Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Logistique Approvisionnement Production Soutien - Compressed
Logistique Approvisionnement Production Soutien - Compressed
| GESTION INDUSTRIELLE
Yves Pimor
Michel Fender
LOGISTIQUE
Production Distribution Soutien
5e dition
LOGISTIQUE
Production Distribution Soutien
F. MONCHY
Maintenance : mthodes et
organisations, 2e dition, 528 p.
M.-M. DAMIEN
Dictionnaire du transport et
de la logistique, 2e dition, 552 p.
G. JAVEL
Pratique de la gestion industrielle :
organisation, mthodes et outils, 656 p.
F. BLONDEL
Aide-mmoire de gestion industrielle,
2e dition, 552 p.
Yves Pimor
Michel Fender
LOGISTIQUE
Production Distribution Soutien
5e dition
Michel Fender
A
Historique et volutions :
de la logistique au concept de supply chain
1 Logistique et supply chain
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2 Histoire de la logistique
2.1 Les origines militaires de la logistique
et ses dveloppements
2.2 Informatique et recherche oprationnelle :
apparition dune logistique savante
2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota
2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution
2.5 Mondialisation des flux et dveloppement
des entreprises transactionnelles
2.6 Apports des militaires et des grands projets :
la logistique intgre
2.7 Conclusion : lavenir des logistiques
3
4
5
13
22
27
41
56
63
63
71
72
77
80
84
86
VII
B
Logistique des flux et des stocks
3 Pilotage des flux
3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect
ou le thorme fondamental de la supply chain
3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning
ou Distribution Requirement Planning)
3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux
4 Les stocks
4.1
4.2
4.3
4.4
Dfinition
Analyse dun stock
Autres analyses des stocks
Pilotage des stocks
VIII
95
95
105
110
113
113
117
124
124
149
149
151
159
164
169
184
193
198
203
203
204
218
233
241
248
262
269
274
287
7 Les transports
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9
289
289
294
295
297
308
320
330
336
344
351
351
357
361
371
378
383
385
389
390
398
413
415
420
431
436
C
Logistique de soutien
10 De la Logistique Militaire au soutien logistique intgr
10.1 La logistique militaire
10.2 Origines du SLI
10.3 Mise en uvre du SLI
10.4 Les outils du SLI
10.5 Mthodes civiles de conception de produits
et dquipements
10.6 Dtermination du cot de cycle de vie total
451
452
475
480
489
490
491
IX
La maintenance
Organisation de la maintenance : les mthodes RCM et MBF
Organisation et gestion de la maintenance
Contractualisation du SLI et maintenance en conception
12 Formation et documentation
12.1 Les origines militaires
12.2 Ingnieries du facteur humain
12.3 Documentations pour la production/exploitation
et la maintenance
497
497
504
506
516
523
523
525
533
543
543
551
558
568
575
575
577
591
591
D
Logistique, organisation, informatique
et stratgie de lentreprise
15 Stratgie et logistique
15.1 Les points de vue stratgique
15.2 Le point de vue de la performance financire
15.3 Le point de vue du marketing
et du service logistique
15.4 Le point de vue de lintgration
15.5 Du trade marketing la thorie de la coopration logistique
X
605
607
608
617
628
633
16 Organisation
16.1
16.2
16.3
16.4
16.5
Difficults dorganisation
Typologie des organisations logistiques
Organisation de la logistique de soutien
Achats et logistique
Indicateurs et critres de qualit de la logistique
17 Informatique logistique
17.1
17.2
17.3
17.4
Diffrentes catgories
Logiciels et progiciels spcialiss
Irruption dInternet et problmes darchitecture
LEDI logistique (change de donnes informatises)
637
637
639
645
646
649
659
659
660
669
672
699
699
703
704
710
714
Conclusion
729
Sigles et abrviations
731
739
743
747
XI
Introduction
Introduction
Introduction
Cette cinquime dition sinscrit dans la continuit de la prcdente. Nous
avons conserv le terme Logistique dans son titre car il nous semble dfinitivement appropri aux champs de savoir et de pratiques que nous couvrons
dans cet ouvrage.
Loriginalit de notre approche rside selon nous dans ltroite association des
oprations logistiques et des problmatiques stratgiques au sein des chanes
de valeur logistiques. Cest ce qui nous a toujours passionn : faire prendre
conscience aux comits de direction des entreprises et aussi, dans le cadre
de formations, aux professionnels quils appartiennent ou non la communaut mtier des logisticiens des enjeux logistiques en combinant une double
lgitimit business et technique. Il est illusoire de penser formuler une stratgie
logistique moyen ou long terme sans avoir une connaissance mtier approfondi des techniques et des technologies propres aux activits logistiques. La
prise en compte du terrain au niveau des oprations et des acteurs humains
est primordiale. Cette nouvelle dition propose un quilibre plus marqu entre
prise en compte des connaissances acadmiques et des pratiques des entreprises, entre matrise des solutions techniques et vision stratgique de la logistique, entre acteurs et fonctions amont et aval.
Gardons en mmoire que la performance logistique doit autant aux professionnels de la logistique quaux fonctions qui interagissent avec elle savoir le
dveloppement des nouveaux produits, les ventes, les achats et la production.
Cest pourquoi de manire ambitieuse mais raliste, ce livre se veut un levier
de comprhension de certaines briques techniques logistiques mais aussi et
surtout un passeport pour comprendre les collaborations que doivent entretenir
entre elles les fonctions cls gnratrices de valeur. Cette ide fondamentale
de la coopration sy trouve renforce.
La structure de louvrage est inchange et sappuie fondamentalement sur une
approche bottom-up qui consiste expliciter et analyser les briques fonctionnelles et oprationnelles constitutives de toute chane logistique. Aprs une
premire partie ddie dfinir les enjeux, lobjet et le primtre des logistiques et rvler les volutions cls qui ont marqu son histoire, nous passons
en revue dans une seconde partie les fonctions et les moyens dont la logistique a la responsabilit. Cest dans cette partie que sont abords le pilotage
des flux, la gestion des stocks, les prvisions de la demande, le supply chain
planning, le transport et les infrastructures logistiques mais aussi la distribution. Nous ddions une partie la logistique des systmes complexes et au
soutien logistique qui constitue certes un champ part mais renseigne sur des
solutions innovantes et utiles la logistique des flux. La certification et la
normalisation sont des exemples de passerelles entre ces deux mondes logistiques. Nous traitons enfin dans une quatrime et dernire partie les questions
de la planification stratgique qui encore une fois ne peut se raisonner sans
XIII
Introduction
une rfrence aux solutions techniques, de lorganisation logistique, des systmes dinformation associs et des projets logistiques. Ceux-ci comportent des
spcificits quil est important de prendre en compte pour sassurer du succs
de la mise en uvre des nouvelles solutions.
La capacit de prendre connaissance du contenu selon les centres dintrt,
les comptences, le profil professionnel ou les besoins du lecteur a t conserve. Il est possible dentrer dans louvrage de manire indpendante, chaque
chapitre jouant le rle de porte daccs la connaissance et au savoir-faire
logistique. La logistique est systmique et pour comprendre le jeu de ses rouages interactifs, en avoir une lecture modulaire est une bonne approche. Nous
souhaitons que cette pdagogie soit soutenue par la lecture de ce livre.
XIV
1 Logistique et
supply chain
A
Historique
et volutions :
de la logistique
au concept
de supply chain
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
A
Il existe de multiples dfinitions de la logistique et il en est de mme de la
supply chain (en franais chane dapprovisionnement ou chane logistique1 , mais les logisticiens prfrent utiliser lexpression amricaine). Il est
impossible actuellement den donner une dfinition accepte par tous et dans
tous les pays ; aussi est-il prfrable den examiner les divers sens.
La logistique dsigne soit un domaine technique tel que celui dont on trouvera ici
une analyse, soit un certain nombre de fonctions que lon trouve dans les entreprises, armes, administrations, etc. Bien entendu, mme sil existe une plage
commune de recouvrement, les fonctions regroupes sous le nom de logistique
changent dune entreprise lautre et le domaine technique couvert par le mot
logistique est diffrent dans chaque ouvrage ou programme universitaire.
Au niveau universitaire, il est possible didentifier plusieurs courants au sein
du champ logistique dont il faut reconnatre a priori les difficults de dlimitation de champ. Ces courants sont essentiellement de deux natures :
Le poids de la recherche oprationnelle, le recours aux modles conomiques appliqus en particulier au processus doptimisation des transports. Ce
courant est particulirement bien reprsent par les coles dingnieurs et les
universits amricains telles que le MIT ;
La prise en compte de la dimension marketing qui identifie la logistique
comme un levier complmentaire au traditionnel marketing mix et qui applique
les notions de fonction dutilit pour le consommateur, celle du service ajout
aux produits et qui se focalise souvent sur les problmes de logistique de
distribution. Ce sont plutt les coles de management, de gestion et les business schools telles que la Michigan University, Cranfield et en France lEssec
qui ft sans aucun doute prcurseur en la matire.
Enfin dans cette premire approche introductive, il faut reconnatre un cart
entre le monde anglo-saxon trs pragmatique centr sur les oprations, les
systmes dinformation et le recours systmatique aux metrics et le monde
europen qui sinterroge sur la place de la logistique au sein des organisations
et sa contribution aux enjeux business. Lintgration et la combinaison de ces
deux approches constituent un must qui donne un avantage concurrentiel aux
entreprises qui russissent cette fusion.
En ce qui concerne lexpression supply chain, on peut distinguer lexpression
supply chain qui dsigne le domaine technique et celle management de la
1. La norme franaise NF X 50-600 prconise lexpression chane logistique qui reste cependant
peu utilise.
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
1. On pourrait aussi bien parler, comme le fait remarquer Nathalie Fabbe-Costes, de demand chain
puisque cest dsormais la demande qui en principe tire la supply chain (Fabbe-Costes N., Le pilotage des supply chains : un dfi pour les systmes dinformation et de communication logistiques,
Gestion 2000, vol. 19, n 1, 2002, pp. 75-92).
1 Logistique et
supply chain
Magasins
rgionaux
Usine et
magasin
national
Commandes
Grossistes
Commandes
Boutiques
Commandes
Logement
Dplacement
du consommateur
Fournisseur
du
fournisseur
de
composants
Fournisseur
de composants
Fabricant
du
produit
Grossiste
Client
final
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
Base
informatique
Fournisseur du
fournisseur de
composants
Fournisseur
de composants
Fabricant du
produit
Grossiste
Client final
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
Ennemi
Achats
Production 1
Production 2
Dir. production
QG
Direction financire
Direction du personnel
1. Tout cela est peut-tre en train dvoluer trs vite, dabord parce quil ny a plus toujours de lignes
de front, ensuite et surtout depuis que la numrisation de lensemble des informations et la
connexion des rseaux permettent des organisations trs diffrentes, dont larme amricaine est
le prototype avec une volution trs rcente dont on na peut-tre pas encore mesur la porte
stratgique et tactique, y compris en logistique.
10
1 Logistique et
supply chain
Nous avons construit nos entreprises sur le mme modle et il est vrai quil
prsente des avantages : responsabilisation des cadres, gestion simplifie du
personnel, etc. Il a suffi dattribuer chaque direction ou service des indicateurs financiers et de juger chacun des responsables sur ses rsultats pour en
raliser une modernisation apparente. Et pourtant cela ne peut pas marcher.
La raison est simple : en face de chaque unit, il ny a pas une unit de larme
ennemie. Il ny a rien. Chaque service reoit ses informations et ses produits
dun service voisin et transmet les unes et les autres un service voisin. Il ny
a rien de frontal : tout est transverse.
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
il existe le plus souvent partir dune entreprise plusieurs circuits de distribution pour un mme produit ou pour des produits diffrents : grande distribution, circuits classiques grossistes-dtaillants, VPC, etc. Chacun de ces
circuits reprsente une supply chain dont beaucoup dlments sont communs,
par exemple ceux de production ; physiquement, lentreprise peut livrer partir
de plusieurs entrepts ; elle peut livrer tantt un entrept ou une plate-forme
de distributeur et tantt une surface de vente directement, voire le consommateur directement en vente par correspondance ou travers le e-commerce.
En ralit, la supply chain nest pas une chane mais un graphe orient dont
chaque arte reprsente un flux, cest--dire un dplacement de produit, et
chaque sommet une tape entre plusieurs flux et, ventuellement, un stockage. On distinguera donc par la suite deux sortes de sommets :
les entrepts, points daccumulation de produits o ceux-ci sont stocks en
plus ou moins grande quantit et pour une dure plus ou moins longue ;
les plates-formes, dites parfois plates-formes de transit, o les produits ne
sont pas stocks mais passent seulement pour aller dun flux un autre avec
parfois un simple transit et parfois un regroupement ; lon parle alors de crossdocking.
Il existe bien entendu toutes les situations intermdiaires et il peut arriver que
la dure de sjour dune marchandise en entrept ne soit que de quelques
jours ou quelques heures si celui-ci est gr en juste--temps alors que sur
une plate-forme de distributeur par exemple, il peut y avoir en permanence
quelques jours de consommation.
Aussi est-il prfrable danalyser lensemble de ces circuits sous forme de
rseaux et, depuis quelque temps, a-t-on tendance parler de rseaux
valeur ajoute par rfrence la valeur quapporte au produit le passage par
chaque point du rseau.
On verra dailleurs que les mthodes danalyse de supply chain les reprsentent le plus souvent sous forme de rseaux. Dautre part, le dveloppement
des entreprises virtuelles conduit prendre de plus en plus en considration des rseaux dentreprise et cette approche tend se renforcer travers
le dveloppement des rseaux dentreprise internet quil sagisse par exemple
des places de march du B2B, ou des galeries marchandes ou Fourth
Party Logistics du B2C. Certaines dfinitions de la supply chain ne retiennent
plus que cet aspect. Ainsi Lisa M. Ellram (cite par Halley, 2000) dfinit la
supply chain comme un rseau dentreprises en interaction dont lobjectif est
de livrer un produit ou un service lutilisateur final, en intgrant les flux
partir des matires premires jusqu la livraison du produit fini . Laccent
nest plus mis sur lentreprise, ses fournisseurs et ses clients mais sur un
rseau dentreprises.
13
1 Logistique et
supply chain
Cest donc partir de ces concepts que nous nous efforcerons de prsenter
la faon dont on peut le mieux analyser et piloter des flux logistiques, mme
si nous continuerons dutiliser lexpression supply chain en lentendant dans
ce sens tendu dun rseau.
1.3.1 Principe
Il est possible de reprsenter lconomie tout entire en termes de flux. Il y a
dabord des flux de matires premires et produits de toutes sortes qui vont
des champs ou des mines, puits de ptrole, mers, etc., vers des usines, puis
dusines en usines, passant par des entrepts travers des moyens de transport et de manutention tels que wagons, camions, chariots lvateurs, etc. ;
lintrieur des usines, les produits sont modifis et assembls et les produits
finis vont ensuite dentrepts dusines en entrepts ou plates-formes de distributeurs jusquaux grandes surfaces elles-mmes ; le flux ne sarrte pas l car
les consommateurs eux-mmes jouent un rle en prlevant ce dont ils ont
besoin dans les rayons des supermarchs, poussant leurs caddies jusquaux
caisses puis jusqu leur vhicule pour ensuite les transporter jusque chez eux.
ct de ces flux de produits, circulent, parfois en sens inverse, des flux
dinformations sur papier ou travers les rseaux de tlcommunication :
commandes, factures, avis de livraison, feuilles de routes des camions, flux
montaires, etc.
On peut reprsenter chaque flux lmentaire par une flche qui indique son
sens, ce quun mathmaticien appellerait un arc sur un graphe ; aux
points de rencontre de plusieurs arcs se trouve ce quon appelle un
sommet ou un nud avec des flches qui entrent et des flches qui
sortent. Chacun de ces nuds peut tre un entrept o entrent et do sortent
des produits ou une usine ou un hypermarch, etc.
Lensemble de ces flux constitue un immense rseau qui couvre le monde entier.
Voici un extrait dune reprsentation trs simple dun ensemble dentreprises
avec des distributeurs (ronds) et des producteurs (carrs) du domaine agroalimentaire (figure 1.5). Ce graphique ne prtend pas reprsenter la gographie
mais seulement les flux entre entreprises, chaque flche indique un flux de
marchandises.
Cet extrait de reprsentation est trs simple si lon considre quune GMS
(grande et moyenne surface de vente) peut avoir des centaines de fournisseurs et quon na pas reprsent les clients finaux Dautre part, on sest
limit reprsenter des flux de produits mais ces flux de produits ne sont
rendus possibles que grce des flux dinformations (propositions, contrats,
commandes, bordereaux de livraison, lettres de voiture, etc.) dont la reprsentation serait encore beaucoup plus complexe, et il faudrait encore y rajouter
les flux de monnaie, scripturale le plus souvent, avec les intermdiaires obligs
que sont les banquiers. La vie conomique est un tissu capillaire dune
extrme complexit. Compte tenu de cette complexit des circuits conomiques, pour procder une analyse logistique on est oblig de simplifier en ne
retenant quune petite partie de la ralit.
On peut pour simplifier, ne reprsenter quune seule entreprise de production
avec son fournisseur et ses clients en liminant tout le reste (figure 1.6).
14
1 Logistique et
supply chain
Pour obtenir une reprsentation plus significative dun point de vue logistique,
il est cependant ncessaire daffiner la reprsentation. La figure 1.7 reprsente,
par exemple, des flux de marchandises provenant de deux producteurs et allant
vers les surfaces de vente dun distributeur travers la plate-forme rgionale
15
1 Logistique et
supply chain
Entrept
Producteur 1
Surface
de vente
Surface
de vente
Usine 1 du
Producteur 1
Plate-forme
distributeur
Usine 2
Producteur 1
Entrept
Producteur 2
Surface
de vente
Surface
de vente
du distributeur. Les productions de deux usines diffrentes dun des producteurs sont regroupes dans un entrept partir duquel se font les expditions
vers les distributeurs. On remarquera quune des surfaces de vente est livre
tantt par la plate-forme du distributeur, tantt directement par un des producteurs dont lentrept est proche de cette surface. Bien entendu, ce schma ne
reprsente quune toute petite partie des flux rels dun grand distributeur qui
dispose de nombreux entrepts rgionaux, ventuellement de ses propres
entrepts nationaux ou internationaux, et qui est approvisionn par des milliers
de fournisseurs avec leurs entrepts dusine, entrepts de regroupement,
plates-formes de leurs transporteurs, etc. On pourrait reprsenter des flches
partant de chaque plate-forme de vente et symbolisant les transports assurs
par les clients qui emmnent leurs emplettes chez eux dans leurs propres
voitures. On pourrait aussi bien reprsenter les flux des fournisseurs des
usines qui leur livrent les matires premires et les composants ncessaires.
On a distingu jusqu prsent plates-formes o transitent les marchandises et o il ny a pas normalement de stocks et entrepts o lon gre les
stocks. Cette distinction est pertinente mais si lon se place dans une optique
de flux, il suffit que le dbit des entres de marchandises soit suprieur au
dbit des sorties sur un des nuds du rseau quel quil soit, pour que la
marchandise saccumule en ce nud et que lon ait alors ce quon appelle un
stock jusqu ce que ce stock ait t coul. Cela arrive sur les plates-formes
o les marchandises saccumulent parfois plus quon ne le voudrait la suite
dune erreur quelconque. On peut donc considrer quil existe chaque nud
de graphe un stock rel (entrept) ou virtuel (plate-forme), ce dernier tant un
stock que lon sefforce de maintenir un niveau minimum de quelques heures
ou quelques jours.
1 Logistique et
supply chain
des clients . Cependant ce ne sont pas exactement les mmes produits qui
scoulent dans les diffrents arcs du rseau.
Par exemple, les figures prcdentes pourraient nous faire croire que toutes
les flches reprsentant le produit ont la mme signification et traduisent un
transfert gographique dun mme bien. Dabord ce nest pas le cas pour une
entreprise industrielle.
Sous-traitants
Usine
Vers les
distributeurs
Magasin
d'usine
Figure 1.8 Distinction des flux selon leur nature entre les intervenants
de la chane.
Sur la figure 1.8, on a distingu des flches noires et des flches en pointill.
En effet, ce ne sont pas les mmes produits dont le transit est reprsent par
ces flches. Les flches en pointill correspondent des envois de matires
premires ou composants, tous divers. Les flches noires correspondent des
biens fabriqus par lusine et qui intgrent les diffrents composants sous une
forme ou sous une autre. Certains composants peuvent ne pas apparatre
dans le produit, par exemple llectricit qui a servi produire ces biens et qui
a bien t envoye lusine, moins quelle nait ses propres gnrateurs
mais dans ce cas, elle recevra du combustible. Les cercles ne dsignent pas
de simples stocks : le cercle qui reprsente lusine reprsente des stocks
multiples den-cours, des transferts dun lieu lautre dans lusine, des processus de fabrication, etc. Le cercle qui reprsente le magasin dusine peut reprsenter non seulement un stockage avec tout son environnement de rception,
prparation, expdition mais aussi des oprations de post-manufacturing :
mise sous emballages spciaux pour une promotion, adjonction de modes
demploi en diverses langues, etc.
Il peut y avoir galement des tempratures ambiantes diffrentes maintenir
dans la chane logistique et la solution de porteurs tri-temprature si elle reprsente une solution doptimisation transport attractive gnre en revanche une
complexit qui ne pourra tre apprhende que par le recours au concept de
familles logistiques. Cette approche permettra dquilibrer les solutions en
matire de systmes partags conomes et de systmes spcifiques rpondant des contraintes locales.
17
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
consommateur final avec son propre vhicule ou son panier provision, est le
cot logistique le plus important.
De mme quen tlcommunication la boucle locale est la partie la plus
coteuse dun rseau, de mme en logistique de marchandises, la croissance
gomtrique des branches fait que le dernier kilomtre est la partie la plus
coteuse de la distribution et nous devrons tenir compte de ce phnomne en
tudiant les grandes volutions de la logistique de distribution sous la pression
dInternet et du e-business.
1 Logistique et
supply chain
Le service fonctionnel
Il est possible de faire des zooms sur une partie du rseau. L o une usine
nest reprsente que par un nud du graphe avec en entre des composants
et en sortie des produits finis, il est possible de reprsenter les diffrents
magasins et lignes de production de lusine avec leurs flux internes de matires premires, composants et en-cours. On pourrait de la mme faon faire un
zoom sur un supermarch pour montrer les divers rayons et arrires magasins,
analyser les flux de produits des quais de dchargement aux arrires maga20
1 Logistique et
supply chain
sins puis aux linaires et enfin des linaires aux caisses dans les caddies des
clients et enfin aux parkings. Les spcialistes de la grande distribution analysent dailleurs aussi les flux de consommateurs lintrieur de la surface de
vente pour les mesurer, les rorienter ou dterminer les emplacements optimaux des produits. On pourrait dire que la logistique est ltude de tous ces
flux, mais il faut prendre garde quun tel concept aurait tendance absorber
peu peu toutes les activits humaines et toute lconomie, ce qui est un peu
trop pour une discipline
Lentreprise
Lentreprise est par dfinition un triple rseau de produits, dinformations et de
monnaie. Les flux de monnaie sont retranscrits par la comptabilit ; les flux
dinformations sorganisent de plus en plus travers son systme informatique, en outre de la communication orale toujours essentielle et des flux de
papiers encore importants ; les flux de matires et de produits sont ce
quils sont, mais leur organisation navait peut-tre pas donn lieu jusqu
prsent une approche mthodique avec la mme rigueur que les deux catgories prcdentes. Les travaux de Forrester ont commenc permettre la
modlisation de ces diffrents types de flux et les techniques de gestion de
production ont ouvert la voie aux approches intgres actuelles. Il nest cependant pas si simple de rationaliser les flux des produits au sein dune mme
entreprise et cest peut-tre le premier acquis du concept de supply chain de
faciliter une approche rationnelle de lanalyse des flux au sein de lentreprise,
indpendamment des frontires de directions et de services.
Les concepts de flux de produits et de rseaux valeur ajoute permettent
donc de constituer une mthodologie dintgration pour lanalyse de tous les
processus transverses dont lamlioration mobilise actuellement une partie
importante des cadres des grandes entreprises.
Le rseau dentreprises
Lanalyse du rseau na aucune raison de sarrter la porte dune entreprise. Les entreprises qui participent la satisfaction des consommateurs
sont multiples. Chacune dentre elles apporte sa valeur ajoute et rpercute
sur les produits tout ou partie de ses charges, dgageant en outre un ventuel bnfice selon la logique des ngociations commerciales entre les unes
et les autres sur chacun des marchs. Rien ninterdit de poursuivre lanalyse
dune entreprise lautre. Mais ce qui est possible pour lconomiste, lest
aussi pour lentrepreneur et lon peut penser engager la ngociation
commerciale sur une approche plus globale qui prend en compte lensemble
du processus, valuant les conomies possibles sur chaque maillon de la
chane logistique, sachant quun supplment de cot pour lun peut tre
lorigine dconomies importantes pour lautre. Cest un des points forts de
lanalyse par supply chain interentreprises que de rechercher une nouvelle
organisation plus conomique et donc profitable tous, y compris au
consommateur final, en organisant la rpartition au mieux des profits
raliss. On quitte alors le domaine des relations commerciales classiques
pour entrer dans de nouveaux modes de collaboration entre entreprises,
modes qui ont donn lieu de nombreux dveloppements au cours de ces
dernires annes.
21
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN
ACME
Taiwan (D3)
Producteur
de portables
(S1,M1,D1)
Distributeur
de portables
(S1,D1)
Dtaillants
de portables
(S1,D1)
Semi-conducteur
Distributeur
(S1,D2)
Fabricant de
semi-conducteurs
(S1,M2,D2)
Production
de micros
(S1,M1,D2)
Centre de
distribution de
micros (D1)
Production
(S1, M1)
Dtaillants
de micros
(S1,D1)
Centre de
distribution
d'Amrique du Nord
(D1)
Ces reprsentations gographiques ont une grande utilit logistique. Une part
importante de linformatique logistique est compose de bases de donnes sur
les routes qui permettent de dterminer des itinraires en fonction de paramtres et den valuer la distance, le temps ncessaire les parcourir, le cot
du transport, etc. De mme, il existe des programmes pour dterminer sur la
23
1 Logistique et
supply chain
carte lendroit le plus judicieux pour localiser un entrept avec des mthodes de
barycentre ou de programmation linaire en fonction des transports assurer
partir et destination de ces entrepts. Bien entendu, comme toujours en
matire de cartographie, lchelle de la reprsentation gographique commande
la prcision de la reprsentation des flux : on choisira une tout autre chelle
gographique pour reprsenter les flux lintrieur dune usine.
Reprsentation gographique
des flux
Reprsentation schmatique
des flux
Magasins rgionaux
Usines
1 Logistique et
supply chain
P1
A
P1
D3
ACME
Taiwan
D2
Fabricant
de semiconducteurs
Fournisseur
des
fournisseurs
S1
D2
P2
S1
P3
M1
P4
D1
Distributeur de
semiconducteurs
ACME
ACME
ACME
Production
Production Distribution
de portables de portables de portables
Fournisseurs
ACME
P2
S1
P4
D1
Distributeur de
portables
Clients
P2
S1
D1
Dtaillants de
portables
Chacune des flches reprsente une opration dont la nature est dtermine
par son sigle. On reconnat dans chaque flche les quatre processus types :
Source (S) ou approvisionner , Make (M) ou fabriquer , Deliver (D) ou
distribuer, envoyer et Plan (P) ou planifier, piloter . Le numro qui suit,
par exemple 2 dans D2, prcise seulement la nature plus particulire du
processus : ainsi D2 = Livraison pour une commande particulire par opposition D1 qui est une Livraison sur stock . Les flches de type P (planifier
ou piloter) sont relatives des flches de niveau infrieur et expriment le pilotage des actions du niveau infrieur. La mthode dveloppe ensuite des
conventions beaucoup plus dtailles pour analyser avec plus de dtail
chacune des oprations. Une telle reprsentation est dj plus abstraite que la
reprsentation prcdente des flux entre usines et entrepts. Elle sapparente
aux diffrentes mthodes de reprsentation de processus que lon trouve dans
beaucoup dentreprises, avec cependant une spcialisation sur la reprsentation des flux de produits par opposition, par exemple, aux conventions utilises
par les informaticiens ou automaticiens pour reprsenter des flux dinformations
ou des relations entre concepts (diagrammes entits-associations par exemple).
La notion de fil (thread) mrite dtre prcise. En effet, un rseau nest
pas une simple chane. Comme on la vu, plusieurs modes de distribution
25
1 Logistique et
supply chain
peuvent exister pour un mme produit avec des parties diffrentes de la chane
logistique. Le fil est alors la description complte de lun des processus
lintrieur du rseau, description qui permet de sassurer que la description que
lon donne de chaque processus est bien cohrente et exhaustive.
1 Logistique et
supply chain
1. ct de cet urbanisme logistique au sens large, il existe dailleurs une logistique urbaine qui nest
pas sans intrt : dtermination des emplacements des GMS en priphrie, approvisionnement des
magasins urbains et des boutiques de proximit, ventuellement partir de plates-formes et de
camionnettes de livraison spcialises dans les tournes en centre-ville, etc. Ce nest cependant pas
ce que nous entendons ici puisquil sagit de lorganisation des flux rels dans les entreprises.
27
1 Logistique et
supply chain
Distribution
Surfaces de vente
Plates-formes
Grands distributeurs
Production
Approvisionnement
Fournisseurs
de 1er rang
Fournisseurs
de 2e rang
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
une ou plusieurs usines la totalit des produits ncessaires leur march, quil
sagisse de produits dsormais communs lensemble du groupe ou de
produits spcifiques dun pays.
Assez souvent cependant, dans lun et lautre cas prcdent, on assiste
aprs quelques annes une rorganisation plus ou moins rapide avec
comme objectif une rationalisation de la production et de la logistique.
Ces rorganisations se traduisent par :
une spcialisation des usines dont le nombre diminue ; une seule usine
produit dsormais un type de produits pour lensemble du groupe ou dune
zone gographique (Europe par exemple) ; lavantage concurrentiel se traduit
par une diminution des prix de revient due la spcialisation et laugmentation des volumes (achats et production) : logistiquement, les cots de transport
augmentent puisque chaque usine doit dsormais approvisionner les diffrents
entrepts nationaux ;
parfois des dlocalisations de productions vers des pays faible niveau de
salaires avec corrlativement la constitution de stocks internationaux ;
une rduction des entrepts nationaux et rgionaux au profit dun entrept
national par pays ou mme dun entrept pour plusieurs pays avec ventuellement dans ces entrepts des tches de post-industrialisation, par exemple
de ralisation de conditionnements propres chaque pays ;
une centralisation ncessaire du pilotage de la supply chain qui se traduira
par exemple au niveau europen par :
des prvisions au niveau international qui ne sont plus seulement financires
mais en terme de flux rels (DRP), avec une coordination permanente des
plans de production et des achats (MRP) ;
une tude systmatique par modlisation et ventuellement programmation
linaire des emplacements gographiques de production et de stockage ou
transit, sans ngliger bien entendu les contraintes sociales ;
une organisation centralise des transports au moins entre usines et magasins nationaux, avec assez souvent une externalisation au profit dune ou
plusieurs entreprises logistiques internationales ; on parle alors structurellement de logiques de radialisation 1 ;
des ngociations centralises aussi bien en ce qui concerne les achats que
les ventes pour obtenir de meilleures conditions par effet de masse.
Les entreprises organises par branches correspondant chacune un mode
de distribution, constituent un nouveau type dorganisation qui peut parfois
prendre le relais du modle prcdent pour remdier sa complexit. Le
groupe se spare alors en plusieurs branches dont chacune constitue une
supply chain particulire avec sa ou ses usines, ses fournisseurs et ses
rseaux de distribution. Un groupe comme LOral sest ainsi organis par
branches de distribution : coiffeurs, grande distribution, pharmacie et parapharmacie, etc., avec des usines spcialises par branches. De mme, un fabricant
de conserves comme Bonduelle sest divis en plusieurs branches, lune consa-
1. Gilles Pach, Proximit spatiale et gestion des supply chains : une approche critique partir
des logiques de radialisation , CRET-Log, Universit dAix-Marseille, 17 juin 2004.
30
1 Logistique et
supply chain
Distributeur
Producteur
Statistiques
de vente
Marques,
publicits
PLV
tudes
de march
Consommateur
Marchandises
Informations
Le producteur de PGC (Produit Grande Consommation) nassure donc normalement quun contrle rduit de la distribution de ses produits. Pour chaque
produit, les deux ou trois fabricants leaders simposent travers leurs campagnes publicitaires mais les autres trouvent difficilement leur place sur les
linaires de la grande distribution occups par les leaders et les MDD, sinon
sous forme de premiers prix prement ngocis lors des rfrencements.
31
1 Logistique et
supply chain
Produits
primaires
Marchs des
consommateurs
Distribution
Dchets
Achat
Valorisation
Retours
Produits uss
Entreprises
de recyclage
Distribution
Production
Achat
March des
fournisseurs
Entreprises
de production
La supply chain se trouve ainsi boucle avec des activits de rcupration, tri,
transport, transformation qui appartiennent ce que lon appelle la logistique
inverse (reverse logistics) et la cration dentreprises dun nouveau type
spcialises dans ces oprations. Ce bouclage de la supply chain est encore
loin davoir trouv son quilibre. Il ne peut en effet se financer de faon strictement marchande et doit tre pay dune faon ou dune autre, par des taxes
ou autres contributions la charge soit du consommateur (taxe sur les ordures
mnagres et co-taxe sur les produits lectriques et lectroniques depuis
novembre 2006 par exemple, ou en Suisse taxe spciale lors de lachat dun
32
1 Logistique et
supply chain
nouvel ordinateur), soit du producteur (taxe sur les activits polluantes pour
les dchets industriels spciaux, versement une socit spcialise de
contributions par emballages mis sur le march), soit du distributeur (emballages industriels et commerciaux).
Dautre part, cest dsormais une responsabilit importante du producteur de
concevoir des produits qui ne gnrent quun minimum de dchets non recyclables lors de leur fabrication, de leur utilisation puis de leur destruction et
sont conus non seulement pour tre utiliss mais aussi pour tre dmonts
et recycls. Une telle politique dite de dveloppement durable est une
contrainte importante, donc onreuse, mais peu apparente pour le consommateur. La concurrence de produits fabriqus meilleur march dans des pays
peu sensibles aux problmes de pollution et sans souci de leur recyclage pose
des problmes difficiles. On trouvera au chapitre 14, consacr la logistique
inverse, une approche de ces techniques qui vont devenir essentielles au
management de la supply chain dans les prochaines annes.
La grande distribution
Lorganisation caractristique dun grand groupe franais (figure 1.15) montre
un rseau de plates-formes de distributeurs avec :
des entrepts spcialiss par types de produits (frais, surgels, liquides,
picerie, bazar) appels un peu improprement plates-formes bien quils puissent
disposer de stocks parfois importants ; ces entrepts permettent dapprovisionner des quantits plus importantes que les besoins courants pour bnficier
de meilleurs prix, par exemple la suite de promotions de producteurs, et pour
rceptionner les importations ;
des plates-formes rgionales qui reoivent les produits des entrepts
spcialiss ou directement des producteurs avec des stocks rduits quelques
jours et un rle essentiel de rception, dclatement et de transit vers les GMS ;
des supermarchs et hypermarchs qui reoivent une partie de leurs
approvisionnements directement des fournisseurs et la majeure partie des
plates-formes rgionales ; ces GMS disposent elles-mmes de stocks sous
forme de rserves arrire, dailleurs en voie de rduction comme on le verra.
La mise en linaire des produits constitue une logistique intermdiaire entre
amont et aval que lon tudiera plus en dtail.
Ces organisations logistiques sont cependant trs varies et en perptuelle
volution. Certains produits volumineux consommation importante, eaux
minrales par exemple, peuvent tre livrs par camions complets directement
des hypermarchs, dautres sont livrs aux plates-formes. Les producteurs
se plaignent parfois que leurs programmes informatiques ne savent pas traiter
simultanment ces diffrents types de livraison.
Le trs grand nombre de produits commercialiss par un hypermarch ne
permet pas au distributeur de prtendre contrler lintgralit de la supply
chain chez ses fabricants et encore moins chez leurs propres fournisseurs. La
33
1 Logistique et
supply chain
Industriels
Plate-forme frais
Plate-forme
surgels
Plate-forme
picerie
Plate-forme bazar
Plates-formes rgionales
Supermarchs et hypermarchs
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
moyens (tlphone, Internet), comme le montre le dveloppement du ecommerce et des services lis aux produits assurs travers Internet.
1 Logistique et
supply chain
Lintgration de lamont
La ralisation de vhicules automobiles reste de toute faon un assemblage
de composants et dquipements de toutes sortes raliss par un trs grand
nombre dquipementiers et sous-traitants. Il va de soi que ceux-ci ont un
avantage lorsquils ne sont pas trop loigns des usines de lassembleur. La
figure 1.16 montre bien le rseau des fournisseurs des usines Ford en
Europe1. Lon imaginera facilement les flux dquipements partant de chaque
fournisseur vers lune ou lautre des usines mais il faudrait ajouter un tel
schma les flux issus des fournisseurs de second rang, plus nombreux encore,
vers les fournisseurs de 1 er rang.
Nous retrouvons l les racines de larbre industriel avec cette complication que
chaque fournisseur peut livrer plusieurs usines Ford aussi bien que celles
dautres constructeurs.
37
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
blier des produits que ce dernier a tudis et dfinis dans des cahiers des
charges trs prcis. On a ainsi voulu expliquer les difficults du rapprochement
de Chrysler et de Benz et de limportante perte de valeurs qui en est rsulte,
le premier relevant de la premire catgorie et le second de la deuxime. Ce
sont en effet deux cultures diffrentes de supply chain.
Bien entendu, ces cooprations trs fortes entre quipementiers et ensembliers de la conception la mise en uvre supposent entre les uns et les
autres tout un ensemble de procdures, affinits et interfaces informatiques
que la doctrine qualifie souvent de proximit organisationnelle ou relationnelle. Le chapitre 17 consacr linformatique traite au moins sommairement
de ces systmes de relations dont quelques-unes spcifiques de lautomobile
comme les normes Odette. Le dbat reste cependant ouvert dans la doctrine
entre la ncessit dune proximit gographique ou, au contraire, la possibilit
dy substituer avec des rsultats comparables une proximit organisationnelle,
informatique et circulatoire (rseaux de transport).
1 Logistique et
supply chain
A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN
Consommateur
Dtaillant
Grossiste
Fabricant
1 Logistique et
supply chain
1. Nous appelons cole de Toyota les principes et mthodes (juste--temps, kanban, TQC,
TPM, SMED, etc.) mises en avant dans les annes 80 et 90 par M. Ohno, directeur technique de
Toyota, et certains de ses consultants.
42
1 Logistique et
supply chain
Usine et
magasin
national
Magasins
rgionaux
Commandes
Grossistes
Commandes
Boutiques
Commandes
1 Logistique et
supply chain
Le kanban
Le kanban, ce systme de gestion de production popularis par Toyota, repose
sur le mme principe. Auprs de chaque poste de travail, il y a en permanence
un petit stock den-cours rpartis en units lmentaires, caisses ou palettes, les
kanban ; chaque fois quun kanban est entam, une fiche est envoye au poste
de travail qui a fabriqu cet en-cours pour quil produise un nouveau kanban
appel remplacer celui quon entame. Ainsi la demande la sortie de lusine
se rpartit automatiquement travers lusine pour que lon fabrique les en-cours
qui, de proche en proche, permettront de remplacer le produit sorti de lusine.
Bien entendu, un tel systme peut stendre au-del des ateliers de lusine en
amont pour que les fournisseurs de composants livrent des kanban au fur et
mesure des besoins de lusine et lon dit alors que les sous-traitants
travaillent en juste--temps, ne produisant que ce qui est ncessaire pour
remplacer les en-cours de lusine dassemblage ; ils peuvent mme travailler
en synchrone sil ny a aucun autre stock intermdiaire, de telle sorte quils
ne lancent une tche que lorsquapparat le besoin de lassembleur. En aval,
lusine peut ne produire que ce qui est command par des clients, et ce fut un
des objectifs de la mise en place du kanban dans les usines Toyota de ne plus
jamais avoir de vhicules invendus sur les parkings de lusine.
De tels systmes posent de dlicats problmes de synchronisation. Dabord, il
faut que les flux aient une certaine rgularit pour dterminer la taille et le
44
1 Logistique et
supply chain
nombre des kanban ncessaires sur chaque poste sans que des variations de
la demande ne mettent en danger le systme. En outre, il faut que les dlais
de production et de livraison soient courts. Le client ne peut attendre plusieurs
mois que le produit quil a command soit fabriqu, par exemple parce que
certains composants proviennent de lAsie du Sud Est ou demandent des
dlais de fabrication importants. Dans lindustrie automobile qui est lorigine
de ces techniques, il a fallu acclrer toutes les procdures et rduire les
temps de fabrication et dassemblage, et tous les composants nont pu entrer
dans le systme. La ralisation dun moteur en fonderie ne peut techniquement
tre ralise dans des dlais trs courts.
Le kanban, et plus gnralement le juste--temps, ont jou un rle important
dans lvolution logistique de ces dernires annes moins par leur technique
que par deux ouvertures quils ont apportes :
la possibilit de coordonner les flux au sein de lentreprise depuis le stock
de produits finis de lusine jusquaux stocks de composants en passant par
tous les ateliers des lignes de production ;
au-del de lusine elle-mme, louverture quil a apporte dans les rapports
entre lentreprise industrielle et ses sous-traitants. Le juste--temps a manifest
quil tait dsormais possible de coordonner des flux entre entreprises diffrentes et que la coordination logistique ne sarrtait plus aux portes dune usine.
1 Logistique et
supply chain
Approv.
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Livraison
Dlai client
Flux pousss
Flux tirs
Stock
1 Logistique et
supply chain
Cot au km
()
(km)
0
10
20
30
40
Cot ()
Cot de transport au km
100
200
300
400
500
Nombre de km du voyage
1 Logistique et
supply chain
800
700
600
500
400
300
200
Ratio tarifaire
900
Cot en
1 000
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
100
0,1
0 km
Distance en km
0,2
0,4
0,6
0,8
Taux de remplissage
Tout cela conduit dire quil vaut mieux faire rouler des camions pleins que
des camions vides ! Cela est vident mais le caractre de non-proportionnalit
implique que lon doit toujours essayer de massifier les transports dans la
limite des chargements de camions, wagons, pniches, etc. Or en pratique,
cest loin dtre le cas et beaucoup de politiques de gestion de stocks ou de
juste--temps vont plus ou moins en sens inverse.
1 Logistique et
supply chain
Plate-forme
de ramasse
< 150 km
Tourne
de
ramasse
Tourne
de
distribution
Traction
> 150 km
Plate-forme
de distribution
< 150 km
1 Logistique et
supply chain
Cross docking
Commande
plate-forme
Usine et
magasin
national
Plate-forme
distributeur
Commande
par hyper
march
Hypermarch
Plate-forme
transporteur
Commande
hypermarch
1 Logistique et
supply chain
Cots
4000
C2
3000
2000
1000
500
460
420
380
340
300
260
220
180
140
100
Quantit de commande
1 Logistique et
supply chain
Cots en euros
kilomtres
700 km
1 Logistique et
supply chain
La formule de Wilson qui concrtise le modle de la figure 1.25 nest pratiquement plus utilise dans les entreprises pour toutes sortes de raisons discutes
dans le chapitre 3. Elle fait cependant encore les bonnes pages de nombreux
manuels et on ne peut lignorer. Il peut y avoir des cas dailleurs o son application prsente un intrt.
Il en rsulte que si lon considre quun stock est compos dun stock outil
qui sert remplir sa fonction normale et dun stock de scurit destin se
protger contre la variabilit de la demande, le stock outil peut tre proportionnel lactivit dun magasin, mais le stock de scurit ne lest pas et on rduit
fortement les stocks, et donc leur cot, en les regroupant si le regroupement
53
1 Logistique et
supply chain
nlve pas les frais de transport au-del de ce gain. Ce qui est vrai pour le
stock de scurit lest dailleurs aussi pour les cots de gestion et de manutention. Les grands entrepts sont plus rentables que les petits.
En sens inverse, ce principe a aussi des consquences avec la multiplication
du nombre des produits fabriqus. Lorsquun produit dont on vendait par exemple 300 par priode est remplac par trois autres, sans augmentation du
montant global des ventes, on peut craindre une augmentation importante du
stock. En effet, si ce produit avait un stock de scurit de 100, lorsquon le
remplace par trois produits, le stock de scurit pour les trois produits est de
3 (100 fois racine de 1/3) = 3 58 = 173. Il ny a pas bien entendu que le stock
de scurit considrer mais cette augmentation de 73 % du stock de scurit
est importante1. Or, entre 1980 et 2000, le nombre des rfrences a t multipli par 2,2 dans la grande distribution. Cet effet mcanique daugmentation
des stocks peut donc tre un phnomne important.
1. Ballou, 1992.
54
1 Logistique et
supply chain
On peut rsumer ce principe par le fait que plus lon descend la chane logistique vers le consommateur final plus les cots logistiques augmentent,
exponentiellement.
1 Logistique et
supply chain
chain a pour consquence quil nest possible doptimiser le pilotage des flux
tout au long de la chane que par un change de donnes gnralis entre
tous les participants la chane. Les donnes de consommation finale, saisies
aux caisses enregistreuses par les distributeurs, doivent tre partages entre
tous avec des modalits qui peuvent conduire raliser une vritable prvision
participative entre producteurs et distributeurs. La rduction des cots logistiques impose par ailleurs une rationalisation des transports qui demande une
collaboration forte entre producteurs et distributeurs : allotement par le producteur pour permettre le cross-docking sur les plates-formes du distributeur,
concertation dans lorganisation des promotions et plus gnralement le
marketing des produits et tous les autres composants de lECR.
La difficult est que ces conomies ne se produisent pas ncessairement,
comme on le verra, l o sont effectus les efforts de collaboration et quun
protocole de rpartition des bnfices de cette collaboration doit intervenir
entre les partenaires. Ces rpartitions de bnfices raliss moyen terme
diffrent des pratiques traditionnelles de lconomie de march.
On peut se demander dans quelle mesure de tels accords ne tendent pas
restreindre les conditions de la concurrence internationale. Une des premires
expriences menes aux tats-Unis avait pour but de faciliter la communication entre distributeurs de la mode et fabricants nord-amricains de faon
apporter ces derniers un avantage sur leurs concurrents dExtrme-Orient.
La justification de ces pratiques nouvelles rside dans laugmentation de
valeur quelles sont censes crer au profit du consommateur. Il est vrai que
la rduction des cots logistiques tout au long de la supply chain profite en
dfinitive aux consommateurs par le jeu de la concurrence qui enregistre,
travers des rductions de prix de vente, les avantages concurrentiels obtenus
dabord par les entrepreneurs schumpeteriens. Mais ces cooprations entre
entreprises ne sont pas neutres.
Ce dveloppement de la coopration entre les entreprises a trouv un nouvel
lan avec ce quon a appel la nouvelle conomie , celle qui se dveloppe
autour dInternet. B2B et B2C sont censs, entre autres nouveauts, modifier
le paysage conomique. Il est un peu tt pour analyser cette nouvelle conomie qui souffre dailleurs actuellement des difficults logistiques classiques de
la VPC. Mais il y a l une volution que le chapitre relatif la distribution
sefforce danalyser et qui pourrait prendre une grande importance.
1 Logistique et
supply chain
1 Logistique et
supply chain
dent par opposition aux activits prcdentes qui constituent les maillons
mmes de la supply chain.
Chacun des maillons est reli, sauf aux extrmits, un maillon amont et un
maillon aval. Ce qui est Source pour lun est Deliver pour celui qui lapprovisionne et conduit Make pour celui qui utilise les produits sourcs . Ce qui
intresse le logisticien est moins le contenu mme dun maillon, les procdures
et les techniques quil recouvre, que son pilotage et donc lactivit Plan du
paragraphe prcdent. Il ne peut cependant ignorer les techniques mises en
uvre dans chacun des maillons et dont il doit avoir la culture, mais
dvidence il ne sagit plus l de logistique ni mme de pilotage de la supply
chain : dans une usine dassemblage, les techniques de production nintressent quindirectement la supply chain, en revanche la planification de lactivit
des machines et lapprovisionnement en composants appartiennent au
management de la supply chain .
1 Logistique et
supply chain
Profil professionnel
Directeur de la logistique groupe
Responsable ou directeur de la logistique
Charg de la gestion logistique
Charg de lorganisation logistique
Analyste logistique
Ventes
Achats
Idem
Production
Bibliographie
1 Logistique et
supply chain
Tableau 1.1 Liste des mtiers cadres de logistique des entreprises. (suite)
Fonctions principales
de lentreprise
Gestion des stocks et des magasins
Profil professionnel
Gestionnaire de stock
Agent de gestion de stock
Chef magasinier
Magasinier
Responsable de la distribution physique
Charg de lorganisation de la distribution
physique
Responsable dentrept
Bibliographie
BALLOU R.H., Business logistics management, Prentice Hall, tats-Unis, 1992.
COHEN S., Avantage Supply Chain : Les 5 leviers pour faire de votre Supply Chain un atout comptitif, ditions dOrganisation, Paris, 2005.
FENDER M., Modes de coopration producteurs-distributeurs Place de la logistique dans lorganisation des chanes dapprovisionnement, Thse de Doctorat de lcole nationale des ponts et
chausses, novembre 1996.
60
1 Logistique et
supply chain
Bibliographie
61
2 Histoire de
la logistique
2 HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE
A
Le chapitre prcdent aura montr quaucune dfinition nest suffisante pour
apprhender le champ conceptuel de la logistique. Cest seulement en refaisant lhistoire du concept que lon peut mesurer les chemins tortueux du dveloppement de la logistique jusqu la supply chain et mieux comprendre son
avenir.
On sattachera donc successivement examiner quelques grandes tapes de
lhistoire de la logistique :
ses origines militaires et son dveloppement dans le domaine des transports,
de la manutention et du magasinage ;
lutilisation de linformatique et de la recherche oprationnelle ;
la rvolution du juste--temps et lcole de Toyota ;
les grandes manuvres logistiques de la distribution au cours des annes
1980 et 1990 ;
les apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre.
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
dvelopp depuis le XVIIe sicle une organisation logistique reposant sur des
bases navales dotes de magasins et une organisation du Commissariat de la
Marine ; ce sera aussi le cas de certaines campagnes, comme la campagne
de Russie de 1812 o le systme des magasins roulants devait venir en
aide dans des pays o les armes pouvaient difficilement trouver leur subsistance. Lexprience montrera cependant que les moyens de transport disponibles terre, des chariots, taient tout fait insuffisants.
A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN
2.1.3 De Csar au
XVII
sicle
2 Histoire de
la logistique
Nous nen savons cependant pas beaucoup plus de cette logistique antique
dans laquelle il semble que les Romains aient excell.
Il faut attendre la fin du XVIe sicle et la premire moiti du sicle suivant pour
quapparaissent nouveau des armes de plusieurs dizaines de milliers
dhommes et mme de plus de cent mille hommes avec tous les problmes
logistiques que cela suppose. Les soldats en effet, et lon a peine limaginer, ne sont pas nourris par larme qui les emploie : ils reoivent une solde
qui doit leur permettre de shabiller, de sarmer et de se nourrir, eux et leurs
chevaux. Larme est suivie de milliers de chariots raison dun chariot 2
ou 4 chevaux pour 15 hommes afin de transporter ce qui leur est ncessaire ;
bien entendu les officiers en ont beaucoup plus ; de plus une foule de serviteurs, femmes et enfants accompagnent larme avec leurs chariots ; pour
nourrir tout le monde, on organise donc des marchs o chacun vient sapprovisionner au moins quand les troupes ont t payes et que les officiers nont
pas gard la solde. Pour le reste, on pille. On loge volontiers chez lhabitant
et il nest pas certain que comme lEncyclopedia Britannica en met lhypothse, le mot logistique ne vienne pas de logis plutt que de logos. Lartillerie posait des problmes insolubles de transport : comme le souligne
Van Creveld (1977), un train dartillerie modeste du XVIIe sicle avec 6 demicanons et des munitions pour 100 coups demandait lui seul 250 chevaux
tandis que les grosses pices demandaient 30 chevaux chacune pour simplement les dplacer. Certains historiens en ont conclu que la plupart des dplacements darme taient commands plutt que contraints par des impratifs
logistiques : les armes devaient se maintenir en dplacements permanents
pour trouver se ravitailler, une fois puises les possibilits dun territoire ;
les transports suivaient volontiers les rivires ; on ne mettait le sige devant
une place forte que si les assigeants taient srs de trouver leur ravitaillement dans les campagnes voisines pour un sige court ou de pouvoir tre
ravitaills pour un sige plus long. Quant la cavalerie, cest elle qui subissait
en premier les disettes et devait se dplacer incessamment plus pour nourrir
les chevaux que pour intervenir.
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
chevaux reprsentait environ 800 000 livres de foin par jour, quil tait impensable de stocker ni de transporter. Il en rsulte que sur les 980 000 livres
ncessaires chaque jour, soit environ 500 tonnes, 120 000 seulement, soit
12 % ou 60 tonnes, taient stockes et transportes. Cela vitait au moins
larme de connatre la disette et de se dbander comme il tait arriv trop
souvent dans le pass. Mais, en dehors des siges, cela reprsentait une
organisation relativement complexe pour lpoque avec des calculs difficiles
de dtermination des besoins, de programmation de trajets, dachats et de
premiers transports, de stockage, de programmes de seconds transports tout
en assurant leur protection, etc. On ne disposait pas encore dordinateurs et
du DRP
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
lopration fut considre comme un lment vital aussi bien du choix du lieu
de dbarquement que de la planification elle-mme. Pour la premire fois des
responsables militaires prenaient le temps dtudier systmatiquement la logistique et neurent pas improviser. Bien entendu les choses ne se passrent
pas comme il avait t prvu. Ce sont l les frictions de la guerre comme
disait Clausewitz. Il semble cependant que les planificateurs logistiques se
soient tromps dans des proportions incroyables sur presque tous les points :
la consommation dune division avait t estime 650 tonnes par jour alors
quelle na probablement pas dpass 300 350 tonnes par jour. Les distances parcourues chaque jour par les camions furent trente pour cent plus importantes que le maximum prvu, etc. Van Creveld parle dun exercice en
pusillanimit sans gal dans lhistoire militaire moderne . On peut regretter
les erreurs mais on ne peut que se fliciter que pour une fois les responsables
militaires naient pas pris des risques logistiques inconsidrs mme sils se
sont tromps dans lautre sens. Les campagnes napoloniennes ou celle de
Rommel en Libye prpares en quelques semaines taient logistiquement des
paris, perdus le plus souvent mais tenus parfois grce une dtermination et
un sens tactique exceptionnel, des fautes lourdes de ladversaire et aussi
beaucoup de chance. Larme amricaine a introduit peut-tre sous linfluence
dune logistique maritime trs labore par ncessit et avec les conseils
dentrepreneurs civils hors pairs, une nouvelle conception de la logistique
rduisant considrablement les risques.
Des progrs trs considrables ont alors t raliss en logistique militaire :
la gestion des transports avec le dveloppement de pools de transports logistiques, le dveloppement des moyens de manutention et des gestions sophistiques de la planification des transports ; cest probablement la tche complexe
la mieux planifie de lhistoire qui a ouvert la voie toutes les mthodes de
planification moderne et rendu possible des projets jusque-l inimaginables ;
la conception de bateaux, avions et engins roulants adapts aux problmes
rencontrs ; si la mise en place de ports prfabriqus a chou au point de
mettre en danger toute lopration, le dveloppement de tous les types de btiments spcialiss pour les dbarquements fut un progrs sans gal dans
lhistoire maritime ;
lutilisation demballages, palettes, containers, filets, parachutes et le
dveloppement dune doctrine du packaging militaire ; le jerrycan est un des
acquis irremplaables de la Deuxime Guerre mondiale mais il trouvait sa
place dans une gamme de conteneurs de diffrentes tailles tels que les POL
avec des procdures demploi dfinies lintrieur dun planning prcis ;
la conception de rations conditionnes en fonction de leffectif et des
conditions de lactivit et dune planification rigoureuse de lalimentation des
troupes en campagne ; la varit des menus a pu stendre mais les principes
dfinis restent toujours valables et sont toujours mis en uvre ;
la conception dinfrastructures provisoires faciles mettre en place : oloducs, rservoirs, entrepts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution,
ports de dchargement, etc.
Il faudrait poursuivre cette tude trs sommaire en consacrant une place
importante lhistoire de la logistique navale qui a jou un rle important dans
lvolution de la logistique militaire avec, par suite des ncessits maritimes,
70
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
un lot de roues, il nen fabriquera pas. Bien entendu le rglage de tous ces
stocks et de tous ces lots est trs dlicat.
Dans lorganisation traditionnelle, chaque poste fabrique tout de suite ce que
le plan lui a assign et ne sarrte que lorsquil a termin. Il expdie sa production vers laval. Dans une organisation de type kanban, chaque poste ne fabrique que ce que laval lui rclame. La notion de juste--temps remonte de
laval lamont.
Troisime tape du juste--temps : de lentreprise ses fournisseurs. Le fabricant dautomobile ne fabrique pas ses pneus, mais il peut demander son
fournisseur de pneus de lui envoyer les lots dont il a besoin quand il en a
besoin. Cela ne lempchera pas de passer des contrats, de lui fournir des
prvisions, mais la commande dfinitive peut tre fixe quelques semaines, quelques jours ou mme quelques heures avant son utilisation. Cela
suppose que le fabricant a une trs bonne connaissance des capacits de
fabrication de son sous-traitant de faon ne pas lobliger constituer des
stocks ce qui ne ferait que reporter les stocks sur le sous-traitant, stocks quil
faudrait bien payer dune faon ou dune autre.
Le juste--temps impose un rglage permanent des flux et une surveillance permanente des transferts entre usines, entre ateliers et entre postes de travail. Avec
cette technique, la logistique se situe au cur des processus de production et tend
dborder trs sensiblement de son rle traditionnel de transport et magasinage.
Mais le juste--temps a beaucoup dautres consquences.
2 Histoire de
la logistique
On notera tout dabord que ce qui cote le plus cher est actuellement la mainduvre. On sefforce donc en priorit de rduire son cot.
On peut payer le personnel moins cher en dlocalisant lindustrie dans un
pays o la main-duvre est moins chre et/ou moins protge et donc cote
moins en charges sociales. Cest cependant parfois contradictoire avec le
juste--temps puisquon dsire produire le plus prs possible du consommateur. Ce nest donc pas possible partout. En plus, cela peut poser des problmes thiques et de consensus national.
On peut bnficier dune rduction dchelle en produisant plus la fois.
Cette technique qui a connu de beaux jours dans les annes glorieuses
(1960-1980), est toujours dactualit. Elle trouve cependant ses limites la
suite dune volution importante de la demande. Le consommateur, face la
concurrence, veut toujours plus de varit. La Ford des annes 1930 tait
dune seule couleur. La 2CV des annes 1950 aussi. Maintenant lacheteur
dun vhicule veut choisir les couleurs des diffrentes parties du vhicule, les
matires et les dessins de la sellerie, son moteur, son systme de freinage,
son tableau de bord, son combin radio, ses pneus, ses jantes, etc. Il y a de
moins en moins de vhicules identiques. Les fabricants dautomobile ont
pouss la demande dans ce sens pour justifier le dlai de livraison du juste-temps et battre la concurrence. Mais ils ont t pris leur propre jeu dans une
sorte de cut-throat competition 1 o la gestion de production devient de plus
en plus difficile.
On peut rduire le personnel en automatisant. Cest dvidence la tendance
de fond de la plupart des entreprises. Mais on ne produit pas de la mme faon
avec un processus automatis. Cest lautre facette de lcole de Toyota.
Il en rsulte beaucoup de choses :
Le personnel de production nest plus le mme que dans les process
tayloriens. Il ne participe plus directement la production. Il surveille les
machines, veille leur alimentation, les entretient, veille la qualit. Il ny a
plus de place dans les usines automatises pour les travailleurs illettrs
dautrefois. Il ny a dailleurs plus de place pour les illettrs ou mme les adultes peu forms dans la socit qui en rsulte.
Les machines automatises demandent des degrs de fiabilit beaucoup
plus levs quautrefois : lingnierie est plus fine, les mthodes plus sophistiques, la maintenance devient une priorit.
Lorganisation des ateliers nest plus la mme : cest le rgne des organisations cellulaires, de la TPM, de nouveaux rapports maintenance/production.
On ne produit plus avec les mmes mthodes ni dans la mme ambiance :
on produit en salles blanches ou au moins en ambiance de propret et dordre
rigoureux. On passe beaucoup de temps amliorer, planifier, rationaliser... On rflchit en groupe.
La qualit devient une ncessit mais cela est une autre histoire...
1. Mot mot : concurrence gorges coupes , situation de concurrence o les deux comptiteurs se ruinent.
75
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
Sous-traitants
et fournisseurs
Production
Dpts
rgionaux
Magasins
Magasins
composants
de matires
premires
Production
Magasins
produits finis
Clients
Tournes
de livraison
2 Histoire de
la logistique
entreprises transactionnelles
Le dveloppement du juste--temps amont avec les fournisseurs tend supprimer leurs stocks de composants et de matires premires et ceux de lentreprise. Mais il va de soi que lentreprise industrielle elle-mme conserve la
matrise des flux logistiques tout au long de la chane logistique. La logistique
devient alors un lment stratgique de lentreprise.
Il peut mme arriver que lentreprise dlocalise sa production en la confiant
des sous-traitants, ce qui ne signifie pas, bien au contraire, quelle renonce
la matrise des flux logistiques. Lon tend alors vers des entreprises qui ne sont
plus que marketing et logistique.
On les appelle firmes solaires, nbuleuses, organisations bi-modales, rticulaires, etc. Frdric Frry a compt 45 appellations diffrentes pour ces
nouvelles entreprises quil propose dappeler transactionnelles . Ce qui est
plus important est que tout le monde connat les marques quelles
dveloppent : Nike, Reebok Benetton, Ikea, MacDonalds, etc. La caractristique de ces entreprises est quelles nont souvent ni usines, ni boutiques. Elles
sont constitues dun sige et dun centre logistique partir desquels une
quipe rduite gre un rseau dusines sous-traitantes en amont et dagents
indpendants en aval. La figure 2.2 montre lorganisation de lentreprise Benetton (Frry, 1996).
On y voit apparatre le rle fondamental de la logistique qui devient un lment
clef dune telle organisation. Au mme titre que la marque ou les brevets,
lorganisation logistique base dchanges de donnes informatises (EDI)
est un facteur clef de contrle (au sens amricain du mot). Ce qui caractrise
ces rseaux est lindpendance capitalistique des entreprises qui y participent
Interne
Externe
Liaison
informatique
400
sous-traitants
200
stylistes CAO
free-lance
14 usines
7 joint ventures
EDI
Sige
(Ponzano
EDI
100
Veneto)
EDI et centre
agents
commissionns
logistique
(Castrette)
EDI
7 000
boutiques
indpendantes
50 millions
de clients
Publicit
Prises de participations
(sport, immobilier, distribution, etc.)
2 Histoire de
la logistique
sous le pilotage dun centre (hub firm). Il nest pas certain que ce type dentreprises reprsente lavenir par opposition aux entreprises intgres du pass,
mais une volution en ce sens se manifeste :
Dans lindustrie automobile, on a vu que lEDI se dveloppait trs vite entre
sous-traitants et fabricants dautomobile, mais il ne faut pas oublier que les
entreprises japonaises do est partie ce mouvement ont une structure assez
proche de ce modle : Toyota a un nombre de salaris trs infrieur celui de
General Motors.
De grandes entreprises intgres ont tendance crer des centres de profit
indpendants, voire mme des filiales, des partenariats 50/50 ou des partenaires par essaimage de certains de leurs cadres. IBM a dj eu recours une telle
politique face ses concurrents naturellement ouverts sur de telles organisations.
LECR (Efficient Consumer Response) que lon a voqu propos de lvolution rcente de la grande distribution tend crer de tels liens entre les diffrentes entreprises qui participent la chane production-distribution. Le
concept de supply chain tend, comme on la vu, prendre en charge ce quon
appelle l entreprise tendue (extended enterprise) depuis le fournisseur
du fournisseur jusquau client du client , selon la dfinition du Supply Chain
Council.
Dans tous ces cas, la logistique devient un lment clef condition que le
contrle sexerce la fois sur le transfert des marchandises dans un sens et
le transfert des informations dans lautre. On voit alors se dvelopper tout un
outillage informatique autour duquel devrait voluer la logistique dans lavenir.
Lobjectif majeur de son dveloppement ne serait plus seulement la rduction
des cots, mais aussi le contrle stratgique dune filire.
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
2 Histoire de
la logistique
tions rapides. Il nest pas certain cependant que les grandes entreprises franaises ou plus gnralement latines, de mme que les entreprises
japonaises soient trs laise dans un tel monde plusieurs dimensions
organisationnelles et responsabilits transverses. Cependant, la logistique
est peut-tre une approche rationnelle qui peut leur faciliter une telle volution
culturelle, de toute faon indispensable leur survie.
A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN
2 Histoire de
la logistique
besoin est. Cest toute une logistique de services qui sesquisse ainsi en
rupture avec la situation actuelle dachats et de services aprs vente. Tout cela
peut paratre encore bien loign mais cest une tendance de fonds dont la
seule vritable inconnue est la date de gnralisation.
Dveloppement des logistiques inverses (voir infra) : ce sont les logistiques lies la prise de conscience de la ncessit de protger notre environnement mais ce sont aussi les logistiques qui permettront le passage aux
logistiques de soutien du paragraphe prcdent.
Dautres aspects sont moins certains et peuvent donner lieu des retournements de tendance :
Dveloppement de la vente domicile ou sur les lieux de travail (VAD,
e-commerce) au dtriment des grandes surfaces : la logique du cot du
dernier kilomtre impose sa loi lorganisation logistique actuelle de satisfaction des besoins des consommateurs ; avec le dveloppement du rseau
Internet, nombreux sont ceux qui ont annonc la fin des grandes surfaces et
le triomphe du e-commerce partir de prvisions parfois un peu
extravagantes ; on a vu des organismes publics sen mouvoir pour tenter de
dfinir ce quallait devenir lorganisation de la grande distribution dans les
prochaines annes. Les ralisations nont cependant pas encore confirm les
prvisions. Des pays europens, comme la Grce, le Portugal, lItalie et, dans
une moindre mesure, les Pays-Bas, lEspagne et lAllemagne sont loin davoir
termin leur rvolution distributive, sans parler de lEurope de lEst. Cette
prsentation peut paratre contradictoire avec les paragraphes prcdents,
qualifis de vraisemblables, mais la divergence porte sur la dure de cette
volution bien plus que sur sa nature. Le dveloppement progressif dune
classe de consommateurs prts payer plus et peu attirs par lunivers des
grandes surfaces de vente, peut en effet changer la donne, sinon court terme
tout au moins sur des annes, comme il est naturel pour les volutions dhabitudes de consommation.
Dveloppement de la coopration logistique entre entreprises et particulirement entre producteurs et distributeurs : cest une tendance de fonds
quexpriment les dveloppements de lECR, du CPFR, de la GPA et autres
modes de coopration entre entreprises (voir infra) ; lobjectif de rechercher
des conomies globales tout au long de la supply chain et de les partager entre
producteurs, distributeurs et consommateurs est sduisant ; il est cependant
contraire la pratique de ngociations dures entre producteurs et distributeurs
qui marque profondment notre organisation conomique, particulirement en
France, et les ralisations se limitent le plus souvent aux relations entre les
incontournables de la production de PGC et les majors de la grande
distribution.
Dveloppement du transport routier : il nest pas impossible que le transport routier natteigne dans les prochaines annes un seuil dintolrance de la
part des populations, particulirement en ce qui concerne la traverse des
diffrents pays ; on pourrait alors voir se dvelopper en Europe, la suite des
gouvernements suisses et autrichiens, une politique de dveloppement du
transport par voie ferre y compris par ferroutage et chausses roulantes (voir infra). La libralisation du fret ferroviaire sinscrit dans cette logique.
Les rsistances des cheminots sont cependant fortes et les investissements
ncessaires gigantesques. Les organismes ferroviaires des diffrents pays
88
2 Histoire de
la logistique
Bibliographie
sont donc plus modestes dans leurs approches et nenvisagent que de conserver au mieux leurs faibles parts de march ; leurs structures administratives
paraissent peu adaptes des politiques ambitieuses et les cots de telles
politiques peuvent apparatre prohibitifs dans un contexte qui est dj celui
dun dficit structurel permanent.
Mcanisation des entrepts et des transports : cest une ncessit absolue dans les pays dvelopps de mme que leur expansion a repos sur lautomatisation industrielle. La France est malheureusement en retard dans le
domaine des entrepts pour toutes sortes de raisons que lon analysera. Quant
aux transports, il reste faire une rvolution des chemins de fer qui est dabord
technique mais pas seulement
Transformation des logistiques militaires : la multiplication des interventions militaires actuelles ralises, loin de leurs bases, par les pays occidentaux entrane une transformation radicale de la logistique militaire et son
rapprochement des techniques civiles. Les vieilles structures militaires traditionnelles vont devoir voluer rapidement et ont commenc de le faire. Par son
importance, la logistique militaire devient dsormais un domaine logistique que
le logisticien, mme civil, ne peut plus ignorer.
Bibliographie
ALBION J. (d), Une France sans dfense, Calmann-Lvy, Paris, 1990.
BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., Management industriel et logistique, Economica, 1990.
COLIN J., La logistique : histoire et perspectives , Logistique & Management, vol. 4, n 2, pp. 97110.
COLIN J., La Supply Chain Management existe-t-il rellement ? , Revue Franaise de Gestion,
vol. 31, n 156, mai 2005.
DESPORTES V., Comprendre la guerre, Economica, Paris, 2001.
Eurostaf, La logistique de la grande distribution, tude ralise en 1994, Paris.
FORRESTER, Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge (Ma), 1962.
FRRY F., Lentreprise transactionnelle, Grer et comprendre (Annales des Mines), ditions ESKA,
Paris, septembre 1996.
MATHE H., TIXIER D., La logistique, Que sais-je ? , PUF, Paris, 1987.
MORALES D.K., GEARY S., Supply Chain lessons from the War in Iraq , Harvard Business
Review, novembre 2003.
TREACY M., WIERSEMA F., Lexigence du choix, ditions Le Village mondial, 1995.
VAN CREVELD M., Supplying war. Logistics from Wallenstein to Patton, Cambridge University
Press, 1977.
VON CLAUSEWITZ C., WAQUET N., De la guerre, Rivages, Paris, 2006.
89
B
Logistique
des flux
et des stocks
92
93
Les transports et les infrastructures logistiques constituent les briques oprationnelles de tout systme logistique. Ils permettent lcoulement des flux
physiques et leur stockage des moments et en des lieux opportuns de la
chane logistique. Le dveloppement et les forts investissements dans les
systmes TMS (Transportation Management System) et WMS (Warehouse
Management System) confirment leur importance sur la performance des chanes logistiques.
Comme nous lavons introduit dans le chapitre 1, lun des objectifs du Supply
Chain Management est de coordonner, danimer et doptimiser linterface entre
ce que nous avons nomm le Supply Side et le Demand Side. Il est essentiel
de prendre en compte les volutions, les contraintes et les opportunits relatives ces deux facettes de toute chane logistique et cest pourquoi un chapitre spcifique leur est consacr.
Enfin, lintgration est au cur des supply chains end-to-end le plus souvent
trs fragmentes et internationales. Celle-ci sappuie sur des processus collaboratifs, des systmes dinformation de plus en plus automatiss aux interfaces et aux ruptures de charge et galement sur des contrats qui cherchent
cristalliser dans la forme des relations partenariales ce qui ne signifie pas
ncessairement une longue dure. Nous avons choisi de conclure cette partie
importante de notre ouvrage consacre aux flux et aux stocks en nous intressant aux chanes logistiques internationales qui stendent des sourcings
amont le plus souvent en situation overseas par rapport au client final
jusquaux marchs domestiques destinataires. Cette approche nous donnera
lopportunit de montrer lintimit quentretiennent dsormais Supply Side et
Demand Side au sein des chanes logistiques globales.
94
B
3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect
ou le thorme fondamental de la supply chain
3.1.1 Le bullwhip effect
La supply chain est moins une chane quun rseau avec, en outre des flux
dinformations, des flux de marchandises et des nuds o elles saccumulent
plus ou moins longtemps : entrepts et plates-formes. la gestion des stocks,
discipline dj ancienne aux mthodes reconnues, soppose dsormais la
gestion des flux sans que lon sache toujours bien ce que lon entend par
l et les relations quil peut y avoir entre ces deux gestions. Leffet de fouet
bufs1 (en amricain bullwhip), argument en faveur du contrle de la
supply chain, est au cur de ce problme et il peut tre bon de le regarder de
prs si lon veut mesurer comment sarticulent dsormais ces deux gestions.
Le dessin de cette courbe en forme de fouet (voir figure 1.11 au chapitre 1) est
caractristique de lvolution de la demande dans la supply chain au fur et
mesure quon sloigne du consommateur et on retrouve dsormais trs
souvent ce concept dans la littrature sur la supply chain.
Linterprtation de cette figure nest pas trs claire avec ses fluctuations la
hausse et la baisse et les interprtations quon en donne parfois et qui ne
sont pas trs convaincantes : si les consommateurs commandent un jour 120
au lieu de 100, les grossistes commandent eux-mmes 150 pour suivre cette
tendance, lentrept du fournisseur commande son tour 200 et lusine va
produire 300 pour rpondre une demande en hausse On nest pas trs
loign des multiplicateurs et acclrateurs keynsiens sauf quil ne sagit pas
dinvestissements.
Une autre explication classique attribue tout ou partie de cet effet aux tailles
des lots achets chaque niveau de la supply chain. Lexemple des colliers
pour chiens de A. J. Martin est clbre (1997) : le magasin vend 20 colliers
par semaine mais il doit les acheter par botes de 100, soit pour 5 semaines
la fois ; le grossiste ou acheteur de la chane les achte par palette de 3 000
pour avoir un meilleur prix bien que ses besoins soient de 1 200 par semaine,
1. Parfois traduit en franais effet de coup de fouet , mais la notion de coup de fouet a en
France une connotation trs diffrente du bullwhip aux tats-Unis car les dmonstrations de fouet
y sont plus rares quau Texas. On utilisera donc provisoirement le terme bullwhip pour ne pas avoir
rpter trop souvent lexpression fouet bufs un peu ridicule.
