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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Master Africain en Microfinance

CESAG – EXECUTIVE MAM
Promotion 6
(2013-2014)
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Mémoire de fin d’étude

THEME
-B
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EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

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D’UN SFD : CAS DU RESEAU DES CAISSES

O
POPULAIRES DU BURKINA RCPB

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Présenté par : Dirigé par :

Mme OUEDRAOGO Née Dr Pierre Edoh GABIAM
ZOUNGRANA Mylène M.G.F Professeur Associé au CESAG
Octobre 2014
Evaluation du contrôle interne d’un SFD : Cas du Réseau des caisses Populaires du Burkina RCPB
DEDICACE
Je dédie ce travail :
 à mon époux Bertrand OUEDRAOGO,
 à mes enfants Eddy, Ashley, Landry, Anthony OUEDRAOGO.
Pour leur soutien.

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ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 i
REMERCIMENTS
J’offre mes actions de grâce à Dieu pour sa bonté à mon égard.
Mes remerciements s’adressent particulièrement à :
 mes parents, et à mes beaux-parents pour leurs soutiens et prières ;
 mon Directeur de mémoire, Docteur Edoh Pierre GABIAM pour son encadrement ;
surtout ses conseils, sa patience, et sa disponibilité constante;
 au Directeur de la formation Monsieur Moussa YAZI pour ses conseils, et son appui ;
 à tout le personnel enseignant intervenu au MAM, 6ème promotion, pour la qualité de

l’enseignement et les conseils reçu ;
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 au département exécutif du CESAG ;

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 au Directeur Général de la FCPB Monsieur Daouda SAWADOGO pour m’avoir

accordé ce stage au sein du RCPB ;
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 à toute l’équipe de Direction de la Surveillance, particulièrement :

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mr Allasane SAWADOGO (Directeur de la Surveillance) ;

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mr Fréderic PODA (Contrôleur interne de la FCPB) ;

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mr Yaya SANOU (Chef de Service Inspection) ;

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mr Mahamadi SOARE (Responsible Service Verification) ;

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mr Bruno OUEDRAOGO (contrôleur interne de la caisse de DAPOYA)

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 à tout le personnel de la Faîtière, du CFE et de la Caisse Populaire de DAPOYA ;
 à Tantie Cathérine NANA de m’avoir orienté au MAM ;
 à Tonton Emmanuel NANA pour ses conseils et son appui ;
 aux collègues de la sixième promotion du MAM ;
 enfin à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce modeste
travail, je vous dis merci.
ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 ii
SIGLES ET ABREVIATIONS
AI: Audit Interne

ACI : Association Crédit Intermédiaire
AM : Autorité Monétaire
AGR : Activité Génératrice de Revenu
AP/SFD : Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CA : Conseil d’Administration
CAC : Commissaire Aux Comptes
CESAG: Centre Africain D’Etudes Supérieures En Gestion
CFE : Centre Financiers aux Entrepreneurs
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CI: Contrôle Interne

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CIF : Confédération des Institutions Financières de l’Afrique de l’Ouest

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COOPEC : Coopérative d’Epargne et de Crédit

COSO: Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission
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CP: Caisses Populaires

CS: Conseil de Surveillance
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C/SAF : Chef de Service Administratif et Financier

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DAT : Dépôt A Terme

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DAV: Dépôt A Vue

DCPC : Délégation des Caisses Populaires du Centre
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DCPE : Délégation des Caisses Populaires de l’Est

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DCPN : Délégation des Caisses Populaires du Nord

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DCPO : Délégation des Caisses Populaires de l’Ouest

DCPSO : Délégation des Caisses Populaires du Sud-Ouest
DID: Développement International Desjardins
FCPB: Faîtière des Caisses Populaires du Burkina
IFACI: Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes
IAI: Institut de l’Audit Interne
IMCEC: Institutions Mutualistes d’Epargne et de Crédit
IMF: Institution de Microfinance
LCB/FT : Lutte Contre le Blanchiment des capitaux/Financement du Terrorisme
LCI : Lettre de Contrôle Interne
ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 iii
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaire en Afrique

ONG: Organisations Non Gouvernementales
PAR: Portefeuille à Risque
PARMEC: Projet d’Appui à l’Application de la Règlementation sur les Mutuelles d’Epargne
et de Crédit
PV : Procès-Verbal
QCI : Questionnaire du Contrôle Interne
RCPB: Réseau des Caisses Populaires du Burkina
SCM : Société de Cautionnement Mutuel
SFD : Systèmes Financiers Décentralisés
SIG : Systèmes d’information et de Gestion
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UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

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UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine

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LISTE DES TABLEAUX, FIGURES, ET ANNEXES.
TABLEAUX
Tableau 1 : L’évolution des indicateurs du 31/12/2010 au 31/12/2013………………………62
Tableau 2 : Contrôle et suivi effectué dans les entités………………………………………..73
Tableau 3 : Activité de contrôle………………………………………………………………74
Tableau 4 : Forces et faiblesses théoriques…………………………………………………...76
Tableau 5 : Contrôle et suivi effectués dans les entités…...…………………………………78
Tableau 6 : Evaluation définitive du CI…………...………………………………………….79

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FIGURES
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Figure 1 : Type de risque rencontre dans les SFD……………………………………………17

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Figure 2 : Présentation de la cartographie des risques………………………………………..22
Figure 3 : Le processus de gestion des risques……………………………………………….26

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Figure 4 : Modèle d’analyse…………………………………………………………………..45

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LI
Figure 5 : Organigramme actuel de la Direction de la surveillance…………………………..64

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Figure 6 : schéma illustrant les étapes d’évaluation du CI……………………………………72

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LISTE DES ANNEXES

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Annexe 1 : Organigramme du réseau RCPB…………………………………………………88

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Annexe 2 : Questionnaire du contrôle interne………………………………………………..89
Annexe 3 : Guide de procédure de CI pour le Conseil de surveillance………………………95
Annexe 4 : Fiche des lacunes et recommandations du CI ............................…………….….107
ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 v
TABLE DES MATIERES
Dédicaces ……………………………………………………………………………………....i
Remerciements ……………………………………………………………………………….. ii
Liste des sigles acronymes et abréviations…............................................................................iii
Liste des figures et tableaux …………………………………………………………………...v
Table des matières..……………………………………………………………………….….vii
INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………………1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE……………………………………………….7
Introduction de la première partie……………………………………………………………...8
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE……………………….....9

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Introduction…………………………………………………………………………………….9
1.1 Définition et objectif du contrôle interne………………………………………………....10

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1.1.1 Définition du contrôle interne…………………………………………………………11

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1.1.2 Objectif du contrôle interne…………………………………………………………...11

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1.1.3 Les principes généraux du contrôle interne ………..………………….. …………....12

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1.1.3.1 Principes d’organisation et de séparation des fonctions …………………………...13

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1.1.3.2 Principes d’intégration ou autocontrôle…………..…………………………….......14

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1.1.3.3 Principe de permanence……….………………………………………………........14

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1.1.3.4 Principe d’universalité …….…………………………………………………….....14

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1.1.3.5 Principe d’indépendance………………….…………………………………….......14

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1.1.3.6 Principe d’information et de qualité du personnel………………………….............14
1.1.3.7 Principe d’harmonie……………………………..…………………….....................14
1.2.1 L’élément environnement interne……………………………………………................15
1.2.2 L’élément définition et objectifs……..………………………………............................17
1.2.3 L’élément identification des évènements………………………………………….........17
1.2.3.1 Les risques institutionnels.…………………………………………………….........18
1.2.3.2 Les risques opérationnels……….……………………………………………..........18
1.2.3.3 Les risques de gestion financière……………….……………………………..........19
ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 vi
1.2.3.4 Les risques externes…………………………………………………….……..........20
1.2.4 L’élément évaluation des risques……………………………………………….............21
1.2.5 L’élément traitement des risques…………………………………………….................23
1.2.6 L’élément activités de contrôle…………………………………………………............27
1.2.7 L’élément information et communication…………………………………………........27
1.2.8 L’élément supervision ou pilotage………………………………………………….......28
Section 3 Evaluation et la limitation du contrôle interne…………………………………......28
1.3.1 Evaluation du contrôle interne…………………………………………………….........29
1.3.1.1 La description des systèmes et procédures………….………………………….......29

C
1.3.1.2 La confirmation de la compréhension……………………………………...............29

ES
1.3.1.3 Les tests de conformité…….……………………………………………….............29

AG
1.3.1.4 Evaluation préliminaire du contrôle interne…………………………………..........29
1.3.1.5 La confirmation de l’application des points forts du système……..…………….....29

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1.3.1.6 tests de permanence….………………………………………………………..........30

IB
1.3.1.7 Evaluation définitive du contrôle interne……………………………………...........30

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1.3.2 La limitation du contrôle interne………………………………………………….........30

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CHAPITRE II: CADRE REGLEMENTAIRE DU CONTRÔLE INTERNE DES SFD DANS

EQ
L'UEMOA…………………………………………………………………………….............32
2.1 Les dispositions de la loi portant réglementation des SFD…………………………….....32

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2.2 L'Instruction relative à l'organisation du contrôle interne au sein des SFD……………....35
2.2.1 Rôle et responsabilités des dirigeants dans le cadre du contrôle interne………….......35
2.2.1.1 L’assemblé Générale (AG)…………………… …………………………….........35
2.2.1.2 Le Conseil d’Administration CA…………………………………………...........36
2.2.1.3 Le Conseil de Surveillance SC……………………………………………...........36
2.2.2 Rôle et responsabilité de la Direction Générale……………………………................37
2.2.3 Dispositions communes aux SFD……………………………………………….........37
2.2.4 Dispositions spécifiques aux IMCEC…………………………………………….......38
ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 vii
2.2.5 Dispositions spécifiques aux structures faîtières……….………………………….....39
2.2.6 Contenu du contrôle………………………………………………………………......39
2.2.6.1 Gestion de l'épargne, du crédit et des engagements.……………………..............40
2.2.6.2 Système d'information et de documentation……………………………...............40
2.2.6.3 Surveillance prudentielle……………………………………………….................41
2.2.6.4 Gouverneent d'entreprise………………………………………….........................41
2.2.7 Normes de présentation des rapports de contrôle général….………………….............42
2.2.8 La surveillance………………………………………………………………...............42
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L’ETUDE…………………………………...........44

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3.1 Identification des variables………………………………………………………….........44

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3.2 Modèle d’analyse…………………………………………………………………............44

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3.3 Les outils de collecte et d’analyse de données ……………………………………...........46
3.3.1 L’interview ………………………………………………………………...................46

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3.3.2 L’observation physique: les tests d’existence et de conformité………………............46

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3.3.3 Analyse documentaire………………………………………………………...............46

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3.3.4 Questionnaire pour le contrôle interne………………………………………..............48

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3.3.5 Grille de séparation des tâches………………………………………………..............48

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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ………………………............49
Introduction à la deuxième partie………………………………………………………..........50

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CHAPITRE IV : PRESENTATION DU RCPB…………………………… ……………….51
4.1.1 Historique du RCPB………………………………………………………….…….....51
4.1.2.1 Vision du RCPB……………………………………………………………..........52
4.1.2.2 Missions du RCPB…………………………………………………………..........52
4.1.2.3 Valeurs du RCPB……………………………………………………………........52
4.2.1 Les produits d’épargne……………………………………………………………......52
4.2.2 Les produits de crédit…………………………………………………………............54
4.2.3 Les services financiers. ………………………………………………………............58
ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 viii
4.3.1 Organisation du RCPB………………………………………………………..............59
4.3.1.1 La Direction de la Surveillance (DS)……………………………………..............60
4.3.1.2 Les Directions de Délégation……………………………………………..............61
4.3.1.3 La direction Marketing et Communication………………………………….........61
4.3.1.4 La Direction des Opérations et Support Réseau………………………….............61
4.3.1.5 La Direction Informatique et Systématisation…………………………................61
4.3.1.6 La Direction des Ressources Humaines et Vie Coopérative……………..............61
4.3.1.7 La Direction du Crédit............................................................................................61
4.3.1.8 La Direction de Déploiement des projets………………………………...............61

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4.3.2 Résultats du RCPB…………………………………………………………...............62

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CHAPITRE V LE CONTROLE INTERNE AU SEIN DE RCPB………………….............63

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5.1.1 Service Contrôle interne………………………………………………………….......63
5.1.2 Service Inspection ………………………………………………………..………......63

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5.1.3 Service de vérification…………………………………………………………..........63

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5.1.4 Organigramme actuel de la Direction de la Surveillance………………………..........64

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Section 2 le contrôle interne au sein du RCPB………………………………………….........64

TH
5.2.1 La gestion de contrôle, encaisse et liquidité…………………………………….........65

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5.2.2 La gestion stratégique et la tenue des procès-verbaux………………………….........66
5.2.3 La gestion des opérations et avec les apparentés………………………………….....66

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5.2.4 La gestion des dépôts des caisses, des crédits et des pertes……………………….....67
5.2.5 La gestion des aspects financiers……………………………………………………..68
5.2.6 Le contrôle interne et la sécurité des biens…………………………………………...69
CHAPITRE VI EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU RCPB………………….71
6.1 Mise en œuvre de l’évaluation du contrôle interne du RCPB…………………………….71
6.1.1 La description et la confirmation de la compréhension des systèmes et procédures du

CI ..............................................................................................................................................73
6.1.2 Les tests de conformité………………………………………………………........... .73
ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 ix
6.1.3 Evaluation préliminaire du contrôle interne………………………………………......75
6.1.4 La confirmation de l’application des points forts du système………………………...75
6.1.5 Tests de permanence…………………………………………………………….........77
6.1.6 Evaluation définitive du contrôle interne…………………………………………......84
6.2Recommandations…………………………………………………………………………80
CONCLUSION GENERALE...................................................................................................85
ANNEXES................................................................................................................................87
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................109
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ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 x
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INTRODUCTION
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GENERALE
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ZOUNGRANA Mylène Marie Géoffroy Francine, MAM CESAG 6 ème Promotion 2013/2014 1
Une institution de microfinance (IMF) est une organisation, privée, publique ou mixte,
fournissant des services financiers à des clients ayant peu de ressources économiques, ce qui
inclut des consommateurs, et des autoentrepreneurs, qui traditionnellement manquent d’accès
aux services bancaires classiques et aux services similaires.
Le terme IMF fait référence à une grande variété d’organisations qui fournissent les services
financiers précédemment cités. Selon la nouvelle réglementation adoptée par le Conseil des
Ministres de l’UEMOA ( Union Economique et Monétaire Ouest Africaine) le 26 avril 2007 ;
les IMF peuvent être des Organisations Non Gouvernementales (ONG), des mutuelles de
crédit, des coopératives, des banques commerciales privées, des institutions financières non
bancaires, ou des divisions d’une banque gouvernementale, par exemple.
C
Pendant les années 1970 et 1980, à côté des banques, on a assisté à L’émergence d’institutions
ES
dédiées à l’octroi de petits prêts dans l’UEMOA pour les gens avec peu de ressources
économiques.
AG
Dans les années 1990, nombre de ces institutions se sont transformées en institutions
-B
financières officielles et régulées par le gouvernement du pays d’origine. Ces institutions

financières communément appelées Systèmes Financiers Décentralisés SFD, ont relancé
IB
l’économie ouest africaine après la crise des années 80.

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O
Les conséquences de cette crise se sont traduites par la mise en œuvre de très importantes
TH
réformes dans le système financier de la zone UEMOA, où on a assisté à la liquidation de la

plupart des banques de développement, la restructuration d’autres et l’émergence des IMCEC,
EQ
Institutions Mutualistes ou Coopérative d’Epargne et de Crédit appelées plus tard SFD (…).
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Au Burkina Faso l’activité de la microfinance est actuellement régie par la loi n°023-
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2009/AN du14 mai 2009 portant règlementation des SFD, laquelle loi impose à toute SFD
faisant partie du secteur à s’affilier au Réseau National, l’AP/SFD-BF (Association
Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés), créée le 28 juin 2002 et qui comptait
au 31 décembre 2013, soixante (64) SFD et faîtières membres. Cette loi s’est substituée à la
loi n° 59-14 du 15 décembre 1997 règlementant l’activité de microfinance.
Le secteur est contrôlé et supervisé par le Ministère de l’Economie et des Finances, la

BCEAO (Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest) et la Commission Bancaire de
l'UMOA (Union Monétaire Ouest Africaine).
Les avancées dans le domaine de la microfinance au Burkina Faso sont fort appréciables et
ont conduit à l’élaboration d’une deuxième Stratégie Nationale de Microfinance, adoptée le
11/01/2012 par le Conseil des Ministres.
Cette nouvelle stratégie nationale de microfinance couvre la période 2012-2016 et vise à

favoriser l’accès d’une large proportion de la population à des produits et services financiers
diversifiés offerts par des systèmes financiers décentralisés pérennes évoluant dans un
contexte légal et fiscal favorable.
Le plan d’actions s’articule autour de quatre axes stratégiques :
 la protection des intérêts et la préservation de la confiance de la clientèle des Services

Financiers Décentralisés (SFD) ;
C
 le renforcement des capacités institutionnelles, opérationnelles et de gestion des SFD,

ES
 l'amélioration en volume et en qualité de l’offre des produits et services financiers aux

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populations ;
-B
 l’amélioration du cadre institutionnel.

IB
Le Réseau des Caisses Populaires (RCPB) assure le leadership dans le secteur de la

LI
microfinance au Burkina. Les premières caisses du Réseau des Caisses Populaires du Burkina
O
ont vu le jour en 1972 avec l’expérience du « Crédit union » importé du Ghana à l’initiative
TH
des populations de la BOUGOURIBA dans le Sud-ouest du pays. C’est un réseau de

coopératives d’épargne et de crédit qui a pour mission de contribuer à l’amélioration des
EQ
conditions de vie des membres ainsi que de la communauté, dans un esprit de solidarité et de
U
responsabilité individuelle et collective.

E
Dès lors, le réseau n’a cessé de se développer et de s’étendre. En effet, il constitue aujourd’hui
un grand maillon du secteur de la microfinance au Burkina Faso et a le privilège d’être le plus
ancien et le mieux implanté sur le territoire national couvrant ainsi les (45) provinces. Les
Caisses Populaires sont des structures de base et elles sont chapeautées par la Faîtière des
caisses populaires, d’où la notion de Réseau des Caisses Populaires du Burkina, le RCPB.
Cependant, depuis quelques années, le marché de la microfinance est devenu rude, avec
l'intervention croissante des banques qui pratiquent de plus en plus le down scalling en
ouvrant des guichets de microfinance ou créent même des filiales de microfinance et
fournissent les mêmes services que les SFD. Ainsi malgré sa position de leader, le RCPB se
trouve confronté à cette concurrence.
De manière générale pour qu’une institution de microfinance soit performante, il faut un

contrôle interne (CI) efficace et efficient de ses activités. En conséquence, le contrôle interne
est devenu un pilier de la viabilité et de la rentabilité des SFD, car il vise à améliorer les
performances des SFD par la mise en place de procédures efficientes pour la sauvegarde de
son patrimoine.
Partant de là, nous nous posons la question suivante : comment renforcer le dispositif de
contrôle interne du RCPB dans cette situation de concurrence, afin de lui permettre de garder
sa place de leader et de réaliser les objectifs qu’il s’est fixé pour 2020 ?
C
En d’autres termes, comment améliorer efficacement le contrôle interne dans le réseau ?

ES
Il faut noter que les institutions de microfinance ne sont pas à l’abri des dangers que constitue
AG
la faiblesse des contrôles internes. Et pour le RCPB, ces faiblesses sont liées notamment:
 à la croissance et au changement de statut du Réseau ;

-B
 à la concurrence;
IB
LI
 aux politiques et procédures inadaptées, obsolètes ou non appliquées ;

O
 au manque de rigueur et aux irrégularités dans l'exercice même du contrôle interne;

TH
 à une mauvaise gestion des risques.

EQ
Toutes ces causes peuvent concourir à la dégradation de la rentabilité financière, notamment

U
du portefeuille de crédit entraînant inéluctablement des pertes financières, empêchant aussi

E
l’atteinte des objectifs du RCPB.
Différentes solutions possibles pour améliorer efficacement le contrôle interne sont :
 identifier et évaluer les différents risques,
 intégrer une gestion efficace des risques dans le contrôle interne,
 rechercher les meilleures pratiques en matière de gestion des risques pour améliorer
les pratiques déjà en place,
 améliorer le dispositif du contrôle interne du Réseau,
 appliquer rigoureusement et régulièrement les politiques et procédures dans toutes les

activités du réseau.
Parmi les solutions susmentionnées, l’amélioration du dispositif du contrôle interne du RCPB

revêt une importance capitale, car sa réalisation contribuera à la maîtrise des activités et lui
permettra de garder sa position.
Pour remédier à cette situation, il est impératif de répondre à la question principale suivante :
quelle démarche adopter pour que le dispositif du contrôle interne mis en place par le Réseau
permette d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs assignés ?
De manière spécifique, il s’agit de répondre aux questions ci-après :
 qu’est-ce que le contrôle interne ?

C
ES
 comment est pratiqué le contrôle interne dans le réseau?

AG
 comment évaluer le contrôle interne du réseau ?
 le dispositif de contrôle interne mis en place par le réseau est-il capable de gérer
-B
efficacement les risques liés aux activités du réseau ?

IB
 comment faut-il améliorer ce dispositif pour maîtriser les risques liés à ses activités ?
LI
O
TH
L’évaluation du contrôle interne d’un SFD : (cas du réseau des Caisses Populaires du
EQ
Burkina), choisie comme thème de mémoire de fin de formation, a pour objectif de mener une
étude approfondie des questions posées et de formuler des recommandations pouvant aboutir
U
à des solutions appropriées.

E
En dépit des performances financières réalisées, il n’en demeure pas moins que le RCPB reste
toujours exposé à des risques du fait de certains dysfonctionnements au niveau de son
dispositif de contrôle interne.
L’objectif principal de cette étude est d’apprécier le fonctionnement actuel du contrôle interne
du réseau des caisses populaires.
Les objectifs spécifiques qui découlent de l’objectif principal, nous permettront:
 de définir le contrôle interne ;
 d’élaborer un modèle d’analyse théorique ;
 de décrire et d'apprécier le système du contrôle interne du réseau ;
 d’identifier les atouts et les faiblesses du contrôle interne dans le réseau ;
 de formuler des recommandations.
Bien que notre étude décrive le dispositif de contrôle interne, et ouvre la voie à une sorte
d’audit, elle ne saurait cependant se confondre avec une mission d’audit.
Ce sujet comporte un triple intérêt :
Au niveau du réseau, l’évaluation du dispositif du contrôle interne permettra d’identifier les

forces et faiblesses du contrôle interne, afin de proposer des recommandations pour améliorer
le dispositif existant; ne dit-on pas souvent que l’œil extérieur décèle mieux les faiblesses ou
C
les défaillances que l’œil intérieur ?

ES
Pour le CESAG (Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion), cette étude constituera
AG
une banque de données et une source d’information pour les futurs chercheurs.
Enfin pour nous, stagiaire, cette étude nous permettra d’affiner davantage nos connaissances
-B
sur les procédures de contrôle interne dans de grandes institutions comme le Réseau des
IB
Caisses Populaires du Burkina.

LI
Notre étude se structurera en deux parties:

O
TH
 Une première partie, consacrée au cadre théorique et qui porte sur une revue critique
de la littérature où nous exposerons le contrôle interne dans son ensemble, à savoir sa
EQ
définition, ses principes, sa pratique, et son évaluation.

