II.

APPROCHE DE LA COMMUNICATION DE CRISE

Intervenants : Thierry LIBAERT (parties I III) Robert TIXIER-GUICHARD (parties IV et V) Notes prises les 26 et 27 juin 2003 Paris (formation organise par la Dlgation la communication)

I PRINCIPES FONDAMENTAUX
A) DFINITION DE LA CRISE 1. 2. 3. C un vnement inattendu mettant en pril l est existence ou la rputation d une organisation. 80 % de la gestion de crise ressort de la communication. La crise n pas toujours un danger. C un vnement normal, une acclration de restructuration. Une est est crise bien gre peut tre une vritable opportunit. B) CARACTRISTIQUES DE LA CRISE 1. 2. 3. 4. Ampleur, Immdiatet de l attention requise, Ncessit de s occuper du problme, Extriorit du contrle de la crise. C) UNE CRISE EST LA CONJONCTION DE 3 PHNOMNES 1. 2. Drglement du mode de fonctionnement (paralysie du systme). Saturation immdiate de la capacit de communication par l afflux des demandes internes et externes (mdias). Mais la composante interne est toujours trs forte aussi et importante pour la motivation des salaris. Remise en cause des produits, de la lgitimit, des personnes. D) LA CRISE A CINQ FRONTS DE LUTTE 1. 2. Un vnement grave combattre, mais dans le domaine de la crise on exige une information immdiate sinon il y a suspicion. La rduction des zones dincertitude. En crise on ne sait pas grand-chose mais l se joue la crdibilit. Donner le plus vite possible un maximum d informations (pour un journaliste le responsable de la communication doit savoir). Ne pas dire je ne sais pas mais il est trop tt pour rpondre puis fixer date et heure de rponse. S engager dire et non fuir. La matrise des enjeux. La minimisation n pas toujours une bonne stratgie. La focalisation mdiatique est parfois ne change rien aux structures. La multiplication soudaine des acteurs (qu n parfois jamais rencontrs auparavant). on a Le temps anticiper car la pression temporelle et le stress sont forts. E) DROULEMENT DE LA CRISE

3.

3. 4. 5.

Intensit

Phases

Prliminaire (coute veille)

Aigu (rapide)

Chronique

Cicatrisation

Souvent les clignotants sont activs mais pas entendus. 24

F) TOUTE ORGANISATION SOCIALE OU ENTREPRISE A T OU SERA EN CRISE : un phnomne d acclration sest mis en place. Il ne reste plus que de petites priodes heureuses entre 2 crises. La crise peut n tre, au dpart, qu petit grain de sable mal gr. un 1. Les systmes sont plus fragiles (informatique par exemple ). 2. La crise est du pain bni pour les mdias car les ventes augmentent. Il existe de plus en plus de mdias qui sont de plus en plus libres ; il y a de plus en plus de concurrence. 3. La justice est de plus en plus souvent saisie. Elle est libre et va jusqu bout. au 4. La sensibilit lenvironnement augmente cause des grandes catastrophes. L ampleur est plus importante chaque fois. Ce qui pouvait se passer il y a 15 ans devient crise aujourd (NB : en priode de hui crise, jouer sur l motion collective. En premier rflexe, si on cherche minimiser, on perd de sa lgitimit ou de son pouvoir). 5. La rglementation progresse : le juridique se dveloppe. Les failles probables du systme seront exploites. 6. Les mouvements associatifs ont de plus en plus de poids. 7. LInternet cre des crises en dsinformant, en lanant des rumeurs, en amplifiant (voir site hoaxbuster.com qui liste toutes les rumeurs du web). 8. Les personnels salaris des entreprises rvlent parfois des crises (ce phnomne n existait pas il y a 5 ans). Il va s amplifier. Il y a de plus en plus de dcalage entre les salaris et l entreprise. Aux USA, tout salari peut dnoncer anonymement les travers de son entreprise. 9. La mtrologie (mesure) progresse. Le seuil de perception a chang. G) CONCLUSION 1. Il n a pas de recette miracle (il est toujours difficile d y expliquer la russite ou l chec). Il existe 2 coles : technicienne (en crise on perd ses repres : on doit donc tre concret sur les choses ponctuelles) et symboliste (se mettre sur le registre motionnel). Tant qu n pas les lments techniques, rpondre en on a mode symbolique. 2. Se mfier de la communication sur la communication. Les consultants utilisent la crise dans une dmarche commerciale. Ils ne parlent que de leurs russites.