95
voire par 6 000 pour remplir les camions Le phnomne baptis bullwhip en
1997 (Lee, Padmanabhan, Whang), est en ralit un peu plus subtil. Il tait
connu depuis longtemps (Forrester, 1962) et il est trange que lon sen soit si
peu proccup jusqu ces dernires annes.
96
Brasserie
Commande traite
en 2 semaines
Dlai de transport
de 2 semaines
Distributeur
Dlai de transport
de 2 semaines
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Commande traite
en 2 semaines
Grossiste
Dlai de transport
de 2 semaines
Commande traite
en 2 semaines
Dtaillant
Flux de produit
Flux d'information
Consommateur final
3 500
3 000
2 500
Conso
2 000
Grossiste
1 500
Distributeur
1 000
Fabricant
500
0
1
7 10 13 16 19 22 25 28
31 34 37 40 43 46 49 52
45
41
37
33
29
25
21
17
13
Lvolution des stocks moyens prsente aussi le mme profil (figure 3.4).
Une telle situation est dautant plus surprenante que la doctrine de gestion des
stocks prvoit normalement un rsultat inverse. Avec, par exemple, 10
dtaillants par grossiste ayant chacun une consommation de 50 de moyenne
et un de 10, soit 20 % de la moyenne, on doit avoir pour chaque grossiste
une consommation de 500 avec un de 10 10 = 32, soit 6,4 % des
commandes. Plus lon sloigne du consommateur final et plus les fluctuations
devraient diminuer. Cest dailleurs au nom de ce principe quactuellement on
98
1400
1200
1000
Stock dtail.
800
Stock gross.
600
Stock distrib.
Stock brasseur
400
200
0
1
7 10 13 16 19 22 25 28 31 34
37 40 43 46 49 52
1. Situation de fin de semaine, cependant avant larrive de la commande attendue pour cette fin
de semaine, ce qui explique le facteur de 5.
99
Semaine
Consommation
Moyenne
des consommations
Stock dbut
semaine
Livr
aux consommateurs
Stock fin
Commandes
non reues
Commande
Tableau 3.1 Jeu de la bire : situation du dtaillant au cours des 3 premires semaines
500
500
600
500
100
2 000
500
550
505
600
550
50
2 000
575
500
505
550
500
50
2 075
498
Semaine
Commandes
dtaillants
Moyenne
des commandes reues
Stock
dbut semaine
Livr au
dtaillant
Stock fin
Commandes
non reues
Commande
500
500
600
500
100
2 000
500
575
508
600
575
25
2 000
613
498
507
525
498
28
2 113
493
100
Commandes
non reues
Commande
600
500
100
2 000
500
613
511
600
600
13
2 000
669
493
509
500
500
2 169
483
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Livr
500
Stock dbut
semaine
500
Stock fin
Moyenne
des commandes reues
Semaine
Commande
grossiste
Il ne peut pas tout livrer et dtermine une commande de 669 tenant compte
de laugmentation du niveau moyen des commandes quil reoit, des dus et de
la ncessit de reconstituer son stock.
Cette commande sera reue par le fabricant en semaine 8 et de la mme faon
il dterminera une commande de 753 son fournisseur. On voit ainsi comment
une augmentation de 50 de la consommation en semaine 2 gnre une mise
en fabrication de 253 de plus par le brasseur en semaine 8. Or, chacun des
managers a eu une attitude parfaitement rationnelle.
Pendant ce temps, le dtaillant a reu en fin de semaine 6 sa commande de
575 passe en fin de semaine 2 (tableau 3.4). Comme son stock de scurit
stait en partie reconstitu, il a dsormais un stock excdentaire de 65 en fin
de semaine 7 et il ne commande que 407 au grossiste, ce qui va entraner une
nouvelle fluctuation la baisse en amont
Semaine
Consommation
Moyenne
des consommations
Stock
dbut semaine
Livr aux
consommateurs
Stock fin
Rception
Commandes
non reues
Commande
au grossiste
520
504
570
520
50
500
2 040
529
470
500
550
470
80
575
1 994
528
490
499
655
490
165
575
2 025
407
ni tendance est beaucoup trop simple sur des marchs variations rapides et
mme de plus en plus rapides. Cest mme une simplification pdagogique
parfaitement irraliste pour le march de la bire. Une des premires analyses
clbres de tels phnomnes montre les variations de production et de vente
de la soupe chicken noodle de Campbell, article saisonnier par excellence.
Il en est de mme dans de plus en plus de domaines : la dure de vie en
production de plus en plus courte des ordinateurs individuels ou des mobiles
en fait ce quon appelle parfois un march de la banane o chaque variation
de ces nouvelles denres prissables doit tre prise en compte trs vite.
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
104
3.2.2 Exemple
Supposons pour simplifier une usine qui approvisionne en un seul produit
un magasin national qui approvisionne lui-mme trois magasins rgionaux
(figure 3.5).
Entrept 1
Entrept 2
Livraison J + 3
Livraison J + 2
Entrept
national
Livraison J + 5
Usine
Schma de la distribution
Fournisseur
On ne connat pas les consommations lmentaires des clients mais seulement les consommations journalires moyennes dans les trois magasins rgionaux.
106
Stock
7 heures
Reu
Prparation
Stock
18 heures
Expdi
Mardi 12
300
2 000
1 800
500
1 600
Mercredi 13
500
1 400
1 500
400
1 800
Jeudi 14
400
1 800
2 000
200
1 500
Vendredi 15
200
1 500
1 500
200
2 000
Lundi 18
200
1 500
1 500
200
1 500
Mardi 19
200
1 500
1 500
200
1 500
Mercredi 20
200
1 500
1 500
200
1 500
Jeudi 21
200
2 000
2 000
200
1 500
Vendredi 22
200
1 500
1 500
200
2 000
Entrept 1
Stock
7 heures
Reu
Prparation
Stock
18 heures
Expdi
Mardi 12
500
2 500
2 800
200
1 600
Mercredi 13
200
2 900
2 500
600
2 800
Jeudi 14
600
2 200
2 500
300
2 500
Vendredi 15
300
2 500
2 500
300
2 500
Lundi 18
300
2 500
2 500
300
2 500
Mardi 19
300
2 500
2 500
300
2 500
Mercredi 20
300
2 500
2 500
300
2 500
Jeudi 21
300
2 500
2 500
300
2 500
Vendredi 22
300
2 500
2 500
300
2 500
108
Mardi 12
6 400
Mercredi 13
2 100
Jeudi 14
Reu
Prparation
entrept 1
Prparation
Stock
Expdi
entrept 2 18 heures
1 400
2 900
2 100
4 500
1 800
2 300
23 000
4 300
23 000
1 500
2 300
19 200
4 100
Vendredi 15
19 200
1 500
2 500
15 200
3 800
Lundi 18
15 200
1 500
2 500
11 200
4 000
Mardi 19
11 200
1 500
2 500
7 200
4 000
Mercredi 20
7 200
2 000
2 500
21 000
4 000
Jeudi 21
21 000
1 500
2 500
17 000
4 500
Vendredi 22
17 000
1 500
2 500
13 000
4 000
25 000
18 300
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Entrept
national
3.2.3 Difficults
Une telle dmarche parat simple et devrait remplacer toute gestion de stock
aux diffrents niveaux locaux, rgionaux et nationaux. Elle se heurte cependant de nombreuses difficults :
Comme toujours, on ne peut se contenter denregistrer les commandes des
clients locaux et il faut bien faire des prvisions et des prvisions fines, cest-dire au niveau de chaque site local, ce qui est nettement plus difficile que
des prvisions rgionales ou nationales. La rconciliation entre des prvisions
nationales et locales est difficile faire. Il est donc ncessaire de maintenir
des stocks de scurit, ce qui enlve un des intrts du DRP. En outre, si les
prvisions voluent trop vite dans le temps, elles ne permettent plus de btir
un vrai plan de production : cette diffrence dhorizon entre la demande
certaine, les prvisions court terme pour satisfaire le plan dapprovisionnement et les prvisions plus long terme ncessaires pour le plan de production, est un handicap majeur pour un fonctionnement huil du DRP.
Le systme de transfert dinformation entre tous les participants la supply
chain (locaux, rgionaux, nationaux) doit tre rapide (pratiquement instantan
pour fournir des ordres dapprovisionnement correspondant la situation
immdiate). Ceci suppose de disposer dune organisation informatique et de
tlcommunications trs performante donc chre. On dit parfois que les stocks
doivent tre au moins exacts 95 % pour obtenir des rsultats corrects en
DRP, ce qui peut paratre simple obtenir mais ne lest pas toujours si on
prend en considration toutes les oprations en cours sur les stocks au
moment o on tablit la situation.
109
Bibliographie
Bibliographie
Sur le bullwhip effect et le thorme fondamental de la logistique
DORNIER P.-P., ERNST R., FENDER M., KOUVELIS P., Global operations and logistics : text and
cases, John Wiley, New York, 1998.
FORRESTER J. W., Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge (Ma), 1962.
LEE H. L., PADMANABHAN V., WHANG S., The bullwhip effect in supply-chain , Sloan Management Review, Spring 1997.
MARTIN A. J., ECR. Dmarches et composantes, Jouenne et associs, Paris, 1997.
MASON-JONES R., Towill D. R., Vaincre lincertitude : rduire leffet de coup de fouet sur les
supply chains , Logistique & Management, vol. 7, n 1, 1999.
Sur le DRP
ANDRE J. MARTIN, Drp : Distribution Resource Planning : The Gateway to True Quick Response
and Continuous Replenishment, Ed : Oliver Wight Ltd Pub ; Rev : 1990.
BERNARD T. SMITH, Focus Forecasting & Drp : Logistics Tools of the Twenty-First Century, Ed :
Monochrome Pr, 1994.
KIRSCH P., DRP : grer lincertitude , Stratgie Logistique, n 10, octobre 1998.
MARTIN A. J., Distribution Resource planning DRP, le moteur de lECR, traduction franaise
ASLOG, Jouenne et associs, Paris, 1988.
OCTAVIO A. CARRANZA TORRES FELIPE, A. VILLEGAS MORAN (Sous la direction de), The
Bullwhip Effect in Supply Chains : A Review of Methods, Components And Cases, Palgrave
MacMillan, 2006.
111
4 Les stocks
4.1 Dfinition
4 LES STOCKS
B
4.1 Dfinition
4.1.1 Principes
La pratique des stocks est universelle ; elle nest mme pas propre lhomme.
Les cureuils qui amassent des noisettes ou autres graines pour lhiver ne sont
pas les seuls, non plus, pratiquer cet art de la gestion des stocks. Tous les
organismes vivants, le corps humain par exemple, utilisent peu ou prou des
stocks. Cette gestion est une condition de survie et sa pratique est cble
dans linstinct. Les premiers cueilleurs ou agriculteurs ont d constituer des
greniers pour stocker afin de survivre dune saison lautre. Il en rsulte que le
modle du stock est un des modles fondamentaux de lhomme, ce quon
appelle depuis Kuhn, un paradigme . Face un paradigme, on a toujours
intrt conduire lanalyse avec beaucoup de soin afin dviter des comportements instinctifs , source derreurs et de sous-optimisation.
Soit un rseau de flux, de quelque nature que ce soit. Aux nuds de ce rseau
(les sommets dun graphe orient), on a des flux entrants et/ou des flux
sortants. Si la somme des flux entrants pendant une priode de temps nest
pas gale la somme des flux sortants, il y a accumulation ce nud, dun
stock positif ou ngatif. Lide dun stock ngatif nest pas invraisemblable pour
celui qui regarde la situation de son compte bancaire en fin de mois...
Le modle du stock est cependant un peu plus complexe. Nimporte quelle
accumulation de nimporte quoi nest pas un stock. Il faut en plus une finalit.
Il faut en plus une finalit ce qui signifie que le stock doit tre toujours considr comme la consquence soit dune rgle de gestion rsultant dune dcision ou dun arbitrage, soit dun mode dorganisation entre des fonctions
impliques sur le niveau des stocks ou un niveau oprationnel au niveau par
exemple du processus de production ou dentreposage des produits.
Il y a stock, lorsquil y a contrle du stock, ce qui suppose un objectif et un
mcanisme de rgulation. On sattachera aux finalits par la suite aprs avoir
prcis les mcanismes de base de la rgulation.
4 Les stocks
4.1 Dfinition
Entres Sorties
4.1 Dfinition
4 Les stocks
Flux
stock
B
Situation
Historique
Modles
GESTION
informations actions
informations sur les flux
et niveaux
4 Les stocks
4.1 Dfinition
pour un flux rgulable, connatre son dbit minimal et maximal, les valeurs
de rgulation quon peut lui donner et le temps de raction entre une dcision
de modification et son excution (hysteresis) ;
pour un flux prvisible continu connatre sa loi dcoulement ou disposer de
prvisions ;
pour un flux prvisible discontinu connatre la loi de rpartition des grappes et leur loi darrive ou des prvisions (cette notion de grappe est
importante car ce nest pas la mme loi qui caractrise des arrives ou des
sorties dun item des intervalles de temps variables ou des arrives ou
sorties dun nombre variable ditems des intervalles de temps variables) ;
nature de lorgane de rgulation ;
mthode de dtermination du niveau du stock ;
priode de scrutation ou de calcul du niveau de stock ;
mthode de dtermination des rgulations effectuer (temps, nature et paramtres).
4 Les stocks
4 Les stocks
Cest un problme que lon retrouvera dans ltude des schmas directeurs
logistiques au chapitre 18.
Mais il est plus important encore de segmenter un stock partir de ses paramtres dutilisation. Un stock, mme constitu de biens logistiquement homognes,
peut tre destin satisfaire des besoins de clientles diffrentes ou des besoins
diffrents dune mme clientle. Ainsi les besoins de grossistes ne seront pas les
mmes que ceux de dtaillants livrs directement ni en quantits de chaque
livraison, ni en frquence de livraison, ni en horaires, etc. En fait ce qui est alors
important nest pas lanalyse du stock mais lanalyse du flux. Il ny aura lieu de
segmenter le stock que si la diffrenciation des flux impose une diffrenciation
des units de conditionnement. Cependant il est vident, que pour la gestion des
stocks, il est indispensable de segmenter les divers flux qui concernent le stock.
On retrouvera ce type danalyse au chapitre 5 sur les prvisions. Pour linstant
nous nous limiterons lanalyse du stock proprement dit en supposant que ce
stock est homogne, tant logistiquement que du point de vue de ses utilisations.
1. On ne confondra pas cette analyse ABC classique avec une mthode comptable amricaine relativement rcente baptise elle aussi ABC pour Activity Based Costing.
118
4 Les stocks
Prix unitaire
de larticle
Total consommation
pendant la priode
Valeurs consommation
de la priode
Cumul
des consommations
en valeur
Rang de larticle
par consommation dcroissante
% effectif = rang/1000
% valeur
(= cumul article / total)
Classement ABC
A 70 %
80 % B > 70%
C > 80 %
1827
1 170,00
5 418
6 339 060
6 339 060
0,10
6,60
7224
1 070,00
4 413
4 721 910
11 060 970
0,20
11,52
7196
228,50
11 495
2 626 608
13 687 578
0,30
14,25
1554
1 660,00
1 538
2 553 080
16 240 658
0,40
16,91
8956
196,00
10 571
2 071 916
0,50
19,07
7724
1 070,00
1 734
1 855 380
20 167 954
0,60
21,00
3641
1 305,00
1 028
1 341 540
21 509 494
0,70
22,40
2512
564,00
2 297
1 295 508
22 805 002
0,80
23,75
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
N article
dans la nomenclature
Tableau 4.1 Tri des articles dans lordre des consommations dcroissantes
Etc.
Valeur (%)
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0,10 10,14 20,18 30,22 40,26 50,30 60,34 70,38 80,42 90,46
Effectif (%)
4 Les stocks
13,96
27,81
41,67
55,52
69,38
83,23
97,09
Effectif (%)
4 Les stocks
On voit dans cet exemple que la courbe de Pareto est encore plus accentue
et que le phnomne prend une trs grande importance.
Cest le produit de ces deux phnomnes qui nous explique la forme relativement accentue de la courbe de Pareto de notre exemple avec une prdominance de la rpartition des quantits dans lexplication du phnomne.
13,96
27,81
41,67
55,52
Effectif (%)
Figure 4.4 Analyse ABC des consommations (en quantit) de 1 000 articles.
121
4 Les stocks
Consommation
< 500
> 501 et
< 5 001
> 5 000
Total
< 1001
517
205
18
740
> 1000 et
< 500 001
244
11
255
Total
766
216
18
1 000
4 Les stocks
Ces trois causes ne sont pas indpendantes. La chert peut expliquer une part
de la faible consommation. On prendra garde cependant quun article qui est
beaucoup consomm dans un stock peut tre un produit de faible consommation sur le march des produits de ce type. La complexit de ralisation dcoulera en gnral dun degr de performance lev et/ou dun haut degr de
complexit intrinsque. Dans les deux cas, la conception et la ralisation du
produit font appel des ressources rares. Le cot dobtention de ce degr de
complexit et/ou de performance nest pas proportionnel au degr atteint. On
sait depuis Ricardo1 que lon se heurte alors ce quon appelle la loi des
rendements dcroissants et que plus lon va loin vers la performance, plus
le cot augmente, cela bien plus que proportionnellement.
XVIII
sicle et du dbut du
XIX
123
4 Les stocks
Il est clair quil faudra choisir la bonne mthode de gestion du stock dune
catgorie de pices donne en fonction du profil de cette catgorie et ce,
partir des mthodes gnriques de pilotage des stocks explicites dans le
paragraphe 4.4.
4 Les stocks
Point de commande
Consommation
moyenne
pendant
le dlai
de rapprovisionnement
Stock de scurit
Temps
Dlai
de rapprovisionnement
125
4 Les stocks
Presque tous les stocks sont dsormais grs sur point de commande. Le
rapprovisionnement priode fixe a cependant plusieurs avantages :
Il se prtait bien autrefois lorganisation des travaux administratifs faits
la main. une certaine date, le gestionnaire de stock consultait un bac de
fiches et regardait les commandes passer. Cet intrt a disparu depuis que
les stocks sont grs sur ordinateurs.
Lorsque les rapprovisionnements sont trs frquents, le gestionnaire de
stock, comme un chef de rayon de supermarch par exemple, peut passer en
revue tous les soirs ou au moins plusieurs fois par semaine les articles de son
rayon ce qui loblige suivre de trs prs ce qui se passe.
Lorsque les marchandises sont payes x jours fin de mois comme il est
souvent dusage en France, il peut tre intressant davancer ou de retarder
certaines commandes pour retarder lchance de paiement.
Nanmoins, le rapprovisionnement priode fixe prsente linconvnient
dobliger fixer un stock de scurit qui couvre tout le cycle de gestion et non
pas seulement la priode de rapprovisionnement (voir infra). Il est donc nettement plus coteux et il tend perdre de limportance.
Mais lorsquon gre un article priode fixe, on na pas se poser de question
sur la quantit rapprovisionner. Cest, dvidence, celle qui permettra de
tenir jusqu la fin de la priode fixe choisie. On peut en revanche se poser la
question de la priodicit optimale des commandes et lon retombe sur un
problme trs voisin de celui de la quantit commander puisque, par le jeu
de la consommation moyenne par priode, la quantit commander en
moyenne correspond aussi une priode.
Une rponse classique la question de la quantit commander consiste
fixer un stock maximal de recompltement. Chaque commande est dtermine
en soustrayant de ce niveau la quantit en stock et, ventuellement, les
commandes dj en attente. Cest ce qui apparat sur le graphique ci-dessous
o lon voit bien que ce niveau de recompltement est un niveau fictif qui ne
sera jamais atteint car, quand la commande arrivera en fin de dlai de livraison, on aura consomm pendant ce dlai de livraison, une partie du stock existant lors de la commande.
Cette technique ne rsout cependant pas notre problme. On voit sur la
figure 4.6 que, si la sortie qui provoque le passage en dessous du point de
commande nest pas trop importante, on commandera toujours peu prs la
mme quantit. Cette technique permet bien de rpondre la question :
Combien faut-il commander ? mais en pose immdiatement une autre :
Comment fixer le niveau de recompltement ? , ce qui revient exactement
au mme.
4 Les stocks
Stock
Niveau de recompltement
Commande
Commande
Commande
Commande
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Point de commande
Stock de scurit
Temps
Dlai
de rapprovisionnement
Sur la figure 4.6, la priode qui spare deux rapprovisionnements est largement plus grande que le dlai de livraison. Donc on peut penser que le dlai
de livraison constitue le minimum de la quantit de commande (exprime en
jours de consommation). Dans ce cas, le point de commande sera au niveau
moyen du stock maximal rel lorsque les commandes arriveront et la priode
qui sparera deux rapprovisionnements sera la mme que le dlai de rapprovisionnement.
Mais ce raisonnement suppose implicitement quon ne peut pas avoir deux
commandes en attente en mme temps. Or il ny a aucune raison quil en soit
ainsi. On peut en avoir deux comme dans lexemple de la figure 4.7 ou trois
ou autant quon le dsire... sans cependant prendre trop de risque.
Sur cet exemple, le dlai de livraison est de 1 mois, mais lon passe une
commande tous les 20 jours pour une quantit gale la consommation de
20 jours. Chaque fois que lon reoit une commande, on a une commande en
attente. Chaque fois que lon passe commande, cest--dire chaque fois que
le stock tombe en dessous du point de commande, on calcule la quantit
commander en soustrayant du niveau du point de commande, le stock du jour
et la commande en cours.
On peut faire des norias beaucoup plus longues avec trois ou quatre commandes en cours en permanence. Il faut tout de mme se rendre compte que, sil
y a un incident comme une trs forte consommation un certain moment, on
ne peut esprer recevoir une commande plus importante qu la fin du dlai
de rapprovisionnement (en passant une commande tout de suite) ce qui
risque dtre trop tard, sauf pouvoir sarranger avec le fournisseur pour modifier une commande en cours...
127
4 Les stocks
Stock
Niveau de recompltement
Nouvelle
commande
le 1/6
Point de commande
Commande
du 10/5
Commande
du 1/6
Stock de scurit
Temps
1/6
10/6
20/6
1/7
10/7
20/7
Dlai de rapprovisionnement
1. Il en est de mme de nombreux auteurs sur la gestion des stocks qui affirment que le niveau de
point de commande doit toujours tre gal la consommation pendant le dlai de livraison plus le
stock de scurit.
128
4 Les stocks
4 Les stocks
Quantit de stock
4 500
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
49
47
43
45
41
39
37
35
33
31
27
29
25
23
21
17
19
15
13
11
1
3
0
semaines
4 Les stocks
Stock
Stock maximum
Stock moyen
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Stock de scurit
Temps
Le niveau moyen du stock sera gale distance de ces deux points hauts et
bas. On notera que dans la littrature logistique on considre souvent que le
stock moyen est compos du stock de scurit plus le stock-outil , gal
la quantit consomme en moyenne pendant la priode de rapprovisionnement.
Le stock moyen est donc gal :
Stock Moyen = SS
X
+ ---
2
o SS est le stock de scurit et X la quantit commande en moyenne
chaque rapprovisionnement.
La valeur du stock moyen est de :
X
( SS + --)p
2
+X
--- ) pt
2
o t est le taux annuel de possession du stock.
Dans cet exemple :
C1 = ( 1000
+X
--- ) 10 x 0,2
2
Conso
-------------X
4 Les stocks
Conso . a
X
+ --) p + --------------------------
X
2
On dmontre que cette fonction a un minimum pour :
X=
2Conso . a
--------------------------- quel que soit SS
pt
2a
2a.Conso
---------------------------- = k Conso et k = ------t
t
On peut reprsenter les variations de C1 et de C2 en fonction de X dans notre
exemple (figure 4.10).
X=
14 000
12 000
10 000
8 000
C1
6 000
C2
4 000
C3
2 000
0
500 1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500 4 500
4 000
4 Les stocks
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Cet optimum prtend minimiser pour chaque article, et donc pour lensemble
des articles, le total des cots dacquisition et de stockage. Pour mesurer la
performance et donc constituer un ratio de gestion, il convient de rapprocher
ce total de cots, dune valeur caractristique. On trouve assez souvent dans
la littrature spcialise, le ratio Cots/Valeur du stock. Ce ratio est videmment absurde car plus le stock est important avec des cots relativement fixes
et meilleur sera le ratio. Il faudrait rapporter ce cot la consommation totale,
ne serait-ce que pour savoir de combien la logistique vient grever les prix de
revient des articles distribus. Le simple fait que de nombreux auteurs ne
saperoivent pas de cette contradiction montre bien que la variabilit des
cots dacquisition et de stockage prend lallure dun dogme.
On peut prendre pour sen convaincre un exemple extrait dun ouvrage amricain classique sur la gestion des stocks (Killeen, 1971).
Le tableau 4.3 donne la situation antrieure lutilisation de la formule de
Wilson ; il sagit dun rapprovisionnement priode fixe, mensuelle, avec un
cot de commande de 5 , un stock dtermin sans stock de scurit (pour
simplifier la prsentation) et un cot de stockage de 20 % par an :
Article
Consommations
annuelles
Commandes
annuelles
()
Valeur moyenne
des commandes
()
Valeur moyenne
du stock
()
Cots
de stockage
()
Cots
de commande
()
Total
des cots
()
12 000
12
250
500
100
60
160
6 000
12
125
250
50
60
110
1 200
12
25
50
10
60
70
600
12
12,5
25
60
65
120
12
2,5
60
61
______
______
______
______
______
______
______
19 920
60
415
830
166
300
466
133
4 Les stocks
Article
Consommations
annuelles
Commandes
annuelles
()
Valeur moyenne
des commandes
()
Valeur moyenne
du stock
()
Cots
de stockage
()
Cots
de commande
()
Total
des cots
()
12 000
15,4
780
390
78
77
155
6 000
11
548
274
55
55
110
1 200
4,8
250
125
25
24
49
600
3,5
170
85
17
18
35
120
1,5
78
39
15
______
______
______
______
______
______
______
19 920
36,2
1 826
913
183
181
364
1. La peur pour un gestionnaire de stock de perdre son travail peut tre plus rpandue quon ne
pourrait le croire et elle explique beaucoup de rsistances la mise en place de nouveaux systmes
informatiques de gestion des stocks.
134
4 Les stocks
Commandes
annuelles
()
Valeur moyenne
des commandes
()
Valeur moyenne
du stock
()
Cots
de stockage
()
Cots
de commande
()
Total
des cots
()
12 000
36
333,33
166,6
33
60
93
6 000
12
500
250
50
60
110
1 200
200
100
20
60
80
600
150
75
15
60
75
120
60
30
60
66
______
______
______
______
______
______
______
19 920
60
830
522
124
300
424
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Article
Consommations
annuelles
Le cot est apparemment plus lev que si le gestionnaire de stock avait appliqu la formule de Wilson, mais il est certain que les cots de commande sont
peu rductibles et quen fait, mme en appliquant la formule de Wilson, ils
resteraient sensiblement gaux ce quils taient avant. En revanche le stock
a diminu et les cots de stockage sont de 59 infrieurs ce que donnerait
lutilisation de la formule.
Mais le gestionnaire de stock na pas respect le principe de standardisation
du paramtrage, ce quon ne saurait lui reprocher bien au contraire.
Dans cet exemple, lutilisation de la formule de Wilson conduit augmenter le
stock par rapport la situation antrieure de rapprovisionnement priode
fixe et dune quantit plus importante encore par rapport ce que peut faire
un gestionnaire avis. On comprend que, dans lambiance actuelle de rduction des stocks au nom du zro-stock ou du juste--temps, la formule de
Wilson a perdu de sa faveur mais la question reste alors Par quoi la
remplacer ? , ce qui suppose dexaminer pourquoi elle ne convient pas.
Le calcul nous donne dans ce cas une quantit optimale de commande de
3,1 mois, donc un stock moyen de 2,5 mois, ce qui fait beaucoup mme si on
dduit le stock de scurit. Il faut se rappeler en effet que, dans la grande
distribution, le total des stocks en entrepts et magasins tait de 33 jours en
France en 1994. Il y a donc quelque chose qui ne va pas soit dans nos paramtres, soit dans le modle.
Reprenons lexemple prcdent : supposons que le gestionnaire de stock, au
lieu de commander en moyenne 2 200 articles, comme prconise le modle,
en commande 2 000. Il va devoir passer 6 commandes par an au lieu de 5,5.
135
4 Les stocks
Cela va donc lui coter 400 0,5 = 200 de plus1. Son stock moyen sera de
2 000 / 2 + 1 000 = 2 000 au lieu de 2 200 / 2 + 1 000 = 2 100. Il gagnera
donc 20 % de 100 soit 20 . Il perd donc bien dans lopration 200-20 =
180 , ce qui est logique puisquil scarte de loptimum.
Il peut discuter les 20 % de cot de possession du stock. Mais il faut considrer ce quils reprsentent rellement :
un cot financier dimmobilisation de capital ;
un cot dentrept couvrant lamortissement des terrains, btiments, installations techniques ainsi que les charges dassurance, les taxes, etc. ;
un cot de dmarque connue (dommage apport la marchandise lors de
manutentions quelque peu brutales) ou inconnue (vol) qui reprsente quelques
pour mille mais sur le volume dactivits ou le chiffre daffaires ce qui est tout
fait significatif ;
une partie du cot de gestion du magasin (chauffage, clairage, inventaire,
surveillance, etc.) ;
un cot dobsolescence qui peut tre extrmement important dans certaines
entreprises.
La notion de cot financier dimmobilisation du stock nest pas claire. On peut
entendre par l le taux dintrt court terme avec lequel lentreprise rmunre
son banquier ou nimporte quel autre taux montaire. En ralit le stock est un
investissement comme un autre et chaque euro dpens dans le stock vient
en concurrence au sein de lentreprise avec des affectations des investissements productifs. Dans une entreprise industrielle, ce cot financier est ce qui
va servir choisir les investissements les plus productifs et couvrir les
risques de ces investissements. Comme, dans le cas des stocks, linvestissement ne donne pas lieu, le plus souvent, un dossier dinvestissement pour
le justifier, il est raisonnable de considrer au moins le taux adopt dans
lentreprise pour choisir ses investissements. Il peut tre de lordre de 5 25 %
avec les taux dintrt actuels. Il pourra tre moins fort dans une entreprise de
ngoce.
Un industriel dans le secteur pharmaceutique sera plus proche de 25 %, alors
quun ngociant en matriaux de construction pourra utiliser 12 % et quun
grand distributeur alimentaire nhsitera pas appliquer un taux de 3,5 % ce
qui conduira les achats mettre en uvre des pratiques spculatives
Les autres cots sont eux aussi importants mais ne sont pas proportionnels
aux quantits en stock, au moins court terme. Utiliser un cot de possession
sous forme dun taux unique proportionnel aux quantits ou la valeur du
stock moyen est donc un peu abusif. Cependant comme lon sous-estime
probablement toujours les cots de possession du stock, il nest pas absurde
de retenir un tel taux et 20 % dans cet exemple est donc raisonnable.
1. Ces 0,5 commandes annuelles peuvent paratre absurdes, mais il ne faut pas oublier que ce que
lon modifie nest pas le nombre de commandes annuelles mais la quantit moyenne de chaque
commande, et que le nombre des commandes annuelles est le rsultat de la division de la consommation annuelle par cette quantit de commande. Le vrai problme se pose avec les quantits minimales de commandes lies aux botages ou aux conditions de vente des fournisseurs. Dans la
pratique, il faut bien en tenir compte et cela peut modifier trs sensiblement le rsultat de calculs
conomiques thoriques.
136
4 Les stocks
Quantit
10 000
9 000
8 000
7 000
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
0,01
0,05
0,09
0,13
0,17
0,21
0,25
0,29
Taux de possession
4 Les stocks
Quantit de rapprovisionnement
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
0
10
30
50 70
90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290 310 330 350 370
Cot de la commande
4 Les stocks
Conso
Conso
N = ---------------------------------------------- = --------------------------Qt commande
k Conso
do il rsulte que :
Conso
Conso
k = ------------------------------ = ----------------------N
N Conso
Ce coefficient k permettra davoir le nombre de commandes N pour cet article
de telle sorte que ce nombre corresponde la quantit optimale de commande.
2. Si lon considre la totalit des articles :
k Conso
Conso
- ou -------- = ------------------------ k = -----------------------N
n
N
n tant le nombre darticles.
La premire partie de lquation est la moyenne des coefficients k pour un
nombre dfini de commandes.
3. En appliquant cette moyenne des coefficients k chaque article, on obtiendra une nouvelle quantit optimale de commande telle que la somme des
nombres de commandes sera gale au nombre dfini de commandes
1. Cette mthode, prsente dans un livre intitul Tested Scientific Inventory Control, est expose
dans le livre de L. Killeen (1971).
139
4 Les stocks
(tableau 4.6). Cette quantit optimale de commande de chaque article minimise les cots C1 et C2. Comme C2 na pas chang, C1 est donc minimum.
Consommations
annuelles
Commandes
annuelles
()
Quantit
optimale
k = 4,3
Nombre
de commandes
annuelles
Stock moyen
12 000
12
109,54
469,39
25,57
234,69
6 000
12
77,46
331,91
18,08
165,95
1 200
12
34,64
148,43
8,08
74,22
600
12
24,49
104,96
5,72
52,48
120
12
10,95
46,94
2,56
23,47
______
______
______
______
______
______
19 920
60
257
1101,63
59,9
550,81
Conso
Article
a=
1.
140
X pt a = ------------------------.
2 Conso
k t
------2
4 Les stocks
Cot de commande
90
80
70
60
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
50
40
30
20
10
0
2
11
14
17
20
23
26
29
Coefficient k
4 Les stocks
articles, de leur palettage et des camions qui les transportent, les heures
supplmentaires de manutention en entrept. Il y a des dizaines de facteurs
qui ne peuvent se rsumer en un coefficient unique pour tous les articles de
lentreprise et toutes les priodes de lanne.
Sil y a incontestablement un danger aller trop loin dans la rduction des
stocks, il ne peut se mesurer que article par article en tenant compte de beaucoup de facteurs et toute mthode entirement automatique nous parat
dangereuse.
4 Les stocks
pourra revenir par la suite sur ces procds empiriques. Supposons aussi que
lon veuille rduire le stock par augmentation du nombre des commandes 1.
Mais lon veut rduire les stocks de telle sorte que toute commande supplmentaire apporte la mme rduction de cot de possession du stock. On en
dduit immdiatement que la rduction de quantit de commande de chaque
2 Conso
---------------------- avec = pourcentage de la consommation
12
mensuelle dont lon veut rduire le stock. Par exemple si lon veut rduire de
1/10e de mois lensemble du stock et donc le stock de 2 mois que nous avons
dans notre exemple (pour une quantit de rapprovisionnement de 2 mois), il
article doit tre gale
2 x 0,1 x 12 000
------------------------------------------ = 200.
12
Nous aurons alors un stock de 1 900 units au lieu de 2 000 qui aura bien t
rduit de 0,1 mois de consommation.
Ce 1/10e de mois de diminution du niveau de couverture de stock peut reprsenter une trop grande augmentation du nombre des commandes, compte
tenu des possibilits de rception des commandes en magasin ou de passation de commandes. On peut donc procder progressivement jusqu saturation, non sans devoir se poser des questions sur limportance des moyens
mettre en uvre chaque fois quon arrive une saturation.
faut diminuer cette quantit de rapprovisionnement de
1. Noublions pas quon peut aussi le rduire par la rduction des stocks de scurit.
143
4 Les stocks
Stock
Niveau de recompltement N
Stock maximum
d
Stock de scurit SS
Temps
d
Dlai de rapprovisionnement
4 Les stocks
calculs et manipulations ultrieures, il lui faudra extraire les donnes ncessaires et les traiter avec un tableur. Ces donnes indispensables sont les
suivantes :
n didentification de larticle et libell ;
caractristiques de larticle (famille, classification ABC, caractre stratgique
ou non, autre catgorie de gestion, etc.) ;
consommation moyenne pendant la dernire priode historique de rfrence
(consommations mensuelles sur une anne par exemple) ;
autres paramtres danalyse des consommations : tendance, coefficients de
variation saisonnire, cart-type ou cart absolu moyen ;
prix dachat y compris ventuellement des frais dachat, de transport et
dapprovisionnement ;
minimum de commande ou conditionnement imposant des achats regroups ;
valeur du stock moyen sur une priode significative ;
paramtres de gestion actuels ;
des informations particulires pour certains articles, informations contenues
parfois dans des dossiers tenus la main ou sur des zones banalises du
systme informatique : dbut de vie, fin de vie, stocks dopportunit constitus,
flux de rparation, informations sur des modalits particulires de consommation, etc.
2. Se fixer des objectifs de niveau de couverture de stock et de taux de service
par catgories darticles, de priodicit maximale de commande et de nombre
de commandes totales.
3. Dterminer des prvisions de consommation par article pour la priode danalyse.
4. Pour chaque article, dterminer ses paramtres de gestion avec :
le stock de scurit pour la priode de prvision ;
le point de commande ;
la quantit commander en tenant compte du NCS dobjectif de sa catgorie,
des corrections apporter pour minimum de commande ou conditionnement,
des corrections apporter pour remise par quantit, des corrections apporter
lorsque le rsultat du calcul entrane un nombre de commandes irraliste.
Il faut aussi tenir compte des consquences de chaque dcision en matire de
travail de rception de commandes en magasin et de volumes de stockage.
le stock moyen prvisionnel, rsultat du calcul prcdent.
Les paramtres de gestion peuvent varier dans le temps en fonction des diffrentes sous-priodes lintrieur de la priode danalyse (variations saisonnires de la consommation par exemple).
5. Examiner les cas particuliers de slow movers, articles inutilisables, articles
en fin de vie.
6. Pour la totalit du stock, calculer partir des lments prcdents par article, des prvisions en termes de :
niveaux de couverture du stock,
immobilisation financire,
nombre de commandes passer.
145
4 Les stocks
4 Les stocks
Directeur
logistique
Responsable
gestion
de stocks
Responsable
entrept
Responsable
transport
Gestionnaire
de stocks
B
Experts
4 Les stocks
Bibliographie
Bibliographie
BEAULIEU J.-P., PGUY A., Audit et gestion des stocks, Vuibert, Paris, 1985.
BOURBONNAIS R., VALLIN P., Comment optimiser les approvisionnements, Economica, Paris,
1995.
COSTE G., DOLIGEZ M., La gestion des stocks assiste par ordinateur, ditions du Moniteur, Paris,
1987.
FERRIER J., La gestion scientifique des stocks, Dunod, Paris, 1966.
KILLEEN L.,Techniques de gestion des stocks, Traduction F. Guillon, Bordas, Paris, 1971.
MOCELLIN P., Pratique de la gestion des stocks, Fonctions de lEntreprise, Dunod, 2006.
MOLET H., Systmes de production, cole nationale suprieure des mines de Paris, 1995.
WATERS C. D. J., Donald Waters, Inventory Control and Management, John Wiley & Sons, 2003.
148
B
5.1 Importance de la prvision et ides cls
Les prvisions constituent sans aucun doute lune des problmatiques les plus
cruciales en matire de logistique. Il existe des environnements business
comme celui des telecoms par exemple qui ont des taux derreurs de leurs
prvisions de plus de 70 % alors quen gnral on mesure la qualit des prvisions (forecast accuracy) en annonant des taux de fiabilit des prvisions
hauteur de 90 %.
La rduction du cycle de vie des produits, lclatement du nombre de rfrences, les innovations technologiques produit, les actions promotionnelles, la
volatilit de la demande, la pression concurrentielle sont autant de facteurs qui
rendent difficile la prdictabilit de la demande. La logistique fondamentalement au service du business se doit de prendre en compte ces inducteurs de
dveloppement business et de dstabilisation des chanes logistiques. Son
objectif est de trouver les meilleurs compromis en matire de cot logistique,
de niveau des stocks et de loptimisation des investissements de capacit sur
lensemble de la chane logistique.
Un modle de prvision peut se dfinir par :
la nature et le format des donnes utilises en entre et fournies en sortie
du processus de prvision ;
le type de modle mathmatique utilis ;
les outils des systmes dinformation ;
le processus de prvision qui met en avant la contribution des acteurs devant
tre impliqus dans llaboration dune prvision, les indicateurs de mesure de
performance des prvisions.
Lun des points essentiels est de bien dfinir le ou les bons modles en fonction de lenvironnement business de lentreprise concerne et des inducteurs
dvolution prcits. Les questions auxquelles il sagit de rpondre sont de
manire non exhaustive :
quelle maille de la hirarchie produit faut-il faire la prvision (rfrence
article lmentaire ou sous-famille) ?
quel stade du processus de production doit-on appliquer la prvision
(matires premires, matires de conditionnement, composants standards,
semi-finis, produits finis) ?
149
les informations de toute nature dont on peut disposer, mesurer la qualit des
prvisions faites et corriger le modle pour la priode suivante. Cette description pourrait aussi bien sappliquer nimporte quelle dmarche scientifique et
cest l que nous voulions en venir : la prvision des besoins est une dmarche
scientifique qui exige des gens forms cette dmarche, qui en comprennent et
en discutent les mthodes et les hypothses et qui savent aller chercher linformation l o elle est, y compris en dehors de leurs fichiers informatiques.
On tudiera donc successivement :
1. Statistiquement, cela pourra ventuellement se traduire par lutilisation dune loi de Poisson au
lieu dune loi normale car lunit relle de consommation est la palette et les consommations
mensuelles sont dun petit nombre de palettes (voir infra).
2. Cest avec la plupart des progiciels, le franchissement du point de commande qui provoque le
rapprovisionnement et non le fait de latteindre.
152
nest pas alors sans lien avec lunit de temps). Une prvision annuelle 5 ans
ne se fait pas selon les mmes mthodes quune prvision hebdomadaire
1 mois. Les objectifs de ces prvisions ne sont pas non plus les mmes. Dans
le premier cas, il pourra sagir de ngocier des contrats pluriannuels avec un
fournisseur et ces prvisions serviront au service dachat aussi bien quaux
autres services de lentreprise. Le service logistique lutilisera pour prvoir
lvolution de ses moyens de stockage, de transport et de manutention ou pour
tablir son schma directeur logistique (voir chapitre 18). Le contrleur de
gestion lutilisera pour prparer ses budgets, etc. Au contraire la prvision
1 mois servira lapprovisionneur passer ses commandes ; elle pourra servir
aussi au gestionnaire de la trsorerie pour prparer son budget de
trsorerie , etc. Les participants la procdure de prvision proprement dite
ne seront pas non plus les mmes dans les deux cas.
Notons que le pas trimestriel (quarter) est souvent choisi, les publications des
rsultats financiers des entreprises rythmant de plus en plus la vie des entreprises et donc leurs processus.
Bien entendu, il y a des liens entre ces diffrents types de prvisions et par
exemple les prvisions de tendance long terme permettent dclairer les
prvisions court terme ce qui nempchera pas de dtecter en cours de ralisation de prvision court terme des modifications de tendance qui peuvent
conduire remettre en cause les prvisions long terme.
Un seul nombre
On peut dire que lon prvoit une consommation de 100 units de tel article
pour la semaine prochaine mais cela peut signifier beaucoup de choses diffrentes.
Cela peut vouloir dire que lon est certain que la consommation sera de 100
units. Par exemple, il est possible que les clients nous commandent ce
produit une semaine lavance et on est donc certain, aprs avoir reu leurs
commandes, que, sauf incident trs exceptionnel, cest ce qui sera consomm.
Il en sera de mme chaque fois que les consommations sont dtermines par
exemple par un programme de fabrication que lon peut considrer comme
certain.
Cela peut vouloir dire que la consommation moyenne sera de 100 la semaine
prochaine mais que signifie une consommation moyenne sur une seule
semaine ? En fait, rien. On veut dire vraisemblablement que la consommation
moyenne de 100 des semaines prcdentes se ralisera aussi la semaine
prochaine ou encore que la consommation moyenne qui tait de 90 augmentera de telle sorte que pour les prochaines priodes elle devrait tre de 100
mais ce nest pas trs clair.
En fait les consommations hebdomadaires passes peuvent sanalyser avec
une moyenne, mais la situation peut tre trs diffrente selon la variabilit des
154
300
200
000
20
110
320
40
010
000
00
050
150
100
100
105
110
85
102
098
98
101
110
92
102
097
100
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Valeurs
Il est vident que lon ne va pas faire la mme prvision de consommation pour
la priode suivante partir de ces deux sries.
Un seul nombre peut donc constituer une anticipation si on est certain quil va
se raliser, mais si la prvision se teinte dalatoire (cest dans ces cas-l que
lon parle de prvisions ), un seul nombre ne peut constituer une prvision.
Il faut alors introduire dautres donnes 1.
1. La mauvaise habitude contracte par les instituts de sondage et/ou les journaux de publier des
rsultats de sondage par chantillon avec un seul nombre, sans fourchette ni seuil de signification,
ne facilite pas la comprhension de ce quest une prvision.
155
Intervalles
0 - 19
20 - 39
40 - 59
60 - 79
80 - 99
100-119
120-139
140-159
160-179
180-199
Frquences
12
25
28
11
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
5
0
29,5
69,5
109,5
149,5
Consommations mensuelles
189,5
Par exemple, si on est en dcembre et que lon tablit des prvisions mensuelles pour les quatre mois venir, on peut dterminer que :
la consommation de janvier sera de moyenne
fvrier
105
30
mars
110
31
avril
120
31
Horizon de prvision
158
25,000
20,000
15,000
10,000
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
5,000
0,000
9,5
49,5
89,5
109,5
149,5
189,5
229,5
Application
Horizon
Gestion commerciale
Prvision de ventes
Fixation dobjectifs
Gestion des stocks
Livraisons
3 - 6 mois
quelques jours 3 mois
Gestion de production
Prvisions de commandes
ou livraisons
Planning,
ordonnancement
Gestion des stocks
3 - 6 mois
quelques jours 3 mois
Marketing
Prvisions de vente
Plan marketing
6 - 12 mois
Finance
Simulation financire
Plan de trsorerie
Gestion du risque
de change
3 - 12 mois
Contrle de gestion
Budgets
6 - 15 mois
Plan
Planification stratgique
3 ans et plus
Les mthodes utilises par chacun de ces services peuvent tre trs diffrentes les unes des autres et lon verra que ces diffrences de mthodes peuvent
tre sources de conflits importants (B.5.7). On peut essayer de classer les
mthodes de prvision en trois catgories :
les prvisions par agrgation de prvisions locales ,
la modlisation partir de facteurs exognes,
la modlisation par analyse du pass.
Cette dernire joue, tort ou raison, un rle important en matire logistique
et repose sur des mthodes bien formalises quil importe de connatre. Son
tude sera donc particulirement dveloppe ici.
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
On peut penser quen demandant leur avis ceux qui sont au plus prs de la
demande, on bnficiera de leur exprience. En outre leurs prvisions constituent, de faon plus ou moins formalise suivant les entreprises, une sorte
dengagement de raliser ces prvisions, ce qui devrait en assurer la qualit
a posteriori.
En ralit ces prvisions par agrgation locales posent de nombreux
problmes :
On ne prcise pas le plus souvent comment procdent ceux qui doivent
tablir ces prvisions locales ce qui revient ne pas avoir de mthodes de
prvision. Certains se contentent de reproduire les rsultats de la priode
prcdente sans se poser de questions. Beaucoup assimilent ces prvisions
des objectifs et les biaisent parfois en fonction de leur mode de rmunration
( sous-optimisation pour augmenter leur marge par exemple) ou en fonction
des moyens quon leur attribuera pour atteindre leurs objectifs (si les moyens
dpendent des objectifs) ou en fonction des objectifs techniques et commerciaux quon leur a donn. Dautres font jouer leur intuition du march. Mais
cette intuition dpend de beaucoup de facteurs. Certains sont optimistes ;
dautres sont pessimistes ; beaucoup sont influencs par les rsultats de la
dernire priode vcue.
La tendance actuelle des entreprises faire tourner leurs responsables
de terrain afin dviter quils ne deviennent routiniers fait perdre une partie de
lexprience locale.
Ces prvisions sont surtout trs htrognes. Certains les font avec soin et
comptence. Dautres les bclent. Mais il est trs difficile de dire ce que vaut
une prvision globale constitue partir de prvisions partielles htrognes.
On peut envisager, pour palier cette difficult, de calculer par la suite des indices de qualit de prvision mais la qualit de la prvision peut varier dans le
temps.
On notera que cette mthode est encore trs utilise dans la grande distribution, parfois aprs des expriences de centralisation juges non concluantes.
Limperfection de ces mthodes ne signifie pas quil ne faut pas tenir compte
de lavis des hommes et femmes de terrain pour tablir des prvisions,
ce qui serait stupide. Une prvision dite scientifique tablie uniquement
partir de modles mathmatiques est tout aussi dangereuse. Il peut donc tre
extrmement utile de raliser une prvision de faon centralise, puis de
soumettre cette prvision aux hommes de terrain en leur demandant de la rviser en justifiant leur point de vue. La tendance est donc (B.5.7), dessayer de
concilier les mthodes par modles avec la prise en compte de facteurs
pas toujours quantitatifs venant souvent du terrain. Il existe en outre des cas
o il nest pratiquement pas possible dtablir des prvisions par modlisation
161
parce que le besoin est trop irrgulier et ne peut se dterminer quau cas par
cas. Tout cela conduira le plus souvent des systmes de prvision mixtes
combinant remontes du terrain et prvisions par modlisation.
qui accentuent les volutions la hausse comme la baisse pour les industries dquipement. La difficult principale de ces mthodes consiste choisir
des variables explicatives disponibles dans des dlais raisonnables, fortement
corrles la consommation tudie et peu autocorrles entre elles. Ces
problmes de modlisation conomtriques ont donn lieu de nombreuses
tudes, mais il nest pas certain que le raffinement des mthodes se traduise
toujours par de meilleurs rsultats.
Les services et produits dinvestissement industriel. Ils comprennent souvent
deux composantes quil convient de dissocier dans les analyses :
un fonds doprations ou de ventes sur un march tendu, fonds susceptible dtre analys statistiquement,
des oprations ou ventes un petit nombre de clients importants ou
doprations trs importantes qui ne sont pas susceptibles de donner lieu
une analyse statistique. Des prvisions commerciales assorties de probabilits (volutives dans le temps) permettent seules dapprhender ces
besoins ventuels. Il va de soi que ces deux composantes dune consommation doivent tre values indpendamment avant dtre agrges.
Les biens de consommation durables. Ils correspondent la demande de
populations importantes dont les habitudes de consommation ne se modifient
que lentement et pour lesquelles il est possible dutiliser des mthodes
danalyse statistique. Il est possible danalyser deux composantes importantes
que lon sait valuer : la demande de premier quipement et la demande de
renouvellement.
Les produits de grande consommation. Cest le domaine par excellence des
modles de type marketing partir de beaucoup de donnes dorigines
diffrentes :
historique des ventes par point de vente tablis partir des saisies aux
caisses enregistreuses,
panels et tudes de march,
modlisation conomtrique du marketing mix pour tudier les effets de tarification, les effets des campagnes publicitaires ou des ventes promotionnelles.
Les gestionnaires de stock ou les directions commerciales utilisent peu les
variables exognes et se contentent danalyser, comme nous allons le voir, les
historiques de consommation dont ils disposent. Il est vrai que les systmes
informatiques de gestion des stocks ou de prvision ne prvoient pratiquement
pas la recherche de corrlations et, plus gnralement, lutilisation de variables exognes bien que lon ait vu apparatre rcemment des outils de ce type
dans certains systmes de prvisions. La difficult est donc double :
prendre lhabitude deffectuer des recherches de corrlation, mme si ce
nest pas prvu dans le systme informatique de prvision,
trouver, le plus souvent lextrieur de lentreprise, les sries historiques de
donnes et, sauf si lon peut dterminer des indicateurs en avance, des prvisions fiables pour ces donnes.
Le rsultat peut cependant tre extrmement intressant et il peut tre tout
fait pertinent de faire appel tous les grands progiciels de prvision qui
incluent diffrentes techniques de data mining : mthodes danalyse des
donnes, algorithmes gntiques, rseaux de neurones, etc.
163
2
( x 97,5
)
--------------------------1
2 y ( x ) = ------------------------ e 2 30
2 30
1. La loi binomiale est caractrise par deux paramtres n et p. n est, dans le cas de lancers de
pices, le nombre de lancers et p la probabilit dobtenir pile chaque lancer (0,5 si la pice nest
pas truque).
2. On peut aussi bien utiliser lcart absolu moyen (EAM) car on peut dmontrer que sil sagit dune
distribution normale (mais cest une condition importante), lcart-type est gal 1,25 EAM.
165
25
Frquences
20
15
10
5
189,5
169,5
149,5
129,5
109,5
89,5
69,5
49,5
29,5
9,5
Consommations mensuelles
Il rsulte de ces conditions que la loi normale est quasiment inapplicable si lon
na quun trs petit nombre de clients ou encore si les fluctuations sexpliquent
par quelques causes dont les effets ne sont pas indpendants mais par exemple
proportionnels la valeur de la consommation (effets du nombre dheures
travailles pendant un mois, etc.).
Il y a dautres cas o la loi normale ne sapplique pas (ou pas trs bien) et il
faut trouver une autre loi : supposons quil y ait beaucoup de raisons quun
vnement se produise mais que la probabilit de chacune soit trs faible ; par
exemple la probabilit de casser une pice dune machine peut tre relativement faible et si lon na pas beaucoup de machines de ce type, la moyenne
des consommations de cette pice sera faible, disons quelques units par mois.
0,4
0,2
0
0
Valeurs de la variable
Un cas particulier est celui pour lequel la consommation moyenne nest pas
dune unit chaque sortie mais dun certain nombre : bougies de moteur automobile, pices utilises par deux, etc. On peut alors avoir une loi de Poisson
dite en grappe : la grappe est la quantit demande lors de chaque sortie.
Lcart-type en grappes est alors gal la racine de la moyenne en grappes ;
par exemple avec une grappe de 4, une sortie moyenne de 16 units pendant
une priode, soit quatre grappes aura un cart-type de huit, soit deux grappes.
50,0
0,00
60,0
0,25
70,0
0,52
80,0
0,84
90,0
1,28
95,0
1,65
96,0
1,75
97,0
1,88
98,0
2,05
99,0
2,33
99,5
2,58
99,9
3,09
Taux de services
0,60
0,80
0,90
0,95
0,98
0,99
0,999
02
03
03
04
05
04
04
05
06
08
05
06
07
08
09
07
07
08
09
11
08
09
10
10
13
09
10
11
12
14
10
11
13
13
16
Ventes
50
40
30
20
10
0
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
33 35 37 39 41
Temps
La difficult pour le prvisionniste est quil est difficile de faire une prvision
partir dun simple examen de lhistorique et des mthodes classiques danalyse
de tendance par rgression linaire. Si la croissance de la premire priode est
lente, il verra apparatre une tendance reprsente par la premire flche du
mme graphique sur la figure 5.7. Mais il serait trs dangereux de se fier cette
tendance car ds que le produit entre dans sa deuxime priode, il va se trouver
en rupture de stock comme le montre le schma. Aprs correction par dtermination dune tendance plus accuse, il risque de se retrouver en sur-stock lors
du passage la troisime priode lorsquon atteint le seuil de saturation .
Tendance 3e priode
70
60
Ventes
50
Tendance 2e priode
40
30
Tendance 1re priode
20
10
0
1
11 13 15 17 19 21 23 25 27
29 31 33 35 37 39 41
Temps
On peut partir de cet exemple attirer lattention sur les problmes que lon
peut rencontrer dans la gestion de tels articles avec des progiciels classiques
de gestion des stocks. On est alors dans un domaine o hommes et
femmes de marketing et logisticiens doivent travailler ensemble pour tenter
de suivre le cycle de vie au plus prs.
Les biseaux
En dbut de vie dun produit technique entirement nouveau, on na par dfinition aucun historique de telle sorte quil faut demander aux techniciens ou
commerciaux de prciser leur valuation des consommations des premires
priodes. Sils peuvent fournir une moyenne prvisionnelle de consommation
pour chacune des premires priodes de consommation, il est peu probable
quils soient en mesure de fournir un cart-type. On pourra essayer de lextrapoler partir dun produit voisin ou utiliser la formule = Am r o A est un
paramtre dpendant des units de mesure et r un coefficient dlasticit qui
peuvent tre dtermins sur les articles de la mme famille (Bourbonnais et
al., 1995).
Le problme se complique lorsquun article ancien est remplac par un
nouveau. Lidal est que lon puisse attendre lpuisement du stock de lancien
pour commencer distribuer le nouveau. En pratique lon doit assez souvent
envisager de diffuser les deux dans le mme temps en ralisant ce quon
appelle parfois un biseau (figure 5.8). Cependant comme le nouvel article
prsente le plus souvent des avantages par rapport au prcdent (cot plus
faible ou fonctionnalits plus intressantes), il y a toute une gestion organiser
pour mettre en place le nouveau produit par zone gographique ou segment
de clientle sans risquer de conserver des stocks inutilisables de lancien
produit.
La fin de vie dun produit non remplac demande une gestion programme
chaque fois quil sagit dun quipement technique demandant un soutien technique permanent. Le remplacement progressif dun parc entrane un flux de
1. Voir sur ces problmes de prvision des ventes : Bourbonnais et al., 1992.
171
100
90
Article remplaant
80
70
60
50
40
30
20
10
0
J
J
Mois
5.5.3 Alas
Aprs avoir analys tendances et variations saisonnires, il est bien vident
quil reste encore des diffrences entre les consommations observes dun
produit et les valeurs dtermines lissue des calculs prcdents de modlisation. Ces diffrences sont les alas (du mot latin alea : les ds, qui manifeste
bien le rle du hasard).
Mais ces alas peuvent tre de plusieurs sortes :
consommations exceptionnelles que lon ne saurait prvoir et quil aurait
mieux valu liminer de lhistorique avant mme de commencer les calculs (sauf
si lon pense quelles peuvent se rpter avec suffisamment de rgularit) ;
alas stochastiques dus lintervention du hasard (B.5.4.1) ;
effets accidentels des ruptures de stocks que lon ne peut toujours viter et
qui provoquent des turbulences dans la chronologie des consommations.
173
Consommations exceptionnelles
Il sagit de consommations exceptionnellement fortes ou exceptionnellement
faibles. Il peut arriver un industriel de faire un jour une vente exceptionnelle :
une exportation par exemple, un contrat du sicle . Il peut lui arriver aussi
de ne rien vendre la suite dune grve, dun incident de fabrication ou dun
problme de qualit sur tout un lot de fabrication. Des phnomnes particuliers
peuvent venir certains moments perturber la rgularit des consommations :
ruptures de stock, promotion commerciale, modification de prix, actions de la
concurrence, actions publicitaires, ventes exceptionnelles par exemple
ltranger, etc.
Tous ces incidents heureux ou fcheux se traduisent par des valeurs de
consommation exceptionnelles en dessous ou en dessus de la moyenne corrige des variations saisonnires. Peut-on en tenir compte dans les prvisions ?
Oui et non. Oui, car il serait dangereux de ne pas prvoir grves, incendies,
pannes ou contrats exceptionnels. Non, car il ne faut pas que ces vnements
exceptionnels viennent perturber les prvisions de lactivit normale . Sans
en perdre de vue le risque et sen prmunir (par des assurances, des tudes
de maintenance prventive, une politique de communication sociale, etc.), il
faut donc les liminer de lhistorique avant mme de traiter statistiquement cet
historique. cet gard le prsent paragraphe devrait donc se situer plutt
avant lanalyse des tendances et des variations saisonnires. la diffrence
des alas stochastiques, ce ne sont donc pas normalement des rsidus mais
des corrections apportes avant traitement statistique.
La difficult est de les reprer. On peut tenter de les dtecter par un procd
automatique : il existe un certain nombre de mthodes bien quaucune ne
donne entire satisfaction (Bourbonnais et al., 1992) :
la mthode de lintervalle de confiance qui consiste identifier toutes les
valeurs suprieures ou infrieures un intervalle de confiance ;
la mthode de Grubbs qui suppose elle aussi que les consommations rpondent une loi normale ;
la mthode du double intervalle de confiance, annuel mensuel par exemple
( partir du calcul de la moyenne et de lcart-type pour tous les mmes mois
des annes prcdentes). Elle suppose bien entendu que lon dispose de
plusieurs annes dhistorique.
On notera que le plus souvent un tel phnomne naffecte pas un seul produit
mais plusieurs. Une campagne de promotion dun produit entrane normalement une augmentation de la vente de ce produit et une diminution de la vente
dautres produits de substitution. Il arrive mme parfois que lexcdent de
vente du nouveau produit ne compense pas la diminution de vente des
produits habituels de telle sorte que leffet global de la promotion peut tre
ngatif.
Toutes les mthodes prcdentes permettent de reprer que la consommation
totale de la priode unitaire, la consommation mensuelle ou hebdomadaire par
exemple, est anormale. Elles ne permettent pas de reprer la ou les raisons
qui sont lorigine de cette anomalie. On pourrait bien entendu utiliser les
mmes mthodes sur les consommations lmentaires mais cela est rarement
prvu. Il serait cependant utile quun progiciel de gestion des stocks ou de
gestion des ventes analyse en permanence les consommations lmentaires
174
(en mettant jour la moyenne et ventuellement lcart-type par lissage exponentiel) de faon signaler au gestionnaire de stock ou au gestionnaire des
ventes les consommations qui sortent dune fourchette lie un intervalle de
confiance. Cela permettrait de dtecter ventuellement des erreurs avant que
des quantits exceptionnellement leves ne soient mises en fabrication ou
livres.
Une rupture de stock est un phnomne fcheux par ses consquences
directes : pertes de ventes, pertes ventuelles dun client, arrt de production,
etc. Mais cest aussi un phnomne qui va produire des turbulences dans
la consommation dun produit. En effet, si lon examine les effets dune rupture
de stock au sein dune entreprise (et non pas par rapport une clientle
commerciale), une rupture de stock a gnralement les consquences suivantes sur la consommation (figure 5.9) :
Consommations
Dstockage
Rupture
de stock
Rattrapage partiel
+ stockage de prcaution
Temps
cas, il convient de trouver un point dquilibre entre un cot dapprovisionnement et un cot de stock. En ce qui concerne le stock de scurit, il sagirait
de trouver un point dquilibre entre un cot de stockage supplmentaire (celui
du stock de scurit) et le cot des ruptures de stock. La formule de Wilson
pourrait donc sappliquer de la mme faon. Mais dans le cas prsent, on va
se heurter aux mmes difficults. Personne ne nie que la rupture de stock nait
un cot et mme un cot important. Or on a vu que pour pourvoir lutiliser, il
faudrait remplir trois conditions :
Frquence
Point de commande
2
1
4
Stock de scurit
Dlai de livraison
= 1,65
stock de scurit sera en gnral sensiblement plus lev dans le cas dun
rapprovisionnement priode fixe que dans le cas dun rapprovisionnement
sur point de commande.
Le niveau du stock de scurit nest donc pas proportionnel au taux de service
mais au coefficient k ; or ce coefficient augmente trs vite lorsquon atteint des
valeurs leves du taux de service comme le montre la figure 5.11.
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
0,999
Taux de service
md
= ----------- + SS
p
o m est la moyenne pendant la priode unitaire p, d le dlai de rapprovisionnement et SS le stock de scurit. Dans lexemple, m = 100, d = 0,5 et p = 1.
Donc, plus simplement :
PC
= m d + SS
nel au dlai ; cest la variance, soit le carr de lcart-type, qui est proportionnelle au dlai :
= d 2p
= p d
Il en rsulte que :
SS
= k d
Niveau de stock
60
50
40
30
20
10
0
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Taux de service
0,999
( k n d )
% de rduction
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1
7
9
11
13
Nombre initial n de magasins
15
17
le fait dune consommation exceptionnelle dont on na aucune raison de chercher se protger en permanence.
Ce peut tre enfin un article dont la consommation est irrgulire par nature.
Elle ne rpond pas une loi normale ni une loi de Poisson et probablement
aucune loi. Un stock de scurit important calcul partir de cet cart-type
napporte aucune garantie de protection et il est vain de vouloir se protger
par ce moyen. Il faut alors mettre en place si cest possible une procdure
pour tre prvenu lavance de tels besoins et navoir pas stocker dans
ce cas...
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
partir de ces quelques principes, il est possible de btir des normes de paramtrage pour aider le gestionnaire de stock choisir un taux de service appropri. Par exemple le tableau 5.6 est utilis pour certains types darticles grs
en stock dans une grande entreprise ayant des activits relativement
irrgulires1 :
Tableau 5.6
Taux de service (k)
Si la valeur EAM est
comprise entre :
Article
A ou B
Article
C
Article
stratgique
0 et 0,25 mois
95 % (2,06)
99 % (2,91)
99 % (2,91)
90 % (1,6)
95 % (2,06)
99 % (2,91)
au-del
* Observations. Si la valeur EAM exprime en mois est plus grande que 0,6 :
Si la consommation mensuelle moyenne est petite (de 1 5 units par mois), utilisez le taux k
comme si la valeur EAM tait comprise entre 0,26 et 0,6 mois.
Si la consommation mensuelle moyenne est plus importante, cherchez savoir pourquoi cette
consommation subit de telles variations, etc.
1. Les valeurs du coefficient k mises entre parenthse sont calcules pour un EAM et non un carttype. Comme on considre que si la consommation rpond une loi normale, lcart-type est gal
1,25 EAM, les coefficients k correspondant lcart-type dune loi normale ont t multiplis par
1,25.
183
La seule solution raisonnable est que les fournisseurs livrent dans les dlais
prvus. Il convient pour ce faire que les pnalits pour retard soient suffisamment leves et soient mises en uvre. Il appartient ensuite au fournisseur de
se couvrir contre les risques de retard quil peut provoquer par exemple en
grant son stock de scurit... La multiplication des stocks de scurit amont
et aval ne rsout rien.
le modle tendance,
le modle variations saisonnires,
le modle tendance et variations saisonnires.
En fait, comme on le verra, ce dernier modle permet de traiter les trois autres
en neutralisant certains paramtres et il est donc le seul que lon utilise.
Modle constant
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
84
94
90
116
70
97
63
110
89
89
110
1. On utilisera plutt lcart absolu moyen que lcart-type, car lcart absolu moyen pourra tre liss
par lissage exponentiel sans difficults, ce qui ne serait pas vrai pour lcart-type.
185
Consommations
160
140
120
100
80
60
40
20
0
J
S N
Mois
La moyenne mobile est une mthode simple de lissage des variations. Elle
permet, particulirement lorsquon la pratique comme ci-dessus sur 12 mois,
de lisser les variations saisonnires priodicit annuelle. Elle accuse cependant alors un retard de 6 mois.
160
Consommations
140
120
100
80
60
40
20
0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J
Mois
Le lissage exponentiel est une autre mthode pour lisser une valeur dans une
srie chronologique.
Reprenons la srie chronologique du tableau 5.7.
En fin dcembre, on pourra faire la moyenne des consommations mensuelles
de lanne :
186
Total J + F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D = 1 200.
Moyenne = 1 200/12 = 100 = Initialisation du lissage exponentiel.
Fin janvier, on constate une consommation de 89 en janvier :
Lissage exponentiel : (100 0,9) + (89 0,1) = 98,9
Fin fvrier, on constate une consommation de 89 en fvrier :
Lissage exponentiel : (98,9 0,9) + (89 0,1) = 98,9
Fin mars, on constate une consommation de 110 en mars :
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
du mois M
= Valeur de base
M1
(1 ) + (ConsomM )
Si = 0,1 :
Valeur de base
du mois M
= Valeur de base
M1
Consommation
Valeur base
M 1 x 0,9
Consommation
x 0,1
Nouvelle
valeur base
1 000
1 200
900
120
1 020
0 800
918
080
0 998
0 900
898
090
0 988
1 000
889
100
0 989
etc.
187
1 400
Consommation
1 200
1 000
800
600
400
200
0
A
Mois
De la mme faon, on peut lisser lcart absolu moyen. On voit donc que, dans
le modle constant de la figure 5.16, les valeurs lisses dans lhistorique ne sont
pas constantes. Elles suivent lvolution de la srie statistique avec un certain
temps de retard dtermin par le poids respectif des deux coefficients : et
1 . Dans lexemple du tableau 5.8, elles ont une certaine tendance la
baisse.
Avec = 0,1, une nouvelle consommation, disons en janvier, aura un poids de
0,1 par rapport la valeur ancienne en fin dcembre. Le mois suivant (fvrier)
le poids de la consommation de janvier sera comme on la vu de
0,1 0,9 = 0,09. Le mois suivant (mars), le poids de janvier sera de
0,09 0,9 = 0,08 etc.
On peut modifier le coefficient . Si lon saperoit quil y a une modification
importante du niveau des consommations et quon estime quelle est durable,
on peut, pour rattraper le nouveau niveau de consommation, utiliser un coefficient plus faible, par exemple 0,5 et les nouvelles valeurs compteront autant
que la valeur historique.
Certains systmes utilisent des coefficients auto-adaptatifs qui se modifient en
fonction de lvolution des consommations.
Modle tendance
En supposant toujours que la priode soit le mois, la prvision pour le mois
suivant sera gale la somme de deux valeurs :
la valeur de base du mois en cours,
une valeur de tendance qui reprsente laugmentation (ou la diminution valeur ngative) mensuelle dun modle linaire.
188
mois M
(1 )
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
mois M
= Prvision
mois M
idem x 0,1
Val b. M Val. b M 1
1 000
Consommation M x 0,1
Prv. M x 0,9
Consommation
Mois
100
1 100
1 220
0 990
122
1 112
90
112
11,2
101
1 213
1 290
1 090
129
1 219
91
107
10,7
102
1 321
1 420
1 189
142
1 331
92
112
11,2
103
1 434
1 500
1 291
150
1 441
93
110
11,0
104
1 545
etc.
3 000
Consommation
2 500
Consommation
2 000
Valeur de base
1 500
Valeur de tendance
1 000
Prvision
500
0
M A M J
J A S O N D J F
Mois
Ind. M x 0,9
Conso.
Val. base
idem x 0,1
Ind. M
an proch.
Prvis.
mois suiv.
1 035
65
1 100
0,63
0,59
0,06
0,76
990
910
0,9
990
101
1 091
0,81
0,83
0,08
0,89
1 418
1 290
1,3
982
99
1 081
1,17
1,19
0,12
1,31
1 622
1 520
1,5
973
101
1 074
1,35
1,42
0,14
1,49
1 933
1 800
1,8
967
100
1 067
1,62
1,69
0,17
1,79
Indice M
0,7
Conso.
650
Mois
A
etc.
190
(Conso. Ind. M)
x 0,1
Vb M 1 x 0,9
1 150
M1
0,9
Indice nouveau
M + 12
= Indice
Le nouvel indice mensuel doit tre recalcul car il servira pour le mme mois
de lanne prochaine :
(1 ) + (Consom M /Val.baseM )
Consommations
Indice nouveau
2 000
1 800
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
0
A
M + 12
= Indice
Consommation
Valeur de base
Prvision M + 1
N D
Mois
gie dans cet ouvrage, condition seulement davoir acquis, sils ne lavaient
pas lorigine, une certaine familiarit avec ce type doutil. Des pdagogies
cognitives pralables orientation graphique peuvent tre extrmement utiles
pour la formation de gestionnaires de stocks, de logisticiens ou dadministrateurs des ventes.
Ce nest pas une dmarche simple pour les entreprises pour les entreprises
de taille mondiale telle cette socit leader mondial dans son march qui fabrique des produits semi-finis essentiellement en pays low cost puis les produits
finis dans des usines proches des marchs domestiques. Une frontire trs
solide spare un amont industriel orient vers la recherche des cots bas, les
effets volume dans une logique push et un aval occup par les filiales commerciales organises par pays soucieuses de rpondre une demande trs diversifie et avec une ractivit trs leve. Cette lacune dintgration cooprative
rend trs difficile llaboration dun systme de prvision dont lefficacit
dpend de limplication des filiales commerciales et dont le bnfice principal
concerne essentiellement les oprations industrielles amont pour optimiser les
capacits disponibles. Le manque de collaboration entre le niveau industriel
amont souvent global et le niveau commercial aval souvent local rend trs difficile la mise en place dun systme de prvision efficace. Cette entreprise du
CAC 40 sy est reprise 3 fois mais sans atteindre le niveau souhait.
Une stratgie de plus en plus frquente consiste constituer la ralisation dun
systme de prvision nationale ou internationale comme un projet dentreprise.
Le caractre informatique que prend parfois un tel projet facilite son organisation en projet avec chef de projet, objectifs chiffrs, budget, dlais, organisation dun comit de projet, etc. Une telle organisation est assez souvent une
garantie de succs car un projet dune telle importance ne peut plus chouer
sans mettre en danger, au moins psychologiquement, la direction gnrale qui
veille alors ce quil soit men bien.
Xi Fi
----------------- 100
Xi
(X
F i)
i =1
IQ P i = --------------------------------T
197
promotion. Il est vident que ce nest pas suffisant et, le plus souvent, le distributeur lui communiquera les informations sur ses stocks en plates-formes rgionales ou entrepts centraux, dautant plus que le fabricant peut parfois rester
propritaire de ces stocks, mme sils sont conservs dans les entrepts du
distributeur. Il recevra donc en EDI pour chacun des stocks, les entres et
sorties, les carts dinventaires, la situation des stocks et ventuellement les encours. Il connat, dautre part, les actions de promotion qui sont dfinies entre le
category manager du distributeur et le responsable denseigne du fabricant.
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Stratgie du
distributeur
Stratgie de
l'industriel
Programme
Directeur de
production
Industriel
Distributeur
Livrer
Activits
partages
Bien entendu, la prsentation qui en est faite ici est trs simplifie. On notera
cependant quelle correspond un cas rel, celui dune exprience ralise en
Espagne entre Henkel, le groupe bien connu pour ses dtergents, cosmtiques
200
Bibliographie
Bibliographie
BECKER M., Les prvisions en entreprise, thse du Mastre European Manufacturing Management,
Hautes tudes commerciales, Paris, mai 1995.
BOURBONNAIS R., USUNIER J.-C., Prvision des ventes : thorie et pratique, Economica, Paris,
2007.
BOURBONNAIS R., VALLIN P., Comment optimiser les approvisionnements, Economica, Paris,
1995.
DORNIER Ph.-P., FENDER M., Logistique globale et supply chain management : enjeux, principes
et exemples, Ed. dOrganisation, 2007.
JOUENNE T., Henkel et Eroksi : lefficacit prouve du CPFR , Stratgie Logistique, n 26,
mai 2000.
KIRKPATRICK R., GAYNOR P., An Introduction to Time Series Modelling and Forecasting for Business and Economics, McGraw Hill, New York, 1994.