U
 Un deuxième partie, qui présente les résultats de l’étude, leur appréciation, leur
E
interprétation, les propositions de solution et/ou recommandations.
C
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PREMIERE PARTIE :
AG
-B
CADRE THEORIQUE
IB
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TH
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Introduction de la première partie
Toute entreprise a pour but d'assurer, en fonction de ses moyens, l'atteinte des objectifs qu'elle
s'est fixée. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de Contrôle Interne lui
permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des consignes à tous les niveaux.
Cependant, nombreux sont ceux qui n'accordent pas suffisamment d'importance au Contrôle
Interne au sein de l'entreprise ou qui ne connaissent pas sa définition exacte, en le réduisant à
une simple fonction alors que c'est tout un ensemble de dispositions.
L’exercice du contrôle interne aujourd’hui n’est que le fruit d’une longue tradition de
services. Dans le passé, l’objectif du contrôle interne se limitait à la détection des fraudes
mais de nos jours, il a évolué et s’étend à l’appréciation, à l’analyse critique des procédures et
C
des structures.
ES
Dorénavant le système de contrôle basé sur une simple vérification croisée est remplacé par
AG
un système de basé sur l’ensemble de l’entité, avec des moyens beaucoup plus étendus mis en
place par la direction.
-B
Ainsi il s'agira donc dans cette première partie de traiter, dans un premier chapitre du Contrôle
Interne dans son ensemble, en proposant différentes définitions, et en abordant les concepts
IB
liés à celui-ci, son évolution, ses objectifs, ses principes et composantes ainsi que ses limites.
LI
O
On traitera également du cadre règlementaire du Contrôle Interne dans la zone UEMOA dans
TH
le deuxième chapitre pour déterminer le périmètre du CI, les acteurs jouant un rôle dans son
application et son fonctionnement.
EQ
Quant au troisième chapitre de cette première partie, il traitera de la méthodologie de notre

U
étude. Nous nous baserons sur cette méthode pour effectuer le travail de la deuxième partie.
E
CHAPITRE I LE CONTROLE INTERNE
Un système de contrôle interne efficace permet aux dirigeants des IMF de mieux gérer les
risques auxquels ils sont confrontés. Ainsi dans ce chapitre il s’agira de définir et de faire
comprendre le rôle et les exigences du contrôle interne au sein d’une institution de
microfinance.
1.1 Le contrôle interne.
Le développement récent des fraudes en entreprise et les scandales financiers à travers le

monde sont la conséquence de grands manquements aux lois régissant le secteur dans lequel
évoluent les entreprises concernées, mais aussi des infractions aux règles et directives au sein
C
même de ces organismes. Dans la majorité des cas, les manquements au dispositif de Contrôle
ES
Interne ou l'absence presque totale de contrôle interne, au sein de ces entités, ont été mis en
évidence.
AG
Ces scandales financiers ont porté un éclairage nouveau sur les pratiques du contrôle interne.
-B
On peut dire que le Contrôle Interne est un dispositif qui permet à la Direction de détecter les
erreurs et les tentatives de fraudes en son sein. L'objectif ultime du contrôle interne est bien la
IB
maîtrise des risques inhérents à l'activité de l’organisme et la conduite de ses opérations de la

LI
façon la plus efficiente et la plus sécurisée possible. Une autre facette du contrôle interne
O
concerne la fiabilité de l'information financière. Dès lors, il est essentiel que tous les
TH
gestionnaires d'un organisme comprennent l'importance de mettre en place et de conserver un

EQ
contrôle interne efficace.

U
Le contrôle interne a été véritablement perçu et affiné vers le 20ème siècle avec le
E
développement des organisations professionnelles d’auditeurs et d’experts-comptables.
Le référentiel le plus répandu est, sans conteste, le document américain publié en 1992 et
intitulé « Internal Control - Integrated Framework », plus connu sous l'appellation de COSO,
acronyme de « Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission », le
nom du Comité qui a conçu ce référentiel. COSO c’est donc une norme internationale conçue
comme un référentiel de contrôle interne, défini par le Committee Of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission, qui repose sur des principes nouveaux en
matière de Contrôle Interne. Il a apporté plus de stabilité et une démarche structurée
permettant aux organismes d'élaborer leur propre système de Contrôle Interne selon leurs
activités.
1.1.1 Définition du contrôle interne
Il existe diverses définitions du contrôle interne. Pour notre étude, nous retiendrons quatre
définitions suivantes :
 Le contrôle interne d’une entreprise est l’ensemble des systèmes de contrôle, établis
par les dirigeants pour conduire l’activité de l’entreprise, d’une manière ordonnée,
pour assurer le maintien et l’intégrité des actifs et finaliser, autant que possible, les
flux d’informations. PIGE (2008 :12).
 Le contrôle interne peut être défini comme un processus mis en œuvre dans une
entreprise afin de donner une garantie raisonnable que les opérations accomplies sont
conformes aux orientations arrêtées par les organes délibérant et dirigeant et réalisées
C
avec une optimisation des moyens, que le système d’information de gestion est fiable,
ES
que la règlementation en vigueur est respectée et que l’ensemble des risques sont
AG
correctement appréhendés. COUSSERGUES/BOURDEAUX (2013 :73).
 Selon le site Wikipédia (http://fr.wikipedia.org/wiki/COSO) le référentiel COSO

-B
définit le contrôle interne comme un processus mis en œuvre par les dirigeants à tous
IB
les niveaux de l’entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la

LI
réalisation des trois (03) objectifs suivants :

O
o l'efficacité et l'efficience des opérations,

TH
o la fiabilité des informations financières,

EQ
o la conformité aux lois et règlements.

U
 Enfin pour le document du 9 mai 2006 « le dispositif de Contrôle interne : cadre de

E
référence » élaboré par le groupe de place à l’initiative de l'AMF (Autorité des

Marchés Financiers) donne la définition suivante: « le contrôle interne est un dispositif
de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité.
Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d'actions

adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :
 contribue à la maîtrise de ses activités, à la l’effectivité de ses opérations et à

l'utilisation efficiente de ses ressources, et
 doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques

significatifs, qu'ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :
 la conformité aux lois et règlements,
 l'application des instructions et orientations fixées par la direction générale ou le

directoire,
 le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux

concourant à la sauvegarde de ses actifs,
 la fiabilité des informations financières. » SIRUGUET(2007:40).

C
In fine le contrôle interne est un système, un ensemble de politiques et procédures (contrôle

ES
interne) mises en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer, dans la mesure du
AG
possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités.
Ces procédures impliquent le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la
-B
prévention et la détection des irrégularités et inexactitudes, l’exactitude et l’exhaustivité des

IB
enregistrements comptables et l’établissement en temps voulu des informations financières ou

LI
comptables fiables. Le système de contrôle interne s’étend au-delà des domaines liés au
O
système comptable. Il comprend notamment:

TH
o l’environnement général du contrôle interne qui est l’ensemble des comportements, le

EQ
degré de sensibilisation et les actions de la direction (y compris le gouvernement

d’entreprise) concernant le système de contrôle interne et son importance dans l’entité,
U
E
o les procédures de contrôle qui désignent les politiques et procédures définies par la
direction afin d’atteindre les objectifs spécifiques de l’entité, complémentaires à
l’environnement général de contrôle interne.
1.1.2 Les objectifs du contrôle interne.
Selon NOIROT & Jacques (2009 :5) « le principal objectif du contrôle interne est simple et
unique, il correspond à la traduction la plus pertinente de l’anglais « internal control » : c’est
la maîtrise des risques, lorsque celle-ci a lieu par l’utilisation des seuls moyens propres de
l’organisation ».
Selon le guide méthodologique du contrôle interne (2010 : 23,24), « une instruction de la

BCEAO précise les objectifs du contrôle interne au sein des SFD : « Le système de contrôle
porte principalement sur la: vérification de la conformité des opérations réalisées, de
l’organisation et des procédures internes, avec les dispositions législatives, réglementaires et
prudentielles en vigueur, les normes et usages professionnels et déontologiques, les
orientations et décisions des organes dirigeants, notamment en matière de risques, de
pouvoirs, de signature et de taux d’intérêt; Surveillance de la qualité de l’information
comptable et financière, en particulier les conditions d’enregistrement, de conservation et de
disponibilité ; protection des ressources humaines de l'institution, de ses usagers ainsi que des
actifs de l'institution ; prévention, la détection et la gestion des risques.
Les SFD sont également tenus de procéder à l'identification de leurs clients, membres,
C
bénéficiaires, conformément aux dispositions du chapitre 2 du titre II de la loi uniforme

ES
relative à la lutte contre le blanchiment des capitaux dans les Etats membres de l'UEMOA
AG
ainsi qu'à celles de l'annexe à ladite loi uniforme, relatives aux modalités d'identification des
clients, membres, bénéficiaires personnes physiques. Ils doivent mettre en place un
-B
programme interne s'appuyant sur un dispositif définissant les procédures et règles internes de
prévention et de détection du blanchiment de capitaux. »
IB
LI
1.1.3 Principes généraux du contrôle interne.

O
Les activités, les organisations, les méthodes de travail sont très différentes d'un établissement
TH
de crédit à un autre. Il existe cependant certains principes généraux dont le respect confère au
EQ
contrôle interne une qualité suffisante :

U
 principe d'organisation ;
E
 principe d'intégration ;
 principe de permanence ;
 principe d'universalité ;
 principe d'indépendance ;
 principe d'information ;
 principe d'harmonie.
Ces principes doivent s’étendre au sens « de moyens » permettant de tendre vers les objectifs
de contrôle interne (objectif de résultat). SIRUGUET (2007:54)
1.1.3.1 Principe d’organisation
Nous référent à ce principe nous pouvons dire que pour que le contrôle interne soit
satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation des SFD possède certaines caractéristiques.
L’organisation doit être : préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée. Elle doit
comporter une séparation convenable des fonctions, comme le suggère SIRUGUET Jean Luc.
L’organisation doit être établie sous la responsabilité des dirigeants de l’institution. Cette
responsabilité consiste à fixer les objectifs, définir les responsabilités des hommes
(organigramme), déterminer le choix et l’étendue des moyens à mettre en œuvre.
C
ES
La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que, dans l’exercice d’une activité
de l’IMF, un même agent cumule :
AG
o les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;

-B
o les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;

IB
o les fonctions d’enregistrement ;

LI
O
o les fonctions de contrôle ;

TH
o ou même simplement deux d’entre elles.

EQ
1.1.3.2 Principe d’intégration ou autocontrôle

U
Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un système

E
d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques et des moyens
techniques appropriés.
Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d’une

information au moyen de renseignements émanant de sources différentes ou d’éléments
identiques traités par voies différentes.
Le contrôle réciproque s’opère dans le traitement subséquent ou simultané d’une information

selon la même procédure, il s’effectue par un autre agent.
Les moyens techniques recouvrent l’ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou
réduisent, autant que faire se peut, l’intervention humaine et par voie de conséquence, les
erreurs, les négligences et les fraudes.
1.1.3.3 Principe de permanence
Ce principe concerne la mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de

régulation : le contrôle interne, suppose une certaine pérennité de ces systèmes. Il est évident
que cette pérennité repose nécessairement sur celle de l’exploitation.
1.1.3.4 Principe d’universalité
Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en
tout temps et en tout lieu. Autrement dit, personne n’est exclu du contrôle pour quelques
C
considérations que ce soit : il n’y a ni privilège, ni domaines réservés, ni établissement mis en

ES
dehors du contrôle interne.

AG
1.1.3.5 Principe d’indépendance

-B
Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment
des méthodes, des procédés et moyens de l’entreprise. En particulier, l’auditeur doit vérifier
IB
que l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.

LI
O
1.1.3.6 Principe d’information et qualité du personnel

TH
L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la
EQ
communicabilité et la vérifiabilité.
U
La qualité du personnel ne doit pas fragiliser les procédures, c’est-à-dire l’information. Tout
E
système de contrôle interne est, sans un personnel de qualité, voué à l’échec. La qualité du
personnel comprend la compétence et l’honnêteté ; cependant, la fragilité du facteur humain
rend toujours nécessaires de bonnes procédures de contrôle interne.
1.1.3.7 Principe d’harmonie
On entend par principe d’harmonie, l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de

l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le
contrôle interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise.
De ces principes sont nés les éléments ou composantes qui constituent le contrôle interne.
1.2 Les éléments constitutifs du contrôle interne
Le contrôle interne, tel que défini par le COSO, comporte cinq composants. Ces composants
procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place dans une
organisation. Il s’agit de :
 l'environnement de contrôle, qui correspond, pour l'essentiel, aux valeurs diffusées

dans l'entreprise ;
 l'évaluation des risques à l'aune de leur importance et leur fréquence ;
 les activités de contrôle, définies comme les règles et procédures mises en œuvre pour
traiter les risques, le COSO imposant la matérialisation factuelle des contrôles ;
C
 l'information et la communication, qu'il s'agit d'optimiser ;

ES
 le pilotage, c'est-à-dire le « contrôle du contrôle » interne.

AG
http://fr.wikipedia.org/wiki/COSO
Plus tard en 2004, le nouveau référentiel (COSO2) a proposé un cadre de référence pour la
-B
gestion des risques de l’entreprise (Enterprise Risk Management Framework). Dès lors, la
IB
nouvelle vision est orientée sur l’approche du contrôle interne par la gestion des risques.
LI
La gestion des risques de l’entreprise est un processus mis en œuvre par le conseil
O
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, exploité pour l’élaboration

TH
de la stratégie et transversal à l’entreprise, destiné à :

EQ
o identifier les événements potentiels pouvant affecter l’organisation,

U
o maîtriser les risques afin qu’ils soient dans les limites du « Risk Appetite (appétence au
E
risque)» de l’organisation,
o fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Dans la nouvelle notion du COSO2, les trois (03) grands axes ont été modifiés ou enrichis
comme suite :
Axe 1 "Niveaux de l’organisation"
o apport d’un cadre plus strict de décomposition de la structure d’une organisation ;
o mise en évidence de la nécessité de prendre en compte l’ensemble de l’organisation

pour que le COSO 2 soit appliqué avec succès.
Axe 2 "Objectifs"
o apport d’un nouvel objectif: stratégique ;
o élargissement de la notion de reporting : cette notion couvre désormais non

seulement le reporting financier, mais aussi la remontée d’informations non
financières. De plus, cette notion couvre dorénavant à la fois la remontée
d’informations externes mais aussi internes.
Axe 3 "Éléments de contrôle"
Enrichissement de l’axe « éléments de contrôle » qui devient « éléments de gestion des

C
risques » ainsi COSO1 passe de cinq éléments à huit éléments dans le COSO2, énumérés ci-
ES
après :
AG
1.2.1 L’élément environnement interne
L’élément environnement interne reprend les notions de l’élément environnement de contrôle

-B
du COSO 1 ; ainsi, selon PWC&IFACI (2014:20) «l’environnement de contrôle est

IB
l’ensemble des normes, des processus et des structures qui constituent le socle de la mise en
LI
œuvre du contrôle interne dans toute l’organisation. Le conseil et la direction générale font
O
preuve d’exemplarité en ce qui concerne l’importance du contrôle interne, et notamment les

TH
normes de conduite attendues. Le management répercute et précise ces attentes aux différents
niveaux de l’organisation. L’environnement de contrôle englobe l’intégrité et les valeurs
EQ
éthiques de l’organisation, les éléments permettant au conseil d’exercer ses responsabilités en

U
matière de surveillance».
E
Cependant, ce nouvel élément s’enrichit d’une nouvelle notion : celle d’Appétence au risque:
c’est-à-dire la prise de risque acceptée par l’entreprise dans le but d’accroître sa création de
valeur.
Cette « appétence au risque » permet ensuite de déterminer les niveaux de tolérance de risque
aux différents niveaux de l’organisation. Cette étape est nécessaire et précède la définition de
la stratégie de l’entreprise.
L’élément évaluation des risques est éclaté en quatre éléments dont les notions existaient déjà
dans le COSO-1 mais étaient moins détaillées.
1.2.2 L’élément Définition des objectifs
La définition des objectifs précise les objectifs stratégiques à partir desquels chaque
opérationnel va pouvoir se déterminer: elle est influencée par le goût du risque qui prévaut
dans l’organisation et dont il faut préciser les repères.
1.2.3 L’élément Identification des événements
Une institution de microfinance est une structure d’aide à la population à faible revenu. Cette
structure exerce des activités d’intermédiation financière sur le principe de la proximité
géographique. Ce faisant, il importe d’identifier les risques qu’elle court chaque jour dans
l’exercice de ses activités.
L’identification des événements est obligatoire dans la construction d’une structure

C
rationnelle et globale de gestion afin de permettre l’élaboration d’un contrôle interne efficace.
ES
Ainsi on distingue quatre types de risques en microfinance : les risques institutionnels, les
AG
risques opérationnels, les risques de gestion financière et les risques externes.

-B
Figure 1 : Type de risque rencontre dans les SFD.

IB
Risques
Institutionnels Mission sociale Mission
LI
commerciale Dépendance
O
TH
EQ
Risques Risques liés à la

opérationnels gestion financière
Les 4 types de risque dans Bilan
U
Crédit
Comptabilité Liquidité
E
Fraude Les SFD

Informatique
Risques externes
Réglementation Concurrence
Démographie
Environnement. Physique
Macroéconomie
Source : inspiré du manuel de microfinance de CARE.
1.2.3.1 Les risques institutionnels
Le succès d’une institution de microfinance est défini comme la capacité de cette dernière à
fournir de façon indépendante des services financiers à un nombre important de personnes à
faible revenu et de façon durable. CHURCHILL&COSTER (2001 :6)
L’évaluation de ce risque par rapport à cette définition expose l’organisation à trois niveaux
de risques :
 Risques liés à la mission sociale
La mission sociale des IMF est de fournir des services financiers abordables à un nombre
important de personnes à faible revenu afin de les aider à améliorer leurs conditions de vie.
Cette mission les expose à des risques importants si les groupes cibles ou les parts respectives
C
de la clientèle ne sont pas bien définis.

ES
 Risques liés à la mission commerciale

AG
La mission commerciale des IMF est de fournir des services financiers de manière à permettre
-B
à l’organisation de se pérenniser et devenir autosuffisante. Les IMF seront exposées au risque

commercial si leurs revenus ne sont pas suffisants pour couvrir leurs charges (opérationnelles
IB
et financières) et si elles ne sont pas gérées efficacement comme une entreprise commerciale.
LI
O
 Risques de dépendance
TH
Les IMF qui sont soutenues par les organisations internationales sont les plus affectées par ce
EQ
type de risque surtout en ce qui concerne les activités de microfinance qui sont gérées comme
projet et qui ne sont pas des institutions indépendantes. Ces IMF sont vulnérables à la
U
dépendance des bailleurs de fonds. Bien que ce soutien paraisse avantageux au début, il
E
pourrait considérablement affaiblir les efforts vers une institution indépendante à long terme.
1.2.3.2 Les risques opérationnels
Le risque opérationnel est la vulnérabilité à laquelle est confrontée l’IMF dans sa gestion
quotidienne et par rapport à la qualité de son portefeuille (risque lié au crédit, risque lié à la
fraude). CHURCHILL&COSTER (2001 :37)
Pour déterminer la vulnérabilité d’une institution au risque de crédit, on doit revoir les
politiques et les procédures à chaque niveau dans les processus d’octroi de crédit pour
déterminer si les risques de défaillance et de perte sur créances sont réduits à un niveau
suffisamment raisonnable.
 Risques de crédit
Selon CHURCHILL&COSTER (2001 :38), le plus grand risque en matière de microfinance

est d’octroyer un crédit et de ne pas se faire rembourser. Ce risque est une préoccupation pour
les IMF dans la mesure où la plupart des micro-crédits ne sont pas garantis. Or ce portefeuille
est de loin l’actif le plus important pour une IMF et il convient de bien mesurer ce risque.
 Risques de fraude
N’importe quelle organisation qui gère une importante somme d’argent est extrêmement
vulnérable à la fraude. Cette vulnérabilité est souvent prédominante dans les milieux démunis.
C
La vulnérabilité à la fraude est particulièrement plus grande dans le contexte où l’argent

ES
change de main ; c’est encore plus critique dans les SFD qui disposent d’un système
AG
d’information et de gestion peu fiable ou peu cohérent, de politiques et procédures non

clairement définies, d'un taux élevé du renouvellement du personnel technique ou encore si
-B
l’IMF atteint précocement un fort taux de croissance. La gestion des dépôts d’épargne
IB
particulièrement des épargnes libres augmente la vulnérabilité dans la mesure où toute

LI
défaillance dans la détection de fraude pourrait conduire à la perte d’actifs liquides circulants
O
et à une rapide détérioration de la notoriété de l’institution.

TH
1.2.3.3 Les risques de gestion financière

EQ
A ce niveau, on distingue trois (03) grandes catégories de risques.

U
 Risques liés à la gestion du bilan

E
La vulnérabilité financière des IMF se résume aux risques réels subis par ses emplois et ses
ressources. Elle est composée des risques liés au taux d’intérêt, des risques de liquidité. Le
risque lié au taux d’intérêt s’élève quand les termes et le taux d’intérêt de l’actif et du passif
sont mal négociés ; par exemple, si le taux d’intérêt sur le passif à court terme augmente avant
que l’IMF ne puisse ajuster son taux de crédit.
Le différentiel entre le revenu d’intérêt et les charges financières va diminuer, affectant ainsi
la marge financière de l’IMF. Les IMF implantées dans des environnements inflationnistes
sont particulièrement vulnérables à ce type de risque. Le risque de liquidité est la possibilité
d’emprunter des ressources financières exigibles à court terme pour faire face à des besoins de
financement immédiats tels que les décaissements de prêts, les paiements de factures ou les
remboursements de dettes.
 Risques liés à l’inefficacité
L’efficacité reste l’un des plus importants défis à relever par les IMF. Elle traduit la capacité
de l’organisation à minimiser les coûts marginaux d’exploitation, de production, et dépend
subséquemment de la maîtrise des coûts et du seuil de rentabilité.
 Risques liés à l’intégrité
Un autre aspect de risque de gestion financière, c’est l’intégrité du système d’information, y

compris le système de gestion comptable et le dispositif de gestion du portefeuille de crédit.
C
1.2.3.4 Les risques externes

ES
A l’inverse des autres familles de risques sur lesquelles l’IMF peut exercer une influence
AG
directe, les risques externes eux sont totalement hors de contrôle de l’institution. Car il s’agit
avant tout, d’évènements ou faits externes pouvant l’affecter négativement.
-B
On distingue plusieurs types de risques externes :

IB
 Risques de réglementation
LI
O
Il s’agit de l’ensemble des textes réglementaires régissant l’IMF. Cela concerne la loi sur le
TH
Projet d’Appui à l’Application de la Règlementation sur les Mutuelles D’Epargne et de Crédit

(PARMEC), le décret d’application de la loi PARMEC, la loi portant définition et répression
EQ
de l’usure, la convention-cadre, les instructions de la BCEAO, le code de travail, le code des

U
contrats commerciaux etc…

E
L’IMF est tenue de se conformer à la réglementation qu’elle se doit de connaître au préalable.
 Risques de concurrence
Le secteur de la microfinance est devenu concurrentiel. Cela peut avoir pour conséquence la
désertion de certains clients de l’IMF au profit d’autres SFD concurrents. La concurrence peut
également se jouer sur les taux d’intérêt appliqués aux crédits alloués à la clientèle ainsi que
sur la rémunération des dépôts. Elle peut se prolonger à l’offre globale de services financiers
de l’IMF.
La concurrence est toujours bénéfique au client mais peut être fatale à toute institution non
préparée à l’affronter.
 Risques sociodémographiques
Les caractéristiques sociodémographiques peuvent influencer l’activité de l’IMF. On peut

citer : le niveau d’éducation des clients ; l’esprit d’équipe des clients cibles ; la cohésion
sociale le niveau d’entente entre les membres de la communauté sociale ; l’attitude sociale
face à la fraude et à la corruption ; le taux de criminalité ; le taux de mortalité ; le taux de VIH
/ SIDA ; les expériences de crédit des ONG déjà présentes sur le territoire etc…
 Risques macroéconomiques et socio-politiques
Ce sont les risques de mauvaise conjoncture économique, de baisse du pouvoir d’achat, de

taux de chômage élevé, de politique fiscale inappropriée du gouvernement en place ; de
guerre civile, de ou rébellion armée, de troubles sociaux ; de dévaluation etc…
C
Les dirigeants des structures de micro financement ont l’obligation de se tenir informés de
ES
l’évolution des indicateurs économiques de leurs pays afin de ne pas être surpris par les
AG
récessions économiques. Par ailleurs, c’est en restant éveillés sur les tendances lourdes de
l’économie qu’ils peuvent imaginer les nouveaux produits et services financiers à proposer à
-B
leurs clients.
IB
 Risques liés à l’environnement physique

LI
Il s’agit d’une part des intempéries de la nature telles que : famine, inondation, tsunami, péril
O
TH
acridien, sécheresse, pandémies, etc. et d’autre part, de l’état des infrastructures économiques
: route, téléphone, électricité, etc. Le péril acridien pour ne prendre que cet exemple-là a causé
EQ
beaucoup de désastres dans les pays ouest-africains. Les dirigeants des IMF doivent donc être
au courant de ce phénomène. A cet effet, ils gagneraient à lire tous les magazines traitant de
U
E
ce sujet afin de mieux se préparer à gérer ces périodes d’invasion des criquets pèlerins.
1.2.4 L’élément Evaluation des risques
Parallèlement à cette phase d'identification, il est nécessaire d'évaluer le niveau de risque.

