social de la socit.
Au cours de cette runion les prsents ont procd lexamen du Projet
de Rapport dAudit et sa validation gnrale par les audits.
Les recommandations sont adresses la Direction gnrale du fait que
cest elle qui donne le feu vert de la mise en place des dites
recommandations.
Quelques contestations relatives au projet sont projetes par les audits
mais qui ont eu la rponse avec des claircissements et des mises en
scne. Ainsi, les auditeurs prendront compte de ces remarques pour
rdiger le Rapport daudit dans son tat final.
La date de remise du Rapport daudit est prvue pour le 22 courant.
Lordre du jour tant puis, la sance est leve 13 heures.
Les auditeurs
Les audits
Tanger, le 22/02/2007
Rapport daudit
N 25/07
Audit de la fonction commerciale
Socit X S.A.R.L.
TANGER
CONFIDENTIEL
Destinataires :
- Directeur Gnral de la socit X
- Directeur Commercial
Rdig par :
Approuv par :
A&B
mission
Valid par :
Directeur Gnral
Chef
de
Conformment la mission qui nous a t confie par votre Direction

Gnrale, notre responsabilit consiste mettre une opinion sur la
fonction commerciale sur la base de notre audit.
Cette mission sest droule au sein de la fonction commerciale. Elle a
concern non seulement le service commercial mais galement tous les
services susceptibles dtre intresss par la fonction savoir le service
Rception, Logistique et Comptable.
En plus des objectifs gnraux qui rpondent aux objectifs permanents du
contrle interne (protection et sauvegarde du patrimoine, qualit des
information, respect des rgles et directives et optimisation des
ressources), les objectifs spcifiques de la mission se rsument dans les
points suivants :
Vrifier la pertinence de la procdure Vente ;
Vrifier lapplication des directives de la procdure par les
oprateurs ;
Sassurer que lacceptation des commandes est autorise, elle doit
correspondre aux conditions de vente que la socit X sest fixe ;
Sassurer que les marchandises livres correspondent en quantit et
en qualit la commande ;
Vrifier que toutes les marchandises sorties de lentreprise sont
factures ;
Assurer une facturation rapide et correcte ;
Assurer une comptabilisation immdiate et correcte ;
Veiller ce que les relances soient dclenches ds que le dlai de
rglement est dpass ;
Vrifier que les avoirs sont autoriss et tablis sur la base des
Ces objectifs correspondent aux zones de risques dj dtects tout au
long de cette mission qui sest prolonge du 22/12/2006 au 22/02/2007 et
lissue de laquelle nous avons relev un certain nombre de faiblesses
pour lesquelles nous prsentons les solutions prsentes ci-dessous.
Faiblesse 1 : Non suivi des rglements clients
Recommandation :
Instaurer une procdure de suivi des rglements clients pour viter tout
retard ou non encaissement des crances clients. Ainsi, les rglements
clients doivent faire lobjet dun suivi permanent et une mise jour de la
fiche du suivi des rglements clients doit tre effectue.
Faiblesse 2 : Lexistence dun nombre important de factures impayes
Recommandations :
Instaurer une procdure de relance des clients en cas de retard de
paiement. Les relances doivent tre dclenches ds que le dlai de
rglement est dpass et doivent tre effectues par des personnes
comptentes et autorises ;
Faiblesse 3 : Non vrification de la disponibilit de la marchandise en
stock
Recommandations :
Vrifier la disponibilit de marchandise en stock avant dautoriser la