LURQUIN M. G., Streamlining the Supply Chain in the Pharmaceuticals Industry, Logistics Information Management, Bradford, 1996.
MAKRIDAKIS S. G., Forecasting Planning and Strategy for the 21st Century, Free Press, New York,
1990.
PECAR B., Business Forecasting for Management, McGraw Hill, New York, 1994.
RIVELINE C., valuation des cots : lments dune thorie de la gestion, cours de lcole des
Mines de Paris, 1987.
VIC., CPFR Concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux (traduction franaise),
Jouwen ditions, avril 2000.
201
6 ENTREPTS ET PLATES-FORMES,
EMBALLAGES ET MANUTENTION
6 ENTREPTS ET PLATESFORMES...
6 Entrepts et platesformes...
la zone de 100 200 km sont alors effectues par des dgroupeurs qui
peuvent eux-mmes avoir des plates-formes locales.
Le rle dun entrept est grce son stock :
dassurer la rgularit des fournitures en usine et livraisons aux clients grce
un stock de scurit ;
de permettre la planification de la production et regrouper les expditions ;
de regrouper ventuellement les fournitures de plusieurs usines ou de
plusieurs fournisseurs pour livrer des commandes multiproduits ;
dadapter les produits aux commandes des clients : post-manufacturing et
conditionnements particuliers, promotions par exemple ;
de stocker ventuellement des marchandises pour spculer sur les prix en
achetant moins cher des quantits plus importantes.
204
6 Entrepts et platesformes...
Lenvironnement du projet
Cest ce que les Amricains appellent lenvironmental scanning et qui est la
prise en considration de tout ce qui entoure le projet : pourquoi est-il lanc ?
comment le projet sinscrit-il dans la stratgie et les politiques de lentreprise ? quels dlais ? quels risques ? quels sont les facteurs clefs de
succs ? quelle est la sensibilit du projet une modification de la conjoncture,
du march, etc. ?
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Les formats
Il est essentiel en logistique dtablir des catgories homognes du point de
vue du stockage, de la manutention et du transport. Par exemple, tout ce qui
peut tre trait en palettes standard simplifie les analyses tant quil nest pas
ncessaire dclater la palette. On notera que ce nest pas seulement le type
de conditionnement, les dimensions et les poids qui doivent tre pris en
compte mais aussi bien par exemple, la valeur au kilo qui est souvent un bon
indicateur des conditions logistiques. Les conditions de conservation (hygromtrie, sparation dautres produits, tempratures, etc.) sont des lments
importants pour la conception dun magasin.
6 Entrepts et platesformes...
206
6 Entrepts et platesformes...
Lavant-projet sommaire
Cest une dfinition dune ou plusieurs solutions proposes rpondant au
cahier des charges logistiques. Bien entendu, les solutions retenues doivent
sappuyer sur des tudes de cot et prsenter les avantages et inconvnients
des diverses solutions qui peuvent satisfaire aux contraintes.
Il convient de rpondre aux principales questions relatives au dimensionnement global de lentrept envisag, aux moyens techniques mettre en uvre,
son positionnement gographique, son cot et sa rentabilit, son financement et son mode de gestion technique et financire (leasing, proprit,
location, etc.).
Lutilisation doutils de simulation peut tre dun grand secours dans une telle
phase de faon dterminer avec une certaine approximation les surfaces
ncessaires, les matriels, le personnel, les performances attendues, etc. Il
sagit de raliser, partir des hypothses du cahier des charges logistiques
compltes par de grandes options techniques et gographiques, de vritables
modles de fonctionnement du futur magasin avec ses zones, ses rayonnages,
ses moyens de manutention, ses flux internes, etc. Les ensembliers en ce
domaine disposent souvent de tels outils dont il est important de bien comprendre les hypothses de faon pouvoir effectuer non seulement des simulations
brutes mais aussi des tudes de sensibilit du modle. Les valuations de cot
demandent aussi de lexprience car il est difficile de demander des valuations des entreprises que lon compte ensuite mettre en concurrence pour la
ralisation.
Lobjectif est de pouvoir faire prendre une dcision par le responsable du
projet. Afin de limiter le nombre de solutions proposes, il est le plus souvent
raisonnable ce stade denvisager des variantes sur lesquelles on pourra ne
se prononcer quultrieurement. La visite de sites comparables est indispensable pour les responsables du projet aussi bien que pour celui qui doit prendre la dcision, afin de ne pas raisonner seulement sur des donnes mais de
bien visualiser ce que sont rellement les ralisations proposes et de pouvoir
discuter des conditions et des risques avec des responsables qui ont vcu la
mme exprience.
6 Entrepts et platesformes...
dentrepts et plates-formes
les procdures de ralisation et de contrle : conditions gnrales dexcution, recettes, runions de chantier, compte-rendus ;
les clauses juridiques indispensables pour traiter des litiges, incidents, nonconformits : pnalits, rsiliation, responsabilits et assurances, garanties ;
les modalits financires : rglements, compte prorata, clauses de retenue
et garantie, etc.
Le projet
Le projet lui-mme doit planifier lintervention dun nombre important dintervenants, pas moins de 65 prestataires pour une plate-forme logistique (Mondou,
2000) et se traduira par des appels doffres pour chacun des lots et la coordination de lensemble. De nombreux documents et plans permettront de dfinir
les spcifications : tudes de ralisation, plans de situation, plans densemble,
plans de disposition, plan architectural, plan guide au sol, plan guide de fondation, plan guide de btiment et structure, etc.
Cette numration na dautre but que de montrer quune telle ralisation est
un vritable projet dingnierie et non seulement un projet damnagement
la suite de la construction dun btiment construit partir de donnes sommaires sur les volumes et les flux.
V < 5 000
Q < 500
Q > 500
208
V > 50 000
Non class
Non class
Dclaration
Autorisation
6 Entrepts et platesformes...
6 Entrepts et platesformes...
dentrepts et plates-formes
Niveau de recompltement N
Stock maximal en entrept
Temps
d
Dlai de rapprovisionnement
En fait, il peut tre un peu plus lev car, si la consommation pendant le dlai
de rapprovisionnement est plus faible que prvu, il en sera dautant plus lev.
On pourrait donc admettre que ce stock maximal en entrept pour un produit
soit gal : Smax Ent = 2SMO SS
avec SMO, stock moyen dobjectif et SS, stock de scurit.
Mais pour compenser les fluctuations du stock maximal dentrept en fonction
des variations de consommation, on peut y ajouter le stock de scurit qui
correspond au seuil de probabilit retenu pour son calcul travers le taux de
service, la consommation supplmentaire que lon peut avoir en plus ou en
moins pendant le dlai de rapprovisionnement. Ce qui nous intresse ici est
que cette variation peut tre en moins et augmenter dautant le stock maximum
dentrept. On a alors :
Smax Ent = 2SMO SS + SS = 2SMO
210
6 Entrepts et platesformes...
On peut cependant remarquer que, outre que le taux de service choisi pour le
stock de scurit nest peut-tre pas opportun pour un tel calcul, celui-ci nest
valable que pour un seul produit, que le stockage soit monoproduit, ou quil
existe des emplacements rservs chaque produit. Si plusieurs produits se
partagent le mme entrept de faon indiffrencie, il est vident que lcart
type de consommation de lensemble des produits nest pas gal la somme
des carts types de chaque produit et quil faut en faire la somme en passant
par la variance.
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Cette formule a le mrite dtre simple mais elle suppose que lon connaisse
le stock moyen dobjectif de chaque article en tenant compte de toutes les
subtilits de sa dtermination, ce qui suppose en pratique que lon ait ralis
un plan directeur dapprovisionnement. Dautre part, un entrept ne peut tre
conu pour la priode en cours. Il doit pouvoir satisfaire les besoins sur
plusieurs annes ; il faut donc tenir compte des variations de consommation
dans les annes venir, particulirement la hausse, en distinguant les variations par augmentation du nombre des articles et les variations par augmentation des quantits par article. Dans ce dernier cas, le stock de scurit
augmente moins que proportionnellement.
Dautre part, le stock moyen dobjectif est valable pour une longue priode de
temps. Mais sil y a des variations saisonnires importantes, il faut le calculer
pour la priode ayant le coefficient de variation saisonnire le plus lev.
Le dimensionnement en personnel est un art plus difficile. Il existe bien,
comme pour toute activit industrielle, des mthodes de dtermination des
temps thoriques ncessaires (MTM) mais rien ne vaut lexprience doprations comparables (voir 6.4.5).
On tiendra compte bien entendu :
des moyens automatiss ou non disponibles,
des variations journalires hebdomadaires ou saisonnires,
de lorganisation du travail en fonction des arrives et dparts de camions,
heures limites de rception des commandes, traitement des commandes
urgentes, etc.
de la place disponible pour la prparation et le chargement,
de la nature des marchandises (volume, poids, fragilit, etc.),
de la complexit de la prparation des commandes,
de lorganisation informatique, etc.
Approche thorique
Le choix entre entrept public ou entreposage priv est en principe simple et
souvent prsent ainsi (figure 6.2) :
211
6 Entrepts et platesformes...
dentrepts et plates-formes
lentreposage priv comporte des frais fixes (immeubles, moyens de stockage et manutentions, etc.) et des frais variables (personnel, chauffage, lectricit, etc.) ;
lentreposage public se paye en fonction de tarifs qui tiennent compte de
lactivit (stocks, flux dentre et de sortie, etc.) et son cot est donc reprsent par une droite depuis lorigine ;
l o les deux droites reprsentatives de ces cots se coupent est le seuil
de rentabilit qui permet de passer de lun lautre.
En ralit le problme est beaucoup plus complexe :
Avec des prestataires, il y a souvent un minimum de facturation ou des accords
de rservation de surface et de moyens qui ressemblent des charges fixes
(tout au moins pour obtenir des prix intressants), et les prix sont le plus souvent
dgressifs et non pas proportionnels aux volumes. La zone 2 de la figure 6.2
correspond ces volumes o lexternalisation est souvent plus intressante.
Pour lentreposage priv, la part des charges variables peut tre assez
rduite car le personnel ne peut pas tre rduit du jour au lendemain et lappel
du personnel intrimaire peut tre limit. Dautre part, il y a des diffrences
trs sensibles de cots en fonction du degr dautomatisation de lentrept,
do sur la figure 6.2 le passage de la zone 2 la zone 4.
Lexploitation par une entreprise logistique dans des locaux ddis ou dans
ses propres locaux suppose des accords dassez longue dure avec des engagements rciproques. Or la plupart des entreprises franaises vitent de ngocier des accords de plus de deux ou trois ans. Les 3PL ont donc tendance
exploiter des entrepts peu automatiss, dautant plus que linvestisseur, le
propritaire de lentrept, est le plus souvent un financier qui cherche une rentabilit long terme et fait donc construire des entrepts standard de hauteur
rduite et sans automatisation qui peuvent tre facilement adapts nimporte
Entreposage priv
traditionnel
Cot total
Entreposage public
Prestataire
Entreposage priv
manutention
automatique
4
3
2
1
6 Entrepts et platesformes...
dentrepts et plates-formes
quel utilisateur. Lennui est que ces entrepts peu automatiss sont sur une
dizaine dannes extrmement coteux en frais de personnel par rapport un
entrept de grande hauteur avec transtockeurs. En privilgiant ainsi le court
terme, on risque daugmenter sensiblement les cots dexploitation.
Le choix entre les diffrentes formules doit donc tre tudi au cas par cas. Il
nen reste pas moins quil existe des diffrences importantes entre les divers
modes en ce qui concerne la part respective de linvestissement et des charges.
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
En ralit le problme est beaucoup plus complexe et il faut de manire simplifie considrer le march de la construction dentrepts en France et en Europe.
Les partenaires pour la construction dentrepts sont prsents figure 6.3 et
de manire plus dtaille en figure 6.4.
Les promoteurs
Les investisseurs
Les locataires
Les chargeurs
Les logisticiens
6 Entrepts et platesformes...
La figure 6.5 montre que dans les faits le primtre de ces diffrents acteurs
peut prsenter des recouvrements mme si chacun dentre eux a un ou
plusieurs domaines de spcialisation privilgis.
Les prix de location sont en France parmi les meilleurs marchs en Europe :
45 55 /m2/an en France contre plus de 200 Londres, 140 Moscou, 100
Barcelone. Ce faible cot en France peut peut-tre sexpliquer par le prix bas
des terrains, d peut-tre lintervention des collectivits locales, aux subventions y compris en crdit bail et la faible rentabilit des entreprises logistiques franaises dont les salaires et conditions de temps de travail sont
relativement peu comptitifs en Europe pour des entreprises de main-duvre.
Les baux sont de 6 9 ans, autrefois 12 ans mais leur dure sest rduite sous
la pression des demandeurs.
Le taux de rendement locatif a baiss progressivement de 10,75 % en 1997
8,75 % en 2002 :
rendement en capital : 6,7 %
rendement locatif : 8,6 %
total : 15,3 %
Il reste cependant suprieur celui des immeubles de bureau au moins en
termes de cash flow.
214
6 Entrepts et platesformes...
dentrepts et plates-formes
Amnageur
Constructeur/
Contractant
Promoteur
Commercialisateur
Investisseur
Locataire
SOGARIS
GSE
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
BOUYGUES
AUGUSTE-THOUARD
PROLOGIS
GAZELEY
BLACKSTONE
DTZ
PRESTATAIRE LOGISTIQUES
Mtier de
base
Mtiers connexes
Comme cela est not dans ltude ralise par ObLog, lentre massive des
promoteurs et investisseurs sur le march des mises en chantiers de surfaces
suprieures 5 000 m 2 date de 1999. Depuis 2000, ils sont lorigine de 60 %
des constructions, tandis que les chargeurs viennent derrire avec une rpartition assez cyclique entre les industriels et les distributeurs. En effet, si les
industriels taient trs reprsents au milieu des annes 1990, la tendance
sest inverse progressivement au cours des annes suivantes.
Les facteurs de choix par les investisseurs pour des entrepts dune taille
moyenne de 20 000 m 2 par exemple en rgion parisienne, sont :
la prsence dun bassin demploi et de consommation (Paris, rgion lyonnaise, Nord, Marseille) ;
lexistence de routes, autoroutes, voies ferres (40 % embranches) ;
le niveau des impts fonciers minimisant le total loyer + fiscalit.
Le march actif ces dernires annes semble se restreindre avec la crise
conomique mais sur le moyen terme, on assiste une augmentation des
215
6 Entrepts et platesformes...
En ce qui concerne le choix entre entrept public et priv, la situation est donc
moins simple que lapproche thorique ne pouvait le montrer :
On a assist de nombreuses oprations dexternalisation de la part dentreprises qui y voyaient plusieurs avantages : oprations de rduction dactif, ce
quon appelle parfois de la cosmtique de bilan , rduction des effectifs du
personnel de manutention en le faisant reprendre par le TPL , volont de
se recentrer sur ses comptences techniques propres en esprant dans les
entrepts une meilleure productivit de spcialistes logistiques. Ceci explique
la part importante des TPL dans la location de surfaces jusque vers 2001.
Depuis, il semble que la part des chargeurs redevienne prdominante dans
la location et que de nombreuses oprations de construction dentrepts soient
le fait dentreprises de production ou de distribution. En effet laccumulation
des charges de financement, de loyers et dexploitation de lentrept fait que
le cot final de gestion de lentrept par un TPL peut tre lev.
Enfin la construction au cours des annes 1970 1980 dentrepts de faible
hauteur (5,5 m utiles et 3 t/m 2) dsormais obsoltes a t remplace par celle
de classes A conformes aux normes ICPE. Le niveau dautomatisation des
entrepts destins la location est cependant faible et, dans la situation franaise actuelle o les cots horaires de la main-duvre sont levs, on voit
sesquisser une demande dentrepts fortement automatiss de grande
hauteur, suivant ainsi avec quelques annes de retard lvolution de lAllemagne. De tels entrepts doivent tre conus en fonction des besoins de chaque
entreprise et feront peut-tre pencher la balance vers lentreposage priv au
cours des prochaines annes.
Toujours pour ObLog, le parc dentrepts obsoltes suprieurs 5 000 m 2 en
France est estim 9 % des tablissements (soit 3 M de m 2). On peut considrer en revanche que tous les btiments construits aprs 2002 sont aux normes
et en labsence de modifications importantes de la rglementation, ces entrepts vont rester oprationnels pour 10 20 ans sans difficults.
6 Entrepts et platesformes...
dentrepts et plates-formes
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Constructeur franais
Systme de stockage
Tout automatis
Mcanis traditionnel
Moyenne de 30 m
Moyenne de 8 m
115 000 m2
360 000 m2
Nombre de rfrences
quipements
156 automates
800 chariots
Effectifs totaux
224 personnes
1 400 personnes
135 M
168 M
2,5 M
33,5 M
6 Entrepts et platesformes...
6.3 Problmatique
du positionnement gographique
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
+ a 2 GA 2 + + a n GA n = 0
i
=
--------------------
a i GA i
219
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
do :
xG
a x Ai
i i
=
----------------------
a
i
Il nest pas question bien entendu de raliser un tel dispositif strictement pdagogique, mais lon peut par le calcul dterminer le barycentre partir des coordonnes de chacun des points de livraison.
220
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
2
2
2
QADA + QB DB + QC DC
= -------------------------------------------------QA + QB + QC
dA
= ( x A x G )2 + ( y A y G )2
Do :
Q A[ ( Y G Y A )2 + ( X G X A )2 ]
+Q B [ ( Y G Y B ) 2 + ( X G X B ) 2 ]
2
+Q C [ ( Y G Y C ) 2 + ( X G X C ) ]
T = -------------------------------------------------------------------------------QA + QB + QC
ou encore :
T
2
2
2 2
Q A X A + Q B X B + Q C X C Q A X A + Q B X B + Q C X C
- + --------------------------------------------------= X 2G 2X G -------------------------------------------------
QA + QB + QC
QA + QB + QC
2
Q A Y A + Q B Y B + Q C Y C Q A Y A + Q B Y B + Q c Y C
+ Y 2G 2Y G --------------------------------------------------+ --------------------------------------------------
QA + QB + QC
QA + QB + QC
Cette fonction est donc la somme de deux fonctions qui admettent un minimum
pour la premire pour :
X
QAX A + QB X B + QC X c
= -------------------------------------------------QA + QB + QC
221
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
Y
A
DA
YA YG
G
XA XG
QAY A + QB Y B + QC Y c
= -------------------------------------------------QA + QB + QC
X
Y
T
350
300
250
200
150
100
50
0
0
10
11
12
Figure 6.8 Sommes des carrs des distances aux points de livraisons
pondrs par les quantits livrer.
222
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
(x m x A) + (y m y A)
dA =
11 2 ,5 + 12 6 + 10 4
y = ------------------------------------------------------------------- = 4 ,2
11 + 12 + 10
ce qui nous aurait amen dans un carr voisin de loptimum avec un total de
58 800 t/km.
On peut reprsenter des courbes de rsultats gaux, comme sur la figure 6.10.
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
Points
2,5
11
12
5,5
10
1
7,5
152 140 131 123 117 114 113 115 119 125 132 141 151
182
173
1,5
141 129 118 108 102 98,6 98,7 101 105 112 119 129 139
151
164
99
142
155
1,5
du positionnement gographique
2,5
3,5
4,5
5,5
6,5
82
88
134
148
72
78
128
142
3,5
70
123
138
62
121
136
66
121
136
71
81 93,8 108
123
138
5,5
77
127
142
85
133
147
6,5
96
141
154
146 135 124 114 106 99,3 96,2 97,2 102 108 117 127 138
150
163
7,5
157 146 136 127 120 115 112 113 116 122 130 139 149
160
172
168 158 149 141 135 130 128 129 132 137 143 151 161
171
183
8,5
180 171 162 155 150 146 144 145 147 152 158 165 174
183
194
193 184 177 170 165 162 161 161 163 167 172 179 187
196
206
9,5
207 198 191 186 181 178 177 177 179 183 187 194 201
210
219
10
220 213 206 201 197 194 193 193 195 198 203 209 215
223
232
10,5 235 228 222 217 213 211 209 210 211 214 218 224 230
237
246
2,5
3
4,5
120 106
117 103
Figure 6.9 Tableau pour dterminer la somme des distances aux diffrents
points de livraison pondrs par les poids livrer.
224
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
8
7
6
5
200300
100200
0100
2
1
1
10
permettent galement de dessiner sur une carte des lignes isochrones reliant
tous les points gale dure de transport dun mme point.
On peut calculer des vrais cots de transport et non pas seulement des t.km.
Il suffit dutiliser un progiciel de RAO pour calculer les distances puis un
barme aussi labor quon le dsire pour tenir compte des livraisons moyennes. On peut ainsi tenir compte des diffrences de cots entre les livraisons
des fournisseurs une plate-forme (transports volumineux sur longues
distances) et les livraisons aux clients (tournes de livraison sur de courtes
distances).
On peut se demander si lon doit tenir compte des cots des livraisons des
fournisseurs. En effet les fournisseurs livrent souvent franco et ces cots sont
cachs dans le systme de facturation. Dautre part, certains fournisseurs trs
importants peuvent changer ce qui risque de modifier lconomie de la localisation. Cest un problme important et pour lequel il est difficile de donner une
solution simple. Mme si le prix est franco, il est clair que le fournisseur fait
payer ce cot et que si on le rduit, cela peut tre lobjet dune ngociation
avec le fournisseur. Ainsi lors de la cration dune nouvelle plate-forme les
distributeurs ont tendance rengocier leurs prix avec les fournisseurs qui
livraient jusqu prsent chaque point de vente pour bnficier de lconomie
afin de compenser le cot de ce nouveau service. Le problme des changements de fournisseur est peut-tre lui un faux problme dans la mesure o lon
peut effectuer les calculs avec les fournisseurs actuels si leur activit de fournisseur prsente un minimum de continuit (2 3 ans ?) : dans la plupart des
cas, on aboutira des plates-formes conomiquement situes proximit dun
ensemble de clients. Sil veut changer de fournisseur, par exemple en faveur
dun fabricant dlocalis, lacheteur doit tenir compte de laugmentation de
cot de transport en dduction de la rduction de prix.
Il serait mme possible thoriquement de tenir compte des variations saisonnires. En effet, on peut distinguer des valeurs de transport par exemple pour
chacun des mois et chacun des points de livraison, puis calculer les cots de
transport mois par mois afin de les additionner. Il faut ensuite prendre en
compte toutes sortes dautres lments :
225
6 Entrepts et platesformes...
6.3 Problmatique
du positionnement gographique
Un modle thorique
Soit une zone de distribution constitue de 24 points de livraison rpartis
autour dun entrept central selon le modle de la figure 6.11, constitu dun
carr de ct gal 2 :
Si lon na pas de contraintes de dure dune tourne ni de remplissage de
vhicule, ni de routes, on peut ne faire quune seule tourne ou en faire 2, 3,
4, etc. jusqu 24, cas o chaque point est livr par un dplacement spcial
de vhicule. La figure 6.12 donne quelques exemples de tournes possibles.
On peut facilement calculer le dplacement total dans chaque cas, en supposant que chacune des solutions retenues soit optimale et en supposant que
les dplacements se font en ligne droite vol doiseau (tableau 6.3).
On peut reprsenter graphiquement (figure 6.13) les distances en fonction du
nombre de tournes pour cet exemple (qui na rien de gnral).
Il est plus significatif de reprsenter la distance totale en fonction du nombre
de points de livraison pratiqus chaque tourne comme sur la figure 6.14.
Les contraintes prendre en charge pour lorganisation des tournes sont donc :
la distance maximale dune tourne exprime en heures en tenant compte
des routes et des vitesses moyennes sur chaque type de route : 8 h par exemple
226
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
Point de livraison
Entrept
2 tournes
4 tournes
8 tournes
1 tourne
Distance
totale
12
24
12,7
13,4
16,4
22,4
29,6
46,6
227
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
Distance totale
50
40
30
20
10
0
0
10
15
Nombre de tournes
20
25
50
45
Distance totale
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0
10
15
20
25
y compris les temps de dchargement moins que lon ne veuille livrer tous
les matins avant 8 h les points de livraison avec une heure de dpart dtermine au plus tt ;
le remplissage dun camion en fonction des diffrents sites livrer.
6 Entrepts et platesformes...
6.3 Problmatique
du positionnement gographique
6 Entrepts et platesformes...
6.3 Problmatique
du positionnement gographique
230
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
350
300
250
Entrepts
Livraison
200
Traction
Informatique
150
Stocks
Total
100
50
11
6.3 Problmatique
6 Entrepts et platesformes...
du positionnement gographique
350
300
km
250
200
150
100
50
0
0
10
15
20
Nombre de plates-formes
25
30
6 Entrepts et platesformes...
des besoins de pices de rechange pour des clients externes ou des clients
internes ; nous examinerons ce type de problmes de soutien dans le chapitre
11 consacr la gestion des pices de rechange ;
des besoins internes de consommable et petit matriel en libre service le
plus souvent ;
des lieux de contact entre la logistique et les clients internes : il est parfois
difficile une quipe dintervention de service aprs vente ou dinstallation par
exemple de laisser quelquun attendre un matriel envoy en express ; il est
parfois plus simple davoir un point o cette pice est livre et conserve
disposition et o le technicien peut venir la prendre en dbut ou en fin de journe.
6 Entrepts et platesformes...
Quais
Rception
Stockage
articles trs lents
Stockage de masse
Stockage
fast movers
Prparation
Expdition
Rception Expdition
Quais
Quais
Plan classique
6 Entrepts et platesformes...
Pices
de
rechange
Petits
matriels
Matriels
plus
importants
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Zones spcialises
de rception prparation expdition
Quais
Figure 6.18 Conception dun entrept grant plusieurs types de matriels.
6 Entrepts et platesformes...
Pour un mme
btiment
rectangulaire avec
une porte, la
configuration 1 est
prfrable la
configuration 2
si d < Cp /Ch
Configuration 1
Porte
Portes
Un btiment
carr (avec
1 porte au milieu
dun ct) est
prfrable un
btiment
identique
rectangulaire
Configuration 2
6 Entrepts et platesformes...
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
= distance
de scurit
(200 mm)
Rayon de
braquage
Largeur
de palette
Largeur dalle de travail
Largeur dalle totale
Figure 6.20 Largeur dune alle de stockage.
237
6 Entrepts et platesformes...
Stockage en largeur
Jeux entre palettes et
chelles (75 mm x 3)
2,5 m
Alle
En ralit avec des palettes superposes comme il est normal dans un palettier, les coefficients sont de lordre de grandeur du tableau 6.4.
Dans lexemple ci-dessus avec 3 palettes superposes, un entrept de 5 000
palettes en longueur demandera une superficie utile denviron 5 000 m 2 et
20 % de moins avec des palettes en largeur.
238
6 Entrepts et platesformes...
Tableau 6.4
Stockage en longueur
Stockage en largeur
0,69
0,84
1,03
1,27
1,38
1,69
1,72
2,11
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Nombre de palettes
superposes
On notera que lon choisit plutt un stockage des palettes en largeur lorsque
lon na pas besoin deffectuer des pickings dans les palettes ou relativement
peu ou encore avec des saisies faciles sur les palettes.
Les jeux entre palettes peuvent galement varier de 75 mm 100 mm selon
la qualit de la palettisation (dbordement, qualit des palettes), la hauteur de
stockage et la prcision des moyens de manutention utiliss.
Bien entendu, il faut tenir compte en outre des contraintes de construction des
rayonnages et des installations de scurit (sprinklers).
Il existe des progiciels qui permettent de rechercher loptimisation de la place
en fonction des quantits de palettes stocker, de leurs caractristiques et
des moyens de stockage et de manutention que lon souhaite utiliser.
6 Entrepts et platesformes...
Chargement de batteries
Sanitaires (douches,
WC, cuisine)
Atelier maintenance
Local lectrique
Local scurit
(compresseurs)
Compacteur et
emballages vides
Bureaux et
informatique
Figure 6.22 Exemple de locaux techniques.
240
6 Entrepts et platesformes...
6.5 Le stockage
6.5 Le stockage
On peut distinguer avec Franois Mondou (2000), cinq modes principaux de
stockage :
le stockage statique ;
le stockage mobile ;
le stockage rotatif, horizontal ou vertical ;
le stockage dynamique ;
le stockage de grande hauteur automatique.
6.5 Le stockage
6 Entrepts et platesformes...
6.5 Le stockage
6 Entrepts et platesformes...
Diagonale
Tablettes
Lisses
B
chelle
les rayonnages lourds avec une charge suprieure 1 000 kg (Batteux, 2000).
Les rayonnages peuvent supporter des tablettes ou des rteliers, recevoir des
conteneurs ou des palettes, mais de toute faon ils sont lobjet dune ingnierie
spcialise trs technique, bien quil nexiste aucune norme ou disposition rglementaire spcifique. Bien entendu, lemployeur est responsable de loutil de travail
quil fournit ses salaris et le matre duvre se doit de respecter les rgles de
lart. Il en existe dailleurs de deux origines diffrentes, les unes dtermines par
le SIMMA (Syndicat des industriels des matriels de manutention), avec le
concours de lINRS et du COPREC et dautres, plus contraignantes, les FEM
10.2.02, dfinies par la Fdration europenne de la manutention (Batteux, 2000).
Les palettiers
Dans un palettier, on peut disposer les palettes :
soit par leur largeur 2 ou 3 entre deux chelles ;
soit par leur longueur par 2 (ou 3 si elles sont lgres), ce qui facilite la
recherche des articles si lon doit faire du picking dans les palettes et facilite
les manuvres avec chariots lvateurs ;
soit pour des palettes lourdes raison dune seule palette longitudinale entre
deux chelles ; les lisses sont alors remplaces par des cornires le long des
chelles : on parle alors de rayonnage monoplace par opposition aux
prcdentes appeles rayonnages multiplaces .
Avec un rayonnage monoplace, on peut avoir un palettier dans lequel il est
possible dentrer lintrieur avec un chariot lvateur (tant que le palettier
nest pas rempli !). Il faut videmment ressortir en marche arrire. Selon que
lon peut accder par un ct ou par les deux, on parle de rayonnage
1 entre ou 2 entres. 2 entres, on peut en consacrer une au stockage
et lautre au dstockage, au moins partiellement.
On ne peut naturellement accder quaux palettes qui sont au premier rang
pour chacune des entres. En pratique on ne stockera dans une alle que des
palettes de marchandises identiques. Lattribution automatique par ordinateur
dun emplacement dans le palettier est diffrente du cas dun palettier multiplace puisquil ne faut pas attribuer une place disponible mais une place disponible et accessible dans un ensemble de places affectes un mme article.
243
6.5 Le stockage
6 Entrepts et platesformes...
Lisse
Ct
120
1 050
Espaces interpalettes
(75 100 mm)
Cornires
porte-palettes
On notera que les palettes doivent tre de trs bonne qualit puisquelles ne
sont soutenues que sur leurs cts.
6.5 Le stockage
6 Entrepts et platesformes...
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
6.5 Le stockage
6 Entrepts et platesformes...
Alle :
zone de
picking
Alle :
zone de
stockage
Conteneurs
6.5 Le stockage
6 Entrepts et platesformes...
Figure 6.29
6 Entrepts et platesformes...
Tout cela sorganise autour de moyens informatiques tels que lecteurs dtiquettes codes barre, calculateurs, etc. Un des outils de base des entrepts automatiss est le matriel de tri. partir dtiquettes disposes sur chaque colis et
que lit un lecteur de codes barres, le systme peut jecter le colis vers un
poste de chargement ou de palettisation. Au lieu de colis, on peut trier des bacs
ou des plateaux. Les colis peuvent tre des colis que lon veut rpartir entre
diverses tournes sur une plate-forme de livraison et provenant, par exemple,
de lclatement de palettes ou tre des colis provenant dun ou plusieurs postes
de prparation et rassemblant, par exemple, des lments provenant de picking.
6 Entrepts et platesformes...
Conditionnement
tertiaire
(carton)
Emballage
(palette)
Conditionnement
secondaire (bote)
Whisky
Glenn
Whisky
Glenn
Conditionnement primaire
(bouteille)
Figure 6.30 Emballage et conditionnement.
6 Entrepts et platesformes...
Catgorie 1 Berceaux
Catgorie 2 Fardeaux
Tuyauteries ou charpentes
Tuyauteries, charpentes
droites sans protection
ouvres, tles, etc.
particulire
Catgorie 3
Caisse claire voie
Matriels chaudronns
avec lments extrieurs
250
Mcanique gnrale,
tuyauteries fragiles,
robinetterie, verrerie, etc.
Matriels mcaniques,
lectriques, lectroniques,
etc.
6 Entrepts et platesformes...
Catgorie 6
Caisse, contre-caisses
+ amortissement
Catgorie 7 Douvage
Catgorie 8
Produits spciaux
Liquides
Produits pondreux
Matriels mcaniques,
lectroniques,
de laboratoire, verrerie
fragile, etc.
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
6.6.4 tiquetage
Pour assurer le transport et le stockage, le produit doit tre tiquet en plus
des conditionnements primaires et secondaires :
par carton (conditionnement tertiaire) ;
par palette ou conteneur (emballage).
Des tiquettes avec code barres ont t dfinies par GENCODEEAN
France aux formats A5 (1 148-210 mm) et A6 (105-7 mm). On en trouvera un
exemple ci-dessous (figure 6.30) qui comprend les zones suivantes :
la zone personnalise de lentreprise ;
une zone centrale rserve aux informations en clair ;
la zone infrieure rserve aux codes barres.
Les codes barres comprennent :
le numro squentiel du colis : SSCC (Serial Shipping Container Code) ;
le code de lunit logistique ;
les autres informations en clair.
Voir le chapitre 17 sur ltiquetage normalis.
Par ailleurs il est important que tous les colis portent en plus des tiquettes
des pictogrammes prcisant les conditions de manutention et de stockage.
Une norme ISO 780-1983 propose des recommandations :
Tous les colis et les caisses doivent porter un numro constitu dune fraction
avec au numrateur le numro du colis et au dnominateur le nombre total de colis.
Les dimensions sont exprimes en centimtres et les poids en kilogrammes.
Les marques figurent sur 2 ou 3 cts de lemballage.
LONU a class 300 marchandises dangereuses en 9 classes : chacune est
lobjet dun numro 4 chiffres et dcrit les normes de classement ainsi que
les preuves de contrle des emballages dans le document ONU/ST/SG/ACTO
Recommandations labores par le Comit dexperts en matire de transports de marchandises dangereuses .
On doit trouver sur chaque colis contenant de telles marchandises dangereuses :
251
6 Entrepts et platesformes...
fragile
ne pas utiliser
de crochet
craint
l'humidit
linguer ici
haut
craint la
chaleur
balourd
cette extrmit
masse brute
du colis
252
6 Entrepts et platesformes...
U
N
4G/Y 15/S/02
6 Entrepts et platesformes...
120
80
6 Entrepts et platesformes...
13,4 m
2,5 m
hors
tout
2,43 m
Hauteur utile de 2,15 m 2,4 m
33 palettes 80 x 120 non superposes
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
255
6 Entrepts et platesformes...
I
P
P
C
256
FR - REGION - XXXXX
HT DB
6 Entrepts et platesformes...
En palette perdue
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Par consignation
La palette reste la proprit de lexpditeur qui la consigne au destinataire ;
lexpditeur rembourse la consignation lorsquil rcupre la palette en retour.
Cette procdure est relativement peu pratique.
Par location
Lindustriel loue un propritaire de parc de palettes, les palettes qui lui sont
ncessaires ; chaque fois quil expdie ses marchandises avec ces palettes, il
informe le loueur de leur destination ; il appartient ce dernier de rcuprer
ses palettes et de les faire rparer ventuellement avant de les remettre en
circulation ; trois socits se partagent ce march en France :
Chep France avec ses palettes bleues et les palettes vertes de LSM
quil a rachet ; filiale du groupe australien CHEP, il gre un parc de 10,5 millions
de palettes bleues et 2,5 millions de palettes vertes dans 17 dpts ;
LPR (Logistic Packaging Return) avec 2,5 millions de palettes rouges ;
Logipal qui fait aussi de la gestion de parc.
6 Entrepts et platesformes...
6 Entrepts et platesformes...
Location
Gres
Industriel
25,90
10,91
20,40
19,06
Transporteur
0,40
11,25
0,40
0,40
Distributeur
3,40
5,25
3,25
3,25
Total
29,70
27,41
24,05
22,71
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Perdues
6 Entrepts et platesformes...
20
Largeur
Hauteur
6 058 mm
19105
2 438 mm
8
2 438 mm
8
6 058 mm
19105
2 438 mm
8
2 591 mm
86
12 192 mm
40
2 438 mm
8
2 438 mm
8
12 192 mm
40
2 438 mm
8
2 591 mm
86
12 192 mm
40
2 438 mm
8
2 676 mm
96
40
Capacit
Masse brute
(max ISO)
Type
20 320 kg
44 800 Ibs
Usage gnral
Frigorifique
Isotherme
Citerne
Plate-forme
Toit ouvert
30 480 kg
67 200 Ibs
Usage gnral
Frigorifique
Isotherme
Plate-forme
Toit ouvert
260
6 Entrepts et platesformes...
MK12
5 palettes 80 x 120
ou 4 100 x 120
MK18
7 palettes 80 x 120
ou 6 100 x 120
MK35
15 palettes 80 x 120
ou 12 100 x 120
MK70
30 palettes 80 x 120
ou 24 100 x 120
261
6 Entrepts et platesformes...
6.7 La manutention
6.7 La manutention
Les moyens techniques de manutention constituent une des composantes
fondamentales de la logistique. Cest le secteur de la logistique qui a le plus
volu au cours de ces dernires dcennies si lon considre que les wagons
de chemin de fer nont que peu chang et que les camions nont connu que des
modifications de performance et de consommation. En revanche, la gnralisation de la palette et du chariot lvateur a constitu une rvolution silencieuse
mais extraordinairement importante. Le transport par palettes reprsentait en
France 8 % des tonnages et 10 % des tonnes.kilomtres en 1984 et 20 % des
tonnages et 41 % des tonnes.kilomtres en 2000. Il est vraisemblable que la
prochaine rvolution silencieuse sera celle de lautomatisation de la manutention avec des transtockeurs, transporteurs et systmes de tris automatiss
lintrieur des entrepts et des transports par palettes/conteneurs ou caisses
mobiles au moyen de systmes de chargement et dchargement automatiss
acclrant le chargement et le dchargement des camions et des wagons et
les oprations de dgroupage et regroupage sur plates-formes.
Il est dommage que lUniversit franaise, si elle sintresse une logistique
conceptuelle, ait peu dvelopp les enseignements et recherches autour de la
manutention sinon en production, ce qui nest pas le cas dans dautres pays
comme lAllemagne.
262
6 Entrepts et platesformes...
6.7 La manutention
6.7 La manutention
6 Entrepts et platesformes...
Mt tlescopique
Protge-conducteur
Hauteur de
leve 3 5 m
Mt +
vrin Bras de
fourche
2m
Tablier portefourche
13t
3m
Roue directrice
Roue motrice
264
6.7 La manutention
6 Entrepts et platesformes...
Contrepoids
ou batteries
B
Bras
de levier
arrire
Centre
de gravit
du chariot
Centre de gravit
de la charge
Bras
de levier
avant
dun poste de pilotage assis derrire le mt surmont dun protge-conducteur pour le protger des chutes de charges lourdes.
Les chariots lectriques ont leurs batteries larrire qui font contrepoids la
charge ; sur les chariots thermiques ou des chariots ayant lever des charges
lourdes, on place un contrepoids larrire.
En effet un chariot lvateur est comme un levier avec deux bras autour de
laxe des roues avant :
un bras de levier avant dtermin par le centre de gravit de la charge qui
repose sur les fourches ;
un bras de levier arrire dtermin par le centre de gravit du chariot.
Lquilibre du chariot dpend donc :
du poids de la charge et de la longueur du bras de levier avant qui dpend
de la position du centre de gravit de la charge ;
du poids du chariot et de son contrepoids, et de la longueur du bras de levier
arrire qui dpend de la position du centre de gravit du chariot et donc de la
longueur de lempattement et de la position du contrepoids (en principe tout
fait larrire).
265
6 Entrepts et platesformes...
6.7 La manutention
Le chariot mt rtractable
Le chariot mt rtractable est intermdiaire entre un chariot classique et un
transpalette. quip dun mt et dune fourche comme un chariot frontal, il
prend la palette avec le mt en position avant ; le mt et le porte-fourche ainsi
donc que la fourche et la palette, peuvent ensuite se reculer de telle sorte que
le centre de gravit de la palette se trouve lintrieur du polygone des roues
pendant le dplacement du chariot. La charge nest donc pas en porte--faux
et le chariot na pas besoin dun contrepoids. Il est donc plus court quun
chariot et permet dutiliser des alles rduites (2,5 m). Il peut travailler jusqu
des hauteurs de 10 m.
6.7 La manutention
6 Entrepts et platesformes...
Palette
Palette
Chariot
Palette
Palette
6 Entrepts et platesformes...
6.7 La manutention
4) dplace en arrire avec la palette aprs tre revenue le long de son rail et
prte effectuer un quart de tour droite pour reprendre sa position normale
en avant du chariot.
Tout ceci se fait sans dplacement du chariot. On peut donc utiliser une alle
trs troite, de 1 m 1,8 m selon la largeur du chariot et la longueur de la
fourche pivotante.
Dautre part le chariot na plus qu se dplacer davant en arrire dans lalle
et lon peut donc asservir son dplacement un rail ce qui permet des dplacements automatiques trs prcis particulirement utiles pour les rayonnages
de grande hauteur.
Cette technique est utilise pour raliser des systmes de manutention
grande hauteur (12 m). La hauteur voulue est obtenue avec un mt tlescopique. Le chariot est souvent guid pour se positionner dans les palettiers par
un rail ou un systme de filoguidage
Visites priodiques
Comme pour les automobiles, des contrles techniques appels visites
gnrales priodiques doivent tre effectus, selon larticle 23 de larrt
du 9 juin 1993 modifi par larrt du 25 juin 1999. Cest une obligation du
chef dtablissement de procder ou de faire procder des vrifications
gnrales priodiques afin que soit dcele toute dtrioration susceptible
de crer des dangers (article R. 233-11 du Code du travail). Le registre de
scurit, dans lequel sont consigns les rsultats de la Vrification gnrale priodique, doit tre tenu la disposition de la Caisse nationale dassurance maladie, de lInspection du travail, du comit dhygine et de scurit
et des conditions de travail, et des dlgus du personnel (article R. 233-11
du Code du travail). Cette vrification doit tre effectue tous les six mois
pour :
les appareils de levage conducteur port ;
268
6 Entrepts et platesformes...
Obligation dassurance
La loi du 27 fvrier 1958 a impos lentreprise lobligation de sassurer pour
tous les moyens de transport utiliss lintrieur comme lextrieur de lentreprise et donc y compris les systmes de manutention oprateurs ports.
6 Entrepts et platesformes...
Systme de
manutention
des palettes
Rejets
Contrle
des gabarits
et des poids
Rails
infrieurs
de support
Postes de
positionnement
et de prise
des palettes
Transporteur
rouleaux
6 Entrepts et platesformes...
6 Entrepts et platesformes...
Dispositif
de lecture
de codes
Transporteurs secondaires
6 Entrepts et platesformes...
Taquets
Transporteur
principal
Transporteur
de tri
6 Entrepts et platesformes...
lvateurs qui emmnent les palettes vers lentrept dusine Peu dentreprises
franaises font leur compte en logistique et sont donc prtes investir en un
domaine o cependant le retour sur investissement est de quelques annes.
Les collectivits locales franaises dfaut de pouvoir susciter la construction
dusines sur leur territoire, se rabattent, coup de subventions directes ou
indirectes, sur la cration dentrepts, simples hangars normaliss sans automatisation le plus demplois, le meilleur. Il en rsulte un cot de location
dentrept qui est en France le moins cher dEurope et un cot dexploitation
qui tend tre parmi les plus chers.
La logistique, comme lindustrie, ne trouvera sa comptitivit que dans lautomatisation. Quitte tre tax dauteur de science-fiction, nous pensons quil en est
de mme du transport. la frontire des deux, il nous parat absurde de continuer charger et dcharger des remorques ou des wagons, palette par palette,
alors quau chargement, on a dj prpar le camion fantme en regroupant
les palettes dans leur ordre de chargement. Une voie ferre est peu diffrente
dun convoyeur la dimension prs. Il ne nous parat pas impensable que des
palettes aillent un jour dune usine de Brive-la-Gaillarde Saint-Ptersbourg
sans autre intervention humaine que celles doprateurs dans leurs postes de
contrle. Bien entendu, les investissements sont considrables. Les installations
automatises seront dune autre taille que celles que nous connaissons. Les
techniques de base existent : elles restent mettre en uvre ce niveau.
Au sein de ces sites coexisteront des activits forte valeur ajoute qui combineront processus de finition des produits et prparation logistique. Cest ce
titre que les sites logistiques pourront dvelopper des densits demplois
lhectare quivalentes celles rencontres dans des sites de fabrication et de
conditionnement. Cest un dfi essentiel pour lEurope.
6 Entrepts et platesformes...
Niveau 4
Niveau 3
Niveau 2
Niveau 1
Trave 3
Niveau 0
Trave 2
Range A1
Range A2
Trave 1
n = range-trave-niveau-position
Places disponibles : A2102-A2223-A1121
6 Entrepts et platesformes...
ensuite visualis par des pancartes en tte dalles. Des numros avec leur
traduction en codes barre peuvent tre colls sur les lisses chaque emplacement.
6 Entrepts et platesformes...
277
6 Entrepts et platesformes...
Le Code du travail prvoit une amende de 3 800 pour les infractions aux
rgles dhygine et scurit. Cette amende est applique autant de fois quil y
a de salaris de lentreprise concerns par la ou les infractions. Sagissant
dune obligation dordre public touchant la scurit, des poursuites pnales
en cas daccident pourront tre engages pour blessures ou homicide involontaire voire mme pour mise en danger de la vie dautrui.
Organisation de la rception
Lorganisation de la rception dpend bien entendu de la frquence et de
limportance des rceptions qui sont effectuer dans un tablissement. La
rception des marchandises est au cur du mtier dune plate-forme dun
grand distributeur ou de lentrept dune usine importante.
Il est ncessaire :
de dfinir les livraisons de matriel qui peuvent tre reues dans ltablissement et qui elles sont destines (lieu de stockage, responsable du lieu de
stockage, numro de tlphone, etc.) ;
de dfinir les matriels qui peuvent tre repris par un transporteur (reprise
de palettes ou de rolls par exemple) et selon quelle procdure ;
de dfinir le lieu o le matriel doit tre dcharg des camions de livraison
et les prcautions prendre pour lemballage et la manutention (par exemple, dpt en sas pour des livraisons avant louverture si le camionneur en
a la clef ou encore protection contre la pluie et/ou les vols pour des marchandises qui peuvent rester quelque temps sur le trottoir avant louverture du
magasin) ;
de dfinir ventuellement lorganisation des rendez-vous ou des plages, soit
rendez-vous fixes, soit rendez-vous au cas par cas et ce que lon fait pour
constater et rguler larrive des diffrents transporteurs dans les diffrents
cas (retards, embouteillages des postes de dchargement, etc.) ;
de dsigner un agent charg de rceptionner le matriel dans chaque lieu
de rception de matriel correspondant ladresse indique sur le bon de
livraison. Cet agent nest pas ncessairement un spcialiste. Ce peut tre une
rceptionniste ou une secrtaire condition quelle soit dsigne cet effet et
ait reu une formation approprie. Lorsquil (ou elle) nest pas l, un remplaant ayant reu la mme formation doit tre prvu. Cette tche exige la constatation de ltat des colis au dchargement et lagent dsign doit pouvoir se
rendre sur le lieu de dchargement ;
de dfinir comment lagent de rception va prvenir le destinataire de larrive de son matriel (prvoir aussi une procdure durgence en cas dincident)
et le remplaant en cas dabsences ;
de dfinir comment les documents de livraison (bons de livraison et lettre de
voiture) vont tre remis au destinataire du matriel (case de courrier, etc.) ;
de dfinir comment et par qui le matriel va tre transport dans son lieu
dfinitif de stockage : ce problme ne se pose pas si le lieu de dchargement
est aussi le lieu de stockage. En revanche si le matriel est sur palettes et que
les palettes ne peuvent tre transportes dans les ascenseurs, il faut prvoir
la dpalettisation, le transport, le lieu de stockage des palettes en retour, etc.
278
6 Entrepts et platesformes...
279
6 Entrepts et platesformes...
6.9.4 Stockage
Les marchandises rceptionnes doivent aprs rception tre transfres
dans une autre zone du magasin. Le choix de lemplacement o les stocker
peut tre effectu :
soit par le magasinier partir dun plan de stockage prdfini (stockage
fixe1 : dedicated ou fixed slot storage) ;
soit par lordinateur nimporte quel emplacement libre (stockage flottant2 :
randomised storage) ; celui qui effectue la rception porte par exemple sur les
palettes le n demplacement pour le manutentionnaire ou le manutentionnaire
reoit linformation directement de lordinateur (terminal embarqu).
On pourra conserver provisoirement les marchandises en zone de rception si
on doit les rexpdier telles quelles mais plus souvent on les transfrera en
zone dexpdition lorsquen cross-docking on doit les rexpdier telles quelles
sans changement demballage ni tiquetage : on en profitera pour les trier par
destination dans le cas de rpartition sur diffrentes tournes .
On peut les stocker en tout ou partie en zone de fast movers pour ceux qui
reprsentent une part importante des expditions dans une zone proche de la
zone dexpdition o ces articles ont des emplacements dtermins. Il peut y
avoir effectuer des changements demballages cette occasion (palettes
clates en cartons pour faciliter le picking par exemple).
On peut les stocker en zone de stockage de masse soit en les mettant dans
des emplacements attribus ces articles (palettier monoplace par exemple),
soit en les rpartissant sur des emplacements disponibles ce que peut faire
lordinateur qui tiendra jour loccupation des emplacements pour prparer les
sorties. Cette dernire mthode est comme on la vu plus conomique en place.
On peut enfin les stocker dans des sous-magasins particuliers : very slow
movers, quarantaine3, etc.
280
6 Entrepts et platesformes...
Prlvement de plusieurs
articles par dplacement
B
Prlvement simultan
de plusieurs articles
par zones spcialises
et regroupement
de la commande
281
6 Entrepts et platesformes...
Les matriels
Tous les matriels de manutention tudis peuvent tre utiliss pour aider au
picking. On peut cependant distinguer :
selon que le systme aide le magasinier aller chercher les articles correspondant la commande (homme vers produit) ;
selon que le systme apporte les casiers ou palettes darticles au magasinier
qui va les prlever (produit vers homme) ; ce deuxime type de systme est
plus performant car si lhomme est trs performant pour reconnatre un article
et le manipuler, il lest moins pour se dplacer et dplacer des produits.
6 Entrepts et platesformes...
Regroupement de
la commande
Emballage
Contrle
Fin de
lemballage
Vers zone
dexpdition
Etiquetage
Documentation
6 Entrepts et platesformes...
et/ou peser les colis et vrifier le poids par rapport un poids calcul par
ordinateur, ce qui suppose que lordinateur connaisse les poids de chaque article et ventuellement des emballages avant ou aprs finition.
La finition des emballages consiste mettre en place les produits ou dispositifs
de calage et clore les emballages :
dversement de produits de calage ;
fermeture des cartons avec bandes collantes ;
cerclage ventuel ;
pose de grilles antiglissantes ou collages des cartons les uns aux autres
avec une colle auto-cassante ;
filmage des palettes par banderoleuse ou par housse ou rouleau de films
thermortractables,
cerclage des charges avec ventuellement profils et cornires, etc.
Ltiquetage et la documentation des emballages sont raliss avec dition par
ordinateur des tiquettes et des bons de livraison qui sont le plus souvent fixs
sur lemballage lui-mme, ventuellement dans une pochette plastique pour
les protger de lhumidit ; si cela na pas t fait avant, il y a communication
lordinateur des regroupements par colis pour lui permettre dditer ces documents et de prparer ensuite le bon de transport ou la lettre de voiture ou la
demande de transport selon les procdures prvues avec les transporteurs.
Le transfert est immdiat ou diffr en zone dexpdition.
En rsum, la prparation des expditions par colis et par envoi est un
ensemble de tches complexes qui demandent une organisation datelier, des
horaires, des relations importantes avec linformatique, etc. Il est indispensable
que ces tches soient parfaitement dcrites de telle sorte que toute modification dans les procdures puisse tre value et organise.
Avec le dveloppement du cross-docking, beaucoup dentreprises industrielles
qui expdiaient jusque-l des palettes compltes ont d crer de vritables organisations de picking et de prparation sans que les vendeurs se soient toujours
bien rendu compte des nouveaux cots que lentreprise allait supporter.
6 Entrepts et platesformes...
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
6 Entrepts et platesformes...
6 Entrepts et platesformes...
6.10 Conclusion
Le responsable de lentrept doit frquemment examiner ltat et les quantits en stock des produits en entrept en se rendant sur les lieux. Ceci lui est
indispensable, au mme titre que ses indicateurs de gestion, pour se poser les
bonnes questions sur la gestion de son entrept et de ses stocks.
6.10 Conclusion
Le secteur de limmobilier logistique est un secteur trs dynamique et volutif.
Retenons quil est caractris par :
la flexibilit que doivent avoir les infrastructures logistiques : il sagit de
sadapter aux contraintes volutives dexploitation, dassurer leur recyclabilit,
de trouver un quilibre entre produit banalis et produit ddi ;
287
6 Entrepts et platesformes...
Bibliographie
Bibliographie
Chargement et dchargement des vhicules, Les cahiers de lentreposage, AFT IFTIM, Paris, 1993.
La prparation des commandes, Les cahiers de lentreposage, AFT IFTIM, Paris, 1993.
BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., Management industriel et logistique, Economica,
Paris, 1990.
BALLOU R.H., Business logistics management, Prentice Hall, tats-Unis, 1992.
BATTEUX C., Statique, mobile ou dynamique, chacun son rayon , Stratgie Logistique, n 30,
octobre 2000.
BOTREL J., Lemballage, environnement socio-conomique et juridique, Lavoisier, Paris, 1991.
COPPEL G., Transtockeurs, Techniques de lingnieur, vol AG3, Paris.
Le guide logistique de lentreprise. Systmes logistiques et chariots de manutention, Jungheinrich
France, Vlizy Villacoublay, 1991.
Guide pour le choix et lutilisation des chariots automoteurs de manutention, INRS, Paris.
HARMON R.L., Reinventing the warehouse, The Free Press, New York, 1993.
Chariots de manutention automoteurs. Conseils dutilisation, INRS, Paris.
Les rayonnages mtalliques, INRS, Paris.
MONDOU F., Dimensionnement dune installation de stockage, Mmoire de lESSEC-IMD, Paris,
octobre 2000.
Oblog, Observatoire de lImmobilier Logistique et du Supply Chain Management, Diagnostic du
Parc Immobilier Logistique Franais , LogProfile, Novembre 2007.
ROUX M., Entrepts et magasins, Les ditions dOrganisation, Paris, 2003.
ROUX M., LIU Tong, Optimisez votre plate-forme logistique, Les Editions dOrganisation, 2007.
SAVY M. Logistique et territoire , DIACT La documentation Franaise, Juillet 2006.
288
7 Les transports
7 LES TRANSPORTS
B
7.1 Les transports en France et en Europe
On distingue traditionnellement en France :
les transports terrestres qui comprennent les transports routiers et les transports fluviaux le code de commerce napolonien traite des coches cheval
et des coches deau plus le chemin de fer ; les transports routiers peuvent
tre nationaux ou internationaux et ne sont pas soumis aux mmes rgles juridiques dans ces deux cas (figure 7.1) ;
les transports maritimes, le plus souvent internationaux ;
les transports ariens, eux aussi souvent internationaux ;
divers autres modes de transport comme les oloducs, etc.
La matrice de la figure 7.1 propose une segmentation du march du transport
terrestre en France.
MASSE
VRAC
LOTS
CONDITIONN
COMPLET
DTAIL
DETAIL
PARTIEL
GROUPAGE
Petits Colis
FLUVIAL
50 5 000 T
FERROVIAIRE
Trains Complets
jusqu 2 000 T
Wagons isols
15 50 T
ROUTIER
Camions
complets 25 T
Lots Directs
3 T 20 T
Petits lots +
Messagerie
Petits
Colis
RAIL/ROUTE (Combin)
+ ou 2 Milliards de Tonnes
Tendances Lourdes
7 Les transports
En termes dvolution, on note avec Hubert de Bailliencourt, expert en transport et logistique internationale, les lments cls suivants :
Le march se dplace de la gauche vers la droite (masse vers lot puis lot vers
dtail). Si la masse globale transporter est relativement stable, le nombre
dexpditions est en croissance continuelle de 6 12 % par an selon la
conjoncture. Donc, mcaniquement, le routier devient de plus en plus incontournable pour les producteurs.
Cest principalement ce phnomne qui provoque la segmentation de plus en
plus fine du march de transport routier qui se prsente de la manire
suivante : Lots complets (national ou international), lots partiels directs (non
transbords, national ou international), petits lots palettiss (en cross
docking), petits lots affrts (complments de chargement), services de
lignes rgulires (lignards, national ou international), camionnage local ou
rgional, messagerie rgionale, messagerie nationale traditionnelle, messagerie nationale acclre, groupage international (100 kg 3 ou 5 tonnes),
monocolis, express national (dlai garanti avec livraison jour B avant 9 h,
avant 12 h ou jour B dans la journe, etc), express international (petits lots +
dtai dlai garanti), courrier (plis, pices dtaches, chantillons), transport
urgent (taxi)
Leffervescence constate sur le march du colis < 100 kilos sexplique dune
part par la croissance des envois mais surtout par le vritable tlescopage
doprateurs venus de 3 mtiers diffrents et qui saffrontent avec des moyens
financiers colossaux sur ce crneau
1. Les messagers classiques avec la culture transporteur (1 expditeur, un
destinataire et un contrat de transport), qui viennent du petit lot et qui ont
invent le petit colis en France.
2. Les postiers avec la culture du point de collecte et qui arrivent
donc avec des moyens techniques considrables (bureaux de poste, centres
de tris colis etc). La fin du monopole les a obligs appliquer la ralit du
cot de transport du colis, ce qui leur a ferm la porte du dumping qui leur
permettait de conserver leur part de march sur le colis de moins de
30 kilos. Do leur imprieuse ncessit de prendre des parts de march audel de 30 kilos, mais toujours avec une approche affranchissement et
sans rdaction dun contrat de transport, ntant pas considr comme
transporteur.
3. Les integrators venus tout droit dAmrique du Nord et essentiellement
issus du transport arien, le moyen de transport express par excellence. Ils
sont intgrateurs dabord et avant tout parce quils ont t les premiers
proposer des prix nets et tout compris (all in) pour des prestations complexes
comprenant du pracheminement, du transport arien ou terrestre, du post
acheminement, ceci dans un environnement international (donc douanier).
Pour eux le transport express national nest quun maillon complmentaire de
lexpress international, et le cas ventuel, un complment de recette leur
permettant damortir les normes frais de structure qui, dans les mtiers de la
messagerie, comportent plus de 90 % de cots fixes (en enlve, on transporte
et on livre partout quotidiennement quel que soit le niveau dactivit ou la
conjoncture).
290
7 Les transports
PRESTATIONS
MULTIPLES
Prestataires
rgionaux multiservices
Prestataires
multi-services
europens
Prestataires de
stockage nationaux
Intgrateurs
CHAMP
DACTION
EUROPEN
OU
MONDIAL
CHAMP
DACTION
REGIONAL
Messagers
r gionaux
Messagerie
nationale
Transporteurs
rgionaux
traditionnels
Transporteurs
Internationaux
PRESTATION DE BASE
7 Les transports
port recouvre les trafics effectus par la route, le rail, les voies deau et la mer,
lair ainsi que les oloducs 1.
On peut distinguer :
le transport effectu par une entreprise pour son compte propre ; on
parle parfois de transport priv 2 ;
le transport effectu par un transporteur pour compte dautrui ; on parle
parfois alors de transport public sans que cette appellation ait un rapport
avec le caractre priv ou public de lentreprise. Ce transport public progresse
danne en anne dans la mesure o les entreprises industrielles ont
tendance, comme on le verra, se concentrer sur leurs activits de base en
externalisant leurs transports.
Le transport routier de marchandises est caractris en 2005 par :
latomisation du secteur, 97 % des entreprises tant des PME de moins de
50 personnes, seule la messagerie tant plus concentre, mais les grosses
entreprises captent bien videmment une grosse partie du chiffre daffaires,
10 % dentre elles ralisent 73 % du chiffre daffaires total ;
la prpondrance des conducteurs qui reprsentent 69 % des salaris des
entreprises de transport routier ;
des marges qui sont devenues ngatives partir de 2005 de lordre de 0,5 %
alors que pendant les annes 1980, la marge tait de lordre de 1,5 % en
moyenne ;
la perte demplois de lordre de 15 000 entre 2001 et 2005 dans un secteur
traditionnellement crateur demplois ;
un cot de lheure de conduite en France suprieur de 20 % la moyenne
des pays comparables.
Parmi les plus grandes entreprises, les principales relvent dsormais du
secteur public, avec, comme on le verra, les filiales de la SNCF (Godis et
Sernam), Gopost, filiale de La Poste, qui se positionne en troisime place au
niveau europen et premire en France (Chronopost, TAT Express, etc.), puis
Danzas et Ducros Express, filiales de la Deutsche Post.
En Allemagne, Deutsche Bahn, regroupe Railon, Freight Logistics, Intermodal
Traffic, Schenker (8,1 milliards deuros) et Bax Global dont le rachat dbut
2006 a t motiv par le doublement de la taille en Asie et le rquilibrage des
flux entre lAsie et les tats-Unis sans parler de lintgration de Joyau et de
ses 55 agences pour entrer en concurrence avec DHL-Exel de la Deutsche
Post et SDV. Comme on le voit, ce march est devenu mondial, imbriqu et
extrmement concurrentiel.
1. On ne retient pas dans ces activits logistiques les transports dinformation par voie hertzienne
ou par cbles qui tendent prendre de plus en plus dimportance. Nous allons bien vers la cration
dune vritable logistique de linformation mais elle nappartient pas (encore) au champ de la logistique gnrale.
2. Bien quil nexiste pas de dfinition juridique du compte propre , on considre en reprenant
lancienne dfinition du dcret du 14 novembre 1949 que le transport en compte propre est celui
organis et opr par le dtenteur du bien transporter que ses vhicules lui appartiennent en
pleine proprit ou soient lous avec ou sans chauffeur.
292
7 Les transports
293
7 Les transports
camionnette Fourgon ,
6 4 Plateau,
6 4 Benne,
porteur Fourgon ,
semi-remorque,
camion-remorque Tautliner ou train routier.
7 Les transports
7.3 Conducteurs
7.3 Conducteurs
Il nest pas question dans le cadre de cet ouvrage de traiter de lensemble des
problmes parfois pineux des conducteurs de poids lourds. On peut cependant distinguer deux sortes de conducteurs :
les chauffeurs livreurs qui travaillent le plus souvent partir de plates-formes
et sloignent rarement plus dune journe ; leurs camions sont rarement quips pour y dormir ;
les conducteurs qui effectuent des transports plus longs et dorment le plus
souvent dans leur camion.
La France compte en 2005, 372 000 conducteurs routiers dont le salaire se
situe autour de 2 000 par mois, avec un taux horaire de 8,11 9 . Le pourcentage des femmes, en augmentation, reste trs rduit avec 0,5 % des
conducteurs. Lge moyen dun conducteur de marchandises est relativement
lev puisque 34,9 % des conducteurs ont entre 36 et 45 ans et seulement
3,6 % plus de 56 ans.
7 Les transports
7.3 Conducteurs
7 Les transports
Le commissionnaire
Intermdiaire entre un industriel et un transporteur qui joue le rle de chargeur
pour assurer des transports. La distinction entre les commissionnaires et les
transporteurs nest plus trs significative car les entreprises de transport
routier, classes normalement TRM, selon les codes NAF, sont classes OTF
(codes messagerie et fret express, affrtement, transport international) ds
lors quelles sous-traitent plus de 15 % de leurs transports. Or, les grandes
entreprises de transport ont de plus en plus tendance sous-traiter une part
importante de leur activit.
297
7 Les transports
7 Les transports
Location de vhicules
Le destinataire
Le destinataire est participant important au transport routier. Il a en effet de
plus en plus des obligations strictes dfinies par des textes dordre public en
ce qui concerne par exemple :
le dchargement des marchandises,
les conditions de rception des marchandises (rendez-vous, horaires, etc.),
les possibilits de rclamation en cas davaries, etc.
B2C du transport
lheure du commerce lectronique, il tait vident que le transport devait
trouver sa place dautant plus quil existait dj des sortes de bourses de fret
299
7 Les transports
largement utilises, par exemple sur Minitel. Ainsi, le service de fret Tlroute
de Lamy enregistre 25 000 30 000 offres quotidiennes en contrats spots dont
un tiers linternational. En Allemagne, Ikwonline.de sur Internet joue le mme
rle.
Avec le dveloppement dInternet, on voit se dvelopper actuellement aux
tats-Unis, quatre sortes dactivits de ce type concernant le transport :
Les premires sont de simples annonces, soit de marchandises transporter, soit de transports disponibles sur une destination ; les ngociations de prix
sont menes entre chargeurs et transporteurs, indpendamment du site internet qui propose galement assez souvent des offres demploi ou de matriels
vendre ; spcialiss dans un mode de transport particulier, ces services sont
gnralement disponibles par abonnement et les transporteurs et chargeurs
constituent une sorte de communaut dentreprises qui se connaissent dj,
parfois autour dun transporteur ou dun chargeur dominant qui a pris linitiative
de crer un tel site.
Les sites denchres nont pas trs bonnes rputations dans le e-business
du B2B car retenir le prix comme seul critre de choix dun transporteur,
anonyme jusquau rsultat des enchres, nest pas ncessairement trs judicieux. On les trouve cependant sur le march du spot et le site lui-mme joue
alors un rle dintermdiaire en percevant du chargeur la rmunration et en
la reversant au transporteur aprs avoir pris sa commission.
Les portails spcialiss dans le fret reprsentent une activit assez diffrente
en ce sens quils proposent ou devraient proposer un certain nombre de services, outre le rapprochement des chargeurs et des transporteurs : demandes
de prix, calculs de kilomtrage et de temps de transport, calculs de prix de
revient, production de documents, facturation, etc. Parmi ces services, il peut
y avoir une sorte de certification des socits de transport partir des expriences antrieures apprcies par les chargeurs.
Les places de march de transport rpondent au concept des places de
march du B2B. Ils doivent offrir tous les services dun portail spcialis en
transport mais ils constituent une sorte de bourse du march spot aussi bien
que du march dure dtermine.
7 Les transports
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Les mthodes courantes restent trs empiriques et consistent souvent diviser la zone gographique de livraison en plusieurs zones de tourne. On
regroupe les bons de livraison par zones puis on laisse le conducteur organiser
sa tourne quitte tendre sa zone de livraison ou la rtrcir au profit dune
autre pour galiser les diffrentes tournes en nombre de livraisons et respecter les contraintes de poids ou de volume.
Une mthode empirique de prparation de tourne est la mthode dite de
balayage .
On reprsente les diffrents points livrer sur le terrain comme sur le carr
en haut gauche de la figure 7.3. La plate-forme est reprsente au milieu et
lon voit chacun des points de livraison avec ct un nombre qui indique
combien de tonnes il faut y livrer. On a reprsent une sorte dessuie-glace
centr sur la plate-forme qui peut tourner dans le sens inverse des aiguilles
dune montre.
Sachant quun camion peut contenir seulement 23 tonnes, on fait tourner le
balai progressivement en comptabilisant les tonnes livrer. On ajoute ainsi
successivement 3 tonnes, puis 8 tonnes, puis 1/2 tonne, puis 9 tonnes. La
livraison suivante tant de 7 tonnes, comme le total dpasserait 23 tonnes, on
arrte la rotation du balai et lon considre une premire tourne de 3 + 8 +
1/2 + 9 = 20,5 tonnes.
De la mme faon, on prpare une deuxime tourne en poursuivant la rotation du balai avec successivement : 7 + 12 + 3 = 22 tonnes.
On prpare ensuite la troisime tourne en finissant la rotation avec : 5 + 6
+ 4 + 5 + 2 = 22 tonnes.
On a ainsi prpar trois tournes qui ne sont pas ncessairement optimises
quant aux distances parcourues mais sont gnralement assez correctement
organises comme cela a pu tre dmontr au moins certaines conditions.
On peut ensuite optimiser la main le parcours lintrieur de chaque tourne.
Bien entendu, on peut obtenir une meilleure optimisation avec un programme
informatique comme ceux qui utilisent la mthode dite des gains successifs .
On peut par exemple dterminer toutes les distances entre tous les points de
la carte (plates-formes et points de livraison, figure 7.4). Les chiffres ct de
chaque point de livraison sont seulement les numros de ces points (zro pour
la plate-forme). On ne tient pas compte pour linstant des tonnages ni des
autres contraintes que lon rintroduira par la suite.
On peut laide dun programme informatique rechercher toutes les distances
en tenant compte des routes existantes et lon obtient une table des distances
(tableau 7.1). Il y a par exemple, 253 km entre la plate-forme (0) et le lieu de
livraison (1) et 452 km entre le lieu de livraison (4) et le lieu de livraison (2).
301
7 Les transports
3t
2t
4t
8t
0,5t
5t
Plate-forme
7t
6t
3t
3t
9t
2t
5t
4t
12t
8t
5t
0,5t
6t
Plate-forme
7t
3t
9t
2t
5t
12t
4t
8t
5t
0,5t
7t
9t
6t
3t
2t
Plate-forme
3t
4t
8t
5t
12t
0,5t
5t
Plate-forme
7t
6t
3t
5t
12t
On considre alors que la distance maximale que lon peut couvrir pour livrer
ces six points partir de la plate-forme est la somme des allers et retours de
la plate-forme chacun des points, soit (253 + 220 + 71 + 252 + 81 +
175) 2 = 2 104 km. On ne peut pas faire moins bien. Maintenant on peut
amliorer ce rsultat en regroupant par exemple deux allers retours.
Si lon regroupe les allers retours 0-1-0 et 0-2-0, soit 473 2 = 946 km, on fera
dsormais le trajet 0-1-2-0. On aura gagn un retour 0-1 de 253 km et un aller
0-2 de 220 km mais lon devra faire en plus un trajet 1-2 de 82 km ce qui fait
un gain total de 253 + 82 220 = 391 km.
On peut faire le mme calcul pour tous les regroupements par 2 possibles : 1
et 3, 1 et 4, 1 et 5, 1 et 6, 2 et 3, 2 et 4, 2 et 5, 2 et 6, 3 et 4, 3 et 5, 3 et 6,
4 et 5, 4 et 6, 5 et 6. On obtient les rsultats du tableau 7.2.
302
7 Les transports
4
1
3
5
2
6
Plate-forme
0
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
253
220
71
252
81
175
82
250
454
328
427
240
452
300
392
212
92
194
184
184
1
2
3
4
5
103
Tableau 7.2
0-1-0
0-2-0
0-3-0
0-4-0
0-5-0
0-2-0
0-3-0
0-4-0
0-5-0
0-6-0
391
74
51
51
20
111
60
52
149
243
153
Il apparat que cest lintgration des deux parcours 0-1-0 et 0-2-0 qui fait
gagner le plus. On regroupe donc les deux livraisons (figure 7.5).
On peut maintenant regrouper le trajet 0-1-2-0 avec le trajet 0-3-0, mais lon
peut mettre le 3 entre le 0 et le 1 ou entre le 1 et le 2 ou entre le 2 et le 0. On
peut aussi faire la mme analyse avec le 4, le 5 ou le 6. On peut aussi envisager les fusions de 0-3-0 et 0-4-0, 0-3-0 et 0-5-0, etc. De proche en proche
303
7 Les transports
4
1
5
2
Plate-forme
0
on peut donc regrouper les trajets mais chaque fois il faut se poser en plus
les questions des contraintes : contraintes de poids et contraintes de volumes
qui peuvent interdire une fusion. Sil ny avait pas de contraintes on arriverait
ici regrouper tous les trajets en un seul. On notera bien quil nest pas question dutiliser une telle mthode avec un crayon et du papier mais sa comprhension permet de mieux utiliser les programmes disponibles cet effet.
Il va de soi que ces mthodes manuelles ou automatises ne dterminent pas
un optimum absolu. Il faut demander cela la programmation linaire mais
lexplosion combinatoire oblige alors souvent des simplifications qui ne sont
pas non plus toujours pleinement satisfaisantes.
7 Les transports
trajets multi drops pour dsigner ces trajets effectus par un vhicule qui
charge en un seul point, par exemple une usine et livre plusieurs clients
successifs. Cest aussi un peu le cas de toutes les tournes de livraison
partir dune plate-forme ;
trajets multi picks, avec chargement en plusieurs points pour une livraison
unique, par exemple un vhicule de distributeur qui va charger chez plusieurs
fournisseurs dune mme rgion pour livrer sur une plate-forme ; cest aussi le
cas des milk runs, tournes de collecte du lait ralises par un industriel
auprs de ses divers fournisseurs, lensemble de ces tournes pouvant reprsenter sur la carte une sorte de marguerite ; cette technique permet daugmenter la frquence des livraisons et donc de diminuer les stocks avec des cots
de transport acceptables mais suppose un respect absolu des horaires de
chargement dans chaque entreprise ;
trajets multi picks et multi drops avec chargements sur plusieurs sites et
livraisons sur plusieurs autres ;
trajets round trip combinant chargement et dchargement tout au long dune
boucle revenant son point de dpart. Cest ce quon essaye de raliser assez
souvent en transport priv pour diminuer les temps de retour vide.
Ces derniers types de trajets demandent une bonne matrise du chargement
des vhicules pour ne pas devoir dcharger certaines marchandises pour en
atteindre dautres. Cest une des fonctions du conducteur dorganiser ses chargements et dchargements cet effet mais lon dispose dsormais de
programmes informatiques daide en ce domaine qui peuvent rendre de grands
services condition que les bases de donnes des colis (palettes, cartons,
etc.) soient suffisamment prcises en ce qui concerne leurs dimensions.