Selon NOIROT et WALTER (2009 :85) ; « l’évaluation des risques est indispensable à toute
entreprise qui souhaite continuer à exister dans son milieu. Elle lui sert aussi bien à définir son
business plan que son projet industriel ». Cette étape d'évaluation est fondamentale, car elle
est à la base de l'étape suivante, qui est celle de la priorisation.
L'évaluation du niveau de risque peut s'opérer lors de la phase précédente d'identification,

mais cela n'est pas indispensable. Néanmoins, le faire de manière simultanée sera
probablement plus efficace.
L'évaluation du niveau de risque se fait selon deux paramètres : d'une part, la fréquence (à
quel rythme le risque se présente-t-il ?) et d'autre part, l'impact (quelle est la valeur ?).
L'évaluation se fait sur une échelle qui reste à la discrétion de l'IMF. Cependant, en
microfinance, il n'est en général pas nécessaire de multiplier les grades de manière excessive.
Avec trois niveaux (élevé, modéré, faible), il est possible d'avoir une granularité du
classement qui est suffisante, mais comme toujours, cela dépendra de la taille et du niveau
d'activité de l'IMF.
C
Ces deux paramètres constituent les deux axes d'un premier tableau qui sera à la base du
ES
processus de priorisation. Ce premier tableau permet d'avoir une représentation visuelle de la

AG
cartographie des risques.
Figure 2 Présentation de la cartographie des risques

-B
IB
Elevée
LI
O
Modérée
TH
Probabilité
EQ
Faible
U
E
Faible Modéré Elevé
Impact
Source : cours contrôle interne MAM 2013/2014
En se limitant aux trois niveaux précédemment décrits, cela implique qu'il y a neuf niveaux de
risque représentés par les neuf cases du tableau. Il s'agit à ce stade de positionner les risques
identifiés dans le tableau, en considérant que plus on se situe dans la partie supérieure droite
du tableau, plus le risque est important élevé et dangereux pour l'IMF.
Lorsque tous les risques identifiés sont positionnés dans le tableau, les gestionnaires peuvent
avoir une vision synthétique du niveau de risque global de l'institution.
Pour obtenir la cartographie complète qui permettra définitivement de prendre des décisions,
il faut y intégrer deux éléments complémentaires : la qualité de la gestion du risque au
moment de l'analyse (par exemple: bon, acceptable et faible), et la tendance suivie par
l'évolution du risque (stable, en croissance et en décroissance).
Ainsi face à un risque, quatre possibilités s’offrent au management pour le gérer :
 éviter l’occurrence du risque : par exemple, respecter la loi sur la lutte contre le
blanchiment afin de ne pas subir d’interdiction de pratiquer ;
 limiter la probabilité d’occurrence ou l’impact : par exemple, mettre en place des

limites sur le nombre d’emprunteurs et la taille des emprunts par client afin de ne pas
dépasser la taille critique du business ;
C
 transférer le risque sur des tierces parties : par exemple, externaliser le risque de
ES
défaillance de paiement à un assureur ;

AG
 accepter en connaissance de cause de supporter l’impact d’un évènement qui

surviendrait : par exemple, ne pas mettre en place de contrôle afin de suivre le niveau
-B
des stocks de papier.

IB
Il convient d’identifier les risques du SFD et de les documenter, dans une matrice par
LI
exemple. Pour chaque risque clairement établi dans la matrice, il conviendra de mettre en
O
TH
place un ou plusieurs contrôles afin de minorer la probabilité de survenance de ce risque et

son impact éventuel. Une liste de contrôles spécifiques doit par conséquent être élaborée. Il
EQ
est évident que la liste de contrôles à mettre en place sera adaptée en fonction de la taille du
SFD et de l’existence de contrôles préalables à cette analyse.
U
E
1.2.5 L’élément Traitement des risques
Après avoir identifié les différents risques, il faut les gérer.
Il revient aux responsables de s’assurer que les risques sont bien calculés. Ceci est
indispensable pour leur permettre de procéder à la mitigation des risques ou de diminuer les
pertes en capital. Il s’agira donc:
 de prévoir ces risques en identifiant au préalable les faiblesses, les limites, les
opportunités et les menaces de l’environnement dans lequel l’institution évolue ;
 de détecter à temps ces risques par la mise en place de systèmes de contrôle adéquats
et efficaces ;
 d'assurer le suivi et le bon fonctionnement des systèmes de contrôle existants, grâce à

l’utilisation de repères ou d'indicateurs.
La prévision, la détection et le suivi doivent se faire sur une base continuelle au sein de l’IMF.
L’approche sera différente selon :
 que l’institution dispose ou non d’une cellule de contrôle interne ;
 la taille de l’IMF (nombre d’agences, nombre de clients, nombre d’employés) ;
 le Système Informatique de Gestion (SIG) en place (système manuel, système

C
informatisé) ;
ES
 la méthodologie pratiquée (crédit individuel, crédit solidaire, banque communautaire).

AG
La gestion des risques : une démarche itérative

-B
« La gestion des risques est une approche systématique destinée à identifier, à mesurer, à
surveiller et à gérer les risques commerciaux au sein d'une institution. Individuellement,
IB
chacune des six (06) étapes de gestion des risques décrites ci-dessous est prise en charge par
LI
des employés différents. Ensemble, elles concernent néanmoins tous les employés de
O
l'institution ». (Anita CAMPION 2000 :7)

TH
Selon Anita CAMPION 2000 :6-7) pour gérer les risques il faut :
EQ
 Identifier, évaluer et classer les risques par ordre de priorité. Au début du

U
processus de gestion des risques, les responsables identifient les risques

E
principaux et les classent par ordre de priorité. Puis le conseil d'administration

vérifie et approuve les résultats. Au cours de cette étape, le conseil
d'administration et les dirigeants doivent déterminer le niveau de risque que
l'IMF peut tolérer et étudier pour chaque risque l'impact négatif qu'il peut avoir
s'il n'est pas contrôlé. Parmi les principaux risques auxquels sont confrontées
les IMF, on peut citer le risque de fraude (lequel sera décrit plus tard). On peut
également mentionner le risque de change, le risque de liquidité, le risque de
conformité et le risque de mission.
 Développer des stratégies pour mesurer les risques. Le conseil d'administration

approuve les politiques destinées à mesurer et à surveiller les risques et vérifie
qu'elles sont respectées au sein de l'IMF. Les dirigeants identifient les
indicateurs et ratios clés qui peuvent être suivis et analysés régulièrement pour
évaluer l'exposition aux risques de l'IMF dans chacun de ses domaines
d'activité. Ils fixent pour chaque indicateur une fourchette de valeurs
acceptables en dehors de laquelle l'IMF subit une exposition excessive. En
outre, ils déterminent la fréquence à laquelle chaque indicateur doit être suivi et
analysé.
 Élaborer des politiques et des procédures pour atténuer les risques. Ensuite, la
direction élabore des procédures et directives opérationnelles saines pour
C
atténuer chaque risque dans la mesure voulue. Ces directives et procédures

ES
indiquent clairement aux employés comment mener les transactions et intégrer

AG
des mesures de contrôle interne efficace.
 Mettre en œuvre les contrôles et attribuer les responsabilités. A cette étape, la

-B
direction sélectionne des contrôles efficients et demande au personnel de

IB
terrain s'ils leur paraissent pertinents. Si les mesures de contrôle ont un impact
LI
sur les clients, les dirigeants doivent évoquer les éventuelles répercussions avec
O
les agents de crédit ou d'autres membres du personnel de terrain. Lorsque

TH
l'impact potentiel est important, l'IMF peut également solliciter directement

EQ
l'avis des clients, notamment par le biais d'enquêtes ou de groupes de

discussion. L'institution doit attribuer à certains cadres la responsabilité de
U
superviser la mise en place des contrôles et de les surveiller au fil du temps.

E
 Tester l'efficacité du processus et évaluer les résultats. L'IMF doit définir de

façon précise des indicateurs et paramètres permettant de déterminer quand un
risque n'est pas correctement contrôlé. Ensuite, le conseil d'administration et la
direction étudient les résultats d'exploitation pour évaluer si les politiques et
procédures actuelles ont l'effet escompté et si l'IMF gère ses risques de façon
appropriée. Certains indicateurs, tels que la qualité du portefeuille, doivent être
surveillés à un rythme hebdomadaire ou mensuel, tandis que d'autres, tels que
l'efficacité opérationnelle, n'exigent pas un suivi aussi fréquent.
 Amender les politiques et procédures dès que nécessaire. Dans de nombreux

cas, les résultats indiqueront la nécessité d'apporter certaines modifications aux
politiques et procédures et, éventuellement, détecteront des expositions aux
risques non identifiées précédemment. La direction devra alors élaborer de
nouvelles mesures de contrôle des risques et superviser leur mise en œuvre.
Elle peut offrir à son personnel une formation supplémentaire, décider de
modifier des politiques et procédures existantes ou d'en créer de nouvelles. Une
fois les nouveaux contrôles instaurés, l'IMF teste leur efficacité et évalue les
résultats. ANITA (2000 : 6 ).
La gestion des risques est de ce fait un processus dynamique au cours duquel l'IMF évalue
continuellement la pertinence de son dispositif de lutte contre les risques, et l'amende si
C
nécessaire. Même si l'évaluation révèle que l'IMF contrôle efficacement ses risques, le
ES
processus de gestion des risques ne s'arrête pas là. D'autres évaluations se succèdent à
AG
intervalles réguliers, chacune testant la pertinence des nouveaux contrôles et vérifiant les
contrôles précédemment testés. Les IMF opérant dans des environnements de risque très
-B
changeants, il importe d'adapter le processus de gestion des risques à sa culture. Par ailleurs,
l'IMF doit veiller à ce que tout le personnel contribue à identifier et à anticiper les risques
IB
potentiels. Le processus constitue une <<boucle itérative>> continue entre les différents
LI
niveaux de l'institution, assurant ainsi que le conseil d'administration et les cadres dirigeants
O
TH
obtiennent les informations dont ils ont besoin, que celles-ci sont correctes et qu'elles
correspondent aux paramètres de risques fixés par l'IMF. La figure suivante - tirée de « A
EQ
Risk Management Framework for Microfinance Institutions » GTZ, 2000 p.36 - illustre la
U
nature continue et cyclique du processus itératif de gestion des risques.

E
Figure 3. Le Processus de Gestion des Risques
1. Identifier les
ris q ues
2. Développer des stratégies et

6. Amender les politiques et procédures procédures pour classer les
risques par priorité
5. Tester l’efficacité et évaluer

les résultats 3. Elaborer des politiques pour
atténuer les risques
C
ES
4. Mettre en oeuvre les contrôles

et attribuer les responsabilités
AG
-B
Source : Adapté de Anita Campion, (2000).
1.2.6 L’élément activités de contrôle

IB
LI
Ces « activités » ne sont pas seulement « l’application des normes et procédures », ce sont les
O
dispositifs spéciﬁques que chacun va mettre en œuvre pour faire échec à ses risques. Leur
TH
ensemble, ordonné et mis en œuvre, constitue ce que l’on nomme le cadre de contrôle, ou
EQ
cadre de maîtrise. RENARD (2012 :59).
Il s'agit d’élaborer des politiques et procédures relatives aux approbations, aux autorisations,
U
aux vérifications, au rapprochement, à l’examen des opérations, à la sécurité des actifs et à la

E
séparation des tâches. Les objectifs de contrôle spécifiques, exhaustifs et raisonnables doivent
être déterminés ou développés pour chaque activité de l'organisation. Les contrôles doivent
donner une assurance raisonnable quant à l'accomplissement de ces objectifs.
1.2.7 L’élément Information et Communication
Nous référent toujours à RENARD (2012 :60) il disait : « Les éléments disparates du contrôle
interne doivent pouvoir être connus de tous, ne serait-ce que pour assurer une indispensable
coordination et cohérence. Pour ce faire, il faut une bonne communication permettant une
circulation fluide et aisée de l’information ; une transparence qui soit la règle pour tous ».
Sur ceux dans cet élément, la direction générale devrait s'assurer de l'existence de données
internes adéquates et exhaustives d'ordre financier, opérationnel ou ayant trait au respect de la
conformité, ainsi que d'informations de marché extérieures sur des événements et conditions
intéressant la prise de décision. Ces données et informations devraient être fiables, récentes,
accessibles et présentées sous une forme cohérente.
La direction générale devrait instituer des voies de communication efficaces pour garantir que
l'ensemble du personnel est parfaitement informé des politiques et procédures affectant ses
tâches et responsabilités et que les autres informations importantes parviennent à leurs
destinataires.
La direction générale doit également s'assurer de l'existence de systèmes d'information

C
appropriés couvrant toutes les activités de l’institution. Ces systèmes, notamment ceux qui
ES
contiennent et utilisent des données informatisées, doivent être sûrs et faire l'objet de tests
périodiques.
AG
1.2.8 L’élément Supervision (ou pilotage).

-B
Selon RENARD (2012 :65), piloter c’est, pour chaque responsable, se sentir concerné, donc
IB
s’approprier son propre contrôle interne et du même coup le maintenir efficace et analyser ses
LI
faiblesses pour l’améliorer. Pour ce faire, il faut à la fois coordonner, évaluer et mettre à jour.
O
Ainsi, le Conseil d'Administration devrait être chargé d'approuver les stratégies et politiques,
TH
d'apprécier les risques encourus par l’institution, de fixer des niveaux acceptables en regard de
EQ
ces risques, en s'assurant que la direction générale prend les dispositions nécessaires pour
identifier, surveiller et contrôler ces risques, d'approuver la structure organisationnelle et de
U
s'assurer que la direction générale surveille l'efficacité du système de contrôle interne.

E
La direction générale devrait être chargée de mettre en œuvre les stratégies approuvées par le
conseil, de définir des politiques de contrôle interne appropriées et de surveiller l'efficacité du
système de contrôle interne.
Le conseil d'administration et la direction générale sont chargés de promouvoir des critères

élevés d'éthique et d'intégrité et d'instaurer, au sein de l’organisation, une culture qui souligne
et démontre, à tous les niveaux du personnel, l'importance des contrôles internes. Tous les
niveaux du personnel de l'organisation doivent comprendre leur rôle dans le contrôle interne
et s'impliquer activement dans ce processus.
1.3.1 Evaluation du contrôle interne
La phase d’évaluation du contrôle interne permet à l’auditeur d’évaluer les procédures et

systèmes, manuels ou informatisés, utilisés par l’institution. Durant cette phase, l’auditeur
approfondit sa connaissance des risques inhérents à l’activité de l’entreprise et statue
définitivement sur les risques de non contrôle, c’est-à-dire, sur la capacité des procédures en
place à neutraliser les risques de perte de patrimoine. Il en déduit les risques d’erreurs
possibles sur les états financiers audités.
On peut distinguer plusieurs phases dans l’évaluation du contrôle interne.
1.3.1.1La description des systèmes et des procédures
Selon Renard (2004:224), il n’y a pas de méthode d’audit qui ne commence pas par la
C
connaissance des processus ou des activités que l’on doit auditer. Sans connaître
ES
nécessairement le « métier » de celui qu’il a à auditer, l’auditeur doit au moins en avoir la

AG
culture pour être en mesure de comprendre les explications qu’il va chercher et solliciter, plus
généralement pour se faire admettre aisément. Cette prise de connaissance du contrôle interne
-B
de l’institution lui permettra d’avoir une bonne compréhension de l’ensemble des méthodes et
IB
des procédures qui ont trait à son organisation.

LI
1.3.1.2 La confirmation de la compréhension du système

O
TH
L’auditeur s’assure qu’il a bien compris le système en vérifiant la description qu’il en a reçue
il met en œuvre à cette fin des tests de conformité.
EQ
1.3.1.3 Les tests de conformité

U
Il s’agit ici de confirmer par des tests que les procédures et les contrôle indiqués sont
E
appliqués. L’auditeur, dans ce cas, prendra un nombre limité de transactions et vérifiera que
les contrôles prévus par l’institution sont bien effectués.
1.3.1.4 Evaluation préliminaire du contrôle interne
Dans cette étape il détermine, les points forts théoriques du contrôle interne et les points
faibles du contrôle interne.
1.3.1.5 La confirmation de l’application des points forts du système
L’auditeur cherche à s’assurer que les points forts sont appliqués de manière permanente. Il
met en œuvre à cette fin, des tests de permanence.
1.3.1.6 Tests de permanence
Durant cette phase, l'auditeur abandonne momentanément les points faibles pour s'intéresser
aux points forts (MIKOL ; 1998 :62). Il s'agira pour lui de s'assurer au moyen de tests que les
points forts identifiés plus haut sont appliqués de façon permanente. Pour cela, il dispose de
trois (3) techniques principales:
 examen de l'évidence du contrôle par une inspection de documents;
 répétition des traitements et vérifications par l'auditeur ;
 observation de l'exécution des contrôles par l'auditeur (DAY AN, 2004 :932).
1.3.1.7 Evaluation définitive du contrôle interne

C
ES
A ce stade, l’auditeur est à même de faire la distinction des points forts appliqués, des points
forts théoriques mais non appliqués et des faiblesses, ce qui lui permettra de porter une
AG
appréciation sur le contrôle interne.

-B
IB
1.3.2 Les limites du contrôle interne

LI
Il est admis dans le Référentiel intégré que, si un système de contrôle interne efficace fournit
O
une assurance raisonnable que les objectifs de l’entité seront atteints, il comporte des limites.
TH
PWC&IFACI (2014 :54).

EQ
La mise en place d’une bonne structure de contrôle peut nécessiter des débours importants
auxquels les IMF peuvent ne pas pouvoir y faire face. La Direction doit jauger les avantages
U
et les inconvénients d’un bon système de contrôle interne. toutefois, certains faits non
E
contrôlés ou non prévus par la structure peuvent causer des déboires importants à une
institution. Il s’agit :
 du risque de collusion entre les membres du personnel, qui vise à rendre inopérants
des contrôles axés sur la séparation des tâches ;
 de la possibilité qu'une personne haut placée passe outre à un contrôle ;
 de la possibilité de défaillance accidentelle du système qui pourrait être causée par des
facteurs humains comme la négligence, la fatigue ou un manque de formation ;
 de la possibilité que des opérations inhabituelles, qui échappent au flux des opérations
normales, ne soient pas soumises aux contrôles internes composant le système ;
 de la prise de certaines décisions sous pression ;
 de l’incompréhension par les employés des procédures internes ou de l’absence de

communication des procédures à l’ensemble du personnel ;
 du refus systématique de respecter les procédures établies et de la tolérance des
dirigeants vis-à-vis de tels comportements ;
 de l’incapacité de l’institution à supporter les coûts nécessaires pour la mise en place
d’un système de contrôle adéquat ;
 d’un portefeuille de mauvaise qualité où il n’est pas possible de faire la différence
entre mauvais crédits et crédits frauduleux ;
 des retards continuels enregistrés dans la saisie des opérations ;
 d’un niveau très élevé de rotation du personnel de l’institution ;
 d’une trop forte utilisation d’espèces dans les diverses opérations de l’institution ;
C
 d’une absence de structures adéquates pour gérer une croissance trop forte des
ES
activités.
AG
Au vu de ce qui précède, le nouveau référentiel du COSO qui intègre l’approche gestion des
-B
risques dans le contrôle interne vient parfaire, ou mieux rend plus efficace le système de
contrôle. Cependant, l’importance du contrôle interne au sein de l’entreprise demeure
IB
indéniable.
LI
Et c’est d’ailleurs pourquoi il a conduit à l’instauration d’un manuel de procédures, par

O
TH
l’article 16 de l’Acte Uniforme de l’Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires

en Afrique (OHADA) relatif à la comptabilité.
EQ
U
E
CHAPITRE II: CADRE REGLEMENTAIRE DU CONTRÔLE INTERNE DES SFD

DANS L'UEMOA
Tout comme les institutions bancaires, le secteur de la microfinance a besoin d’un cadre
règlementaire pour évoluer positivement, ce qui à amener les autorités monétaire à édicter des
règles pour accompagner les SFD. En effet, cette règlementation vise à soutenir la solidité et
l'intégrité des SFD.
Dans ce chapitre, nous avons exploité les documents figurant sur le site de la BCEAO et le
guide méthodologique du contrôle interne élaboré par la BCEAO et la Coopération
luxembourgeoise en octobre 2010.
2.1 Les dispositions de la loi portant réglementation des SFD

C
Selon le guide méthodologique du contrôle interne BECAO & Coopération Luxembourgeoise

ES
(2010 :9) « l’effervescence du secteur a conduit au début des années 90 les Autorités
AG
monétaires (la BCEAO) à mettre en place une réglementation applicable au secteur, avec
l’appui technique de partenaires extérieurs, notamment de l’ACDI et de la DID (coopération
-B
canadienne). Le résultat en fut la loi PARMEC et ses textes d’application, transposés dans le
IB
droit des (08) pays de la sous-région dans les années 94 à 96.

