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doc LES STRUCTURES DE LENTREPRISE

Pour grer une entreprise, il faut lorganiser et diviser les tches, coordonner le travail, rpartir les responsabilits et les pouvoirs, mettre en place des procdures de travail entre les services, des circuits dinformation et de coordination. La structure dune entreprise doit tre une aide pour toutes ces activits. I LA NECESSITE DE STRUCTURER A/ POURQUOI STRUCTURER ? La structure dune entreprise permet lorganisation de ses activits. Toute structure qui dcompose une entreprise en parties et sous-parties doit permettre de mieux cerner les tches, de faciliter le travail de chaque acteur et de prciser le type de relation entre chaque service. Cest lorigine dune certaine motivation. B/ DEFINITIONS La structure dune organisation est lensemble des dispositifs par lesquels une entreprise rpartit, coordonne et contrle ses activits. La notion de structure a beaucoup volu : FAYOL : la structure hirarchique qui repose sur le principe dunit du commandement (chaque salari ne dpend que dun seul chef hirarchique) TAYLOR : la structure fonctionnelle qui repose sur le principe de division fonctionnelle de lautorit et la pluralit du commandement (tout salari dpend de plusieurs chefs, chacun nayant autorit que dans son domaine propre) Ecole des Relations Humaines : les structures tiennent compte des besoins et des motivations des acteurs et cherchent mobiliser leur participation Aujourdhui : contexte de croissance et dinternationalisation, les principes de dcentralisation, de direction par objectifs (DPO), de dlgation de pouvoir sont introduits dans les structures II LES DIFFERENTES STRUCTURES Toute structure prsente plusieurs variables caractristiques de lentreprise : Le choix dune division du travail Le mode dexercice du pouvoir et de la dcision Les comportements sociaux des acteurs A/ LE CHOIX DUNE DIVISION DU TRAVAIL Rpartition des activits : FONCTIONNELLE : TAYLOR : division de lautorit par fonctions, pluralit de commandement DIVISIONNELLE : grandes divisions par march, par produit ou zone gographique B/ MODE DEXERCICE DU POUVOIR STRUCTURE HIERARCHIQUE : une personne nest en relation quavec son suprieur hirarchique. FAYOL a t le premier proposer cette structure. Classification en 6 fonctions : technique, comptable, commerciale, financire, scurit, administrative.

Avantages : simplicit du commandement Inconvnients : cloisonnement, mauvaise circulation de linformation, lourdeur STRUCTURE FONCTIONNELLE : les subordonns dpendent de plusieurs chefs spcialiss

Avantages : spcialisation du personnel qui est trs efficace Inc : peut engendrer des conflits car multiplicit du commandement STRUCTURE HIERARCHICO-FONCTIONNELLE : staff and line

Des conseillers spcialiss dans des domaines prcis sont attachs aux chefs hirarchiques. La hirarchie dcide. Les responsables fonctionnels aident la dcision. Cette structure sappelle aussi staff and line (staff : conseille line : pouvoir de dcision)

83389507.doc Av : Inc : STRUCTURE DIVISIONNELLE : dcentralisation du pouvoir, dcentralisation des dcisions autonomie des divisions, culture commune du produit, taille humaine des divisions (meilleures relations) risque de dsconomies dchelle (par multiplication des services fonctionnels (comptabilit)) Intrt du groupe moins important par rapport aux intrts de la division (qui devient autonome)

STRUCTURE MATRICIELLE : combine le dcoupage par fonction et par division : chaque individu a 2 suprieurs, un chef de projet voluant en fonction des besoins et un suprieur permanent

Av : bien adapt une gestion par produit ou par march, permet de profiter des comptences de deux responsables Inc : coordination (dualit du commandement), lourdeur dans la prise de dcision C/ LES COMPORTEMENTS SOCIAUX DES ACTEURS Les structures tayloriennes ne considrent lacteur que comme un excutant alors que les formes organisationnelles plus rcentes cherchent, au contraire, stimuler la participation, limplication, les ides des participants. III LE CHOIX DUNE STRUCTURE Chaque entreprise est amene se poser la question souvent : quelle structure choisir ? Afin deffectuer son choix, elle doit tenir compte de sa spcificit, de son histoire, de sa culture, de sa taille. Elle doit prendre en compte diffrents critres. A/ CENTRALISATION OU DECENTRALISATION Il est possible de choisir une structure qui dcentralise les dcisions. Av : chacun dispose dune plus grande libert mais ne doit pas oublier la ralisation des objectifs atteindre meilleure implication du personnel, meilleure connaissance des problmes, meilleure ractivit de lentreprise Inc : manque de coordination dans laction : chaque unit dcentralise privilgiant les activits qui lui semblent importantes en dlaissant parfois les directives stratgiques Les units dcentralises peuvent nappliquer du sige que les directives qui lui conviennent A lextrme, lentreprise risque de se dsintgrer par manque de cohrence de laction dunits trop autonomes B/ STRUCTURE PYRAMIDALE ET STRUCTURE HORIZONTALE Les structures classiques ressemblent une pyramide par le grand nombre de niveaux hirarchiques. Inspires du modle militaire : dcoupage des tches trs pouss (parcellisation des tches), responsabilits prcises, circuits dinformation essentiellement par la voie hirarchique. Les structures plates ou horizontales dveloppent : lesprit dquipe, la responsabilisation, relations moins hirarchises, raccourcissement du processus de dcision, la motivation, la diffusion des informations tous les niveaux, passage dune logique de poste une logique de comptence. C/ STRUCTURES FORMELLES ET INFORMELLES La structure formelle de lentreprise est reprsente par un organigramme. Mais cet organigramme ne rend pas compltement compte de la ralit du pouvoir dans lentreprise. Aucune organisation ne peut fonctionner uniquement en sappuyant sur les relations formelles reprsentes dans celui-ci. Les relations informelles, souvent spontanes, pallient les insuffisances de la structure formelle, mais peuvent, dans certains cas, tre lorigine de dysfonctionnements majeurs. IV LEVOLUTION DES STRUCTURES En fonction de quels critres se fait cette volution de la structure ? Evolution dans le temps Evolution selon la taille Evolution en fonction de lenvironnement (commandes clients)