Des expriences rcentes et innovantes sont dveloppes, testes sur des
pilotes puis dployes au niveau national, telles que le dveloppement des
boucles fermes qui vont bien au-del du bnfice dj ralis des affrtements enchans. Lide est didentifier pour un chargeur donn transportant
de forts volumes au sein dun rseau constitu de points fixes (sites fournisseurs rguliers, usines, entrepts clients rguliers) et de points mobiles (sites
fournisseurs spot, entrepts clients spot) des arcs ferms sur lesquels il est
possible daffecter une flotte de camions ddie. Cela permet la fois dutiliser
les camions chargs sur le retour et de faire face au phnomne constat
depuis de rcentes annes de pnurie de capacit de transport en particulier
sur la priode de fin du printemps et dt que laffrtement ne permet pas de
scuriser. Cette approche ncessite la mobilisation dalgorithmes spcifiques,
une trs bonne matrise des heures et des dlais de chargement et de dchargement, le dveloppement en rgion ou en central dune fonction de pilotage
des flux en termes de conception, de mise en uvre et de suivi et enfin la
mise en uvre dune fonction de vendor management qui signifie la gestion
du prestataire assurant lexcution de ces boucles. Les modalits relatives
la flotte de camions, location avec ou sans conducteur, leasing, proprit sont
multiples et dpendent de la politique dinvestissement du chargeur et aussi
de sa politique sociale. La figure 6.7 reprsente de telles boucles en comparaison avec laffrtement traditionnel.
305
7 Les transports
1
Site fournisseur
2
Site industriel 2
1. www.fntr.fr
2. www.ladocfrancaise.gouv.fr
306
7 Les transports
march intrieur tait nettement plus leve en France que dans les autres
pays de taille similaire de lUnion europenne.
Les causes de cette rduction du transport routier franais sont connues :
La France est le pays dEurope o les temps de travail et de conduite des
chauffeurs sont les plus faibles. Selon une tude ralise par CNR-Prognos,
en 2001, le cot de lheure de conduite en longue distance se situait, en
France, 20 % au-dessus de la moyenne de nos principaux partenaires (Allemagne, Pays-Bas, Belgique, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Portugal). Selon
la mme tude, le cot journalier du personnel roulant dans les entreprises
tchques, polonaises ou hongroises tait trois fois moins lev que celui de
leurs homologues franais.
En fvrier 2005, notre pays se situe au quatrime rang pour la TIPP sur le
gazole consomm par les vhicules de plus de 7,5 tonnes de PTAC. Le niveau
franais de fiscalit est de 21 % suprieur la moyenne europenne. Il est
noter quavec les nouveaux pays membres, le diffrentiel est de lordre de
26 %, ce qui aggrave le handicap de comptitivit dj d la faiblesse des
rmunrations dans ces pays.
Les normes techniques imposes aux camions franais lintrieur des frontires sont les plus basses dEurope (40 tonnes et 4 essieux) comme en Allemagne, en Espagne et au Portugal mais la diffrence des autres pays, qui
acceptent de 44 60 tonnes (Sude) et 6 essieux. La productivit du transport
franais est donc une des plus basses.
Sur la priode des dix dernires annes, les cots ont donc progress plus
vite que les prix. De 1993 2003, le montant des charges par heure de
conduite a augment de 59 %. Cette progression sexplique aussi par la mise
en place de dispositifs spcifiques au transport routier, par exemple le cong
de fin dactivit.
Un effort sur la productivit des vhicules (meilleur taux de remplissage,
dure dutilisation plus longue) a permis damliorer le diffrentiel cots-prix de
10 % 4/5 %. Cet effet ciseau a conduit une dgradation progressive du
taux de marge net des entreprises (rsultat net/chiffre daffaires) et des grands
rsultats. La marge nette des entreprises du secteur est passe, en moyenne,
de 2,5 % en 2001 1,2 % en 2002 et 0,9 % en 2003.
Outre la disparition progressive du pavillon franais linternational et la diminution de lactivit nationale, avec ses consquences de chmage, la situation
nest pas ncessairement favorable aux conducteurs franais malgr leur
rgime social. Comme le disait F. Hillmeyer, les conducteurs routiers ne sont
pas mcontents de travailler moins. Le problme est quils gagnent moins, et
cela provoque des analyses divergentes. Pour un salaire nominal de 100,
lentreprise doit payer 150 et le salari, lui, rcupre 75 . On notera cependant, comme le faisait remarquer un transporteur allemand, quun point essentiel est une bonne planification de leur travail. Le fait pour un conducteur de
connatre son programme pour les trois mois venir et de savoir quels weekends il passera chez lui est capital dans ce mtier. Une mauvaise organisation
des transports fait que parfois le conducteur franais se retrouve, sans lavoir
prvu, bloqu un vendredi soir dans un parking dune ville loigne de son
domicile et ceci peut tre encore plus grave que le rgime social et les temps
de conduite.
307
7 Les transports
Bien entendu, cette volution qui porte les prix du fret la baisse ne dplat
pas aux affrteurs qui y trouvent leur compte quelle que soit la nationalit du
transporteur. On constate donc une certaine prfrence pour la passation de
contrats en enchres inverses plutt qu travers des contrats de longue
dure avec de grandes socits de transports bien que la France soit le pays
dEurope qui a le plus dentreprises du TRM de plus de 50 salaris. Mais un
autre phnomne complique la situation : il sagit, comme on la vu au 7.1,
du dveloppement paradoxal au sein de lEurope de la reprise de grandes
entreprises du TRM par le secteur public avec parfois une certaine propension
la ralisation de dficits considrables.
Les dernires estimations de la FNTR (Fdration Nationale des Transports
Routiers) pour 2008 ont t publies en dcembre 2007 dans le cadre dune
lettre dinformation qui porte le titre en 2008, le transport routier sera cher et
rare . Les prvisions tablent en effet sur une augmentation des cots de
transport de + 7,7 % pour le transport longue distance et + 7 % pour la courte
distance. Il est mentionn quil sagit dune augmentation sans prcdent et
que tous les postes de cot sont concerns le tout dans un contexte de prix
du gazole professionnel cher, dun rallongement de livraison des ensembles
neufs par les constructeurs et dune pnurie de conducteurs.
7 Les transports
dun chauffeur au-del dun certain nombre dheures de route, ce qui oblige,
soit interrompre le transport (avec ventuellement quipement de couchette
dans le camion), soit effectuer un changement de chauffeur ou un transfert
sur une plate-forme ou un parking ad hoc ;
des lieux de dpart et darrive et du fret existant sur cet axe, car le transporteur doit non seulement assurer le transport mais aussi le retour du camion ;
tout dpend souvent de lorganisation que le transporteur peut mettre en uvre
pour assurer ces transports : la disponibilit dune plate-forme proximit de
lentrept de son client permet au transporteur daller chercher le fret de ses
clients, puis de dispatcher les chargements pour les diffrentes destinations,
ce qui donne un avantage aux transporteurs tablis dans la rgion ;
des conditions de chargement et de dchargement des marchandises : le
contrat standard de transport routier tablit cet gard des diffrences entre
les envois de moins de 3 tonnes pour lesquels le chargement et le dchargement sont la charge du transporteur (ex-messagerie), et les envois de plus
de 3 tonnes o ils sont la charge de lexpditeur et du rceptionnaire. Des
conditions spciales de crneaux horaires peuvent tre prvues. Dans certains
cas, un hayon ou une grue hydraulique peut tre ncessaire pour le
dchargement ; il peut parfois tre plus avantageux de laisser une remorque
disposition du client pour prparer lui-mme son chargement sous certaines
conditions que de devoir faire attendre camion et chauffeur ;
des conditions de gestion du transport : suivi du transport par le chargeur,
documents, conditions de chargement et dchargement, etc. ;
de la structure des cots du transporteur bien videmment. En dehors des
cots de plates-formes, les cots dexploitation dun camion comprennent des
cots journaliers, donc semi-fixes et des cots au kilomtre :
7 Les transports
respect des crneaux horaires, taux derreurs, etc.), les rgles de scurit et
les protocoles de chargement-dchargement, etc.
Le tarif lui-mme se prsente souvent sous forme dun barme deux dimensions tenant compte des catgories de poids et des tranches de kilomtrages.
Pour les transports de messagerie la demande, chaque barme peut correspondre une catgorie de destination tenant compte de la structure des frets
daller et de retour sur cette destination. Dans le cas dun contrat gnral
industriel-transporteur, un barme unique ou avec deux catgories comme
dans la tarification routire de rfrence suffit, compte tenu que le transporteur est cens connatre la structure des transports effectuer. ventuellement, il peut y avoir plusieurs barmes selon la nature des marchandises.
Le contrat ou le cahier des charges doit prciser avec soin les conditions de
facturation pour lapplication du barme de telle sorte que, par exemple, deux
ordres de transport envoys pour un mme transport (mme enlvement et
mme destination) ne soient pas facturs sparment mais soient cumuls.
Lindustriel a tout intrt mettre en place une organisation simple mais efficace de vrification des factures.
7 Les transports
La prsentation mme de ces tarifs a vari dans le temps et selon les pays et
il en est rsult selon les pays des habitudes de prsentation des tarifs mme
lorsque ces activits ont t drglementes par la suite.
On trouve par exemple aux tats-Unis des tarifs par nature de produits un peu
comme les tarifs douaniers. On analysera la prsentation de lancien tarif
routier de rfrence franais qui sert encore de modle dans la prsentation
de beaucoup de tarifs en France. On connat les tarifs de messagerie qui
prsentent des tarifs au poids et au colis en fonction de zones gographiques
partir dun point de dpart avec des modalits diverses pour les dlais de
livraison et autres prestations proposes.
Le problme de la tarification
Le problme de la tarification de ces prestations de transport routier est un des
problmes clefs de la logistique. Cest au mme titre que la gestion des stocks
ou la gestion de production, un aspect technique de la logistique. Or, il se
trouve que les professionnels du transport qui matrisent les aspects tarifaires
de leur profession et ils ne sont peut-tre pas si nombreux quon pourrait le
croire sont rarement des spcialistes des autres disciplines de la logistique,
bien quil soit vident que la logistique soit par nature une recherche permanente dun quilibre conomique entre les stocks, la production et les transports. La tendance rcente mettre en avant dans les entreprises une fonction
de pilotage des flux qui absorbe progressivement celle de gestion des stocks,
devrait conduire donner une triple formation aux futurs logisticiens pour quils
matrisent la fois les techniques de gestion de production, des stocks et
celles de tarification et ngociation des transports.
On notera que la loi Scurit et modernisation du 1 er fvrier 1995 impose la
transmission au transporteur par crit, et pralablement au transport, des informations ncessaires lexcution du contrat, de la liste des prestations
annexes demandes, de lacceptation des dures prvues et des conditions
de rmunration. Cette loi est importante car, en dehors de la location o cest
obligatoire, un trs faible pourcentage des transports effectus en France
donnent lieu la rdaction dun contrat crit.
partir de ces informations, le transporteur doit pouvoir dterminer un prix de
transport qui lui permet de couvrir ses charges, ventuellement en les rpartissant entre les diffrents lments dun chargement ; et de dgager ventuellement une marge bnficiaire. Le transporteur doit cependant pouvoir tablir
rapidement le montant de la rmunration de ce transport et donc disposer de
tarifs prtablis cet effet. Le chargeur doit en outre pouvoir prendre connaissance rapidement des conditions proposes sans avoir discuter chaque
fois tous les postes de transport. Des principes simples de tarification constituent donc une base sre pour la mise en uvre de la concurrence.
7 Les transports
nombres
heures
heures
km
jours
annes
km
annes
km
1 amplitude
1,1
10,30
1,00
500
231
6,0
693 000
10
1 155 000
2 amplitudes
2,2
20,61
8,00
1 000
231
3,0
693 000
5
1 155 000
142,19
12,75
31,17
27,00
165,07
36,51
13,38
2,55
48,65
12,08
73,19
56,45
288,54
25,50
38,96
54,00
364,36
73,02
13,38
2,55
91,17
21,73
83,19
105,64
620,99
1 162,05
620,99
581,02
386,58
0,47
714,34
0,45
7 Les transports
des cots de financement, soit des cots de leasing, soit des cots de location ;
des charges variables au km parcouru concernant le carburant, les pneumatiques, entretien et rparation et pages.
Une telle analyse est intressante en soi mais demande tre adapte
chaque entreprise de transport dont les conditions dexploitation peuvent
scarter trs sensiblement de la moyenne nationale. On trouve sur le site
Internet du Comit national routier un programme qui permet deffectuer de
tels calculs partir des donnes propres dune entreprise. Les donnes prcdentes, remises jour chaque trimestre, fournissent donc seulement un rfrentiel de comparaison qui, correspondant des moyennes, peut dailleurs
servir dterminer quel devrait tre le prix normal dun transport.
La difficult est cependant de passer de cette analyse annuelle la dtermination du cot dun transport particulier dont on connat par exemple la
distance parcourir et le temps ncessaire.
7 Les transports
les rsultats de ces calculs pour les distances rondes ayant servi au calcul,
on trouvait une bonne corrlation avec une droite du type :
C = aD + b
D tant la distance.
Tableau 7.4
Distance
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1 000
Prix
14 173 20 106 26 461 31 784 37 693 43 137 48 352 53 294 58 847 64 187
de vente
7 Les transports
300,00
250,00
Cots en euros
0
100
200,00
200
300
150,00
400
500
100,00
50,00
0,00
0
Tonnes
7 Les transports
Poids
En ce qui concerne le poids, il faut considrer que ce nest pas la seule
contrainte de chargement dun camion. En effet, le chargement est soumis
plusieurs contraintes :
une contrainte de charge utile gale la diffrence entre le poids total autoris en charge (PTAC) et le poids vide, variable selon le nombre dessieux
ainsi que le poids total roulant autoris (PTRA) ;
une contrainte de surface au plancher ; ainsi la semi-remorque standard
prsente approximativement les dimensions utiles suivantes :
largeur utile : 2,5 m,
longueur utile : 13,50 m.
Lespace de chargement est compatible avec 3 palettes europennes disposes de front et permet de charger au sol 33 palettes qui seront prsentes
toutes dans le mme sens au dchargement. Il peut aussi contenir 26 palettes 1 000 1 200 ;
une contrainte de volume ;
des contraintes ventuelles de fixation des marchandises.
Le poids est de plus en plus rarement la contrainte la plus importante : ainsi
33 palettes sur une seule couche pour un chargement maximum de 25 tonnes
font un poids maximal par palette de 758 kg, ce qui est beaucoup. Certains
matriaux de faible densit reprsentent un trs faible poids pour une occupation au sol importante. On a donc pris lhabitude de considrer pour ces
produits un poids tax minimal, poids forfaitaire dune unit de conditionnement ; ainsi, il sera prcis par exemple que le poids tax dune palette est
au minimum de 400 kg. Il peut exister des poids taxs au fardeau ou au roll,
ou encore au mtre cube, etc.
On peut aussi, et cest de plus en plus souvent le cas, tablir un tarif au mtre
linaire de plancher et non plus la tonne.
7 Les transports
rents et pour des raisons de rentabilit, le transporteur ira prendre ces trois
lots lusine avec le mme camion puis, sur sa propre plate-forme pas trop
loigne de lusine, les rpartira en trois camions qui effectueront le trajet avec
dautres marchandises provenant dautres donneurs dordre.
Plate-forme de
ramasse du
transporteur
Plate-forme
Distributeur X
Usine du
producteur
Plate-forme
Distributeur Y
Relations relles
Plate-forme
Distributeur Z
Transports facturs
Plate-forme
de ramasse du
transporteur
Plate-forme
Distributeur X
Plate-forme
Distributeur Y
Usine du
producteur
Plate-forme
Distributeur Z
Relations relles
Transports facturs
7 Les transports
Le passage par la plate-forme du transporteur ne sert qu complter le chargement avec dautres marchandises et le donneur dordre paiera alors le trajet
total depuis son usine jusqu la plate-forme X puis, de l, la plate-forme Y,
et enfin la plate-forme Z pour la totalit des lots. Cest ce quon appelle des
lots groups et selon les conditions gnrales du TRR, il est toujours possible pour le donneur dordre de faire les deux calculs pour choisir le moins
onreux. La mme technique sutilise quand des lots dun mme donneur
dordre sont prendre en diffrents tablissements pour tre transports en
un mme lieu.
Lorsquil tablit un tarif pour une proposition de contrat de transport et pour
tenir compte de ces oprations de chargements, dchargements, retours et
transferts sur plates-formes (trajets supplmentaires, manutentions, difficult
de trouver du fret au retour, utilisations de plates-formes et temps correspondants), le transporteur pourra modifier :
les paramtres a, b, c et d ;
les paramtres a, b, c et d ;
ou encore la main, certaines cases du tableau.
En choisissant de modifier les paramtres a, b, c et d, il pourra intervenir
sur :
le paramtre a pour tenir compte de contraintes particulires de chargement
et dchargement (temps supplmentaires), ou de procdures ou services particuliers demands par le chargeur ;
le paramtre b pour tenir compte de trajets supplmentaires par rapport au
reste des marchandises (lieux de ramasse ou de dchargement) ;
le paramtre c pour tenir compte des transferts sur plates-formes en
tenant compte dun cot unitaire de manutention la tonne ou la palette,
etc. ;
le paramtre d pour se protger de variations importantes dans le volume
des transports assurer, variations la hausse par rapport ce qui tait prvu
et qui peuvent lobliger acqurir ou louer des moyens supplmentaires avec
un franchissement de seuil de cots.
Lacheteur de transports a intrt lui, pour comparer les diffrents tarifs proposs, simuler diffrentes hypothses de transports effectuer en fonction
de ses prvisions pour en mesurer les consquences.
7 Les transports
3t
5t
7t
10 t
15 t
20 t
23 t
25 t
101 105
256,2
185,1
155,4
130,5
112,3
104,2
99,1
96,7
282,7
204,3
171,5
144,0
123,9
114,9
109,3
106,6
525,7
379,8
318,9
267,7
230,4
213,7
203,3
198,3
854,8
717,5
617,6
573,0
545,0
531,6
126 130
351 360
Complments de facturation
Le TRR prvoyait des complments de facturation sous forme de prestations
annexes ou accessoires qui sajoutent au montant du tarif.
On y trouve :
les oprations dencaissement ou de livraisons contre remboursement ;
les frais de chargement ou dchargement de vhicules quand ils ne sont pas
normalement la charge du transporteur (voir infra) ;
les frais dimmobilisation de vhicule, par exemple quand les temps dimmobilisation prvus contractuellement ou par contrat-type au chargement et
dchargement se trouvent dpasss ;
319
7 Les transports
7 Les transports
types dont les dispositions sappliquent pour tout ce qui na pas t prvu
expressment entre les parties. Bien entendu, ils ne dterminent ni la nature
et lobjet du transport, ni son prix mais les autres dispositions ncessaires. Ils
sappliquent exclusivement aux relations internes la France. Ces contratstypes tablis par un groupe de travail du Conseil national des transports (CNT)
sont :
le contrat-type applicable aux transports publics routiers de marchandises
pour lesquels il nexiste pas de contrat-type spcifique (dcret n 99-269 du
6 avril 1999) ; cest le contrat le plus gnral auquel il faut se rfrer le plus
souvent : il recouvre la fois les transports de messagerie (< 3 tonnes) et ce
quon appelait les lots industriels ;
le contrat-type pour le transport public routier en citernes (Dcret n 2000527 du 6 juin 2000) ;
le contrat-type pour le transport public routier dobjets indivisibles (Dcret
n 2000-528 du 16 juin 2000), etc.
Lorsquil existe un vritable contrat, ses dispositions lemportent sur le contrattype concern, sauf si certaines dentre elles taient illgales. En pratique, le
plus souvent il sagit :
soit de contrats dadhsion prpars lavance par une des parties (transporteur ou donneur dordre) sous forme de clauses imprimes ;
soit dun contrat gnral rgissant les rapports entre un donneur dordre et
un transporteur et qui sapplique tous les contrats raliss ensuite pendant
sa dure.
Une opration de transport est une opration complexe qui peut poser de multiples problmes de dlais, de modalits de chargement ou dchargement, de
responsabilit, de montants du transport et des frais accessoires, de conditions
de paiement, etc. Bien entendu, laspect tarifaire est le plus important et doit
tre ngoci avec soin car, comme on le verra, la ngociation dun tarif est un
vritable mtier relativement complexe et peu connu. Mais toutes les autres
dispositions doivent tre prvues en tenant compte dune lgislation et dune
rglementation complexes qui, avec son abondante jurisprudence, constitue
une branche du droit trs particulire. Il est donc ncessaire de prparer des
cahiers des charges relativement prcis auxquels le contrat final fera rfrence.
Il existe, par ailleurs, une premire Charte qualit chargeurs-transporteursdistributeurs (hors denres prissables), signe le 27 fvrier 1998 entre un
certain nombre de syndicats professionnels ou dassociations de ces trois
catgories : AUTF, AFTRI, FNTR, FCD, etc. Ces organisations se sont engages faire respecter les dispositions de cette charte par leurs adhrents et
en suivent lapplication avec un comit de pilotage et une seconde charte de
dontologie signe au sein de TLF (Fdration des entreprises de transport et
logistique de France).
7 Les transports
7 Les transports
elles peuvent tre dtermines pour chaque transport par une plage horaire
spcifique par exemple entre 6 heures et 7 h 30.
Ces rendez-vous devraient selon le contrat-type tre fixs par crit ou au
moins sur un support mmorisable. Ce problme des rendez-vous est important car un centre de rception de marchandises na quune capacit de rception limite en postes de dchargement et en personnel. Si le planning de
rception nest pas organis, on aura donc des priodes dembouteillage
pendant lesquels des camions et chauffeurs devront attendre. Or, ces attentes
sont coteuses et doivent donc tre limites faute de quoi le donneur dordre
devra en supporter le cot sous forme dune rmunration supplmentaire
prvue par le contrat-type.
7 Les transports
7 Les transports
7 Les transports
7 Les transports
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Protocole de scurit
Rappelons quil doit exister un protocole de scurit entre le transporteur et le
responsable de ltablissement de chargement ou de dchargement.
Lettre de voiture
Ce document est tabli en 5 exemplaires par lexpditeur ou le transporteur,
selon un modle tabli par le Comit national routier. Il est obligatoire pour
tous les transports pour compte dautrui de lots de plus de 3 tonnes plus de
150 km.
La lettre de voiture comprend :
Le cachet du transporteur.
La date dtablissement et le numro de commande ou du devis accept.
Lidentification du donneur dordre (client ou commissionnaire).
Les instructions du transporteur au conducteur : la place de cette rubrique
est trs petite.
Les nombre et nature de la marchandise (avec poids, volume ou mtres
linaires dclars).
Lindication de marchandises dangereuses ou temprature dirige.
Lidentification de ltablissement de chargement.
Les date et heure darrive au lieu de chargement : cest lidentification
prvue pour le conducteur ainsi que la date et lheure de dpart ; ces informations sont signes par le conducteur et le reprsentant du remettant.
Lidentification de ltablissement de dchargement.
Les date et heure darrive au lieu de dchargement : cest lidentification
prvue pour le conducteur ainsi que la date et lheure de dpart ; ces informations sont signes par le conducteur et le reprsentant du destinataire.
327
7 Les transports
7 Les transports
de 200 pages. De tels appels doffre devraient dfinir avec prcision, non seulement les conditions tarifaires, mais encore des donnes prcises sur la typologie et les volumes des flux. Ils peuvent dterminer des critres de qualit :
ponctualit dans lenlvement et la livraison, matriels utiliss, tat de ces
matriels, respect des consignes de scurit, avisage, documents de transport,
tenue des livreurs et habillage des camions pour un transport ddi, etc.
Lors de la ngociation tarifaire, le chargeur peut demander au transporteur de
justifier de ses cots qui peuvent tre suprieurs ou infrieurs ceux calculs
partir des barmes du CNR. Particulirement en ce qui concerne la messagerie, il est souvent utile de procder de vritables simulations gographiques
des flux pour pouvoir comparer des barmes proposs. On assiste un certain
dveloppement des conventions dites open books qui consistent pour le transporteur, ouvrir sa comptabilit au chargeur pour partager selon des rgles
convenues les augmentations ou diminutions de charges. Cette pratique est
particulirement rpandue en Grande-Bretagne.
7 Les transports
conventions entre les parties, mais ces dispositions parfois mal connues ne
sont pas toujours favorables au donneur dordre ;
les transporteurs et particulirement les plus grandes entreprises (express
par exemple) ont ralis des contrats dadhsion qui leur sont videmment
favorables ;
la ralisation dun cahier des charges est pour un donneur dordre dune
certaine importance la fois un bon moyen de bnficier des dispositions les
plus favorables et de ngocier avec prcision avec ses transporteurs.
7 Les transports
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
7 Les transports
7 Les transports
Le choix ne rpond videmment pas aux mmes critres selon que lentreprise
est une entreprise nouvelle qui se cre ou une entreprise disposant dj de sa
propre organisation de transports avec vhicules et conducteurs. Dans le
premier cas, il serait probablement dangereux de vouloir monter directement sa
propre organisation avant que les volumes et les destinations ne soient stabiliss et une poque o lentreprise prouve des besoins importants de se
centrer sur son cur de mtier et dutiliser plein son capital disponible. Dans
le second cas, le problme qui se pose prsente non seulement un aspect
conomique, voire commercial, mais aussi un volet social qui peut tre important. Il est souvent difficile de recaser le personnel de conduite au sein de
lentreprise car cest un personnel de faible niveau de formation assez souvent,
aimant travailler lextrieur avec beaucoup dautonomie et peu habitu des
horaires rguliers et des tches rptitives. La solution peut tre alors dans la
filialisation ou dans la passation dun contrat de sous-traitance avec reprise du
personnel, type de contrat dont la ngociation peut tre dlicate.
Critres de choix
Les critres de choix sont de natures trs diffrentes, mme si le premier est
souvent celui du cot compar de lune ou lautre solution.
Cot
La rduction du cot est souvent le motif principal dune externalisation des
transports. Souvent en effet, les entreprises ne peuvent obtenir des cots
comparables ceux dun transporteur pour plusieurs raisons :
Les salaires habituels de lentreprise peuvent tre suprieurs ceux dune
entreprise de transport et dans un service interne, des augmentations substantielles ont pu tre obtenues au fil du temps en dehors des grilles habituelles
des entreprises de transport.
Les horaires de travail de lentreprise sont gnralement trs diffrents de
ceux dune entreprise de transport et, mme si des adaptations ont t faites
pour les conducteurs, labsence de convention collective spcialise rend difficile la mise en place de ces rgimes spciaux.
Les camions de lentreprise doivent le plus souvent effectuer des retours
vide faute de pouvoir prendre du fret, ce qui leur est interdit par les rgles
lgales du transport priv.
La gestion dun service de transport nest pas toujours assure par les
cadres les plus brillants de lentreprise mais parfois par des cadres maisons
promus lanciennet, ce qui ne reprsente pas toujours les meilleures conditions pour dvelopper la performance conomique. Or, lefficacit du transport
routier repose sur une organisation sophistique avec des systmes volus
dinformatique et de tlcommunications ou de radiocommunication et un
contrle de gestion trs prcis.
En revanche, la sous-traitance peut entraner des surcots qui peuvent tre
parfois trs importants :
Surcots rsultant dune ngociation mal conduite ou de contrats mal
rdigs : par exemple, la comptabilisation de plusieurs envois une mme
destination en monocolis diffrents au lieu dun seul chargement peut modifier
compltement la tarification, parfois du simple au double.
333
7 Les transports
Immobilisation du capital
Le transport en flotte propre avec des vhicules achets oblige immobiliser
un capital qui peut tre important et trouverait peut-tre un emploi plus rmunrateur dans une autre activit de lentreprise. En effet, le transport de
marchandises nest pas une activit spcialement rmunratrice et lon a intrt comparer le taux dactualisation de son entreprise ce que lon peut
attendre dun transport en flotte propre.
Flexibilit
condition davoir t prvues dans les contrats passs, des variations de
trafic importantes dues, par exemple, des variations saisonnires sont mieux
absorbes par une sous-traitance que par un transport avec ses moyens
propres. Il en est de mme en priode de dveloppement rapide ou au
contraire de diminution dactivit.
Cela tant il faut ne pas sous-estimer le problme dj mentionn de pnurie
de transport.
Rle commercial
Un conducteur appartenant lentreprise peut jouer un rle commercial important. Cest en effet lui que lon verra le plus souvent chez le client et avec une
formation adapte, il peut jouer un rle important pour promouvoir limage de
lentreprise. De la mme faon, un camion peut tre un support publicitaire
intressant, soit quil appartienne lentreprise, soit que cette dcoration ait
t prvue dans un contrat de sous-traitance.
Performance
Il est difficile de dclarer a priori si un transport externalis sera plus ou moins
performant quun transport avec son organisation propre. La dfinition contractuelle des performances attendues et des pnalits associes constituent un
point important. Il peut arriver que le transport en flotte propre soit effectu
avec des vhicules mieux adapts aux conditions des transports assurer :
un 40 tonnes occasionnel peut avoir du mal livrer certains clients
7 Les transports
7 Les transports
des colis mais non des marchandises. Bien entendu, ces rpartitions doivent
tre prcises dans les contrats dachat avec le fournisseur.
7.8.1 Principes
Le principe du transport ferroviaire est simple et bien connu. Il est cependant
ncessaire de bien situer les diffrentes tapes dun transport ferroviaire
(figure 7.10).
Le 1er trajet dapproche peut se faire :
soit par voie ferre, condition que lentreprise dispose dune installation terminale embranche (ITE), cest--dire dune voie ferre relie au rseau et pntrant jusque dans son entrept. Le ou les wagons remplis lentrept pourront
alors tre conduits la gare la plus proche o ils seront rattachs un train ;
soit par camion, si le volume transporter ne permet pas de remplir un
wagon et quil convient de passer par un organisme qui va regrouper le fret ou
si lentreprise ne dispose pas dun ITE ; les cots du chargement et du dchargement du camion puis du transport viennent sajouter au cot prcdent.
Le trajet principal sera :
soit direct jusqu la gare de destination ;
soit dcompos en plusieurs transports avec des oprations de triage du ou
des wagons.
Le 3e trajet, comme le premier, peut se faire, soit par voie ferre jusqu une
ITE, soit par camion.
336
7 Les transports
Entrept
de dpart
sans voie
embranche
Gare
de triage
Entrept de
dpart
avec voie
embranche
Trajet
principal
avec
triage(s)
B
e
Transport ferroviaire
Transport routier
3
trajet
Entrept de
destination
avec voie
embranche
1er trajet
d'approche
Entrept de
destination sans
voie embranche
Il faut rajouter le retour du wagon qui devra le plus souvent revenir vide au
moins depuis lITE et parfois son point de dpart. Le cot du retour du wagon
dpend de lexploitant du parc et du fret quil peut trouver pour le retour
(Wagon SNCF, loueur de wagon, parc de lentreprise, etc.). Les wagons vides
sont achemins par la SNCF par trains complets dau moins 80 essieux.
Il rsulte de cette organisation ncessaire que le transport ferroviaire trouve
sa rentabilit avec des segments de march particuliers :
longues distances pouvant tre accomplies dans le 2 e trajet et permettant
damortir les autres trajets ou les cots des ITE ; des tudes de cot un peu
anciennes donnaient un seuil de 400 km entre deux ITE et de 600 700 km
avec des transports routiers dextrmit pour galiser les cots avec ceux du
transport routier ; en ralit les cots du transport ferroviaire sont trs mal
connus. La SNCF par exemple se refuse communiquer de faon prcise sur
le sujet. Elle dclare en gnral que la rentabilit ne peut tre obtenue quaudel de 800 km. En Europe, on peut cependant considrer que le transport
international devrait tre une caractristique vidente du fret ferroviaire. Or,
comme on le verra, les techniques ferroviaires et les organisations des diffrentes compagnies nationales sont le plus souvent incompatibles ;
frets pondreux en concurrence avec les transports fluviaux : produits de
carrire, produits sidrurgiques, matriaux de construction, etc. ; Usinor est
ainsi le premier client de la SNCF ;
frets produits en tonnages importants permettant de constituer des trains
complets en dpart dusines et de livrer dITE ITE : automobiles, eaux de
boisson, produits ptroliers ou produits industriels de base, dont les produits
de la chimie, les produits de lagriculture, crales par exemple ;
produits demandant des transports assurs avec des conditions particulires
de scurit : produits chimiques, produits ptroliers, produits nuclaires de
retraitement, etc.
Cependant, Marc Vron, directeur dlgu au fret de la SNCF, dclarait en
2003 : Sur 35 marchs par branche dindustrie, 31 sont dficitaires soit
80 % du fret et 4 seulement sont bnficiaires : le nuclaire, la chimie, le gaz
337
7 Les transports
25
20
2002
2003
2004
2005
2006
15
10
Pays-Bas Allemagne
% trains-km
Sude
Pologne
7.8.2 Matriels
Les wagons eux-mmes sont de plusieurs sortes :
wagons essieux ayant peu prs la capacit dun camion semi-remorque
standard (savoyarde), de 20 30 tonnes ;
338
7 Les transports
7.8.3 Infrastructure
En France comme dans les autres pays europens, la proprit de linfrastructure et son exploitation sont dsormais spares. Depuis la loi du 13 fvrier
1997, linfrastructure appartient Rseau ferr de France (RFF), qui est charg
de dvelopper cette infrastructure dans le cadre de contrats de plans et facture
lutilisation de ces infrastructures la SNCF charge de lexploitation.
Les infrastructures comprennent :
des voies ferres, bien entendu, avec tout leur accompagnement douvrages
dart et dinstallations techniques. La ncessit de rendre compatibles les diffrents rseaux europens a conduit le Conseil des ministres europens du
transport dcider en dcembre 1999 la mise en uvre du RTEF (Rseau
trans-europen de fret ferroviaire) ;
des installations de triage indispensables la gestion du trafic (18 en France).
RFF se mobilise pour utiliser les leviers dont il dispose pour permettre le dveloppement du fret ferroviaire savoir :
les sillons cest--dire les tranches horaires pendant lesquelles les voies
peuvent tre utilises la circulation des marchandises ;
la reprise en gestion directe des ITE depuis le 1 er janvier 2007 (2 300 au
niveau national) et la mise en place dun ple fret depuis mai 2007 ;
la mise disposition ou la prservation demprises (terrains, plates-formes) ;
le transfert des voies ferres des ports avec par exemple dans le cas de lIle
de France la responsabilisation du Port Autonome de Paris dans la gestion de
ses installations ferroviaires ;
des projets de dveloppement dans le cadre des nouveaux marchs.
Les ITE constituent les lments de base pour permettre lutilisation du transport ferroviaire par les industriels. Ce sont des raccordements qui relient une
voie de la SNCF un tablissement priv. Une partie appartient la SNCF et
339
7 Les transports
EF
Contrat(s)
commercial (aux)
Client-EP(s)
Voie prive
2e partie de
lembranchement)
Aiguille
1re partie de
lembranchement
et
dispositifs de
scurit
(proprit RFF)
Sucy-en-Brie
Site industriel ou
logistique embranch
(Client)
Convention de raccordement
RFF (DR_IDF)-Client
7 Les transports
1. La Sernam devrait tre reprise par ses cadres fin 2005 et se sparerait alors de la SNCF.
341
7 Les transports
342
7 Les transports
Presque 5 ans aprs lannonce de ce plan Fret 2006 qui prvoyait un retour
lquilibre des comptes en 2006, un gain defficacit globale de 20 % et une
amlioration notable de la qualit de service bout en bout pour les industriels
europens, force est de constater que les objectifs nont pas t atteints.
On retiendra comme cela a t soulign que la fin 2007 a t marque par
lannonce de labandon partiel de loffre de wagons isols ce qui va conduire
343
7 Les transports
7 Les transports
7 Les transports
On peut transporter les marchandises dans une caisse mobile charge sur un
chssis routier pendant le transport routier et sur un wagon plate-forme
pendant le trajet ferroviaire. Cest une solution simple mais qui demande des
infrastructures de manutention relativement importantes, un peu comme les
conteneurs dans le trafic maritime.
On a vu le service FERDOM propos par la SNCF ; cest une technique trs
voisine de celle du road-railer nord-amricain qui consiste constituer des
rames avec des semi-remorques qui prennent appui sur des boggies. Le transfert est assur avec un tracteur routier et lopration est rapide sans demander
de moyens particuliers de manutention.
L autoroute ferroviaire , solution nord-amricaine, consiste crer des
trains lourds circulant entre 120 et 160 km/h en navettes partant toutes les
30 minutes sans rendez-vous pralable et o les chauffeurs trouvent une
zone de dtente pendant le transport. Cest la solution de lEurotunnel ou
celle mise en place sous lappellation chausse roulante par la Suisse
et lAutriche pour les vhicules qui veulent traverser leur territoire. Pour
initier le rquilibrage du trafic de marchandises entre la route et le rail sans
attendre la mise en service de la nouvelle ligne Lyon-Turin, les gouvernements franais et italien ont dcid en 2003 dengager lexprimentation
dune autoroute ferroviaire sur la ligne actuelle. Cependant, la diffrence
des chausses roulantes qui organisent le chargement des camions la file
indienne par larrire du train, le systme expriment avec des wagons
spciaux Modahlor permet grce un chargement-dchargement latral
dembarquer les remorques sans leurs tracteurs. La cration de ce nouveau
service a ncessit la construction de deux plates-formes de chargementdchargement Aiton-Bourganeuf (entre de la valle de la Maurienne) et
Orbassano (dans la priphrie de Turin), et llargissement des tunnels
de la ligne historique. Le succs nest cependant pas encore au rendezvous : en 2000, certains convois circulent moiti vides et la capacit du
systme de 530 camions par semaine ne peut se comparer aux 5 000 poids
lourds qui empruntent chaque jour le tunnel de Frjus. Dautre part, les
transporteurs routiers demandent des systmes de navettes trs frquentes
et non comme actuellement quatre navettes par jour qui imposent des
attentes.
Ces ralisations ont un cot dexploitation lev puisque par dfinition on
cumule les cots du camion et de son conducteur avec ceux de lexploitation
ferroviaire. Elles seront donc vraisemblablement rserves dans lavenir
lexploitation de tunnels comme le tunnel sous la Manche ou la ligne ferroviaire
grande vitesse Lyon-Turin qui devrait coter plus de 12 milliards . Celle-ci
est situe au centre des axes de liaison entre le nord et le sud et entre lest
et louest de lEurope. Alors quen 1970 les trois quarts du trafic transalpin de
marchandises taient effectus par le train, aujourdhui cest la route qui en
absorbe les deux tiers. Les gouvernements franais et italien se sont engags
raliser la section internationale du projet par laccord du 29 janvier 2001.
Cet accord, devenu trait depuis sa ratification par les parlements des deux
tats en 2002, prvoit la ralisation dun tunnel de 53,1 km qui reliera SaintJean-de-Maurienne, en Savoie, Venaus, dans le val de Suse. Ce tunnel sera
prolong par un second tunnel de 12,2 km entre Venaus et Bruzolo. Il
346
7 Les transports
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
7 Les transports
sion d autoroute de la mer pour dsigner ce substitut aux tunnels et autoroutes encombrs, et en a encourag la cration par des subventions dans le cadre
de lancien programme PACT puis du programme Marco Polo (voir infra). Les
premires ralisations nouvelles se firent par des liaisons entre lItalie et lEspagne afin dviter les traverses des Alpes et des Pyrnes avec une ligne
Gnes-Barcelone puis une autre Civitavecchia (Rome)-Barcelone au moyen de
Ro-ro rapides transportant remorques et automobiles. En janvier 2005, les armements Grimaldi et Louis Dreyfus ont mis en service une nouvelle ligne Bregaillon
(Toulon)-Civitavecchia. Le ferry assure 3 rotations hebdomadaires entre ces
deux ports de la Mditerrane. Sa capacit de chargement est de 150 voitures
et de 150 remorques de camions avec 400 passagers. Sa vitesse commerciale
de 22 nuds permet de raliser la traverse en 14 heures, dure comptitive
avec celles des modes routier et ferroviaire. Gefco assure la base du trafic avec
le transport annuel de 20 000 vhicules neufs produits par le groupe PSA
Peugeot Citron destination de lItalie. 450 , avec deux repas pour le
conducteur, le prix est comptitif si lon tient compte que le seul franchissement
des tunnels de Frjus ou du Mont-Blanc cote 200 . Aprs deux mois dexploitation, ne sont embarques que 20 25 remorques par trajet et le seuil de rentabilit fix 60 remorques ne semble pas prs dtre atteint malgr une
subvention de 1 million sur 3 ans.
Il nest en effet pas certain que ces nouveaux substituts trouvent leur rentabilit
hors subvention car il faudrait des dparts beaucoup plus frquents pour satisfaire les routiers sujets de nombreux impondrables : le rythme de trois
navettes par semaine est considr comme totalement inadquat et le systme
ne rencontrera le succs qu partir dun dpart toutes les heures ou toutes les
deux heures Dautre part, les taxes de port doivent tre faibles, lorganisation
des embarquements et dbarquements parfaite et les accs routiers faciles.
la suite des appels projets de Marco Polo, de nombreux projets ont vu le
jour en Mditerrane, sur la faade Atlantique et en mer du Nord : par exemple
cinq armements (CMA-CGM, CMN, Marfret, SNCM et Sud Cargo) ont cr la
Socit des autoroutes maritimes du Sud. Bnficiant, entre autres fonds, daides
Marco Polo de 880 000 , le projet marseillais repose sur une liaison Fos-Savone
esprant capter 2 % du million de camions passant Vintimille (50 % ibriques).
Les spcialistes sinterrogent cependant sur la rentabilit de tels projets et la rapidit des liaisons sur de longues distances avec des btiments qui ne peuvent
conomiquement dpasser 27 nuds et ncessitent des temps dembarquement
et dbarquement non ngligeables. En revanche la possibilit dinclure la dure
du voyage en temps de repos peut tre un avantage intressant.
7 Les transports
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages gnraux sur les transports
ARTOUS A., SALINI P., Les oprateurs europens de fret et la mondialisation, INRETS, 2006.
AUTF, Guide pratique du transport lusage des entreprises industrielles et commerciales, Servitrans, Paris, 1998.
BELOTTI J., Transport international de marchandises, Vuibert, Paris, 2004.
SAINT-ELOI J.-P., Pratique du transport routier de marchandises Aide-mmoire pour lexploitation
des entreprises, CELSE, Paris, 2e dition, 2001.
Lamy Transport, ditions Lamy, Paris, 2000.
Guide des cots de transport, ditions Lamy, Paris, 2000.
Dicoroute Lamy (Dictionnaire des localits pour lapplication des tarifs routiers Distances tarifaires
Routes), ditions Lamy, Paris, 2000.
CHEVALIER D., DUPHILL F., Le transport, Foucher, Paris, 1996.
EUROSTAF, Le transport routier de marchandises en Europe, Paris, 2000.
FIOUX J.-L., Droit des transports terrestres, Delmas/Masson, Paris, 1987.
AFT-IFTIM, Chargement-dchargement des vhicules, Les cahiers de lentreposage, CELSE, Paris,
1993.
JANIN J.-F., Des transports intelligents ? Comment y parvenir. Lyon, CERTU, 2003.
JOURDY P., La grande disparit des performances dans le transport routier des marchandises,
Notes de synthse du SESP, n 162, avril-mai-juin 2006.
SAVY M., Le transport de marchandises, Eyrolles, Editions dOrganisation, octobre 2006.
VALLIN P., La logistique, Economica, Paris, 1999.
349
7 Les transports
Bibliographie
Journaux et revues
Transports Actualits 1 avenue douard Belin 92586 Rueil-Malmaison Cedex 01 41 29 99 99.
Transport & Technologies SEPROL 31 cours des Juilliottes 94700 Maisons-Alfort 01 41 79 08
88.
350
8 supply side :
production et ap-
B
8.1 Organisation gnrale de la production
La production a fait lobjet de trs fortes dstabilisations sous la pression de
la mondialisation. Spcialisation des sites de productions, concentration des
productions pour bnficier des conomies dchelle, dlocalisation dans les
pays bas cot de main-duvre sont autant de mouvements qui ont conduit
une volution forte des pratiques industrielles et du management industriel.
Une autre volution a t lintgration de la production au sein des Supply Chains
qui en reprsente le Supply Side et qui entre sous le contrle des fonctions Supply
Chain qui joue le rle de tour de contrle au niveau continental voire mondial.
Lune des missions de cette tour de contrle est dassurer le pilotage au sens de
leur planification directrice des units industrielles en slectionnant le site le mieux
plac pour assurer non seulement un cot de production bas mais aussi des
cots dapprovisionnement de matires premires et des cots dacheminement
des produits finis comptitifs vers les marchs consommateurs o se situe la
demande. Il ne fait aucun doute que les usines ont perdu en autonomie de dcision du fait de leur intgration plus forte dans les Supply Chains ce qui ne remet
pas en cause bien videmment le fait quelles restent des lieux o lexcellence
oprationnelle et managriale doit tre prsente au plus haut niveau dexigence.
Un systme de production est constitu de flux et de stocks. la diffrence des
autres systmes de flux, les flux dune usine passent par des machines qui modifient les produits de telle sorte que lon trouvera successivement des stocks (et
des flux) de matires premires ou composants raliss lextrieur de lusine,
de produits en cours de fabrication de divers types et enfin de produits finis.
La multiplicit des produits (en nombre croissant), la varit des gammes et les
capacits diverses des machines font de cette logistique un des domaines les
plus complexes. Mme sil ne sagit que de flux et de stocks, la gestion de production et le management industriel constituent un ensemble de techniques hautement sophistiques quil nest pas possible de dcrire srieusement en quelques
pages. On ne trouvera donc ici quune premire approche permettant seulement
de replacer cette logistique au sein de la logistique gnrale de lentreprise.
8 supply side
finis. Entre les deux, les stocks intermdiaires nont pas le statut de stocks
mais celui d en-cours ( en cours de production ). Dans lorganisation
traditionnelle, la gestion du magasin de matires premires peut appartenir
un service de production ou un service approvisionnement mme si les
achats dpendent dun service spcialis Achats . La gestion du stock de
produits finis peut appartenir au service commercial. Le rle de la logistique
en tout cela est relativement faible. Elle gre les expditions aux clients et aux
magasins rgionaux ventuellement. Les ajustements entre le stock de
produits finis et le planning de production se font travers des commandes
internes entre le magasin de produits finis et le service de production.
La gestion des flux lintrieur de lusine et celle des en-cours appartiennent
un service dordonnancement de la production qui tablit des ordres de
production ou des ordre de fabrication par machine. Le stockage de ces
en-cours est un des problmes clefs de la logistique industrielle. Physiquement, ces en-cours peuvent tre en diffrents lieux :
Ils peuvent tre sur des convoyeurs entre deux machines dans le cas de fabrications continues ; parfois le nombre des en-cours entre deux machines dpend
strictement de la longueur du convoyeur qui est en permanence rempli. Toutes
les machines travaillent alors en principe la mme vitesse qui est celle de la
machine la plus lente. Si, par suite dincidents, les machines ont des vitesses
diffrentes, les convoyeurs permettent dabsorber une partie de ces diffrences.
Il sagit de vritables stocks intermdiaires ; lexprience montre quon a tendance
les utiliser quasi-saturation. De plus, ils se prtent mal au transfert de pices
diffrentes et la recherche dune pice sur un convoyeur se traduit le plus souvent
par une perte de temps. Certaines entreprises ont dmont leurs convoyeurs ces
dernires annes pour rduire ces stocks intermdiaires. On notera cependant
que le convoyeur facilite le traitement simultan dun mme lot sur plusieurs
machines ce qui, comme on le verra, rduit le temps total de fabrication.
Ils peuvent tre stocks entre les machines. Cest le principe de lempotagedpotage. On verra avec le kanban une tentative de rationalisation de cette
technique pour limiter chacun de ces stocks intermdiaires une quantit fixe
lavance.
Ils peuvent tre conservs dans des zones de stockage intermdiaire en fonction de plans de production : pices en attente dutilisation aprs fabrication.
Ils peuvent aussi tre stocks systmatiquement comme un moyen de faciliter ladaptation de la production et de la demande. Un produit de base dont
la fabrication est longue ou priodique peut tre stock en attente de traitements de finitions et de conditionnement pour pouvoir satisfaire rapidement
une demande varie. Ainsi certains fabricants darticles de mode ne fabriquent
plus leurs articles avec des tissus de couleur mais en blanc et teignent les
produits en fonction de la demande. En effet les variations de la demande de
couleurs peuvent tre trs rapides et trs importantes.
Chacune de ces gestions prsente ses contraintes propres. Le gestionnaire du
stock de produits finis doit disposer dune prvision des ventes qui peut venir
du service commercial, mais qui peut aussi tre la sienne propre partir de
lanalyse de ses sorties. Ses commandes la production visent reconstituer
en permanence son stock en fonction des besoins prvisibles. Ses objectifs
sont avant tout de pouvoir rpondre aux commandes des clients tout en vitant
davoir un stock trop important.
352
8 supply side
8 supply side
4
Stock
composants
et
matires
premires
8
C
Stock
produits
finis
Stock
En-cours
8 supply side
la spcialisation des lignes de production par famille logistique. Cette approche saccompagne souvent dun accroissement de capacit non sature mais
le trade-off service cot donne lavantage la satisfaction des clients par le
respect du dlai promis et la non prolifration des stocks dencours ;
enfin, comme cela a dj t signal par la cration de lots conomiques
limitant les changements de srie mais conduisant des retards de livraison
ventuels et/ou des stocks dencours en hausse.
La capacit de production de chaque machine est limite. En principe, une
usine est conue pour que ses diffrentes machines participent harmonieusement la production type envisage. En pratique, les machines sont achetes
assez souvent sur catalogues et leur capacit peut tre diffrente de loptimum
de telle sorte que certaines machines peuvent tre plus charges que dautres.
De plus, la diversit des produits et des gammes de production font que telle
machine qui peut tre disponible certains moments devient surcharge
dautres. On parle pour dsigner ces machines dont la charge peut retarder le
flux de production tout entier, de machine critique et de goulet dtranglement . Il est donc ncessaire de rguler en permanence les flux et les
stocks au sein de la plupart des usines.
Dans lexemple de la figure 8.2, le poste de travail A peut produire tour tour
trois composants partir de la matire premire 1. Le poste B peut produire
tour tour trois composants 7, 11 et 12 partir des composants 2, 3, 9 ou 1
et lon obtient la sortie du poste D, trois produits finis possibles : 8, 13 et 14
qui rsultent chacun dun circuit particulier et donc de lassemblage de composants dfinis par produit (figure 8.3).
4
Stock
composants
et
matires
premires
8
13
Stock
produits
finis
14
3
B
2
11
12
10
Bureau
d'ordonnancement
8 supply side
4
Composition du produit 8
Composition du produit 13
Composition du produit 14
11
13
7
14
12
10
8 supply side
8 supply side
sest amliore ces dernires annes avec la crise et le progrs des mthodes
de gestion de production, mais la multiplication des produits et donc des fabrications ne simplifie pas les choses.
Les indicateurs de qualit de livraison sont des pourcentages de livraisons
date (selon les entreprises entre 90 et 99 %), de fabrication date ou
des taux de rupture de stock.
8 supply side
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Poste B
Poste C
Poste D
Pice 1
2 minute
Pice 2
Pice 1
3e minute
Pice 3
Pice 2
Pice 1
4e minute
Pice 4
Pice 3
Pice 2
Pice 1
5e minute
Pice 5
Pice 4
Pice 3
Pice 2
Pice 5
Pice 4
Pice 3
Pice 5
Pice 4
6 minute
7e minute
8e minute
Total
Pice 5
5 minutes
5 minutes
5 minutes
5 minutes
359
8 supply side
passer la pice n 1 sur le poste A (dure, 1 minute), puis la mme picepice sur le poste B pendant que le poste A traite une autre pice, puis la pice
n 1 sur le poste C pendant que le poste B traite la pice n 2 qui vient du
poste A et que le poste A traite la pice n 3. La dure totale de passage des
5 pices est alors de 8 minutes mme si le temps total de passage sur chaque
machine na pas chang.
videmment il est plus difficile de transfrer les pices une par une dune
machine lautre que de transfrer un lot dans un container, mais lon diminue
ainsi le temps total de ralisation du lot.
8.2.3 Le zro-stock
Une faon simple dviter les ruptures de stock est davoir des stocks importants.
Mais ces stocks sont coteux car ils immobilisent du capital et subissent de plus
en plus rapidement des effets dobsolescence. La dure de vie des produits
tant de plus en plus courte, crer un stock cest prendre le risque de ne jamais
vendre tout ou partie de ce stock, rendu obsolte par un phnomne de mode
(prt porter par exemple), un progrs technique ou une rduction des cots
(micro-ordinateur par exemple) ou encore une premption naturelle (presse ou
produits alimentaires). On sefforce donc de rduire ces stocks de produits finis.
Mais il en est de mme des composants lmentaires ou sous ensembles et des
en-cours de production. Les composants lectroniques se dmodent aussi vite
que les micro-ordinateurs. De toutes faons les pices lmentaires ne servent
plus quand la ligne de production est arrte ; on peut bien entendu les affecter
au service aprs vente mais il ny a aucune raison pour que ces pices laisses
pour compte de la production, correspondent aux besoins du SAV. De toutes
faons, les en-cours reprsentent une immobilisation importante de capital.
Une des mesures importantes dans lesprit de ce nouveau management industriel est la dure que met un composant ou une matire premire entre son
entre dans lusine et sa sortie, intgre un produit fini.
On va donc sefforcer de trouver comme toujours un compromis entre la livraison date et sans rupture de stock et limportance du stock de produits
finis ou dlments servant le fabriquer. Lobjectif dit de zro-stock traduit
une certaine volont dacclrer la production et donc de rduire les stocks au
dtriment mme du taux de service de la clientle.
8 supply side
361
8 supply side
de la production : le MRP2
Gestion de production
Prvisions
et planification
de la demande
Fichiers
Dtermination
du Plan Directeur
de Production (PDP)
Nomenclature
par famille
Gammes trs sommaires
Cots
Besoins financiers
Commandes
Prvisions
Dtermination
du programme
de production
Nomenclature par
versions ou articles
Arborescences
En-cours
tat des stocks
de composants
Calcul
des besoins nets
Passation
des commandes
Gammes sommaires
Indisponibilits
tat des stocks
de composants
Ordonnancement
d'atelier
Ralisations
Gammes
Machines
Nomenclature
par articles
8 supply side
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
363
8 supply side
de la production : le MRP2
produit fini
en-cours
composant
achet
Composants
1er niveau
Composants
2e niveau
Composants
3e niveau
8 supply side
8 supply side
8 supply side
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
8 supply side
donc se contenter dutiliser des mthodes heuristiques sans tre jamais certain
de la procdure optimale.
Une fois ce travail effectu, on doit en communiquer les rsultats aux postes
de travail et ceux qui en assurent la logistique : mise en place des pices,
des matires premires, des produits en cours de ralisation ou des conditionnements, mise en place doutillages, etc. Une partie de ces transmissions
dinformation peut tre effectue directement sur le poste de travail avec un
cran ou mme dans le superviseur.
3. La remise jour de lordonnancement nest pas ltape la moins importante
dun progiciel dordonnancement. Il peut en effet survenir des incidents :
pannes, indisponibilit de pices ou de matires premires, incidents de
qualit demandant des passes supplmentaires ou une rfection, arrive de
commandes urgentes en dpannage, etc. On peut alors recalculer compltement lordonnancement (pilotage rgnratif ) mais cest une opration qui
peut tre longue et qui va perturber les informations des diffrents postes. On
peut, avec certains progiciels, modifier seulement une partie du modle, mais
sans tre certain de ne pas modifier de faon importante les objectifs de
recherche doptimum. Des capacits de simulation peuvent permettre de juger
des consquences dune modification et de dterminer par exemple en
combien de temps on est capable de rpondre une commande dun client.
Ce dernier point tend devenir de plus en plus important. En effet dune part
les micro-ordinateurs sont de plus en plus puissants et les procdures rgnratives qui prenaient des heures peuvent tre effectues en un nombre
raisonnable de minutes ; dautre part, laugmentation de la diversification des
produits conduit fabriquer de plus en plus souvent la commande. Le
service commercial devient alors partie prenante de ces simulations et de ces
remises jour qui lui permettent dannoncer au prospect un dlai de livraison
peu prs garanti.
8 supply side
Il faut tenir compte en outre de limportance des machines critiques dans les
flux de production. Ces machines qui peuvent changer selon les productions
et les charges dun atelier sont au sens du PERT des machines dont les tches
sont telles que tout retard sur cette tche entrane un retard sur la livraison de
la commande toute entire. On verra quun progiciel de GPAO comme OPT
vise par exemple optimiser la charge des machines critiques mais ce nest
pas le cas de la plupart des progiciels.
Les oprateurs de production ne respectent pas toujours les prconisations du
systme de GPAO et, compte tenu des difficults quon vient de voir, ils ont
parfois dexcellentes raisons de le faire. Le danger est quils les respectent trs
peu parce quils ont peu confiance dans les calculs de lordinateur quils ne
comprennent pas et quils prfrent sen remettre des rgles de bon sens
traditionnelles mais non optimises.
Les fournisseurs ont les mmes difficults que ceux quils approvisionnent et
des rsultats qui ne sont pas meilleurs. Leurs retards vont alors perturber les
plans de production, sauf constituer des stocks importants. On verra donc
souvent dans les entreprises qui, pour des raisons financires ou de prix de
revient, ne peuvent constituer des stocks importants, le systme de GPAO se
dgrader par lamont. Dans le mme temps, les entreprises aval lancent des
commandes urgentes pour remdier leurs propres dysfonctionnements et
ces commandes urgentes vont leur tour perturber le plan de production.
En effet la pression commerciale va conduire de plus en plus souvent modifier le plan de production au gr des protestations des clients et de la pression
des commerciaux ; ces modifications dont le bien-fond peut tre parfaitement
justifi font que peu peu la production nest plus optimise et que le plan de
production tend diverger de plus en plus avec la pratique. On finit par y
renoncer et ne plus conserver de la GPAO quun plan directeur moyen terme
et sur le terrain un systme dimpression et darchivage dordres de fabrication.
369
8 supply side
La faible efficacit de la GPAO provient donc souvent dune absence de rigueur dans les procdures, dune mauvaise prparation de la mise en place de
la GPAO dans les ateliers et souvent dune mauvaise comprhension de ses
rgles et de ses objectifs.
Mais dautres raisons encore plus fondamentales peuvent venir perturber le
fonctionnement du MRP2. Si une entreprise travaille la commande, ce qui
est le cas de beaucoup dentreprises franaises, les diffrentes commandes
vont se trouver regroupes dans des lots de fabrication lors de la dtermination des besoins bruts, mais toutes les commandes nont pas les mmes dates
au plus tard. On risque donc, pour avoir pris un retard sur un lot, de mettre en
danger une commande importante qui na besoin que dune faible partie de ce
lot. Souvent les ordres de fabrication qui rsultent de la GPAO ne connaissent
plus les commandes initiales et il est trs difficile de suivre lavancement des
commandes dans les priodes difficiles. linverse si lon gre la production
la commande, on risque fort dclater la production en trs petits lots impliquant des changements frquents doutillage et donc des temps de production
prohibitifs. Il nest pas facile de trouver un quilibre entre ces deux politiques.
Dautres causes dinadaptation dun progiciel de GPAO et ou dordonnancement peuvent provenir des spcificits propres de la production. On a vu quil
fallait selon les cas minimiser ou non les changements doutillages, rguler ou
non laffectation des outils, tenir compte ou non de chaque commande, mettre
laccent ou non sur la gestion des machines critiques, prendre en compte la
gestion de batchs successifs dans les industries chimiques ou agroalimentaires en rduisant les oprations de lavage de cuves et en optimisant lutilisation des fours tout en tenant compte des tempratures, des dures et des
autres conditions, etc. Il faut tenir compte de lorganisation mme de la production tantt par assemblage progressif, tantt par clatement progressif et
assez souvent par clatement puis assemblage avec des stocks intermdiaires
den-cours rguler. La saisonnalit ventuelle de la vente modifie videmment de faon trs importante les conditions de production. Les produits finis
peuvent tre htrognes quant la rgularit de leur consommation et leurs
volumes. Cette htrognit peut conduire grer diffremment les produits
par classes avec des fabrications pour stocks pour les uns et des fabrications
la commande pour les autres.
Tous ces facteurs font que le choix dune GPAO est difficile. Lexprience
dentreprises comparables de la mme branche industrielle peut tre largument
dterminant du choix dun progiciel condition dtre certain que lon a bien les
mmes conditions de production. Ladaptation dun progiciel gnral peut tre
extrmement difficile et demande assez souvent le concours dun spcialiste de
la GPAO dans cette branche industrielle. Cest un domaine o il est difficile
dtre gnraliste tant les spcificits de chaque production sont importantes.
Le MRP prsente enfin linconvnient de toute prvision. Prenant en compte
des prvisions, il fait tout ce qui est ncessaire pour que le plan de production
qui en dcoule se droule comme il tait prvu lhorizon de la prvision. Il a
donc une assez grande inertie, dailleurs indispensable le plus souvent pour
les achats. Si pendant la priode, les ventes voluent, il faut faire voluer les
prvisions et donc le plan de production. Mais linertie du MRP peut entraner
des difficults adapter le plan de production cette volution ; on risque
alors de produire ce que ne demande plus le march et de ne pas produire ce
370
Plan stratgique
Plan directeur/
Planification capacit LT/
Budget
Horizon : 5 ans
Maille : annuelle
Frquence : annuelle
Horizon : 2 ans
Maille : mensuelle
Frquence : annuelle
Planning de production
Horizon : 12 semaines
Maille : hebdomadaire
Frquence : hebdomadaire
Planning distribution
Ordonnancement
de production
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Court terme
Planification locale
CBU/sites
Horizons de planification
Long terme
Planification globale
CBU/WBU
8 supply side
Horizon : 2 semaines
Maille : jour
Frquence : quotidienne
Horizon : 1/2 semaines
Maille : jour heure
Frquence : quotidienne
8 supply side
plein, une tiquette (kanban) lui est attache. Ds quun poste de travail
entame un container, ltiquette est retourne au poste de fabrication des
lments du container. Lorsque celui-ci aura rempli nouveau un container, il
attachera une tiquette disponible (aprs retour) ce container. On naura donc
jamais plus dlments dans le circuit que le nombre de kanban multipli par le
nombre dlments par kanban, plus ventuellement un container entam.
La difficult est quil existe beaucoup de versions diffrentes du systme
kanban dont les principes de gestion peuvent tre assez diffrents et qui ne
saccommodent pas des mmes contraintes de production. Il peut tre utilis
sous divers noms comme par exemple RECOR (remplacement des consommations relles) chez PSA.
On peut donc avoir intrt distinguer ses diffrentes modalits en allant des
plus simples aux plus compliques.
Retour des
tiquettes
tiquettes
revenues
tiquettes
sur les palettes
Fabrication
Transport
des palettes
Poste amont
Poste aval
8 supply side
8 supply side
Stock
composants
et
matires
premires
4
C
Stocks
produits
finis
B
2
A
= En-cours
1. On a vu au chapitre 3 que ce ntait pas toujours vrai mme si ceci est la base de la dtermination du point de commande de la plupart des progiciels de gestion des stocks.
374
8 supply side
moyenne du poste aval pendant ce temps, soit par exemple 20 pices lheure
en moyenne. Si 2 kanban sont retourns au poste amont et sil ne reste donc
plus dans le circuit que quatre containers pleins, il est impratif que le poste
amont lance une fabrication qui arrivera en moyenne dans 2 heures au poste
aval qui aura consomm dici l 40 pices, soit le contenu des 4 containers
pleins. Il faut donc un minimum de 4 kanban si le poste amont lance une fabrication ds quune tiquette revient. Si ce nest pas le cas, si la quantit
consomme par le poste aval peut tre suprieure la moyenne, si certaines
pices fabriques peuvent tre rebutes pour dfaut de qualit, si le poste
amont peut tomber en panne, si nimporte quel autre vnement peut perturber
la livraison, alors il faut faire comme pour tous les stocks, prvoir dajouter un
stock de scurit et cest ce qui a t fait en prvoyant 6 kanban et non pas 2.
Sur le schma de la figure 8.9, le poste amont fabrique les pices par 4 containers sauf dans un cas o, ayant pris du retard, il en a fabriqu 5.
Mais ce raisonnement suppose que lon produise toujours 4 containers
chaque fois. Si lon nen produisait que 2, le dlai d serait peut tre de 1 heure
1/4 et le nombre de kanban ncessaires deviendrait :
( 20 1, 25 ) + 20
-------------------------------------------- = 4, 5
10
soit 5 kanban au lieu de 6.
On observera cependant que, assez souvent, le poste amont ne fabrique pas
quune seule pice et pas pour un seul poste aval. Il gre donc un tableau des
kanban avec autant de colonnes que de pices quil est susceptible de fabri-
Nombre de kanban
disposition du poste aval
Point de commande
Stock de scurit
1
Heures
8 supply side
quer pour un poste aval. Il doit donc en permanence faire des choix pour lancer
une fabrication plutt quune autre. Par exemple sil constate quil y a deux
kanban revenus et quil ne reste donc plus que 4 kanban pleins dans le circuit,
il doit lancer immdiatement la fabrication de cet article, sauf si lon sait que
le poste aval nutilise pas cet article en ce moment.
Mais pour lancer une production, il doit changer doutillage ou procder des
rglages et cela prend du temps. On verra quun des efforts importants de
lcole de Toyota, lorigine du kanban, a t la rduction des temps de changement de production (le SMED). Le plus souvent cependant le changement
doutillage ou de format prend un temps non ngligeable et lon a intrt ne
pas produire des sries trop petites qui feraient perdre beaucoup de temps et
rduiraient fortement la productivit. Le principe du kanban reste alors le
mme, mais lon va devoir tenir compte de cette srie pour dterminer le
nombre de kanban utiliser. Si par exemple, dans lexemple prcdent, on
admet que le poste amont ne doit pas produire des sries infrieures
100 pices et que la production et le transfert de ces pices prennent
4 heures 30, il faudra un nombre de kanban de
( 20 x ( 4, 5 ) ) + 20
----------------------------------------- = 11
10
Les praticiens du kanban cependant se fient moins ce type de calcul qu
une dtermination empirique de ce qui leur parat ncessaire et une adaptation
progressive du nombre des kanban en fonction des rsultats.
Double kanban
Production et transfert ne se droulent pas toujours de la mme faon : la
production sera effectue quand on en aura besoin alors que le transfert peut
soprer heure fixe, particulirement lorsquil sagit dun transfert depuis une
autre usine. On distingue alors des kanban de transport et des kanban de
fabrication qui peuvent avoir des modalits diffrentes.
8 supply side
les commandes arrivent. Dans tous les autres cas, qui en reprsentent cependant la majorit, il faut priodiquement valuer la charge et lancer les travaux
en fonction des dates de livraison demandes. Il serait stupide de laisser un
atelier chmer au nom du juste--temps alors que lon sait que la semaine
suivante, il ne pourra raliser tout ce quil doit livrer. Le kanban ne dispense
donc pas le plus souvent dtablir des plans directeurs et de vrifier les
niveaux de charge.
Une fois une tche lance en systme kanban, on commence produire immdiatement puisque le dernier poste de travail peut commencer produire
partir de ses containers de sous-ensembles. Au contraire, dans un systme de
MRP on ne peut commencer produire que lorsque les sous-ensembles du
dernier poste de travail de la chane de production ont t produits, euxmmes aprs que ceux des postes prcdents aient t produits, etc. La difficult en systme kanban nest pas de commencer produire mais de continuer. En effet si le flux de production sur poste de travail amont est plus faible
que celui du poste de travail aval, le poste de travail aval cesse de produire
lorsquil a progressivement puis ses kanban. Par exemple si le poste de
travail aval consomme 10 pices lheure et si le poste amont produit 5 pices
lheure, il y a un dficit de 5 pices lheure qui se traduit par exemple par
un arrt du poste aval au bout de 4 heures si le total des pices en containers
est de 20. En MRP, rien nempche de produire lavance les pices ncessaires mme si cela demande plus de temps sur un poste amont que sur un
poste aval. En systme kanban, la chane de production doit donc tre quilibre si lon ne veut pas avoir trop de souci sur le dlai de production ; ce sera
le plus souvent le cas dune ligne dassemblage mme sil faut constituer
lavance des stocks de certaines pices que lon ne sait pas produire en juste-temps avec des dlais raisonnables.
8 supply side
btiment pouvait passer sur tel seuil telle heure de la mare compte tenu de
son tirant deau). Rien ninterdit de produire un peu plus tt de faon pouvoir
remdier aux consquences dune panne ventuelle et de faire en sorte que
la panne, si elle se ralise, ne se reproduise plus par la suite. Nul nest oblig
de sauter en parachute sans ventral pour amliorer moyen terme la fiabilit
des parachutes ni, ce qui revient au mme pour lentreprise, de perdre des
clients pour prendre les problmes de disponibilit au srieux.
1. On peut considrer que ce progiciel nest pratiquement plus utilis aujourdhui (Bironneau, 1996).
378
8 supply side
de cette tche. On parle aussi souvent de machines critiques pour dsigner des machines qui se trouvent habituellement sur le chemin critique de la
production, mais avec la diversification des productions, les machines critiques
ont tendance changer en fonction des productions.
Il en rsulte que toute heure perdue pendant une tche critique est une heure
de retard de la production.
Rciproquement on observe que toute production effectue sans ncessit de
production aboutit stocker un en-cours ou un produit inutile. Or cest ce que
fait souvent la matrise qui a traditionnellement tendance ne pas laisser inactif un oprateur ou une machine.
Attendre la fin dun lot pour entreprendre une tche suivante est une perte de
temps comme on la vu (B.8.2.2) et dautre part rien ninterdit de faire des lots
variables en taille selon les besoins des diffrents postes de production.
Quoi quon fasse, il y a toujours des retards dans certaines tches ne seraitce que les pannes de machine. Il est donc inutile de vouloir quilibrer une
usine puisque tout retard sur un poste devient alors irrattrapable. En revanche,
il faut sattacher reprer les retards et chercher les rattraper.
On constituera donc, en amont et en aval de la ressource critique, des stocks
tampons et lon alimente le premier poste de travail de la chane de production
au mme rythme que la machine critique consomme les ressources de son
tampon amont.
La mthode OPT ne doit pas faire oublier quil existe une autre faon de remdier aux goulots dtranglement qui est dviter les retards eux-mmes quelle
que soit leur origine (panne, mises au point, micro-arrts, ralentissements,
dfauts de qualit, etc.) en faisant en sorte que le TRS (taux de rendement
synthtique) de chaque machine soit le plus voisin possible de 1. Cest ce que
nous verrons au chapitre 11 avec la TPM (Total Productive Maintenance ou
en franais management productif total).
1. On notera dailleurs quen France la construction automobile a fait trs largement appel des
spcialistes japonais de lcole de Toyota et a multipli les missions dtude au Japon. Ainsi en 1980,
Citron a engag comme conseiller pour 6 ans lun des plus connus de ses reprsentants, M. Shingo.
379
8 supply side
Autres fournisseurs
Mcanique
Peinture
Finitions
Sellerie
Expditions
Carrosserie
Emboutissage
Fabrication moteur
Assemblage
Usinage
Forge
Fonderie
1. Nous empruntons Productilog la description un peu ancienne mais toujours valable dune usine
type dassemblage automobile.
380
8 supply side
30 postes de dchargement, le retour des bacs vides tant assur par environ cinquante camions par jour.
Traditionnellement (jusqu la fin des annes 1970), les pices et composants
ncessaires taient approvisionns, chaque mois ou chaque semaine, partir
dun programme prvisionnel de fabrication. Les pices rceptionnes lusine
taient contrles puis stockes dans un magasin. Des changements demballage et reconditionnements taient souvent effectus avant mise disposition
des chanes selon des rquisitions journalires. Les fournisseurs extrieurs
livraient partir de stocks de produits finis rguls partir de commandes
fermes mensuelles ou hebdomadaires. Ces commandes taient tablies partir
de calculs MRP1 classiques et lon cherchait ensuite optimiser les transports.
8 supply side
382
8 supply side
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
8 supply side
Toutes ces mthodes sont appeles SMED dans lcole de Toyota, soit Single
Minute Exchange Die (changement dun outil en un nombre de minutes un
seul chiffre). On peut ainsi esprer rduire moins de dix minutes des oprations couramment effectues en plusieurs heures. Lobjectif ultime reste alors
le systme OTED (One Touch Exchange Die), soit changement doutil pressebouton.
Le SMED constitue un des points clefs du juste--temps. En effet, il ne sert
rien de mettre en place une mthode comme le kanban si lon doit continuer
produire des sries conomiques importantes. On ne fera quaugmenter inconsidrment les stocks den-cours en les baptisant kanban . Mais lon peut
remarquer que le SMED est finalement un moyen daugmenter la flexibilit de
latelier. Or cest bien l quest le cur du problme. Le juste--temps consiste
ne produire que lorsque les besoins de la commercialisation le demandent
et produire autant quil est alors demand. La capacit de production dune
entreprise est bien entendu une contrainte, mais cette contrainte, peut tre
rduite sensiblement par une recherche systmatique de flexibilit.
On peut envisager de modifier les temps de production des quipements, soit
en arrtant la production lorsque le besoin nen apparat pas, soit en augmentant les temps de production lorsque cest ncessaire. Laugmentation des
cadences nest pas ncessairement une bonne solution car elle se traduit
souvent par une augmentation des pannes ou des dfauts de qualit lorsquon
dpasse la vitesse normalise. Lorsquon mesure le taux de rendement
synthtique dune machine, on a tendance considrer, comme temps de
production de rfrence, le temps douverture de la machine ; un certain
nombre de consultants proposent dtablir le premier ratio : temps utile de
production / (24 heures x 365 jours par an) . On mesure alors la productivit
absolue de la machine et un ratio de 0,8 sur une dure de 8 heures, 252 jours
par an, devient alors 0,18. On mesure la rserve de productivit dont on
dispose condition de rgler les problmes (coteux) dheures supplmentaires ou dorganisation diffrente des quipes, dinsertion de la maintenance
prventive dans les tranches dinactivit, amlioration de la disponibilit, de la
qualit, etc. Le plus souvent une telle politique demande une plus grande polyvalence du personnel, ce qui nest pas ncessairement le problme le plus
simple rsoudre.
8 supply side
avoir des variations selon les produits fabriqus, mais lon doit sefforcer de
minimiser les trajets moyens.
Les constructeurs automobiles se benchmarkent entre autres sur le nombre de
mtres parcourus pour un oprateur donn le long de la chane dassemblage.
Il nest pas rare de trouver des carts de 50 % entre Toyota et ses concurrents
ce qui procure Toyota un vritable avantage concurrentiel en termes
dconomies de temps, de dlai dcoulement, de diminution des surfaces
ncessaires et donc de niveau dinvestissement et de productivit globale et
enfin de cot de revient industriel.