LI
Le Projet d'Appui à la Réglementation des Mutuelles et Coopératives d'Epargne et de Crédit

O
PARMEC, qui par la suite a reçu l’appellation de loi PARMEC, a été mise en place, sous
TH
forme de décret uniforme du Conseil des Ministres de l’UEMOA, était très fortement orienté
EQ
vers les IMF de type Coopérative d’Epargne et de Crédit (COOPEC).
Ainsi, les IMF sont essentiellement désignées comme SFD (Systèmes Financiers
U
E
Décentralisés) par référence aux dispositifs mutualistes composés de Caisses Locales

regroupées en Union, Fédérations et Confédérations. Cependant, les débats menés autour du
dispositif PARMEC lors de sa préparation entre les Autorités monétaires (AM), les Ministères
des Finances nationaux, les partenaires techniques et financiers concernés, les structures
professionnelles en émergence ont abouti à élargir le concept ».
En effet, ce cadre légal avait pour objectif :
 de donner une base légale aux activités financières des mutuelles ou

coopératives d'épargne et de crédit, de faciliter l'accès d'un plus grand nombre
de population aux services financiers,
 d’assurer l'émergence de systèmes alternatifs de financement de l'économie

dans le cadre d’une stratégie de promotion d'une nouvelle catégorie
d'intermédiaires financiers,
 de créer un cadre juridique souple et incitatif (non-imposition de certaines

formes juridiques, absence de capital social minimum, dispositif prudentiel
allégé, absence d'exigence pour le système d'information de gestion.
Finalement, cette loi engendra une forte augmentation du nombre d'autorisations d'exercer.
Toutefois, l’on a constaté ce qui suit :
 un nombre croissant d'institutions mais aux résultats structurellement

déficitaires et à la viabilité compromise.
C
 la faiblesse du contrôle interne et des problèmes de gouvernance d'entreprise,

ES
 une défaillance, voire une absence, de systèmes d'information de gestion,

AG
 des difficultés dans la prise et l'application des sanctions en cas de non-respect

-B
des prescriptions règlementaires.

IB
Suite à ces différents constats, la Banque Centrale a été amenée à réaménager le cadre
LI
juridique et réglementaire régissant le secteur de la microfinance en vue de :

O
 faire face à ces dysfonctionnements pour circonscrire les risques ;

TH
 sécuriser davantage les transactions ;

EQ
 améliorer les règles existantes pour prendre en compte la maturité du secteur ;

U
E
 répondre aux nouveaux défis.
La nouvelle réglementation a pour objectif :
 la poursuite de la diversification du paysage financier de l’Union ;
 le renforcement de la stabilité du secteur par une meilleure protection de la clientèle

des SFD ;
 la mise en conformité des institutions avec les normes internationales en vigueur dans
le domaine financier ;
 le resserrement des conditions d'entrée dans le secteur ;
 le renforcement de la surveillance par les instances de régulation et de supervision ;
 l’amélioration de l’efficience des SFD, en favorisant la modernisation de leurs

instruments de gestion ;
 l’uniformisation du régime d'autorisation d'exercice pour tous les types d'institutions,
 le renforcement des procédures d'instruction des demandes d'agréments ;
 l’avis préalable de la Banque Centrale sur tout dossier d'autorisation d'exercice ;
 l’intervention directe de la Commission Bancaire et de la Banque Centrale dans le

contrôle des institutions d'une certaine taille ;
 l’institution d'indicateurs de performance et d'alerte à communiquer aux autorités de

C
contrôle.
ES
Parmi, les principales innovations de la loi on relever :

AG
 le renforcement des normes prudentielles avec des exigences de fonds propres et de

-B
liquidité ;
IB
 l’adhésion obligatoire des SFD à un système de garantie des dépôts ;

LI
 le renforcement des normes de contrôle interne et de gouvernance ;

O
 la mise en place d'un dispositif de surveillance axé sur les risques (cartographie des
TH
risques) ;
EQ
 le renforcement des conditions d'application des sanctions par les Autorités de

U
contrôle ;
E
 l’amélioration de l'information financière (institution du référentiel comptable

spécifique aux institutions de microfinance) ;
 l’obligation faite aux SFD d'une certaine taille de faire certifier les comptes par un
commissaire aux comptes ;
 la mise en place de SIG performants et adaptés au nouveau référentiel ;
 la mise en place d'une centrale des risques.
2.2 L'Instruction relative à l'organisation du contrôle interne au sein des SFD
Selon le Recueil des textes législatifs et règlementaires applicable aux SFD dans l’UMOA
(2013 :71), l’instruction n°017-12-2010 de la BCEAO stipule que tout SFD est tenu:
 de mettre en place un système de contrôle interne ;
 de produire des rapports de vérification ou d'inspection adressés au Ministre chargé

des Finances et pour les SFD visés à l'article 44 de la loi, à la BCEAO et à la
Commission Bancaire ;
 un rapport de contrôle global adressé à l’organe de contrôle dont le délai de

transmission est de 6 mois après la fin de l’année civile.
C
Dans ces rapports, on trouve des informations générales sur le SFD, les constats relatifs au
ES
non-respect des politiques et procédures internes des SFD par les dirigeants, l’appréciation de
la gestion des crédits, l’évaluation des procédures budgétaires et leur mise en œuvre,
AG
l’évaluation du suivi de la mise en œuvre des conclusions des rapports d'inspection et de

vérification.
-B
IB
LI
2.2.1 Rôle et responsabilités des dirigeants dans le cadre du contrôle interne

O
Le contrôle interne est l’affaire de tous y compris des dirigeants : chacun à son rôle à jouer
TH
pour la bonne marche de l’institution financière ; ainsi « sont considérés comme dirigeants de
l’institution toute personne exerçant des fonctions de direction, d’administration, de contrôle
EQ
ou de gérance du SFD » BCEAO (instruction n°017-12-2010 :72)

U
2.2.1.1 L’Assemblée Générale (AG)

E
« L’assemblée Générale est l’instance suprême de l’institution. Elle est constituée de

l’ensemble des membres ou de leurs représentants, convoqués et réunis à cette fin
conformément aux Statuts. » (Guide méthodologique du Contrôle Interne (2010 :32).
De ce fait, l’assemblée générale a compétence pour :
 s’assurer de la saine administration et du bon fonctionnement de l’institution,
 modifier les statuts et le règlement,
 élire les membres des organes de l’institution et fixer leurs pouvoirs,
 créer des réserves facultatives ou tous fonds spécifiques, notamment un fonds de
garantie,
 approuver les comptes et statuer sur l’affectation du résultat,
 adopter le projet de budget,

 fixer, s’il y a lieu, le taux de rémunération des parts sociales,
 définir et adopter la politique de crédit et de collecte de l’épargne de l’institution,
 créer toute structure qu’elle juge utile,
 traiter de toutes autres questions relatives à l’administration et au bon fonctionnement
de l’institution.
2.2.1.2 Le Conseil d’Administration (CA)
Le Conseil d’administration, quant à lui, est l’organe directeur du SFD. Il est responsable de
diriger, d’influencer et de contrôler les affaires du SFD. La gouvernance est la façon dont le
Conseil d’administration exerce son autorité, son contrôle et sa direction du SFD.
Les rôles et responsabilités du CA sont les suivants :
C
 élabore les politiques qui dictent l'orientation générale du SFD

ES
 prendre des mesures et des décisions visant à faire en sorte que l'organisation dispose
des ressources humaines et financières suffisantes et appropriées pour accomplir son
AG
travail.
-B
Pour des raisons de ressources limitées, certains CA décident de participer au fonctionnement

du SFD. Il ne s’agit pas d’un rôle obligatoire. (Guide méthodologique du Contrôle Interne
IB
(2010 :32).
LI
Doté des ressources nécessaires (financières et humaines), le Directeur ou le Gérant assure la

O
conduite des opérations du SFD en accord avec la stratégie générale définie par le Conseil
TH
d’administration.
EQ
2.2.1.3 Le Conseil de Surveillance (CS)

Le conseil de surveillance est constitué de l’organe et de la structure en charge de la
U
surveillance et du contrôle. Les membres sont élus comme le CA, et l’institution est tenue de
E
pourvoir à leur formation de ses derniers pour leur permettre d’avoir une maitrise suffisante
des diligences à accomplir dans le cadre de leur mission qui est la suivante :
 assurer la surveillance de la régularité des opérations de l’institution, du
fonctionnement des autres organes et du contrôle de la gestion.
 entreprendre toute vérification ou inspection des comptes, livres et opérations de
l’institution; de demander la constitution de toutes provisions nécessaires; et accéder à
tous renseignements ou pièces jugés utiles, faire appel à toute personne ressource et
demander son admission à des réunions d’organes de l’IMCEC ;
 adresser le rapport d’anomalies constatées, assorti de recommandations, aux organes
d’administration, de gestion, de contrôle et à l’institution à laquelle elle est affiliée ;
 communiquer une copie du rapport au Ministère chargé des Finances et à la Banque

Centrale ou à la Commission Bancaire; et présenter chaque année à l’AG un rapport
sur la régularité et la sincérité des comptes et opérations.
La fonction de contrôle doit être confiée à une personne ou à un service spécialement
constitué à cet effet, disposant d'une indépendance fonctionnelle et jouissant de prérogatives
étendues quant au champ de ses interventions et à la communication des données des autres
structures du SFD. Ainsi, pour assurer cette indépendance de manière effective, le contrôle
interne doit être rattaché au Conseil de Surveillance pour les IMCEC et au Conseil
d’Administration.
2.2.2 Rôle et responsabilité de la direction générale.

C
Elle devrait être chargée :

ES
 de mettre en œuvre les stratégies et politiques approuvées par le conseil

d’administration,
AG
 d’élaborer des processus permettant d’identifier, de mesurer, de surveiller et de

-B
contrôler les risques encourus ;

 de mettre en place une structure organisationnelle fixant clairement les rapports de
IB
responsabilité, d’autorité et de notification ;

LI
 de garantir l’exercice effectif des responsabilités déléguées ;

O
 de définir des politiques de contrôle interne appropriées et de surveiller l’adéquation et

TH
l’efficacité du système de contrôle interne ;

EQ
 d’identifier et évaluer les besoins en formation ou en matériel nécessaires pour la

bonne marche des opérations.
U
E
2.2.3 Dispositions communes aux SFD
Au niveau des dispositions communes aux SFD, Le Recueil de texte législatifs et

règlementaires applicables aux SFD dans l’UMOA (Annexe : organisation du contrôle interne
des SFD (2013 :72) comportent les dispositions suivantes :
 « le Conseil d’administration ou l’organe assimilé est tenu de veiller à la mise en place
et à la mise à jour des politiques et procédures écrites de contrôle favorisant une saine
et prudente gestion des activités du SFD. Pour chacun des principaux risques
quantifiables auquel est exposé le SFD, le Conseil d’administration ou l’organe
équivalent fixe des limites globales, dont le caractère adéquat est révisé
périodiquement. Celles-ci sont déclinées en limites opérationnelles par la Direction ou

la gérance, qui s’assure en permanence de leur respect. En outre, le Conseil
d’Administration ou l'organe équivalent veille à la séparation des tâches incompatibles
notamment la manipulation des valeurs, l’enregistrement, l’autorisation des
opérations, leur vérification et l’inspection ;
 le Directeur ou le Gérant met en place un dispositif de contrôle interne couvrant toutes

les structures du SFD et l’ensemble des risques auxquels l’institution de microfinance
est exposée. Il s’assure en permanence de la cohérence et de l’efficacité du système de
contrôle interne. Il est tenu également de sensibiliser l’ensemble du personnel, sur
l’importance et l’intérêt des contrôles, notamment à travers une formation adaptée et
un enrichissement des tâches ;
C
 la fonction de contrôle doit être confiée à une personne ou à un service spécialement

ES
constitué à cet effet, disposant d'une indépendance fonctionnelle et jouissant de

AG
prérogatives étendues quant au champ de ses interventions et à la communication des

données des autres structures du SFD ».
-B
2.2.4 Dispositions spécifiques aux IMCEC

IB
LI
A ce niveau, Le Recueil de texte législatifs et règlementaires applicables aux SFD dans

O
l’UMOA (Annexe : organisation du contrôle interne des SFD (2013 :73) précisent : « les
TH
dispositions spécifiques pour les mutuelles et les coopératives, que le Conseil de Surveillance
EQ
est tenu d’adopter, pour l’exercice de son contrôle. En particulier, il doit se doter de
procédures écrites et à jour, relatives à l’évaluation des aspects suivants du fonctionnement de
U
l’institution :
E
 l’efficacité du contrôle interne ;

 les politiques et pratiques financières (épargne, crédit, gestion financière et budgétaire,
politiques de placement et d'investissement) ;
 la comptabilité ;
 la caisse ;
 les aspects de gestion administrative ;
 les politiques et pratiques coopératives.
Par ailleurs, les rapports de vérification internes, quelle que soit leur nature, ainsi que des
contrôles externes doivent être communiqués au Conseil de Surveillance qui est tenu
d’évaluer le suivi de la mise en œuvre des recommandations qui en sont issues et d’en rendre
compte, au moins une fois l’an, à l’Assemblée Générale. »
2.2.5 Dispositions spécifiques aux structures faîtières

Pour les structures faîtières, « le Conseil de surveillance doit s’assurer que les services de la
structure faîtière sont également contrôlés au même titre que les entités affiliées. Par ailleurs,
le contrôle interne porte également sur :
 la vérification des états financiers combinés du réseau,
 la transmission par chaque réseau, au plus tard le 15 janvier de chaque année, sur
support électronique, au Ministère chargé des Finances, à la BCEAO et à la
Commission Bancaire de son programme annuel indicatif d'inspection de l'année à
C
venir et au plus tard le 31 janvier suivant la fin de l'exercice, la communication aux

ES
autorités de contrôle, en un (01) exemplaire chacun, du rapport global sur le bilan du

programme d'inspection de l'année précédente.
AG
Les services chargés du contrôle interne des réseaux doivent procéder à l’identification des
-B
indicateurs de prévention et de détection des risques des SFD afin de s'en servir pour
alimenter leur tableau de bord ». Le Recueil de texte législatifs et règlementaires applicables
IB
aux SFD dans l’UMOA (Annexe : organisation du contrôle interne des SFD (2013 :73).
LI
O
2.2.6 Contenu du contrôle

TH
Selon l’article 37 de la loi portant règlementation des SFD, le contrôle et la surveillance

EQ
portent sur les aspects touchant à l’organisation et au fonctionnement de ces institutions, en

U
rapport avec les textes législatifs, règlementaires, les statuts et les règlements qui les régissent.
E
En règle générale, le contrôle interne porte sur :
 la vérification de la conformité des opérations réalisées et de l’organisation avec les

dispositions législatives, réglementaires et prudentielles en vigueur, les normes et
usages professionnels et déontologiques, les orientations et décisions des organes
dirigeants, notamment en matière de risques, de pouvoirs, de signature et de taux
d’intérêts ainsi que des procédures internes ;
 la surveillance de la qualité de l’information comptable et financière, en particulier les

conditions d’enregistrement, de conservation et de disponibilité des données ;
 la protection des ressources humaines, de la clientèle et des actifs de l’institution ;
 la prévention, la détection et la gestion des risques ;
 la vérification du respect de la conformité des procédures avec les dispositions de la

loi uniforme relative à la lutte contre le blanchiment des capitaux et celle portant sur le
financement du terrorisme dans les Etats membres de l’UEMOA et leurs textes
d’application.
2.2.6.1 Gestion de l'épargne, du crédit et des engagements
Une fois par trimestre, un contrôle par un rapprochement entre l’inventaire comptable et
l’inventaire extra- comptable du portefeuille est effectué ainsi que la vérification des
corrections de tout écart relevé dans les trente (30) jours qui suivent la fin du trimestre
C
concerné. Le Recueil de textes législatifs et règlementaires applicables aux SFD dans

ES
l’UMOA (Contenu du contrôle (2013 :74).

AG
2.2.6.2 Système d'information et de documentation

-B
Système de contrôle interne doit intégrer l’existence d’une piste d’audit et le respect des
dispositions réglementaires en vigueur dans l’UMOA relatives à la production de
IB
l’information financière par les SFD.

LI
O
Cette piste d’audit permet :

TH
 de reconstituer les opérations dans l’ordre chronologique ;

EQ
 de justifier toute information par une pièce d’origine à partir de laquelle il est possible
U
de remonter, par un cheminement ininterrompu, au document de synthèse et

E
réciproquement ;
 d’expliquer l’évolution des soldes d’un arrêté à l’autre, grâce à la conservation des
mouvements ayant affecté les postes comptables,
 de conserver des éléments constitutifs de la piste d’audit pendant au moins dix (10)
ans.
Le système de contrôle interne permet de s’assurer que les informations destinées aux organes
de direction, d’administration et de contrôle, mais également celles transmises au Ministre
chargé des Finances, à la BCEAO et à la Commission Bancaire, ainsi que les données figurant
dans les documents publiés sont fiables, pertinentes, récentes, explicites et conformes aux
normes réglementaires. Confère Le Recueil de textes législatifs et règlementaires applicables

aux SFD dans l’UMOA (Contenu du contrôle (2013 :74).
2.2.6.3 Surveillance prudentielle
La règlementation propose à ce niveau :

 l’élaboration et la mise à jour d'un document relatif à l’organisation, aux objectifs du
contrôle interne et aux moyens destinés à assurer cette fonction ;
 la communication au Ministre chargé des Finances, à la BCEAO et à la Commission
Bancaire, au plus tard dans les six (06) mois suivant la fin de l’année civile, d’un
rapport, comportant :
C
 le descriptif de l’organisation et du fonctionnement du contrôle interne au cours de

ES
l'exercice écoulé et indiquant les moyens mis en œuvre, les travaux réalisés et les
modifications significatives éventuellement intervenues dans les méthodes et les
AG
activités ;
 en cas d'états financiers sur une base combinée ou consolidée, l’indication en annexe
-B
du rapport annuel des normes de gestion déterminées pour l’ensemble du réseau ;

IB
 l’inventaire des contrôles effectués par le Conseil de Surveillance, l’unité chargée de

LI
l’inspection, celle responsable de la vérification et, le cas échéant, l’audit interne,

O
accompagné des principales observations relevées et des mesures correctrices

TH
entreprises.
EQ
 la transmission d'une une copie des manuels de procédures de vérification, d’audit et

U
d’inspection aux autorités de contrôle et de surveillance.

E
2.2.6.4 Gouvernement d'entreprise
Pour le gouvernement d’entreprise, l’obligation est faite aux SFD de se doter des outils, ci-
après, indispensables à un bon gouvernement d'entreprise :
 un plan d'affaires triennal ou quinquennal évalué sur des bases d'évaluations annuelles
et actualisé en fonction de l'évolution de l'environnement, de l'activité et des
hypothèses ;
 des procédures et techniques appropriées de gestion des risques, en particulier dans le
domaine de la gestion des crédits et des engagements hors bilan ainsi que des risques
opérationnels ;
 un dispositif de suivi budgétaire ;

 des outils de mesure, de prévision et de simulation permettant de tester la vulnérabilité
et la sensibilité du SFD aux chocs internes et externes ;
 un système fiable et performant de reporting aux Autorités de contrôle ;
 des codes de déontologie portant notamment sur les relations avec la clientèle et les
fournisseurs de biens et services ainsi que sur les obligations incombant aux
actionnaires, aux dirigeants et au personnel ;
 un dispositif de Lutte Contre le Blanchiment des capitaux et le Financement du
Terrorisme LCB/FT, conformément aux dispositions légales et règlementaires.
2.2.7 Normes de présentation des rapports de contrôle général
Le conseil de surveillance est tenu :

C
 d’élaborer un rapport de contrôle général ;

ES
 de communiquer ce rapport aux Autorités de contrôle au plus tard dans les six (06)
AG
mois suivant la fin de l'année civile ;

 de mentionner, toutes les lacunes relevées ;
-B
 de mentionner pour chacune des anomalies relevées, les causes et le délai pour sa
régularisation, tout en faisant ressortir le risque auquel le SFD est exposé.
IB
2.2.8 La Surveillance
LI
O
La surveillance, quant à elle, vise à faire respecter la réglementation, et la faire appliquer. Elle
TH
peut être effectuée en interne par l’institution elle-même ou de l’extérieur par un tiers,
EQ
généralement par l’Autorité de surveillance ou, par délégation, tout autre organisme.
L’autorité responsable d’effectuer la surveillance des IMF est l’autorité monétaire nationale,
U
c’est-à-dire le ministère en charge des finances.

E
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons vu l’importance du contrôle interne au niveau de la

règlementation, les contrôles contribuent d’une part, à améliorer la qualité de gestion des
institutions de microfinance par la mise en œuvre des recommandations formulées, et d’autre
part, à assurer la protection des déposants et une bonne utilisation des ressources publiques.
Par ailleurs, les contrôles permettent de mettre fin à l’anarchie, d’édicter des règles d’une
saine concurrence entre les acteurs et d’offrir un cadre sain d’évolution et de développement
des activités des institutions de microfinance.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CHAPITRE III METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Lorsque l'on travaille sur un domaine donné, on peut établir une suite de questions à se poser,
une liste de personnes à interroger, un lot d'informations à collecter, et une série d'opérations
à effectuer, en vue de faire des choix.
Cette démarche permet de mener de manière plus efficace une étude ou la résolution d'un
problème. La méthodologie est alors une systématisation de l'étude, indépendamment du
thème à étudier lui-même.
Ainsi, après ces deux chapitres qui nous ont permis d’avoir une connaissance détaillée du
contrôle interne, nous allons exposer notre méthode de recherche.
Dans cette méthodologie, nous présenterons d'abord un modèle d’analyse, puis les outils
C
utilisés pour la collecte et d’analyse des données.

ES
AG
3.1 Identification des variables du contrôle interne.

-B
Nous référant à l’objectif général de notre étude qui est d’analyser et d’identifier les
IB
dysfonctionnements actuels et potentiels du CI, afin d’en proposer des solutions, nous
LI
retiendrons comme variable dépendante les procédures du CI du réseau.