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3 Evolution en fonction de la stratgie retenue par la direction

A/ LES THEORIES CLASSIQUES Les auteurs classiques de la thorie des organisations (TAYLOR, FAYOL) ont recherch des solutions oprationnelles dfinitives. Ils prnent une structure standard et permanente quelles que soient les spcificits des entreprises. Critique : Vision peu raliste Lentreprise doit rorganiser en permanence sa structure pour rpondre ses volutions internes et celles de son environnement B/ LES THEORIES DE LA CONTINGENCE Il est apparu quune conception absolue de la structure ntait pas possible. Lentreprise est soumise diffrents facteurs qui influencent sa structure et permettent de retenir un ventail de structures possibles afin de choisir une forme dorganisation : Motivation et comportement des acteurs Facteurs de contingence (taille, ge, technologie, environnement, stratgie)

MINTZBERG en fait une synthse en 5 facteurs dvolution des structures : La technique : il existe des structures adaptes chaque technologie (production en petites sries, production en masse). En modifiant laccs linformation, les technologies de traitement et de transport de linformation (internet, rseaux informatiques) remettent en cause toutes les structures dorganisation. Lenvironnement : il est changeant, lentreprise doit changer sa structure en fonction de celui-ci (ex. aujourdhui, il faut ragir vite face aux marchs mondialisation, ouverture des frontires, concurrence accrue- donc structure dcentralise) Lge : effet dexprience risque d'entraner un risque d'entraner un effet de pesanteur. Quand lentreprise vieillit, le changement est difficile mettre en uvre La taille : grande dimension donc structure matricielle La stratgie : quand on a une stratgie, il faut modifier la structure pour lappliquer mais la structure de lentreprise doit aussi tre prise en compte dans llaboration de sa stratgie. Il ny a pas une structure meilleure que dautres, optimale, mais des structures satisfaisantes, un moment donn dans un contexte donn et pour une entreprise donne. C/ LES NOUVELLES STRUCTURES 1/ STRUCTURE PAR PROJET : La structure par projet essaie de rpondre aux objectifs de flexibilit et de ractivit ncessaires dans le contexte actuel. Il sagit de regrouper en quipes des personnes en fonction de leurs comptences pour un programme donn, pour une dure dtermine, quelle que soit leur position hirarchique et leur rattachement une fonction. Un chef de projet, autonome, est responsable de lquipe qui disparat avec la ralisation du projet. Lobjectif est de dcloisonner pour raliser un objectif commun. 2/ LENTREPRISE EN RESEAU : Les multiples partenariats, alliances, cooprations ou franchises dvelopps par les firmes conduisent envisager lentreprise comme une entreprise-rseau . Il sagit dune stratgie de maillage qui permet lentreprise de rester centre sur son mtier, et de confier une partie de son activit des partenaires extrieurs avec lesquels elle constitue peu peu un rseau. Ce processus est favoris par les progrs de circulation de linformation (rseaux informatiques, EDI, internet). Les rseaux dentreprises existent sans liens capitalistiques (fusion, prise de participation) ncessaires mais aussi grce lEDI, aux autoroutes de linformation qui permettent de modifier totalement les relations fabricant/fournisseur/client. Les structures deviennent plus adaptables (notion dentreprise virtuelle, exemple du e-commerce). REMARQUE : le reengineering

83389507.doc 4 Analyse mene au sein dune organisation afin de repenser sa structure et son fonctionnement en fonction des processus ncessaires son activit. Ce nest pas un nouveau modle de structure ou une amlioration ponctuelle mais une refonte complte de lorganisation pour amliorer la qualit, le service et rduire les cots.