8 supply side
prise qui achte. Pour viter ce phnomne, il fallait mettre en place un vritable partenariat entre assembleur et sous-traitant conduisant la ralisation
dun juste--temps inter-entreprises. La ngociation et la mise au point de
telles organisations de coopration industrielle ont ncessit lintervention de
spcialistes logistiques, mme dans les entreprises o la logistique navait pas
jusque l comptence sur les transports amont (franco) et les stocks amont
dusine (service de production). Il leur a fallu par ncessit sintresser la
gestion de ces flux depuis le fournisseur jusque sur le poste de travail lintrieur de lusine. Et lon voit ainsi dans certaines usines automobiles des services logistiques extrieurs lusine assumer la responsabilit dapprovisionner
les postes de travail lintrieur de lusine.
Un autre effet de cette logistique amont est linstallation dusines de soustraitance proximit immdiate de lusine dassemblage. Ceci est courant
dans lautomobile o le juste--temps impose assez souvent des conditions
draconiennes de dlai pour la fourniture de lusine dassemblage. Cette installation proximit peut tre le rsultat dun partenariat voulu entre le soustraitant et le fabricant qui peut mme dans certains cas participer linvestissement ou elle peut tre le simple rsultat du jeu de la concurrence dans
lequel la proximit constitue un avantage comptitif non ngligeable.
8 supply side
387
8 supply side
Bibliographie
Bibliographie
Afnor Norme X 50-310, Organisation et gestion de la production industrielle Concepts fondamentaux de la gestion de production Dfinitions, Paris.
BRANGER P., Les nouvelles rgles de la production, Dunod, 1987.
BIRONNEAU L., Le pilotage par les contraintes en gestion industrielle : analyse de dix annes
dexprimentation , Revue Franaise de Gestion Industrielle, Volume 15, n 3-4, Paris, 1996.
Centre dExprimentation des Progiciels (CXP), Gestion de Production , Paris, 1995.
BOUNINE J., SUZAKI K. Produire juste--temps Les sources de la productivit industrielle japonaise, Masson, Paris, 1989.
COLIN R., Le kanban, AFNOR, 2004.
GODDARD W., Dcupler la productivit de son entreprise par le juste--temps, ditions du Moniteur, Paris, 1990.
MOLET H., Comment matriser sa productivit industrielle, Cours de lcole des Mines, 2006.
NAKHLA M., Lessentiel du management industriel, Dunod, 2006.
PIMOR Y., La Maintenance productive, Masson, Paris, 1992.
SHINGO S., Matrise de la production et mthode Kanban (Toyota), ditions dOrganisation, Paris,
1988.
WRIGHT O., Manufacturing Resource Planning, MRP II, 0WC, 1984.
ZIIPSKIN P., Le mirage du just-in-time , Revue Harvard/LExpansion, Paris, 1991.
388
9 Demand side :
distribution
B
La distribution est sans aucun doute la partie la plus sophistique et du moins
la plus dynamique des Supply Chains. En effet, les problmatiques cls
auxquelles sont confronts les distributeurs sont nombreuses et impliquent des
dimensions logistiques trs fortes comme nous le montre les faits suivants :
les distributeurs doivent faire face un multiple foisonnement d au nombre :
de rfrences de produits dans des gammes de temprature varies et
associant des marques dindustriels fortes et des marques de distributeurs
(MDD) ;
des fournisseurs locaux, nationaux et du grand import ;
des formats de magasins de 100 m 2 plus de 20 000 m 2 pour lesquels des
cahiers des charges service devront tre respects pour faciliter la productivit et la fluidit de la mise en rayon des produits ;
des pays couverts, certains distributeurs ne dgageant leur profit que des
pays mergents (Pays de lEst, Chine, Brsil,) alors que leurs
marchs domestiques connaissent un environnement march trs difficile.
Cette varit est contraire au principe de massification des flux cher tout
logisticien qui cherche simplifier pour consolider et obtenir les conomies
dchelle. La seule solution consistera grer un catalogue de solutions logistiques qui seront adaptes la configuration de chaque pays et du contexte
local ;
les distributeurs se situent linterface de la production et des consommateurs et doivent faire face aux fluctuations de la demande. Celles-ci sont
renforces par le jeu des actions promotionnelles et des vnements commerciaux lis un calendrier bien prcis qui constituent une dimension essentielle
du commerce de dtail ;
la capillarit des points de vente, la frquence des expditions, le lien avec
le consommateur final et la couverture du dernier kilomtre qui en rsulte sont
autant de facteurs qui ont tendance augmenter les cots de distribution ;
la valeur moyenne des produits conduit une pression sur les cots qui
ncessitent de limiter les ruptures de charge, de rechercher la massification
du transport tant en amont quen aval et doptimiser le niveau des stocks sans
oublier le cot de la logistique au sein des magasins. Il nest pas faux de
manire assez grossire de dire que le cot global logistique se rpartit de
manire quilibre (un tiers) entre le cot logistique port par le fournisseur
(entreposage, stock et transport dapproche), la logistique du distributeur
(entreposage, stock et transport de livraison) et la logistique en magasin
(rception, mise en linaire, stock et cot de rupture de stock) ;
389
9 Demand side :
distribution
la pression sur les prix est une donne essentielle. La monte en puissance
des Hard Discounters tels que Lidl et Aldi est un excellent marqueur de cette
tendance. Au niveau mondial, Carrefour se situe toujours fin 2006 avec
98 milliards de dollars de chiffre daffaires au 2 e rang des distributeurs derrire
lamricain Wal Mart qui atteint 345 milliards de dollars mais talonn par le
Britannique Tesco qui est pass sur la priode 2001-2006 de la 13 e place la
4e. Les analystes prvoient quen 2008, Tesco ravira la 2 nde place du classement Carrefour. Ce dernier na enregistr une croissance sur cette priode
que de 6,6 % alors que la moyenne des 250 distributeurs mondiaux a connu
une croissance de 9,2 % (source Deloitte). Pour conclure sur limportance du
facteur prix, Lidl a gagn 23 places sur la priode 2001-2006 pour figurer
dsormais dans le Top 10 mondial avec une croissance moyenne de 12 %.
Face cet environnement, les distributeurs sont la recherche de solutions
innovantes dans les champs fonctionnels et oprationnels de la logistique en :
mettant des entrepts massificateurs amont qui permettent de massifier les
approvisionnements. Cette solution qui sappuie sur des collectes du type
multi-pick, des conditions dapprovisionnement qui abandonnent le franco
lenlvement permettent datteindre des barmes quantitatifs (BQ) qui gnrent des conomies et la mise en uvre de systme TMS (Transport Management System). Malgr la double rupture de charge, les gains en transport
sont significatifs ;
testant des solutions rendues possibles par les nouvelles technologies (prparation de commande en mode vocal, utilisation du RFID, WMS (Warehouse
Management System), etc.) et en industrialisant les oprations logistiques ;
dveloppant des collaborations avec les fournisseurs tout en prenant en
compte leur maturit logistique ;
en dveloppant des solutions alternatives en fonction du type de fournisseurs, de produits et de magasins.
Cest ce que nous allons dcouvrir dans ce chapitre.
9 Demand side :
distribution
Usine et
magasin
national
Commandes
Magasins
rgionaux
Grossistes
Commandes
Boutiques
Commandes
Logement
Dplacement
du consommateur
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
Plate-forme
distributeur
Usine et
magasin
national
Commandes
Supermarch
Commandes
B
Logement
Dplacement du
consommateur
9 Demand side :
distribution
Exemples
Caractristiques
Grands Magasins
Nouvelles Galeries,
Le Printemps,
Galeries Lafayette,
Le Bon March, etc.
Magasins
populaires
Prisunic, Monoprix
Grandes
entreprises exploitant
de grandes
surfaces (GEGS)
et anciens magasins
succursales multiples
Carrefour (+ Erteco,
Picard, Comptoirs
Modernes-Stoc,
Mtro, Cora-Match,
Promods,
Continent,
Champion, Shopi,
Codec, Promocash),
Auchan (ATAC,
Simply Market),
Ed,
Casino (+ Gant,
Leader Price,
Coccinelle, Franprix),
ALDI, LIDL
Installs en priphrie
urbaine, prix bas, actions
marketing soutenues
Hypermarchs : > 4 000 m2
Trs Grands
Supermarchs : > 2 500 m2
400 m2 < Supermarchs
< 2 500 m2
400 m2 < Hard discount
< 900 m2
33 m2 < Suprettes
< 400 m2
2 500 m2 < Cash and Carry
< 3 500 m2
Groupements
de dtaillants
et chanes volontaires
Leclerc, Intermarch,
Systme U
(March U, Super U)
Installs en priphrie
urbaine, prix bas, actions
marketing soutenues
Hypermarchs : > 2 500 m2
400 m2 < Supermarchs
< 2 500 m2
400 m2 < Hard discount
< 800 m2
Darty, Ikea,
Bricorama, GoSport,
concessionnaires
de grandes marques
automobiles, etc.
Carpet land,
PetsMart (groupe
Carrefour), Jardiland
Installs en priphrie
urbaine et parfois en
centre ville, souvent
au voisinage
dhypermarchs, actions
marketing soutenues
de 400 m2 1 500 m2
9 Demand side :
distribution
Italie
4,8
70 000
Portugal
40
10 000
Espagne
2,7
30 000
Belgique
1,6
600
France
10
300
Royaume-Uni
0,9
150
Allemagne
0,9
5 000
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Nombre
de magasins
pour 1 000 habitants
mais, quoi quil en soit, lon imagine bien les rsultats de ces volutions actuelles sur la logistique de distribution.
9 Demand side :
distribution
Magasin
distributeur
Usine et
magasin
national
Logement
Commandes
Commandes
Internet
commande passe par le consommateur, soit par lettre, soit par tlphone,
ou encore par Minitel ;
paiement par chque la commande, carte bleue (numro donn au tlphone) ou paiement rception ;
expdition de type colis postal livr domicile, avec possibilit de le retirer
soit la poste, soit dans une boutique prise de rendez-vous du transporteur
pour les colis les plus encombrants et centre de renseignement tlphonique
susceptible de tracer la situation dune commande.
La VAD a connu une croissance de chiffre daffaires de 17 % en 2006 pour un
total de 18 milliards deuros en France pour lequel le e-commerce reprsente
11,9 milliards soit les deux tiers et a connu une croissance de 37 % en 2006.
La vente de produits reprsente galement des deux tiers des ventes effectues en VAD ce qui a reprsent 240 millions de colis en 2006 (source
FEVAD). Les modalits de passation de commande sont bien videmment
reprsentes en tendance forte par Internet qui est pass de 4 % en 2000
41 % en 2006, ce pourcentage reprsentant la proportion de Franais passant
des commandes rgulires ou de temps en temps, le tlphone portable
faisant son apparition en 2006 avec 5 % sachant que 73 % des Franais achtent en mode VAD.
Les sites les plus visits sont eBay, voyages-sncf.com, La Redoute, FNAC,
CDiscount. Les besoins des clients en matire de mode de livraison sont pour
81 % dentre eux la livraison domicile, la livraison sur des points relais pour
46 %.
Les catgories de produits les plus vendues par internet sont les suivantes par
ordre dcroissant en % des internautes : les voyages (59 %), les services
(56 %), les produits techniques (52 %), les produits culturels (51 %), les vtements (49 %) puis la maison (29 %).
396
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
La dtermination de lassortiment et sa rpartition en linaire sont des oprations complexes puisquelles doivent gnrer les bnfices mmes de la GMS.
On va donc calculer pour chaque article le bnfice quil apporte par unit de
linaire dvelopp en tenant compte des trois sources de bnfice :
la marge avant dfinie la fois par le taux de marque (rapport entre le bnfice sur facture et le prix de vente hors TVA) et le taux de rotation de larticle ;
la marge arrire dfinie par la totalit des remises que le fournisseur consent
sur le produit sous forme de remises de fin danne, primes de rfrencement,
accords de linaire, etc. ;
le bnfice financier rsultant du placement du montant des ventes pendant
le dlai de paiement (il peut tre de 30, 60 ou 90 jours et fin de mois, ce qui
fait en moyenne 15 jours de plus).
On doit dautre part tenir compte de la ncessit de prsenter un certain
nombre de produits incontournables mme si le bnfice quils dgagent est
moins satisfaisant.
Ventes
Linaire
Seuil
minimum
Seuil
maximum
9 Demand side :
distribution
400
9 Demand side :
distribution
linaire ou en gondole des articles soit effectue par le fournisseur. Cest une
prestation supplmentaire ngocie avec lui lors de lachat ; il arrive aussi que
cette prestation effectue par le distributeur soit facture au producteur en
marge arrire. Ces travaux sont alors souvent effectus par une entreprise
spcialise ou par une main-duvre intrimaire recrute par le responsable
commercial ou lagent commercial du fournisseur.
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
401
9 Demand side :
distribution
pendant un an, montre des taux de 9 16 % selon les familles, avec une
moyenne de plus de 10 % (tableau 9.3).
Tableau 9.3 Taux de rupture de la grande distribution
(tude ECR France Valtech Axelbos, 2000).
Italie
13,8 %
Luxembourg
11,9 %
Belgique
10,4 %
France
10,3 %
Allemagne
9,5 %
Portugal
7,7 %
Espagne
7,3 %
Liquides
9,5 %
Produits frais
11,6 %
picerie
8,7 %
DPH
12,0 %
Basar
16,0 %
Ces taux varient suivant le jour de la semaine (ils sont plus importants les
lundi, mercredi et samedi) 1, lheure de la journe (plus importants le soir), avec
de fortes disparits entre les GMS. Ils augmentent galement avec les promotions qui viennent modifier les paramtres des produits concerns et de leurs
concurrents.
Ils varient galement selon les pays et seraient relativement forts aux tatsUnis (entre 12 et 22 % selon lIRI).
Ltude IRI SECODIP de 2000 a montr que les ruptures partielles ou compltes analyses reprsentaient 14 % du chiffre daffaires, ce qui est norme
mme si une part importante des ruptures est compense par des achats de
substitution que lon ne mesure pas.
Le groupe de travail de lECR France qui a effectu cette tude a relev 13
causes de ruptures dont 80 % sont dues lenvironnement du magasin
(merchandising, systmes dinformation et ressources humaines). On remarque en effet que lapprovisionnement du distributeur est de plus en plus performant, particulirement dans les conditions de la GPA (gestion partage des
approvisionnements).
Les principales causes de rupture en magasin relvent de la frquence et du
moment du rapprovisionnement du linaire, une gestion dfaillante en
402
9 Demand side :
distribution
labsence de rserve au point de vente, une frquence insuffisante des rapprovisionnements magasins par les entrepts et plates-formes, un systme
automatis de rapprovisionnement mal adapt. On relve aussi des capacits
de linaire inadaptes la rotation du produit, des difficults dans la gestion
des rfrences concernes par les promotions, des difficults anticiper les
pics de vente, etc. Du ct des fournisseurs, on trouve des ruptures en fabrication ou en disponibilit demballages, des problmes de livraison et aussi
des colisages inadapts par rapport la rotation.
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Conditionnement et manutention
La diversit des surfaces commerciales entrane une grande diversit dorganisation et de pratiques logistiques. Il est vident que lon ne peut satisfaire
403
9 Demand side :
distribution
chacun de ces points de vente avec la mme logistique. Pour livrer les supermarchs, on utilisera volontiers des palettes 60 x 80 qui prsentent lavantage
sur les palettes Euro 80 x 120 de faciliter le cross-docking (voir infra) et de
pouvoir mme se poser directement dans les linaires. Les fournisseurs
peuvent utiliser des palettes perdues en unirotation, mais cette pratique diminue
dans la grande distribution o elle ne subsiste plus que pour les papiers toilettes
et le rayon bazar. Mais lutilisation de palettes multirotations (loues dans prs
de 30 % des cas) oblige prvoir le retour par le transporteur, ce qui permet
cependant dviter parfois les retours vide des camions. Les conteneurs grillags ou rolls sont typiques de lapprovisionnement des supermarchs ou des
magasins de proximit. Ils se plient pour le retour. On trouve aussi des livraisons en bacs plastiques 60 x 40 et 40 x 30 en plusieurs hauteurs.
Responsabilits
La rpartition des responsabilits dachat, de logistique et dapprovisionnement est extrmement diverse selon les entreprises, au moins en France.
Chez Auchan, le chef de produit est responsable de lensemble de son flux
depuis les achats jusqu la mise en place dans le linaire. Dans dautres
enseignes, au contraire, les acheteurs ngociaient les rfrencements avec
les fournisseurs. La rpartition des responsabilits dachat, de logistique et
dapprovisionnement est extrmement diverse, consquence dvolutions.
Carrefour pendant vingt ans a maintenu une grande autonomie ses responsables de magasins avant de venir une politique dachat centralis et, consquence ncessaire, une organisation logistique. Ces volutions entranent de
grands changements dans les mtiers de la distribution. Avec les systmes
ECR, lacheteur doit dsormais connatre produits, marchs, merchandising et
logistique do, comme on le verra, sa spcialisation en category manager. Le
chef de rayon doit dsormais assurer la gestion des approvisionnements et de
la mise en place, les prix, lanimation, le merchandising et le conseil consommateur pendant que la fonction d appro perd le rle dachat et souvent de
ngociation des budgets danimation.
Une volution pourrait mener certaines enseignes jusqu confier la gestion de
parties de leur linaire aux producteurs eux-mmes, qui peuvent dailleurs dj
jouer un rle important dans la mise en place de certains produits sur les
linaires. On verra travers le trade-marketing puis lECR, le category
manager du distributeur face au responsable denseigne du producteur.
Actuellement, il semble donc que contrairement dautres pays, la situation
de la distribution franaise soit extrmement htrogne.
Organisation et informatique
Le point important de lvolution actuelle est sans aucun doute la prise de
conscience de limportance de la logistique par les directions gnrales
dentreprises de grande distribution. Cette prise de conscience sest manifeste au cours de ces dernires annes par :
la cration de directions logistiques centralises et, ce qui va de pair, une
certaine centralisation des dcisions logistiques ;
la mise en place de systmes informatiques logistiques importants et coteux,
considrs comme un point de passage oblig pour une meilleure matrise des
cots logistiques. Parmi ces systmes, une certaine tendance se dessine
404
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
9.2.4 Transports
Dans les transports au contraire, le recours la sous-traitance est gnralis.
Carrefour, Leclerc, Cora et Prisunic nont pas de flotte propre. Casino, Comptoirs modernes, Systme U sous-traitent majoritairement leurs transports. Le
march franais des transports routiers est en effet caractris par sa surcapacit et lon obtient sans investissement des cots plus faibles de sous-traitants que ceux que lon pourrait avoir avec sa propre flotte. La tendance
semble tre la mme dans les autres pays, bien que Wal-Mart aux tats-Unis
ait conserv sa flotte propre.
Dans les liaisons de proximit o limage du livreur est importante, on pratique
assez souvent des contrats de longue dure avec des obligations fortes du
partenaire alors que pour les transports longue distance, on pratique plus
volontiers des affrtements spots .
Le transport est et sera de plus en plus en critique pour des raisons dj dans
le chapitre 7. Une tendance lourde que nous reprendrons en conclusion de ce
407
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
Tableau 9.4 Cots logistiques selon les modes de distribution (IHEL, 1997)
Hypermarch en
livraison directe
Supermarchs en
livraison directe
Hypermarch livr
par entrept
distributeur
Administration
des ventes
60
60
60
Transport
depuis lusine
spcialise
lentrept
producteur
(moy. 340 km)
140
140
140
Cot en entrept
producteur
300
850
200
200
500
750
200
1 000
1 800
1 250
Transport
de lentrept
producteur
lentrept
distributeur
Cot de transport
au lieu de livraison
Total
Il apparat que le cot le plus lev nest pas celui o les cots des deux entrepts, producteur et distributeur, sadditionnent, mais correspond la livraison
directe de surfaces commerciales plus petites ce qui :
augmente de faon importante les cots de prparation de commande ; on
peut se demander quel effet pourrait avoir dans lavenir un cross-docking
gnralis, moins que cette lvation importante des cots en entrept
producteur ne soit due une organisation inadapte ce type de prparation ;
409
9 Demand side :
distribution
Cross-docking
Commande
plate-forme
Plate-forme
distributeur
Commande
par hypermarch
Hypermarch
Plate-forme
transporteur
Usine et
magasin
national
Produits allotis
Commande
hypermarch
9 Demand side :
distribution
La figure 9.5 montre donc les diffrentes faons que peut avoir un fournisseur
de livrer un hypermarch :
il peut recevoir la commande de lhypermarch directement, avec lobligation
de prparer cette commande. On notera que pour simplifier, nous avons
suppos que lusine et lentrept producteur taient confondus ce qui est loin
dtre toujours le cas ;
il peut la livrer directement sil nest pas trop loign ou si la quantit
commande est suffisante. Cest ce quon a reprsent par une flche grise
tout en bas ;
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
9 Demand side :
distribution
En fvrier 1999, Michel douard Leclerc, PDG dACDLec lanait dans Libre
service Actualit (25 fvrier 1999) un vritable pav dans la mare logistique :
Nous allons gnraliser le dpart usine , dclarait-il. Coinc par la loi
Galland, la figure emblmatique du groupe dindpendants ne pouvait plus
diminuer ses cots et donc ses prix sans remettre en cause ses mthodes
dapprovisionnement. Entre une livraison directe et un dpart usine, un distributeur obtient jusqu 4 % de ristournes et ses frais logistiques tournent aux
alentours de 2 % , explique un expert. Ces valuations sont tout de mme un
peu surprenantes par rapport aux valuations prcdentes mais comme
toujours, il faut savoir ce quon appelle les frais logistiques et quels
produits correspondent ces pourcentages (valeur au kilo par exemple). Cependant avec une telle politique, il devient possible dabaisser le seuil de revente
perte tout en respectant la loi Galland qui ne tient pas compte du cot du
transport.
412
9 Demand side :
distribution
9.3 Le cross-docking
9.3 Le cross-docking
Le cross-docking est un aspect logistique fondamental de lECR. Traditionnellement, le distributeur rassemblait les commandes de ses diffrents magasins
et les livrait partir de stocks conservs dans son entrept. Comme il avait
malgr tout tendance rduire ces stocks quelques jours, on parlait plus
volontiers de plates-formes que dentrepts. Dsormais, le distributeur essaie
de rduire compltement ses stocks en rassemblant tous les jours ou quelques
fois par semaine, toutes les commandes de ses magasins et en passant trs
frquemment une commande globalise par plate-forme chacun de ses
fournisseurs. Ensuite il reoit sur ses plates-formes les livraisons de ses fournisseurs et doit alors procder ce quon appelle souvent lallotement ,
cest--dire la rpartition des marchandises entre les diffrentes surfaces
commerciales quil doit livrer depuis la plate-forme. Dans une situation idale,
il redistribue chaque jour ce quil a command et son stock devient presque nul.
413
9 Demand side :
distribution
9.3 Le cross-docking
Le cross-docking va consister faire effectuer par le fournisseur, la prparation des commandes pour chaque surface commerciale de telle sorte que le
distributeur na plus qu rassembler sur la plate-forme les diffrentes palettes
ou cartons destins chaque surface pour effectuer le chargement de ses
camions 1. Le transfert se fait de quai quai sans stockage intermdiaire. Il
ny a plus du tout de stock. Le GENCOD (Cognasse, 1997) propose la dfinition suivante du cross-docking : Le fournisseur expdie les produits vers le
distributeur en tenant compte des besoins des points de vente autant en
terme de destination que de conditionnement. En arrivant au centre de distribution, les palettes constitues par magasin sont lues par lecture optique,
tries et recharges pour rexpdition sans manipulation de produits euxmmes. Ce r-clatement ne ncessite que quelques minutes . Bien
entendu le cross-docking est une charge supplmentaire pour le fournisseur
qui doit supporter la prparation fine des commandes des magasins. De plus,
les transports entre lentrept du distributeur et la plate-forme risquent dtre
plus onreux puisque lon aura souvent des palettes incompltes et donc un
chargement moins performant. On devrait assister un dveloppement
de conditionnements plus petits : box, demi-box ou demi-palettes, trays ou
cartons ouverture facile.
En revanche le passage en plate-forme peut tre trs rapide et il est inutile
pour le grant de la plate-forme de grer des stocks plus ou moins importants
comme cest pratiquement toujours le cas lorsque lallotement est fait sur la
plate-forme. Diminuant les manipulations, les risques davaries ou derreurs
diminuent aussi. Il y aura donc souvent un dplacement dune partie des cots
logistiques du distributeur au producteur, ce qui peut tre un avantage supplmentaire obtenu par le distributeur moins quil ny ait une compensation
prvue cet effet lors de la discussion commerciale.
Le cross-docking se pratique de plus en plus en ce qui concerne les produits
frais pour lesquels il est fondamental de gagner du temps logistique sur la date
de premption. Il est videmment plus facile pratiquer avec de trs grandes
surfaces commerciales (hypermarchs) quavec des points de vente modestes
pour lesquels les livraisons sont souvent infrieures la palette. On peut
cependant imaginer que plusieurs industriels ayant un entrept en commun
prparent ensemble leurs commandes par point de vente de faon obtenir
des palettes compltes. Ce type de cross-docking commence apparatre
pour des produits rfrences multiples comme les cosmtiques ou les
produits dhygine et peut tre une prestation intressante des entreprises de
logistique proposant des entrepts spcialiss par enseigne.
Le cross-docking prsente un autre avantage du point de vue de lECR. Il est
encore trs rare que le distributeur envoie ses fournisseurs les informations
en provenance de ses caisses enregistreuses. Mais en procdant en crossdocking, le fournisseur connat les commandes de chaque magasin et non
seulement les commandes de chaque plate-forme. Il est donc en mesure
deffectuer des prvisions par point de vente et de mieux lisser sa charge de
production.
1. On parle parfois de cross-docking quand lallotement est effectu par le distributeur partir de
livraisons regroupes du fournisseur mais il vaut mieux rserver lexpression au cas o le fournisseur
ralise lallotement, sinon il ne serait pas ncessaire dutiliser un autre nom, amricain qui plus est.
414
9 Demand side :
distribution
1. Une partie de cette tude a t ralise avec le concours de Mademoiselle Antonella Lama alors
lve de dernire anne (1999-2000) de la Filire europenne de gestion et technologie du ple
universitaire Lonard de Vinci.
415
9 Demand side :
distribution
se dbarrasser de stocks importants ou assurer lcoulement de la production ralise dans une priode de ventes insuffisantes pour des raisons
conjoncturelles ou saisonnires ;
augmenter les ventes pour amliorer le cash flow dans une priode difficile.
Il ne semble pas quune promotion permette de construire une fidlit une
marque car, pour beaucoup dexperts, la clientle supplmentaire attire par
une promotion reste volatile.
linitiative dun distributeur, qui fait alors appel des producteurs pour lancer
une campagne de promotion souvent multiproduits, la promotion a le plus
souvent pour but dattirer de nouveaux clients. Cest ce quon appelle parfois
le marketing dentre par opposition au marketing de sortie qui consiste
augmenter le montant du caddie.
La fidlisation ultrieure des clients attirs par les promotions est lobjet dun
grand dbat. On rappelle dordinaire que sur 100 clients de lhypermarch, les
36 fidles qui lont comme magasin principal, reprsentent 75 % du chiffre
daffaires. (Jean Yves Lior, responsable du baromtre SOFRES-Distribution
dans LSA 25/11/99). Et cest cette clientle fidle quil sagit de renforcer plutt
quune population de consommateurs volages errant dun hypermarch
lautre au gr des promotions.
Les promotions sont faites pour provoquer une augmentation passagre de la
demande dun produit. Mais en ralit, elles peuvent tre pour les distributeurs
un mode dachat conomique pour des produits revendus ultrieurement leur
prix habituel en dehors de la priode de promotion. Cest une des raisons
importantes du dveloppement dentrepts et non de simples plates-formes
chez les distributeurs et lon parle assez souvent d entrepts spculatifs .
On peut sinterroger sur limportance de ce phnomne. Pour lAmrique du
Nord, Andr J. Martin prend une position trs claire : Nous navons lheure
actuelle aucune statistique sur les quantits de produits fabriqus et vendus
dans diffrents secteurs industriels par le biais des achats terme, mais nous
pouvons parier sans risques que le pourcentage est assez lev. Lors de mes
dplacements, je rencontre beaucoup dacheteurs qui ont lhabitude de nacheter quen priode de promotion. Le dlai moyen entre deux promotions est
denviron trois mois. Cela signifie quen dehors des quantits vendues aux
clients pendant les promotions, dimportantes quantits de produits sont achetes pour des ventes courantes entre les promotions. De par mon exprience,
je pense que la moiti de ce qui est achet dans le cadre des promotions nest
pas rellement vendue en priode de promotion (Martin, 1997).
Au-del des promotions commerciales utilises pour stimuler le volume des
ventes, les achats spculatifs reprsentent une autre pratique qui peut avoir
des consquences logistiques importantes. La grande distribution est un
secteur qui nhsite pas intgrer des postures paradoxales. La baisse des
stocks par une mutualisation dans des entrepts massificateurs peut tre
encourage parce quelle permettra de dgager des surfaces de stockage qui
seront fort utiles au stockage de produits achets en grande quantit de
manire spculative. Le choix du taux de dtention des stocks est dcisif car
il induit des comportements spculatifs opportunistes. Ainsi un grand groupe
de distribution indpendant utilisait en 2007 un taux de 3,5 % certes dans un
environnement gnral dargent peu cher mais ce taux ne rend pas compte
416
9 Demand side :
distribution
bien videmment dune valeur relle de possession des stocks. Lun de ses
concurrents pratiquait un taux de 9 % que lon peut juger comme plus raliste.
Changement dtiquettes
La simple rduction de prix oblige modifier ltiquette avec codes barres
qui sert aux caisses pour facturer ainsi que le montant port sur cette tiquette
ou sur le rayonnage. Lentreprise doit donc le plus souvent crer un nouveau
numro darticle avec son EAN 13 afin que le distributeur puisse lidentifier. La
publicit des prix est soumise une rglementation stricte par un arrt du
2 septembre 1977.
On distingue :
les ventes prix dachat, prix dachat minor des rductions acquises la
date de la vente et major des taxes et du transport ;
les produits nouveaux prix de lancement (plus faible que celui qui sera
pay ultrieurement) ;
les offres avec rduction : les commerants doivent oprer un double
marquage de prix de rfrence et de prix rduit. Le prix de rfrence est le prix
le plus bas pratiqu par lannonceur lgard de sa clientle courante pour un
article similaire au cours des 30 derniers jours prcdant le dbut de la publicit.
Il est donc ncessaire, soit de livrer le produit en promotion avec un emballage
particulier, soit de recouvrir cet emballage avec un autocollant qui prsente le
nouveau code barre, le prix correspondant et lannonce promotionnelle, autocollant que lon peut ventuellement enlever en fin de promotion pour remettre
le produit en fonds de rayon. En effet, il est ncessaire de rtiqueter les
417
9 Demand side :
distribution
Changement de conditionnement
Les produits girafes avec une quantit supplmentaire de produits doivent tre
conditionns de faon particulire, soit sur le lieu de production, soit sur une
chane de conditionnement hors usine. Une telle opration oblige modifier le
conditionnement secondaire. On distingue en effet trois types de conditionnement :
le conditionnement primaire qui correspond ce qui contient directement le
produit ;
le conditionnement secondaire qui protge le conditionnement primaire et est
jet lors de lutilisation du produit par le consommateur et qui sert la fois de
protection et de support promotionnel ;
le conditionnement dexpdition assurant le plus souvent un regroupement
et qui est ncessaire au stockage, lidentification et au transport.
Un autre aspect important des promotions est la ralisation dassortiments spcifiques qui obligent crer une chane spcifique de conditionnement : assortiment
de deux articles dans le mme paquet. Lavantage est alors chez des spcialistes
du conditionnement habitus monter des oprations de cette nature.
Chaque fois quil faut tablir un conditionnement particulier pour une promotion, on rencontre des contraintes supplmentaires de dlai pour la conception
des emballages, souvent raliss par une agence de publicit, puis pour la
ralisation et la mise en place avant le dbut de la priode de promotion. Or,
il est impensable de ne pas disposer des produits prvus pour la promotion au
jour prvu pour le dbut de promotion qui a fait lobjet dun planning publicitaire
prcis. Les conditionnements cotent toujours chers : de 10 % du prix-usine
pour le lait, 30 % pour la bire et jusqu 60 % pour certains chocolats. Dans
le cas de trs petites sries pour des promotions, ces cots de conditionnement peuvent devenir trs importants, particulirement si lusine nest pas
organise pour traiter de petites sries de conditionnement indpendamment
de la ligne de production principale. Les producteurs font donc appel de plus
en plus souvent des entreprises logistiques capables de prendre en charge
ces oprations de post-manufacturing.
9 Demand side :
distribution
riel propos quelles que soient les ventes. Le problme se complique avec les
produits frais qui ont des dates limites de consommation trs proches.
Un autre danger dune mauvaise prvision est, en sens inverse, dobtenir en
fin de promotions une quantit importante dinvendus que le fournisseur peut
se trouver oblig contractuellement de reprendre. Les cots de conditionnement et dtiquetage de trs petites sries obligent, surtout quand on les soustraite, les planifier avec beaucoup de prcision car le lancement en urgence
de plusieurs micro-sries peut devenir ruineux.
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
Ceci revient considrer que si lon gre une cascade de stocks, la gestion
de chacun de ces stocks, au lieu de rguler les besoins des stocks situs en
amont, accentue les variations de consommation initiales jusqu entraner des
421
9 Demand side :
distribution
fluctuations trs importantes chez le fabricant, rendant sa gestion de production extrmement difficile. Le seul remde consiste grer chacun des stocks
de la chane en ne tenant compte que des variations de consommation de la
demande finale et en ignorant les variations de consommation intermdiaires.
Cest ce quon appelle assez souvent le pilotage des flux, sans quon sache
toujours trs bien ce quon met sous ce concept.
Il en rsulte que les producteurs ont besoin pour rguler leur production de
connatre la demande finale telle quelle apparat aux caisses enregistreuses
des distributeurs. On est donc dans cette situation paradoxale que les producteurs ont besoin dinformations dtenues par les distributeurs et que les distributeurs disposent dune information coteuse recueillir et traiter rapidement
et dont ils nont pas vraiment besoin, sinon pour leurs besoins de gestion
locale.
Difficults de prvision
Le deuxime facteur de dveloppement de lECR rside dans les difficults de
plus en plus grandes que rencontrent tous les partenaires de la chane logistique effectuer des prvisions. Leffet de fouet bufs montre quil faut
prlever linformation au plus prs des consommateurs. Mais ce besoin est
encore plus fort avec le raccourcissement de la dure de vie des produits et
les conditions actuelles de leur commercialisation.
Une partie importante des ventes se fait sous forme de promotions. Or, par dfinition, une promotion consiste modifier les conditions du marketing : rduction de prix, publicit, conditionnement et quantit diffrente, PLV, position en
tte de gondoles, assortiment diffrent, dure limite, etc. Cest donc en quelque sorte un produit nouveau dont il est difficile dvaluer ce qui va en tre
vendu. De plus, le vendeur ne sait pas toujours quelle quantit est achete
pour la promotion et quelle quantit est achete par le distributeur titre
spculatif pour profiter des prix de la promotion.
Les vrais achats spculatifs compliquent encore le problme car le fournisseur
ne sait pas toujours pour combien de temps le distributeur a achet de son
produit.
Enfin, le raccourcissement de la dure de vie (en production) des produits fait
que le producteur a de moins en moins dhistorique. Le phnomne tait connu
dans la mode o les premires semaines ou les premiers jours de vente taient
le meilleur indicateur des coloris et des modles qui allaient tre vendus, mais
il en est de mme aujourdhui de toutes sortes de produits comme les ordinateurs, les nouveauts lectroniques, etc., tout article qui na pour le producteur
quune dure de vie de six mois ou moins. Il est donc fondamental pour lui
davoir le maximum dinformations fiables sur les ventes dans les dlais les plus
courts.
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
gestion de leurs stocks et leur renouvellement par ses soins. Ils peuvent mme
proposer de conserver la proprit de ce stock plac chez le client.
Cette fidlisation est la caractristique principale des entreprises virtuelles.
Elles ne sont pas, en effet, propritaires de leur rseau de distribution ni de
leurs usines de fabrication, mais elles sefforcent de ngocier des accords de
longue dure avec elles et dassurer la gestion complte de la chane logistique. Un fournisseur comme Benetton reoit de ses entreprises franchises
toutes les informations au jour le jour sur les ventes de nouveaux produits et
peut piloter la fabrication ou mme la teinture des produits en fonction des
rsultats des ventes. Hewlett Packard pilote la fabrication de ses ordinateurs
en fonction des besoins de ses revendeurs quil connat en permanence. A
priori, lECR nest pas leur affaire ou plus exactement, ils le pratiquent dj de
faon trs avance.
On peut parler de quasi-intgration verticale travers la mise en place de
rseaux dinformation trs diffus et de contrats formalisant les engagements
respectifs des parties.
Les autres producteurs sont beaucoup moins bien lotis vis--vis des distributeurs. Ils doivent dabord se faire rfrencer par des chanes de distributeurs
qui peuvent ne pas leur acheter. Ils doivent ensuite se faire rfrencer au
niveau rgional par certaines chanes comme Leclerc par exemple, tout cela
au prix de concessions. Ils doivent ensuite vendre et la ngociation nest pas
seulement en termes de prix mais aussi de promotions, de ttes de gondoles,
de participation des actions commerciales du distributeur (foires au vin par
exemple, animations), de mise en place en linaire, acceptation de retours,
etc. Ils doivent donc se prsenter avec des programmes attractifs pour les
acheteurs dans un march o il existe en permanence un surplus de capacit
productive. Si ces producteurs ont des besoins de trsorerie, cest en gnral
au moment o ils ont des excdents de production invendus et ils ont peu de
chance de se faire avancer de largent par leur banquier sur ces invendus. La
solution est dordinaire de proposer des promotions dclenchant des achats
spculatifs de la part des distributeurs. Cest une autre source de fluctuations
importantes. Ils sont donc intresss par tout ce qui permettrait de diminuer
les risques de drfrencement et de fidliser leurs clients, mais ceux-ci ne
sont pas ncessairement trs intresss par une telle collaboration.
Les distributeurs
Les distributeurs cherchent diminuer leurs prix dachat, soit pour augmenter
leur marge, soit pour vendre moins cher selon la distinction faite par douard
Leclerc entre les commerants et les distributeurs vrais. Ils sont donc intresss par tout ce qui peut rduire les cots, et particulirement les cots logistiques, condition de bnficier de tout ou partie de cette conomie.
On peut dailleurs distinguer deux catgories de distributeurs :
les discounts vendent peu de grandes marques et cherchent avant tout un
bas prix. Ils ne cherchent pas avoir un grand nombre de produits en linaire ;
les grands distributeurs ne peuvent se passer des produits marque mais
peuvent chercher dvelopper leurs marques propres pour lutter contre les
discounters avec des prix bas et augmenter leur marge. Ils cherchent faire
baisser les prix dachat ou leurs charges propres.
424
9 Demand side :
distribution
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
faire supporter une partie de leurs charges informatiques par les fournisseurs. Les systmes informatiques comprenant des milliers de terminaux, de
caisses, TPV (terminaux points de vente), etc. relis en permanence ou par
dversement journalier au systme central, cotent trs cher. Ils sont donc
ventuellement prts vendre leur information.
Pour faire baisser les prix dachat, ils sont prts passer des accords avec les
fournisseurs en leur permettant de diminuer leurs cots :
en rgulant leur production ;
en diminuant leurs stocks de produits finis, den-cours et de matires premires ;
en travaillant avec eux pour une meilleure organisation des promotions et des
lancements de produits ;
en les aidant dfinir leurs nouveaux produits, le marketing-mix et les assortiments.
Pour ce dernier objectif, lanalyse des ventes aux caisses enregistreuses avec
le data mining peut tre un outil intressant pour analyser des corrlations
dachat et segmenter leur clientle afin dorganiser au mieux le merchandising.
Les producteurs peuvent les aider faire ce quils ne savent pas toujours bien
faire : le marketing de leurs propres produits (MDD) et des promotions, le
marketing de sortie consistant augmenter la valeur des achats par consommateur (valeur du caddy moyen), par opposition au marketing dentre qui
consiste faire venir le plus grand nombre de consommateurs.
Il y a donc une demande latente des distributeurs et des producteurs pour une
collaboration plus soutenue, mais cette demande est difficile concrtiser pour
plusieurs raisons :
Elle se situe lintrieur dune relation dachat, ce qui la rend difficile. On
parle parfois dECR entre un producteur et ses fournisseurs comme, par exemple, entre un assembleur automobile et ses sous-traitants. Il est vident quune
telle collaboration de longue dure prsente des avantages avec des politiques
de juste--temps, de prvisions, de diminution progressive des cots, de
rapprochement dusines et dateliers, etc. Mais le vritable ECR entre un
producteur et un distributeur est nettement plus difficile raliser.
Elle suppose une rpartition des bnfices dus lECR entre les deux entreprises ; particulirement les distributeurs qui profitent moins de ces conomies
que les producteurs veulent une compensation, ce qui suppose que lon puisse
ngocier en analysant les cots et les conomies ralises, ce qui est toujours
difficile.
Cette collaboration suppose des partages dinformation avec des moyens
matriels qui demandent une certaine dure et une certaine confiance entre
425
9 Demand side :
distribution
les partenaires. Les transferts de responsabilit ne sont pas non plus simples
raliser dans le cas de GPA. Non seulement il faut que le distributeur ait
confiance dans son fournisseur mais encore il faut prvoir les responsabilits
de chacun en cas de rupture de stock en linaire ou en magasin, etc.
LECR peut mme demander une collaboration entre producteurs. En effet,
pour procder lallotement des produits ncessaires un rayon, il faut
rassembler dans un mme roll ou une mme palette des produits de fournisseurs diffrents. On peut supposer que les diffrents fournisseurs dun mme
distributeur ou de plusieurs distributeurs livrent leurs produits une mme
plate-forme qui procde ces allotements. Cest encore une nouvelle forme
de collaboration.
Si lECR peut donc se raliser sans trop de difficults entre grands fournisseurs de marques incontournables et grands distributeurs, il en est tout autrement dans les autres cas. Cest l que lon voit intervenir ceux qui vont assurer
la proportion active de lECR : les socits dinformatique et les socits de
conseil.
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
429
9 Demand side :
distribution
tion de Coca Cola Entreprise passe par la GPA. Lobjectif est de passer
70 % dici 2005. Nous souhaitons galement tendre les dploiements GPA
vers dautres types de rseaux de distribution et notamment vers notre activit
hors foyer (htels, restaurants, bars). Mais pour le moment, les acteurs et
les processus dapprovisionnement sont dans un tat de maturit moins
avanc .
Les gains de la GPA en France sont importants mais ce ne sont peut-tre pas
ceux que lon attendait la suite des premires tudes.
En ce qui concerne la rduction des stocks, la situation ntait pas comparable
avec celle des tats-Unis o est n lECR. Comme lexplique Olivier Labasse,
secrtaire gnral dECR France : Sil nous reste des progrs faire, nous
ne stockons pas forcment plus que les autres, et parfois nettement moins. En
1997, les distributeurs amricains stranglaient avec 104 jours de stock
dpicerie sche contre seulement 58 jours en France 1 Les fournisseurs et
la logistique amont ne sont probablement que peu responsables des ruptures
de stock en linaire. Comme la montr le groupe de travail dECR France qui
a effectu ltude de 2000 sur les ruptures en linaire, 80 % des causes de
rupture sont dues lenvironnement du magasin et non lapprovisionnement
amont. On peut cependant aussi penser que la faible importance de cette
dernire cause de rupture est due limportance de la pratique de la GPA !
Quant la rduction des cots de transport, il nest pas certain que le renforcement du juste--temps entran par la GPA, aille dans ce sens.
En fait, la GPA, comme les autres bonnes pratiques de lECR, va dans le
sens dune transformation des relations entre les distributeurs et les fabricants,
particulirement les grands producteurs incontournables. Les uns et les autres
y trouvent des intrts diffrents et toutes ces pratiques ont tendance se dvelopper.
430
9 Demand side :
distribution
enfin la plupart des producteurs narrivaient pas intgrer DRP et MRP pour
lisser des programmes de production perturbs en permanence par des
vnements imprvus.
Il fallait donc aller plus loin dans la coopration entre producteurs et distributeurs et le graphique simplifi du chapitre 7 ( 7.8.2) montre bien la procdure
gnrale labore aux tats-Unis par le VICS (Voluntary InterIndustry
Commerce Standards). Le CPFR est donc devenu en quelques annes incontournable au moins pour les majors de la production et de la grande distribution. Il sagit l bien plus que dune mode mais de la poursuite dun mouvement
engag depuis les premires expriences ECR 1.
1. Sur le CPFR, on se reportera louvrage de Thierry Jouenne (2000) qui, adapt pour la France
dune publication du VICS, propose une mthodologie de mise en place illustre par de nombreuses
expriences.
2. La prsentation qui est faite ici de la distribution des produits extra-frais est emprunte pour une
grande part une tude de lInstitut des hautes tudes logistiques (IHEL), tude trs riche laquelle
on se reportera et qui a t effectue partir des cas de Yoplait et du secteur des produits frais de
Auchan.
431
9 Demand side :
distribution
Les distributeurs
La plupart ont leurs propres plates-formes spcialises soit en propre soit en
sous-traitance, mais lon voit cette sous-traitance stendre lentrept du
producteur dont certaines parties peuvent tre affectes une enseigne,
partir desquelles le distributeur effectue les livraisons ses points de vente.
Dlais et procdures
Dans le cas de Yoplait, les commandes sont passes par les clients de 9 h
12 h, sont livres le jour mme de 17 h 22 h dans 60 % des cas et le lendemain avant 9 h dans les 40 % des cas restants. Le taux de rupture est de 1 %.
Ceci suppose que les entrepts soient approvisionns auparavant. Le dlai
dapprovisionnement de lusine est de 0 2 jours, le dlai de fabrication de
52 heures et le dlai de transfert lentrept de 1 journe.
Le dlai de 7 jours sexplique par lhorizon de planification de production gel
fix 1 semaine.
Les prvisions sont donc un facteur capital de lorganisation logistique Ainsi
un autre producteur, le groupe Danone, aprs avoir utilis entre 1980 et 1985
une mthode centralise sur un ordinateur situ au sige de la socit est
revenu une procdure comprenant les tapes suivantes (Becker, 1995) :
432
9 Demand side :
distribution
Transport
Inbound
Fournisseur
Transport
intercontinental
Zones
aroportuaires
de chargement
Zones
aroportuaires
de chargement
Transport
Transport
Outbound
Outbound
amont
aval
Plate-forme
de
distribution
Client
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Figure 9.6 Les tapes cls dune chane logistique Grand Import.
prvisions hebdomadaires par les gestionnaires de stock partir dun historique des ventes des 2 semaines prcdentes et de ltat des stocks ;
regroupement de ces prvisions et clatement par jour et par parfum en
fonction de statistiques conserves dans lordinateur central ;
transformation en prvisions de rception partir de ltat des stocks et
en tenant compte des units de transport ;
transmission aux usines de prvisions sur 2 semaines revues quotidiennement afin de leur permettre dordonnancer leur production.
Chez Yoplait les prvisions destination des usines sont tablies en semaine
S 3 pour les semaines S et S + 1 avec un plan dapprovisionnement tabli en S 2.
La difficult est que le producteur na pas directement accs aux statistiques
de consommation des points de vente. Il reoit des commandes, et plus rarement des prvisions, des plates-formes fournisseurs ou des magasins, mais
ces commandes ne refltent quimparfaitement les consommations relles :
elles sont biaises par les reconstitutions priodiques de stocks ou de rayons,
les -coups promotionnels, etc. Le distributeur peut avoir 4 5 jours de stock
sur plates-formes et il peut avoir tendance passer ses commandes principalement le vendredi (pour le lundi) ou le lundi. On comprend lintrt des
producteurs pour une dmarche ECR susceptible de faire gagner beaucoup en
qualit des prvisions puis en dlais de commandes.
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
CFS
Port
embarquement
Port
embarquement
Avec stock
de Consignation (VOI)
Port
dbarquement
Port
dbarquement
Rgional
Rgional
Route-To-Market
classique
Route-To-Market
avec CFS
Site logistique
domestique
Outbound avec stockage
Site fournisseur
Site logistique
domestique
Outbound avec cross-dock
Magasin
Transfert
de proprit
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
de la procdure ; des frais sont le plus souvent compts au client pour cette
prestation mais ces frais ne couvent pas ncessairement lintgralit de la
prestation.
Le cot des checs la livraison par absence du client. Il faut alors selon
les rgles classiques des contrats de transport, conserver la marchandise dans
un lieu situ proximit (relative) du client et la lui remettre lorsquil viendra
la chercher ; cest une prestation qui peut tre trs coteuse. En effet, hors le
samedi et le dimanche, beaucoup de clients ventuels ne sont pas chez eux
aux heures normales pour recevoir ce quils ont command. Une solution pourrait tre dassurer la livraison sur le lieu de travail. Ceci suppose, par exemple,
un accord avec une GMS qui installe un magasin de livraison dans un immeuble de bureaux ou un parking. On voit mme se dvelopper des drive-in
o les automobilistes peuvent aller rcuprer les marchandises commandes
et prpares lavance.
Le cot des retours : un client peut refuser la marchandise (loi Scrivener) ou
ne pas venir la prendre ; il faut alors la retourner au commerant avec des frais
de procdure, de transport et de manutention importants. Au retour en entrept, il faut examiner ltat des produits, prvoir un reconditionnement ventuel
et traiter le dossier avec un cot important.
Consommateur
Business
B2B
GM/Ford/Daimler/Chrysler/Renault/PSA
(Covisint)
Rseaux EDI
B2C
Amazon
Dell
Consommateur
CDiscount
Fnac
C2C
eBay
9 Demand side :
distribution
9 Demand side :
distribution
75
Sude
73
Hong Kong
tats-Unis
69
Pays-Bas
67
Australie
66
Canada
64
Danemark
63
Core du Sud
62
Royaume-Uni
59
Allemagne
57
52
Japon
51
Taiwan
49
Italie
39
France
34
Espagne
0
10
20
30
40
50
60
70
80
440
9 Demand side :
distribution
B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
9 Demand side :
distribution
65%
Soutien du consommateur
58%
Livraison lheure
Marketing personnalis
et protg
45%
23%
22%
19%
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
par un prestataire dun nouveau genre qui puisse assumer la fonction logistique pour le compte des e-vendeurs (figure 9.10).
La logistique du e-business a beaucoup de points communs avec la VAD. Elle
en diffre cependant sur quelques points qui peuvent tre importants. Elle
comporte les quatre points classiques :
achat et entreposage ;
transport ;
Producteur
diteur
Grossiste
E-dtaillant
Rintermdiation
Portail
Aggrgateur
Dsintermdiation
Client
9 Demand side :
distribution
systmes dinformation ;
prestations connexes.
Magasin et picking
Trois cas diffrents se prsentent selon que :
le-distributeur na pas de stock et il achte des fournisseurs ce qui lui est
command : son entrept travaille alors exclusivement en cross-docking et ses
dlais de livraison sont ceux du fournisseur, eux-mmes variables, + ses
propres dlais, moins que la commande ne comporte plusieurs lignes retransmises des fournisseurs diffrents, ce qui loblige stocker les produits livrs
jusqu ce que la commande soit compltement livre et puisse tre reconditionne puis expdie ;
le-distributeur a du stock pour une partie de son catalogue et fait appel
des fournisseurs pour une autre partie. Cest particulirement le cas des
vendeurs de livres. Comme lexplique Philippe Pierre Dornier, sur une offre
de 1 million de rfrences dans le domaine des produits ditoriaux, il ne serait
443
9 Demand side :
distribution
pas tonnant de voir le cur de loffre concerner au moins 150 000 200 000
rfrences trs rapidement. Ds lors, et contrairement aux visions initiales, le
modle des e-retailers devient un modle rclamant des infrastructures de
stockage pour assurer les dlais sur le cur des gammes offertes (Dornier,
2000). Il doit l encore attendre davoir reu la partie de la commande attendue
dun fournisseur extrieur pour expdier son client lintgralit de la
commande. Il nest pas question en effet de multiplier les expditions alors que
les cots de livraison sont dj trop levs par rapport la marge et, lorsquils
sont payants, sont facturs pour une seule livraison ;
le-distributeur a du stock et ne vend que ce quil a en stock.
Ds que le-commerce prend un peu dimportance, lentrept spcialis
devient ncessaire. Particulirement, lentrept du fabricant qui sert normalement livrer des distributeurs est le plus souvent tout fait inadapt cette
nouvelle forme de commerce : il ne sagit plus de livrer des palettes, ni mme
des botes mais des units, de les emballer, etc. Lemplacement des entrepts
est important car il a un impact sur le dlai dacheminement et le cot du
transport. On voit ainsi que la plupart des grands distributeurs qui se lancent
dans le-business crent des magasins spcialiss proximit des acheteurs
pour pouvoir les livrer dans un dlai court : la journe par tourne simple. En
1999, Amazon, le site amricain de rfrence a d construire plus de 7 entrepts aux tats-Unis et a d continuer en Grande-Bretagne, en Allemagne et
en France.
Le picking prsente cependant une difficult, car il sagit de rassembler un
nombre important de produits qui sont tous de formes et de dimensions diffrentes. Il nest donc pas possible dautomatiser facilement cette opration, et
la plupart des magasins de PGC se prsentent avec des rayons que parcourent panier au bras des prparateurs de commandes. Seuls les produits volumineux, comme les boissons, peuvent tre laisss en palettes compltes. il y
a donc une activit permanente non ngligeable pour regarnir les rayons. Tout
cela est videmment trs coteux. La vente par correspondance avait russi
automatiser partiellement le picking mais avec des dlais moins svres
que ceux du e-business et surtout un beaucoup plus petit nombre darticles
commands pour chaque commande.
Dans les supermarchs en ligne, travaillant comme la plupart depuis un entrept spcialis, il est important de pouvoir mettre jour instantanment ltat
du stock ds la ralisation de chaque picking pour viter que des clients ne
commandent des produits en rupture de stock. Ainsi sur la plate-forme de
Bussy-Saint-Jacques de Houra qui propose 50 000 rfrences articles, le
prparateur dispose dun PTC, terminal radio avec lecteur optique de codes
barres. La commande saffiche sur le PTC. Chaque article est localis, scann
et dpos dans un panier ou un roll selon le volume de la commande. Grce
au PTC et une communication permanente sous SAP entre le back-office et
le front-office, le stock est gr en temps rel, ce qui permet de proposer aux
clients sur le site Internet des produits qui sont encore en stock.
Dans beaucoup de cas, pour des articles spcialiss, nombreux et de forte
valeur (livres, CD, vins fins, etc.), le magasin ne contient que les articles les
plus demands et doit donc commander les autres un fournisseur. La livraison se fait donc dans des dlais plus importants et les articles dune commande
prlevs dans le stock doivent attendre larrive de ceux qui sont commands
444
9 Demand side :
distribution
pour tre expdis, car on ne peut envisager de faire deux expditions en multipliant les cots de livraison. Le systme doit donc pouvoir grer de nombreuses
commandes en attente physiquement dans des lieux et dans des rcipients de
transit, informatiquement pour les retrouver ds que les biens attendus arrivent
et pour pouvoir lancer lexpdition ds que la commande est complte.
Le contrle de lexpdition peut tre un point trs important pour viter des
erreurs. On peut raliser un contrle par les poids, condition que le systme
informatique connaisse les poids exacts de chacun des produits et puisse
calculer le poids total pour un contrle en ligne qui tient compte de la tare.
Un aspect important de ce type de commerce est ladaptation du produit au
besoin exact du consommateur : le processus de diffrenciation retarde.
Cest le cas de Dell en ce qui concerne les micro-ordinateurs, puisque chacun
des consommateurs qui passe commande peut spcifier sa configuration avec
une combinatoire trs importante. Il ne sagit plus alors dexpdier un simple
produit catalogue mais de raliser le regroupement partir dun certain
nombre darticles avec dventuelles adaptations.
Transport et livraison
Les frais dexpdition et leur pourcentage par rapport au prix de larticle
command varient considrablement dun produit lautre. On admet des
ordres de grandeur qui peuvent tre ceux-l :
alimentaire : 20 % en local, 70 % linternational ;
habillement : 10 % en national et 40 % linternational ;
librairie : 60 % en national et 100 % linternational ;
loisirs, objets de collection : 35 % en national et 75 % linternational.
Retours
La vente sur Internet laisse la possibilit au cybernaute de refuser la marchandise lorsquelle est livre, ou de retourner la marchandise dans un dlai dfini
dans les conditions gnrales de vente. La loi Scrivener et son dlai de 7 jours
sappliquent aussi bien la VPC quau e-commerce. Ces retours sont la
charge du client ce qui peut poser des problmes lorsque le retour correspond
un produit non conforme. La Poste songe bien proposer des vpcistes
des points contacts o les clients pourraient dposer leurs retours.
On notera que les taux de retours du e-commerce peuvent tre particulirement importants, car la perception qua le client du produit quil achte sur un
cran peut tre tout fait diffrente de celle quil aura la vue du produit luimme. Les diffrences sont trs nombreuses :
taille par effet dchelle ;
couleurs pour les vtements par exemple (reproduction inexacte sur
lcran) : le phnomne existe aussi lors des ventes sur catalogues, malgr le
soin apport reproduire aussi exactement que possible les couleurs ;
caractristiques techniques et conditions de branchement et dinstallation, etc.
Selon une tude ralise aux tats-Unis par la Consumer Electronics Manufacturers Association, le taux de retour des produits se situe entre 14 % pour
le matriel informatique et 28 % pour le matriel audio-vido et de tlphonie.
Daprs Forrester Research, le retour des produits reprsente entre 5 et 25 %
445
9 Demand side :
distribution
Bibliographie
du total des ventes ralises distance. Cest donc un problme qui peut tre
trs coteux et surtout suppose une organisation ad hoc que peu de-commerants peuvent mettre en place srieusement faute des volumes ncessaires.
Des 4PL proposent dsormais aux e-commerants de prendre en charge leurs
retours comme un service part entire et non un complment de prestations.
Ainsi ReturnValet de Newgistic aux tats-Unis couvre lensemble du territoire
amricain avec des entrepts et services spcialiss et 4 000 centres postaux
participants.
Bibliographie
Ouvrages
AIMETTI J.-P., LInternet et la vente, ditions dOrganisation, Paris, 1997.
BECKER M., Les prvisions en entreprise, Thse du Mastre European Manufacturing Management, Hautes tudes commerciales, Paris, mai 1995.
CHINARDET C., Vendre la grande distribution, ditions dOrganisation, Paris, 2004.
COGNASSE O., Cross-docking : une tape vers la logistique partage , Logistiques Magazine,
n 122, Paris, nov. 1997.
CPFR, Concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux, traduit par Jouenne T., Renon E.,
Danguigny J.-F., Jouwen ditions, Paris, 2000.
DORNIER P.-P., La logistique, enjeu stratgique pour le commerce lectronique , Logistiques
Magazine, n 147, mai 2000.
DORNIER P.-P., FENDER M., La logistique globale, ditions dOrganisation, Paris, 2001.
EUROSTAF, La logistique de la grande distribution en Europe en 1998, perspectives stratgiques
et financires, Mattiuzzo N., Duong P., Davrain N., Pach G., Thirion S., Paris, 1998.
FENDER M., Modes de coopration producteurs-distributeurs. Place de la logistique dans lorganisation des chanes dapprovisionnement, Thse de Doctorat de lcole nationale des ponts et chausses, novembre 1996.
GALLO G., Expos IXe Assises de lconomie logistique, Logistiques Magazine, Paris, 1994.
GALLOIS J.-B., Le cas de la rserve dporte dAuchan, Les Enjeux, n 1850, 4 mars 2004.
GOLDFIEM F. de, Logistique et Internet , Le Moci, n 1242, 9 mars 2000.
IHEL (Institut des Hautes tudes Logistiques), Modes de coopration logistiques dans les relations
producteurs/distributeurs dans le secteur des produits de grande diffusion, Les Cahiers de lIHEL,
Paris, 1997.
ECR Europe met le cap sur le partage dinformations , Logistiques Magazine, n 138, juin 1999.
JOUENNE T., La fin des ruptures en linaires , Stratgie Logistique, n 53, janvier-fvrier 2003.
LACHAIZE P., La centralisation de la supply chain dans la distribution non alimentaire , Logistiques Magazine, septembre 2002.
MARTIN A. J., ECR, Dmarche et composantes, ASLOG, Paris, 1997.
MARTIN A.J., Principes et perspectives du rapprovisionnement continu, Jouwen ditions, 1998.
Ministre des Finances SESSI, Tableau de bord du commerce lectronique, mars 2006.
MORCELLO E., Les stratgies dimplantations logistiques de la distribution, ditions Liaison, Paris,
1999.
Dossier Les nouvelles stratgies de la grande distribution , Stratgie Logistique, n 10,
octobre 1998.
STOCK J.R., LAMBERT D.M., Strategic Logistic Management, McGraw-Hill Irwin, New York,
4e dition, 2001.
THOMAS A., Expos aux IXe Assises de lconomie Logistique, Logistiques Magazine, Paris, 1994.
446
9 Demand side :
distribution
Bibliographie
447
C
Logistique
de soutien
450
10 De la Logistique
Militaire au soutien
10 DE LA LOGISTIQUE MILITAIRE
AU SOUTIEN LOGISTIQUE INTGR
10 DE LA LOGISTIQUE MILITAIRE
AU SLI
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
C
On a vu au premier chapitre que lon pouvait distinguer plusieurs sortes de
logistiques. On oppose particulirement la logistique des flux et la logistique
de soutien. La logistique des flux soccupe principalement de transports,
dentreposage et par extension de la rgulation des flux dapprovisionnement,
de production ou de distribution. La logistique de soutien soccupe dorganiser
la maintenance et le soutien gnral de systmes de production ou darmes.
Ces deux types dactivits sont assez diffrentes lune de lautre, ce point
que des spcialistes de lune ou lautre branche de la logistique risquent de ne
pas se retrouver dans la description de la branche qui nest pas la leur. Nous
avons pris le parti dans cet ouvrage de traiter lune et lautre et il va de soi que
le SLI ne peut tre ignor de nos jours, particulirement dun ingnieur.
Cependant lune et lautre se rapprochent de plus en plus. Il y aurait peut-tre
eu plus de raisons de sparer, comme le font certains, logistique de production
et logistique de distribution, si les concepts de la supply chain navaient
rapproch les points de vue.
Quant au soutien, on voit apparatre les concepts de la logistique de service
et les SAV deviennent une part de plus en plus importante de ce niveau de
service clientle que lon place dordinaire comme le fondement mme du
mix logistique . Du ct de la production, les concepts de la TPM et les
indicateurs de type TRG et TRS ont balay les oppositions traditionnelles entre
gestion de maintenance et gestion de production. Les deux logistiques des flux
et du soutien se rapprochent donc et tout concourt les unifier : prise en
compte des logistiques inverses, approches stratgiques de la logistique, etc.
On pourrait cependant hsiter prendre en considration les logistiques militaires dont la spcificit peut paratre forte, particulirement dans notre vieille
Europe o le secret militaire ou la simple discrtion du milieu militaro-industriel
incite nen pas trop parler. Il faut cependant considrer que la logistique militaire est lorigine mme des concepts modernes du soutien logistique intgr
et la frontire thorique qui sparait logistique militaire et conception du
soutien tend disparatre. La logistique mme des armes tend actuellement,
comme on le verra, devenir civile. De plus, les mthodes des diffrents logisticiens se rapprochent et les militaires, eux aussi, utilisent des progiciels civils,
des approches de juste--temps et font leur tour leur rvolution de la supply
chain. On est l face une nouvelle frontire de la logistique, que lon pourrait
appeler les logistiques durgence et qui intresse les militaires aussi bien
que les ONG, les cellules spcialises dintervention en matire deau et
451
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
dbut 2003 que les Forces spciales des tats-Unis intervenaient simultanment dans 35 pays diffrents mme sil sagit dinterventions le plus souvent
mineures en termes deffectifs engags, sauf pour les oprations importantes
dAfghanistan et dIrak. Dans le mme temps, les forces franaises prsentes
dans une dizaine de pays interviennent militairement en Cte dIvoire.
Ces oprations peuvent tre des actions de coercition contre des forces
armes ennemies ou des oprations dites de matrise de la violence ,
oprations ayant pour but dassurer ou de rtablir la scurit dans un territoire
troubl par des actions violentes dun ou plusieurs adversaires diffus ou par
des actions de combat entre forces armes opposes. Ce dernier type
dactions peut comporter une assistance aux populations civiles de type humanitaire et/ou de rtablissement administratif.
Ces interventions extrieures se placent dans un contexte de rduction forte
des effectifs militaires. Au moment de la Guerre du Golfe, les effectifs de
larme de Terre amricaine taient de 780 000 hommes ; ils sont en 2003 de
moins de 480 000. La professionnalisation de larme franaise partir de
1996 lui pose son chelle les mmes problmes deffectifs.
Dans le mme temps coexistent dans ces pays des forces stratgiques comme
en France les sous-marins nuclaires ou les forces ariennes stratgiques
issues de lancien cadre stratgique et maintenues dans le contexte actuel.
Le rapport annex la loi de programmation militaire pour les annes 2003
2008 prcise cet environnement stratgique et dfinit le nombre et limportance des actions que les armes franaises doivent pouvoir soutenir en mme
temps sur des thtres doprations extrieurs en mettant sur pied :
soit jusqu 26 000 hommes sur plusieurs thtres :
dune part 12 000 15 000 hommes dans le cas dune opration europenne ;
dautre part 5 000 hommes en national pour sauvegarder le territoire national,
assumer des accords de dfense, ou participer des missions humanitaires ;
soit 50 000 hommes pour prendre part un conflit majeur dans le cadre de
lAlliance Atlantique.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Fournisseurs
Matre
duvre et
entreprises
soustraitantes
Commandements organiques
et services associs (matriel,
commissariat, sant, etc.)
Conception et
ralisation ou
achats de
systmes
Forces stratgiques
Entreprises associes
Forces dinterventions sur
thtres extrieurs
Entreprises prives
ou semi-publiques
Ensembles militaires
10 De la logistique
militaire au SLI
Les grandes puissances ont toujours envoy des armes ou des btiments de
guerre sur des thtres doprations extrieurs pour soutenir leur politique. La
nouveaut est que ces oprations lextrieur reprsentent dsormais une
trs grande part des efforts de dfense et prsentent des caractristiques relativement nouvelles.
Les oprations sont parfois conduites par un seul pays (nation leader) mais
sont de plus en plus souvent menes par une coalition de pays runis soit pour
une opration, soit par des accords permanents, soit dans le cadre dinstitutions internationales.
Ainsi les armes franaises peuvent intervenir dans le cadre de lOTAN (Organisation du Trait de lAtlantique Nord avec 19 nations), lUnion europenne et
sa PESC (Politique trangre et de scurit commune) du trait de Maastricht,
lONU ou les accords de Dfense passs avec diffrents pays. Cette coopration avec le pays daccueil et les co-intervenants pose de dlicats problmes
de commandement, de coordination et de logistique qui donnent lieu une
doctrine relativement labore.
Ces oprations rsultent souvent de situations de crise et demandent des
interventions plus ou moins rapides mettant en uvre des moyens de transport rapides : avions et bateaux. Dans la majorit des cas, le premier chelon
dune force dintervention doit intervenir en 72 heures aprs la dcision, le
reste en moins de 3 mois.
Les transports assurer sont importants. La complexit des systmes darmes
modernes impose le transport de quantits importantes de matriel oprationnel,
de munitions, vivres, carburants et matriels de toutes sortes avec des moyens
de soutien importants. Si lapprovisionnement du lgionnaire romain tait
de lordre de 1 kg/jour, une Division dinfanterie de 1943 demandait
30 kg/homme/jour (avec les carburants), une Division blinde des annes 1980,
110 kg/homme/jour ; avec une Division lgre blinde 2000 les flux de ravitaillement peuvent atteindre 80 kg/homme/jour (hors carburant). La mise en place
dune force dintervention oblige lui livrer ds son arrive sur le thtre doprations, un certain nombre de jours dapprovisionnement assurant son autonomie
jusqu la mise en place dun systme permanent de rapprovisionnement.
On value parfois 250 000 $/an le cot dun soldat amricain sur thtre
doprations extrieur ; quoi que recouvre ce chiffre, ce qui nest pas vident,
il montre bien limportance des enjeux financiers correspondants.
Les oprations sont le plus souvent menes simultanment avec des composantes trs diverses : arienne, terrestre, navale, etc. On parle parfois de
forces oprationnelles de circonstance . Chaque intervention de ce type
demande donc une organisation particulire.
Lenvironnement climatique et gographique de ces oprations est souvent
difficile et prouvant pour le personnel et le matriel, demandant donc un
soutien important.
Ces oprations peuvent tre de longue dure avec des sjours de plusieurs
mois, et dans certains cas de plusieurs annes. Les flux mettre en place,
que ce soit en personnel, matriel ou ravitaillement, ainsi que la qualit du
soutien effectuer seront variables dans le temps. Les concepts de base vie
franais (ISOPEX), amricain (Force Provider) et britannique (ECI pour Expeditionary Campaign Infrastructure) traduisent cette proccupation.
456
10 De la logistique
militaire au SLI
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Dfinition
On peut considrer que la logistique est lensemble des activits qui visent en
toutes circonstances :
donner aux forces armes, au moment et lendroit voulus, en quantit et
qualit ncessaires, les moyens de vivre, de combattre et de se dplacer ;
assurer les soins mdicaux prventifs et curatifs du personnel ;
assurer la maintenance des matriels techniques ainsi que leur vacuation ;
disposer dune infrastructure adapte pour les personnels et les matriels ;
assurer le soutien administratif des forces ;
enfin, participer aux besoins gnrs par les affaires civilo-militaires et
laide humanitaire.
On distingue classiquement :
La logistique de socle qui correspond la posture normale qui intervient en
amont pour le soutien quotidien et la prparation des forces.
La logistique oprationnelle qui sapplique directement aux oprations
depuis la prparation jusquau retrait. Elle est constitue par lensemble des
dispositions et des oprations de soutien qui permettent une force projete
de sinstaller et de vivre dans la dure, et simultanment dagir tout en maintenant sa puissance de combat.
10 De la logistique
militaire au SLI
dans les 90 premiers jours du conflit au Vietnam, 1,3 million de tonnes ont
t envoyes,
dans les 90 premiers jours de la guerre du Golfe, 1,5 million de tonnes ont
t envoyes par bateau, plus 175 000 tonnes par avion.
Lors de loffensive de la guerre du Golfe, qui a reprsent 100 heures de
combats, les troupes amricaines disposaient de :
29 jours dapprovisionnement en nourriture et eau ;
5,2 jours de fuel ;
5 jours de munitions, soit 14 000 t/jour.
Projeter une force cest acheminer 1 tonne de matriel par homme, et un
conteneur 20 pieds pour 8 hommes. Certaines conditions climatiques imposent
de fournir chaque combattant 50 litres deau par jour dont 10 20 % ayant
la qualit de leau de boisson.
Lenvoi de ces montagnes de matriel 1 suppose de mettre en place dans
lurgence une organisation trs importante et trs sophistique, rarement tout
fait satisfaisante. Sur les 41 000 conteneurs reus par bateau pendant la guerre
du Golfe, 28 000 ont d tre ouverts pour savoir ce quil y avait dedans
Le transfert du (ou des) port(s) de dbarquement au champ de bataille
demande galement des moyens considrables : les 21 jours de munitions
supplmentaires en plus des premiers 44 jours disponibles ont demand
17 850 transports par camion ( 16,5 tonnes par camion).
1. Moving Mountains, titre du livre du Gnral Pagonis do sont extraites ces informations.
458
10 De la logistique
militaire au SLI
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Cet tat-major devrait compter plus de 400 personnes avec des militaires tous
projetables avec la double mission :
de prparer les oprations de soutien, dfinir la doctrine, raliser des exercices ;
de mettre en place autant que de besoin les structures oprationnelles de
soutien ncessaires. Au total, on peut considrer que, lors dune opration
majeure, 60 % de ces personnels seraient envoys sur le thtre et que 40 %
se consacreraient la logistique amont en mtropole, y compris ceux dploys
pour la conduite des transits.
Les tapes
Prparation de lopration
La prparation logistique dune opration de cette sorte est une tche
complexe qui doit tre effectue en mme temps que ltat-major oprationnel
dfinit les buts de la mission, les moyens mettre en uvre, les dlais et le
planning gnral, etc. Les liens troits qui existent entre les concepts oprationnels et les concepts logistiques exigent une coopration totale malgr cette
dualit dtat-major, qui pourrait dailleurs tre un problme.
459
10 De la logistique
militaire au SLI
Transport
Les distances, qui peuvent aller jusqu 7 000 km, impliquent des moyens de
transport ariens, dont la France na quune quantit limite. Seuls les tatsUnis et certains pays de lex-URSS disposent dappareils de forte capacit. (La
France dispose en propre de 2 Airbus et 2 DC8. Elle devrait disposer en 2012
de 50 A400 M.) Des accords entre nations permettent cependant dobtenir des
renforcements sous rserve de disponibilit des vecteurs et de convergence
dintrts. Il faut donc souvent faire appel des entreprises de transport
arien.
La voie maritime est un mode prfrentiel actuellement pour les projections de
forces en raison de sa forte capacit (volume et poids). La Marine nationale
dispose, en dehors de ses TCD (transport de chalands de dbarquement), de
moyens restreints. Le recours aux moyens civils par le biais de laffrtement
ou de lutilisation normale de la voie commerciale est donc la rgle gnrale.