O
Les composantes du contrôle interne, élaborées dans le référentiel COSO (défini dans le
TH
chapitre 2), constitueront les variables indépendantes ; particulièrement les cinq composantes
EQ
classiques.
U
E
3.2 Modèle d’analyse
Selon Mc NAMEE (,1998 :8), il faut entendre par modèle d'analyse, « un ensemble d'étapes
régulières et repérables utilisée pour aider à la prise de décision : les modèles sont développés
par la détermination des relations entre toutes les variables utilisées pour atteindre les
objectifs fixés ».
Notre modèle d’analyse, décrira, les différentes phases et étapes de l’évaluation du contrôle
interne, l’accent sera mis sur les différents outils utilisés à chaque étape.
Figure 4 Modele d’analyse
Les éléments du Les objectifs du Les outils

contrôle interne contrôle internes d’évaluation
1 Environnement Assurer de la Analyse

interne protection et de la documentaire
sauvegarde du
2 Evaluation des patrimoine.
risques
Assurer de la qualité
3 Activité du de l’information Observation
contrôle (aspect comptable) physique
4 Information et Assurer l’application
C
communication
des instructions de la Questionnaires
ES
5 Pilotage de contrôle
direction en vue de
/supervision interne.
AG
favoriser
l’amélioration des
-B
Grille de
performances :
séparation des
IB
aspects relatifs à la taches

LI
gestion de l’entreprise
O
et résumés sous la
TH
formule aspects
administratifs du
EQ
contrôle interne.
U
E
EVALUATION
RESULTATS / RECOMMAMDATIONS
CONCLUSION.
Source : nous même
3.3 Les outils de collecte et d’analyse de données
Pour recueillir les informations nécessaires à la réalisation de notre étude, nous utiliserons les
outils suivants: les entretiens, l’observation physique, l’analyse documentaire, la grille de
séparation des tâches, la revue documentaire etc.
3.3.1 L’interview
L’interview est un entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses activités, ses
idées, etc...dans le but de recueillir ses opinions.
Selon RENARD (2006 :326 :328), l’interview obéit à sept (07) règles qui sont :
C
 respecter la voie hiérarchique ;

ES
 rappeler la mission et les objectifs de cette interview afin que l’interviewé se sente en
AG
confiance et qu’il ne s’imagine pas être piégé. Les difficultés, les anomalies et les
points faibles constituent le point de départ de l’interview ;
-B
 obtenir l’aval de l’interviewé avant de le communiquer à la hiérarchie ;

IB
LI
 privilégier l’approche système : l’auditeur ne s’intéresse pas aux hommes, mais plutôt
O
au problème évoqué et aux solutions envisageables (STUARD in RENARD 2006

TH
:327) ;
EQ
 écouter l’interviewé : il faut l’écouter plus que parler. Il s’agit là d’adopter une
position de facilitateur pour réussir l’écoute active,
U
E
 rechercher l’égalité dans le dialogue entre l’interviewé et le conducteur de l’interview.
Dans ce cadre, nous réaliserons nos entretiens avec le contrôleur interne de la faîtière, les
inspecteurs et les vérificateurs.
3.3.2 L’observation physique : les tests d’existence et de conformité
L’observation est une méthode de collecte d’informations au sein d’une institution qui
consiste à constater immédiatement le phénomène étudié. Il s’agit de l’observation directe
effectuée par l’auditeur ou le rédacteur.
Cette observation physique nous permettra de connaître et de maîtriser le fonctionnement du

contrôle interne des activités des caisses populaires, du Centre Financier aux Entrepreneurs
(CFE) et de la faîtière.
Dans un premier temps, elle nous permettra directement de valider les informations recueillies
lors de l’interview sur les différentes politiques et procédures du contrôle interne, puis
indirectement d’avoir une idée du respect des procédures du contrôle interne et de recenser les
faiblesses et les dysfonctionnements.
3.3.3 Analyse documentaire
Elle consistera à recueillir les documents internes au niveau des différentes structures de
l'Institution pour nous faire une idée du contrôle interne mis en place. Les documents visés
C
seront :
ES
 l'organigramme de l'Institution;
AG
 le manuel du dispositif global de contrôle interne qui traite de l'organisation générale

de l'Institution (organisation organique, structures de veille et d'alerte, structures
-B
satellitaires de contrôle, organisation technique), des contrôles permanents effectués

IB
au sein de l'Institution (contrôle permanent de premier niveau, contrôle permanent de

LI
deuxième niveau, matérialisation des contrôles, sécurité du système d'information), du

O
contrôle social (contrôle dévolu au Conseil de Surveillance), de l'évaluation du

TH
contrôle interne (évaluation par l'inspection et les missions d'audits externes) ;

EQ
 le manuel de produits qui renferme la gamme de produits offerts par l'Institution ;

U
 l'ensemble des procédures et notes de services afférentes aux activités du réseau ;

E
 le document de référence en matière de recouvrement des créances ;
 les rapports produits dans le cadre du suivi du portefeuille de crédits ;
 les rapports d'activités des organes de gestion ;
 les documents et rapports sur le budget ;
 les rapports de CI et les rapports de suivi des recommandations ;
 les rapports d’inspection et de vérification ;
 les rapports annuels du commissaire aux comptes ainsi que les lettres de contrôle
interne qui les accompagnent.
3.3.4 Questionnaire de contrôle interne
Le questionnaire de Contrôle Interne (QCI) est une grille d'analyse qui permet de porter un
diagnostic sur le dispositif de contrôle interne d'une entité Lemant (1995 : 195).
Dans notre cas, le QCI qui sera administré aux acteurs du processus CI nous permettra
d'identifier les forces et faiblesses du dispositif de contrôle interne et éventuellement de juger
de sa pertinence eu égard aux objectifs qui lui sont assignés.
3.3.5 La grille de séparation des tâches.

C
Elle a pour objectif de renseigner à l’instant T sur les séparations des tâches dans une
ES
structure. Selon RENARD (2006 :349), elle relie l’organigramme fonctionnel à

l’organigramme hiérarchique et justifie les analyses de poste.
AG
La grille d'analyse des tâches se portera sur le processus de recouvrement du crédit en vue
-B
d'évaluer le dispositif de contrôle interne mis en place au sein de l'entreprise. Elle permettra
également d'apprécier la correcte séparation des tâches et la charge de travail des différents
IB
acteurs du processus crédit.

LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
DEUXIEME PARTIE :
-B
IB
CADRE PRATIQUE.
LI
O
TH
EQ
U
E
Introduction de la deuxième partie
La revue de littérature à laquelle nous avons procédé dans la première partie nous a permis de
faire une synthèse des développements théoriques sur les notions essentielles du contrôle
interne et de présenter le cadre réglementaire en lien avec le contrôle interne dans la zone
UEMOA.
Dans la seconde partie, nous allons procéder à l'évaluation du contrôle interne du Réseau des
Caisses Populaires du Burkina. Pour ce faire, cette seconde partie sera organisée en trois (03)
chapitres.
Le premier chapitre présentera le RCPB, notre structure d'accueil.

C
Le second chapitre portera sur le contrôle au sein du RCPB.

ES
Dans le troisième chapitre, nous évaluerons le contrôle interne en suivant la démarche

AG
proposée dans le premier chapitre de la première partie.
A l’issue de cette démarche, nous présenterons les résultats de l'évaluation sur le contrôle
-B
interne de la faîtière et proposerons des recommandations pour améliorer le dispositif de

IB
contrôle interne existant au sein du réseau.

LI
O
TH
EQ
U
E
Chapitre IV PRESENTATION DU RCPB
Nous allons maintenant présenter le RCPB à travers son historique, les différents produits et
services offerts ainsi que son organisation.
4.1.1 Historique du RCPB
Les premières caisses du Réseau des Caisses Populaires du Burkina ont vu le jour en 1972
avec l’expérience du « Crédit union », importé du Ghana à l’initiative des populations de la
BOUGOURIBA dans le Sud-ouest du pays. C’est un réseau de coopératives d’épargne et de
crédit qui a pour mission de « Contribuer à l’amélioration des conditions de vie des membres
ainsi que de la communauté, dans un esprit de solidarité et de responsabilité individuelle et
collective par la mobilisation de l’épargne locale, le développement d’entreprises coopératives
C
d’épargne et de crédit fiables et rentables, la promotion des services financiers accessibles et

ES
adaptés, l’administration et la gestion démocratique selon les règles et principes coopératifs,

AG
dans le souci et le respect de la personne humaine.
En 1985, la notion du réseau est apparue et les caisses populaires se sont regroupées en union
-B
et antennes régionales, le tout chapeauté par la fédération des caisses populaires du Burkina.
IB
Suite à cette transformation, des dysfonctionnements découlant de lourdeurs administratives,

LI
et des insuffisances d’harmonisations des pratiques des procédures ont été constatées, d’où
O
l’idée de reconfiguration du réseau RCPB née en 2004. Cependant ce n’est que le 19 juin
TH
2013 que la Faîtière a obtenu son agrément par arrêté ministériel, sous le numéro
EQ
2013/0228/MEF/SG/DGTCP/DSC-SFD.
Dorénavant, dans cette nouvelle reconfiguration les antennes régionales ont été supprimées.
U
E
Les unions régionales se sont transformées en Délégation pour passer d’un réseau de trois
niveaux à deux paliers à savoir : les Caisses Populaires (CP) et La Faîtière.
Les Caisses Populaires (CP) sont les structures de base.
Les Délégations Régionales (ex- Unions Régionales) jouent le rôle de structures d’appui
technique de proximité à l’endroit des caisses populaires.
La Faîtière des Caisses Populaires du Burkina (FCPB) est la structure faîtière et constitue une
structure technique d’encadrement.
Ainsi, le concept "Réseau des Caisses Populaires du Burkina" (RCPB) fait référence au
mouvement d’ensemble dans lequel se retrouvent ces deux paliers. Le Réseau des Caisses
Populaires du Burkina (RCPB), est actuellement présent dans les 45 Provinces du Burkina, et
compte 39 Caisses ou Agences Principales, 83 Agences, 55 Guichets, 05 Délégations
Régionales, 04 CFE (Centres Financiers aux Entrepreneurs) et une Faîtière unique.
4.1.2.1 Vision du RCPB
La vision d’avenir du RCPB se présente comme suit : être reconnue à l’orée 2020, comme
« le Système Financier Décentralisé ayant la meilleure performance financière au Burkina
Faso et, dans l’espace UEMOA, comptant parmi les dix (10) premières institutions
mutualistes d’Afrique de l’Ouest. Une telle vision perçue à travers: « la qualité de l’offre et du
service aux membres; la qualité du portefeuille de crédit; l’engagement et la mobilisation de
C
ses ressources humaines; l’implication sociale dans la communauté et sa contribution au

ES
développement durable. »
AG
4.1.2.2 Mission du RCPB
Le Réseau des Caisses Populaires du Burkina s’est assigné comme mission : « contribuer à
-B
l’amélioration des conditions de vie de ses membres ainsi que de la communauté, dans un
IB
esprit de solidarité et de responsabilité individuelle et collective, par, la mobilisation de

LI
l’épargne locale, le développement d’entreprises coopératives d’épargne et de crédit fiables et

O
rentables, la promotion de produits et services financiers accessibles et adaptés,

TH
l’administration et la gestion démocratique selon les règles et principes coopératifs, dans le

EQ
souci et le respect de la personne humaine ».
Le réseau s’engage dans cette mission à être attentif et à l’écoute de ses membres ; à lutter
U
E
contre la pauvreté et pour le soulagement de la misère au Burkina, à être disponible et montrer

de l’équité envers ses membres, et surtout à rechercher l’excellence.
4.1.2.3 Valeurs du RCPB
Le Réseau des Caisses Populaires du Burkina prône les valeurs suivantes : le respect des
personnes, le respect des principes d’honnêteté et d’intégrité, le respect du bien commun; le
respect des lois et règlements, le respect de l’organisation.
4.2.1 Les produits d’épargne
Au niveau de l’épargne, le RCPB propose l’épargne ordinaire et l’épargne à objectif.
4.2.1.1 L’épargne ordinaire
 DAV (Dépôt A Vue) : c’est un compte de dépôt courant ouvert au profit des membres
pour leur permettre de constituer de l’épargne, l’objectif étant de sécuriser les avoirs
des membres et de leur permettre d’en disposer à tout moment.
 DAT (Dépôt A Terme) : c’est un compte productif d’intérêt sur lequel des fonds sont
bloqués pour une durée fixée à l’avance ; afin de donner aux membres la possibilité de
fructifier leur avoirs. Le montant minimum exigé est de 100 000 FCFA avec un taux
de rémunération de 2,5% à 4% en fonction du montant et de la durée qui varie de 3 à
60 mois.
 Epargne jeune (youthstart) : c’est un compte de dépôt courant ouvert au profit des
C
jeunes afin de leur permettre de développer l’esprit d’épargne ; l’objectif étant de

ES
sécuriser leurs avoirs et leur permettre d’en disposer à tout moment. La condition
AG
exigée est d’avoir un âge compris entre 12 et 24 ans. Le dépôt minimum 500 F CFA
est de 500 FCFA rémunérer à 2% l’an.
-B
 La part permanente : c’est la part sociale productive d’intérêt pour une durée fixée à
IB
l’avance. Le montant minimum est de 5000 F CFA avec un taux de rémunération

LI
annuelle de 5%.
O
4.2.1.2 L’épargne spécialisée.

TH
On y trouve :
EQ
 l’épargne nantie, qui est liée au crédit productif ou il faut constituer 15% du montant
U
du crédit demandé dans le compte avant le déboursement du crédit ;

E
 l’épargne Logement qui est une épargne progressive destinée à la réalisation d’un
projet immobilier avec pour objectif de faciliter l’accès au crédit habitat des membres.
Le dépôt minimum est de 10 000 F CFA avec des versements mensuels rémunérés à
2% l’an ;
 l’épargne santé, qui est un produit d’épargne progressive destiné à la prise en charge
des dépenses liées à la santé, l’objectif ici est de permettre aux souscripteurs de
prendre rapidement en charge les frais d’hospitalisation, de consultation et les
examens médicaux, les achats de médicaments etc… ;
 l’épargne famille qui est un produit d’épargne productrice d’intérêt sur une durée fixée
à l’avance, qui a pour but de donner la possibilité aux membres de constituer une
épargne au profit de leurs enfants ; le montant initial est de 5 000 F CFA avec un taux
de rémunération de 3%.
4.2.2 Les produits de crédit
Dans le souci de lutter contre la pauvreté et permettre à la population marginalisée du pays de

mener des Activités Génératrices de revenus (AGR), le RCPB a développé plusieurs produits
de crédit pour satisfaire aux besoins de ses membres, il s’agit, des crédits classiques et des
crédits spécifiques.
C
4.2.2.1 Les Crédits classiques :

ES
 Crédit de consommation
AG
Dans cette rubrique nous avons :

-B
Le crédit avance sur salaire : c’est un crédit octroyé pour permettre à un salarié qui se
IB
trouve dans le besoin d’argent de disposer d’une partie de son salaire avant la fin du
LI
mois. Le montant fixé est de 25% du salaire mensuel, les frais de gestion s’élèvent à
O
5% de l’avance et l’intérêt est de 15% dégressif.

TH
Le crédit social : crédit accordé au membre afin de lui permettre de supporter les
EQ
charges liées à des évènements sociaux comme : (fête baptême, mariage, décès,
funérailles), le montant varie entre 1 000 000 FCFA et 5 000 000 FCA.
U
E
La durée est de 12 mois avec un taux d’intérêt de 15% dégressif, on peut retenir
comme garantie le billet à ordre, l’aval ou la garantie matérielle et, pour les salariés, la
domiciliation du salaire.
Le crédit mobilier : ce crédit permet l’acquisition de biens meubles,

d’électroménagers, d’installation sanitaire etc. Le montant maximum est de 5 000 000
FCFA pour une durée de 24 mois, et les frais de gestion s’élèvent à 1% avec un taux
d’intérêt de 14% à 15% dégressif en fonction de la durée. Le billet à ordre, aval ou
garantie matérielle, et pour les salariés la domiciliation du salaire peuvent servir de
garantie.
Le crédit véhicule, c’est un crédit octroyé pour l’acquisition d’un moyen de

déplacement, (cyclomoteur, moto, vélo, automobile). Le montant maximum est de
10 000 000 FCFA pour les salariés et de 5 000 000 FCFA pour les non-salariés ; durée
varie de 36 à 48 mois, et le taux d’intérêt appliqué est de 14% à 15% ; sont retenues
comme garanties le billet à ordre, aval ou garanties matérielles, l’hypothèque,
nantissement du bien financé et pour les salariés la domiciliation du salaire.
Le crédit habitat, permet aux membres d’acheter un terrain, un immeuble, une

habitation de construire ou de rénover un bâtiment. Le montant est de 10 000 000
FCFA pour les salariés/commerçant et de 5 000 000 FCFA pour les éleveur et
agriculteurs. sont retenues comme garanties le billet à ordre, aval ou garantie
matérielles, l’hypothèque conventionnelle et la domiciliation du salaire.
C
ES
Le crédit scolaire, permet de faciliter la prise en charge des frais d’éducation scolaire
des enfants et de la formation continue. En fonction du statut du demandeur le montant
AG
varie entre 1 000 000FCFA et 5 000 000FCFA, durée du crédit 12 mois et dispose
comme garantie domiciliation du salaire, aval ou garantie matérielle ou billet à ordre.
-B
Le crédit revolving, ce crédit est parfois sollicité pour solder un crédit avant échéance
IB
par un nouveau crédit dans l’optique d’utiliser la différence pour réaliser un projet
LI
donner ou saisir des opportunités. Il est octroyé en fonction du type de crédit sans
O
dépasser 10 000 000 FCFA et 120 mois. Un taux dégressif est appliqué allant de 13%
TH
à 15% dépendamment de la durée.

EQ
Le crédit santé : ce crédit permet au membre de subvenir à ses besoins et à celui de sa

U
famille en matière de santé. Le montant maximum est de 300 000 FCFA pour une
E
durée de 12 mois avec un taux d’intérêt 10%, il faut une garantie matérielle de 50 à
75%, ou une caution, ou un aval.
 Crédit agricole :
On y trouve
Le crédit d’intrants, ce crédit concerne les membres agriculteurs exerçant des activités
agricoles et voulant acquérir des semences, engrais, herbicides et pesticides. L’objectif
est de les aider à améliorer leurs récoltes. Montant plafonner à 5 000 000 FCFA pour
une durée de 10 mois avec comme gage, aval, gage matériel, hypothèque (ferme/
promesse) à 100%.
Le crédit équipement, afin d’améliorer la productivité de leur membre exerçant des

activités agricoles, ce produit leur permet l’achat d’animaux de trait, d’outillage et
d’équipement. Le montant est plafonné à 5 000 000 FCFA d’une durée de 24 mois,
pour y disposer il faut un aval, ou un gage matériel, ou nantissement à 100%, ou de
l’hypothèque.
Le crédit programme, c’est un crédit agricole octroyé dans le cadre d’une convention
permettant de financer une cible prédéfinie à des conditions négociées pour satisfaire
des besoins spécifiques. Ce crédit cible les groupements /associations
C
d’agriculteurs/individus. Le montant maximum est de 5 000 000 FCFA, la durée de

ES
remboursement varie de 10 à 24 mois, la garantie est de 100% et peut être soit un aval,
gage matériel, nantissement 100% caution solidaire billet à ordre, hypothèque
AG
(ferme/promesse).
-B
Le crédit embouche, ce crédit a les mêmes cible et les mêmes caractéristique que le
précèdent mais d’une durée de remboursement qui n’excède pas 10 mois. Il est
IB
octroyé au membre pour l’achat d’ovins, de porcins, de bovins dans le but de les
LI
engraisser et de les revendre aux meilleurs prix.

O
TH
EQ
 Crédit commercial :
crédit d’inventaire, ce crédit permet aux commerçants de constituer un stock de

U
E
marchandise pour la vente, et ainsi disposer d’un fond de roulement. Les

caractéristique sont les suivants ; montant maximum 5 000 000 FCFA, durée 12
mois, intérêt 15% dégressif ; garanties aval, gage matériel, hypothèque.
crédit d’équipement, crédit octroyé aux commerçants pour la réalisation de leurs

investissements commerciaux, afin de leur permettre d’améliorer leur rentabilité. Il
présente les mêmes caractéristiques que le précédent sauf que sa durée est de 24
mois.
crédit préfinancement des marchés, l’objectif est de préfinancer les entrepreneurs

dans l’exécution des marchés pour lesquels ils sont attributaires. Le montant est
plafonné à 5 000 000 FCFA, pour une durée de 12 mois.
crédit jeunes, il permet de financer les activités commerciales de démarrage ou

améliorer les projets des jeunes référés par une structure d’accompagnement. Ce
crédit concerne les jeunes de 18 à 24 ans, le montant est de 350 000 FCFA, pour
une durée de 12 à 24 mois, les garanties recommandées sont : aval, ou gage du
bien financé, ou caution solidaire, ou caution morale du parrain.
crédit consortium, c’est un crédit octroyé concomitamment par pool d’au moins 2
caisses affiliées à la faitière à un entrepreneur exerçant une activité productive.
L’entrepreneur doit être membre et constituer une épargne nantie de 15% du

montant, ce montant doit être supérieur à 50 000 000 FCFA pour le CFE et
supérieur à 5 000 000 FCFA dans les caisses populaires. Les frais de dossier
C
s’élève à 80 000 FCFA, frais de gestion 2%, et disposer de l’une des garantie
ES
suivante : gage matériel, nantissement, hypothèque, et warrantage.

AG
 Crédit communautaire :
Dans cette catégorie de crédit on retrouve :

-B
le crédit de groupe, c’est un produit permettant au groupement féminin, masculin

IB
ou mixte de bénéficié d’un crédit lui permettant de mener des AGR.

LI
le crédit caisse villageoise, il est octroyé à un groupe de femme à faible revenu

O
TH
résidentes permanentes d’un même village reparties en groupe de solidarité et

exerçant une AGR.
EQ
le crédit ACI (Association Crédit Intermédiaire), ce crédit permet à un groupe de

U
femmes émergentes des caisses villageoises d’accéder à des montant plus

E
importants au regard du développement de leurs activités.
le crédit warrantage, il est octroyé dans le cadre d’un partenariat, a un groupement

pour lui permettre de mener des AGR sur la base d’un stock de produits céréaliers
éligibles mis en garantie.
4.2.2.2 Les Crédits spécifiques :
 Produits de crédit aux femmes commerçantes CFC, ce produit est réservé aux
femmes commerçantes menant des AGR soit dans un marché ou dans le quartier, ce
crédit est octroyé à un groupe solidaire de femmes ayant les mêmes intérêts et
exerçant sur des places d’affaire connues et reconnues aux marchés ou dans le
quartier.
 Produits de crédit aux entrepreneurs CFE, pour contribuer au développement des

secteurs de production ce produit a été élaboré pour répondre aux besoins spécifiques
des PME/PMI, groupement et associations en les accompagnants dans le financement
de leurs projets. Le montant maximum est de 50 000 000 FCFA pour 36 mois et les
intérêts sont de 11% à 15% dégressif selon la cotation de risque,
 Produits de crédit aux jeunes artisans (CRED’ART, Crédit jeunes artisans), c’est un
crédit octroyé aux jeunes membres artisans, pour financer leurs activités artisanales de
démarrage ou l’amélioration de projet des jeunes artisans issues des écoles de
C
formation ou de structure d’accompagnement. L’objectif pour RCPB étant de favoriser

ES
l’auto-emploi des jeunes et contribuer à la réduction du chômage des jeunes.

Caractéristique : montant maximum 1 000 000 F CFA pour 36 mois avec un
AG
remboursement soit mensuel ou trimestriel, selon l’activité un différer de 3 mois est

possible. Au niveau de la garantie une épargne obligatoire de 5% est exigée, ou gage
-B
de matériel ou caution morale des parents, tuteurs, structure d’accompagnement,

IB
 Crédit des sociétés de cautionnement mutuel SCM ce produit est conçu pour faciliter
LI
l’accès des sociétaires aux lignes de crédits.

O
TH
EQ
4.2.3 Les services financiers.
Le RCPB propose les produits financiers suivants :

U
E
 Les services financiers ordinaires
 Les virements de salaires /pensions ;
 Les virements de mandats postaux ;
 Les ordres de paiement interne ;
 Les systèmes de transfert de fonds inter caisses (SyTRAF, Intercaisses)
 Le transfert d’argent (MoneyGram).
 Les services financiers spécialisés
 Attestation de compte ;
 Attestation de solde ;
 Attestation de capacité financière ;
 Cautions.
 Services non financiers
 L’appui-conseils ;
 La sensibilisation ;
 La formation ;
C
 L’éducation non formelle ;

ES
Tous ces produits et services développés par le RCPB ont pour but principale l’amélioration
AG
des conditions de vies de ses membres.

