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Innovation 5 Management de L Innovation
Innovation 5 Management de L Innovation
Management de l innovation
Source : CNRS Universit Louis Pasteur Strasbourg : Sabine Cullmann Universit de Bourgogne Dijon
Dfinitions innovation
Innovation est un des instruments principaux pour atteindre lavantage comptitif en rpondant aux exigences du march Innover = nouveau produit, amlioration de produits existants, systme / processus de production, adapter les dernires technologies de la recherche fondamentale, innovation organisationnelle, marketing,
2 types d innovation
Innovation ponctuelle : court terme projet = dveloppement produit Innovation continue : long terme innovation totale, management dinnovation = non seulement obtenir un avantage comptitif mais de le garder stratgie
La rvolution digitale
1ire tape : impact radical de technologies de microprocesseur sur ordinateur et communication : mi-1980, Microsoft et Intel lancent des nouveaux cosystmes permettant des milliers dentreprises high-tech de proposer de nouveaux produits 2ime tape : importance grandissante pendant les annes 1990 des digital networks pour gestion de communication de donnes en entreprise avec Cisco, Oracle, SAP, etc. 3ime tape : depuis mi-1990, rle dominant dInternet (AOL-Time Warner, Yahoo!, eBay, Amazon, Google, )
Entreprises aux US dpensent en moyenne au moins 5% des ventes en innovation et technologies Startups dpensent beaucoup plus de manire significative Management dinnovation = management stratgique Management = leadership
Entrepreneuriat technologique
Entrepreneuriat est le moteur fondamental du processus dinnovation technologique Entrepreneuriat technologique se rfre aux activits
Crant des nouvelles combinaisons de ressources afin de rendre innovation possible et En mariant les mondes technologique et commercial de manire profitable
Dans les annes 1980, les five forces de M. Porter proposent un outil pour
Expliquer pourquoi quelques entreprises sont de manire inhrente plus attractives que dautres Comprendre la position stratgique dune entreprise en relation celle des concurrents Identifier des actions stratgiques ayant un effet sur lattractivit de toute une industrie et la position stratgique dentreprises individuelles
Innovation et technologie sont parmi les facteurs les plus important qui dterminent les rgles de la comptition
Avantage concurrentiel
Entrants potentiels Pouvoir de ngociation des fournisseurs Fournisseurs Rivalit entre firmes existantes Menace de produits ou de services de remplacement Produits de remplacement Menace de nouveaux entrants Concurrents du secteur Clients Pouvoir de ngociation des clients
Diffrentiation industrielle : proposer produits meilleurs que concurrence Concentration par diffrentiation : avantage similaire dans un segment industriel troit Domination cots : proposer produits avec meilleur prix que concurrence Concentration par cots : avantage similaire par prix dans un segment industriel troit
2. Diffrenciation
Logistique interne
Logistique externe
Marketing Vente
Services
Innovation souvent caractrise par son impact sur marchs ou entreprises existants Innovation incrmentale : organisations continuent dapprocher marchs de la mme manire : voiture plus rapide ou plus conomique dveloppement de produit continu Innovation radicale : changement significatif dun march ou dune catgorie de produits : machine volante individuelle pour remplacer lauto innovation single
Mise en place dune base de donne de changement d linnovation dans la production et la vente de disques durs de 1975 1995 116 nouvelles technologies / innovations :
111 = souvent incrmentales et chaque entreprise tablie dans cette industrie tait capable de copier ou de dupliquer ces innovations 100% 5 = innovations radicale ; entreprises tablies 0% dadoption
et analyses
Entreprises leader : innovation propose aux clients existant un petit avantage concurrentiel Pour entreprises tablies , succs dune innovation radicale souvent li des marges rduites Plutt adoptes par petites entreprises nontablies innovation radicale = opportunit
Management de linnovation continue ncessaire pour exploiter des technologies existantes Et simultanment Amener des innovations radicales ncessaires pour tirer lavantage de changements rvolutionnaires
Le but est de :
Explorer comment managers peuvent garder lquilibre entre lamlioration court terme et linnovation long terme Profiter de la culture de lorganisation comme potentiel de lavantage concurrentiel
Culture est
un systme de contrle qui existe dans toutes les entreprises dfinie par des valeurs et des normes partags Renouvlement organisationnel exige
qui sont lis des objectifs stratgiques et qui peuvent tre grs par le management
Exemple : Apple
le management de la dynamique de linnovation et du changement organisationnel et la capacit de grer ces 2 niveaux pour la survie long terme et le succs de lentreprise
Inertie culturelle
sinstalle avec lge de lorganisation et le succs Une partie de lapprentissage dune organisation consiste de lexprience partage sur le comment il faut faire des choses Expriences et attentes se manifestent dans normes informelles, valeurs et rseaux sociaux Plus une entreprise a eu du succs , plus cet apprentissage est institutionnalis, linertie culturelle et la complaisance organisationnelle saccroissent Exemples : DMC
Management =
Contrle Comment faire en sorte que des personnes font le ncessaire pour accomplir un travail Si possible en utilisation toute leur capacit Et en se sentant motiv et responsable
Innovation est toujours lie limprvisible , prise de risque , des solutions non-standards = facteurs difficilement grable par un systme formel de contrle 2 facteurs pour stimuler crativit :
Soutien pour prise de risque et changement Tolrance en cas derreur
Dveloppement dun produit nouveau est lexpression dune stratgie dinnovation Rle des TI pour :
25
Remplacement de produits 45% Complments aux produits existants 25% Nouvelles lignes de produit 20% Produits "Newto-the-world" 10%
Stratgie dun produit nouveau Gnration dides Filtrage Tests de concept Analyse du modle conomique Dveloppement produit Tests de march Cooper / Kleinschmidt Commercialisation (1986)
La dcision de lentreprise : quelle est sa stratgie de dveloppement de produits nouveaux afin dobtenir en termes stratgiques :
Quel march doit tre vis ? Quels concurrents doivent tre attaqus et lesquels pas? Quels sont les besoins de clients que lentreprise peut satisfaire le mieux ?