Cependant la France na pas comme la Grande-Bretagne de rservation
permanente sur des btiments civils et doit donc trouver des affrtements, ce
qui peut tre difficile certains moments comme pendant la prparation de
460
10 De la logistique
militaire au SLI
Informatique et tlcommunications
La matrise de cette phase amont demande une prvision oprationnelle qui
doit tre initialise ds la premire conception de lopration par type de matriel puis mise jour en permanence. Ces mthodes de prvision sont classiques et reposent sur lutilisation de normes oprationnelles qui devront pouvoir
tre actualises en permanence partir des statistiques issues de lopration
elle-mme. Lapprovisionnement, lemballage, lexpdition et le transport
reprsentent un ensemble de tches classiques en logistique, pas trs loignes du DRP avec la mise en uvre de programmes informatiques spcialiss par type doprations. Ces oprations logistiques sont cependant rendues
difficiles ds quon essaie de sloigner dune solution de stockage pralable
important, par la varit des matriels et le grand nombre dtablissements
fournisseurs. Un point important est dassurer la traabilit complte de tout
ce qui est expdi (par units de gestion et units dexpdition) avec des
systmes dtiquettes et de codes barres, depuis chaque usine ou entrept
jusquaux extrmits de la chane logistique. LEDI militaire nest alors pas
fondamentalement diffrent de lEDI industriel et commercial. Larme franaise dispose du systme de gestion des expditions Silcent accessible
partir de postes Nomade utilisant des lecteurs de codes barres. On nest pas
trs loin de systmes dERP classiques ou de management de la supply chain
avec tous leurs programmes associs.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
10 De la logistique
militaire au SLI
Transports
TCR
Achats locaux
TCR
BSD
Port
TCR
ZLT
GL
TCR
Aroport
TCR
BSD
TCR
10 De la logistique
militaire au SLI
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Zone
risques
Plot x
Pr-acheminements
ZRA
Acheminements
Soutien Plot 2
Zone
scurise
Post-acheminements
Ports/aroports
ZRA
Zone de regroupement
et dattente
Plot 1
Soutien
Soutien
Plot 3
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
Les TC2 (trains de combat n 2) restent labri des tirs directs et se trouvent
en gnral la hauteur du PC rgimentaire ; ils comprennent :
la plus grande partie du peloton (section) de ravitaillement, carburant, munitions ;
des moyens de maintenance NTI 1 ou NTI 2 spcialiss (units de maintenance rgimentaires) ;
le ou les postes de secours rgimentaires ;
ventuellement, des moyens de renforcement provenant des units logistiques divisionnaires.
Les TCR (trains de combat rgimentaires) regroupent le reste des moyens
logistiques dont la prsence proximit des units nest pas ncessaire. Les
trains rgimentaires des corps de la division sont gnralement rpartis entre
les diffrentes zones spcialises de la base divisionnaire.
Les TC1 (trains de combat n 1) au niveau des units sont dans le sillage des
units lmentaires. Ils peuvent comprendre :
des stocks sur roues (carburant, munitions de forte consommation) ;
des moyens de maintenance NTI 1 ;
un poste de secours allg.
Lensemble des hommes affects au soutien logistique des forces dans ce
cadre peut tre de lordre de 10 % des effectifs totaux. Les tches logistiques
aval sont extrmement varies et doivent tre effectues plusieurs niveaux
que le systme informatique doit coordonner en permanence. la notion de
champ de bataille digitalis doit venir sadjoindre le concept de supply chain
logistique tenue jour en temps rel, accessible en chaque point et assurant
une reprsentation quantitative exacte des ressources sur le terrain, des attendus et des besoins diffrents horizons. Chacun des niveaux ci-dessus devra
donc disposer de moyens daccs ce systme de supply management ainsi
que des programmes daide la dcision comme le Logistics Estimation Workbook ralis sous Excel par larme amricaine pour ses logisticiens tactiques.
Les tches logistiques comportent :
des tches classiques de rception et stockage en tant quextrmit de la
chane amont mais dans des conditions parfois prcaires o il est essentiel
que la communication informatique reste assure tout au long de la supply
chain ;
des tches dapprovisionnement dcentralises, soit dans le pays (vivres
frais), soit partir dautres pays, par exemple pour lapprovisionnement en
carburant ;
des tches de prvision oprationnelle qui doivent anticiper les oprations,
assurer la connaissance de lensemble des produits stocks tout au long de la
chane logistique y compris les matriels vacuer et/ou rparer ;
des tches dorganisation et de gestion des transports, sous tous les aspects
didentification des axes et voies, des travaux faire, de scurisation et protection, de flchage, planification, etc. ;
des tches damnagement de toutes les positions logistiques y compris les
entrepts centraux jusquaux points de distribution qui suivent les troupes dans
leur progression ;
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
465
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
Velocity Management (amlioration de la vitesse dans une optique de juste-temps) avec la Rand, Focused Logistics, Agile Combat support, etc. ;
ILC (Integrated Logistics Capabilities), une initiative au sein du Marine Corps
avec la mise en place de mthodes parfois trs classiques mais non utilises
jusqu prsent ou rcentes de gestion des stocks et mtrique (ERO, ROP,
Dollar banding, etc.) ;
utilisation de la mthode SCOR dintgration de la supply chain1 avec un
certain nombre dexprimentations (turbines gaz LM2500 de la Navy, Howitzer Crusader de lArmy, ILC, etc.) ;
suppression ou transformation profonde dune grande partie des normes ILS
(soutien logistique intgr) pour se rapprocher des normes civiles.
Tout ne sest cependant pas pass, semble-t-il, de faon totalement satisfaisante pendant les oprations militaires en Irak, encore quil faille tre prudent
devant des opinions trs contrastes. Le DDOC (Deployment and Distribution
Operations Center), une quipe de 100 experts en logistique, a t envoy lors
de lapparition des premiers problmes de distribution des fournitures aux
oprationnels. Ce groupe, cr pour la mission en Irak, tait compos de
forces du Transcom (Transportation Command) et de la DLA. Les soldats et
les marines se sont plaints de la pnurie des quipements de base et des
difficults pour obtenir sur le terrain (last tactical mile) les pices de rechange
pour les vhicules et appareils.
Le systme a cependant donn satisfaction au niveau stratgique. Les difficults sont surtout apparues au moment du dchargement des conteneurs des
bateaux ou des avions. Une insuffisance de lentranement aux oprations
logistiques a aussi t mise en avant. Les containers taient stocks et les
quipes qui devaient soccuper du dispatching taient continuellement surcharges : on tait ainsi oblig douvrir plus de la moiti des conteneurs et de
regarder ce quil y avait dedans, car on avait compltement perdu les traces
de leur provenance, de leur contenu et de leur destination. Le DDOC a identifi
par exemple 2 500 containers de matriel de construction qui ont t envoys
en Irak alors quils ntaient pas ncessaires, et a d en rapatrier environ
1 700.
On a ainsi soulign le problme des RTCH, engins permettant de manipuler
les conteneurs lors du dchargement des bateaux. Cest un engin complexe,
quip dun systme de diagnostic qui permet de vrifier le contenu des containers. Environ 100 RTCH ont t envoys en Irak, mais les oprateurs en ont
cass, parce quils ne savaient pas sen servir, pour un montant de 500 000 $ ;
or quand un RTCH tombe en panne, le conteneur ne peut plus bouger, ce qui
bloque la supply chain.
Larme franaise, dont la capacit dvolution est importante, a commenc
plus rcemment envoyer ses logisticiens lUniversit et lon peut penser
que dans les prochaines annes la logistique militaire sera fortement influence par les mthodes civiles, une fois rsolus les pineux problmes de corps,
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
1. Mthode danalyse dont la promotion est assure par le Supply Chain Council auquel appartiennent les principaux manufacturiers amricains. James T. Eccleston, Assistant Deputy Under Secretary of Defense, dclarait ce propos en 2000 quun certain nombre dorganisations logistiques
militaires en taient restes ltat de lart de 1975 alors quon tait en lan 2000 .
467
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
469
10 De la logistique
militaire au SLI
amricaines dans les Balkans 1. Il est vrai que le phnomne ne se limite pas
la logistique et permet parfois de contourner la limite des effectifs autoriss
par le Congrs ou peut tre de raliser des oprations plus discrtes.
Le Pentagone aurait dpens plus de 13,8 milliards $ pour les oprations en
Bosnie, Macdoine et Kosovo depuis 1995. Sur ce budget, 2,2 milliards
auraient t utiliss sous forme de contrats passs avec des entreprises
prives qui proposent des services de logistique ou de maintenance dans les
oprations de paix, mais peuvent aussi proposer des services plus tourns
vers le soutien direct aux forces armes ou un rle dencadrement et de formation des forces armes trangres.
La Grande-Bretagne, au travers dune agence, lance ds 1992 par le chancelier de lchiquier et rebaptise en 1997 Public Private Partnership (PPP), a
cherch impliquer les entreprises prives dans la ralisation de services qui
taient jusque-l assurs par le service public. Le ministre de la Dfense qui
possde un dpartement au sein du PPP a dclin plusieurs applications. Elles
concernent entre autre lentranement et la formation, les activits immobilires, les servitudes (eau, lectricit, traitement des dchets, etc.), les communications et le traitement des informations, les dpts de munitions et de
carburant, les services de sant, de restauration, de gestion de paie et de
retraites, etc. Un des exemples les plus connus est le ravitaillement en vol des
avions militaires qui relve de la private finance initiative, les appareils de ravitaillement servant aux militaires en cas doprations et le reste du temps au
transport civil. Des socits ont obtenu des contrats de location pour les parcs
de vhicules de la gamme commerciale pour les forces britanniques stationnes en Allemagne (5 200 vhicules) et pour les engins de levage et de manutention des dpts de larme de Terre (1 400 engins).
En Allemagne, une socit mixte, la GEBB (Gesellschaft fr EntwicklungBetriebs und Bedarfsschaffung), a t cre pour prendre en charge le soutien
des units, la gestion des infrastructures, les transports du temps de paix, la
gestion des dpts de munitions et la location des vhicules de type civil.
En France, de grands groupes (Giat Industries, Renault V.I., BergeratMonnoyeur, etc.) sont dj prestataires de services pour la maintenance et
linstruction sur les systmes darme ou les matriels quils livrent leurs
clients. Des prestataires logistiques comme GEODIS ont dj procur aux
armes des moyens de transport pour le transport de forces en Afrique, etc.
On notera dailleurs que, si initialement une base de soutien logistique dun thtre
doprations extrieur est totalement militaire et possde toutes les caractristiques
de mobilit et de sret pour un soutien en zone risques, sa nature peut voluer
au mme rythme et dans les mmes conditions que celles de lopration. Si celleci dure et si la situation en terme de scurit se stabilise, elle peut voir externalises tout ou partie des prestations quelle assure au profit des forces. Sans changer de localisation, de mission, de structure, une base de soutien logistique 100 %
militaire peut devenir presque totalement anime avec des partenaires civils.
Le recours la sous-traitance sest fortement dvelopp dans le monde militaire sous la pression des restrictions budgtaires. En 2004, lArme de lAir a
470
10 De la logistique
militaire au SLI
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
interventions militaires pour rtablir la paix, trouvent un trs fort soutien dans
lopinion. Lorsque chaque anne quelques-uns de mes tudiants font un
expos sur la logistique humanitaire, ces exposs provoquent un exceptionnel
enthousiasme et suscitent mme peut-tre quelques vocations.
On peut donc imaginer que la France et la Communaut europenne se
donnent les moyens dune logistique efficace pour ces interventions extrieures de toute nature. La logistique militaire pourrait devenir humanitaire et
militaire, toujours rattache en France au ministre de la Dfense mais constituant un corps civil part, dirig par un humanitaire connu. Bien entendu,
existerait toujours une sparation entre, dune part, les bases de soutien divisionnaire, trains de combat et une ou deux brigades logistiques qui resteraient
purement militaires et, dautre part, les tats-majors et une ou deux brigades
logistiques civiles composes en partie de civils et en partie de militaires hors
cadre. Un comit mixte de personnalits venant des deux horizons pourrait
conseiller le gouvernement et ltat-major gnral des Armes et aussi rsoudre dventuelles difficults. Une charte prciserait les obligations et les droits
de chacun : organisation logistique et organisations humanitaires. Des moyens
suffisants et leur utilisation successive dans des contextes diffrents faciliteraient les actions des uns et des autres. Le caractre humanitaire du budget
correspondant faciliterait son acceptation politique. Reste trouver une
formule juridique approprie mais ce nest pas le plus difficile.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
10 De la logistique
militaire au SLI
Acquisition
Documentation Outillage
Matriel test
Formation
Outillage
de maintenance
Installations
Rechanges
Maintenance logiciel
Essais
Modifications
Gestion
Infrastructures
Ateliers
Etc.
plus de 65 % des cots sont fixs du fait des solutions retenues. Durant ltape
de conception, 80 % des cots sont dtermins alors que cette tape de
conception ne reprsente que 20 % du budget consomm. la fin de la phase
de dveloppement dun tel projet et donc avant toute ralisation, 90 % du cot
global sont dj dtermins et il est trop tard pour les modifier (figure 10.5). Il
en rsulte que toute modification en cours de vie dun projet devient extrmement coteuse (figure 10.6). Les lments de soutien que lon voudrait ainsi
prendre en compte ds la conception dun produit sont :
le personnel ncessaire lutilisation du systme et son soutien (effectifs,
qualification, transport, soutien mdical, etc.),
la formation donner ce personnel,
la documentation technique dexploitation et de maintenance,
les moyens informatiques ncessaires au suivi du systme et leur soutien,
les infrastructures ncessaires pour exploiter le systme et le maintenir en
tat,
la gestion des faits techniques et des plans de maintenance,
les approvisionnements ncessaires la mise en oeuvre et au soutien (y
compris les pices de rechange),
lemballage, la manutention, le stockage et le transport de ces approvisionnements, les quipements ncessaires au soutien et aux tests,
llimination des matriels et des installations et leur ventuel recyclage.
Il sagit donc de concevoir un systme clefs en mains ou mme un peu
plus soutien en mains et donc de :
sassurer que le soutien est pris en compte dans lnonc des exigences
relatives au systme tudi et dans la dfinition de celui-ci ;
spcifier et dfinir le systme de soutien en optimisant lensemble systme /
systme de soutien ;
476
10 De la logistique
militaire au SLI
% du cot du
cycle de vie total
100 %
90 %
75 %
Cots engags par les
dcisions prises
50 %
C
15 %
5%
Prconception Exploration de
la conception
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Dpenses relles
cumules
Production
Dveloppement
grandeur nature
Dmonstration et
validation
Temps
Cot dune
modification
300 %
250 %
Une modification
ce moment
entranera un surcot
de 100 225 % !
200 %
150 %
100 %
50 %
1%
4%
Prconception
8%
Conception
Industrialisation
Production
Opration
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
cots dacquisition et retardaient les programmes. Comme lcrivait un responsable de la Sole, tous ces rapports taient bien pays et parfois utiliss .
Il a donc t dcid de rduire au minimum ces spcifications, y compris dans
le domaine logistique, et de saligner chaque fois que possible sur les standards civils. Une telle politique devrait en outre permettre aux industries de
dfense de se rapprocher des industries travaillant pour le secteur civil. Les
pays de lOTAN, sans aller jusque-l, se sont peu peu engags dans la
mme voie. La part des achats sur tagres augmente rgulirement et,
par exemple, sur les programmes TIGRE on peut compter 30 % seulement
dquipements nouveaux pour 70 % dquipements dj existants alors que
sur des programmes plus anciens la proportion tait plutt inverse.
Aux tats-Unis, la rforme des normes a t radicale. Toutes les spcifications
et standards militaires ont donc t passs en revue par le DoD et chaque
standard a fait lobjet dune dcision dannulation avec son remplacement
ventuel par un standard civil, de conversion en simple manuel ou de conservation. Sur les 42 principaux standards MIL STD, 5 seulement ont t conservs. La norme fondamentale sur lALS, la MIL STD 1388 1A, a t purement
et simplement annule et non remplace. Son complment informatique, la
norme MIL STD 1388 2B, a t annul et remplac par une autre norme, la
MIL PRF 49506, assez diffrente.
Cependant les armes de beaucoup de pays continuent de lancer des appels
doffres et les entreprises darmement, de produire des systmes darmes. Les
normes 1388 nexistent plus mais on y fait toujours rfrence dans les dossiers
dappel doffres. Les principaux contrats darmements sur lesquels des entreprises franaises ont travaill ces dernires annes font toujours rfrence
la 1388-1 et 2 : SAWARI 2, les diffrents programmes Eurocopter, etc. Le
problme est plutt de savoir si lon doit utiliser la norme 1388 2A ou 2B, deux
versions successives de la mme norme, selon les gouvernements concerns Les programmes informatiques ILSA, OMEGA, SLICBB se partagent la
faveur des entreprises dquipements militaires et lon continue dappliquer les
anciennes normes. Il faut dailleurs relativiser les choses car si lon applique
bien les normes et si lon remplit correctement les BASL (bases danalyse du
soutien logistique), les grands principes du SLI sont en fait assez peu respects et lon rajoute plus souvent une organisation de soutien, dailleurs trs utile,
une conception a priori parfois peu marque par ces contraintes logistiques.
On pourrait donc se demander sil tait bien utile de dcrire dans cet ouvrage
des normes qui officiellement nexistent plus et il faut reconnatre que nous
avons hsit le faire dans les premires ditions, sous linfluence des dcisions radicales du DoD. Avec le temps, on saperoit que ces normes sont
toujours utilises et nombreux sont ceux qui pensent quelles constituent,
comme aime le rappeler le Professeur Blanchard et les dirigeants de la Sole,
une sorte dtat de lart de lingnierie de systme applicable tout autant la
Business Logistics qu la Defense Logistics. On voit dailleurs de grandes
entreprises civiles, des constructeurs davions par exemple, systmatiser des
approches gure trs loignes de celles du SLI mme si lon se garde bien
dy faire rfrence. On trouvera donc ici une prsentation rapide du soutien
logistique intgr et particulirement de lanalyse du soutien logistique avant
dexaminer quelques mthodes civiles de conception de produits et dquipements et plus en dtail, dans les chapitres 11, 12 et 13, les mthodes sur
lesquelles toutes ces approches reposent.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
479
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
Dans lanalyse de ces tapes, on distingue assez souvent dans lindustrie les
tapes suivantes :
dcision et conception initiale ;
spcifications gnrales ;
spcifications dtailles ;
prototypage ;
industrialisation ;
ralisation ;
mise en service et exploitation ;
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
fin de vie.
La doctrine de lanalyse du soutien logistique (ALS) retient 5 tapes. On trouvera
ici ces 5 tapes, telles que dfinies dans lancienne norme MIL STD 1388-1 :
prconception ;
exploration de la conception ;
dmonstration validation ;
dveloppement en vraie grandeur ;
industrialisation et dploiement.
On notera que la phase industrialisation et dploiement contient pour
lanalyse du soutien logistique les oprations de postproduction, cest--dire
les oprations industrielles qui restent ncessaires une fois que le systme est
entirement ralis. Toutes ces phases se recouvrent au moins partiellement,
comme le montre la figure 10.7 qui reprsente lensemble des phases de la
vie dun systme et non seulement les tapes de sa conception.
En mme temps que lon droule les phases du programme, on ralise
progressivement lanalyse du soutien logistique :
Premire esquisse du support logistique sous la forme dun concept de maintenance relativement gnral : ensemble de principes et dillustrations dfinissant, ds la conception dun programme, les niveaux de maintenance, les
fonctions principales remplies chaque niveau de maintenance, les politiques de
soutien, les facteurs defficacit et les besoins de base de la logistique de soutien.
Utilisation dune mthodologie gnrale de dfinition et doptimisation du
soutien appele ASL (analyse de soutien logistique) ; la mme mthodologie
est rutilise chaque phase du programme pour mettre jour les travaux
danalyse de ltape prcdente.
Mise en place du soutien logistique en mme temps que mise en place du
programme.
La norme MIL STD 1388 du DoD des tats-Unis formalise la procdure du LSA
(Logistic Support Analysis). Elle a t pendant des annes la rfrence aux tatsUnis aussi bien que dans les pays de lOTAN dont la France pour la fourniture de
systmes militaires. Bien quelle ait t supprime officiellement, elle reste une norme
de fait des tudes dASL dans le monde, pour des programmes militaires et civils.
Les tudes dASL sont dcoupes en 5 sections, elles-mmes dcoupes en
tches et sous-tches. Chacune de ces tches et sous-tches est dfinie par la
norme. Elle donne lieu rassemblement de donnes et production de donnes
481
10 De la logistique
militaire au SLI
Cots de
recherche et
dveloppement
Cots de
ralisation
Cots de
fin de vie
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3
4 5
6 7 8 9 10
Cots
totaux
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3
4 5 6
7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Annes
qui sont rassembles dans une base de donnes normalise, la BASL (base
danalyse du soutien logistique ou Logistic Support Analysis Record), qui senrichit
progressivement tout au long de la conception et de la ralisation du programme.
10 De la logistique
militaire au SLI
SPCIFICATION
DES BESOINS
ESSAI,
VALUATION
403 Soutien de
postproduction
PLANIFICATION ET
MATRISE
101 Premire stratgie ASL
103 Revues
Concept
Exploration
Dmo Valid
Dveloppement
Industrialisation
303 valuation et
choix de la
solution
302 Famille des solutions
techniques de soutien
301 Analyse
fonctionnelle
SOLUTION TECHNIQUE
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Dbut ASL
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
10 De la logistique
militaire au SLI
Cette tche implique des visites sur le terrain des units oprationnelles et de
leur organisation de soutien pour bien comprendre les capacits existantes et
les problmes rencontrs.
Deux types dinformations doivent tre recueillis :
les informations qualitatives ci-dessus denvironnement oprationnel ;
leur traduction quantitative qui va permettre dinitialiser la BASL.
10 De la logistique
militaire au SLI
ou au moins les plus importantes et les plus nouvelles (nouvelles technologies et nouveaux matriels).
Cette analyse repose sur des mthodes trs structures et trs prcises qui
seront abordes par la suite :
analyse fonctionnelle stricto sensu ;
AMDEC ;
RCM.
Elles permettent dtablir un vritable plan de maintenance ou au moins
danalyser les choix possibles pour rsoudre les problmes de fiabilit et de
maintenabilit : maintenance prventive, modifications de la conception, etc.
Le travail correspondant peut tre extrmement important si lon veut appliquer
lAMDEC de faon systmatique un grand nombre dquipements nouveaux
pour obtenir un haut degr de fiabilit.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
10 De la logistique
militaire au SLI
10 De la logistique
militaire au SLI
Comment pourra-t-on suivre lvolution des techniques, et plus particulirement celles des composants lectroniques qui est trs rapide, pour des
systmes qui peuvent durer plusieurs dizaines dannes ?
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
10 De la logistique
militaire au SLI
1. Voir sur ces mthodes la thse de Jean-Paul Manata (1996), qui nous avons emprunt cette
description et qui prsente une excellente analyse de ces diffrentes mthodes en outre de ses propres
travaux sur le sujets.
490
10 De la logistique
militaire au SLI
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Le DFM (Design For Manufacturing) tire son origine dun outil informatique DFA
(Design For Assembly) pour la simulation des assemblages en conception. Le
logiciel fut largi progressivement pour devenir DFMA (Design For Manufacturing and Assembly) jusqu devenir une mthode gnrale de conception en
7 tapes, compltes ensuite en amont et en aval par des tapes dexpression
des besoins et de dfinition dun projet en amont et 4 tapes dindustrialisation
et de mise en production en aval, devenant alors le MCI (mthodologie de
conception intgre). Un guide de conception et une base de donnes techniques la manire de celle de la norme MIL STD 1388-2 formalisent la mthode
qui ne laisse cependant l encore quune faible place la conception du soutien
et lvaluation prvisionnelle de la performance conomique.
Quelques entreprises ont mis en uvre une mthode intitule DFSCM (Design
For Supply Chain Management), mthode qui a pour but de faciliter la prise
en charge du produit dans la supply chain.
491
10 De la logistique
militaire au SLI
de vie total
57 850
71
18 950
23
5 000
TOTAL
81 800
100
tudes matriel
4 000
6,9
tudes logiciel
860
1,5
tudes SLI
980
1,7
Management
1 130
20
Industrialisation
1 220
2,1
Proto/ pr-srie
860
1,5
Production srie
48 800
85 0
Cot dacquisition
100 0
Maintenance systme
12 000
62 0
Maintenance systme
de soutien
150
0,8
Maintenance logiciel
2 000
11 0
110
0,6
Consommation
de rechanges
Cot dexploitation
Consommation
de fonctionnement
Cots dutilisation
Garantie de service
4 690
25 0
100 0
10 De la logistique
militaire au SLI
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
1. De kindunos, danger en grec. LInstitut europen des cindyniques (IEC) a t cr en 1990 par
Claude Frantzen, inspecteur gnral pour la sret nuclaire lectricit de France (EDF).
493
10 De la logistique
militaire au SLI
Bibliographie
des diffrences entre toutes les dpenses effectives prises en compte par cet
observateur si la dcision est applique ou lvnement ralis, et les dpenses effectives prises en compte par le mme observateur dans un scnario de
rfrence prciser. Les aspects financiers de la dcision ou de lvnement
doivent faire lobjet dchanciers distincts (Riveline, 1987).
On sattachera donc moins la dtermination dun cot global de possession
qu lanalyse de deux chanciers de charges entre deux systmes concurrents ou un systme et lextrapolation de la situation actuelle une situation
future de mme dure. On vite ainsi de dlicats problmes dactualisation. Le
point de vue dun observateur unique permet dvaluer les diffrences dun
mme point de vue. Il arrive cependant assez souvent que les deux hypothses naient pas la mme dure de vie et que lon ne sache pas actuellement
par quoi serait remplac pendant cette dure rsiduelle le systme de lalternative. Ils peuvent galement, et cest frquent, ne pas couvrir le mme
espace, par exemple de production.
Il reste quand mme bien des ambiguts dans de telles comparaisons. Les
politiques dexploitation et de maintenance sont toujours des compromis qui
doivent tre dfinis avec soin dans lune et lautre hypothse. On peut privilgier la maintenance et la dure ou la rduire en tablant sur le court terme.
Chacun sait que la vitesse dun quipement nest pas sans consquence sur
sa dure de vie et les cots de maintenance induits. Le taux de rendement
synthtique dun quipement reste encore bien difficile dterminer a priori
malgr les tudes de J.-P. Manata. Le taux de service dun stock de pices de
rechange influe sur la productivit. Pour chaque quipement, on peut se poser
la question de lchange standard ou de la rparation et cest le rle des analyses LORA (Level Of Repair Analysis) que daider rpondre de telles questions qui peuvent tre prmatures, mais non sans incidences au niveau
davancement du projet pour lequel on veut tablir une comparaison de cots
de possession.
Enfin bien des lments non quantifiables interviennent dans les dcisions de
comparaison de diffrents systmes tant dans les administrations que dans les
entreprises : stratgie long terme de lentreprise, compromis entre les souhaits
des financiers, des commerciaux et des producteurs, compromis entre le long
terme et le court terme. La thorie des jeux a montr depuis longtemps que,
dans certaines hypothses, le temprament mme du manager vis--vis du
risque tait le seul critre de dcision possible.
Car cependant il faut parier... et la comparaison des cots globaux de possession, condition de le dterminer avec les prcautions ncessaires ci-dessus
et den expliciter au mieux toutes les hypothses, est encore la moins
mauvaise faon de prparer une dcision dinvestissement.
Bibliographie
Logistique militaire
EDWARDS J.E., Combat Service Support Guide, Stacpole Books, Mechanicsburg, 2000.
FRICKER R.D., ROBBINS M.L., Retooling for the Logistics Revolution : Designing Marine Corps
Inventories to Support the Warfighter, Rand, Santa Monica, 2003.
KRESS M., Operational Logistics : The Art and Science of Sustaining Military Operations, 2002.
494
10 De la logistique
militaire au SLI
Bibliographie
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
ANMONE A., Manuel de conception orient TPM, Journes dactualisation, ESSTIN, Nancy,
juin 1993.
MANATA J.-P., Thse de lUniversit de Nancy I, 1996.
Mthode ICS, Bulletin SOLETTRE 22, District franais de la SOLE, Rungis, 1996.
PASCOLINI S., Maintenance la conception : ses outils et leur intgration, Journes dactualisation,
ESSTIN, Nancy, juin 1995.
RIVELINE C., valuation des cots : lments dune thorie de la gestion, Cours de lcole nationale suprieure des mines de Paris, 1987.
Normes Afnor
Afnor, Norme X 50-400, Management des systmes Rfrentiel cadre Lignes directrices pour
lutilisation des mthodologies du management de projet.
Afnor, Norme X 50-415, Management des systmes Ingnierie intgre Concepts gnraux et
introduction aux mthodes dapplication.
Afnor, Norme X 50-420, Management des systmes Soutien Logistique Intgr Concepts gnraux.
Afnor, Norme X 50-430, Management des systmes Gestion de la configuration Concepts gnraux et introduction aux mthodes dapplication.
Afnor, Norme X 50-435, Management des systmes Gestion documentaire Concepts gnraux.
495
11.1 La maintenance
11 Organisation et
planification de la
11 ORGANISATION ET PLANIFICATION
DE LA MAINTENANCE
11 ORGANISATION
ET PLANIFICATION
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
C
11.1 La maintenance
La maintenance industrielle ou gnrale est devenue depuis une dizaine
dannes une discipline part entire avec ses concepts, ses mthodes, ses
enseignements et, conscration moderne, ses progiciels informatiques. En un
chapitre, il ne peut tre question dpuiser un tel sujet qui nappartient
dailleurs pas en tant que tel au domaine logistique. On surprendrait la plupart
des ingnieurs ou techniciens de maintenance par un tel rattachement sauf en
ce qui concerne les activits de service aprs vente. En effet, si la planification
des activits de maintenance dun systme complexe appartient dvidence
la logistique travers le SLI, les activits de maintenance proprement dites
sont des activits techniques au mme titre que la production ou lingnierie.
On nabordera donc ici, et encore sommairement, que les principes et mthodes utiles la planification de la maintenance lors de la conception dun
systme.
En ce qui concerne les dfinitions, deux normes franaises Afnor 60-010 et
60-011 dfinissent, avec plus ou moins de bonheur, certains termes de base
de la maintenance.
Oprations de maintenance
Maintenance corrective
Rparation
Dpannage
Maintenance prventive
Maintenance systmatique
Maintenance conditionnelle
11 Organisation
et planification
11.1 La maintenance
11 Organisation
et planification
11.1 La maintenance
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
les tches confies des ateliers internes lorsquil en existe encore ou des
spcialistes (automaticiens ou soudeurs par exemple) ;
499
11 Organisation
et planification
11.1 La maintenance
Fiabilit
Une tude de fiabilit a pour objectif de dterminer la probabilit pour que le
produit (ou le systme ou un de ses lments) remplisse sa fonction sans
dfaillance pendant un temps donn, dans des conditions demploi et denvironnement donns. Une telle tude est utile pour orienter les choix de concep500
11.1 La maintenance
11 Organisation
et planification
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Maintenabilit
Une tude de maintenabilit 1 a pour objectifs :
dvaluer laptitude du produit, (ou du systme ou dun de ses lments) pour
quil puisse tre entretenu et rpar dans une priode de temps dfinie,
de dterminer les procdures et moyens de la maintenance (tches, niveaux
de maintenance, moyens associs).
Les diffrentes tches dune tude de maintenabilit sont dfinies par lex MIL
STD 470B et le MIL HDBK 472.
Lexpression synthtique quantitative de la maintenabilit est le MTTR (Mean
Time To Repair traduit par moyenne des temps techniques de rparation !). Le
taux de rparation ou est linverse du MTTR :
1
= ------------MTTR
Bien entendu le calcul dun MTTR suppose quon ait analys pour chaque
dfaillance possible, dont on connat la probabilit, les oprations de maintenance corrective ncessaires ainsi que les oprations de maintenance prventive prvues, les tches affectes chaque niveau de maintenance, les
moyens mettre en uvre et les arbres de maintenance.
Les MTTR sont dtermins de faon estime, puis prvisionnelle, puis oprationnelle ou mesure.
Disponibilit
La disponibilit intrinsque dun systme est :
1. Dfinition de la norme Afnor X 60-010 : Dans des conditions donnes dutilisation, aptitude dun
dispositif tre maintenu, ou rtabli dans un tat dans lequel il peut accomplir sa fonction requise,
lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes, avec des procdures et des
moyens prescrits.
501
11.1 La maintenance
11 Organisation
et planification
A1
MTBF
= --------------------------------MTBF + MTTR
MTBF
= -----------------------------------------------------------------MTBF + MTTR + PM + ALDT
502
11.1 La maintenance
11 Organisation
et planification
Faible taux
dapparition.
Moins de 1
dfaillance par
trimestre
PROBABILIT DE
NON-DETECTION
GRAVIT
Dtection coup
sr. Signe avantcoureur vident.
Arrt de la
production
infrieur
2 minutes. Aucune
dgradation
notable du
matriel.
Arrt de la
production de 2
20 minutes. Remise
en tat de courte
dure.
Dclassement de
produit.
Taux dapparition
modr. Moins de
1 dfaillance par
semaine.
Signe avantcoureur
difficilement
dcelable ou
ncessitant des
moyens
complexes.
Arrt de la
production de 20
60 minutes.
Changement du
matriel
dfectueux
ncessaire.
Retouche du
produit ncessaire
ou rebut (nonqualit dtecte
la production).
Taux dapparition
lev. Plusieurs
dfaillances par
semaine.
Dtection
impossible. Aucun
signe avantcoureur.
Arrt de
production de 1
2 heures.
Intervention
importante sur
sous-ensemble.
Production de
pices nonconformes non
dtectes.
Arrt de la
production
suprieur
2 heures.
Intervention lourde
ncessitant des
moyens coteux.
Problme de
scurit du
personnel
(production,
maintenance) ou
denvironnement.
= F N G
C 80
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
503
11 Organisation
et planification
11 Organisation
et planification
Ralisation
des AMDEC
Application de l'arbre
de dcision logique
RCM
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
C
Dfinition du plan
de maintenance
prventive
Suivi en service
des donnes
de maintenance :
volution itrative
Dans une seconde tape, on analyse les quipements dans lordre des criticits dcroissantes. On dtermine pour chacun dentre eux les dfaillances
possibles et pour chaque dfaillance sa criticit avec une matrice analogue
Tableau 11.2 Analyse de la criticit dun quipement
Influence sur la production
SI PROBLME DE SCURIT ou
dENVIRONNEMENT
C = 0,
Ngligeable
SINON, C =
Influence qualit
Ngligeable
Importante
Importante
12
12
16
505
11 Organisation
et planification
1. Le fait de multiplier les coefficients au lieu de les additionner na comme consquence avec les
valeurs retenues que de faire passer avant les valeurs centrales (2-2 avant 3-1, 3-2 ou 2-3 avant
4-1 ou 1-4, etc.).
506
11 Organisation
et planification
de la maintenance
Direction
Production
Services
techniques
Maintenance
lectricit
Mthodes
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Mcanique
tudes
Travaux neufs
Atelier central
Atelier 1
Atelier 1
Atelier 1
Atelier 2
Atelier 2
Atelier 2
Atelier 3
Atelier 3
Atelier 3
Utilits
Entretien gnral
lectronique
peinture, etc.) compltent le service. Bien entendu, il ne sagit que dun exemple et les ralisations peuvent tre trs diffrentes selon les entreprises.
Ces organisations traditionnelles sont en train dvoluer trs rapidement :
la sparation traditionnelle entre lectriciens et mcaniciens tend sestomper et beaucoup dentreprises, travers des formations complmentaires et
des recrutements, cherchent disposer de personnel de maintenance polyvalent comptent la fois en mcanique, lectricit, lectronique de base, pneumatique et hydraulique ;
avec la TPM, comme on va le voir, une partie des tches de maintenance
prventive et de nettoyage est transfre au personnel de production ;
beaucoup dentreprises externalisent une partie des activits de maintenance
pour se concentrer sur leurs activits propres ; cette externalisation commence
le plus souvent avec les travaux gnraux (btiments, espaces verts, peinture,
nettoyage), stend de plus en plus souvent la gestion des utilits (production
de chaleur, dlectricit, dair comprim, de vapeur, rseaux deau, etc.) puis
parfois tout ce qui nest pas le cur du mtier de lentreprise (process spcifiques dont lusine veut garder lexpertise). Le service de maintenance devient
une sorte de bureau mthodes, dfinissant des cahiers des charges, prescrivant certaines tches et surveillant la bonne excution des travaux ;
507
11 Organisation
et planification
11 Organisation
et planification
TPM
On a dj voqu plusieurs reprises la TPM ou Total Productive Maintenance, doctrine industrielle visant amliorer la productivit-machine par une
amlioration de la fiabilit des quipements, une rduction du temps perdu aux
dmarrages ou aux changements de production (SMED), une action systmatique sur tous les facteurs de non-productivit (non-qualit, micro-arrts en
cours de production, ralentissements, etc.). On parle souvent, comme nous
lavions propos dans un ouvrage (Pimor, 1991), de management productif
total pour souligner que le but du TPM nest pas seulement de rduire les
temps dindisponibilit par une amlioration de la maintenance. Un des principaux moyens damliorer le taux de rendement synthtique, qui mesure alors
la productivit globale dun quipement, est en effet de confier aux oprateurs
de production un certain nombre de tches de surveillance et de maintenance
des machines, et un effort particulier est mis sur la propret des quipements,
lordre sur les postes de travail, le rangement et plus gnralement lappropriation des quipements par les oprateurs.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
La (ou le) TPM nest pas sans lien avec les autres techniques de lcole de
Toyota et ce nest pas un hasard si la premire ralisation a vu le jour chez
un sous-traitant de Toyota (Nippon Denso).
Deux aspects mritent den tre souligns :
la modification des tches et des responsabilits de loprateur de production,
le culte de la propret .
11 Organisation
et planification
Les systmes de GMAO au contraire ont pour but de rassembler dans une
mme base de donnes toutes les informations utiles la gestion dun service
de maintenance. On y trouve une analyse le plus souvent topo-fonctionnelle
des quipements avec un dcoupage arborescent en organes, sous-ensembles, etc. jusqu la pice lmentaire non rparable.
Les principaux suivis sont :
le suivi des gammes de maintenance prventive ou mme corrective, avec
parfois des lments daide au diagnostic ;
la gestion des stocks de pices de rechange (voir chapitre 13) et de leurs
nomenclatures ;
la gestion des outillages ;
la gestion des rparations en atelier ou lextrieur de lentreprise ;
le suivi des pices individualises quelle que soit leur position dans lentreprise (montes sur machines, dmontes en attente, en atelier de rparation,
lextrieur en attente de devis, en rparation lextrieur, etc.) ;
le suivi des demandes dintervention quelles soient initialises par des
appels des services de production, des alarmes automatiques issues des
systmes de contrle-commande ou des plans de maintenance prventive ;
la planification des interventions de maintenance ;
la prparation ventuelle des interventions et la mise en place du cadre de
scurit sil y a lieu ;
le suivi des interventions (tapes, travaux effectus, pices consommes,
dposes, montages, cots) ;
la prparation et le suivi des budget de maintenance ;
lanalyse des incidents (symptmes, causes, effets, consquences) et les
statistiques de fiabilit correspondantes ;
le suivi des personnels de maintenance et, de plus en plus souvent, du
personnel de production (puisquil participe de plus en plus aux tches de
maintenance) : qualifications, formations, interventions, indisponibilits, etc. ;
le suivi de la sous-traitance (contrats, interventions, mesures de qualit,
etc.) ;
les programmes de travaux neufs avec leur prparation, leur autorisation, la
planification des tches qui peut faire appel des techniques de PERT, leur
suivi, etc. ;
le suivi budgtaire : budgets, cots ;
le suivi de la productivit des quipements (statistiques de panne, darrts
pour changement doutillages, de non-production, de non-qualit, etc.) en
liaison avec les systmes de suivi de la production.
Naturellement tous ces aspects de la GMAO sont troitement lis de telle sorte
que les bases de donnes de GMAO peuvent tre relativement complexes.
Des liens peuvent tre tablis avec les autres systmes informatiques qui intressent les mmes matriels :
systmes de supervision ou systmes danalyses spcialiss pour dclencher des demandes dintervention automatiques ou recueillir automatiquement
510
11 Organisation
et planification
des donnes sur lutilisation de lquipement (nombres dheures de fonctionnement, production, etc.) ;
systmes de GPAO pour inclure les oprations de maintenance programmes dans des crneaux de non-utilisation des machines ;
systmes dachats pour la gestion des rapprovisionnements de pices de
rechange ;
systmes de gestion du personnel ou de paye ;
systmes de gestion budgtaire et comptable ;
systmes de documentation des quipements, etc.
On notera quil existe des systmes de GMAO de toutes tailles, et donc de
tous prix et que la plupart des systmes en service ne mettent en uvre
quune faible partie des possibilits offertes. On verra par la suite que les
systmes informatiques de gestion intgre dentreprise (ERP : Enterprise
Resource Planning) ont tendance sintgrer non plus seulement autour dun
axe comptable, mais encore autour dun axe logistique qui font des systmes
informatiques de supply chain des futurs concurrents de ces ERP. Mais les
systmes de GMAO peuvent eux aussi apparatre comme des axes au moins
partiels dintgration compte tenu du nombre de leurs liens avec les autres
systmes.
On imagine assez bien quun quipement, quel quil soit, puisse tre analys
avant mme sa mise en service grce des analyses FMDS, MBF ou analyses
techniques pour le dcomposer (nomenclatures), prconiser de la maintenance
prventive, dfinir ses gammes de maintenance, etc. On peut donc livrer
lutilisateur un systme de GMAO entirement prt lemploi au mme titre
que le systme de documentation technique. Une telle pratique nest pas
encore entre dans les murs et chaque entreprise a ses propres systmes
de GMAO quil est souvent difficile denrichir partir des donnes du constructeur, sauf dans laronautique o il existe des normes de transfert dinformation.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
11 Organisation
et planification
tertiaires (banques, assurances, administrations, etc.) imposait au constructeur den assurer lui-mme la maintenance dautant plus que, pendant longtemps, ces quipements taient le plus souvent lous. Dans le cas de vente,
des contrats de maintenance taient systmatiquement proposs. Tous les
constructeurs dordinateurs ont donc d constituer de trs importants services
aprs-vente organiss gographiquement avec des quipes prtes intervenir
sur appels des clients dans une certaine zone. Pour les grands systmes, une
quipe sur place pouvait assurer une prsence continuelle. Les SAV constituaient une source de profits importants de telle sorte que les intervenants
appels intervenir nimporte quel moment avec des astreintes importantes
taient plutt bien pays dautant plus quils avaient une comptence trs
spcialise par type de matriel et difficile apprendre autrement que par
exprience sur le tas. Les stocks de pices de rechange taient importants et
dissmins travers le territoire et ces services se sont rvls relativement
coteux. Ils taient cependant trs rmunrateur. Dans les annes 1980, les
revenus issus des services pouvaient reprsenter de 25 33 % du revenu
total dune compagnie de fabrication dordinateurs comme Digital, Wang ou
Prime. On entend par services, la maintenance des matriels, le soutien du
logiciel, la formation et la vente de pices de rechange. Mais la marge sur les
services tant nettement plus importantes que la marge sur les matriels, la
contribution des services la marge totale pouvait atteindre 50 % dans
certains cas (Mathe, 1991).
Mais les matriels ont volu de faon importante avec le dveloppement des
mini-ordinateurs puis des micro-ordinateurs. Dans les centres informatiques
des entreprises, les matriels se sont diversifis en provenance de trs
nombreux fournisseurs diffrents. Pour les grands ordinateurs, il est apparu
que la prsence permanente de spcialistes sur le terrain tait de moins en
moins ncessaire. Il ntait plus possible de conserver dans chaque centre
informatique toutes les cartes lectroniques ou pices ncessaires ni non plus
toute la gamme des diffrents spcialistes devenus indispensables : spcialistes hardware par matriel, spcialistes systmes ou par grands logiciels,
spcialistes des imprimantes, des Tlcom, etc. Les diagnostics se sont pratiqus de plus en plus par ordinateur et donc par connections tlphoniques.
Des centres de diagnostic se sont donc crs permettant de dterminer
distance la nature dun incident et dorganiser le dpannage en envoyant les
cartes et pices ncessaires dune part, le spcialiste comptent pour le type
dincident dautre part.
La multiplicit des fournisseurs dquipements, dailleurs souvent interconnects, a eu comme consquence que les utilisateurs, las de voir les diffrents
SAV se renvoyer la balle en face dun dysfonctionnement, ont cherch
navoir quun seul interlocuteur pour leur maintenance, quil sagisse de grands
centres informatiques ou de parcs de micro-ordinateurs. Les utilisateurs les
plus comptents techniquement (armes, usines, centrales, etc.) ont organis
leur propre service de maintenance crant ainsi ce quon a appel la maintenance de deuxime partie. Les cahiers des charges dachats de matriels
informatiques ont donc vu se dvelopper des annexes importantes sur la
communication des documentations techniques, la fourniture de pices de
rechange dans certains dlais et certains prix, la rparation de sous-ensembles, la formation des agents de maintenance, etc.
512
11 Organisation
et planification
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
11 Organisation
et planification
marketing de services : les agents de SAV viennent moins souvent voir leurs
clients loccasion de pannes, mais plutt pour des maintenances prventives
ce qui leur permet dtablir des relations plus sereines ; en revanche les
pannes, plus rares, sont perues par les clients avec un il plus critique.
Un lment important de la gestion des SAV est aussi lutilisation de logiciels
et de progiciels capables daider la gestion de ces services sous tous leurs
aspects. Les systmes de communication hertzienne avec les agents en
dplacement taient indispensables avant mme le dveloppement des mobiles. La possibilit pour ces agents de consulter par voie hertzienne le systme
informatique est tout aussi importante. On peut mme penser que dici quelques annes la plupart des interventions seront le fait de mainteneurs
gnralistes relis diffrents centres de soutien, quips de PC ports la
ceinture et de casques audio-visuels pour communiquer 1. Un systme de
gestion SAV ressemble un systme de GMAO en ce sens quil comprend :
la gestion des quipements soutenus, configurations, enregistrement des
incidents, garanties,
la gestion des demandes dintervention et des interventions en temps rel,
la gestion des gammes et des nomenclatures,
la gestion des pices de rechange,
la gestion des intervenants, congs, plannings, qualifications, etc.
Le systme doit grer en outre un certain nombre de modules spcifiques au
SAV :
la gestion dun centre de rception des demandes dintervention (hot line)
avec facilits didentification des clients et des matriels concerns, recherche
des intervenants disponibles proximit du client (ventuellement avec un
suivi des vhicules sur plan) ;
la gestion des contrats de maintenance, caractristiques, matriels soutenus, tendue de la garantie, etc. ;
la communication par messagerie avec le centre de gestion du SAV, les
ingnieurs commerciaux, les diffrents spcialistes, les centres de diagnostic
ou de surveillance ;
lannuaire des reprsentants des clients ;
le suivi automatique des interventions pour dtecter les dures anormales
avant dpannage, les temps de dpannage anormaux, etc. ;
la gestion budgtaire des contrats de maintenance.
1. Daprs une confrence de Reinhard Klein, directeur du support technique PC IBM Europe,
lInstitut des hautes tudes logistiques (ESSEC), le 16 septembre 1997.
514
11 Organisation
et planification
nance (socits de TPM) et les services lis aux progiciels (socits de services) ou la formation.
On peut se demander comment va voluer le rapport entre la vente de services
et la vente de matriels dans les diffrents secteurs industriels. De nombreux
consultants ont attir lattention sur limportance de lvaluation du service lors
de la dcision de choix dun matriel. Pour la vente dautomobiles, la garantie
de 50 000 km puis de 100 000 est devenue un argument de vente. Le service
devient un lment important du marketing mix des biens de consommation
durables. Le phnomne est dautant plus accentu que le matriel est
complexe et linfluence des concepts militaires issus du Life Cycle Cost
commencent se rpandre dans le secteurs priv. Mais il y a plus : le dveloppement de la location de vhicules ou de la sous-traitance industrielle vont
dans le sens dun remplacement progressif de la vente de matriel par une
mise disposition. La vente de produits industriels devient un partenariat de
longue dure entre un fournisseur et un utilisateur.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Nous sommes ici encore un des points de rapprochement des deux logistiques de flux et de soutien. Si lindustriel ne vend plus un bien mais un service,
cest--dire met disposition de son client un bien et des services associs,
la logistique de distribution nest plus alors quune composante dune logistique
gnrale de service. Nous nen sommes pas l dans tous les domaines, mais
il nest pas certain quil ny ait pas lamorce dune volution de longue dure
au moins dans le domaine, des biens durables et de certains biens industriels.
11 Organisation
et planification
au logiciel. Il nest pas certain que cette approche des logisticiens simpose
dans le milieu de linformatique de procd, mais un problme existe qui devra
trouver peu peu des solutions.
516
11 Organisation
et planification
rgles de conception,
mthodes dvaluation et de vrification,
critres de dcision,
langages de programmation, rgles de structuration des programmes, documents de spcification, programmes sources, procdures de test et de maintenance, etc.,
procdures de manutention.
4. Les tches demandes pour le SLI :
management du SLI,
plan de soutien (dont le plan de maintenance),
tudes SDF, ASL, etc.,
base de donnes logistiques,
mthodes dapplication de lASL,
tenue de revues ASL, reporting technique calendaire et financier, audits
ventuels (en cas de problmes).
Dans le contrat lui-mme doivent tre prises beaucoup de prcautions pour
garantir les performances du systme de soutien qui va pouvoir durer de 5
25 ans ou plus parfois avec par exemple :
rgles de garantie et ddommagement financier pour les heures darrt
dexploitation dpassant un minimum spcifi ;
obligation de fournir des pices de rechange pendant X annes (gratuitement
ventuellement puis des conditions fixes) ;
rachat ventuel des pices de rechange non utilises au bout dun certain
nombre dannes ;
obligation de rparer ou de procder par change standard des conditions
dtermines pendant un certain nombre dannes ;
maintien de chanes de test et de rparation ou fabrication et dun stock de
composants si ncessaire pendant un certain nombre dannes ;
au-del de ces priodes, obligation de transfrer ventuellement au matre
douvrage la documentation technique, les matriels spcialiss et les stocks
un prix dterminable selon des rgles prvues ;
procdures de remise niveau (dlais, interventions, etc.) en cas danomalies de fonctionnement et rgles dindemnisation ;
obligation de veille de lobsolescence et des possibilits dapprovisionnement des composants stratgiques.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
11 Organisation
et planification
Principe de modularit
Le principe de modularit consiste sparer un quipement en modules lectriques et mcaniques ayant le minimum de liaisons entre eux sans cependant
1. Daprs un expos de M. ric de Tocqueville de LGM Consultants dans le cadre des journes
ILCE 1996. Voir le guide AMCP 706-134 US Maintenability Guide for Design (500 pages).
518
11 Organisation
et planification
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Concept de testabilit
La testabilit dun systme, ou dun quipement, est son aptitude prvenir
partir dun test quil nest plus en tat de fonctionnement oprationnel
(aspect dtection ) et identifier llment dfaillant (aspect
localisation ) (daprs de Tocqueville, 1997). On mesure la testabilit
en :
taux de dtection (pourcentage des dfaillances dtectes par les tests),
prcision de la localisation (pourcentage des localisations correctes des
dfaillances),
taux de fausses pannes (pourcentage o le test a conclu tort une
dfaillance).
La norme STD 2065 prcisait les tches de testabilit :
tches de contrle du programme :
101 Plan de testabilit,
102 Revues de testabilit,
103 Systme de collectes de donnes, danalyses et dactions correctives,
tches de conception et danalyse :
201 Exigences et allocations de testabilit,
202 tude de dfinitions de testabilit,
203 tudes de dveloppement de testabilit,
tches dvaluation et de test :
301 Donnes dentre pour la dmonstration de la testabilit.
519
11 Organisation
et planification
et maintenance en conception
Recommandations pratiques
Les recommandations pratiques sont trs diverses et sont le fruit du bon sens
et de lexprience :
utiliser des chanes pour la fixation de petits lments souvent dposs,
concevoir des trappes daccs avec une fixation qui les bloque une fois
ouvertes,
pour des vis, la longueur des vis ne doit pas tre suprieure ce qui est
ncessaire (figure 11.4) ; le nombre de tours de fixation doit tre infrieur 10
(voir les recommandations du SMED sur ce sujet) ; on doit monter si possible
des vis imperdables ; on ne doit pas fixer de vis faisant partie intgrante de
lquipement fix (de Tocqueville, 1996) ,
pour les cbles, viter les contournements de pices, concevoir les cheminements afin de sassurer que le personnel ne marchera pas sur les cbles,
etc.
OUI
NON
OUI
NON
11 Organisation
et planification
On trouve par exemple dans ce manuel des questions comme : A-t-on vit
que les copeaux saccumulent lintrieur de la machine ? (Anmone, 1993).
En 1995, partir de cette premire exprience, ce manuel a t revu par un
autre stagiaire de lESSTIN. En a t extrait un chapitre TPM insr dans la
norme que FIAT remet comme un document contractuel chaque constructeur ayant rpondu un appel doffres pour la ralisation de moyens de
production. Dautre part, le manuel a t adapt pour tre utilis lors de
lAMDEC de conception de lquipement. Ce manuel est donc utilis aussi
bien lors de ltude de lAMDEC partir des dessins de dfinition qu la
premire rception de lquipement chez le constructeur et qu la rception
dfinitive de lquipement mis en place dans latelier avec ses contraintes
(Pascolini, 1995).
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
11 Organisation
et planification
Bibliographie
Bibliographie
BUFFERNE J., Guide de la TPM, Totale productivit maintenance, Ed. dOrganisation, 2006.
FRANCASTEL J.-Cl., Externalisation de la maintenance, Dunod, 2005.
FRANCASTEL J.-Cl., Ingnierie de la maintenance de la conception lexploitation, Dunod, 2003.
HENG J., Pratique de la maintenance prventive, Dunod, 2005.
LAURENTIE J., Logistique, Dmarche et techniques, Afnor, Paris, 1994.
LAVINA Y., Amlioration continue en maintenance, Dunod, 2005.
MANATA J.-P., Thse de lUniversit de Nancy I, 1996.
MATHE H., Field Service Management, a Means to Competitive Advantage , in Managing Services Across Borders, Eurolog, Cergy Pontoise, 1991.
MONCHY F., Maintenance. Mthodes et organisations, Dunod, Paris, 2003.
PASCOLINI S., Maintenance la conception : ses outils et leur intgration, Journes dactualisation,
ESSTIN, Nancy, juin 1995.
PEERCY D. E., Application de la discipline logistique au domaine du soutien du logiciel (traduction
franaise de L. Bardou), Lettre de la SOLE, n 58, 1995.
PIMOR Y., TPM La maintenance productive - pour produire juste--temps, Masson, Paris, 1991.
PIMOR Y., pistmologie et dtermination des politiques de maintenance prventive dans lindustrie, Revue Franaise de Gestion Industrielle, cole des mines de Paris, 1996.
REVERCHON A., Les cindyniciens, analystes de tous les dangers, Le Monde, Paris, 17 septembre
1997.
RICHET D., GABRIEL M., MALON D. et BLAISON G., Maintenance base sur la fiabilit, Un outil
pour la certification, Masson, Paris 1996.
RIOUT J., AMDEC machine, Mmento pratique, CETIM, Senlis, 1996.
RIVELINE C., valuation des cots : lments dune thorie de la gestion, Cours de lcole nationale suprieure des mines de Paris, 1987.
SMITH D., GOUADEC D., Fiabilit, maintenance et risque, Dunod, 2006.
TOCQUEVILLE E. (de), Expos la 4e confrence internationale ILCE, octobre 1996.
Afnor, Norme X 50-415, Management des systmes, Ingnierie intgre, Concepts gnraux et
introduction aux mthodes dapplication, Paris, 1994.
Afnor, Norme X 50-420, Management des systmes, Soutien Logistique Intgr, Concepts gnraux, Paris, 1994.
Afnor, Norme X 60-010, Maintenance, Vocabulaire de maintenance et de gestion des biens durables, Paris, 1984.
522
12 Formation et
documentation
12 FORMATION ET DOCUMENTATION
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
12 Formation et
documentation
524
12 Formation et
documentation
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
525
12 Formation et
documentation
Analyse
des comptences
Psychologie
cognitive
pistmologie
gntique
Sciences
cognitives
pistmologie
Documentation
Psychologie
gnrale du
comportement
Formation
didactique
Slection
Soutien logistique
intgr
Maintenance
Sret de
fonctionnement
Ingnierie des
systmes automatiss
de production
Communication
Motivation
Ergonomie
Organisation
Gestion de
production
Fiabilit
humaine
Gestion de
la qualit
Technologies
Ingnierie
du facteur humain
oprateurs de lentreprise tait parfois la seule envisage. Tout cela est en train
de changer et pour plusieurs raisons.
Tout dabord la concentration des responsabilits entre quelques oprateurs
pilotant linstallation automatise rend plus grave toute erreur dun de ces
oprateurs. Mme Griffon-Fouco estimait, partir de ltude des fichiers dincidents des centrales nuclaires franaises, que 60 80 % des incidents recenss sont attribuables des dfaillances humaines 1. Face la frquence et
la gravit des erreurs doprateurs dans les grands processus automatiss, il
tait vident quil fallait revoir les mthodes de formation des oprateurs. Mais
une autre raison simpose dans lindustrie : les tches des oprateurs
daujourdhui ne sont plus celles de ceux dhier ou, ce qui pose un problme
plus difficile, les oprateurs dhier sont toujours l mais leurs tches se sont
modifies de faon importante au fur et mesure que les lignes de production
sautomatisaient.
Chacun sait que, sil existe encore des oprateurs tayloriens qui interviennent
directement sur le produit en cours de ralisation en effectuant une tche
parcellaire, ce type doprateurs devra peu peu disparatre. Il est cependant
526
12 Formation et
documentation
plus difficile de dfinir positivement ce que deviennent les tches des nouveaux
oprateurs de production :
gestion de la production ( partir de superviseurs),
dmarrage et arrt du processus, interventions durgence en cas dincidents,
changement de formats,
alimentation et vacuation des produits (tches parfois effectues par le
service logistique),
maintien de la propret,
surveillance des machines,
maintenance prventive et corrective,
surveillance de la qualit,
rglages et interventions diverses pour remdier aux incidents techniques et
problmes de qualit,
saisie en informatique de donnes de base,
tenue de journaux, saisie et tenue jour dindicateurs de qualit, de productivit et dtats des quipements,
participation des groupes de travail damlioration de la productivit, de la
fiabilit, de la qualit des produits.
Cest toutes ces tches quil convient dsormais de former les nouveaux
oprateurs et il y a l de nouveaux problmes rsoudre car tous les oprateurs actuels nont pas ncessairement la formation de base voulue pour
remplir ces nouvelles tches de faon satisfaisante.
Si lon se proccupe dobtenir des rsultats satisfaisants dune nouvelle ligne
de production automatise, il va de soi que toute la dmarche de conception
et de mise en service de cette installation doit obir des rgles dingnierie
et utiliser des outils de conception adapts. lintrieur de cette dmarche
dingnierie, la formation des hommes est donc une part importante. La difficult est quil existe peu de rgles formalises et doutils pour cette ingnierie
humaine. Or toute lexprience industrielle montre que son rle est tout aussi
ncessaire que lingnierie technique. Dans lavenir, le marketing mix des
installations complexes, voire mme des plus simples, ne pourra plus ngliger
cet aspect fondamental de service.
Nous nous limiterons cependant deux aspects particulirement importants et
qui font partie sans ambigut du SLI : la formation et la documentation tant
pour les oprateurs dexploitation ou de production que pour les agents de
maintenance, mme si nous ne faisons quaborder ces problmes et les disciplines qui sont ncessaires pour les rsoudre.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
12 Formation et
documentation
Labsence de motivation. Cest une des causes les plus frquentes dinsuccs dune formation. Les stagiaires ne se sentent pas concerns par cette
formation soit quils ne croient pas la possibilit dutiliser ce quon leur
apprend, soit quils savent que leur environnement professionnel (matrise par
exemple) ne leur permettra pas de le mettre en parat, soit, assez souvent,
parce quils nont aucun intrt faire leffort que reprsente un apprentissage
quel quil soit.
Linadaptation du programme de formation ce que lon attend des stagiaires. Cest une autre cause dinsuccs de beaucoup de formations.
Limpossibilit pour les stagiaires de mettre en parat ce quils ont appris. Il
ne sagit pas l dune vritable cause dchec en formation puisque la formation peut bien se passer. Les objectifs pdagogiques peuvent tre atteints,
mais le milieu de travail ne permet pas aux stagiaires de mettre en parat ce
quils ont appris. Cest par exemple le cas lorsque lencadrement des stagiaires
na pas t associ la formation et soppose implicitement ou non ce que
les stagiaires au retour de la formation changent leurs faons de faire.
Ce nest pas un vrai problme de formation. Cest plutt un problme dorganisation, mais il est tellement frquent que cest la cause de ce quune bonne
partie des formations natteignent pas leurs objectifs rels. Ce type de
problme apparat particulirement chaque fois que lon pense pouvoir modifier des mthodes de travail au moyen dune formation sans un suivi ultrieur
de cette volution.
Lincomptence pdagogique des formateurs. Autre cause classique dchec.
Lincapacit des stagiaires suivre une formation. Une telle expression
est ambigu. Cest pour cela quelle est ici entre guillemets. Car cette
incapacit peut avoir bien des causes. Elle peut rsulter de difficults
psychologiques (blocages par exemple). Elle peut provenir aussi dun manque
dhabitude du travail intellectuel (incapacit rester assis pendant de longues
priodes de temps, difficults de maintien de lattention, absence dentranement des efforts de comprhension ou de mmorisation, etc.). On est alors
dans le domaine des pdagogies cognitives et il est indispensable danalyser
plus finement ces difficults.
Les blocages logico-mathmatiques. Le blocage est un phnomne dorigine
affective qui rend un sujet incapable deffectuer certaines actions, par exemple
de rflchir, lorsque son niveau de stress atteint un certain seuil. Cest par
exemple le cas du trac des artistes, mais cest un phnomne dune trs
grande importance dans le domaine de la rflexion logico-mathmatique. On
notera que ce type de blocage, qui risque de se produire pendant une formation, se rvle aussi souvent lorsquun oprateur ou un agent de maintenance
se trouvent dans une situation difficile (incidents, pannes, accidents, etc.) et
quil contribue souvent une conduite inapproprie avec des consquences
qui peuvent tre catastrophiques.
Difficults dues au manque dhabitude des activits intellectuelles. Il est
vident que quelquun qui na pratiqu aucun sport ni aucune activit physique
srieuse pendant de nombreuses annes aura des difficults apprendre un
sport exigeant sur le plan physique : rsistance insuffisante la fatigue,
mauvaise coordination musculaire, etc. Il en est de mme dans le domaine
528
12 Formation et
documentation
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
12 Formation et
documentation
pourrait multiplier les exemples de ces dficits conceptuels qui entranent bien
entendu des difficults dans la ralisation de certains savoir-faire.
Assez souvent, on constate des dficits conceptuels dans des domaines relatifs au mtier : un lectricien ne sait pas lire un schma lectrique parce que
la normalisation a chang ; un informaticien ne connat pas un langage dans
lequel sont raliss des programmes quil maintient ; un mcanicien ne sait
pas lire un plan complexe, etc. Bien entendu les sujets sont le plus souvent
conscients de ces dficits quils tentent de cacher, mais ils risquent dapparatre en formation ou plus souvent de conduire le stagiaire un chec car ces
connaissances font partie pour lanimateur de ce qui est suppos connu.
absence de comprhension en profondeur de certains concepts ou savoirfaire. Certains concepts peuvent tre connus des stagiaires ou certains savoirfaire acquis, mais un niveau de comprhension insuffisant pour la formation
acqurir. Un magasinier peut se reprer dans une nomenclature doutillage
sans avoir compris le principe mme de cette nomenclature arborescente. Un
agent appel apprendre le systme de numration binaire peut savoir utiliser
les nombres dans le systme dcimal sans avoir jamais rflchi au systme
de numration dcimal.
Ce phnomne est dautant plus courant quavec le temps les savoirs disparassent beaucoup plus vite que les savoir-faire exercs rgulirement si bien
que beaucoup de stagiaires qui nont pas t en formation depuis longtemps
ont conserv des savoir-faire mais ont oubli moins quils ne les aient
jamais appris les savoirs associs ces savoir-faire.
Difficults de visualisation logique. La capacit de visualisation logique
est la capacit pour un sujet de se reprsenter, les yeux ferms, un schma,
un plan, un objet complexe, etc. Cette capacit nest pas galement rpartie.
Certains sujets peuvent se reprsenter des schmas complexes et rflchir sur
ces reprsentations ; dautres ne voient rien lorsquon leur demande de se
reprsenter quelque chose de simple. Ils nont pas non plus en gnral la
capacit de raisonner efficacement sur une reprsentation graphique quon
leur montre. Or lapprentissage doprations logico-mathmatiques chez des
sujets plutt concrets passe presque toujours par des reprsentations graphiques. On notera au passage quun sujet concret nest pas ncessairement un
sujet qui ne raisonne que sur des reprsentations concrtes , donc graphiques. Cest assez souvent linverse.
Une incapacit visualiser est assez souvent une cause de difficults en
formation : on attend dun mcanicien non seulement quil sache retrouver une
pice sur un plan, mais quil puisse comprendre la cinmatique dune machine
partir dun plan en imaginant le mouvement partir de ce plan... La
comprhension dun graphique financier suppose que lon puisse imaginer
ce quaurait pu tre la courbe par rapport ce quelle est...
Autres difficults. Il existe bien dautres sources de difficults en formation.
Par exemple pour reprendre un exemple cit, des difficults de coordination
musculaires peuvent rendre difficiles lapprentissage dun sport ou de la
conduite de certaines machines. Des difficults dexpression verbale peuvent
compromettre lapprentissage de la vente de mme que certains traits de
caractre : introversion trs prononce et difficult tablir des relations.
530
12 Formation et
documentation
Voil bien des causes dinsuccs dune formation et lon doit constater que la
plupart des formations napportent pas les rsultats quon en attend. Comme
elles sont dautre part trs coteuses car elles demandent des investissements
en temps extrmement importants, il y a l une difficult surmonter et qui
demande lutilisation dune vritable ingnierie de formation.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
12 Formation et
documentation
532
12 Formation et
documentation
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Check-list pour lexcution dune procdure (y compris la fonction aidemmoire pour la mmorisation de valeurs significatives, codes utiliser, etc.).
Une procdure est une suite dactions effectuer dans un certain ordre avec
ventuellement des variantes en fonction de paramtres et, pour une partie
des actions, une vrification que cette action sest ralise conformment la
procdure ou a entran les rsultats attendus. Lexcution dune procdure
prsente les risques suivants :
oubli dune action,
ralisation dune action avant ou aprs sa place normale,
mauvaise excution ou non-excution dune action non dcele par loprateur,
erreur dans le choix dun paramtre (oubli, omission),
incident d lquipement ou son environnement non dcel par loprateur,
mauvaise interprtation par loprateur dune donne venant de lquipement
et laquelle est lie une action conditionnelle.
Pour viter que de tels risques ne se ralisent, la technique de la check-list
est la plus communment utilise chaque fois que les consquences dune
erreur peuvent tre catastrophiques. La check-list du pilote dun avion en est
le modle le plus connu. On notera quune telle check-list peut se limiter une
suite de mots accompagns dun minimum de commentaires et se prsente
donc trs diffremment dune documentation traditionnelle.
Aide lenregistrement des rsultats dune procdure (du type fiche de
recueil de rsultats dinspection avec schmas des points de recueil, cases
cocher, etc.). Ce type de fiche est apparu tout dabord dans laronautique bien
que plus tardivement que les check-lists. En effet pour des raisons de scurit,
laronautique fait appel une maintenance conditionnelle qui entrane lobligation deffectuer de nombreuses inspections. Chaque inspection doit se
traduire par un rsultat positif ou ngatif (ou parfois une valeur) enregistr sur
un document sign par celui qui a procd linspection. La mme fiche est
cosigne par un deuxime vrificateur. Afin de faciliter ces contrles, les
avionneurs ont pris lhabitude de prparer des fiches illustres de dessins ou
plans prcisant quel emplacement doit tre effectu chaque contrle. On
retrouve parfois des fiches semblables dans lindustrie dans le but de faciliter
pour les oprateurs les tches dinspections qui leur sont dvolues dans le
cadre de lautomaintenance.
533
12 Formation et
documentation
12 Formation et
documentation
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Support dentranement lexcution des procdures (simulateur par exemple). Une faon efficace dapprendre excuter une procdure est de lexcuter, mais il peut tre plus conomique et/ou moins dangereux deffectuer cette
procdure avec un dispositif didactique permettant de la simuler. Cest mme
parfois la seule solution pour les procdures exceptionnelles en cas dincident
ou daccident. On peut penser un simulateur informatique ou analogique
comme cela commence se pratiquer dans lindustrie ou nimporte quel
systme de simulation sur papier ou ordinateur reconstituant de faon plus ou
moins simplifie les ractions de lquipement aux actions de loprateur.
Communication sur les procdures (amliorations, problmes rencontrs,
etc.). On peut distinguer les documentations caractre actif des documentations caractre passif. Une documentation passive est une documentation
que lon consulte seulement et qui a t tablie par quelquun dautre. Une
documentation active est une documentation que le ou les oprateurs tablissent eux-mmes et/ou mettent jour. Une documentation active a, en outre
de sa fonction premire, un objectif de communication entre oprateurs, entre
oprateurs et agents de maintenance ou de mthodes ou encadrement ou
direction technique (nouvelles installations) ou spcialistes qualit etc. Cest
une faon de capitaliser lexprience de tous.
12 Formation et
documentation
12 Formation et
documentation
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
12 Formation et
documentation
12 Formation et
documentation
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
539
12 Formation et
documentation
12 Formation et
documentation
Bibliographie
Tous ces documents en couleur peuvent tre affichs prs des quipements
sils sont en A3 ou conservs sous plastique dans des classeurs souples sils
sont en A4. Il est bien entendu possible de consulter ces documents sur le
micro-ordinateur, mais lide gnrale est beaucoup plus de fournir une documentation sur papier aisment manipulable par lagent en cours dintervention
sur le site.
Ce progiciel facilite la ralisation de ces documents : nimporte quel technicien
matrisant des progiciels classiques de bureautique sous Windows (Power
Point, Word, etc.) peut raliser une telle documentation en trs peu de temps.
Un scanner est ncessaire pour introduire des photos mais les traitements de
ces photos : rductions, agrandissements, dcoupage, superposition de numros, zones, libells, etc. sont trs faciles raliser.
Les documents produits peuvent tre intgrs dans un plan de documentation
dassurance qualit : on a en effet la possibilit dimprimer avec chaque feuille
un cartouche standard faisant rfrence au plan de documentation.
Un tel progiciel permet galement de grer les comptences techniques des
agents. Chacun des postes de travail est identifi en notant que pour une
mme gamme, de dmarrage par exemple, il peut y avoir plusieurs fonctions
demandant des niveaux de comptence diffrents.
Les habilitations de chaque agent (ou permis de conduire ) sont enregistres dans le systme avec un double contrle :
un tuteur (au sens large : chef dquipe, oprateur dsign pour former
les autres sur un poste, technicien mthode, formateur de lentreprise, agent
de maintenance pour une fonction de maintenance de premier niveau, etc.)
encadre normalement lapprentissage sur le tas et certifie ensuite en ordinateur que tel oprateur est dsormais capable de remplir telle fonction ;
un programme de test permet en outre de vrifier que loprateur connat les
appellations usuelles des sous-ensembles, des produits, des outils, des
dfauts, quil connat lordre denchanement des oprations dans une gamme,
quil connat le dtail de ces oprations ; tout cela se fait travers un
programme de test par fonction o loprateur test na rien crire, mais
seulement effectuer des choix avec la souris. Une note lui est attribue en
fin de test.
Cette habilitation peut tre attribue pour une dure illimite, par exemple si
loprateur doit exercer cet emploi en permanence ; elle peut tre attribue
pour quelques mois seulement si loprateur nest pas appel exercer rgulirement une telle comptence acquise pour accrotre la polyvalence au sein
de lentreprise ; un rappel de formation peut alors tre prescrit lexpiration du
dlai de validit de lhabilitation.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Bibliographie
CHAMPALOUX D., CHASAREIX L., FRACHET J.-P., GETAN E., KCHLIN J.-B., LOUNI F.,
PIMOR Y., SORIANO T., Projet GAMA : Gnie automatique pour la maintenance, Projet ralis
avec le concours du ministre de la Recherche et de la Technologie n 90, P 0944, Paris, avril 1993.
GABRIEL M. et PIMOR Y., Maintenance assiste par ordinateur, 2e dition, Masson, Paris, 1987.
MALGLAIVE G., Enseigner des adultes, PUF, Paris, 1990.
541
12 Formation et
documentation
Bibliographie
542
de rechange ?
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
quipements
industriels
Aronautique
Informatique
Automobile
Fabricants
Ensembliers
Avionneur
SAV
particulirement Motoriste
Constructeurs
pour les pices
quipementier
spcifiques
Constructeur
Rseau
des agences
Utilisateurs
Industriels
Gestionnaires
de parcs
Maintenance
3e partie
Vendeurs de
pices
Fabricants
et vendeurs
de roulements,
moteurs, etc.
Compagnies
daviation
ou filiales
spcialises
intercompagnies
Socits de
maintenance
aronautique
Socits de
maintenance
de tierce partie
Brokers
Brokers
OEM
Agences
Grande
distribution
Stations service
543
544
de standardisation. Il faudra cependant plusieurs annes pour que ce mouvement produise des effets.
Il existe un dveloppement du secteur concurrentiel dans la fabrication des
pices de rechange par opposition aux pices captives , proprit des
constructeurs de vhicules. La frontire juridique entre pices captives et pices
concurrentielles risque dvoluer dans les prochaines annes avec lapparition
dune concurrence sauvage et de nouvelles rglementations europennes.
Le rglement 1400/2002 du 1 er octobre 2002, Rglement dExemption par
Catgories, qui doit tre dfinitivement en place pour 2010, constitue le
nouveau cadre juridique de fonctionnement pour la distribution de pices de
rechange automobile et les contrats de service. Il rompt le lien entre la vente
de nouveaux vhicules et le service aprs vente. Dsormais un concessionnaire ne sera plus dans lobligation dassurer lensemble des mtiers du
commerce automobile. Ils peuvent soit assurer directement le service aprs
vente, soit le sous traiter des rparateurs agrs auxquels les clients
peuvent facilement accder.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
1. European Campaign for the freedom of the Automotive parts and Repair market (www.ecareu.com).
546
de rechange ?
quipementiers
Constructeurs
VAD Internet
Grossistes
Centrales
dachats
Casses
Agents
MRA
Spcialistes
Centre
autos
GMS
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Concessionnaires
Stations
service
AUTOMOBILISTES CONSOMMATEURS
Les compagnies ariennes, armes de lair et plus gnralement tous ceux qui
participent la maintenance des avions utilisent des systmes informatiques
intgrs pour suivre les oprations de maintenance et suivre les pices de
rechange. Cest dailleurs partir de telles expriences que se sont dvelopps les premiers systmes de GMAO de lindustrie. Les caractristiques de
ces systmes sont les suivantes :
Suivi dtaill des rotables at each partir de leur serial number quils soient
monts sur un appareil, dposs en atelier ou en rparation lextrieur. Ce
suivi saccompagne dun suivi du potentiel de chacun dentre eux partir du
relev des vols effectus par appareil et du lien entre un rotable et lappareil
sur lequel il est mont.