-B
IB
4.3.1 L’organisation de la FCPB

LI
La reconfiguration a abouti à la structuration de FCPB en deux paliers :

O
TH
Sur le premier palier on retrouve la caisse populaire de base au nombre de trente-six (36) et
légalement reconnus. A ces caisses s’ajoute trois (03) caisses restructurées de l’ex union
EQ
Régionale des caisses populaires du Sud-Ouest. RCPB compte ainsi trente-neuf (39) réparties
en quatre strates selon le niveau des actifs :
U
E
 Strate 1 : regroupe les caisses dont les actifs sont inférieurs ou égaux à cinq cent
millions ;
 Strate 2 : concerne les caisses dont les actifs sont compris entre cinq cent millions et
un milliard ;
 Strate 3 : les caisses dont les actifs sont comprises entre un milliard et deux milliards
cinq cent millions ;
 Strate 4 : regroupe les caisses ayant des actifs supérieurs à deux milliards cinq cent
millions et qui sont touché par l’article 44, elles sont au nombre de 16 caisses sur les
39 caisses.
A chaque caisse sont rattachés des agences et ou des guichets. Ces agences secondaires
offrent les mêmes produits et services du RCPB à leur membre.
Au 31/12/2013 les agences étaient au nombre de cent quarante-six 146 et on recensait cent
quatre-vingt-cinq 185 points de vente à l’issue du processus de reconfiguration.
Dans le deuxième palier se trouve la Faitière unique avec ses démembrements constitués des
délégations et des CFE.
Dans les régions cinq (05) Délégations régionales ont été créées et constituent, des bras armés
de la faitière dans ces régions, une décentralisation de la faitière afin de faciliter la
supervision, l’encadrement et le coaching des caisses.
A la suite de cette reconfiguration et dans le souci d’améliorer l’offre de service aux membres
C
de nouvelles fonctions ont été introduites dans la faîtière il s’agit :

ES
 du contrôle interne ;
AG
 du développement des affaires ;

-B
 des conseillers en gestion ;

IB
 des conseillers en crédit ;

LI
O
 des conseillers en marketing et communication.

TH
Pour assister la Direction Générale dans le pilotage du réseau, différentes directions existent :
EQ
 la Direction de la surveillance ;
U
 la Direction de chaque Délégation ;

E
 la Direction Marketing et communication ;
 la Direction des opérations et support réseau ;
 la Direction informatique et systématisation ;
 la Direction des ressources Humaines et vie coopérative ;
 la Direction du crédit ;
 la Direction de déploiement des projets.
4.3.1.1 La Direction de la Surveillance (DS)
Cette direction s’occupe du contrôle de l’ensemble des structures et vient en appui aux
Conseils de Surveillance. Elle veille à la sauvegarde et à la sécurisation du patrimoine du
réseau, ainsi qu’au respect des procédures et règlements en vigueur.
4.3.1.2 La Direction de chaque Délégation
La direction de délégation assure la supervision, l’encadrement et le coaching des caisses dans

le cadre d’une décentralisation de la faîtière.
4.3.1.3 La Direction Marketing et Communication
Cette direction gère et cordonne les différentes études marketing du réseau, élabore des plans
de communication en direction de la clientèle. Elle assure également la promotion des
produits et services du Réseau.
C
ES
4.3.1.4 La Direction des Opérations et Support Réseau

AG
La comptabilité, la gestion de trésorerie et les opérations financières sont gérées par cette
direction. Elle fournit les moyens matériels et logistiques aux caisses et conçoit des outils et
-B
tableaux de bord pour analyser la performance financière du réseau.

IB
4.3.1.5 La Direction Informatique et Systématisation

LI
Cette direction assure l’installation, la maintenance des équipements, des logiciels et assiste
O
les utilisateurs ; elle veille également à la sécurité des données du réseau.

TH
4.3.1.6 La Direction des Ressources Humaines et Vie Coopérative

EQ
Elle s’occupe du recrutement, de la formation, de l’affectation du personnel et de la paie.

U
E
4.3.1.7 La Direction du Crédit
Cette direction a pour mission la gestion de risque crédit, la définition des politiques et
procédures en matière de crédit. Elle assure le développement des produits, la tarification, la
gestion de certains portefeuilles de crédit et de prêts, et la coordination des (04) CFE.
La direction de crédit assure également la formation des agents de crédit dans le cadre du
renforcement des compétences.
4.3.1.8 La Direction du Déploiement des Projets
Cette direction assure le pilotage et la conduite des différents projets au sein du réseau afin de
garantir la réussite des projets en terme de production de résultats souhaités.
4.3.2 Résultats Du RCPB
A l’issue de la reconfiguration au 31/12/2013 le RCPB a amélioré ses performances à

présenter des résultats financiers très satisfaisants.
Le tableau ci-dessous fait un résumé comparatif du niveau des indicateurs sur la période.
Tableau n° 1 1’évolution des indicateurs de 2010/2013
Indicateurs 31/12/2013 31/12/2010 Variation

en %
Nombre de caisse 39 103 -62.13%
Nombre d’agences 83 0 -
Nombre de guichets 58 69 -21.62%
C
ES
Nombre de structure Faitière 1 6 -83.33%

Nombre de Délégation régionales 5 0 -
AG
Nombre de membres 979 058 813210 20.39%

Encours d’épargne 105 434 019 342 75 303 929 642 40.01%
-B
Encours de crédit 64 177 110 989 63 965 935 569 0.33%

IB
Nombre de dirigeants élus 507 1560 -67.5%

LI
Nombre d’employés 1 077 1 005 7.16%

O
actifs 150 415 397 601 103 332 524 498 45.56%
TH
Taux de capitalisation 24.53% 18.12% 6.41%

EQ
Autosuffisance opérationnelle 130.03% 121.5% 8.53%

Portefeuille à risque 90 jours 2.52% 5.24% -2.72%
U
Rendement du portefeuille 19.53% 12% 7.53%

E
Résultats 4 177 956 034 2 484 706 776 65.73%
Source : rapport annuel 2013 sur les acquis de la reconfiguration du RCPB (page 20)
CHAPITRE V Le contrôle interne au sein du RCPB
Le contrôle et la surveillance des systèmes financiers décentralisés portent sur tous les aspects
touchant à l’organisation et au fonctionnement de ces institutions en rapport avec les textes
législatifs, réglementaires, les statuts et les règlements qui les régissent.
Dans le cadre de leurs interventions, les SFD sont tenus de se conformer aux dispositions
prises par Instruction de la Banque Centrale (n°017/10/2010) relative à l’organisation du
contrôle interne.
5.1 Présentation du service direction de la surveillance

C
Au Réseau des Caisses Populaires du Burkina le contrôle interne est rattaché à la direction de
ES
la surveillance, cette direction regroupe trois (03) services. Il s’agit :
 du service Contrôle Interne ;

AG
 du service Inspection ;
-B
 du service Vérification ;
IB
5.1.1 Service contrôle interne

LI
Ce service assure non seulement le fonctionnement du système de contrôle de la FCPB, des

O
délégations, et des CFE conforment aux instructions de la banque centrale, mais aussi la
TH
gestion des risques au niveau de la FCPB et des Délégations et CFE. Il assure également
EQ
l’appui conseils à la FCPB, dans les délégations et dans les CFE.
Par ailleurs au niveau de chaque caisse mère, il y a un contrôleur interne qui contrôle la caisse
U
E
mère et ses entités.
51.2 Service Inspection
Quant au service inspection il vient renforcer le contrôle pour s’assurer du respect des textes
légaux dans les caisses de bases, les délégations, les CFE et la faîtière.
5.1.3 Service de Vérification
Le service de vérification s’assure de la régularité, de la sincérité et de la fiabilité des comptes

comptables, des caisses de base. C’est une sorte de service d’audit interne.
Il établit et certifie les états financiers des caisses de base qui ne relevent pas de l’article 44 ;
ces caisses sont au nombre de vingt-trois (23).
Il faut noter que ces trois (03) services sont rattachés à la direction de la surveillance qui elle-
même est rattachée à la Direction générale.
5.1.4 Organigramme actuel du service Direction de la Surveillance
Figure n° 5 : organigramme de la DS
Direction Générale
Direction de la Surveillance
C
ES
Contrôleur interne
AG
-B
Inspecteur Vérificateur
IB
Source : Organigramme RCPB 2014

LI
O
TH
5.2 Le contrôle interne au sein du RCPB.
La direction de la surveillance effectue chaque semestre des contrôles à la faitière, dans les
EQ
cinq (05) délégations à savoir :

U
 la Délégation des Caisses Populaires du Centre (DCPC) ;

E
 la Délégation des Caisses Populaires du Nord (DCPN) ;
 la Délégation des Caisses Populaires de l’Ouest (DCPO) ;
 la Délégation des Caisses Populaires du Sud-Ouest (DCPSO) ;
 la Délégation des Caisses Populaires de l’Est (DCPE) ;
et dans les quatre (04) Centres Financiers aux Entrepreneurs CFE (CFE-Ouaga, CFE Bobo,
CFE-Nord, CFE-Est).
Ces contrôles sont planifiés chaque semestre mais ils sont parfois réalisés à l’improviste. Il
s’agit généralement de vérifier les aspects tels que les matériels, les encaisses, et les liquidités,
contrôle interne et sécurité des biens, les aspects stratégiques et financiers, etc…) entrant dans
le cadre de vérifier la bonne gestion du réseau à savoir :
 la gestion de contrôle, l’encaisse et la gestion des liquidités ;
 la gestion stratégique et la tenue des procès-verbaux ;
 la gestion des opérations avec les apparentés ;
 la gestion des dépôts des caisses, des crédits et des prêts ;
 la gestion des aspects financiers ;
 le contrôle interne et la sécurité des biens.

C
5.2.1 La gestion de contrôle, des encaisses et liquidités.

ES
Il s’agit grosso modo ici :

AG
 de vérifier la réserve, au niveau du coffre-fort et des caissettes, surtout des billets avec
les détecteurs de faux billet ;
-B
 de vérifier les brouillards d’encaisse pour s’assurer de la conformité des chiffres

IB
surtout les reports ;

LI
 de vérifier les registres des chèques au niveau des chèques émis, reçus et sortis ;
O
 de vérifier les états des réconciliations bancaires ;

TH
 de vérifier les comptes de valeur à l’encaissement des entités.

EQ
De ces vérifications il ressort généralement les lacunes suivantes :

U
 le compte valeur à l’encaissement ne fait pas l’objet de dépouillement et de

E
régularisation dans certaines entités ;
 l’absence de registre des chèques émis par certaines entités, absences de réconciliation
de certains comptes bancaires ;
 l’existence de suspens non régularisés sur les états de réconciliations de certains

comptes bancaires ;
 la mauvaise tenue de certains brouillards d’encaisse dans certaines entités ;
 la non supervision et le non contrôle régulier d’encaisse et des réserves effectués par
les supérieurs ;
 des retards dans les dépôts des chèques et dans la production des réconciliations
bancaires dans certaines entités,
 des registres de réserve non à jour ;
 l’absence de conventions soutenant les DAT de certaines entités.
5.2.2 La gestion stratégique et la tenue des procès-verbaux.
Dans ce volet, le contrôleur examine certains procès-verbaux des différentes rencontres

réalisées dans les Délégations et les CFE, le suivi des instances issues des réunions des
comités, la mise en œuvre des décisions prises lors des réunions. Il vérifie également
l’adoption des budgets de fonctionnement et d’investissement, les évaluations budgétaires de
C
fonctionnement avec l’état d’exécution des budgets d’investissement.

ES
A l’issue de ces vérifications, on constate des insuffisances dans certaines entités telle que :
AG
 le non suivi des instances par les membres du comité de direction ;
 le non fonctionnement du comité chargé de la gestion des plaintes ;

-B
 l’absence de signature sur certains procès-verbaux par les membres du comité de

IB
direction ;
LI
O
 certains procès-verbaux du comité de crédit ne font pas ressortir les motifs de refus, de
TH
revue à la baisse, ou d’ajournement des demandes de dossiers de crédit ;
 la mauvaise estimation de certains postes budgétaires de fonctionnement occasionnant

EQ
des dépassements budgétaires ;

U
 l’absence d’évaluation budgétaire au niveau des produits et la comptabilisation de

E
certaines charges non prévues dans le budget,
 le retard dans la réalisation de certains éléments du budget d’investissement qui ne

permet pas l’atteinte des objectifs fixés.
5.2.3 La gestion des opérations avec les apparentés.
La vérification ici concerne :
 les dossiers du personnel, l’évaluation de performances des employés, et la prise

de congé annuel des employés et visite médicale.
 la production des contrats d’objectifs et lettres de missions pour chaque employé à

chaque début d’année ;
 les heures d’arrivées des employés ;
 les conventions d’utilisation des motos et des ordinateurs portables ;
 les retenues sur salaires des employés utilisant les motos de service.
Il ressort de ces contrôles, des lacunes rencontrées dans certaines entités qui sont :
 certains employés ont des dossiers incomplets au niveau des ressources humaines, et
ne disposent pas de contrats d’objectifs ou de lettres de mission,
 absence de planning de congés annuel, et des arriérés de congés pour certains

employés,
 certains employés ne sont pas évalués et viennent parfois en retard au service,
 la régularisation des certaines avances sur missions ne respecte pas les délais de 72
C
ES
heures requis,
 Certains employés utilisant les moto et ordinateurs portables de service n’ont pas signé
AG
de convention,
-B
 les retenues des salaires sur motos ne sont pas effectives.

IB
LI
5.2.4 La gestion des dépôts des caisses, des crédits et des prêts
O
Le contrôle ici consiste en la :

TH
 vérification des réconciliations des dépôts des caisses entre les délégations des
EQ
caisses et entre la FCPB et les caisses ;

U
 vérification des crédits et prêts dans les délégations et à la FCPB ;

E
 vérification des crédits dans les CFE ;
 vérification des intérêts sur les crédits ;
 vérification des remboursements RPC (Régime de Prévoyance Crédit), et

assurance CIF –vie ;
 vérification des déclassements de crédits et des provisions.
Ce volet comporte le plus souvent d’énormes lacunes qui sont :
 l’absence de réconciliation entre les caisses et les délégations ;
 le retard dans les déclarations des décès et le retard dans la transmission des dossiers
sinistres par les caisses ;
 l’absence de PV sur les états de réconciliation dans certaines caisses ;
 le retard dans la production des réconciliations des ordres de paiement certifiés ;
 l’existence de montants importants de crédits radiés, et le taux de récupération très

faible ;
 un taux élevé des crédits en souffrance dans les CFE ;
 la non maîtrise des indicateurs de gestion des crédits tels que les taux de défaillance et
de souffrance qui dépasse la norme instaurer par la banque centrale ;
 le manque de suivi des garanties et l’absence de certains documents importants dans

les dossiers crédits (à savoir les billets à ordre, visites des garanties, feuille de route,
contrat de crédit, PV de visite de garantie, demande de crédit etc…), les documents de
C
garanties s’ils existent ne sont pas gardés dans un coffre-fort ;

ES
 la mauvaise analyse de certains dossiers de crédit, les garanties ne font pas l’objet
AG
d’évaluation réelle et dans certains dossiers, la garantie est insuffisante ;
 l’absence de preuves de suivi des dossiers de crédits souffrants et radiés ;

-B
IB
5.2.5 La gestion des aspects financiers

LI
O
L’objectif dans le contrôle de la gestion des aspects financiers est de s’assurer de la fiabilité
TH
de l’information financière en fait il s’agit de vérifier :
 les situations mensuelles des entités, la transmission et le chargement des bases de

EQ
données des Caisses et des entités ;

U
 la comptabilité des entités, principalement les balances et les comptes du grand livre
E
pour s’assurer des imputations et des enregistrements des opérations à la comptabilité ;
 les biens et les immobilisations acquises dans les entités, des stocks et du matériel ;
 la conformité et l’état d’autorisation des pièces justificatives avant leur

comptabilisation ;
 les comptes d’attente spécialement les comptes débiteurs et créditeurs divers pour
s’assurer de la régularisation des comptes dans les entités.
A la suite de ces contrôles, les insuffisances suivantes sont constatées :
 des montants comptabilisés sans pièces justificatives dans certaines entités, des
différences constatées entre les montants comptabilisés et le total des pièces
justificatives des charges ;
 le mauvais classement des pièces comptables, par ailleurs, certaines pièces

justificatives ne sont pas visées par un supérieur avant la comptabilisation ;
 l’existence d’ erreurs d’imputation et d’enregistrement dans certaines entités ;
 les comptes débiteurs et créditeurs divers ne sont pas dépouillés et régularisées dans
certaines entités ;
 le retard dans la transmission et le chargement des bases de données ;
 l’absence des dates d’imputation sur certaines pièces comptables et le non-respect du

C
principe de comptabilisation selon le référentiel comptable des SFD,

ES
 les immobilisations cédées figurent parfois dans le patrimoine de certaines entités.

AG
5.2.6 Contrôle interne et sécurité des biens

-B
Le contrôle interne et la sécurisation des biens procèdent à :

IB
 l’évaluation des suivi des recommandations des précèdent rapports des contrôle au
LI
O
niveau des contrôleurs interne dans les différente entités ;

TH
 la vérification de l’application des cahiers de contrôle interne ;

EQ
 la vérification des biens couverts par la police d’assurance ;
 la vérification du système informatique ;

U
E
 la vérification de la transmission et du changement des bases de données des caisses ;
 la vérification des salles serveurs, des extincteurs, des portes et des doubles des clés.
A l’issue de ces vérifications les lacunes suivantes ont été révélées :
 la non régularisation de certaines lacunes relevant du précédent rapport ;
 la non application du cahier de contrôle interne dans toutes les entités ;
 l’insuffisance de supervision des activités des caisses par les contrôleurs internes et
directeurs de caisses ;
 l’absence de supervision de certains Chefs de Service Administratif et Financier

(C/SAF) des activités effectuées par les comptables, notamment sur les comptes de
charges ;
 l’insuffisance dans le suivi des recommandations relevées lors des différents contrôles
dans les caisses délégations et CFE.
 le manque d’entretien des extincteurs et de certains matériels informatiques dans

certaines entités. En outre la plupart des employés ne connaissent pas comment utiliser
les extincteurs en cas d’incendie ;
 l’absence de caméra de surveillance et de groupe électrogène dans certaines entités ;
 l’absence de répertoire de recueil des anomalies du système informatique ;

C
 la non maîtrise du système SAF 2000 dans les nouvelles agences informatisées ;
ES
 l’insuffisance du logiciel SAF 2000 qui ne peut pas produire directement les états
AG
financiers, la situation du portefeuille crédit ni les indicateurs mensuels liés aux crédits
et à l’épargne.
-B
Nous venons de présenter la direction de la surveillance et de manière générale, la pratique du

IB
contrôle interne au sein du réseau.

LI
Nous avons décrit les différents contrôles et exposé les insuffisances significatives, ce qui
O
nous permet de procéder à l’évaluation du CI.

TH
EQ
U
E
Chapitre VI L’évaluation du contrôle interne
Evaluer c’est apprécier la qualité pour faciliter la prise de décision. Dorénavant, l’évaluation,
est considérée comme un outil irremplaçable pour améliorer la qualité des actions, devient
une pratique courante dans les milieux du développement. Mais elle reste un exercice délicat,
et génère souvent plus de frustrations que de progrès.
6.1 Mise en œuvre de l’évaluation du Contrôle Interne du RCPB.
Cette mise en œuvre se fera conformément à la figure n° 05 ci-dessous illustrant les

différentes étapes de l’évaluation du CI.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Figure n°6 Schéma illustrant les étapes d’évaluation du CI
Description du système
Test de conformité
Evaluation préliminaire
Faiblesses théoriques
C
Forces théoriques
ES
AG
Test de permanence
-B
IB
LI
Points forts Points forts non

O
appliqués appliqués
TH
EQ
Faiblesses
Forces
U
E
Evaluation définitive du Contrôle Interne
RECOMMANDATIONS
Sources : nous même
6.1.1 La description et la confirmation de la compréhension des systèmes et des procédures

du CI ou prise de connaissance.
Au cours de notre prise de connaissance, nous nous sommes entretenue avec les différents
acteurs de la direction de la surveillance et nous avons également analysés les documents
internes du réseau, à savoir (organigramme, manuel de procédures, les rapports du CI, les
rapports de suivi des recommandations, rapports des auditeurs internes et externe). Cette
phase nous a permis de comprendre et connaitre davantage la pratique du CI au RCPB.
6.1.2 Les tests de conformité
Les tests de conformité ont visé à s’assurer que les procédures et les CI sont effectués dans
C
toutes les entités concernés par l’article 44.

ES
Pour ces tests, nous nous sommes basées sur les deux (02) derniers rapports des CI et les
AG
rapports de suivi de recommandations.
1= Contrôle Interne du deuxième semestre 2012

-B
2= Contrôle Interne du premier semestre 2013

IB
3= Contrôle Interne du deuxième semestre 2013

LI
4= Contrôle Interne du premier semestre 2014

O
TH
5= Suivi des recommandations 2012

EQ

U
Tableau n° 2 Contrôle et suivi effectué dans les entités.

E
ENTITES 1 2 3 4 5 6 7
FCPB O O O O O O O
DCPC O O O O O O O
DCPO O O O O O O O
DCPN O O O O O O O
DCPE O O O O O O O
DCPSO O O O O O O O
CFE Ouaga O O O O O O O
CFE-AC O O O O O O O
CFE NORD O O O O O O O
CFE EST O O O O O O O
Source propre
Commentaire : dans ce tableau tous les contrôles semestriels et les suivis des
recommandations ont été faits dans les entités concernés.
Notre troisième tableau évalue les niveaux de contrôle dans les activités de contrôle, ainsi
nous prendrons :
C
1= contrôle niveau I auto contrôle

ES
2= contrôle niveau II contrôle hiérarchique

AG
3= contrôle niveau III contrôle des contrôles par le contrôleur interne
O= oui, N= non, O/N= plus ou moins

-B
Tableau n° 3 activité de contrôle

IB
activité 1 2 3
LI
O
Planification du contrôle O
TH
Prise de contrôle encaisses liquidité O O/N O

EQ
Gestion stratégique et tenues des procès-verbaux O/N O/N O
Gestion des opérations avec les apparentés O/N O/N O

U
E
Gestion des dépôts des caisses, des crédits et prêts O/N O/N O
Gestion des aspects financiers O/N O/N O
Contrôle interne et la sécurité des biens. O/N O O
Source propre
Sur ce tableau nous voyons que l’auto contrôle et le contrôle hiérarchique généralement, ne
sont pas bien exécutés. On constate beaucoup de lacunes qui sont les même.
Par ce simple constat nous déduisons deux choses soit il y a manque de culture de contrôle
interne dans l’institution, soit un manque de compétence, mais le manque de culture
l’emporte.
6.1.3 Evaluation préliminaire du contrôle interne
Comme nous l’avons énoncé plus haut ici nous utiliserons les questionnaires du CI, pour
déceler les forces et les faiblesses les réponses positives (oui) seront des forces pour le CI et
les réponses négatives non constituera une faiblesse.
A l’issue de ces questionnaires nous présenterons un tableau récapitulatif des forces et

faiblesses (confère annexes).
Apparemment le système de CI mis en place par le Réseau laisse transparaitre des point forts
tels que :
 l’existence d’une Direction de Surveillance ou se pratique le contrôle interne ;
 un organigramme, un manuel de procédure de contrôle interne, un manuel de suivi des

C
recommandations ; un guide de contrôle interne pour l’auto contrôle et le contrôle

ES
hiérarchique dans chaque activité ;

AG
 l’existence d’une cartographie des risques ;
 la planification des missions de CI ;

-B
 la production semestrielle des rapports de CI ;

IB
 la disponibilité de rapport de suivi des recommandations ;

LI
O
 l’évaluation du CI (lettre de CI accompagnant chaque rapport annuel du commissaire

TH
aux comptes.
Cependant comme tout système le CI du réseau connaît des limites tels que :
EQ
 la non-conformité de l’organigramme aux dispositions de l’instruction n° 017/ 12/2010

U
de la BCEAO qui exige que la DS soit indépendant et relève du CS au lieu de la DG ;

E
 manque de ressources matérielles adéquates pour la réalisation des missions de

contrôle ;
 une insuffisance de culture du CI ;
 la non application des procédures dans certaines entités ;
 l’inexécution des recommandations du CI.
 tous les risques ne sont pas sous contrôle,
 le non-respect dans la séparation des taches.
Tableau n° 4 des forces et faiblesses théoriques.
FORCES THEORIQUES FAIBLESSES THEORIQUES
1 Environnement interne du CI
Existence d’une Direction de Surveillance

ou le CI est pratiqué CI dans le RCPB Organigramme non conforme au règlement.
Organigramme La DS n’est pas indépendante
Manuel de procédures Cumul de fonctions dans certains postes
Guide de CI pour l’auto contrôle et le Insuffisance dans la culture du CI

contrôle hiérarchique dans chaque activité.
2 Evaluation des risques la non maitrise de de certains risques

C
ES
Existence d’un rapport de cartographie des

risques à jours.
AG
3 Activités du contrôle Manque de discrétion, manque de

-B
Planification des missions des différents ressources humaines et de moyens

matériels.
IB
contrôles des activités du réseau.