II - ORGANISATION DE LA COMMUNICATION
A) AVANT LA CRISE : lanticipation est primordiale 1. ORGANISATION MATRIELLE 1.1 Recensement de toutes les crises potentielles. tre le plus exhaustif possible. Le rsultat du balayage devient intressant au bout de 2 3 heures. Introduire ensuite des paramtres : occurrence, gravit, matrise du sujet. Travailler sur 10 ou 15 grands scnarios. Rester raisonnable. Ne pas dlirer. 1.2 Simulation : recensement de l information afin de renforcer la capacit rpondre vite pour ne pas perdre de crdibilit. Prvoir les donnes de base donner (valables pour diffrents types de crise). 1.3 Organisation dune cellule de crise : 15 personnes maximum. viter le huis clos. Prvoir 3 types de composantes. * niveau hirarchique (il existe souvent des dsaccords : il faut quelqu qui tranche) qui dirige (anime, un gre le temps ), * experts (surtout ne pas mettre des personnes pour leur faire plaisir), * communication qui a un double rle : communication ascendante (c est--dire faire remonter les attentes de l externe) et communication descendante (traduire en langage mdiatique l information donner). NB : Qui est le porte-parole ? Ce ne doit jamais tre le responsable de la communication parce qu on ne l coute pas car la communication est assimile de la publicit, de la propagande (suspicion). Les statistiques le prouvent. Si la crise est volutive, ne pas exposer le plus haut niveau tout de suite : le garder en rserve. Faire jouer les fusibles . Paralllisme des formes : se calquer sur le niveau national pour choisir le niveau de l interlocuteur. 1.4 Dtails pratiques : prvoir mots cls, de passe, codes d accs, plusieurs tlphones en salle de crise Ultra rapidit indispensable. Radio branche sur France Info et Tl sur LCI. Avoir aussi un mmo : les 10 personnes internes et externes contacter en cas de crise (domicile, portable) 2. ORGANISATION DE LA COMMUNICATION

2.1 Constitution dun capital dimage (sympathie, opinion favorable). Travailler sa rputation en amont dans une stratgie globale. 25

2.2 Organisation relationnelle de la crise : quels sont les interlocuteurs qui ont du pouvoir et ceux qui je dois rendre compte ? Nouer des liens avec eux en amont (pour tre connu et viter la mfiance). Prendre un premier contact sans avoir quelque chose vendre . Attention ceux dont on pense qu ont peu de ils pouvoir : ils peuvent se rvler importants en cas de crise (riverains notamment qui seront les plus crdibles pour les auditeurs des mdias). Des journes portes ouvertes peuvent tre l occasion de les informer 2.3 Prparation des messages pour chaque cas de crise. En crise on ne peut plus travailler le choix des messages. Identifier diffrentes cibles et fonder la communication sur la perception du risque pour les individus plutt que sur lvaluation des experts. Il faut prparer froid et imaginer 3-4 lignes de communiqu de presse, plus les rponses la presse (descriptif - situation ailleurs solutions - dispositifs de gestion du problme ). Prparer des fiches de base ainsi que la trame de communiqus de presse avec cases blanches complter. Penser au Web (qui peut dsengorger la cellule de crise). Y tre concret. On peut aussi prvoir une page d accueil transformable en priode de crise. 2.4 Stratgie des allis : l entreprise (ou la structure en crise) est la moins crdible de tous ceux qui peuvent informer. Sur chaque type de domaine chercher l interlocuteur qui a la crdibilit qu n plus et le on a faire intervenir pour relayer le message qu veut mettre. Selon les rsultats d on une enqute concernant les catastrophes naturelles, le public accorde de la confiance : (- - -) lus, arme, journalistes, enseignants, syndicats, police, prfet (- -) associations cologistes, pharmaciens, ingnieurs, ouvriers, CHST (-) A ce niveau, confiance 50 %. C le seuil de crdibilit. Viennent ensuite : est croix rouge, mdecins, associations scientifiques d experts (+) pompiers (+ + : ce sont ceux qui sont considrs comme les plus neutres).