Utilisation de normes internationales pour lidentification des pices
partir du numro de leur fabricant et de leurs caractristiques suivi
dtaill des applicabilits (appareils sur lesquels peuvent tre monts une
pice) et des interchangeabilits suivi des dures de vie de certaines
pices.
Lien entre les gammes de maintenance et les pices en stock de faon
sassurer que lon a bien les pices ncessaires pour une opration.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Cest ainsi quEADS Services, filiale dEADS, a mis en place depuis 2000 un
ensemble de dossiers dexternalisation pour le compte des Armes tels que :
GZ (GefechtbungsZentrum) : Centre dentranement au combat de la
Bundeswehr, en partenariat avec Diehl et STN ;
AVDEF et GFD : Entranement des forces maritimes et ariennes, franaises
et allemandes, au tir sur cibles et la guerre lectronique, ralisation de
missions de surveillance ou de photographie arienne ;
CATS (Combined Aerial Target Service) : Essais et entranement des pilotes
de la Royal Air Force au tir sur cibles, en partenariat avec SERCO ;
HERKULES : Services informatiques et rseaux de tlcommunications de
la Bundeswehr (services LAN/WAN/voix/bureautique), en partenariat avec
CSC et Mobilkom.
Dans ce type de contrat qui offre un engagement de disponibilit de longue
dure (30 ans), lobjectif est de fournir un service et non de vendre des avions
et cest pourquoi les spcifications sont exprimes en capacit oprationnelle.
Dans ce contexte, la performance du soutien logistique est lun des facteurs
cls de lengagement de disponibilit.
Lactivit rparation a un rle important pour les constructeurs et les quipementiers car elle permet de fidliser le client, de participer lquilibre conomique en dehors des priodes de renouvellement des matriels et de
contribuer au dveloppement doffres globales produit + services . Cette
activit sintgre progressivement dans des offres globales de maintien en
condition oprationnelle en associant troitement maintenance (rvisions et
rparation), logistique (approvisionnements de rechanges) et support technique (assistance technique, gestion de configuration, suivi technique, traitement des obsolescences). Enfin, les nouvelles offres globales de MCO
aronautique par exemple sont fondes sur des engagements forfaitaires,
rmunres lheure de vol et assorties dengagements de disponibilit.
par rapport aux prix des systmes informatiques. Les grands services aprs
vente des constructeurs qui taient caractriss par des charges fixes
importantes ont donc vu leurs prestations se renchrir de faon insupportable.
Dautre part le march a vu se dvelopper la vente de mini puis de microordinateurs pour lesquels la marque du constructeur ensemblier est devenue
moins importante que les composants principaux : on achte un micro
Pentium plus quun micro IBM ou X. Les composants se sont banaliss et les
besoins de service aprs vente se sont fortement rduits chez les utilisateurs qui
diversifiaient leurs fournisseurs. Ces utilisateurs ont donc recherch des socits
susceptibles dassurer la maintenance de lensemble de leur parc quels quen
soient les fournisseurs, ce quon a appel le march MVS (Multi Vendor Service).
On a donc vu se dvelopper des entreprises spcialises dans la maintenance de parcs de micro-ordinateurs puis dordinateurs, ce quon appelle la
Third Party Maintenance (maintenance de tierce partie, la premire tant le
constructeur et la seconde, lutilisateur).
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
entreprise spcialise est plus lev, y compris les frais de transport et de suivi
de la rparation, en tenant compte dun pourcentage non ngligeable de cartes
qui seront trouves sans dfauts lors de la rparation (cartes RAS : rien
signaler ou NFF en anglais).
Une pice qui nest pas rparable dans une usine faute de moyens de rparations spcialiss peut tre rparable lextrieur. Dans la dcomposition
dune machine pour la maintenance on arrtera donc cette dcomposition au
niveau de la dernire feuille non rparable localement de larborescence
de lquipement. Il faut donc distinguer deux notions de non rparable :
le non-rparable conomiquement qui implique toujours un remplacement
par une pice neuve,
le non-rparable localement mais rparable conomiquement qui implique
un envoi rparer lextrieur.
Niveau de changement
Priode d'usure
Temps
552
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Caractristiques
Chert
Il y en a tous les prix, mais ce souvent des pices chres et mme de plus
en plus chres au fur et mesure quelles deviennent de plus en plus comple553
xes. Il nest pas rare de rencontrer des cartes lectroniques qui valent
plusieurs milliers deuros.
Leur prix, et celui de leurs composants, contrairement ce que lon pourrait
croire, ne baisse que relativement lentement car leurs fonctionnalits augmentent
dans le mme temps. En informatique par exemple, la demande des particuliers pour les ordinateurs personnels et les tlphones portables qui reprsentent prs de 60 % de lensemble de la demande en semi-conducteurs a
augment. Malgr une hausse de prs de 7 % du nombre dunits vendues, la
baisse des prix a limit la croissance du chiffre daffaires du secteur des semiconducteurs 2 % pour 121 milliards de dollars au cours des six premiers
mois de lanne 2007 (source : statistiques Semiconductor Industry Association). Le prix moyen dun ordinateur de bureau est tomb environ 700 dollars,
alors que la capacit de mmoire de ces machines a augment denviron 50 %
depuis 2006.
Essentialit
Elles constituent souvent le cur de systmes de supervision, dautomates ou
de dispositifs essentiels lactivit et leur panne est susceptible dinterrompre
un processus important. La dfaillance dune carte lectronique dans un
systme informatique central peut paralyser lactivit dune entreprise. Sur un
554
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
On notera par ailleurs quil est ncessaire de disposer de cartes non seulement
pour remplacer des cartes dfaillantes, mais comme un outil de test pour vrifier que la carte en service na pas de dfaut.
Cycle de vie
On considre traditionnellement que le cycle de vie dune carte lectronique
peut tre reprsent par une courbe du type de la figure 13.3 avec deux
priodes : une priode de burn-out en dbut de vie avec un taux de dfaillance
important et une priode de maturit o le taux de dfaillance serait constant.
Ces hypothses sont importantes car elles sont la base des modles de prvision de normes comme la MIL STD 217 du DoD des tats-Unis ou la norme
franaise RDF. Il a parfois t affirm que le taux de panne de certains composants lectroniques pouvait tre gal zro pendant la priode de maturit.
Taux de panne
Dbut de vie
Maturit
Temps
En fait, on peut penser que dans un grand nombre de cas, cette courbe correspond la ralit avec les correctifs suivants (Lelivre et al., 1993) :
Les taux de panne ne sont pas les mmes selon lanne de fabrication de
la carte ou du composant lectronique ; il y a eu en effet au cours des annes
1980 une amlioration permanente et rapide de la fiabilit des composants de
telle sorte que les productions les plus anciennes sont et restent moins fiables
que les nouvelles. Il semble que la fiabilit des composants ne semble plus
samliorer dune anne lautre au cours des annes 1990, galit de fonctionnalits (Monfort et Haumont, 1996).
Par contre le taux de panne dun composant ou dune carte produite reste
ensuite stable tout au long de sa vie une fois passe la priode de dbut de
vie et en tenant compte des variations saisonnires de fiabilit (voir infra).
Les normes franaises de 1992 tiennent compte de ces observations 1.
On remarque cependant que les cartes contenant des relais font exception et
subissent un vieillissement qui augmente leurs taux de panne avec le temps.
Des lots entiers de cartes lectroniques peuvent prsenter des dfauts la
suite de fabrications dfectueuses ou de composants dfectueux (par exemple
dfaut de protection interne vis--vis des surtensions). Il est important de
dtecter ces lots dfectueux le plus tt possible car on est oblig ensuite de
changer systmatiquement sur les quipements toutes les cartes de ce lot
pour les modifier avant que la dfaillance ne se manifeste.
Une consquence de cette caractristique du cycle de vie est que les cartes
lectroniques doccasion peuvent tre plus fiables que les cartes neuves (pour
une mme priode de fabrication). En outre dans un parc, les cartes les plus
fragiles sliminent progressivement de telle sorte que la fiabilit du parc peut
samliorer en dehors mme du phnomne damlioration technique de la
fiabilit.
Les observations prcdentes doivent tre pondres par le fait que, dans une
installation dautomatisme, les cartes lectroniques ne constituent pas, loin de
l, la partie la moins fiable du systme. Les pannes de capteurs ou dactionneurs sont gnralement beaucoup plus frquentes.
1. Ainsi dans le RDF92 (French Reliability Data Handbook) la formule de calcul du taux de
dfaillance prvisionnel pour les circuits intgrs MOS inclut des facteurs du type e ka o a est
lanne de fabrication en prenant 1988 comme base et k un coefficient dajustement statistique.
556
les surtensions dues aux orages frquents pendant ces priodes et le taux
de panne dpendent alors de la rgion (nature du sol, importance des orages,
etc.), de la position de la carte et des normes disolation et de protection
retenues ;
laugmentation de lhumidit de lair aux priodes chaudes (Archambault et
al., 1985).
Il est donc ncessaire danalyser et de prciser avec soin, la conception, les
conditions normales dutilisation (vibrations, tempratures, humidit, tensions,
gradients, etc.) tout en sachant que le traitement des hygromtries basses
comme le traitement des hygromtries leves par batteries froides entranent
souvent plus de perturbations que damliorations.
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Consquences
Il rsulte des caractristiques ci-dessus que les cartes lectroniques doivent
le plus souvent tre suivies avec beaucoup de soin :
tude au moins sommaire de leur essentialit dans le systme maintenir,
connaissance de leur fiabilit, au moins de leur fiabilit prvisionnelle calcule par le constructeur,
connaissance de lenvironnement de leur utilisation et des conditions de
calcul de la fiabilit par le constructeur.
Lchange et la rparation des cartes lectroniques doivent tre organises en
fonction des donnes prcdentes avec un systme dchange standard dans
un dlai compatible.
Lorsque ces cartes lectroniques sont nombreuses et reprsentent donc un
enjeu important, soit pour le constructeur dun quipement, soit pour un utilisateur important, on aura intrt mettre en place un suivi individuel des
cartes de faon connatre en permanence :
le parc en service,
le parc de cartes en maintenance,
la fiabilit de chaque type de carte et son volution dans le temps,
la nature et lorigine des dfaillances et les composants concerns.
Remarquons que le niveau de rotation dun stock de cartes lectroniques
destin assurer la maintenance dinstallations, peut tre trs lent : 0,87 par an
dans ltude de la Wharton School mentionne ci-dessus (Cohen et al., 1994).
Si on considre une carte ayant un de lordre de 1 x 10-6, cela signifie quelle
naura de dfaillance que tous les 114 ans en moyenne et si lon doit en
conserver une pour cinq en services, le taux de rotation est de 23 ans.
Chez les oprateurs de tlcommunications o les valeurs des parcs se comptent en milliards deuros, beaucoup dentre eux ont mis en place ou mettent en
place des systmes informatiques de suivi individuel des cartes assurant les
fonctions prcdentes, au moins pour les cartes qui sont le plus souvent utilises.
557
4 chelons
14 %
1 chelon
7%
2 chelons
36 %
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
3 chelons
43 %
de stockage.
cette nomenclature, puis examiner les autres possibilits rpondant au
besoin apparent de soutien.
Par rapport la nomenclature ci-dessous, on notera que la plupart des entreprises benchmarkes lors de ltude prcite de la Wharton School avaient
des systmes 2 ou 3 chelons, avec la rpartition de la figure 13.4.
36 % de la valeur des pices sont conservs aux plus bas chelons et 57,3 %
dans les entrepts centraux qui ne dtiennent que 63 % des diffrents types
de pices (Cohen, 1994). On distinguera :
les stocks de premier niveau (1) servant directement assurer le dpannage,
les stocks de deuxime niveau (2) servant renouveler les stocks de premier
niveau,
les stocks de premier niveau prime (1) servant assurer le dpannage en
cas de non-prsence dune pice dans le stock de premier niveau soit quelle
ait dj t utilise et nait pas encore t renouvele, soit quelle se soit rvle dfaillante au moment de sa mise en service, etc.
Disponibilit instantane. Une disponibilit instantane peut tre obtenue de
deux faons : en conservant la pice proximit immdiate de chaque quipement ou en conservant la pice avec lagent qui intervient en dpannage.
Disponibilit instantane par prsence de la pice proximit de lquipement. Cest le cas dun btiment de guerre qui, pour une pice de forte essentialit, doit disposer de cette pice bord si la probabilit dune dfaillance est
suffisante. Cest aussi le cas des pices de scurit dans lindustrie. Le
nombre de pices que lon doit conserver proximit de lquipement dpend
de plusieurs facteurs :
le cot, les caractristiques logistiques de la pice (poids, dimension) et les
conditions dun ventuel dpannage. Un btiment de guerre nemporte pas
avec lui une ligne darbre de rechange... ;
la probabilit de dfaillance pendant la mission. En LSI de systmes
darmes, la notion de dure de la mission est fondamentale et les tableaux
559
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Faute de disposer de toutes ses informations, il faut sen remettre lexprience des techniciens de maintenance. On peut ainsi demander chaque
technicien (mcanique, lectricit, lectronique et automatismes, etc.) de choisir librement le nombre de pices dont il veut disposer dans le stock de pices
de rechanges de ltablissement. Bien entendu, chaque technicien voudra se
couvrir en disposant dun stock trs important : il faut donc placer des limites. Une bonne faon est de limiter le stock par catgorie sa valeur actuelle.
On peut mme rduire progressivement cette valeur, sans aller trop loin... On
laissera le soin au responsable de maintenance darbitrer entre les catgories
et chaque technicien de choisir le nombre de chaque pice quil veut conserver sans dpasser sa valeur totale de stock. Ceci suppose que le systme
informatique de gestion de ces stocks permette dvaluer en permanence la
valeur de chaque catgorie de stock, ce qui nest pas toujours le cas. On capitalisera ainsi de faon informelle lexprience de chacun.
Il existe cependant des approches plus scientifiques de ce problme. On peut
ainsi poser pour chaque pice deux questions successives :
Faut-il avoir une ou plusieurs pices de rechange ou nen faut-il pas ?
Si lon dcide den avoir au moins une, combien faut-il en avoir pour tre
protg avec une certaine probabilit ?
La premire question est la plus difficile. Elle dpend en effet du risque de
dfaillance que lon accepte de prendre. On peut cependant essayer dy rpondre
en utilisant une distribution de Poisson.
On notera quil serait prudent de sassurer par un test que la distribution des
dfaillances des pices de change de ce type rponde bien une loi de Poisson mais cest assez souvent le cas.
La loi de Poisson est un classique : lorsquune variable x est susceptible de
prendre des valeurs entires successives 0, 1, 2, elle est dite distribue
selon la loi de Poisson si la frquence de la valeur x est :
x
m m
f x = e ------x!
0,3
Frquence
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
1
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Nombre de dfaillances
il suffit den avoir le nombre voulu pour que lon ait 95 % de chances de disposer
toujours de carte pendant la priode de rparation de la carte de rechange.
Lapproche classique consiste alors valuer pour un seul lieu de stockage,
le nombre de pannes probables qui doivent apparatre sur une priode t
donne partir de la probabilit cumule avec une loi de Poisson :
r
P = e
N . .T
(N T )
------------------------------j!
j =0
N . .T
N T
-------------------------- 0,95
j!
j =0
1. Il peut arriver que lon ne connaisse pas N, le nombre dquipements identiques soutenir mais
seulement n, le nombre de dfaillances sur une priode donne (flux dchanges), on peut alors
remplacer lexpression N par n/t o t est le temps dexploitation correspondant la priode
donne.
563
Taux
par heure
de dfaillances
par heure
Nombre
dheures
Nombre
quipements
.T.N
0,01000
48
0,4800
0,6200
0,920
0,990
0,002000
120
0,2400
0,7900
0,980
0,002000
120
1,2000
0,3000
0,000001
48
0,000001
48
100
Cas
n
0,998
0,9998
1000
0,998
0,9999
0,9999
1000
0,660
0,880
0,96
0,990
0,998
0,00024 0,9998
1,000
1,000
1000
1000
1000
0,0048
0,9999 1000
1000
1000
1000
0,995
Le quatrime cas est celui dune carte lectronique fiabilit importante sur
5 quipements avec la possibilit dobtenir une autre carte en 48 heures. Avec
une carte en stock, on est protg presque 100 %. Il en est de mme si on
a 100 cartes soutenir (cinquime cas).
On pourrait penser que dans le cas n 4, on pourrait se permettre de ne pas
avoir du tout de carte en stock. En effet la probabilit de ne pas avoir de
pannes pendant les 48 heures dune rparation est de 0,9998, ce qui est
important ! Cependant, si on considre que lquipement est en place pour
10 ans, la probabilit de ne pas avoir de pannes pendant ces dix ans nest que
de 0,11. On est donc peu prs certain davoir une ou plusieurs pannes
pendant la vie de cet quipement.
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Attention :
1. Il est ncessaire, comme on la vu, dajouter 1 au rsultat du calcul pour
obtenir le nombre de pices conserver en stock puisque la formule dtermine
ce quil faut pour se protger pendant le remplacement ou la rparation de la
pice dfaillante. Ceci est parfois oubli...
2. Le taux de dfaillance peut subir des variations saisonnires ; cest le cas
parfois avec des cartes lectroniques ; il est vident quun taux moyen annuel
na pas alors de signification et que pour tre prudent il faut prendre en compte
le taux de dfaillance de la priode la plus critique, ce qui augmente le stock,
mais il nest pas possible de faire varier selon les mois un stock, de pices de
rechanges de ce type...
3. On notera limportance du temps de rparation ou dchange de la pice
dfaillante. Dans le cas n 1 o 3 cartes suffisaient avec un taux de service de
0,99 pour une dure de rparation de 2 jours, il en faut 6 pour une dure de
rparation de 6 jours avec le mme taux de service.
4. Le problme devient nettement plus complexe avec un rseau de soutien
plusieurs niveaux. On peut alors effectuer le calcul avec la mthode des chanes de Markov avec composition de dbordement (mthode de Wilkinson ou
de distribution binomiale quivalente).
5. On prendra garde que la loi de Poisson peut tre une loi de Poisson par
grappe, si les consommations de chaque sortie ne sont pas dune unit mais
de plusieurs, la grappe. Le problme est simple si la grappe est de taille fixe,
il lest moins si elle est de taille variable.
Toutes ces mthodes ne tiennent cependant pas compte des cots de
dfaillance et des cots de stockage.
Le niveau dun stock de maintenance peut tre dtermin en comparant le cot
dattente dune pice pour dpannage, pondr par sa probabilit, au cot de
maintien en stock et distribution des pices correspondantes. Il sagirait dune
sorte de formule de Wilson en supposant que la courbe rsultante ne soit pas
plate et que la fonction de cot soit continue et drivable. Le cot dattente
dune pice pour dpannage dpend :
de lessentialit de la pice par rapport lquipement ;
du cot darrt de lquipement. Pour certains quipements, le cot darrt
peut tre une valeur arbitraire tenant compte du caractre stratgique ou non
de lquipement, des effets psychologiques de son arrt, etc. autant que du
manque gagner ;
565
Probabilit
10 min
p1
A-B2-C1/panne
avec dfaut de la pice de
remplacement ou double
panne en moins de 24 h
3 h 10 min
p2
A-B2-C2/panne
avec double dfaut de pices
de remplacement ou triple
panne en moins de 72 h
27 h 10 min
p3
Modalits
A-B1-C1/panne normale
Le nombre de pices conserver chaque niveau dpend du nombre dquipements soutenir par chaque niveau. Pour un stock 10 min, on peut admettre que ce stock est proximit immdiate des quipements soutenus et le
nombre moyen dquipement par site est le paramtre prendre en compte.
Pour un stock 3 heures, il faut tenir compte du nombre moyen dquipements
566
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
13.4.1 Identification
Assez souvent, lors de la mise en place dun systme de gestion des stocks
de pices de rechange, par exemple lintrieur dune GMAO, on cre une
nomenclature propre lentreprise permettant didentifier toute pice susceptible dtre approvisionne. Si lon considre quune usine moyenne peut utiliser 6 000 types de pices de rechange et que les socits de documentation
technique estiment quil faut en moyenne de 1 2 heures de technicien par
type de pices pour llaboration dune nomenclature 1, une telle entreprise est
souvent utopique et ruineuse. La technique didentification la plus classique,
mais malheureusement rarement utilise, est celle retenue par ladministration
des tats-Unis et lOTAN. Elle consiste identifier chaque type de pice de
rechange par lassociation dun numro (ou sigle) de fabricant et du numro
que lui a donn ce fabricant. On notera que dans cette solution utilise depuis
longtemps par les armes et lindustrie aronautique, le fabricant est le
concepteur de la pice, celui qui en conserve la proprit intellectuelle, et non
le simple fournisseur. Cette technique didentification indispensable pour les
pices spcifiques peut tre couple avec une nomenclature interne dentreprise pour les pices banales et des codifications normalises lorsquelles
1. Cette indication de temps souvent utilise est probablement exagre compte tenu de limportance des familles de pices voisines, mais lorsquon fait le compte du temps pass, y compris les
nombreuses runions ncessaires et les consultations de documentations techniques, le temps par
pice reste important.
568
existent (Norme Afnor, DIN, etc.) en remplaant alors le code fabricant par un
code ad hoc. On notera cependant quil est rare que deux pices diffrentes
manant de fabricants diffrents aient un numro identique (de lordre de
1 pour 1 000 dans lindustrie). Le systme informatique enregistrera donc bien
le code fabricant lors de lintroduction de la pice dans la nomenclature mais
pourra se dispenser, dans la plupart des cas, de le demander aux magasiniers
et techniciens, au prix bien entendu dune programmation du systme un peu
labor (Gabriel et al., 1987).
Lutilisation de codes barres est un des progrs les plus importants que lon
peut attendre pour lidentification des pices de rechange. Ces codes barres
peuvent tre ports sur des tiquettes ou sur la pice elle-mme et sur son
emballage. La difficult est que les codes barres utiliss sont le plus souvent
relatifs des nomenclatures de fabrication et ne sont pas normaliss, sauf
dans le domaine des produits de grande consommation travers des systmes comme lEAN (European Articles Number). En outre, il faudrait dans
certains cas normaliser les emplacements des codes barres : par exemple,
sur une carte lectronique, il est important que le code barres soit positionn
sur la face avant de la carte pour pouvoir le lire sans dposer la carte de son
rack. Un dveloppement important des codes barres est lutilisation de
nouveaux codes deux dimensions permettant de stocker sur une mme
surface beaucoup plus dinformations et pratiquement de fournir une documentation complte laide de codes comme le PDF 417. Le conditionnement des
pices de rechange pour faciliter leur utilisation par les utilisateurs devrait
devenir une activit importante dans les prochaines annes.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
13.4.4 Interchangeabilit
Les interchangeabilits jouent un rle considrable dans lindustrie. Il peut arriver que de 20 30 % des articles dun stock aient au moins un interchangeable. Comme ces interchangeabilits ne sont pas toujours connues, il peut
arriver quon ne puisse dpanner une machine faute de pices de rechange
alors que lon dispose en magasin dune autre pice qui pourrait la remplacer.
Lenregistrement de ces interchangeabilits doit tre aussi automatique que
possible, par exemple lors de la saisie de la rponse dun fournisseur qui
propose une autre pice que celle demande. Cette interchangeabilit peut
571
Garantie
Il est important de connatre si une pice est encore sous garantie au moment
dune dfaillance. La rparation est alors la charge du fournisseur qui peut
tre oblig contractuellement soit la rparer, soit la changer immdiatement contre une neuve. Ceci peut se faire soit par linscription porte sur la
carte, soit par un suivi individuel des pices.
Bibliographie
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Bibliographie
ARCHAMBAULT C., GOARIN R., LELIVRE A., MONFORT M.-L., PETITBON M., Influence de
lenvironnement hygromtrique et thermique sur la fiabilit des quipements et de composants dans
les units de raccordement dabonns tlphoniques, Proc. 2e Colloque sur la Thermique et lEnvironnement, Perros Guirec, Juin, 1995.
COHEN A., ERNST R., SEMAL P., DORNIER P.-P., LEE J. et LUCCIONI J.-J., Approche comparative des rseaux de distribution de pices de rechange au niveau mondial, Institut des hautes
tudes logistiques, Paris, 1996.
COHEN M. A., ZHENG Y. S. et VIPUL A. Service Parts Logistics Benchmark Study, Center for
Manufacturing and Logistics Research, The Warton School, University of Pennsylvania, 1994.
GABRIEL M., PIMOR Y., Maintenance assiste par ordinateur, Masson, Paris, 2e dition, 1987.
LELIVRE A., MONFORT M.-L., GUEGUEN L., PETITBON M., May the failure rate of electronic
components be considered as time-constant during the mature period ? CNET, France Tlcom,
Lannion, 1993.
MONFORT M.-L., HAUMONT J.-L. Croissance de la fiabilit des quipements lectroniques des
annes 90, Communication au Colloque Fiabilit et Maintenabilit, septembre-octobre 1996.
573
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
14 LA LOGISTIQUE INVERSE
(REVERSE LOGISTICS)
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
C
14.1 Recyclages et flux de retour
Lexpression amricaine est reverse logistics (RL). On dsigne par l un flux
qui ne descend pas la supply chain mais la remonte depuis le consommateur vers le producteur : retours, envoi en rparations, invendus, etc. Mais
cest aussi plus que cela, car lexpression recouvre aussi bien, et plus souvent,
les dchets dont on doit se dbarrasser le plus cologiquement possible sans
quils reviennent au producteur On ne sait donc trop comment traduire
reverse logistics en franais : logistique des retours est souvent propos
mais ne correspond pas tout ce quon veut dsigner ; on a parfois propos
logistique rebours ou rtrologistique , mais nous avons prfr ici
logistique inverse , lexpression la plus proche de lamricain, mme si elle
nest pas trs approprie tous les flux concerns.
Cest un peu une nouvelle frontire de la logistique depuis quelques annes.
Les entreprises, aprs avoir amlior leur logistique descendante normale, ont
consacr beaucoup defforts la logistique inverse et de nombreuses socits
de services en ont fait leur cheval de bataille avec des rsultats, semble-t-il,
souvent intressants.
La logistique inverse concerne en effet deux types dactivits tout fait diffrentes mais qui ont toutes la caractristique de ne pas tre des flux de produits
allant du producteur au consommateur :
le recyclage dans lconomie de lensemble des dchets rsultant de la
consommation ou de la production :
emballages de toutes sortes (palettes, cartons, bouteilles, tourets de
cbles, containers, etc.) ;
dchets de production, eaux uses, huiles uses, etc. ;
produits en fin de vie, soit jetables, soit uss (automobiles, toners dimprimantes, micro-ordinateurs, appareils mnagers, literie, etc.), quils soient
repris ou non par le vendeur ;
ordures mnagres, bien que leur traitement ne soit pas, peut-tre tort,
considr comme ressortant de la logistique, etc. ;
le traitement des flux de produits remontant plus ou moins directement un
ou plusieurs maillons de la chane logistique :
575
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
Garages
Domaines
10
15 %
Concessionnaires
20
25 %
20
25 %
Particuliers
30
35 %
20
25 %
Casseurs
Batteries
Fluides
Rcupration
Raffinage
Parebrises
Collectes
spcialises
Industrie verre
Dcharge
Pices
Carcasses
rcuprables
March
parallle
Producteurs
de plastique
Assurances
Pneus
Broyage
carcassiers
Broyeurs
Sidrurgie
Cimenteries
Fabricants dautomobiles
+ sous-traitants
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Reconnus
comme meilleurs
pour la sant
Reconnus
comme prservant
lenvironnement
Fabriqus
en France
Ensemble
de la population
77 %
66 %
58 %
66 % de la population est prte payer 10 % plus cher des produits prservant lenvironnement. Cest le cas de 73 % des cadres et de 69 % des moins
de 24 ans 1. On voit de grandes entreprises de distribution axer leurs campa-
577
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
March des
consommateurs
Retour
Distribution
Production
Achat
March des
fournisseurs
Entreprise
de production
Achat
Valorisation
Distribution
Produits
uss
Dchets
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Oprations
de
rcupration
et de
traitement
Valorisation
Remploi
Clients avals
(consommateurs)
Valorisation
Matire
(Recyclage)
limination
Modification de la chane logistique
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
brs de pices inutilises, les moteurs lectriques couverts de poussire qui tranent dans les ateliers, etc.
Sur le plan logistique, cela va devenir une vritable responsabilit logistique de
nettoyer les entreprises de tout ce qui ne sert plus : machines inutilises,
dchets, contenus dinnombrables armoires dont personne ne sait quoi cela
pourrait servir, petits stocks de pices de rechanges non suivis et dissmins
travers les lieux de production et ateliers de maintenance, etc. Les services
logistiques peuvent utiliser leurs camions de livraison pour rcuprer tout ce qui
est vacuer lors des voyages de retour. Les magasiniers peuvent trier tout ce
qui est ramen car les rejets ne peuvent plus tre limins sans des procdures
de tri slectif. Il y a probablement beaucoup dargent gagner dans ces rcuprations, mais il y a plus encore lexpression dune volont de propret, dordre
et de rationalit qui constitue un vritable paradigme industriel de notre poque.
Il ne sagit pas seulement de cot et de productivit mais de culture.
Dans une trs grande entreprise, cette responsabilit se traduit par toutes
sortes dactivits :
dfinition des procdures de collecte et dlimination des dchets dans le
respect de la rglementation ;
organisation des collectes diffrencies avec mise en place de bacs spcialiss, dfinition des emplacements, procdures de recueil, etc. ;
gestion comptable et administrative des dchets et autres rcuprations ;
revente des matriels devenus inutiles ;
passation des contrats denlvement, destruction, etc. ;
organisation de campagnes pour vider les entrepts et les ateliers de tous
les matriels inutiles ;
organisation de campagnes de mise niveau des machines en enlevant tous
les quipements ou pices inutiles ( chasse aux monstres ).
580
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Tableau 14.1 .
Bois de recyclage
Catgorie A
Catgorie B
Catgorie C
Dchets verts
Refus de compostage
Dchets verts ligneux
Bois forestier
Biomasse sche
Paille de crales
Dchets/rsidus de culture
Cultures ddies
Refus de criblage
Souches & autres trs gros branchages
Dchets secs de lindustrie agroalimentaires
581
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
Biomasse humide
Dchets industriels banals (DIB) qui sont recyclables et qui peuvent servir
fabriquer des nouveaux produits
Il sagit des dchets dorigine industrielle, assimilables des dchets de
consommation ou des ordures mnagres dans la mesure o ils contiennent
les mmes composants principaux (papier, plastique, bois, tissu, cartons...) et
qui ne sont ni inertes, ni dangereux. Il nen existe pas de nomenclature. Toutefois la souillure de DIB par des lments toxiques chargs de mtaux lourds
en fait des dchets spciaux.
Leurs filires de traitement sont les mmes que celle des dchets mnagers,
bien que leur gestion doive tenir compte de leur ventuelle contamination par
des produits chimiques. Les DIB sont admis en dcharge.
Les emballages carton et plastique dont le volume est suprieur 1 100 litres
par semaine ne doivent pas tre mlangs avec les autres dchets et leurs
seuls modes dlimination autoriss par un dcret de 1994 sont la valorisation
par remploi, recyclage ou toute autre action visant obtenir des matriaux
rutilisables ou de lnergie.
Les entreprises doivent payer les taxes correspondant llimination des DIB.
Ces dchets peuvent reprsenter des volumes considrables : plus de
2 000 tonnes par an pour un hypermarch de 10 000 m2, 300 000 tonnes par
an pour Carrefour. Une grande surface consacre en moyenne 0,12 % de son
chiffre daffaires llimination de ses dchets. La tendance est cependant
essayer de rduire ces charges en rutilisant ce qui peut ltre. Les aliments
les plus abms sont vendus des zoos ou des socits qui les transforment
en farines ou autres produits pour animaux. Les aliments quelques jours de
la date de premption sont parfois verss des socits caritatives, ce qui
constitue une forme de publicit civique. Ainsi Carrefour, Auchan, Metro et
Casino ont sign des accords avec la Fdration des banques alimentaires.
Les dchets demballages industriels et commerciaux (DEIS) correspondent
une catgorie particulire des DIB. Il sagit des dchets rsultant de labandon
des emballages dun produit tous les stades de la production ou de la
commercialisation ds lors quil ne sagit pas de la consommation ou de lutilisation du produit par les mnages (cartons, palettes, caisses en bois, lments
de calage, etc.). Les entreprises peuvent les faire liminer en dcharge mais
seulement dans des installations agres. Lorsque leur volume hebdomadaire
est suprieur 1 100 litres, elles doivent en raliser la valorisation par remploi ou recyclage, soit elle-mme, soit par un exploitant agr.
582
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Les socits transportant et/ou liminant ces dchets (ICPE) font lobjet dun
agrment ou dune autorisation, renouvel priodiquement.
Le dernier dtenteur du dchet est tenu de sassurer que les socits dlimination auxquelles il confie ses dchets spciaux remplissent cette condition.
Il existe des rglementations particulires pour certains DIS : huiles usages,
PCB et PCT, piles et accumulateurs usags, pneumatiques usags, dchets
contenant de lamiante, etc.
Une quatrime catgorie concerne les dchets ultimes que lon ne peut pas
traiter et qui sont mis en dcharge.
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
VHU
Le dcret n 2003-727 du 1 er aot 2003 relatif la construction des vhicules
et llimination des vhicules hors dusage est paru en France au JO du
5 aot 2003.
Au 14 janvier 2004, seules la Finlande et la Grce navaient pas transpos
la directive 2000/53/CE relative aux VHU. Quatre autres pays, dont la France,
ont transpos partiellement la directive : dautres textes rglementaires doivent
tre rdigs pour achever la transposition (arrts ministriels pour la France).
La Commission europenne prpare un rapport sur la rvision des objectifs de
valorisation des VHU lhorizon 2015.
Calcul des taux de remploi, recyclage et valorisation : la Commission europenne prpare une dcision en application de larticle 7 de la directive
2000/53/CE relative aux VHU. Tous les tats membres ont t consults sur
un projet.
Prparation dune nouvelle modification de lannexe II de la directive europenne sur les VHU par la Commission europenne. Cette annexe liste les
exemptions dinterdiction de lutilisation des mtaux lourds suivants dans les
vhicules : plomb, chrome IV, mercure et cadmium.
Standards utiliser pour le codage des composants et matriaux (dans le
cadre de la mise en uvre de la directive) : la Commission europenne a
rendu une dcision.
Larticle R.322-9 du code de la route a t modifi pour renforcer la traabilit de llimination des vhicules hors dusage. La remise dun vhicule hors
585
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
dusage un dmolisseur agr ou un broyeur agr fait lobjet dun rcpiss de prise en charge pour destruction qui sera remis au dtenteur et dont
copie sera faite la prfecture. La destruction physique du vhicule donnera
lieu lmission dun certificat de destruction, qui sera envoy la prfecture.
Sur la base de ce document, limmatriculation du vhicule pourra tre annule.
Ainsi, la notion de destruction administrative dun vhicule nexiste plus : la
destruction physique du vhicule hors dusage doit maintenant tre atteste.
Larrt du 6 avril 2005, publi au JORF du 24 mai 2005 fixe les conditions
dapplication de larticle R.322-9 du code de la route modifi. Cet arrt entre
en vigueur le 24 mai 2006.
Pneumatiques
Le dcret n 2002-1563 du 24 dcembre 2002 complt par larrt du
8 dcembre 2003 et larrt du 23 juillet 2004 relatif llimination des pneumatiques usags a t pris en accord avec le droit europen. Il prcise :
quil est interdit dabandonner ou de brler des pneus dans la nature ;
que tout pneu neuf vendu en France de quelque faon que ce soit, doit tre
valoris ;
que dans la limite des tonnages de leurs ventes de lanne coule, les
producteurs doivent collecter ou faire collecter, puis traiter ou faire traiter
leurs frais, les pneus usags qui sont dtenus par les distributeurs ou prsents
dans les entreprises et collectivits locales dtentrices ;
que les producteurs peuvent se regrouper pour assumer collectivement leurs
obligations techniques et financires de la collecte et de llimination des
pneus usags ;
que les distributeurs de pneus neufs doivent reprendre gratuitement les
pneus usags dans la limite de leurs ventes annuelles ;
que llimination des stocks constitus avant la date dapplication du dcret
est la charge de leur dtenteur.
que les collecteurs et les exploitants dinstallation dlimination soient agrs
par les prfets ;
que les dtenteurs de stocks de pneus usags constitus avant lentre en
vigueur du dcret doivent les liminer avant le 1 er juillet 2009.
Il y est dfini qui sont les diffrents acteurs et leurs obligations respectives :
les producteurs, ou ceux qui mettent des pneus neufs sur le march franais,
les distributeurs, ou ceux qui vendent des pneus neufs, les dtenteurs, entreprises qui possdent des pneus usags pour leurs activits, les collecteurs,
entreprises qui assurent le ramassage, auprs des distributeurs et dtenteurs,
de pneus usags, leur regroupement, leur tri, ou leur transport jusqu une
installation dlimination.
Les valorisations autorises sont : le remploi, le rechapage, lutilisation pour
des travaux publics de remblaiement ou de gnie civil, le recyclage, lutilisation
comme combustible, lincinration avec rcupration dnergie, lutilisation
pour ensilage par des agriculteurs, le broyage ou le dcoupage uniquement en
vue de valorisation. Llimination ne peut se faire que dans des installations
agres (ou leurs quivalents europens).
Larrt du 8 dcembre 2003 relatif la collecte des pneus usags prcise les
conditions de dlivrance de lagrment prfectoral aux collecteurs. Celui du
586
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
Emballages
La directive 2004/12/CE du 11 fvrier 2004 modifie la directive 94/62/CE relative aux emballages et aux dchets demballages. Les principaux changements concernent les objectifs atteindre :
taux de valorisation : 60 %,
taux de recyclage : entre 55 % et 80 %,
recyclage par matriau : verre 60 %, mtaux 50 %, plastiques 22,5 %, bois 15 %,
avec une chance au 31 dcembre 2008, drogatoire pour trois tats
membres (Portugal, Grce, Irlande) au 31 dcembre 2011, et fixer ultrieurement pour les pays en voie dadhsion.
Dans latteinte du taux de valorisation, lincinration des dchets avec valorisation
dnergie peut tre comptabilise. Pour les plastiques seuls, les matriaux qui
sont recycls sous forme de plastique sont comptabiliss. lexport, hors Union
europenne, le recyclage ne peut tre pris en compte que sil se droule dans des
conditions largement quivalentes celles prvues par la lgislation communautaire en la matire. Par ailleurs le texte prcise la dfinition de la notion demballage, renforce lincitation ce que les tats membres prennent des mesures de
prvention (mais sans fixer de moyen ni dobjectif).
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
1. Voir sur ce sujet Sanchez, 1995, qui nous empruntons lessentiel de la mthodologie.
588
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
589
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
Les distributeurs doivent reprendre les articles restitus par les consommateurs.
Les producteurs doivent assez souvent reprendre des produits rendus par
les distributeurs :
invendus repris priodiquement, 20 30 % des journaux par exemple, 10
20 % des livres ;
invendus des ventes saisonnires ; articles de mode, jouets de Nol, etc. ;
excdents des promotions ;
articles en fin de vie ou supprims des catalogues.
Ils doivent aussi reprendre les articles dfaillants restitus par les consommateurs soit par lintermdiaire des distributeurs, soit directement sils en ont
ouvert la possibilit aux consommateurs.
De plus en plus souvent les producteurs doivent rappeler des produits qui
prsentent des dfauts de conception ou de fabrication et peuvent tre dangereux.
Assez souvent cette gestion des retours est assure par les services logistiques des
entreprises de production et de distribution dans les mmes entrepts et avec les
mmes moyens que pour les tches principales. Cette gestion est donc souvent
nglige : les matriels retourns saccumulent, des produits qui ne devraient pas
tre repris le sont, le traitement de ces articles se fait en fonction du temps disponible des personnels et les retards saccumulent, les rparations tardent, le suivi informatique des articles retourns se fait mal car le systme informatique na pas t
prvu cet effet ; les oprations effectues par du personnel non spcialis sont
Produits
primaires
March des
consommateurs
Distribution
Gatekeeping
Tri
Rparation
Achat
Valorisation
Distribution
Entreprises
de recyclage
Production
Achat
March des
fournisseurs
Entreprise
de production
Entreprises logistiques
des retours
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
en charge la reprise des colis, la fourniture des emballages, le transfert des informations avec le producteur en EDI assez souvent sur le Net et lensemble des
oprations ncessaires la reprise. De nombreuses autres prestations peuvent
tre assures pour le compte des fabricants ou distributeurs : tris, contrle des
conditions de garantie, stockage, regroupement, revente des produits des filires de commercialisation secondaires (voir infra), destruction avec recyclage,
facturation et remboursements, tablissement de statistiques, etc. Certaines
entreprises de ce type sont spcialises par branches, par exemple la pharmacie
aux tats-Unis, dautres sont des gnralistes.
On a vu aussi se dvelopper tout un secteur de commercialisation secondaire
pour revendre les produits que le fabricant ou le distributeur ne peuvent rintgrer directement aux flux normaux : fin de srie, excdents de promotions,
invendus dhabillement en fin de saison, articles remballs aprs cosmtique,
etc. Cest le cas des Usines Centers ou des soldeurs. Ces filires organises
de valorisation (Asset Recovery Service) prennent toute leur importance avec
les retours massifs darticles invendus pendant les priodes de ventes saisonnires ( Nol jusqu 20 % de certains articles par exemple).
Ainsi Godis a dvelopp une offre General Contractor pour optimiser la
gestion des produits en cours et fin de vie qui est une structure centralise
comptence europenne qui :
identifie, audite, slectionne et pilote les diffrents prestataires : collecte,
transport, logistique, traitement, etc. ;
coordonne des quipes au niveau national en charge des oprations ;
garantit une parfaite conformit lgislative ;
assure la traabilit de lensemble du processus : BSD, statistiques rglementaires, etc.
Dans cette approche, Geodis se positionne en tant quintgrateur de solutions
qui pilote lensemble de la chane reverse, en utilisant de faon conjointe ses
propres ressources et les meilleurs oprateurs sur le march. Il sagit donc
dune logique 4PL.
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
Dbouchs
2) Fluvial
3) Route : 22 24 t / 90 m3
Gisements
Industriel type 1
C
PF Valorisation
Broyage - Traitement
PF Regroupement
Pr-Broyage
- Broyage
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
PF Agence
Tri
Industriels
Industriel type 2
Dchetteries
3 modes de collecte
1) Vrac container : 2 t / 40
2) Concass en camion : 18
20 t / 90 m3
3) Concass en camion grue :
18 t / 70 m3
nergie
3 modes de transfert
1) Concass : 18 20 t / 90 m3
2) Pr broy : 20 22 t / 90 m3
3) Broy : 22 24 t / 90 m
Exutoire
(dchets ultimes)
Le gatekeeping
On appelle ainsi un ensemble de tches qui vont permettre dinitialiser la procdure et de vrifier que larticle reu doit bien entrer dans cette procdure, do le
nom de gatekeeping (contrle du portier). Ces tches peuvent tre accomplies
avec des modalits diffrentes par le dtaillant qui a vendu larticle ou par un
centre de retours relevant du fabricant, du distributeur ou dun 3PL spcialis.
Identifier le matriel (fabricant et nomenclature). Lidentification du fabricant
est le plus souvent simple. Mais il faut aussi procder la dtermination du
numro de nomenclature de larticle (GTIN du code EAN-UCC) et plus encore
de son numro de srie. Ces informations peuvent tre saisies directement par
lecture dun code barres, qui peut dailleurs permettre dentrer ensuite travers
le Net dans une procdure standardise de gatekeeping (voir infra).
595
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
85,0
80,0 - 85,0
80,0
75,0 - 80,0
75,0
70,0
70,0 - 75,0
65,0
65,0 - 70,0
60,0
60,0 - 65,0
300
270
240
210
180
150
120
90
Rayon de
colle cte PFR
90
60
10
50
Cot
( /T)
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
trement de la date dachat avec, par exemple, un bon de garantie vis et dat
par le vendeur que le client conserve avec le produit mme si, trs souvent, il
ne laura plus lorsquil sagit dun retour pour dfaillance.
Une des meilleures faons de sassurer que larticle a bien t acquis chez le
distributeur et de vrifier la date de garantie, est pour le fabricant la ralisation
dun fichier central des ventes enregistrant pour chaque vente le numro de
srie de larticle, la date et le lieu de vente. Il suffit de consulter ultrieurement
ce fichier pour effectuer les contrles prcdents. La difficult est de faire en
sorte soit que lutilisateur renvoie le bon de garantie au fabricant (mais cest rarement le cas), soit que le vendeur du distributeur saisisse ces informations, par
exemple travers le Net. Certains fabricants rmunrent le distributeur pour
cette tche, par exemple un demi-dollar pour chaque produit enregistr. Il va de
soi cependant quune telle procdure ne peut tre mise en place que pour des
produits ayant une valeur importante : vhicules, lectronique, ordinateurs, etc.
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
Le tri
Examen rapide de ltat et test ventuel. Le tri est llment essentiel de la
politique de gestion des retours. On peut essayer de leffectuer ds le
597
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
La rparation
On ne reviendra pas sur les modalits des rparations et de leur suivi dj
voqus dans le chapitre 13 sur les pices de rechange :
Test et diagnostic.
Rparation.
Enregistrement de la rparation.
Dcision de suite et retour.
598
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
La prvision des conomies possibles est plus dlicate car elle repose le plus
souvent sur des prvisions deffets des politiques envisages. On a vu assez
souvent des taux de retour diviss par 2 ou 3 ou parfois beaucoup plus
travers une mise en place dun systme efficace de gatekeeping.
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
Bibliographie
Bibliographie
ROGERS D.S., TIBBEN LEMBKE R.S., Going backwards : Reverse Logistics, Trends and Practices, 2003.
SANCHEZ J., Contrle et gestion des dchets industriels chez John Deere Iberica, VIIes journes
dactualisation, ESSTIN, Nancy, juin 1995.
600
14 La logistique inverse
(reverse logistics)
Bibliographie
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
BEAULIEU M., MARTIN R., LANDRY S., Logistique rebours : un portrait nord-amricain, Logistique et Management, vol. 7, n 2, pp. 5-14, 1999.
BRODHAG C., BREUIL F., GONDRAN N., OSSAMA F. et ARMINES, Dictionnaire du dveloppement durable, AFNOR, 2004.
MURPHY P., POIST R., Green perspectives and practices : a comparative logistics study, Supply
Chain Management : an international journal, vol. 8, n 2, pp. 122-131, 2003.
601
D
Logistique,
organisation,
informatique
et stratgie
de lentreprise
604
15 Stratgie
et logistique
15 STRATGIE ET LOGISTIQUE
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
conception de solutions
Transport
Suivi des stocks
Traabilit des flux
Figure 15.1
Une des dimensions attractives selon nous de la logistique est sans aucun
doute lintimit que doivent entretenir tous les niveaux de cette pyramide. Une
stratgie brillante sur le papier peut se rvler dsastreuse dans les faits par
labsence dune excution excellente et de processus de pilotage matriss.
Cest la raison pour laquelle, il est trs difficile dimaginer que lon puisse laisser de ct dans la rflexion logistique la dimension terrain.
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
port, par exemple et quil sagit de trouver un optimum entre deux politiques
opposes, un trade off comme cela vient dtre rappel en introduction.
609
15 Stratgie
et logistique
Amlioration du packaging
On peut aussi modifier le packaging lmentaire ou de regroupement des
produits : nombre de produits par palettes, taille et hauteur des palettes, quantits qui peuvent en tre charges dans un camion standard, adaptation des
camions, utilisation dtiquettes permettant une automatisation de la manutention,
etc.
Comme cela a t mentionn dans le chapitre 9, la recherche de productivit
dans les points de vente est primordiale. Cest pourquoi se sont dvelopps
depuis quelques annes une rflexion associant troitement logistique et
merchandising pour concevoir des units Prt--Vendre qui limitent galement la production de dchets demballage. Les avantages de cette approche
sont nombreux :
Renforcer limage prix des enseignes ;
Clarifier la lisibilit des linaires et structurer le merchandising ;
Faciliter la mise en avant des promotions et la ralisation des ttes de
gondole ;
Amliorer les points de gestion magasin (casse, rupture, recalage) ;
Diminuer le cot rendu linaire pour rinvestir dans les prix
Il sagit dune approche qui contribue la recherche de laccroissement de
performance des oprations logistiques en magasin qui sont caractrises
par :
peu prs 50 % du temps pass charger les linaires ;
une gestion des alas de mise en rayon en autres dus aux fluctuations dactivit ;
610
15 Stratgie
et logistique
financire
Figure 15.2
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
15.2.3 Rduire les cots et les stocks en partenariat avec dautres entreprises
On a vu que de nouveaux sigles taient apparus ces dernires annes, particulirement en Amrique du Nord : CPR, CRP, DRP, ECR, etc. Tous ces sigles
et particulirement lECR traduisent, autour de linformatique et particulirement de lEDI, un effort dorganisation dun vritable partenariat entre les diffrents maillons de la chane logistique. Mais un des objectifs principaux de ces
approches est de diminuer lensemble des cots tout au long de la chane,
quitte rpartir les gains dun jeu somme non nulle entre les diffrents partenaires. Lexemple emblmatique dune telle politique est lentreprise de
distribution nord-amricaine Wal-Mart qui, partant il y a 30 ans dun magasin
dune bourgade de lArkansas est devenue la plus grande et la plus profitable
des entreprises de distribution du monde. Bien avant tout le monde, cette
entreprise a commenc tablir avec ses fournisseurs de nouvelles politiques.
Comme le dclare Robert Zimmerman ancien directeur chez Coopers &
614
15 Stratgie
et logistique
Il rsulte, de cette organisation, des cots logistiques qui semblent tre parmi
les plus bas du march de la distribution en Amrique du Nord. Le ratio des
cots au chiffre daffaires (expense-to-sales) serait actuellement de 15,8 %
comparer avec les ratios, de ses concurrents qui se situent entre 22 et 33 %.
Il y a bien entendu, dautres aspects que la logistique lorigine des rsultats
et du succs de Wal-Mart : on relvera par exemple quune partie importante
des stocks reste la proprit du fournisseur, ce qui explique que Wal-Mart arrive
des taux de rotation beaucoup plus levs que ceux de ses concurrents. Ds
1980, Wal-Mart avait refus de ngocier avec des agents commerciaux et exig
une rduction supplmentaire de 2 6 % correspondant cette suppression de
commission. Le principe winer-winer (gagnants-gagnants) quaffichent les
promoteurs de tels systmes ne doit pas cacher que certains maillons de la
chane sont plus gagnants que dautres et que Wal-Mart, en dehors de dclarations que lon pourrait souponner de complaisance de la part de certains de
ses fournisseurs, ne passe pas pour un bienfaiteur auprs de la plupart dentre
eux. Il ne faudrait donc pas voir dans une telle exprience un simple moyen de
rduction et partage des cots logistiques entre distributeurs et fabricants. Il
sagit en ralit de lexemple dun distributeur utilisant la logistique, parmi bien
dautres moyens, pour soutenir une fantastique stratgie dexpansion. Cest ce
qui apparatra mieux travers le point de vue du marketing.
Le cas de la soupe de poulet aux nouilles de Campbell (chicken noodle
soup) est un autre de ces cas emblmatiques que mettent en avant les partisans de lECR Il sagit dun produit incontournable de lalimentation nordamricaine et voici le problme de Campbell tel que prsent par le Professeur
Royd D. Shapiro de Harvard (1993). La figure 15.3 montre dune part les livrai615
15 Stratgie
et logistique
financire
Caisses 1 000
700
Livraisons
600
500
400
300
Consommations
200
100
0
1
11
16
21
26
31
36
41
46
51
Semaines
15 Stratgie
et logistique
Les rsultats ont t totalement la hauteur des objectifs aussi bien en termes
de service que de baisse des niveaux de stock. Les facteurs cls de succs
ont t sans aucun doute :
La bonne prparation de lapproche CRP qui a permis galement de dvelopper un esprit de confiance ncessaire toute collaboration ;
La prise de temps ncessaire pour que les rsultats puissent tre obtenus ;
La relative indpendance de la logistique en particulier par rapport aux
achats pour quelle puisse garder sa neutralit de conception de solutions.
Cette exprience valorise par laward BtoB de lECR Europe montre que
lapproche CRP nest pas un simple ensemble de techniques mais sappuient
fondamentalement sur des organisations et des individus devant partager motivations et comptences. Le dploiement structur autour des catgories darticles est galement un facteur cl de succs pour engranger des rsultats
positifs selon une logique incrmentale vertueuse.
1. World Class logistics : The Challenge of Managing Continuous Change, The Council of Logistics
Management, Oak Brook, Illinois, tats-Unis, 1989/1995.
617
15 Stratgie
et logistique
rapprochement est cependant plus apparent pour les logisticiens que pour les
thoriciens du marketing qui, jusqu ces dernires annes, sintressaient en
gnral assez peu, et peut-tre tort, ce quils appellent la distribution
physique .
Traditionnellement, on considre que le marketing est dabord une attitude
visant connatre une clientle potentielle pour mieux sy adapter : la distribution physique tait un exemple classique de lattitude marketing et lon enseignait que la bonne attitude en ce domaine consistait non pas rechercher
lorganisation de distribution la plus commode ou la plus conomique, mais
celle qui sadapterait le mieux aux habitudes et aux exigences de la clientle.
Ctait une position de principe mais qui le plus souvent nallait gure au-del
de la dclaration dintention.
15 Stratgie
et logistique
service logistique
Produit
Marketing
mix
Prix
Promotion
Service
Cots
dentreposage
Mix
logistique
Cots
intrinsques
des stocks
Cots de
transport
Cots de
traitement
des
commandes
Cots de
production
dfinis par
lots
Critres*
Moyens
Information commerciale
Information
sur la commande
Gestion des commandes
et facturation
Pourcentage derreurs
de traitement des
commandes et facturation
Dlai de traitement
des commandes
et de confirmation
619
15 Stratgie
et logistique
Pourcentage dincidents
de transport
Pourcentage
de litiges livraison
Intervention
en cas de problmes
Politique demballages
Politique de retours
Moyens de transport
Identification des produits
et des expditions
CRM
Ractivit
Profondeur du tracking
Pourcentage dincidents
dus aux emballages
Services dexpdition
Pourcentage de litiges
emballages
Dlais de remboursement
ou change
ou pourcentage de remise
pour retours
Service aprs-vente
Garanties
Service aprs-vente
Dlai de livraison
des pices de rechange (PR)
Stocks PR
Qualit de service
des pices de rechange
Entrepts
et plates-formes PR
Dlai dintervention
Temps de rparation
Collaboration
avec les clients
(ECR, CPFR, GPA, trade
marketing, etc.)
Voir infra
Voir infra
* Tous les critres doivent tre mesurs en moyenne et carts types. Les critres numrs ne sont
que des exemples non exhaustifs.
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
nature et leur logistique sont videmment diffrents de ceux des produits destins la grande consommation.
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
lacheteur. Bien videmment ces deux points de vue ne concident pas ncessairement.
Pour le vendeur, le marketing mix classique dun produit comprend la politique
de distribution au mme titre que la politique de prix ou celle de promotioncommunication ; la distribution physique tait rarement considre en tant que
telle. Tout au plus les conditions logistiques taient souvent considres
comme des caractristiques immuables, et donc non susceptibles dactions de
diffrenciation vis--vis de la concurrence.
Mais la position de la logistique dans le marketing mix est un point de vue de
vendeur et lon peut se demander si les conditions logistiques de la vente dun
produit ne constituent pas, et cela de plus en plus, une caractristique mme
du produit. Pour lacheteur dune automobile, la disposition immdiate du
modle propos est une caractristique diffrente de la disposition dun autre
modle dans trois semaines. Les segments nationaux de clientle ont
dailleurs des comportements dachat diffrents vis--vis de ces conditions. Le
service aprs vente ou la livraison pendant le week-end peuvent tre un
lment fort dune diffrenciation du produit comme la montr Darty.
15 Stratgie
et logistique
important
trs
important
Critres de niveau
de service
pour le service
expdition
de la logistique
commerciale
Dlai
commande/livraisons
Respect des heures de
livraison
Frquence de livraison
Adaptation des vhicules
Comptence du
conducteur
Conformit des produits
Erreurs qualitatives de
prparation
Erreurs quantitatives de
prparation
Ruptures annonces la
commande
Ruptures constates la
livraison
Prsentation des produits
Identification des
produits
Identification des
palettes
Qualit des contacts
tlphoniques
Rponse aux litiges
Ractivit en cas de
problmes
Clart et lisibilit des
documents de livraison
Qualit des documents
de nomenclature
Niveau global de qualit
perue
626
Position
face aux
concurrents
volution
15 Stratgie
et logistique
entendu implicite dans une ngociation de prix, mais la menace de drfrencement pour des raisons de mauvaise qualit logistique peut simplement servir
mettre le vendeur dans une situation fragile avant ou pendant la discussion
des prix et des quantits qui reste la finalit du dbat commercial. La logistique
dun produit, par ailleurs dune qualit incontestable, peut en effet tre parfois
un point faible du vendeur. Elle peut devenir un simple prtexte. On notera les
retards de livraison quelques quarts dheure prs, les ruptures mme rares,
les non-qualits minimes, etc. Il est cependant trs rare que des industriels
dfaillants pour leur logistique soient dfrences par une centrale dachat
(Eurostaf, 1994). Certes la prcision des contrats visant la recherche dune
meilleure qualit logistique et la prcision des mesures la constatant sont utiles
et il y a parfois bien plus que des dfaillances logistiques lgres. Cependant
si la pression du distributeur est facteur de progrs, elle peut aussi tre un
moyen de pression commerciale. La meilleure faon dviter une telle tactique
de la part du distributeur est, pour le producteur, la recherche dune certaine
excellence logistique et les rsultats dune telle politique peuvent indirectement
peser lourd au cours des ngociations de la direction commerciale.
Mais lenjeu est encore plus important sur le moyen et le long terme. Les adaptations entre les diffrents maillons de la chane logistique demandent des investissements et du temps pour rapprocher les procdures et les moyens. La logistique
devient alors loccasion pour le producteur de tenter dtablir explicitement ou
implicitement une certaine forme de partenariat. Et bien entendu la cration dun
partenariat entre distributeur et producteur suppose une certaine dure dont le
principe mme met en cause larme du drfrencement .
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
Figure 15.5
15 Stratgie
et logistique
toutes les cartes dabonns destines leurs clients qui ne se voient facturer
chaque mois que celles quils ont effectivement utilises. Des procdures
analogues apparaissent en maintenance. La frontire est donc en train de se
dplacer du fait de la concurrence entre fournisseurs et dune plus grande
sensibilit des utilisateurs aux cots de soutien.
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
15 Stratgie
et logistique
Bibliographie
Bibliographie
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
BOWERSON D.J., CLOSS D.G., COOPER B., Supply chain logistics Management, McGraw Hill,
2002.
DORNIER P.P., FENDER M., La logistique globale et le supply chain management, ditions dOrganisation, Paris, 2001.
EUROSTAF, La logistique de la grande distribution, tude ralise en 1994, Paris.
EYMERY P., La stratgie logistique, Que sais-je ? PUF, 2003.
GILL P., ABEND J., Wal-Mart : The supply chain heavyweight champ , Supply Chain Management Review, Newton, Massachussett, tats-Unis, 1997.
HARRISON A., VAN HOEK H., Logistics Management and Strategy, Prentice Hall, 2007.
KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing Management, Pearson Education, Paris, 2006.
LENDREVIE J., LEVY J., LINDON D., Mercator, thorie et pratique du marketing, Dalloz, Paris,
2006.
ROBERSON, COPACINO W.C. et al., The Logistics Handbook, The Free Press, New York, 1994.
SAMII A.K., Stratgie logistique, Dunod, Paris, 2004.
SHAPIRO R. D., JESSE Philips, Professor of Manufacturing Harvard University, Graduate School
of Business Administration, Mutation des organisations logistiques dans les entreprises amricaines.
Institut des hautes tudes logistiques, Modes de coopration logistiques dans les relations producteurs/distributeurs dans le secteur des produits de grande diffusion, Les Cahiers de lIHEL, Paris, 1997.
WELCH J., Mes conseils pour russir, Village Mondial, Paris, 2005.
635
16 Organisation
16 ORGANISATION
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
16 Organisation
16 Organisation
16 Organisation
Marketing
Commercial
Production
Achats
Logistique /
supply chain
Finances
Planification
Distribution
16 Organisation
16 Organisation
Direction Gnrale
Production
Achats
Logistique
Transport
Commercial
comme on le verra, les achats constituent une activit qui fait partie de la
supply chain, or cette activit peut tre dune grande importance pour lentreprise. On trouve donc assez souvent des vice-prsidents Achat et
Logistique exerant leur coordination sur la chane logistique tout entire ;
dans une optique de supply chain, lentreprise doit sorganiser selon des
processus dont la logistique constitue souvent un axe fort. Le vice-prsident
logistique devient alors dans lentreprise lhomme des processus, celui qui
veille leur adaptation permanente et surtout leur rentabilit dans une optique de gestion de la valeur pour laquelle les mthodes ABC et ABM sont
souvent utilises ;
on trouve parfois aussi des vice-prsidents Logistique et Coopration ou
des expressions approches. Le rapprochement des deux concepts nest pas
fortuit. Dans la nouvelle conomie , quelle quelle soit, le concept de coopration entre entreprises merge de toute faon et le rle de ce vice-prsident
est alors danimer la supply chain dans toutes ses relations aussi bien avec
les fournisseurs que les clients ou les prestataires de third party logistics.
un stade encore plus avanc, on peut trouver des Value Chain Directors ce
qui signifie que la Supply Chain a acquis dans ce contexte un rle clairement
stratgique en agissant sur la cration de valeur interne et externe. On trouve
galement des Associate Directors Global Product Supply ce qui signifie quau
sein dindustriels tels que P&G Gillette, des directeurs ont la responsabilit de
grer tous les projets logistiques et Supply Chain au niveau mondial pour des
comptes cls tels que Wal-Mart, Carrefour et Tesco. Cest bien sr reconnatre
la ncessit de grer de manire diffrencie et ce, au plus haut niveau ces
comptes clients. Il est clair que nous sommes l un niveau de maturit trs
lev en missionnant ces fonctions non seulement sur la gnration dconomies mais aussi de chiffres daffaires. Cest une tendance nouvelle qui sur
laquelle nous parions un fort dveloppement.
16 Organisation
Administration
Commercial
Comptabilit
Logistique
Informatique
D
Marketing
Cependant, avec le dveloppement du trade marketing, une nouvelle organisation a t mise en place associant un directeur commercial, et un directeur
logistique dont on trouvera la figure 16.4 lorganigramme simplifi : une
direction logistique trouve dsormais sa place ct de la direction commerciale, et des correspondants denseigne apportent leur appui des directeurs
denseigne. Bien entendu ceci nest quun exemple mais rvlateur dune
volution importante dans les rapports entre les directions commerciales et
logistiques.
partir de fin 2007, cette organisation est sujette volution suite la cration
dune vritable fonction Supply Chain transversale ce qui entrane de facto une
volution des fonctions logistiques ou quivalentes au sein de la direction des
oprations et des affaires commerciales.
Une autre faon de rsoudre ce problme des relations entre la gestion des
moyens logistiques et la gestion oprationnelle des flux peut tre dexternaliser
les moyens logistiques. On peut penser que la vogue actuelle de lexternalisation des moyens logistiques ne rpond pas seulement un souci dconomie.
Il est exact que cette externalisation peut diminuer les cots logistiques et
viter deffectuer des investissements dont lopportunit long terme nest pas
vidente. Mais lexternalisation a aussi lavantage de librer le ou les responsables logistiques des soucis de gestion de moyens (entrepts, camions,
personnel, etc.) pour leur permettre de se concentrer sur ce qui est le plus
important pour lentreprise : le pilotage des flux et des stocks.
643
16 Organisation
Directeur
commercial
Animation
commerciale
Directeur
logistique
Merchandising
Chef
de rgion
Directeur
d'enseigne
Correspondant
d'enseigne
Reprsentants
Directeur
d'enseigne
Correspondant
d'enseigne
644
16 Organisation
1. La description que nous donnons ici de lILS manager sinspire beaucoup de lorganisation mise
en place chez Thomson CSF et dun expos effectu par M. H. Solivres lors de la 4e confrence
internationale ILCE doctobre 1996.
645
16 Organisation
peut tre suprieur au cot dtudes et de ralisation dun systme et, lintrieur du soutien, la part du soutien en aprs-vente est souvent presquaussi
importante que les tudes et le soutien logistique initial.
16 Organisation
ait une bonne connaissance des cots de transport, ce qui implique une troite
collaboration entre acheteur et logisticien.
Emballage et conditionnement. Dans beaucoup dusines, les matires
premires et produits semi-finis achets doivent tre reconditionns pour tre
utilisables sur les lignes de production (adaptation aux Kanban, ralisation de
kits, mise en place dtiquettes avec codes barre, etc.). Il peut tre intressant de demander au fournisseur de raliser cet emballage ds la fabrication
du produit pour viter des cots supplmentaires de reconditionnement.
Dautre part, les emballages doivent tre adapts aux moyens de manutention
de lentreprise ; si ce nest pas le cas, il peut en rsulter des pertes de produits
ou des avaries que lon aurait pu viter. Les spcifications de conditionnement
sont donc un point important dun cahier des charges, mais il faut que lacheteur puisse valuer le surcot que peut gnrer de telles demandes par rapport
aux avantages quelles procurent.
Lutilisation des codes barre sur le produit est un lment logistique clef.
Encore faut-il que ce code barre permette une gestion simple pour lutilisateur, par exemple pour une identification sur une ligne de production. De la
mme faon, les cartes lectroniques devraient avoir un code barre didentification (numro et numro de srie) sur leur face avant permettant de les
inventorier dans leur rack. Beaucoup dacheteurs utilisent donc des normes
demballage et dtiquetage conformes aux prescriptions europennes.
Lvaluation des risques. Le risque de dfaillance dun fournisseur est un
point essentiel prendre en compte dans une ngociation commerciale. Ses
consquences peuvent tre catastrophiques et il faut donc essayer dvaluer
ce risque pour chacun des fournisseurs possibles. Mais les origines de la
dfaillance peuvent tre multiples : faillite, grve, incendie ou inondation,
dfaillance dun fournisseur de composants ou dun sous-traitant, pannes,
mauvaise volont du fournisseur qui prfre servir en priorit des clients plus
importants ou achetant des conditions plus avantageuses pour lui, dfauts
de qualit rendant le produit inacceptable, blocage des transports entre le
producteur et les lieux de livraison, destruction en cours de transport, etc. La
diminution de ces risques repose sur des stratgies classiques :
audit pralable du fournisseur et ventuellement de ses sous-traitants ou
procdures de certification ISO 9000 ;
tablissement dun partenariat durable confort par des procdures dvaluation a posteriori ;
choix de plusieurs fournisseurs avec des possibilits de commandes de
quantits variables chez chacun dentre eux de faon pouvoir compenser
une ventuelle dfaillance de lun dentre eux ;
obligations imposes aux fournisseurs de disposer pendant une certaine
dure dun certain stock de produits finis, de produits semi-ouvrs ou de
composants, etc.
Les acheteurs auront souvent recours lexpertise des logisticiens de lentreprise pour tablir ces valuations.
Conditions de transport et de livraison. Les conditions de transport et de
livraison franco doivent tre prcises de faon faciliter la rception : conditions de dtermination de la date et du crneau horaire de rception pour viter
un engorgement des parkings, avis dexpdition, procdures EDI, pnalits
647
16 Organisation
16 Organisation
16 Organisation
16 Organisation
les cots de stockage sont la bouteille lencre dune telle analyse, ils
peuvent inclure ou non des cots dimmobilisation du capital mais des taux
trs variables, ils peuvent inclure des taux trs levs dobsolescence qui sont
parfois plus la consquence de politique de marketing ou de dcisions techniques que de pratiques logistiques. Ce qui fait que dans la pratique comme cela
a t indiqu les taux de dtention des stocks peuvent varier (en 2007) de
3,5 % (pour un distributeur qui cherche favoriser les achats spculatifs)
plus de 25 % (pour des socits qui veulent arbitrer des projets fort potentiel
de rentabilit) ;
les cots de direction de la logistique et des systmes informatiques peuvent
tre plus ou moins levs et pris en compte ou non selon lorganisation ; toutes
les subtilits dune comptabilit analytique en ce qui concerne les charges indirectes et les amortissements vont se rpercuter sur le rsultat ;
les cots de manutention et de rupture de charge ;
les taxes relatives au ddouanement ;
les cots demballage.
Quand on saperoit que tous ces lments du calcul sont la plupart du temps
assez mal dfinis, on peut imaginer la valeur dune comparaison entre
plusieurs entreprises, comparaison qui va porter sur quelques pourcentages et
na donc aucune signification.
16 Organisation
16 Organisation
2. Conception et Projets.
3. Approvisionner.
4. Produire.
5. Dplacer.
6. Stocker.
7. Vendre.
8. Retour et Aprs vente.
9. Indicateurs de pilotage.
10. Progrs Permanent.
Le rfrentiel EVALOG
Si le rfrentiel ASLOG nest pas disponible en libre-service, celui dEVALOG,
qui est galement issu initialement de celui de VOLVO est devenu maintenant
EVALOG GLOBAL et librement disponible sur internet sur le site de GALIA.
Contrairement au prcdent qui est dobdience franaise, Global EVALOG
est un outil standard mondial valid par GALIA, Odette et lAIAG (Automotive
Industry Action Group).
GLOBAL EVALOG est la fusion du rfrentiel EVALOG dOdette et le rfrentiel MMOG (Materials Management Operations Guideline) de lAIAG. Il permet
lauto-valuation ou laudit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme dun questionnaire et le calcul dun score.
16 Organisation
654
16 Organisation
La mthode SCOR
La mthode SCOR (Supply Chain Operations Reference-Model) est une
mthode normative de description et dvaluation des flux dune entreprise
dans loptique supply chain. Elle a t cre en 1996, avec le parrainage de
deux socits de conseil (PRTM et AMR), par un ensemble dentreprises nordamricaines rassembles au sein dun organisme : le SCC (Supply Chain
Council). Lobjectif tait de mettre au point une mthode de description de la
logistique dune entreprise manufacturire et des indicateurs permettant den
mesurer lefficacit et donc deffectuer des comparaisons entre entreprises
adhrentes. Actuellement, beaucoup des manufacturiers les plus importants
en font partie : Colgate, Compaq, Digital, Dow Chemical, Kodak, Emerson,
IBM, Lockheed Martin, Motorola, Nabisco, Nortel, Procter & Gamble, Rockwell,
Texas I, Xerox. La plupart des grandes entreprises de conseil y ont adhr.
Des entreprises de logistique et des fournisseurs de progiciels SCM ou dERP
les ont rejoints et des outils informatiques daide son utilisation ont t labors. Plus de 800 entreprises adhrent actuellement au Supply Chain Council.
En collaboration troite avec le Supply Chain Council, la socit PMG (Performance Measurement Group), filiale de la socit PRTM, entretient une base
de donnes de benchmarking parmi les plus importantes du monde. Le Supply
Chain Council organise rgulirement des colloques et congrs permettant
ses membres et dautres participants dchanger leur exprience quant lutilisation de la mthode SCOR et de lamliorer.
Lintrt du rfrentiel descriptif ne se limite cependant pas ses capacits de ralisation de benchmarking et on en trouvera une description au chapitre 18 propos
des mthodes danalyse utilisables pour raliser un schma directeur logistique.
Bibliographie
16 Organisation
STRATGIE
Processus
plan-budget
traduisant
la stratgie
en plan d'actions
ACTION
Informations
sur les nouvelles
opportunits
Cohrence assure
par le choix d'indicateurs
traduisant les orientations
stratgiques et plans d'action
par la remonte d'informations
d'aide l'laboration
de la stratgie
INDICATEURS
DE PERFORMANCE
Effets de feed-back
comportements tels que toute action utile son amlioration sera entreprise
par priorit des actions qui ne sont pas prises en compte avec le mme
poids. Si la rapidit du traitement des retours, ou de certaines prestations nen
font pas partie, elles seront certainement retardes ou ngliges si ncessaire.
Les saisies pourraient mme tre biaises par intervention dans le systme
informatique si cest possible ou mise en place de procdures parallles
vitant la saisie des dysfonctionnements. Quand un article est en rupture de
stock, on peut par exemple inciter les clients ne pas commander cet article,
ce qui est de bonne politique, mais tend cacher la rupture des stocks
travers lanalyse des indicateurs. Il ny a pas l mauvaise volont des agents
ou esprit de fraude, mais au contraire souci dobtenir de bons rsultats.
Dailleurs une part importante des effets de ces relevs dindicateurs sera
dinciter les logisticiens amliorer leur performance. Une telle remarque ne
doit donc pas dcourager de mettre en place des indicateurs, bien au
contraire, mais doit inciter les responsables aller voir sur le terrain la pratique
journalire et ne pas rester dans leur bureau prendre des dcisions partir
des seuls indicateurs.
cette rserve prs, les indicateurs logistiques sont indispensables pour
examiner comment lon sapproche ou non des objectifs fixs, avec quels
moyens, pour dtecter le plus tt possible les dysfonctionnements rptitifs et,
avec beaucoup de prudence, pour comparer ses rsultats ceux des autres
entreprises similaires.
Bibliographie
ASLOG, Le rfrentiel logistique de lASLOG valuation de laptitude la performance logistique,
Paris, 2005.
656
16 Organisation
Bibliographie
COTTEN V., JOUANDO O., KERGOAT P., SAVIN J.-P., COUVREUR O., CHANDES J., World
Class Supply Chain Management 2000 : La performance du secteur lectronique, informatique et
tlcommunications , Logistique & Management, vol. 8, n 1, Bordeaux, 2000.
Institut des Hautes tudes Logistiques, Modes de coopration logistiques dans les relations producteurs/distributeurs dans le secteur des produits de grande diffusion, Les Cahiers de lIHEL, Paris,
1997.
657
17 Informatique
logistique
17 INFORMATIQUE LOGISTIQUE
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
Cest pourquoi, nous avons fait le choix dlibr de privilgier les domaines
fonctionnels (entreposage, transport, production,) qui constituent les champs
dune supply chain globale en laissant lopportunit de dclinaisons actuelles
ou futures des 3 niveaux pr-cits sur chacun de ces champs.