commande pour permettre le respect des dlais de livraison et rpondre
aux exigences des clients ;
Faiblesse 4 : Fixation de prix sur la base de lintuition
Recommandations :
Mettre en place une comptabilit analytique pour le calcul des cots pour
assurer une meilleure fixation des prix.
Faiblesse 5 : Non rapprochement entre la facture, le bon de livraison et le
bon de commande
Recommandations :
Joindre des bons de commandes avec les factures et les transmettre au
comptable pour effectuer les rapprochements ncessaires, au lieu de les
effectuer sur la base des seuls bons de livraison. Cela tant, la facture doit
correspondre en quantit et en qualit la marchandise livre et
commande ;
Faiblesse 6 : Absence dun cachet Comptabilis
Recommandations :
Doter le service comptable du cachet Comptabilis qui doit tre
appos sur le verso des factures pour distinguer les factures
comptabilises de celles non comptabilises et ainsi viter loubli ou la
double comptabilisation des factures ;
Faiblesse 7 : Mauvais systme darchivage
Recommandations :
Avoir un dossier complet contenant toute la correspondance avec le client
pour assurer la fiabilit du systme dinformation.
Socit audite :
Socit X S.A.R.L.
TANGER
Lettre du Prsident
Destinataire :
Directeur Gnral de la socit X
Suite nos investigations, droules au sein de la fonction commerciale et
les services rattachs, entre le 22/12/2006 et le 22/02/2007, nous
prsentons la synthse de nos conclusions dans la prsente lettre.
Les principales forces rsident dans le respect des dlais de livraison, le
traitement rapide des commandes et donc la satisfaction de tous les
besoins des clients.
Toutefois, vu la taille de la socit, il y a un encombrement des tches et
par consquent le principe de sparation des fonctions nest pas respect.
Labsence, en particulier, dune procdure de suivi des encaissements et
des relances et, en gnral, dune procdure du cycle ventes clients
constitue galement une faiblesse do un risque de non recouvrement
des crances.
Egalement, la comptabilit analytique fait dfaut au sein de la socit X

do une fixation des prix base sur lintuition.
Ainsi, les principales recommandations faire sont les suivantes :
1. Instaurer une procdure de suivi des rglements clients pour viter tout
retard ou non encaissement des crances clients ;
2. Instaurer une procdure de relance des clients en cas de retard de
paiement ;
3. Veiller au respect du principe de sparation des fonctions pour viter
tout risque doubli, de dtournement ou de fraude ;
4. Mettre en place une comptabilit analytique pour le calcul des
cots pour assurer une meilleure fixation des prix.
Ds lors, un manuel de procdures de la fonction commerciale est
indispensable pour assurer le bon fonctionnement de cette fonction et
viter les risques qui entravent la bonne marche de la socit et mettent
en jeu sa la rentabilit et son image. Do la ncessit dune nouvelle
mission destine laborer ledit manuel.
Veuillez agrer, Monsieur le Directeur Gnral, lexpression de nos
salutations les meilleures.
Conclusion
Nous savons bien que dans les organisations, chacun se prtend le
champion exclusif de la cration de valeur pour le bnfice des autres. 25
Qui ne se souvient de ce responsable des ventes expliquant tous que sil
ntait pas l pour faire rentrer de largent , le dpt du bilan ne serait
pas loin. Argument auquel fait cho le responsable de la production
affirmant haut et fort que sans fabrication il ny aurait rien vendre. Et
lun et lautre saccordent quil y a un qui ne sait ni vendre, ni produire :
cest ladministratif , crateur de complexits inutiles. Tous ont tort et
tous ont raison : la cration de la valeur est dans linterdpendance de
chacun.
De mme, la fonction commerciale est importante dans toute entreprise,
mais elle nest quune fonction parmi dautres. Lentreprise est un systme
compos de plusieurs sous-systmes qui ont en relation les uns avec les
autres, do limportance de chaque sous-systme dans la cration de la
valeur. Un audit non seulement de la fonction commerciale mais de toutes
les fonctions de lentreprise savre donc indispensable.
Lauditeur cre de la valeur, certes, mais vite galement que lon en
perde. Pour ce faire, il lui faut du comportement (le savoir-faire, la
confidentialit) et du management (les hommes, la gestion et
lorganisation). De plus, il ne doit pas tre press datteindre le terme de
sa mission pour ne pas brler les tapes, bousculer les obstacles, passer
par-dessus les difficults et ce faisant il narrive pas voir les problmes.
En fait, la mission daudit exige patience, mthode et concertation.
Ainsi, lauditeur est et doit tre un personnage actif dans son organisation,
quelquun qui participe lenrichissement de lentreprise, dont les
recommandations ne restent pas lettre morte et dont les rapports servent
autre chose qu enrichir les rayons des bibliothques.
25
J. RENARD, Audit Interne : Ce qui fait dbat, p.p. : 30-31, Editions Maxima, Paris, 2003
Bibliographie
J. RENARD, Thorie et pratique de laudit interne, Editions