LI
Manque de disponibilité de certains

O
dirigeants
TH
D’où contrôle hiérarchique souvent

inexistant.
EQ
Séparation des tâches.

U
E
4 Information et Communication
Logiciels de gestion SAF 2000 et Non adéquation du SIG

STRATEGO.
Production régulière des rapports du CI
Emission des rapports de suivi des

recommandations.
5 Pilotage/supervision Les recommandations ne sont pas exécutées
Manuel de procédures de suivi des correctement.

recommandations.
Rapport de suivi des recommandations du

CI.
Evaluation du CI par les lettres du CI

accompagnant le rapport du commissaire
aux comptes.
Source : propre à partir des rapports et observations.
Dans ce tableau nous avons utilisé les cinq composantes du COSO pour déceler les forces et
les faiblesses du CI, dans chaque composante nous avons noté des faiblesses qui nous
amènent à dire que le contrôle interne n’est pas considéré à sa juste valeur au niveau du
RCPB.
C
ES
6.1.5 Tests de permanence

AG
Le test qui suit nous permettra de confirmer l’application permanente des points forts du CI
dans le réseau qui sont :
-B
 l’existence et la pratique du CI dans le réseau,

IB
 un organigramme fonctionnel,
LI
O
 un guide de CI,
TH
 un manuel des procédures et des politiques bien défini,

EQ
 une cartographie des risques,
 des rapports de CI,

U
E
 des rapports de suivi des recommandations,
 les lettres du Contrôle Interne.
Tableau n° 5 Contrôle et suivi effectué dans les entités.
ENTITES 1 2 3 4 5 6
FCPB O O O O O O
DCPC O O O O O O
DCPO O O O O O O
DCPN O O O O O O
DCPE O O O O O O
DCPSO O O O O O O
CFE Ouaga O O O O O O
C
CFE-AC O O O O O O
ES
CFE NORD O O O O O O
AG
CFE EST O O O O O O
-B
Source : propre
IB
1 = manuel de procédure, 2 = activité de contrôle, 3= guide de CI pour les agents et la

hiérarchie, 4 = rapport de CI, 5 = rapport des suivi des recommandations des CI, 6= Lettre de
LI
O
CI du commissaire aux comptes.

TH
Commentaire : ce test est concluant, nous voyons que dans toutes les entités contrôlées, tous
ces points forts sont régulièrement appliqués.
EQ
U
6.1.6 Evaluation définitive du contrôle interne

E
Nous allons, dans cette dernière étape, procéder à une évaluation définitive du contrôle interne
en rapprochant les résultats du test de permanence de ceux obtenus dans le cadre de
l'évaluation préliminaire, des observations que nous avons faites et des résultats des entretiens
que nous avons effectués.
Ce rapprochement nous a permis de dégager les points forts appliqués et non appliqués ainsi
que, les points faibles dus à des manquements dans la conception de certaine procédure sur le
CI et ceux inhérents à une mauvaise application des procédures.
Ces éléments sont synthétisés dans le tableau ci-dessous:
Tableau n° 6 évaluation définitive du CI
Points forts appliqués Points forts non Faiblesses

appliqués
Existence du CI dans le
RCPB
Organigramme Organigramme non conforme au

Manuel de procédures règlement. La DS n’est pas
Formalisation de toutes les Politiques et procédures indépendante

politiques et procédures dans non appliquées par
toutes les activités. certains agents Insuffisance dans la culture du
C
CI
ES
Existence d’un rapport de La non maîtrise des risques

AG
cartographie des risques à Gestion des risques non surtout dans les CFE ou le taux
jour. de PAR ne respecte pas la norme
-B
appliquée
IB
Planification des missions Manque de discrétion, manque

LI
des différents contrôles des de ressources humaines et de

O
activités du réseau. moyens matériels pour la

TH
réalisation des missions.

EQ
Manque de disponibilité de
U
certains dirigeants
E
D’où contrôle hiérarchique

souvent inexistant.
Non-respect du principe de la
séparation des taches
Logiciels de gestion SAF

2000 et STRATEGO. Non adéquation du SIG
Production des Etats
financiers certifiés
régulièrement.
Manuel de procédures de Recommandations non Les recommandations ne sont

suivi des recommandations. exécutées pas exécutées correctement.
Rapport de CI
Rapport de suivi des

recommandations du CI.
Lettre du CI accompagnant le
rapport du commissaire aux
comptes.
Source : propre, à partir des rapports et observations.
En plus du tableau numéro 4, ce tableau fait ressortir les points forts non appliqué, nous nous
C
baserons sur celui-ci pour donner les recommandations à suivre.

ES
AG
6.2 Recommandations.
-B
L’évaluation du CI nous a permis d’identifier quelques faiblesses qui, si elles ne sont pas
corrigées, sont susceptibles à la long de conduire à une perte d’actifs.
IB
Ainsi il est opportun pour nous avant de formuler des recommandations pour chaque
LI
O
faiblesse, d’évaluer les causes, et les risques liés à chaque faiblesse :

TH
 Organigramme non conforme aux dispositions de l’instruction n° 017/ 12/2010 de

EQ
la BCEAO.
Cause : cette faiblesse est due à un manque de considération du contrôle Interne

U
E
Risque : risque de règlementation.
Recommandation : l’une des instructions de la BCEAO en rapport avec l’organisation du

contrôle interne exige que la DS soit indépendante et relève du CS au lieu de la DG. Nous
recommandons que la DS soit délocalisée de la faîtière et soit rattachée au CS.
 Manque de ressources humaines et de moyens matériels adéquats pour la

réalisation des missions de contrôles ;
Cause : pour cette faiblesse nous dirons également qu’elle est liée à un manque de
considération du CI, car si le CI était considérée à sa juste valeur la direction générale doterait
la DS des moyens matériels nécessaires pour ses différentes missions.
Risque : d’importantes missions inopinées portant sur des fraudes ont été annulées pour faute
de véhicule non disponible, ce risque de non détection permettra à l’agent de restituer les dits
montants.
Recommandation : il est nécessaire que la DS dispose des véhicules et des chauffeurs surtout
pour ses missions dans les provinces et que l’équipe de contrôle soit renforcé.
 Insuffisance de culture du CI
Cause : cette insuffisance relève de la direction générale nous référant à l’élément numéro un
du CI (l’environnement interne du CI). La Direction Générale devrait promouvoir une culture
C
ES
qui souligne et démontre, à tous les niveaux du personnel, l'importance des contrôles internes.
Tous les niveaux du personnel de l'organisation doivent comprendre leur rôle dans le contrôle
AG
interne et s'impliquer activement dans ce processus.
Risque : cette insuffisance entraîne des erreurs de saisie, d’imputation, des pertes, les deux
-B
contrôles de base n’étant pas rigoureux.

IB
Recommandation : nous demandons à la direction de planifier avec la DS des formations à

LI
tous les niveaux pour faire comprendre l’importance et les objectifs du CI au sein du
O
Réseau. Si tout le monde prend conscience que le CI est l’affaire de tous et non l’affaire de la
TH
DS, le Réseau pourra atteindre ou dépasser efficacement et avec efficience ses objectifs
EQ
fixés.
U
E
 La non maîtrise de certains risques.
Par l’observation et la documentation nous affirmons que certains risques tels que (la fraude,
le risque crédit, le risque règlementaire, le risque de traitement des opérations, le risque sur la
gestion du personnel ne sont pas sous contrôle. En effet, la plupart de ces risques proviennent
des irrégularités dans le contrôle, du non-respect des politiques et procédures des
engagements pris sans évaluation des risques, des erreurs ou omissions, d’un manque de
motivation.
Nous recommandons surtout de revoir la gestion du risque crédit dans les CFE afin de réduire
le taux de portefeuille à risque (PAR), et de créer un service de recouvrements au sein des
CFE.
 Non application des procédures dans certaines entités.
Malgré les guides des procédures ide CI édictés pour dans toutes les entités, ils ne sont pas
respectés, ce qui fait qu’à chaque mission de contrôle ou d’inspection il y a trop de lacunes et
des recommandations. Si toutes les procédures étaient respectées il y aurait moins de lacunes.
Causes : les causes de cette non application des procédures sont dues :
Premièrement à de l’incompétence de certains agents administratifs, au manque de culture de

C
contrôle, à des de négligences dans le travail.

ES
Ensuite à un manque de disponibilité des gérants ou directeurs de caisses pour un contrôle

AG
régulier des agents.
Ces causes entrainent des débalancements dans les comptes, beaucoup de compte surtout les
-B
comptes débiteurs/créditeurs divers ne sont pas dépouillés,

IB
Recommandation :
LI
Tout le personnel sans exception devrait, chaque année, signer un contrat d’objectif.
O
Tous le personnel devrait respecter les procédures d’auto contrôle et de contrôle

TH
hiérarchique.
EQ
La direction des ressources humaines et les différents responsables devraient évaluer le

U
personnel, en tenant compte des rapports du contrôle interne.

E
 Inexécution des recommandations du CI.
Beaucoup de recommandations du CI ne sont pas exécutées par certaines entités. C’est

pourquoi les mêmes lacunes ainsi que les mêmes recommandations reviennent à chaque
mission de contrôle.
Les causes : manque de sérieux dans le travail, manque de temps (cumul de fonctions),
incompétence.
En nous référant aux LCI du commissaire aux comptes, nous constatons que certaines
recommandations du commissaire aux comptes sur le contrôle interne ne sont pas exécutées
Nous invitons chaque responsable de caisse ou d’agence à veiller à la bonne exécution des
recommandations pour le bon fonctionnement du réseau,
 L’inadéquation du SIG
Le Réseau des Caisses Populaires du Burkina ne dispose pas d’un SIG performant et d’une
connexion parfaite avec les autres caisses, les activités principales sont gérées par SAF 2000
et retraitées sur fichier Excel (V9), ces données sont sauvegardées dans une clé USB pour
être transférées dans un logiciel STATEGO en vue de générer des rapports financiers.
La connexion du réseau et de ses démembrements n’est pas au point. Des membres n’arrivent
pas à effectuer des opérations SyTRAF ou d’enrôlement, occasionnant des mécontentements
ayant entrainé des fermetures de comptes, des pertes de clients.
C
ES
Les risques liés à cette inadéquation du SIG et à la connexion sont :

AG
 un manque de fiabilités dans les états financiers,
 la non certification des comptes par le CAC,

-B
 la fermeture de comptes et la perte des membres.

IB
Nous recommandons que le réseau acquièrt un nouveau SIG Intégré et une connexion
LI
parfaite dans les caisses et agences pour faciliter les opérations.

O
Pour toutes ces recommandations nous jugeons qu’il est primordial :

TH
 d’affecter un local à part pour la direction de la surveillance avec un personnel

EQ
adéquat, en vue de lui permettre vraiment des contrôles inopinés et de réaliser

U
efficacement ses différentes missions ;

E
 de former le personnel à la culture de contrôle, à l’éthique et aux valeurs de

l’institution ;
 d’évaluer la gestion de risque semestriellement ;
 d’opter pour une connexion puissante, un SIG intégré et performant.
Conclusion
La deuxième partie, qui reprend le cadre pratique de notre étude, nous a permis de découvrir
le Réseau des Caisses Populaires du Burkina, de présenter et d’évaluer le dispositif de son
contrôle interne. Cette évaluation a révélé les forces et les faiblesses du contrôle interne, et
pour pallier les faiblesses constatées, nous avons formulé un certain nombre de
recommandations à l’endroit de la Direction Générale.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CONCLUSION
ES
AG
-B
GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
L’environnement économique actuel du RCPB est très complexe, concurrentiel et caractérisé

par des mutations macroéconomiques. Ainsi pour garantir l’intégrité de son patrimoine, le
RCPB a mis en place un dispositif de contrôle interne pour mitiger les risques comme la
fraude, les erreurs, et les autres risques pouvant affecter ses objectifs. Ce dispositif de CI
effectué dans toutes les entités est évalué chaque année par le CAC afin de s’assurer de sa
fiabilité.
Le contrôle interne étant un important outil de gestion pour toute organisation, son évaluation
régulière permet de faire ressortir les forces et faiblesses, en vue de prendre des mesures
correctives pour l’amélioration du fonctionnement de l’organisation qui aura une répercussion
sur les résultats.
Notre étude menée au sein du réseau, nous a permis d’atteindre notre objectif principal qui
C
était d’apprécier le dispositif actuel du CI.

ES
D’une manière générale, l’évaluation et l’appréciation des procédures et du système de

AG
contrôle interne en vigueur n’ont pas révélé de graves dysfonctionnements susceptibles de

mettre en péril l’exploitation normale. Néanmoins nous avons émis des recommandations
-B
pour améliorer son fonctionnement.

IB
Nous espérons que notre travail permettra d’éclairer les uns et les autres sur l’importance du
LI
CI, et que les différentes recommandations seront prises en compte par la DG pour que tout le
O
personnel soit acquise à l’idée que « le contrôle interne est l’affaire de tous ».
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
ANNEXES
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
ANNEXE 1 : Organigramme de la Faitière des Caisses Populaires du Burkina (FCPB)
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : organigramme RCPB 2014
Questionnaire de contrôle interne
QUESTIONS Oui Non OBSERVATIONS
Existe-t-il un dispositif de contrôle interne Oui

formalisé ?
Est que ce dispositif couvre 100 % le Oui
réseau ?
Est-ce que le contrôle interne est bien perçu Oui

C
par le personnel ?
ES
Est-ce que le personnel possède-t-il la Oui

AG
culture de CI ?
-B
Existe-t-il une cartographie des risques du Oui

IB
réseau ?
LI
O
Les risques généraux sont-ils sous contrôle ? Oui Mais il faut reconnaitre qu’il y a des
TH
Le risque client/produit faiblesses au niveau de certains

. Le risque de marché volets (commercial, marketing et
EQ
. Le risque d’image commerciale communication).

U
. Le risque accidentel
E
. Le risque de malversation
. Le risque de traitement des opérations
. Le risque sur le système d’information
. le risque sur les traitements informatiques Il y a également des faiblesses au
. Le risque réglementaire niveau du SIG car le RCPB ne
. Le risque déontologique dispose pas d’un système intégré.
. Le risque stratégique
. Le risque d’insuffisance fonctionnelle
. Le risque sur la gestion du personnel
. Le risque ergonomique
. Le risque d’externalisation La fonction de caissière a été

. Le risque de dépendance technologique OUI partiellement externalisée avec le
. Le risque de communication Cabinet Human Project
La probabilité d’apparition des risques est-
elle régulièrement évaluée ?
Est-ce que La gravité des risques est
régulièrement évaluée ?
Des actions sont régulièrement conduites
C
pour réduire la probabilité et la gravité des

ES
risques réels ou potentiels ?

AG
Les processus de pilotage et opérationnels Oui

-B
sont-ils sous contrôle ?

Les processus supports sont « sous contrôle Oui
IB
»
LI
O
Est-ce que les procédures sont Oui Il existe un manuel de procédure qui
TH
documentées ? couvre tous les aspects de gestion

EQ
Le Conseil d’Administration est-il un moteur Mais le RCPB ne dispose pas de

U
dans le dispositif de contrôle interne ? Oui comité d’audit

E
Existe –t-il un comité d’audit ?

Est-ce que Les dirigeants sont très sensibles
au contrôle interne et l’intègrent dans leur Oui
prise de décision au quotidien ?
Des gestionnaires de risques sont-ils en Oui
charge de la surveillance de certains risques
spécifiques ?
Des comités spécialisés sur les grands
thèmes de risques de l’entreprise se Oui
réunissent –il régulièrement ?

L’encadrement a à cœur de réaliser au Oui
quotidien la supervision du travail de leurs
collaborateurs ?
Les collaborateurs rendent-il compte
spontanément des risques qu’ils découvrent Oui
ou dont ils sont à l’origine ? Oui
Un reporting est –il réalisé à tous les niveaux Le reporting accuse souvent des
C
du réseau ? retards pour défaut de logiciel

ES
Est-ce que le comité d’audit et le service intégré

d’audit interne travaillent en bonne
AG
intelligence ?
-B
Le comité d’audit et la personne en charge

de la déontologie travaillent-il en bonne
IB
intelligence ?
LI
Oui
La Direction de la Surveillance possède-t- Cependant, le nombre d’Agents
O
elle des moyens et ressources Humaines Oui reste insuffisant, manque de moyens
TH
suffisants ? de déplacement pour certaine

EQ
La Direction de la Surveillance peut-elle mission

Oui
intervenir sur tous les sujets, et parfois de sa
U
propre initiative ?
E
Le service audit réalise-t-il des missions

Oui
spécifiquement sur la qualité des dispositifs
de contrôle interne ?
Est-ce que la diffusion des rapports de
l’audit interne est large et suivie d’actions
Mais il ya des faiblesses dans la
par le management ?
mise en œuvre des
Le suivi des recommandations de l’audit
recommandations
interne est il réalisé par l’encadrement des
domaines concernés ?
Les avis des commissaires aux comptes en

matière de dispositif de contrôle interne sont-
ils pris en considération et suivis d’actions ?
Oui
Est-ce que le réseau Capitaliser les bonnes
pratiques ?
Est-ce que le réseau possède des processus
C
opérationnels sous contrôle lui permettant Oui A travers la planification annuelle,

ES
d’atteindre ses objectifs durablement ? trimestrielle, mensuelle et

hebdomadaire des activités.
AG
Tous les risques humains sont-ils pris en

considération : personnels du réseau, sous- Il existe également un cahier de CI
-B
traitants, clients, fournisseurs, visiteurs... ? Oui pour tous les membres du CD des
L’organisation et le fonctionnement du caisses.
IB
réseau respectent ils les lois et règlements en

LI
Oui
vigueur ?
O
Le réseau dispose d’un reporting et d’états

TH
financiers fiables.
EQ
Chaque transaction comptable respecte-t-elle

U
les règles d’enregistrement ?

E
Le conseil d’administration joue-t-il un rôle

actif dans le dispositif de contrôle interne ?
La direction générale est-elle concernée par
le contrôle interne ?
L’encadrement est-il impliqué dans le
dispositif de contrôle interne ?
existe-t-il une équipe d’auditeurs internes

dans le réseau ?
Des auditeurs externes réalisent ils
Oui Annuellement
régulièrement des audits du dispositif de
contrôle interne ?
Est-ce que le dispositif donne une image Oui
fidèle de l’état des risques à un moment
donné et dans le temps ?
C
Le dispositif de contrôle interne à deux Oui Mais très partiellement

ES
niveaux : 1er degré et 2emedegré sont-ils

effectués ?
AG
existe-t-il un plan systématique

-B
d’organisation (définition précise des tâches,

définition des pouvoirs et des
IB
Oui
responsabilités, définition de la circulation
LI
de l’information) ?
O
Le personnel est il compétent et intègre ?

TH
Oui Au niveau du Cahier de CI

Il existe une documentation satisfaisante qui
EQ
recouvre la production des informations

(qualitativement et quantitativement
U
suffisant pour que la direction y trouve une

E
base d’appréciation suffisant : manuels

de procédures, instructions écrites...) et leur
conservation ?
réalise-t-on régulièrement des contrôles
Oui
d’exhaustivité (existence et respect de
séquences numériques)
réalise-t-on régulièrement des contrôles de
Oui Au niveau du Cahier de CI
réalité (contrôles physiques périodiques) ?
Il est réalisé régulièrement des contrôles
d’exactitude (comparaison globale des

données ; contrôle arithmétique)
Oui Cependant la séparation des
Existe-t-il des contrôles hiérarchiques
tâches n’est pas toujours effective
(procédures d’autorisation et de supervision,
surtout au niveau des petites Agence
politique d’embauche, réglementation
et Guichets
de l’accès aux biens du réseau, audit
interne) ?
existe-t-il un contrôle réciproque et de
C
séparation des tâches ?