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
17 Informatique
logistique
et les diffrents facteurs qui vont influer sur ces ventes (promotions prvues,
etc.).
Ils permettent de mesurer la qualit de la prvision ralise et attirent lattention sur les ralisations anormales : gestion par exception.
Ils ont des interfaces standard avec les principaux ERP ou SCM du march
de faon en extraire les donnes de ventes ou consommation, les changements de produits et dorganisation et de rintgrer directement les prvisions.
Ils permettent de traiter les effets des promotions sur les ventes avec plus
ou moins de raffinements selon les progiciels : effets directs sur les ventes
pendant la promotion, effet au-del de la promotion, effet de cannibalisme sur
des produits hors promotion, etc.
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
mal palettiss chargs en fin de prparation afin de les positionner sur la partie
suprieure de la palette, etc.) ;
contrle de la prparation (contrle pondral, contrle par le prparateur,
etc.) ;
suivi des lots ou des numros de srie ;
dition des tiquettes du colisage ;
dition des documents destins aux transporteurs ;
gestion globale des emplacements, des flux et des stocks physiques ;
ralisation des inventaires ;
interfaces avec les systmes de gestion des commandes, de RAO, de gestion
des stocks, etc. ;
interfaces avec les balances, systmes de convoyages, les rpartiteurs de
colis, les systmes de pilotage des transstockeurs, les saisies en codes barre,
etc. ;
gestion ventuelle des emballages.
Les modalits de communication dun tel progiciel avec ses utilisateurs peuvent
tre trs diverses : terminaux, terminaux embarqus relis par radio, lecteurs
dtiquettes, installations automatises de tri avec lecteur de badges ou
dtiquettes, etc.
Les nouvelles technologies de prparation de commande telles que Pick-ToLight (affichage des ordres de prparation par des diodes situes au droit des
bacs des produits en stock ou de prparation) ou le Voice Picking (prparateur
connect par radio et guid par des ordres vocaux sur les quantits prlever)
mais aussi les moyens mcaniss et automatiss de gestion des flux et des
stocks en infrastructures logistiques ncessitent des interfaces entre le WMS
et les systmes de gestion de ces solutions techniques.
17 Informatique
logistique
les units dexpdition et UCC-EAN 128 pour des informations diverses telles
que date de production, date limite de consommation, variante promotionnelle,
numro de lot, etc.
Le code EAN 13 est constitu de 13 chiffres :
1 : indicatif national ( 3 pour la France) attribu par lAssociation EAN,
5 : CNUF, code national fabricant attribu par GENCOD,
6 : CIP, code interface produit attribu par le fabricant,
1 : clef de contrle.
Un code supplmentaire peut tre ajout :
2 : VL, variante logistique codifie (cartons, palettes, etc.).
Depuis quelques annes commencent se rpandre des symbologies
deux dimensions qui permettent demmagasiner de grandes quantits
dinformation sur une tiquette (PDF 417, Super-Code, Datamatrix, Maxicode,
Dot-Code, Snowflake, etc.). On peut dsormais imaginer de conserver sur une
tiquette lensemble de la documentation technique ncessaire un produit.
Ces technologies sappuient sur des standards internationaux et des applications pour les codes barres utilisant les cls didentification GS1 pour identifier
automatiquement les units de vente, les lieux, les units logistiques ou les
quipements. Ces standards sont essentiellement les suivants (source GS1
France) (figure 17.1).
Standards
internationaux
pour
lidentification
automatique
Standard
internationaux
pour les messages
lectroniques
professionnels
Plateforme
pour
la synchronisation
globale des
donnes
Standards globaux
pour
lidentification
RFID
Identification
rapide et exacte
des marchandises,
quipements et
lieux
change rapide,
efficace et prcis
des donnes
commerciales
Des donnes
standardises
fiables pour
des transactions
commerciales
efficaces
Visibilit totale
et prcise sur
lensemble
de la chane
dapprovisionnement
Figure 17.1
667
17 Informatique
logistique
Ces standards globaux ont le but de permettre une lecture lectronique rapide
et fiable tous les points de la supply chain. Il sagit dun systme qui combine
identification par radio-frquence (RFID), les infrastructures de communication
existante et lElectronic Product Code (un identifiant unique pour chaque article) chaque objet pouvant tre suivi de manire unitaire. La figure 17.2 montre
la structure de lEPC.
ELECTRONIC PRODUCT CODE
EPC Manager
8-35 bits
Object Class
36-59 bits
Serial Number
60-95 bits
17 Informatique
logistique
gestion dentrepts ;
gestion de la production et planification des ateliers ;
gestion des transports ;
gestion commerciale ;
gestion des achats.
En fait ces progiciels qui absorbent peu peu lensemble des applications de
lentreprise tendent se rapprocher des progiciels classiques de gestion
dentreprise. Comme on la vu au chapitre 15, on voit donc se dessiner peu
peu chez les uns et les autres, un double axe de centralisation, lun financier
classique et lautre logistique, plus ax sur les flux rels. Il est vraisemblable
que dici quelques annes tous les progiciels gnraux de gestion dentreprise
intgreront cette dimension logistique.
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
SIGE
Gestion
du personnel
Comptabilit
Bureaux
d'tudes
Achats
Magasins
centraux
USINES
GMAO
par atelier
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
ATELIERS
Magasins
usine
Analytique
Paye
SIGE
Gestion
du personnel
Comptabilit
Bureaux
d'tudes
Progiciel
logistique
USINES
Analytique
Paye
Magasin
usine
GMAO
ATELIERS Maintenance
atelier
Magasin
Atelier
SIGE
Gestion
du personnel
Comptabilit
Bureaux
d'tudes
Achats
centraliss
Magasins
centraux
USINES
Magasin
usine
Analytique
Paye
GMAO
ATELIERS Maintenance
atelier
Magasin
Atelier
671
17 Informatique
logistique
Les problmes darchitecture vont devenir de plus en plus complexes avec les
nouvelles possibilits de communication offertes par les intranet et extranet.
Quand on connat limpact des dveloppements des fabricants de progiciels
sur les organisations et les pratiques logistiques, on peut penser que des
volutions trs importantes vont se produire dans les prochaines annes,
volutions dont il est encore difficile de prvoir les orientations.
672
17 Informatique
logistique
673
17 Informatique
logistique
Principes de lEDI
Pour raliser un change de donnes informatises, il faut que les deux entreprises qui dsirent changer des donnes dfinissent par une convention quelles
informations elles veulent changer, dans quelles formes elles les communiqueront, avec quels moyens, selon quels standards, ce quelles en feront, etc.
Ces dfinitions doivent comprendre :
des scnarios prcisant quelles informations sont changes, quand, dans
quel ordre, pour quoi faire, avec quelles rponses, etc. (figure 17.4) ;
des messages types (factures, commandes, avis dexpdition, etc.) prcisant
les donnes regroupes souvent sous forme de langages, leur codification,
leur ordre, etc. ; ces messages types rsultent de standardisation dorganismes professionnels et/ou internationaux ;
des organisations et rgles de codification de certaines donnes, par exemple numros des entreprises et des produits ;
674
17 Informatique
logistique
E
N
T
R
E
P
R
I
S
E
Identification de l'entreprise/Lieux-fonctions
Catalogue des articles (PRICAT)
Tarifs Devis
Prvisions de ventes
Identification du client/Lieux-fonctions
Commande (ORDERS)
Rponse la commande (ORDRSP)
Avis de livraison (DESADV)
C
L
I
E
N
T
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
Facture (INVOIC)
Relev de factures
Mouvements comptables
Avis de paiement
1. Automatisation des liaisons avec le langage d'change Gencod par rseau d'ordinateur :
rseau valeur ajoute conforme au standard X400 propos par Gencod EAN France aux utilisateurs d'EDI.
2. Atlas 400 : service de messagerie lectronique propos par France Tlcom (Transpac) aux
normes X400 de l'UIT-T.
3. RosettaNet : initiative pour un projet EDI dans le secteur des technologies de l'information, des
composants lectroniques et des semi-conducteurs.
675
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
puis de les traduire dans les formats normaliss avant de les envoyer au
serveur du RVA. Cette traduction est effectue par un programme particulier
paramtrable appel traducteur. Il est vident cependant que les codifications
ncessaires doivent tre introduites dans les applications internes et que les
interfaces produisant les fichiers en format interne doivent tre les plus simples
possibles. linverse, les informations qui proviennent des partenaires
commerciaux doivent tre transformes en format interne par le traducteur
pour tre utilisables par les applications de lentreprise rceptrice.
Parmi les prestations offertes par les RVA, on trouve le systme des botes
lettres analogue celui des messageries Internet. Les messages destins
une entreprise sont rassembles dans un fichier Bote lettres o lentreprise va les chercher avec une certaine priodicit, une ou plusieurs fois par
jour. Le message une fois rcupr, un accus de rception peut tre envoy
lentreprise mettrice.
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
4. Les contrles la rception doivent tre simples et rapides dune part pour ne pas
perdre le temps gagn, dautre part pour ne pas augmenter le cot des commandes.
Il faut donc mettre en place chez les fournisseurs des procdures dassurance qualit.
5. Il est ncessaire de maintenir un bordereau de livraison qui accompagne la
marchandise en parallle avec lavis dexpdition. Il permet en effet didentifier
lorigine de la marchandise et de procder la rception, mme si la marchandise arrive avant le message ou en cas de dfaillance technique de lEDI.
Dautre part, lexprience a montr que le juste--temps pur nest pas toujours
tenable et quil est ncessaire pour le fabricant de recrer un stock. Ainsi les
tudes menes par lInstitut franais de la mode dans le secteur du textile ont
montr quil fallait crer chez les fabricants un stock tampon pour pouvoir livrer
dans un dlai de 5 10 jours. Il peut sagir l dun transfert de stock entre
lacheteur et le fournisseur. Ainsi Sofrastock, la filiale dapprovisionnement du
groupe Renault, considre que le simple fait de dialoguer avec un fournisseur
en flux EDI nous apporte trs rapidement une conomie de dix jours de stock .
Il nest pas certain que cette rduction de stock chez lacheteur soit entirement
gagne par une rduction des dlais de transmission de commande.
17 Informatique
logistique
tionnelles du ngoce, mais aussi des informations sur les prvisions, les promotions, les plannings de production et de distribution, les situations de stock,
donnes de vente, mouvements dentre et de sortie, etc. On trouvera dans
louvrage sur le CPFR cit en rfrence, des modles de donnes et de flux des
processus CPFR.
17 Informatique
logistique
1. Ingnierie ralise en collaboration entre plusieurs entreprises qui s'changent cahier des charges, plans, devis, etc. par exemple entre ensembliers et quipementiers.
2. Transporteur assurant la traction (par camion) dune plate-forme une autre.
3. Opration industrielle effectue sur un produit dj fabriqu de faon retarder sa diffrenciation
dfinitive : conditionnement, adaptation une langue (notices, tiquettes.), etc.
681
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
informatises)
cela sajoute une clef de contrle 1 chiffre calcule sur les 12 caractres
prcdents partir dun algorithme dfini dans les brochures Gencod EAN
France.
Ainsi par exemple, un fabricant a cr dans son catalogue 3 produits diffrents :
lunit consommateur, la bote, avec un code EAN 13 : 3672270001239 ;
une unit logistique constitue du carton de 12 botes avec un autre code
EAN 13 : 3672270007897 ;
une unit logistique constitue dune palette de 3 couches de 4 cartons, soit
144 botes avec un autre code EAN 13 : 3672270007941.
Ces trois codes EAN 13 commencent par les 7 mmes caractres car ils appartiennent au mme fabricant. Seuls les codes CIF diffrent. Pour en faire des GTIN,
il faut les faire prcder dun zro. Les rgles de livraison sont bien entendu dtermines par le fabricant qui, par exemple, a dfini 1 seul type de livraison possible
avec 2 units logistiques et 1 unit consommateur (tableau 17.1) :
LUL (0) 3672270007897 ou carton, qui est livr systmatiquement par 12,
ces 12 cartons constituant une palette de 144 botes.
LUL (0) 3672270007941 ou palette, qui est livre au minimum lunit soit
12 cartons ou 144 botes.
Minimum de
commande
Multiple de
commande
Nombre
dUC par UL
(0) 3672270007897
3672270001239
12
12
12
(0) 3672270007941
(0) 3672270007897
144
Lacheteur pourra indiffremment passer sa commande avec les 2 units logistiques, mais le produit nest finalement livr que par palette complte, soit 144
units consommateur, ce quon appelait autrefois une grosse .
Les minimum et multiple de commande sont attachs un GTIN et apparaissent sur la fiche-produit EAN (PRODAT), et ne doivent pas tre attaches au
GTIN de lUC.
Code EAN 14
Un code EAN 14 est constitu du code EAN 13 dun produit, prcd dun code
de 1 8, ce code correspondant une unit logistique du produit. La clef de
683
17 Informatique
logistique
contrle est alors calcule sur les 13 premiers caractres selon la mthode
habituelle.
En EAN 14, on nutilise plus quun seul code EAN 13, celui de lunit consommateur, la bote : 3543210001230.
On prcde le code unit consommateur de :
1 pour en faire le code de lunit logistique carton de 12 botes ,
2 pour en faire le code de lunit logistique palette de 12 cartons .
Le fabricant pourrait sil le dsirait crer dautres units logistiques, comme par
exemple avec le mme code unit consommateur :
3 pour une couche de palette de 4 cartons,
4 pour un box-palette de 144 botes,
5 pour une demi-palette de 72 botes.
Le choix de lunit logistique appartient au crateur de lunit, gnralement le
propritaire de la marque commerciale, cependant :
si lunit logistique est susceptible de passer aux caisses de sortie des
magasins de dtail, elle doit ncessairement tre identifie par un code EAN
13,
la solution EAN 14 ne permet didentifier que 8 units logistiques diffrentes,
il nest pas possible de crer des EAN 14 si lon nest pas dtenteur du CNUF
de lUN contenue ; il lui faut alors crer des EAN 13 avec son propre CNUF
ou CNUD.
La distinction entre le code EAN 13 et le code EAN 14 est importante, comme
on va le voir, mme si apparemment ces deux codes ne diffrent que par le
premier caractre.
17 Informatique
logistique
informatises)
F1
AI 1
Donnes 1 ( F1)
AI 2
Donnes 2 C F
D = Caractre de dbut
F1 = Fonction 1 (si application standardise UCC/EAN)
AI = Identifiant de donne (Application Identifier)
Ex. : 00 = SS CC 10 = N de lot 17 = DLC
C = Code contrle
F = Fin
Figure 17.5 La codification UCC/EAN-128.
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
tiquetage
Les systmes dtiquetage codes barres doivent tre conus de faon
organiser les tches des diffrents participants la chane logistique. En effet,
ltiquette accompagne la marchandise mais ninterdit pas de communiquer
dautres informations en EDI. Il faut alors que chaque participant :
puisse lire les informations en codes barres avec des lecteurs appropris
au systme de codes barres utilis,
retrouve sur ltiquette les informations indispensables ses activits logistiques et commerciales, ou au moins les identifiants permettant de les retrouver,
687
17 Informatique
logistique
puisse donc ventuellement partir de ce quil lit sur une tiquette retrouver
dans son systme informatique les informations correspondantes communiques par EDI,
effectue les tches attendues de ses partenaires, par exemple envoi dun
accus de rception.
Ltiquetage doit donc tre considr comme une forme dEDI, quil soit ou non
accompagn dchanges dautres informations par EDI, et doit donc tre organis par conventions particulires (cahier des charges dachat par exemple)
ou utilisation de normes avec :
tablissement de scnarios entre les diffrents partenaires,
dfinition de modles dtiquettes standardises,
dtermination de normes de codification des informations,
utilisation dune grammaire liant les diffrentes informations concatnes sur
une mme tiquette,
utilisation dune ou plusieurs symbologies et des matriels de lecture correspondants.
La symbologie, ou technique de reprsentation des informations codifies en
codes barres, est un lment important de la ralisation dtiquettes. On
dispose de 3 symbologies diffrentes :
LEAN 13 qui porte le mme nom que le systme de codification des UL et
est obligatoire lorsque lUL est une UC susceptible dtre identifie aux caisses
de sortie des magasins de dtail.
LITF-14 qui est recommand lorsque lon veut imprimer directement le
symbole sur lunit logistique, compte tenu de ses tolrances dimpression plus
importantes.
LEAN-128 qui porte le mme nom que le dictionnaire de donnes correspondant et est le seul utilisable pour reprsenter toutes les informations autres
que les numros dUL.
Il est parfois ncessaire dutiliser simultanment deux symbologies cte cte,
par exemple si lon souhaite faire passer lUL une caisse enregistreuse et
simultanment imprimer des informations relevant du dictionnaire EAN-128.
Depuis quelques annes commencent se rpandre des symbologies
deux dimensions qui permettent demmagasiner de grandes quantits
dinformation sur une tiquette (PDF 417, Super-Code, Datamatrix, Maxicode,
Dot-Code, Snowflake, etc.). On peut dsormais imaginer de conserver sur une
tiquette lensemble de la documentation technique ncessaire un produit.
En attendant ces volutions et celles du RFID, la ralisation technique des
codes barres sur les emballages passe par une technique qui demande
beaucoup de prcautions. Elle est plutt du ressort des imprimeurs ou des
concepteurs dimprimantes lectroniques mais le logisticien ne peut en ignorer
les principes gnraux 1.
1. Ces informations trs sommaires sont extraites dune prsentation intitule Codes barres
correctes disponible sur le site de GS1 Belgium & Luxembourg (www.gs1.belu.org) sur lequel on
trouvera des explications claires et compltes.
688
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
17.4.4 Utilisation des messages EDI et des tiquettes logistiques pour le transport 1
Les tiquettes logistiques et leur accompagnement de messages EDI sont utiliss par tous les partenaires de la supply chain. Elles prennent cependant une
importance particulire dans les rapports entre le transporteur, lexpditeur et
le destinataire de la marchandise. On a vu que Editransport, lorganisation
franaise qui normalise les diffrents messages dEDI relatifs au transport
partir dEdifact, avait pass un accord avec Gencod EAN France afin dutiliser
conjointement les standards EAN pour lidentification automatique des units
dexpdition dans le monde du transport. 1
Le systme qui en rsulte repose sur :
un scnario gnral dchanges dinformations aux normes Edifact ; ce
scnario repose particulirement sur deux messages EANCOM :
lordre de transport (IFCSUM) ; ce message envoy par un donneur dordre
un commissionnaire ou mandataire ou transporteur permet de dcrire de
manire dtaille de multiples oprations de transport en une ou plusieurs
expditions pouvant elle-mme contenir plusieurs units dexpdition ;
la remonte dvnements de transport (IFTSTA) ; elle permet de renvoyer
au donneur dordre des informations sur le mouvement physique des
marchandises en tout point de la chane de transport, soit sur une base
1. On se reportera sur ce sujet au Guide de ltiquette logistique et des messages EDI pour le
transport de Gencod EAN France.
690
17 Informatique
logistique
17 Informatique
logistique
692
informatises)
17 Informatique
logistique
informatises)
Flux de marchandises
SSCC 2
expditeur
SSCC 1
Flux d'informations
Ordre de
transport
IFCSUM
SSCC 1
SSCC 2
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
transporteur
EDI
IFCSUM
SSCC 1
SSCC 2
SSCC 1
SSCC 2
BD en ligne
Linformatique embarque
Lavenir de linformatique du transport passe cependant par une part de plus
en plus importante dinformatique embarque sur les moyens de transport. Un
projet europen, Cometa (Commercial Vehicle Electronic and Telematic Architecture), sest efforc de dfinir les principaux lments de cette informatique
embarque et leurs liens avec les systmes informatiques du transporteur,
voire mme des autorits de contrle routier.
On pourrait y trouver :
un systme informatique embarqu (ordinateur avec cran et clavier),
un systme de communication hertzienne,
693
17 Informatique
logistique
informatises)
Flux de marchandises
expditeur
SSCC 1
Flux d'informations
SSCC 2
Ordre de
transport
IFCSUM
transporteur
N d'exp.
N de colis
Code
acheminement
SSCC 1
SSCC 2
N dexpd.
Nombre
total de
colis
EDI
IFCSUM
SSCC 1
SSCC 2
+ n dexpd. + n colis + code ach.
BD
1. On en trouvera une prsentation rapide dans la brochure LEdimobile ralise par Editransport, Paris, 2001.
694
17 Informatique
logistique
informatises)
des codes par lintermdiaire dune antenne intgre ltiquette. Des systmes de lecture quips dantennes peuvent recevoir ces codes et donc les lire
distance et les transmettre un ordinateur. Les tiquettes dites passives
reoivent les ondes radio du systme de lecture et les modulent avec leurs
codes quelles envoient en retour. Les tiquettes actives, plus chres, comportent une source dnergie qui leur permet dmettre plus grande distance.
On distingue en outre deux types de puces : celles sur lesquelles on ne peut
lire que ce qua crit leur fabricant (WORM pour Write Once Read Many) et
les puces read-write sur lesquelles on peut crire de nouvelles donnes.
Lavantage des tiquettes RFID sur les codes barres et leurs lecteurs est
que la lecture des codes peut se faire avec des tiquettes situes lintrieur
des emballages et sans intervention humaine pour positionner un lecteur laser
devant ltiquette. Les codes peuvent tre beaucoup plus nombreux et mis
jour aux diffrentes tapes de la circulation physique dun produit avec des
tiquettes read-write.
La liaison par ondes radio entre une puce passive et un lecteur peut tre
tablie selon trois gammes de frquences :
basse frquence (125-134 kHz), avec une porte infrieure 50 cm assortie
dune vitesse de lecture limite, dj utilise pour les contrles daccs ;
haute frquence (13,56 MHz), ce qui permet une lecture environ 1 m et est
dj utilis pour le tri des bagages dans les aroports ;
ultra haute frquence (860-930 MHz), ce qui permet une lecture une
distance de 2 5 m une cadence de 10 50 tiquettes par seconde.
Un standard semble merger pour identifier les objets. Une organisation AutoID Center avait t mise en place ds 1999 avec de trs grandes entreprises
comme Procter & Gamble, Gillette, Wal-Mart, Metro, Ahold, Tesco, etc. Il en
est rsult un standard de fait, lEPC Global UHF Generation 2, avec EPC
(Electronic Product Code) de la socit EPCglobal, joint venture entre UCC et
GS1. Utilisant de trs hautes frquences (en Europe la bande 865,6867,6 MHz), ce standard prvoit de stocker dans un tag (tiquette) un nombre
constitu de 4 codes totalisant 96 bits en lecture seulement (read-only) :
Tableau 17.2 Code EPC.
Header
EPC Manager
Object Class
Serial Number
8 bits
28 bits
24 bits
36 bits
Version
du standard
Code
du fabricant
Type
de produit
N de lobjet
lui-mme
17 Informatique
logistique
1. http://www.01net.com et http://www.nytimes.com
696
17 Informatique
logistique
Bibliographie
Bibliographie
Comprendre XLM pour les changes lectroniques professionnels, (CD-ROM). Codition Gencod
EAN France et Edifrance, mai 2002.
CROS J.-F., LEDI, source de comptitivit, Logistiques Magazine, n 108, juin 1996, Paris.
Editransport, Analyses fonctionnelles des flux dinformations accompagnant les flux physiques :
Cahier des charges transport routier pour ltiquette lectronique
Fret arien
Oprations maritimes portuaires
Transport de marchandises dangereuses
Editransport, Edimobile : la norme dchange pour linformatique embarque, mars 2001.
Editransport, Guides dutilisation des messages Edifact :
Charges compltes
Fret arien (Cargofact)
Groupage et lots
Maritime
Prestations logistiques
Routier Messagerie
Transport combin rail-route
Editransport, LEDI dans les transports : comment choisir ses solutions ?
Editransport, Liste des codes Edifact concernant le transport traduite en franais.
697
17 Informatique
logistique
Bibliographie
Editransport, Optimisez vos changes dinformations transport, ditions CELSE, Paris, avril 2002.
Editransport, Spcifications techniques dutilisation du Code Barres bidimensionnel.
GABRIEL M. et PIMOR Y., Maintenance assiste par ordinateur, Masson, Paris, 2e dition, 1987.
LANGLOIS M., GASCH S., Le commerce lectronique BtoB, de lEDI Internet, Editions Dunod,
1999
Le commerce lectronique pour lentreprise, Guide de mise en uvre des changes lectroniques
professionnels. Codition Gencod EAN France et Edifrance, janvier 2002.
Logistiques Magazine 1, EDONI, la solution EDIFACT pour le ngoce professionnel , n 108,
juin 1996.
Gencod EAN France, Applications logistiques des Standards EAN. Manuel pratique, 2e dition.
Gencod EAN France et Edifrance, Le commerce lectronique pour lentreprise Guide de mise en
uvre, Paris, 2002.
Gencod EAN France et Edifrance, Le guide de la dmatrialisation de la facture, Paris, 2000.
Gencod EAN France, Guide de ltiquette logistique et des messages EDI pour le transport, Paris,
2002.
Logistiques Magazine 4, Le point sur ces mthodes scuritaires , n 108, juin 1996.
MANATA J.-P., Thse de doctorat de lUniversit de Nancy 1, 1996.
MARCHAND R., AGNOUX H., CHIARAMONTI, Applications EDI sur lInternet : commerce lectronique BtoB, Editions Eyrolles, Octobre 1999.
PONS J., CHEVALIER P., La logistique intgre, dition Herms, Paris, 1993.
PRVOST M., WAROQUIER C., Lanalyse de soutien logistique et son enregistrement, Technique
et Documentation, Lavoisier, Paris, 1994.
SANDOVAL V., Cals, introduction et mise en uvre, Herms, Paris, 1993.
VICS, CPFR, concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux, Jouwen ditions, Paris,
2000.
WINNER R. I., PENNEL J. P., BERTRAND H. E., SLUSAREZUK M. M. G., The role of concurrent
engineering in weapons system acquisition, Institute for Defense Analysis, IDA Report R338,
Alexandria, 1988.
698
18 Schmas directeurs
logistiques
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
18 Schmas directeurs
logistiques
18 Schmas directeurs
logistiques
18 Schmas directeurs
logistiques
18 Schmas directeurs
logistiques
devrait pas organiser son schma logistique comme sil ne concernait que des
units de production franaises et le march actuel. Elle sera vraisemblablement amene organiser sa production au niveau international avec ventuellement une spcialisation et devra prvoir long terme les volutions qui en
rsulteront dans son organisation logistique de production et de distribution.
On tend actuellement rutiliser systmatiquement le modle conu pour
raliser le schma directeur logistique. Une quipe trs lgre peut ainsi priodiquement rutiliser ce modle aprs actualisation et prendre en compte des
nouveaux besoins. Le schma directeur logistique tend ainsi devenir une
fonction quasi permanente de la direction logistique qui conserve lexprience
stratgique logistique de lentreprise.
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
18 Schmas directeurs
logistiques
18 Schmas directeurs
logistiques
= Planifier, piloter
Source = Approvisionner
Make = Fabriquer
Plan
Fournisseurs
de vos
fournisseurs
Fournisseurs
Internes ou externes
Source
Make
Votre entreprise
Deliver
Deliver = Livrer
Clients
Internes ou externes
Clients
de vos
clients
18 Schmas directeurs
logistiques
dordinateurs : ACME (voir figure 1.8). Deux grandes familles de flux logistiques apparaissaient sur cette carte : la production et la vente par ACME de
micro-ordinateurs portables et la distribution par intgration des micro-ordinateurs de bureau de semi-conducteurs produits par LACME Tawan en mme
temps quil les produit pour la famille prcdente.
Le diagramme propos figure 18.2 prsente selon la mthodologie SCOR
(version 3.1) aux niveaux 1 et 2, la premire famille de processus (entoure
sur la carte de la figure 1.8 par un rectangle en pointill).
P1
P1
D3
ACME
Taiwan
D2
Fabricant
de semiconducteurs
Fournisseur
des
fournisseurs
S1
D2
P2
S1
P3
M1
P4
D1
Distributeur
de semiconducteurs
ACME
ACME
ACME
Production Production Distribution
de portables de portables de portables
Fournisseurs
ACME
P2
S1
P4
D1
Distributeur
de portables
Clients
P2
S1
D1
Dtaillants
de portables
On reconnat dans chaque flche les quatre processus types : Source (S), Make
(M), Deliver (D) et Plan (P). Le numro qui suit, par exemple 2 dans D2, prcise
seulement la nature du processus : ainsi D2 = Livraison pour une commande
particulire par opposition D1 qui est une Livraison sur stock . Ces processus
correspondent au niveau 2 de SCOR et sont dtaills dans le tableau 18.1.
Tableau 18.1
Source
S1 : Source sur produits
stocks
S2 : Produits sur
commande
S3 : Commande
dingnierie
706
Make
Deliver
M3 : Ingnierie sur
commande
18 Schmas directeurs
logistiques
Lactivit de lACME pour cette famille consiste approvisionner des semiconducteurs (Source = S1), fabriquer les portables (Make = M1) et les
distribuer (Deliver = D1) ; cela est reprsent par les trois flches S1, M1 et
D1 lintrieur de la colonne ACME.
Cependant lACME doit aussi piloter ces activits et cest ce qui apparat sur
les flches situes au-dessus des prcdentes avec le pilotage ou la planification des approvisionnements (Plan = P2), le pilotage ou la planification de
la production (Plan = P3) et le pilotage ou la planification de la distribution
(Plan = P4). Cest ce que reprsentent les trois flches P2, P3 et P4, situes
au-dessus des prcdentes dans le cadre ACME.
Le pilotage ou la planification gnrale de la supply chain dACME est exprim
par la flche P1 qui reprsente le pilotage de P2, P3 et P4.
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
Cependant, un des principes de base de SCOR est que lon doit reprsenter
la supply chain depuis les fournisseurs des fournisseurs jusquaux clients
des clients . Cest ce qui apparat dans les colonnes Fournisseurs ,
Fournisseurs des fournisseurs , Clients et Clients des clients avec :
D2 pour un fabricant externe de semi-conducteurs, fournisseur de fournisseur ;
D3 pour lusine ACME de Tawan, fabricant interne de semi-conducteurs,
fournisseur interne ;
S1, D2 pour le distributeur du fabricant externe de semi-conducteurs, fournisseur externe ;
S1, D1 pour le ou les distributeurs des portables, les clients ;
S1, D1 pour les dtaillants des portables, les clients des clients.
Bien entendu, lentreprise ACME na pas la matrise de lensemble de sa
supply chain. Si par la suite daccords de coopration, elle devenait capable
de piloter lensemble de la supply chain comme une entreprise virtuelle, il
conviendra de rajouter un nouveau niveau de pilotage de lensemble de la
supply chain comme prsent figure 18.3.
Bien entendu, la mthode ne peut rester ce stade de gnralit et chaque processus de niveau 1 ou 2 (reprsent par une flche sur la figure 18.3) doit tre dcompose en plusieurs sous-processus de niveau 3, comme prsent figure 18.4.
Chacun des sous-processus peut ensuite tre dcompos par une analyse
hirarchique traditionnelle (figure 18.5).
On descend ainsi progressivement jusquaux niveaux 5 et 6, ce qui permet de
reprsenter lensemble des processus de la supply chain de lentreprise avec
des mthodes standardises.
Lobjectif de SCOR nest cependant pas seulement dtablir une description fonctionnelle dune supply chain, mais aussi de construire partir dun rfrentiel
standardis, une mtrique , ensemble dindicateurs quantitatifs coordonns.
chaque niveau danalyse, on va donc trouver des indicateurs de performance
calqus sur la structure danalyse de la supply chain, telle lanalyse du
niveau 0 prsente figure 18.6.
On pourra trouver les mmes indicateurs aux niveaux 1, 2, etc., mais limits
chacun une partie de la supply chain ou des indicateurs plus spcifiques
dune activit particulire. Rciproquement, les indicateurs dun niveau sont
obtenus par agrgation des donnes du niveau infrieur.
707
18 Schmas directeurs
logistiques
P1
P1
P1
D3
ACME
Taiwan
D2
Fabricant
de semiconducteurs
Fournisseur
des
fournisseurs
S1
P2
D2
S1
Distributeur
de semiconducteurs
P3
M1
P4
D1
P2
S1
P4
D1
ACME
ACME
ACME
Production Production Distribution
de portables de portables de portables
Distributeur
de portables
ACME
Clients
Fournisseurs
P2
S1
Dtaillants
de portables
Plans d'approvisionnement
Recompltement
Entres
S1.1
Elments
de procdure
Sorties
Programme
d'expedition
Commandes
Dtermination de l'emplacement
Prise en stock
Etc.
S1.2
Rception
du produit
S1.3
Contrle
du produit
Avis de rception
S1.4
Mise en stock
du produit
S1.5
Autoriser le
paiement
Inventaire
D1
18 Schmas directeurs
logistiques
Plans d'approvisionnement
Recompltement
Entres
S1.1
Elments
de procdure
Sorties
S1.2
Programme
d'expdition
Rception
du produit
Commandes
Dtermination de l'emplacement
Prise en stock
Etc.
S1.3
Contrle
du produit
Avis de rception
S1.4
Mise en stock
du produit
S1.5
Autoriser le
paiement
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Inventaire
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
S1.4
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Il est vident que SCOR nest pas une mthode universelle qui permet de
rsoudre lensemble des problmes dun logisticien, mais cest incontestablement une avance dans le domaine de la supply chain en fournissant une
approche transverse rigoureuse ce qui risque dtre autrement un simple
vu dintgration. La mthode porte en elle implicitement une approche par
famille de produit la fois marketing et logistique qui nest pas toujours
vidente. En effet, si lon se contente de construire son modle SCOR partir
de la reprsentation cartographique des flux comme on le suggre souvent, on
risque de regrouper des flux de natures trs diffrentes que lon aurait intrt
sparer de faon mieux mesurer la performance de leur traitement par
rapport la demande. Il y a donc un effort important faire pour analyser ses
flux sous le double aspect de leurs caractristiques logistiques et des demandes correspondantes. Bien entendu, on ne peut aller jusqu isoler chaque
client et il y a un quilibre trouver qui suppose une rflexion stratgique
laquelle il est ncessaire dassocier lensemble du management de lentreprise. Il sera ensuite possible de simuler des modifications de la chane logistique pour certaines catgories logistico-commerciales.
SCOR est une mthode en cours dlaboration pour laquelle il manque encore
un certain nombre dlments et quil faut le plus souvent adapter. Par exemple,
709
18 Schmas directeurs
logistiques
Niveaux
0
Supply Chain
1
Plan
Source
Make
Deliver
...
Indicateurs niveau 0
Clients
Qualit
Flexibilit
Performance de livraison
Temps de rponse
Flexibilit de la production
Internes
Cots
Actif
Rotation de l'actif
18 Schmas directeurs
logistiques
Comit de projet
Le comit de projet (ou comit de pilotage ou nimporte quel autre nom
suivant les habitudes de lentreprise) est prsid par la personne capable au
sein de lorganisation dapprouver ce projet ou au moins de le prsenter la
direction gnrale. Cette personne est entoure de ceux qui ont ncessairement leur mot dire sur la logistique qui, par nature, est une activit transverse. Suivant le type de logistique concerne (production, distribution,
soutien, etc.), on trouvera en plus du responsable logistique, des reprsentants de la direction de la production et/ou de la direction commerciale et/ou
du marketing, du service informatique (si un tel projet a un volet informatique
important), de la maintenance pour un projet de logistique de soutien, du
contrle de gestion qui peut tre lorigine dun tel projet. Un reprsentant
de la direction des ressources humaines est souvent indispensable pour un
projet qui peut avoir un impact fort sur le personnel logistique de lentreprise.
Ce comit de projet qui reprsente le matre douvrage par rapport lquipe
de projet, matre duvre, se runit priodiquement. Il pilote lopration,
1. Bien que la tendance soit utiliser ce progiciel comme un outil stratgique permanent
(B.8.1.2).
711
18 Schmas directeurs
logistiques
quipe de projet
Lquipe de projet (ou cellule de projet, etc. selon les habitudes de lentreprise) est le matre duvre de la ralisation du schma directeur. Elle peut
tre dirige par un cadre de lentreprise ou par un consultant externe. Il y a
des avantages et inconvnients chacune des deux solutions. Un consultant
externe investi dun mandat du comit de projet est indpendant de la hirarchie de lentreprise et des rseaux damiti et de relations de travail que
constitue une entreprise. Il est dautant plus laise pour proposer les arbitrages dlicats que reprsente un schma directeur logistique entre les
moyens logistiques, et particulirement les moyens humains, dune part, les
cots du systme logistique dautre part et enfin les objectifs de service du
systme logistique en termes de services la clientle ou la production,
etc. Il bnficie dautre part du prestige de tout intervenant extrieur, trs
diplm, riche dune grande exprience dans de nombreuses entreprises et
pay cher. Il est soutenu en outre par celui qui est lorigine du projet et la
fait venir pour donner un supplment de lgitimit managriale un projet
dont les consquences sont le plus souvent en filigrane de la demande
initiale.
Le chef de projet appartenant lentreprise joue assez souvent sa carrire
sur un tel projet. Quil ait t recrut lextrieur de lentreprise pour ses
comptences logistiques ou que ce soit un cadre de lentreprise ayant une
exprience importante, il sait que le schma directeur logistique sera pour lui
un tremplin (en cas de succs, cest--dire datteinte des objectifs en quelques
annes) ou une voie de garage (sil choue). Un cadre suprieur ambitieux,
qui accepterait difficilement de consacrer plusieurs annes de sa carrire
grer un service logistique, peut au contraire trouver un challenge dans la
remise niveau de ce service. Sa connaissance de lentreprise et des rapports
de force entre les directions, son ambition et son exprience peuvent faire
merveille... Il doit avoir une comptence et une autorit reconnue et un soutien
fort de la direction. Il anime lquipe de projet et les quipes spcialises ventuellement ncessaires. Il doit tre au moins mi-temps sur un tel projet. Il
devra par la suite participer la mise en uvre du schma pendant plusieurs
annes de faon pouvoir le ractualiser et constituer dune certaine faon la
mmoire stratgique de la direction logistique.
Le reste de lquipe est normalement constitu dagents de lentreprise ou
provenant dun cabinet extrieur et qui effectueront, sous lautorit du chef de
projet, des travaux dans les domaines suivants :
collecte et validation des donnes,
analyse de lexistant,
segmentation,
prvisions,
simulations et optimisations,
options et description des situations cibles,
plans de migration, etc.
712
18 Schmas directeurs
logistiques
Des groupes de travail souvent transverses peuvent tre crs pour chacune
de ces tches.
La figure 18.7 montre la rpartition des rles des acteurs mobiliss dans le
cadre dun schma directeur logistique.
Comit de Pilotage
Rle du comit de pilotage :
Dfinition des orientations
Validation du jalonnement
projet
Engagement des ressources
Directeur de Projet
Rle du chef de projet :
Intgration fonctionnelle
Validation des acquis
Validation du plan de travail
Validation dimplmentation
oprationnelle
Groupes Projet
Intervenants
Internes
Administateur
de Projet
Intervenants
Extrieurs
Rle des intervenants extrieurs :
Apport dexpertise technique
Traduction
Ralisation des solutions
Fournisseurs potentiels
Figure 18.7
713
18.5 tapes
18 Schmas directeurs
logistiques
Oprateur fonctionnel
Primtre principal daction selon le cycle
de vie du projet :
phase de conception
phase de ralisation
phase de tests
Missions :
Assurer la cohrence dans la dfinition
des diffrents champs fonctionnels
composants de la solution
Veuiller la qualit et compltude
de la ralisation et la conception
des solutions pr-dfinies
Identifier et remonter les risques
fonctionnels
Oprateur oprationnel
Primtre principal daction selon le cycle
de vie du projet :
phase de formation
phase de mise en uvre
phase de monte en charge
Risques :
non compltude fonctionnelle
Missions :
Assister le chef de projet oprationnel
dans sa mission de dfinition :
du scnario de fonctionnement
de la solution logistique en activit,
des scnarios de transition
et des solutions de secours
du plan oprationnel et de monte
en charge
Identifier et remonter les risques
oprationnels
Missions :
Faciliter le lien entre la matrise duvre
et la matrise douvrage
Assurer la visibilit sur le niveau
de risque en termes technique, fonctionnel
et contractuel
Alerter les mambres du comit stratgique
sur les risques encourus
Proposer des solutions et participer
aux arbitrages
Administrateur du projet
Primtre principal daction selon le cycle
de vie du projet :
tout au long du cycle de vie du projet
Missions :
Garantir la cohrence, la mise jour,
lintgrit et laccessibilit de la base
de connaissance du projet
Assurer la traabilit des vnements
et des documents
Dfinir et mettre en place de workflows
18.5 tapes
18.5.1 Lancement du projet
Dans le cas o lon doit recourir un consultant extrieur, il importe de le
choisir avec soin. Il doit avoir une exprience confirme en ce domaine et
714
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
1. Linfrastructure existante, les personnels de la logistique, le systme informatique existant, lorganisation et les procdures ne peuvent tre ignores. Ils
serviront de point de dpart toute migration vers une autre organisation
ventuelle. Cette migration devra tenir compte de ce qui existe. Pour effectuer
un premier diagnostic rapide, on peut utiliser diffrents rfrentiels logistiques
qui sappuient le plus souvent sur des questionnaires du type rfrentiel qualit
permettant de mettre des points en fonction de rponses des questions sur
les procdures logistiques de lentreprise. Il permet de dterminer au moins
grossirement les points forts et les points faibles des procdures logistiques,
mme sil nexiste pas de base statistique lorigine dun tel rfrentiel et si
donc lon ne peut pas se comparer aux autres entreprises.
2. Le systme logistique actuel a un cot. Le futur systme devra avoir ventuellement un cot infrieur si lon cherche, ce qui est le plus souvent le cas,
rduire les cots. Or le cot dun systme logistique nexiste pas en tant que
tel ou tout au moins il nexiste qu travers des dfinitions comptables un
certain horizon. On peut dcider dvaluer le cot financier dun stock 5 %
par an du cot du stock moyen y compris ou non les frais dachat et de stockage.
Mais on peut choisir aussi bien 15 %. Cest une dcision sur laquelle nous
reviendrons.
Le dlai damortissement dun matriel est une convention fiscale. On peut
imputer ou non sur un entrept des frais de sige un taux ou un autre. Si un
cot global de la logistique na pas de sens, on peut en revanche mesurer des
diffrences de flux de dpenses pendant une priode de temps et avec certaines conventions partir dune situation de rfrence qui est la situation
actuelle1. (Tout cela ne signifie pas quil est impossible de comparer les cots
logistiques de deux entreprises, mais quil faut les comparer avec une trs
grande prudence.)
On pourra rutiliser des donnes issues des pratiques actuelles, par exemple
les rgles de facturation des transporteurs avec qui on travaille dj, mais il
nest pas sans intrt de procder un examen de ces donnes par comparaison par exemple avec une base de donnes de cots de transports telle
quen grent certains cabinets de consultants.
3. Il existe, dans le systme actuel, un certain potentiel de progrs mme sans
modification du rseau. Il est indispensable de bien mesurer ce potentiel. Si le
nombre de lignes de commande traites chaque jour par chaque agent de
picking dun entrept est trs infrieur ce quil est pour des matriels et des
expditions comparables dans la moyenne des entrepts, il ne faudrait pas
garder le ratio actuel comme base du rendement du futur systme, mais
commencer chercher pourquoi ce ratio est si faible et comment on peut
lamliorer raisonnablement. mme si on ne changeait pas la structure du
rseau. Ce sera lobjet de la phase Benchmarking et tudes doptimisation .
On notera que dans une grande entreprise, il existe toujours des projets
damlioration en cours ou des tudes sur ce thme lintrieur des services
logistiques. Il est vident que lquipe de projet doit sapproprier cette exprience en tenant le plus grand compte des tudes qui nont pas dbouch sur
1. Voir sur les principes de dfinition de cots industriels et de cots logistiques en particulier, le
paragraphe 16.5.
716
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
des ralisations ou des projets qui nont pas russi. Il y a souvent des raisons
implicites ou explicites ces checs et il est important de les identifier pour
ne pas les rpter.
4. La quatrime raison pour laquelle cette tude de la situation actuelle est
importante est quelle va servir calibrer ou caler le modle que lon
utilisera dans les scnarios concernant lavenir. De la mme faon quen prvision court terme, on commence par tester le modle que lon a paramtr
de lvolution dun article sur le proche pass avant de lextrapoler lavenir,
on ne peut utiliser un modle sans lavoir appliqu la situation actuelle afin
den vrifier la pertinence. Ce sera lobjet de la phase Modlisation et calibration du modle .
Les donnes recueillir sont de diverse nature ; en voici un exemple pour un
schma fournisseur / entrepts stockeurs / plates-formes / clients sans retours
ni livraisons directes avec transports sous traits :
caractristiques des segments en termes de lois de consommation, taux de
service, volume, poids, etc. ;
localisation des fournisseurs ;
localisation des entrepts stockeurs ;
localisation des plates-formes ;
analyse des flux fournisseurs/entrepts par segment ;
conditions des marchs passs avec les fournisseurs (dlais, prix selon
quantits, etc.). Il va de soi que les livraisons franco doivent tre dcomposes
pour dterminer un cot de transport ;
tarification et cots des transports fournisseurs/entrepts ;
moyens en locaux, personnel et matriel et cots associs des entrepts y
compris assurances, impts, taxes, divers ;
ratios de traitement des flux par segments et par entrept (par exemple
rception, entre palettier, sortie palettier, picking, contrle, emballage, expdition, autres) ;
analyse des stocks moyens par segment et entrept stockeur ;
analyse des flux entrepts stockeurs/plates-formes par segment ;
tarification et cot des transports entrept/plates-formes ;
moyens en locaux, personnel et matriel et cots associs des platesformes, y compris assurances, impts, taxes et divers ;
ratios de traitement des flux par segments et par plates-formes (par exemple
rception, expdition, autres) ;
tarification et cots des transports tournes plates-formes-clients ;
cots informatiques et rgles dimputation aux units de segment ;
cots de structure et rgles dimputation aux tablissements et segments ;
rgles dvaluation des cots financiers de stock ;
rgles dvaluation des cots dobsolescence par segment, etc.
Le recueil de ces donnes doit se faire travers beaucoup de services diffrents de lentreprise et risque de traner en longueur, mme si une grande
partie dentre elles sont extraites des diffrents fichiers informatiques. Le
717
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
soutien de la direction gnrale et le respect dun planning trs strict sont des
conditions du succs.
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
priode de rfrence (flux et stocks) doivent tre agrgs par segment pour
pouvoir tre rutiliss ensuite lors de la calibration du modle.
Une autre difficult de cette prvision est quil sagit dune prvision moyen
terme et que les mthodes de prvision du court terme celles que lon utilise
par exemple en gestion des stocks sont sans valeur sur des priodes de
plusieurs annes. Les gestionnaires de stock ou acheteurs sont donc peu
arms pour de telles prvisions et il faut sadresser aux spcialistes du marketing ou de la planification stratgique de lentreprise. Si lentreprise dispose
dj dune planification stratgique moyen terme, une part importante du
travail sera fait. Sinon, il faut runir un groupe de travail capable dtudier la
segmentation des produits et leur prvision moyen terme. Un spcialiste de
la prvision moyen terme, capable de rechercher les variables exognes
significatives, sera le bienvenu lintrieur de ce groupe. Assez souvent, les
difficults que lon rencontre prvoir les flux moyen terme obligent btir
des scnarios alternatifs.
Cots de stockage
En ce qui concerne les cots des stocks, il convient que le modle dtermine
le niveau ncessaire de chaque stock puis le cot de chacun de ces stocks.
On pourra par exemple considrer trois stocks en valeur :
un stock de scurit,
un stock de transit,
un stock outil.
719
18.5 tapes
18 Schmas directeurs
logistiques
Les stocks de transit peuvent tre valus comme un certain nombre de jours
de consommation correspondant un dlai de livraison. Si lon clate un stock
en plusieurs de mme niveau, ce stock total de transit ne changera pas.
Les stocks outils sont des stocks moyens entre deux rapprovisionnement,
non compris le stock de scurit, en supposant que ces rapprovisionnement
sont suffisamment rguliers sur la priode de calcul. Ils ne dpendent que du
dlai moyen retenu entre deux commandes ; cest donc la moiti de la consommation entre deux rapprovisionnements :
S0
p
= C
---------2
= k M C d
18.5 tapes
18 Schmas directeurs
logistiques
Cots de transport
Pour calculer les cots de transport, il faut trouver une mthode de calcul qui
permette de dterminer les cots actuels de transport tels quils rsultent de
la comptabilit analytique et qui puisse sadapter aux transports envisags par
le modle. Sils sont dj sous-traits il sera relativement facile dtablir une
formule de cot permettant de tenir compte des variations de volumes sur les
diffrents segments. Sils ne le sont pas, il est possible soit denvisager une
modification des moyens ncessaires et donc des cots par paliers, soit de
faire comme si ces cots taient sous-traits, quitte introduire un coefficient
supplmentaire pour la calibration du modle sur la situation actuelle.
titre dexemple, la linarisation de ces cots de transport pour un programme
linaire pourrait tre ralise par une formule de ce type pour les transports
de tourne :
y = ax + bxd
721
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
o y est le cot du transport pour ce type de matriel et partir dune plateforme de distribution pendant la priode, x la quantit annuelle en tonnes dlivre partir de cette plate-forme ; a et b les paramtres propres cette catgorie de matriels et fonction du type de camion utilis, du cot de son
utilisation, du volume de ce matriel et du taux de chargement ralisable, d la
distance moyenne de la plate-forme aux points de livraison. Bien videmment
cest cette distance qui va modifier les cots en fonction du nombre de platesformes. Elle peut tre calcule par le modle ou on peut la dterminer empiriquement en fonction de la connaissance que lon a du territoire et de la densit
des points de livraison. Lajustement de a et b est un point clef dun tel calcul.
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
723
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
18 Schmas directeurs
logistiques
18.5 tapes
1. Approche par ciel bleu , cest--dire approche de la rsolution dun problme avec la certitude
que lon va dans le bon sens, mais sans savoir valuer exactement ce que lon va gagner.
726
18 Schmas directeurs
logistiques
Bibliographie
Bibliographie
D
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE
AURIFEILLE J.-M., COLIN J., FABBE-COSTES N., JAFFEUX C. et PACH G., Management logistique : une approche transversale, Litec, Paris, 1997.
CHRISTOPHER M. et PECK P., Marketing logistics : customer service and supply chain strategy,
ButterworthHeinemann, Oxford, 2nd ed., 2003.
KAPLAN R. et NORTON D., The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1996.
MORANA J., Le couplage supply chain management-tableau de bord stratgique : une approche
exploratoire, Thse de doctorat en Sciences de gestion, universit de la Mditerrane, Aix-enProvence, octobre 2002.
MORANA J. PACH G., Quels indicateurs de gestion pour le projet logistique ? Revue Franaise
de Gestion, n 147, 2003/6, pp. 185-198.
727
Conclusion
Conclusion
Conclusion
Comme nous lavions indiqu en introduction, la logistique est le matre mot
de cet ouvrage. Nous en avons structur la seconde partie en faisant rfrence
aux processus relatifs au Demand Chain Management et au Supply Chain
Management mais si un jour nous devions accoler un terme complmentaire
au terme logistique et ce, sans le remplacer, nous choisirions certainement le
terme de Value Chain Management. En effet, lapproche Value Chain Management apporte les dimensions stratgique, tactique et oprationnelle tout en
prenant en compte les interfaces intra et interentreprises.
Les fondamentaux de la logistique au niveau de ce que nous appelons les
thormes de la logistique sont plus que jamais dactualit. En revanche, il ne
fait aucun doute que les problmatiques dont la logistique fait actuellement
lobjet se renforcent. Nous pensons que plus que le juste--temps, cest la
juste valeur que la logistique doit sattacher gnrer. Le trade-off entre
service, cot, stock et actifs investis est crucial pour assurer une conomie
optimale des chanes logistiques. Laugmentation du cot de lnergie qui
connat des sommets jamais atteints en ce milieu de lanne 2008, la prise de
conscience des impacts environnementaux et la rglementation qui en dcoule
ou en dcoulera une chance rapproche, les volutions du comportement
du consommateur, les concentrations et les spcialisations des entreprises
sont autant de facteurs de transformation des chanes de valeur et donc des
chanes logistiques. Il faut sattendre des changements en profondeur et la
logistique y a un rle crucial jouer.
Notre double conviction cest quil est essentiel dune part que ces changements soient initialiss alors que les facteurs conomiques le permettent sans
trop de rupture et que dautre part, des contraintes associes des mesures
incitatives soient mises en place pour induire la conception et la mise en
uvre des bonnes solutions. Sans contrainte, peu de chance de voir de
nouvelles solutions se mettre en place. Beaucoup de ces solutions existent sur
le papier. Le vritable enjeu sera de favoriser leur mise en uvre oprationnelle. Une libert rgule permettra de lancer les initiatives ncessaires et
daccorder le temps ncessaire pour en tester loprationnalisation. Cest dans
ce sens quil nous parat essentiel de construire les conditions dune vritable
collaboration et intersection appuye par une comprhension mutuelle entre
pouvoirs publics quils soient centraux ou locaux et acteurs conomiques individuels.
Les systmes conomiques suivent le mouvement dun pendule en oscillation
permanente et les solutions suivent. La logistique est compltement intgre
aux conomies et constitue un secteur conomique part entire. Aprs avoir
allong les distances entre les zones de production industrielle et les zones
729
Conclusion
de consommation, il nest pas improbable que les acteurs conomiques rvisent cette stratgie et les organisations des chanes logistiques qui en dcoulent. Plus que jamais, la capacit dinnovation, de reengineering et de rapidit
de mise en uvre oprationnelle des nouvelles solutions seront des qualits
cls de lensemble des acteurs conomiques qui devront sadapter de manire
agile et dynamique. Ce sont ces qualits que nous avons tent de vous faire
partager et de vous transmettre pour que vous puissiez contribuer aux enjeux
futurs.
730
Sigles et abrviations
Sigles et abrviations
Sigles et abrviations
ABC
(Mthode)
ABC/ABM
ACM
Actions civilo-militaires
ADEPA
AFSM
AIAG
ALLEGRO
Automatisation
GENCOD
AMDEC
ANIA
AOG
Airplane On Ground
API
APS
ASL
ASLOG
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
CACES
CAF
CALS
CEFACT
CEN
CFR
CGM
CGP
CID
CIDX
des
liaisons
avec
le
langage
CIF
CIF
dchange
731
Sigles et abrviations
732
CIGE
CIMIC
CIP
CMI
CNR
CNUD
CNUF
CPFR
CPT
CRM
CRP
CU
Charge Utile
DAF
DBR
DDP
DDU
DEIS
DELFOR
DEQ
DES
DESADV
DFA
DFM
DFMA
DFSCM
DGA
DGI
DIB
DIS
DLC
DRP
EAM
EAN
ECR
Sigles et abrviations
EDI
EDIFACT
EDLP
ELA
EPC
EPOS
ERP
EUCIG
EXW
FAS
FCA
FCD
FFT
FIFO
FMDS
FMECA
FOB
FPL
GALIA
GED
GENCOD
GENDI
GENFA
GIFEC
GMAO
GMS
GPA
GPAO
GTF
GTIN
ICPE
ICS
IED
IETM
IGES
ILS
Sigles et abrviations
734
INRS
INVOIC
Invoice Facture
IPPC
ISDF
ISO
ITE
ITIGG
IVO
JAT
JIT
LCC
LD
LIFO
LORA
LOTI
LSA
LSAR
LTL
MAD
MBF
MCI
MCO
MDD
Marque de distribution
MPC
MPS
MRP
MTBF
MTBCF
MTM
MTTR
MVS
NCS
Sigles et abrviations
NFF
NTF
NTI
NTIC
OASIS
ONG
OPT
OTED
PC
Point de Commande
PDP
PDV
Point de vente
PGC
PGP
PHF
PHU
PID
PIF
PLV
PMA
POS
Point of Sales
PRICAT
PTAC
PTRA
PUMP
PVR
QFD
QR
Quick Response
RAO
RCM
RDF
RDH
RFF
RFID
RL
Reverse Logistics
RMA
ROI
Sigles et abrviations
736
Ro-ro
RTEF
RTT
RVA
RWoH
SAV
SCC
SCM
SCOR
SCR
SGML
SIE
SIMMA
SMED
SLI
SOLE
SPC
SRT
SS
Stock de scurit
SSCC
TGAP
TIPP
TL
Truck Load
TMAO
TOC
TPL
TPM
TPM
TPV
TRG
TRM
TRO
TRR
TRS
Sigles et abrviations
TQC
UC
Unit consommateur
UCC
UL
Unit logistique
UPC
VAD
Vente distance
VAG
VHU
VICS
VMI
VMR
VOI
XML
ZLT
737
A
ABC (analyse) 118, 120, 121, 123
achats 646
ADEPA 504
aronautique 508, 533, 543, 547, 571
agrgation (prvision par) 160
alas 173
allotement 49
AMDEC 502, 521
analyse ABC 118, 120, 121, 123
automatisation 75, 269, 273
automobile 217, 363, 379, 384, 515, 520, 543,
544, 576, 585
autoroutes de la mer 347
autoroutes ferroviaires 346
B
D
B2B 7
B2C 6, 299, 438
B2C du transport 299
barmes dcart 142
barycentre 220
benchmarking 609, 649, 652, 722
biseaux 171
bullwhip effect 42, 95
business to business 7
business to consumers 6, 299, 438
C
cabotage 306, 347
caisses mobiles 261
camion 294
cartes lectroniques 553
certification des emballages 250
chargement-dchargement 240, 276
chargeur 297
chariots lvateurs 263
chariots sans conducteurs 270
charte qualit de la distribution 279
chronotachygraphe 296
E
e-business 441
change standard 572
cole de Toyota 72, 358, 376, 383, 384, 509, 734
ECR 79, 614
EDI 77, 138, 672
emballage 248
ensembliers automobiles 36
entrepts 203, 216, 233, 269, 287, 665
entreprises transactionnelles 80, 82
739
ESSTIN 504
tiquetage et codes barres 251, 690
externalisation 612
K
kanban 44, 73, 371
linaires 398
lissage exponentiel 184
logistique humanitaire 473
logistique inverse 575
logistique militaire 63, 84, 452, 567
loi de Pareto 118
loi de Poisson 167, 168, 562
loi normale 164, 165, 168
LORA 518
G
gatekeeping 595
gestion de production 71, 351, 378
gestion des configurations 523
GMAO 509, 551, 568
GPA 429
GPAO 361, 368
H
horizon de prvision 153, 157
horizon du schma directeur 702
I
ICS 490
importance de la prvision 149
indicateurs de performance 655
indicateurs de qualit de la prvision 196
indicateurs de qualit de service 651
ingnierie de la cration dentrepts 204
intgration 628
Internet 443, 632, 669, 696
inventaires 285
maintenabilit 501
maintenance 497, 516, 550
maintenance informatique 511, 515
manutention 262, 384
marketing 617
marketing de services 511, 514
marketing mix 618
marques de distributeurs 34, 431
massification des transports 46
MBF 504, 567
MDD 34, 431
messagerie 48, 298
milk runs 305
mix logistique 618
modlisation 669, 724
modlisation stochastique 164
mondialisation 80
MRP2 361, 368
MTM 241
N
niveau de couverture 143, 144, 146
niveau de maintenance 498
niveau de recompltement 126
nomenclature 568, 661
noria (rapprovisionnement en) 126
normes MIL STD 86, 478, 523
J
O
jalonnement 367
jeu de la bire 96
juste--temps 45, 72, 386
740
OPT 378
ordinateurs 550
P
packaging 610
palettes 254
palettiers 243
Pareto (loi) 118
picking 20, 49, 123, 248, 280, 443
pices de rechange 543, 568, 648
PIF (parcs industriels fournisseurs) 38
plan de production 362
plan directeur dapprovisionnement 146
plan directeur du stock 144
plans dentrepts et plates-formes 233
plates-formes 203, 216
Poisson (loi) 167, 168, 562
positionnement des entrepts 218
prparation des colis 283
principe darborescence 18
produit tendu 621
produits frais 431
progiciels de gestion dentrept 665
progiciels de gestion des stocks 661
progiciels de prvision 662
programmation linaire 228, 364, 367, 704, 711,
718
programme directeur de production 363
promotions 415
Q
quais de chargement 239
qualit 76
quantit commander 126, 143
R
rayonnages 237, 242
RCM 504
rapprovisionnement 125
rception 232, 276, 326, 328
recherche oprationnelle 71
recyclages 575
rseaux valeur ajoute 13
rserve dporte 407
restructurations industrielles 36
retards de livraison 183
retours (logistique des) 5, 575, 591
reverse logistics 5, 575, 591
routage 664
rupture de stock 114, 147, 175
S
scnarios 723
schma directeur logistique 699, 703
SCOR (mthode) 23, 655, 704
segmentation 718
service aprs vente 511
simulations 223, 330
SLI 475, 516
SMED 74, 358, 383
soutien logistique intgr 451, 475
STG 378
stock de maintenance 561
stockage 241, 280
stockage rotatif 245
stocks 113, 117, 124
stocks dalerte 184
stocks datelier 572
stocks de proximit 120, 232
stocks de scurit 125, 176
stratgie 605, 607
supply chain 3, 86
supports dune documentation 537
sret de fonctionnement 502
T
tachygraphe 296
tarif du transport routier 308
taux de qualit de service 651
taux de service 157, 168, 177, 181, 562
technologies de groupe 385
tendance 188
testabilit 519
tournes 226, 301, 664
TPM 361, 379, 509, 520, 579
trade marketing 627, 633, 643
transpalettes 262
transport combin 347
transport ferroviaire 336
transport routier 307
transport routier (tarif) 308
transport routier de marchandises VII, 308
transtockeurs 216, 247, 269
TRM VII, 308
741
urbanismes logistiques 27
W
V
Wilson (formule) 51, 129, 133, 177, 365
valeur ajoute 19
variable alatoire 156
variations saisonnires 172, 190, 556
vhicules 294
vhicules hors dusage 32, 585
742
Z
zro-stock 360, 386
Clausewitz 20, 70
Closs 624, 635
Cognasse 414, 446
Cohen 557, 559, 561, 573
Copacino 635
Coppel 288
Coste 148
Cotten 653, 657
Couvreur 657
Cros 697
B
Baglin 89, 288
Ballou 212, 236, 288
Batteux 243, 288
Beaulieu 148
Becker 151, 162, 201, 432, 446
Bellache 429
Belotti 349
Branger 388
Berger V
Berthlmy 495
Bertrand 698
Bironneau 378, 388
Blaison 522
Blanchard 479, 495
Borel 166
Bosseg 216
Botrel 288
Bounine 359, 388
Bourbonnais 148, 160, 171, 174, 201
Bowerson 624, 635
Bruel 89, 288
Blow 20
C
Castandet V
Celier 526
Champaloux 534, 541
Chandes 657
Chasareix 541
Chtochine 419
Chevalier 495, 698
Chinardet 446
D
Dhar 596
Doligez 148
Dornier V, 96, 111, 386, 444, 446, 573, 618, 623,
634, 635
Drucker 608
Dubois 627, 635
E
Eccleston 467
Edwards 494
Ellram 13
Ernst 96, 111, 442, 573
F
Fabbe-Costes 5
Fayol 11
Fender V, 60, 96, 111, 446, 618, 623, 634, 635
Ferrier V, 148
Forrester 41, 61, 72, 89, 96, 111
Frachet 541
Frantzen 493
Frry 83
Fricker 494
G
Gabriel V, 509, 522, 539, 541, 569, 573, 698
Gallo 446
Garreau 89, 288
743
Gaynor 201
Getan 541
Gill 615, 635
Glasser V
Goarin 573
Goddard 387
Goldfiem 446
Goldratt 378
Gompertz 171
Green 495
Greif 89, 288
Griffon-Fouco 526
Grubbs 174
Gueguen 573
Guillosson 495
H
Harris 129
Haumont 556, 573
Hillmeyer 306, 307
J
Jesse 635
Jomini 20
Jouando 657
Jouenne 200, 201, 401, 431, 446
K
Kergoat 657
Killeen 133, 139, 148
Kirkpatrick 201
Kirsch 111
Klein 514
Kchlin 541
Kotler 627, 635
Kouvelis 96, 111
Kress 494
Kuhn 9, 113
744
N
Nicolet 526, 542
Nooyl 596
O
Ohno 42, 44
Orlicky 42, 43, 361
L
Lachaize 400, 446
Lama 415
Lamarque 585
Lambert 618
Larcher V
Laurentie 522
Leclerc 412, 578
Lee 96, 111, 573
Lelivre 553, 556, 573
Lembke 593, 600
Pach 30
Padmanabhan 96, 111
Pagonis 458
Pareto 118
Pascolini 495, 521, 522
Pecar 201
Peercy 515, 522
Pguy 148
Pennel 698
Petitbon 573
Piaget 529, 532
Pimor 361, 388, 509, 541, 573, 698
Poisson 71
Pons 345, 495, 698
Prvost 495, 698
R
Reverchon 522
Ricardo 123
Richet V, 504, 522
Riout 502, 522
Riveline 177, 201, 491, 493, 495, 522
Robbins 494
Roberson 635
Rogers 593, 600
Roux 247, 288
U
Usunier 201
V
S
Sagurna 578
Samii 635
Sanchez 588
Sandoval 698
Savin 657
Semal 573
Serieyx 11
Shaheen 623
Shapiro 615, 635
Shingo 379, 383, 388
Shinseki 466
Slusarezuk 698
Smith 495
Solivres 491, 645
Soriano 541
Steltenpohl 86
Suzaki 388
W
Waroquier 495, 698
Welch 139, 621
Wellhoff 447
Whang 96, 111
Wiersema 76, 89
Wilson 51, 53, 129, 133
Winner 698
Wright 361, 388
Z
T
Thomas 446
Valentin 447
Vallin 148, 201
Van Creveld 65, 66, 67, 70, 89
Vron 337, 343
Vipul 573
Zheng 573
Ziipskin 386, 388
Zimmerman 614
745
B
Bail Investissement 213
Benetton 83, 424
Benz 40
Bergen Brunswig 624
Bonduelle 30, 622
Bosch 39
Bricorama 394
BTMAS 461
CEN 666
CFCA 257
CFT 341
Chambourcy 431
Champion 394
Chep France 257
Chrysler 40
Citron 379, 382, 544
CLTI 257
CNAM 268
Coca-Cola 427, 697
Coccinelle 394
CODA Software 680
Codec 394
Coles Meyer 681
Colgate 655
Comit national routier 313
Commerce One 680, 697
Compaq 655
Comptoirs modernes 394, 407
Conseil national des transports 321
Continent 394
Coopers & Lybrand 614
COPREC 243
Cora 77, 78, 393, 407, 613
Cora-Match 394
Corus 681
Courvoisier 358
Covisint 681
CRAMIF 209
CREDOC 577
CSC 524
Cummins 39
Cyrillus 397
C
Campbell 103, 615, 616
Carpet land 394
Carrefour 77, 78, 393, 394, 404, 407, 582, 613,
681, 697
Casino 77, 393, 394, 407, 582, 634, 681
DaimlerChrysler 681
Dana 39
Danone 428, 431, 432
Danzas 292, 299
Darty 394, 624, 625
Dcathlon 35
Dell 46, 439
Deutsche Post 292
Deutsche Post AG 341
Deutsche Post World Net 299
747
E
Eco-emballages 584
ECR France 402, 429
EDF 452
EDIFACT 571
Edifrance 697
EDIFRET 341
Editransport 674, 697, 698
Electroclass 246
Emballage 248
Emerson 655
EPAL 257
Ermefret 341
Ermewa 341
Eroski 201
Erteco 394
ESSEC 514, 633
ESSTIN 495, 520, 521
Etam 405
EUROSTAF 89, 625, 635
vian 403
F
FCD 257, 321
Federal Express 298
Fdration des banques alimentaires 582
Fdration europenne de la manutention 243
FFOCT 257
FIAT 520, 521
FNTR 257, 321
Food Marketing Institute 428
Ford 37, 75, 383, 628, 681
France Tlcom 341, 570, 573, 577, 675
France Wagons 341
Franprix 394
Frry 89
Fret International 341
G
G20 443
Galeries Lafayette 393, 394
GALIA 255, 380, 382, 673
Garmatex 341
748
Gant 394
GEBB 470
GENCO 593
GENCOD 77, 251, 414, 667, 674, 675, 698
GENDI 673
General Electric 19, 621
General Motors 84, 438, 681
GENFA 673
Gensym 710
Godis 292, 341, 470
Gopost 292
GIAT Industries 468, 470, 554
GIFF 342
Goodyear 681
GoSport 394
GRDP 257, 428
GSE 213
H
Henkel 200
Hewlett Packard 424
Houra 444
I
I2 Technologies 680
IBM 84, 427, 514, 551, 616, 655, 680, 697
IEC 493
IHEL V, 405, 409, 431, 446, 550, 625, 633, 635,
655, 657
Ikea 83, 394
Ikwonline.de 300
INRS 243, 288
Institut franais de la mode 679
Intermarch 77, 393, 394, 406
IRI SECODIP 402
ISDF 478
ISLI 653
J
J.-P. Morgan 442
Johnson & Johnson 697
K
Klepierre 213
K-Mart 427, 593, 681
Kodak 655
Kurt Salmon Associates 428
L
LOral 30, 643
La Poste 82, 292, 445
La Redoute 441
Lamy 300, 314
LaScad 643, 644
Le Bon March 394
Le Printemps 394
Leader Price 394
Leclerc 77, 393, 394, 405, 406, 407, 413, 424, 613
Legrand 532
Les 3 Suisses 441
LGM Consultants 516, 518
Libre service Actualit 412
Locindus 213
Lockheed Martin 655
Logipal 257
Logistiques Magazine 524
Logistis 213
Logistra 341
LPR 257
M
3M 195
MacDonalds 83
Malvern 213
March U 394
Marks et Spencer 405
Mars 428
Mart 427
Mercedes 294
Mercer Management Consulting 614
Metro 394, 582, 681
Michelin 77, 233, 681
Michigan State University 653
Microsoft 697
Minitel 300
Modernes-Stoc 394
Monoprix 393, 394
Motorola 655
MTM 241
N
Nabisco 655
Nedllyod ETD 299
Nestl 697
Nike 83
Nippon Denso 509
Nortel 655
Nouvelles Galeries 394
O
ODETTE 382
Ohno 72
Ooshop 443
P
Pechiney 532
Pentium 551
Perkins 39
PetsMart 394
Peugeot 544, 681
Picard 394
Pirelli 681
Power Point 541
PPR 681
Prime 512
Prisunic 394, 407
Procter & Gamble 427, 429, 616, 629, 655, 697
Productilog 380
Prologis 213
Promocash 394
Promods 393, 394, 428
PRS Management 258
PRTM 86, 655
PSA 38, 372, 381, 544, 681
Q
QUALIPAL 258
R
R19 38
Reebok 83
Renault 38, 470, 532, 534, 585, 679, 681
Renault Truck 294
Rseau ferr de France 339, 341
Rockwell 39, 655
S
Sainsburys 681
SAP 444, 680
SCM 668
SCOR 649, 655, 704
Sealogis 341
Sears 681
SEI 250
SEITA 532, 624
Sernam 292, 341
749
SGW 341
Shopi 394
SIMMA 243
SLIGOS 538
Smart City 39
SNCF 82, 337, 339, 341, 343, 346
Sofrastock 679
Sofrrail 341
SOFRES-Distribution 416
SOGERMA 548
SOLE 478, 490, 515
Sophia 213
Standard life 213
STVA 341
Sumimoto 681
Super U 394
Supply Chain Council 5, 23, 655, 704
SYNAREP 250
SYPAL 250
Systme U 394, 407
T
Tanagra 532
Target 681
Tlroute 300
Tesco 681, 697
Texas I 655
The Council of Logistics Management 617
Thomson CSF 491, 645
Thorn EMI 151
ThyssenKrupp 681
Toyota 42, 44, 72, 73, 75, 76, 84, 358, 376, 379,
383, 384, 509
Transfrigoroute 257
Transports Actualits 298
Treacy 89
Unilever 428
Unimetal 521
Unostra 257, 276
US Steel 628
Usine Nouvelle 581, 673
Usinor 681
V
Valtech 402
VICS 428
Visa International 697
Vittel 403
Vivendi Water 452
VMF 255
W
Wal-Mart 407, 425, 427, 429, 614, 616, 617, 635,
696
Wang 512
Webvan 439, 623
Westinghouse 129
Wharton School 561
Windows 541
Word 541
X
Xerox 655
Y
Yoplait 405, 431, 432
U
UFT 276
Unibois PMS 258
750
Z
ZF 39
TECHNIQUE ET INGNIERIE
Srie Gestion industrielle
GESTION INDUSTRIELLE
CONCEPTION
MCANIQUE ET MATRIAUX
CHIMIE
LOGISTIQUE
EEA
AGROALIMENTAIRE
5 e dition
Rfrence incontournable, cet ouvrage offre une synthse oprationnelle
complte sur la logistique, en donnant toutes les cls pour :
concevoir et mettre en uvre une stratgie logistique adapte aux
enjeux actuels de la supply chain ;
piloter les flux et les stocks, en production et en distribution ;
concevoir et grer des entrepts ;
mettre en uvre une politique de transport ;
organiser la logistique de soutien ;
matriser les outils informatiques utiliss en logistique.
Plus quune simple mise jour, cette cinquime dition propose un
quilibre plus marqu entre prise en compte des connaissances
acadmiques et des pratiques des entreprises, entre matrise des
solutions techniques et vision stratgique de la logistique, entre acteurs
et fonctions amont et aval.
Cet ouvrage constitue un outil de travail indispensable pour les
responsables et praticiens de la logistique, les consultants ainsi que
les tudiants et lves-ingnieurs du domaine.
Soyons clair : ce livre est un des meilleurs documents qui existe en
franais sur le sujet. Un vritable outil de travail qui doit absolument
figurer dans la bibliothque de tout bon logisticien qui se respecte.
Stratgie logistique
ISBN 978-2-10-053561-3
www.dunod.com
YVES PIMOR
Ancien directeur de la
stratgie et des tudes
logistiques France
Tlcom, lauteur
intervient en conseil
auprs de grandes
entreprises dans le
domaine de la
logistique. Docteur en
automatismes de
lUniversit de Nancy I,
il enseigne la logistique
dans plusieurs
universits et a crit
plusieurs ouvrages de
management industriel.
MICHEL FENDER
Professeur lcole
des Ponts, il est
galement prsident
du Dpartement
Gnie Industriel
et Co-Directeur du
Mastre Management
des Systmes Industriels.
Il est par ailleurs
associ du cabinet
Newton Vaureal
Consulting.