B) PENDANT LA CRISE 1. Parler le premier pour la crdibilit tre sur place tre actif Rapidit la plus importante. Attention l interlocuteur. Ne rien laisser au hasard. Il doit toujours y avoir un interlocuteur appropri disponible pour rpondre. Si vous ne parlez pas en premier, aprs on ne vous croit plus. Le premier positionne le dbat . Attention aux discours discordants. La continuit du message est trs importante. Choisir le ton. 2. Jouer la transparence, ce qui ne signifie pas tout dire. Il faut montrer qu est l on coute, qu comprend. on La crise n pas seulement un vnement ; le manque d est information l amplifie. Mettre en place un numro vert (pas cher, pas trs utilis mais TB efficacit symbolique). S engager donner des rponses. Ouvrir les portes. Communiquer par la preuve pour calmer les inquitudes. Attention : s y a un numro vert, celui qui il dcroche doit tre capable de rpondre sinon il est rapidement en difficult (le former : 20 questions types.). 3. Prendre ses responsabilits : assumer au maximum. Le balancier joue alors et attnue au lieu d amplifier. Mais le moment o on fait savoir qu assume est aussi important. on 4. Faire jouer les sources neutres et les allis. 5. Occuper le terrain. La crise se gagne sur la dure. Dissolution de la cellule de crise : c la pression est mdiatique qui dcide. Ne pas arrter brutalement. 6. Informer linterne (intranet) le plus tt possible, avant l externe. Les salaris sont des ambassadeurs d image, des porte-parole de l institution. Tenir la hirarchie rgulirement informe est aussi important.

C) APRS LA CRISE : on n plus envie d parler. On refoule. Or cette partie est la plus importante. a en 1. Ce peut tre un retour dexprience formateur. 2. Comment transformer la crise en opportunit ? En renversant la situation. De victime, devenir envi par la suite en tirant les leons, en rebondissant.

D) CONCLUSION : grer une crise c d est abord un tat d esprit. Se prparer. Faire des exercices (une fois par an) pour acqurir des rflexes. Se mfier des procdures trop travailles, trop rigides. E) REMARQUES DIVERSES - La crise est volutive s y a des rebondissements. Sinon c une crise statique. il est - Sidration : penser que a ne peut pas nous arriver alors qu faut toujours imaginer le pire. il - Attention de ne pas attirer l attention du public et des mdias l o elle n pas. Prparer mais attendre d est tre interrog pour rpondre. - Face aux rumeurs, il faut saturer la communication c est--dire contre-attaquer et dvaloriser les rumeurs. - Ncessit d avoir une quipe cohrente o l information circule. - Ne pas donner uniquement des rponses juridiques . Utiliser l affectif. La crise ne peut pas se rsoudre si la communication n pas reconnue et intgre. Aucun problme n purement technique. est est 26

III - LES STRATGIES DE COMMUNICATION DE CRISE

A) PRALABLES (quelles questions se poser ?) valuer le terrain (environnement, zones de vulnrabilit, enjeux, attraction pour l externe ) : 1. Niveau de connaissance du problme : causes, incertitudes 2. Quels sont les risques ? Intgrit, structure menace, crise profonde ? 3. Quel est le niveau de mdiatisation ? 3.1. Territoriale, gographique : ne pas dclencher le national si l information est rgionale Rpondre directement si on est attaqu. 3.2. Crdibilit du support. Ne pas rpondre aux journaux qui n ont pas de crdibilit s nous ils attaquent. 4. Affaire termine ou en devenir ? 5. Quels sont les adversaires ? Quels sont les allis ? Leurs motivations ? 6. Quelle est notre part de responsabilit ? Sommes-nous rellement concerns ou est-ce l affaire de quelqu d un autre ? 7. Quel est le degr durgence ? Pour le journaliste, c toujours urgent. Ne jamais cder au chantage : est demander le numro de tl. Rappeler une demi-heure plus tard. Dans 95 % des cas le journaliste ne boucle pas dans les 5 minutes . Faire le test du naf : prendre quelqu qui ne connat pas le problme et lui faire lire un la rponse ou le communiqu pour vrifier s est comprhensible du tout public. il