dOrganisation, 4me dition, 2002
J. RENARD, Audit Interne : Ce qui fait dbat, Editions Maxima, Paris,
2003
J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Audit Oprationnel, Editions
Economica, 1991
L. COLLINS & G. VALIN, Audit et contrle interne : Aspects
financiers, oprationnels et stratgiques, Editions Dalloz, 4me
dition, 1992
J. RAFFEGEAU, P. DUFILS, R. GONZALES & F. ASHWORTH, Audit et
contrle des comptes, PUBLI union, 1979
J. RAFFEGEAU, F. DUBOIS & D. De MENONVILLE, Laudit
oprationnel, Que sais-je ? n 2167, PUF, 1984
Guy BENEDICT, Evaluation du contrle interne dans la mission
daudit, Editions Foucher, 1990
Annexes
Annexe 1
Socit X
LOT. AL BASSATINE N 00 VAL FLEURI
TANGER (MAROC)
Tel. : 039 00.00.00 - Fax : 039 00.00.00
Tanger, le................................
ORDRE DE CHARGEMENT n
CLIENT :..........................................................................................................
Quanti
t
Dsignation
P.U.
Remarques
Livraison :.......................................................................................................
Facturation :...................................................................................................
Visa :
Annexe 2 : Cahier dexpdition

Date de
sortie
Dsignation
Poids
Obs.

537 CC 92 Ce 2 Ac 7

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

537 CC 92 Ce 2 Ac 7

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

AUDIT OPERATIONEL

ralis en adoptant la mthodologie gnrale de laudit (phase de

Partie I : La fonction commerciale

III- Les moyens de la fonction

J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 229

La question est ici celle de la place de la fonction commerciale dans

J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 243

qui soient tenus, et dviter les livraisons partielles, de faon tenir

J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 246

des spcificits multiples du march dans lequel elle opre ;

J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 220

Dvelopper les moyens adquats pour obtenir leur clientle ;

J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 227

Valider et examiner directement les comptes et les documents

II. Les services impliqus par le cycle des ventes

Les modes de rglement habituels (chques, cartes de crdit,

audit, effectuer des tudes prliminaires, afin de reprer les zones de

Lordre de mission / ou la lettre de mission ;

La prise de connaissance de lentit audite (ou phase de

Lidentification des risques ;

Le travail sur le terrain

Le projet du rapport daudit

Le suivi des recommandations

J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 221

une exploitation insuffisante de l'information interne disponible

II. A moyen terme :

J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 223

remplissent pas leur rle de reprsentation de lentreprise sur son/ses

J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 225

- L'valuation de l'quit du systme : existence de correctifs prenant en

J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p.p. : 226

c'est--dire quil identifie les risques derreurs dans le flux de traitement.

Objectifs du contrle interne des ventes

Aspects importants du contrle interne

notes de crdit pourrait entraner une : survaluation des comptes

Sparation des fonctions

Pralables lvaluation du Contrle Interne

Lexistence dun service indpendant, charg du suivi et

Un blocage automatique des commandes, en cas de liste

Lapprobation ou la validation systmatique des

2. Qualit du Contrle interne

3. Apprciation du Contrle interne

Les sparations de fonctions sont suffisantes ;

Toutes les ventes sont factures et enregistres dans la

Partie II : Audit de la fonction commerciale : Cas de la

LOT. AL BASSATINE N00 VAL FLEURI

2. Elments dexploitation actuels :

3. Les fonctions de la socit X :

5. Principaux clients et fournisseurs :

- Une souche est archive.

18. Les avoirs sont dduits de la facturation ultrieure.

Section 3. Analyse de lactivit de la socit X

Cette agglomration sest dveloppe avec lvolution du secteur

Suite aux problmes rencontrs au niveau de la fonction commerciale et

Elasticit prix : grande lasticit par rapport aux prix et aux

La grille danalyse des tches va nous permettre une meilleure

15.Etablissement de la facture Ex.

16.Enregistrement comptable Enr

- Le vendeur : cumule la fonction dexcution et de contrle de loffre de

Rception des chques

Etablissement des avoirs

de chargement, BL, Facture,

3. Identification des risques