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : propre
ANNEXE 2 GUIDE DE PROCEDURE DE CI POUR LE CONSEIL DE SURVEILLANCE
FICHE 1: INDENTIFICATION DU MEMBRE ET OUVERTURE DE COMPTE

Evaluation
Description des tâches Résultats
Bonne Moyenne Mauvaise
S’assurer pour les nouvelles adhésions
que les membres ont fourni toute la
documentation requise pour l’ouverture
de leur compte
S’assurer que les nouveaux membres

remplissent les conditions requises
pour être membre de la structure
(majorité légale, parrainage, nationalité,
etc.)
S’assurer de la bonne tenue des fiches

d’adhésion : existence de la photo
d’identité, de la signature du membre et
C
de testament soigneusement remplis ;

ES
S’assurer de la mise à jour des

registres d’adhésion et de départ
AG
S’assurer que tous les nouveaux

membres disposent de parts sociales
-B
au sein de la structure
S’assurer que la situation des départs et

IB
des adhésions est régulièrement

présenté au Conseil d’Administration
LI
pour information et approbation

O
S’assurer de l’existence et de la mise à

TH
jour régulière de la liste des employés,

des élus ainsi que des personnes liées
EQ
S’assurer que les retraits importants ne

sont pas effectués en présence d’autres
U
personnes
E
S’assurer de la confidentialité des

informations à caractère personnel lors
de l’ouverture des comptes, des
transactions et de la conservation des
documents
Apprécier la croissance du nombre de

membres
A partir de la boites à idées, du registre

des plaintes et suggestions, s’assurer de
la satisfaction des membres par rapport
à la qualité des services et produits
offerts et de l’accueil
FICHE 2: GESTION DES DISPONIBILITES

Evaluation
S’assurer de l’utilisation de détecteur
de faux billets lors des transactions de
dépôts ;

jour régulière d’un registre de faux
billets;
S’assurer de l’utilisation de cachets
lisibles sur les reçus de dépôts et de
retraits des membres ;
S’assurer de la disponibilité d’une
copie de la lettre de transmission du
registre des détenteurs de clés et
combinaisons du coffre fort à la
C
Délégation Régionale
ES
S’assurer que la maintenance du coffre

est assurée par le fournisseur du coffre
ou un spécialiste confirmé dans le
AG
domaine et jouissant d’une bonne

moralité
-B
S’assurer de l’existence d’un contrat

d’entretien et de maintenance du coffre
fort, en bonne et due forme
IB
S’assurer de l’existence d’états

LI
mensuels de conciliation de soldes des

comptes de dépôts à la FCPB
O

TH

comptes de dépôts à la Délégation
EQ

comptes de liaison avec les Guichets et
U
les Agences
E
S’assurer de la signature des états de

conciliation par les Responsables de
l’institution
S’assurer que les états de conciliation
ne comportent pas les opérations de
plus de trois (3) mois précédents.
Donnez au verso de cette feuille votre appréciation générale sur la gestion des liquidités.
Source : (Guide de procédure de CI pour le conseil de surveillance RCPB).
FICHE 3GESTION DES DEPOTS DES MEMBRES
Evaluation
S’assurer de l’affichage d’informations
accessibles aux membres (tarifications
des produits et services, conditions
d’accès, jours d’ouvertures et de
fermeture de la caisse, heures
d’ouvertures et de fermetures, etc.)
S’assurer de l’existence et la mise à

jour d’un registre de suivi des comptes
inactifs ;
S’assurer de l’existence et la mise à
jour d’un registre de suivi des comptes
fermés ;
C
S’assurer de la promotion de
l’ensemble des produits et services
ES
offert par le RCPB aux membres

S’assurer de la bonne progression de
AG
l’encours des dépôts à terme, des parts

privilégiées par rapport à la
planification annuelle des activités ;
-B
S’assurer de la bonne progression de

l’encours des dépôts par rapport à la
IB
planification annuelle des activités ;

LI
O
TH
EQ
U
E
FICHE 4 : VERIFICATION DES DOSSIERS DE CREDIT

Description des tâches Résultats Evaluation
Sélectionner 10 dossiers de crédit
et s’assurer que les emprunteurs
disposent d’une copie de la CNIB
dans le dossier
S’assurer que le membre rempli les
conditions d’admissibilité : la
majorité légale, parrainage,
ancienneté, etc.
S’assurer que les
informations fournies
par le membre
sont complètes
S’assurer que lors des réunions du
comité de crédit les indicateurs de
C
gestion du crédit sont examinés et

ES
consignés sur les PV

S’assurer que tous les dossiers de
AG
crédits sélectionnés sont autorisés

par le comité de crédit avant le
déboursement
-B
S’assurer que les niveaux

d’autorisation de crédit sont
respectés
IB
S’assurer que les recommandations

LI
des Directeurs de la Caisse, de la

Délégation ou du comité de crédit
O
sont appliquées avant le versement

TH
du crédit
S’assurer que le contrat de crédit

EQ
existe et est conforme au montant

versé
U
S’assurer de la constitution d’une

épargne nantie avant le déblocage
E
du crédits productifs
S’assurer que les épargnes nanties
ainsi que les garanties matérielles
existent
S’assurer que l’ensemble de ces
garanties couvre le montant des
crédits productifs
S’assurer de l’utilisation de cachets
lisibles par les agents de crédit sur
les documents de crédit
S’assurer que toute la

documentation garantissant le
remboursement du crédit est au
dossier (facture pro forma, virement
irrévocable, 3 bulletins, promesse,
PV de visite de garantie, etc.)
S’assurer que le dossier de crédit est

renseigné convenablement ;
FICHE 5 : SUIVI, RECOUVREMENT ET CLOTURE DU CREDIT

C
S’assurer que les crédits accordés

ES
au personnel, aux élus et ainsi

qu’aux personnes liées font
AG
régulièrement l’objet de
remboursement
S’assurer du reversement de
-B
l’épargne nantie dans le compte

courant du membre après
remboursement total du crédit
IB
S’assurer qu’un état des crédits

LI
rééchelonnés est produit

mensuellement, validé par un
O
responsable et soumis au comité

TH
de crédit et au CA pour
information
EQ
S’assurer qu’un état des crédits en

souffrance est produit
mensuellement et validé par un
U

E
de crédit et au CA pour
information
S’assurer qu’un état des crédits

radiés est produit
trimestriellement et validé par un
de crédit et au
CA pour information
S’assurer que les avis sont
transmis régulièrement aux
emprunteurs en retard selon les
délais prévus
Apprécier le classement des

dossiers et fiches de
remboursement de crédit encours
et soldés
S’assurer de la mise à jour du
registre de gestion des garanties
après le remboursement du crédit
par le membre
Donner une appréciation du taux
de défaillance, du taux de
souffrance, du taux de
recouvrement et du processus de
recouvrement
Donner une appréciation du taux

de recouvrement des crédits
radiés en le comparant à l’objectif
annuel.
C
Donnez au verso de cette feuille votre appréciation générale sur le suivi, le recouvrement et la clôture du
ES
crédit.
AG
FICHE 6 : VERIFICATION DES ACHATS, DES STOCKS ET DES IMMOBILISATIONS

-B

IB
S’assurer de l’existence d’une copie

du budget (d’investissement et de
LI
fonctionnement) adopté par le CA

O
dans les différents points de vente de

l’institution
TH
Vérifier que toutes les dépenses

importantes exécutées sont inscrites
EQ
au budget adopté par le CA

S’assurer du respect de la procédure
U
d’achat de biens et services en

vigueur (bons de commande, factures
E
pro forma, bon de livraison, factures

définitives, etc.)
S’assurer que les factures d’eau,

d’électricité, de téléphone ainsi que
les différents impôts et taxes sont
réglées dans les délais prescrits.
S’assurer que toute dépense supérieur
ou égale 25 000 F.CFA est visée par
le Contrôleur Interne
S’assurer que toute dépense supérieur
ou égale 100 000 F.CFA est réglée
par avis, chèque ou par virement
bancaire.
S’assurer que les stocks de

fournitures de bureau, de matériels,
de gadgets publicitaires et autres
stocks sont confiés à un employé
S’assurer de la conservation
sécuritaire des différents stocks
(utilisation de magasin ou d’armoires
qui se ferment à clé).
S’assurer de l’existence et de la mise
à jour du registre de gestion des
stocks
jour du registre des immobilisations
Examiner les documents liés aux
immobilisations : factures pro forma,
bons de commandes, bordereaux de
livraison, factures définitives, cartes
C
grises des engins, etc.

ES
S’assurer de l’existence d’une

convention dûment signée par tout
utilisateur de matériels informatiques
AG
et de moto de l’institution
S’assurer que toutes les
-B
immobilisations sont codifiées

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
FICHE 7 : DISPOSITIF DE SECURITE PHYSIQUE DES BIENS ET DES PERSONNES

S’assurer que toutes les fenêtres
sont renforcées par des grilles de
protection
S’assurer qu’il n’existe aucune
fenêtre dans la salle serveur
S’assurer que les différents
équipements de sécurité
fonctionnent normalement et sont
bien utilisés (serrures, extincteur,
alarme, groupe électrogène,
caméra de surveillance, etc.)
C
S’assurer que l’institution dispose

d’agents de sécurité de jour comme
ES
de nuit, qu’ils sont permanemment

à leur poste et qu’ils disposent de
AG
matériel adéquat (fusils, matraque,

armes à feu, etc.)
S’assurer du nettoyage régulier des

-B
locaux et la maintenance des

équipements
IB
S’assurer que les moteurs des

climatiseurs sont protégés par des
LI
grilles de protection.
O
S’assurer que les autres

TH
équipements sont en bon état

(chaises, bureaux, ordinateurs,
machines à calculer, caissette etc.)
EQ
S’assurer que les fils électriques à

l’intérieur du bâtiment sont bien
U
protégés dans des boîtiers

E
S’assurer que les murs du local ne

présentent pas de fissures
importantes, que le toit ne coule pas
S’assurer que les ordinateurs sont
protégés par des housses de
protection en dehors des heures de
service
S’assurer de l’existence et de la
mise à jour régulière d’un registre
de détention des clés
S’assurer que les cachets sont
rangés dans les tiroirs et fermés à
clé après les heures de service
S’assurer de l’utilisation
d’équipement de sécurité par le
personnel terrain (Agents de crédit,
Animatrices, Contrôleurs) : casques
et gants à moto, chaussures de
sécurité, ceintures lombaires.

S’assurer que le vigile n’a pas accès
aux bureaux, aux guichets.
S’assurer du respect des meilleures

conditions ergonomiques au poste
de travail (accessibilité, éclairage,
mobilier, aération) ;
C
S’assurer de l’affichage de texte

interdisant de fumer dans les locaux
ES
ou d’y apporter des armes blanches

et des armes à feu (sauf pour les
AG
agents de sécurité, les

militaires et paramilitaires);
-B
S’assurer de la couverture des

risques liés aux personnes, aux
locaux et aux biens par une police
IB
d’assurance ;
LI
O
S’assurer de la protection des

moteurs, des climatiseurs par des
TH
grilles de protection équipées de

cadenas
EQ
S’assurer de l’existence d’un

contrat d’entretien du matériel
informatique, des cameras de
U
surveillance et du groupe
E
électrogène, ainsi que la régularité ;
S’assurer de l’existence et
l’utilisation de registre
d’intervention sur le serveur, le
groupe électrogène, les caméras de
surveillance, etc. ;
FICHE 8 : TENUE DE REUNIONS DES ORGANES

S’assurer de l’existence d’un
calendrier de rencontres des
différents organes au sein de la
structure
S’assurer de l’existence des registres
de PV des différents organes (AG,
CA, CS, CC, Comité Conjoint, CD,
Personnel) au sein de la structure
S’assurer de la convocation des
membres par écrit au moins 7 jours
calendaires avant la tenue de la
rencontre des organes
S’assurer de la régularité des
C
rencontres des organes

ES
S’assurer de la rédaction de PV de
rencontres dans un délai maximum de
AG
7 jours calendaires après la tenue de

ladite rencontre
S’assurer de la disponibilité d’une
-B
liste de présence dûment signée par

les membres présents lors des
IB
rencontres d’organes
S’assurer de la mise à jour régulière
LI
des différents registres de PV de

O
rencontres
TH
S’assurer que les registres de PV

tenus par les organes statutaires (AG,
CA, CC, CS) sont côtés et paraphés
EQ
par le Greffe du Tribunal de Grande

Instance
U
S’assurer que chaque PV est

E
numéroté et signé par le Président et

le Secrétaire.
S’assurer que le quorum est toujours

atteint avant la tenue d’une réunion
d’organe
S’assurer de la conservation des

registres de PV de rencontres des
organes au sein de l’institution
S’assurer de la gestion rationnelle du
temps lors des rencontres (pas trop
longues)
FICHE 9 : APPLICATION DU REGLEMENT INTERIEUR, DU CODE DE DEONTOLOGIE ET

AUDIT INTERNE
S’assurer que les employés sont à
leur poste de travail aux heures
indiquées
S’assurer que les guichets sont ouverts
aux membres aux heures indiquées
S’assurer de l’affichage d’une copie

du règlement intérieur et du code de
déontologie au sein de l’institution
S’assurer que les employés obtiennent
régulièrement leurs congés annuels et
que ceux-ci ne sont pas monnayés
C
ES
S’assurer que les absences du

personnel sont soutenues par des
autorisations écrites émanant de la
AG
hiérarchie
S’assurer que les autorisations
d’absence sont accordées par les
-B
personnes indiquées et que celles-ci

n’outrepassent pas leur pouvoir
IB
S’assurer que les dirigeants élus et

nommés ont signé leurs déclarations
LI
d’intérêts
O
S’assurer de la régularité des contrôles

effectués par le Contrôleur Interne et
TH
de la transmission de la liste des

insuffisances aux Directeurs de la
Caisse et de la Délégation dans les
EQ
meilleurs délais.
S’assurer de la régularité des sorties
U
de supervisions effectués par le

Directeur et de la transmission du
E
rapport de supervision au Directeur de

la Délégation dans les meilleurs
délais.
S’assurer de la production d’un
rapport de mise en œuvre des
recommandations issues des
différentes missions de contrôle.
A partir des rapports de contrôle,
constater l’effectivité de la correction
des lacunes et insuffisances.
A partir des PV de l’Assemblée
Générale relire et évaluer l’exécution
des recommandations et suggestions
faites par l’AG
FICHE 10 : SUIVI TRIMESTRIEL DU BUDGET ET DE LA PLANIFICATION DES ACTIVITES

A partir de l’évaluation budgétaire,
apprécier les explications fournies par
la direction sur les comptes de charges
en dépassement

la direction sur les comptes de produits
en dessous des prévisions

la direction sur les investissements en
dépassement ainsi que les
C
investissements non réalisés

ES
S’assurer que tous les dépassements

budgétaires sont expliqués par la
AG
Direction dans un rapport adressé au

CA
Apprécier également les postes ayant
-B
un taux de réalisation relativement

faible
IB
S’assurer que tout dépassement

budgétaire est préalablement autorisé
LI
par le CA
O
S’assurer que toute dépense non

budgétisée est préalablement soumise à
TH
la Délégation Régionale, puis au CA

pour autorisation
EQ
S’assurer de l’existence de
planifications trimestrielles des
U
activités et de leur évaluation

périodique
E
S’assurer que les soldes des comptes à

recevoir du personnel font l’objet
d’apurement avant toute évaluation
budgétaire
Annexe 3 : FICHE DES LACUNES ET RECOMMANDATIONS SOULEVEE PAR LE CONTROLE

INTERNE
LISTE DES LACUNES ET/OU RECOMANDATIONS SOULEVÉES PAR LE CONTRÔLE

Volet Ordre Lacunes Observations Recommandations Échéancier Responsabl
(Risques encourus) e du suivi.
VOLET 2 Prise de contrôle
1.
2.
3.
VOLET 3 Gestion stratégique

4.
5.
C
6.
ES
VOLET 4 Tenue des procès verbaux

AG
7.
8.
-B
VOLET 5 Opérations avec les apparentés

IB
9.
LI
10.
O
TH
EQ
VOLET 6 Encaisses et gestion des liquidités

U
11.
E
12.
13.
VOLET 7 Gestion du crédit et des prêts

14.
15.
16.
17.
Volet Ordre Lacunes Observations Recommandations Échéancier Responsabl

(Risques encourus) e du suivi.
18.
19.
VOLET 8 Gestion des dépôts des Coopec

20.
VOLET 9 Aspects financiers

21.
22.
C
23.
ES
24.
25.
AG
26.
-B
27
IB
VOLET 10 Sécurité
LI
28
O
2
TH
9
VOLET 11 Contrôle Interne
EQ
3
0
U
3
1
E
VOLET 12 Système informatique
32
Je reconnais avoir reçu une copie de cette annexe et Signature du Directrice

m’engage à en effectuer le suivi dans les meilleurs délais.
(60 jours)
DATE :
Source : (fiche de suivi des lacunes et recommandations RCPB ).
C
ES
AG
BIBLIOGRAPHIE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
I BIBLIOGRAPHIE
1. BERNARD Fréderic, GAYRAUD Rémi et ROUSSEAU Laurent (2013), contrôle interne,

Edition MAXIMA, Paris 332 pages.
2. BOYE Sébastien, HAJDENBERG Jérémy et POURSAT Christine (2006), le guide de
la micro finance: micro crédit et épargne pour le développement, Editions d'Organisation,
Paris, 304 pages.
3. CAMARA Lucien (2006), la gestion des risques en microfinance, éditions Plantation,
pages.
4. CAMPION Anita (2000), Améliorer le contrôle interne, Microfinance Network/GTZ 93

pages.
C
5. CHURCHILL Craig et COSTER Dan (2001), Manuel de gestion des risques en

ES
microfinance, éditions CARE, 135 pages.

AG
6. Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes, (1992), appréciation du contrôle

interne, Edition CNCC, Paris, I80 pages.
-B
7. COOPERS et L YBRAND, (1998), La nouvelle pratique du contrôle interne, Editions

IB
d’ORGANISATIONS, Paris, 379 pages.

LI
O
8. COUSSERGUES de Sylvie et BOURDEAUX Gautier (2013), Gestion de la banque : du

TH
diagnostic à la stratégie, Editions DUNOD 311 pages.

EQ
9. DA YAN Armand (2004), Manuel de gestion volume 1, éditions Ellipses Marketing/ AUF
2eme édition 2004, Paris, 1088 pages.
U
10. HAMZAOUI Mohamed (2008), Audit Gestion des risques et contrôle interne, 2ème
E
Edition, Pearson France, 243 pages.

11. MASSELIN Jean-Luc et MADERS Henri-Pierre (2014), contrôle interne des risques :
cibler, organiser, piloter, maitriser, Edition EYROLLES, Paris, 261 pages.
12. McNamee David (1998), Assessing risk, 1ère edition, The Institute of InternaI Auditors,
Altamonte Spring, 155 pages.

13. MIKOL Alain, (1998), le contrôle interne, Edition PRESSES UNIVERSITAIRES DE
FRANCE, Paris, 121 pages.
14. NGUENA Octave Joking (2008), Management des risques, Edition Ellipses, France, 188
pages.
15. NOIROT Philipe et WALTER Jacques (2009), le contrôle interne 100 questions pour
comprendre et agir, Edition AFNOR, France, 165 pages.
16. PIGE Benoît (2008), audit et contrôle interne, Editions EMS, France, 216 pages.
17. PWC et IFACI (2014), COSO Référentiel intégré de contrôle Interne : principes de mise
en œuvre et de pilotage, Edition Eyrolles, Paris, 264 pages.
18. RENARD Jacques (2004), théorie et pratique de l’audit interne, 4ème Edition, Edition
d’ORGANISATION EYROLLES, Paris, 462 pages.
19. RENARD, Jacques, (2006), Théorie et Pratique de l'Audit Interne, 6e édition, les
Editions d'Organisations EYROLLES, Paris, 479 pages.
20. RENARD, Jacques, (2012), Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, les
C
Editions d'Organisations EYROLLES, Paris, 256 pages.

ES
21. SIRUGUET, Jean Luc(2007), le contrôle comptable bancaire, 2ème Edition, Revue
AG
Banque, Paris 577 pages.

22. STUART Rutherford (2002), comment les pauvres gèrent leur argent, 2eme édition,
-B
Edition Karthala, 231 pages.

IB
LI
II. MEMOIRES
O
1. IPONGA Jean Merlain, (2006) Contrôle interne et gestion des risques opérationnels
TH
dans une institution de micro finance: cas du CMS, Mémoire de fin d'étude pour
l'obtention du Diplôme d'Etudes Supérieures en Administration et Gestion des
EQ
Entreprises et Organisations (CESAG).

U
2. AFFOGNON Tétédé Christille Cadnette (2010/2012) Analyse de la gestion des risques liés
E
au processus d’octroi de crédit aux PME : Cas d’UBA Sénégal, MPACG CESAG, Dakar.
3 ALTINE Leila (2010), Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus crédit cas
du Crédit Mutuel du Sénégal CMS, MPTCF, CESAG, Dakar.
III DOCUMENTS
1. BCEAO (2009.2010,2011), Textes d’application de la loi portant règlementation des

Systèmes Financiers Décentralisés.
2. BCEAO (2011), Seminaire national de formation sur le nouveau cadre juridique des SFD
3. BCEAO ( 2009), Textes légaux et règlementaire régissant les SFD de l’UMOA.
4. RAOUL A Jean-louis et FRANTZ Elyzee ET MURAT Gilot (2007) Cadre d’évaluation du

dispositif du contrôle interne, Initiative Developpement (ID), 29 pages.
5. BCEAO (2013), Recueil des textes législatifs et règlementaires applicables aux SFD dans
l’UMOA, 263 pages.
6. BCEAO & COOPERATION LUXEMBOURGEOISE (2010), Guide méthodologique du
contrôle interne des SFD dans la zone UEMOA, 314 pages.
IV SITES INTERNET
1 www.bceao.int
2 www.cgap.org
C
3 www.cerise-microfinance.org
ES
4 www.lamicrofinance.org
AG
5 http://fr.wikipedia.org/wiki/COSO
-B
6 BAUDET Jean Jacques (2012), évaluation du contrôle interne, https://www.iec-

iab.be/fr/membres/formation/seminaires-stagiaires/Documents/evaluation-controle-
IB
interne.pdf, 40 pages.
LI
O
7 FORGUES Corinne (10 octobre 2014), commissariat aux comptes : l’importance de

TH
l’évaluation du contrôle interne, http://www.canal-

u.tv/video/canal_aunege/commissariat_aux_comptes_importance_de_l_evaluation_du_contro
EQ
le_interne.15314, 4mn 54
U
8 Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (1998) Cadre d’évaluation pour les systèmes de
E
contrôle interne, www.bis.org/publ/bcbs40fr.pdf

9 Bulletin de la commission bancaire N° 18-AVRIL 1998, https://acpr.banque-
france.fr/fileadmin/user_upload/banque_de_france/archipel/publications/cb_bul/cb_bul_199
8/cb_bul_18.pdf 79 pages.

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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Master Africain en Microfinance

Mémoire de fin d’étude

EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

D’UN SFD : CAS DU RESEAU DES CAISSES

POPULAIRES DU BURKINA RCPB

Présenté par : Dirigé par :

 à mon époux Bertrand OUEDRAOGO,

 à mes enfants Eddy, Ashley, Landry, Anthony OUEDRAOGO.

Pour leur soutien.

J’offre mes actions de grâce à Dieu pour sa bonté à mon égard.

Mes remerciements s’adressent particulièrement à :

 mes parents, et à mes beaux-parents pour leurs soutiens et prières ;

 à tout le personnel enseignant intervenu au MAM, 6ème promotion, pour la qualité de

 au département exécutif du CESAG ;

 au Directeur Général de la FCPB Monsieur Daouda SAWADOGO pour m’avoir

 à toute l’équipe de Direction de la Surveillance, particulièrement :

mr Allasane SAWADOGO (Directeur de la Surveillance) ;

mr Fréderic PODA (Contrôleur interne de la FCPB) ;

mr Yaya SANOU (Chef de Service Inspection) ;

mr Mahamadi SOARE (Responsible Service Verification) ;

mr Bruno OUEDRAOGO (contrôleur interne de la caisse de DAPOYA)

 à tout le personnel de la Faîtière, du CFE et de la Caisse Populaire de DAPOYA ;

 à Tantie Cathérine NANA de m’avoir orienté au MAM ;

 à Tonton Emmanuel NANA pour ses conseils et son appui ;

 aux collègues de la sixième promotion du MAM ;

AI: Audit Interne

CI: Contrôle Interne

CIF : Confédération des Institutions Financières de l’Afrique de l’Ouest

COOPEC : Coopérative d’Epargne et de Crédit

CP: Caisses Populaires

C/SAF : Chef de Service Administratif et Financier

DAT : Dépôt A Terme

DAV: Dépôt A Vue

DCPE : Délégation des Caisses Populaires de l’Est

DCPN : Délégation des Caisses Populaires du Nord

DCPO : Délégation des Caisses Populaires de l’Ouest

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaire en Afrique

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine

LISTE DES TABLEAUX, FIGURES, ET ANNEXES.

Tableau 1 : L’évolution des indicateurs du 31/12/2010 au 31/12/2013………………………62

Tableau 2 : Contrôle et suivi effectué dans les entités………………………………………..73

Tableau 3 : Activité de contrôle………………………………………………………………74

Tableau 4 : Forces et faiblesses théoriques…………………………………………………...76

Tableau 5 : Contrôle et suivi effectués dans les entités…...…………………………………78

Tableau 6 : Evaluation définitive du CI…………...………………………………………….79

Figure 1 : Type de risque rencontre dans les SFD……………………………………………17

Figure 2 : Présentation de la cartographie des risques………………………………………..22

Figure 3 : Le processus de gestion des risques……………………………………………….26

Figure 4 : Modèle d’analyse…………………………………………………………………..45

Figure 5 : Organigramme actuel de la Direction de la surveillance…………………………..64

Figure 6 : schéma illustrant les étapes d’évaluation du CI……………………………………72

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme du réseau RCPB…………………………………………………88

Annexe 2 : Questionnaire du contrôle interne………………………………………………..89

Annexe 3 : Guide de procédure de CI pour le Conseil de surveillance………………………95

Annexe 4 : Fiche des lacunes et recommandations du CI ............................…………….….107

TABLE DES MATIERES

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE……………………………………………….7

Introduction de la première partie……………………………………………………………...8

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE……………………….....9

1.1 Définition et objectif du contrôle interne………………………………………………....10