B) STRATGIES : CHOIX DU MESSAGE 1. La reconnaissance : statut assum. C ce qui fonctionne le mieux mais le plus rare. Etre rapide. Doit est tre globale et explique (pour ne pas tre assimile de la manipulation). Prvoir l argumentaire avant la reconnaissance. 2. Le projet latral et la contre-attaque : 2.1 Dtourner l attention sur un thme positif au lieu de communiquer sur la crise 2.2 J attaque l agresseur en essayant de lui dnier toute crdibilit. 3. Le refus : 3.1 Dngation : attention si c mensonger et qu le dcouvre ! est on 3.2 Silence : on peut parier sur l vnement plus important qui l emporte ou se dire que si on n alimente pas le feu, il s teindra. Une crise chasse l autre. Stratgie risques. 3.3 Bouc missaire : c pas moi, c lui . est est 3.4 Chanon manquant : je ne savais pas. 3.5 Faire oublier la crise (exemple : changer de nom). Se servir de la crise comme d une opportunit.

C) CONCLUSION Toutes les stratgies possibles peuvent tre utilises mais il faut respecter deux principes : * principe de ralit (pas de dcalage trop important entre soi et son discours) ; * principe de cohrence : si on change de version on ne nous croit plus. Ne pas zapper entre les arguments contradictoires. Attention la mmoire du web.

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IV - LES RELATIONS AVEC LA PRESSE

A) REPRES POUR TEMPS DE CRISE 1. On doit construire un message et le caler 1.1 tre clair et comprhensible immdiatement 1.2 Avoir un coefficient d empathie (ne pas rompre la relation) 1.3 Ne pas tre de type interne (goste) 1.4 tre ractif. Ne pas verrouiller. Eviter tout jugement dfinitif 2. La presse campe le paysage de crise : elle donne la tonalit 2.1 Elle doit informer et rvler. Il y a trs vite dbat. Les journalistes ne sont ni ennemis, ni allis mais sont incontournables. 2.2 Les crises sont leur pain quotidien : ruptures, elles font vendre. Elles portent dimension humaine. 2.3 Les crises rappellent la ncessit de rformes, et dbouchent sur le politique. 2.4 Les actions contestataires sont souvent trs prsentes dans la presse. Les syndicats sont organiss comme des machines mdiatiques. Importantes mises en scne.

3. Ne pas laisser un paysage ngatif sinstaller 3.1 Rapidit : garder le contact et viter les ruptures sinon les journalistes peuvent tenir rigueur celui qui refuse. 3.2 Eviter le off. 4. Accompagner le porte-parole avec des conseils 4.1 Ne pas tre bavard 4.2 Ne rpondre qu aux questions. S tenir au message labor en 4.3 Ne pas s attarder Partir ds que c fini est 4.4 Eviter les commentaires 4.5 Rester dclaratif viter le langage des experts 4.6 Garder son calme et ne pas tre arrogant. 5. Il ne faut pas confondre interview et conversation. Le journaliste utilise tout ce qu lui dit. on

B) COMMENT RAGIR EN SITUATION DE CRISE : la mthodologie est importante. Diffrencier : ce que je fais / ce que je dis, qui ?/ce que je dis ou fais avec les mdias ? et qui ? 1. Si la cellule n pas de mthode, on ne srie pas les problmes. a 2. Anticiper Imaginer le pire sans attendre l pisode suivant mais aucun scnario prpar l avance ne peut tre plaqu.

3. Message clair et simple. Se fixer pour qui je parle. Ne pas avoir de message ponctuel . N avoir qu un message en mme temps. Ne pas se dfendre. Dire au service des lves nous vrifions , pas de retentissement sur les examens . Dire ce qu va faire. Le message doit baliser le thtre de la crise et tre on hirarchis (l usager est le plus important). 4. Actions : quelles initiatives prendre ? 5. La communication doit tre plus forte quand le problme samplifie. Reprendre la main. Annoncer immdiatement les mesures (annonce forte des dcisions prises). 6. Penser archiver soigneusement toutes les informations et publications concernant la situation de crise.

V REMARQUES COMPLMENTAIRES
1 Si un responsable doit recevoir des protagonistes, il est prfrable qu'il le fasse accompagn et non seul. 2 - La Direction de la communication est l entire disposition des tablissements en priode de crise pour donner les avis dont ils peuvent avoir besoin, relire les communiqus avant diffusion, intervenir si ncessaire auprs des mdias. 3 Mme si 80 % de la gestion de la crise est de la communication (1-2), il convient toutefois de ne pas ngliger les 20 % de gestion de crise pure, qui ne sont pas traits dans ces notes. 28