2. Gnration dides
Des ides peuvent tre gnres par tous les collaborateurs, par des quipes, Retour du march, avance technologique, recyclage de technologies existantes, brainstorming, innovation spcifique aux consommateurs, Gnration rapide dides
3. Filtrage
Ides non considres en termes dobjectifs stratgique ou de faisabilit Faisabilit inclut production, marketing, Screening & scoring
4. Tests de concept
Aprs tri des ides, les tests de concept avec des consommateurs et la production Pas besoin de prototype : une solution virtuelle et une description du produit final suffisent
Rentabilit Effet sur vente dautres produits Valeur stratgique pour le dveloppement de lentreprise
6. Dveloppement produit
Intgration de la R&D Design final du produit doit reflter les rsultats des tests de concept Doit correspondre aux structures de cots dictes par lanalyse conomique
Processus de dveloppement
Identifier les besoins des consommateurs tablir les spcification vises Gnrer des concepts produit Choisir un concept produit Revoir les spcifications
Processus de dveloppement
7. Tests de march
Test du produit final sur le march Peut tre ralis par analyse du prototype dun groupe test ou par un marketing test Correspond ltape finale du processus avant production et marketing de masse
8. Commercialisation
March Dpenses
Concepts
1917 1950s 1990s 2002
Gantt
Techniques de rseau
WBS
DBS
BCE
Dure
Delivrable
Gantt
2000 ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 19 2 3 30 38 4 6 51 58 V o rg a n g s n a m e W o r k p a c k a g e 1 : W e l d in g te s ts 2001 200 2 20 03 2 004 2005 JA S OND J FMA MJ J A SOND J FMAMJ J A SOND J FMAMJ J A SOND J FMAM J J A SOND J FMA MJ D e fin itio n o f i n te llig e n t s to r a g e a lg o r ith m s fo r d a ta s e ts W e ld in g te s ts fo r a c h ie v in g tr a i n in g d a ta w ith i n n o v a tiv e s te e ls W e ld in g te s ts fo r a c h ie v in g tr a i n in g d a ta w ith v a r i o u s m a te r ia l s G a th e r in g o f d a ta s e ts W o r k p a c k a g e 2 : D e v e lo p m e n t o f in te lli g e n t, p r o c e s s a d a p tiv e c o n tr o l s y s te m D e fin itio n o f th e r e q u ir e m e n ts o f th e in te l lig e n t w e ld in g c o n tr o l S e le c ti o n o f w e ld i n g c o n tr o l p a r a m e te r s D e v e lo p m e n t o f w e ld in g c o n tr o l a lg o r ith m s D a ta a n a ly s is o f w e ld in g s ig n a ls m e a s u r e d in W P 1 D e v e lo p m e n t o f a lg o r tih m s fo r s ig n a l e v a lu a tio n D e v e lo p m e n t o f n e u r a l n e tw o r k s fo r q u a l ity p r e d i c ti o n W o r k p a c k a g e 3 : A d d iti o n a l w e l d in g te s ts f o r v e r i f ic a t io n o f th e c o n tr o l s y s te m W o r k p a c k a g e 4 : O p tim is a tio n o f th e a lg o r i th m s W o r k p a c k a g e 5 : D e f in i tio n o f th e d a ta b a s e W o r k p a c k a g e 6 : D e v e lo p m e n t o f in te lli g e n t d a ta b a s e a c c e s s m e c h a n is m s W o r k p a c k a g e 7 : P r o c e d u r e s f o r th e s ig n if ic a n t w o r k l o a d r e d u c ti o n f o r th e s e t- u p o f n e w w e ld in g p r o c e s s e s W o r k p a c k a g e 8 : C o n s tr u c tio n o f th e p r o to ty p e W o r k p a c k a g e 9 : F ie ld te s ts W o r k p a c k a g e 1 0 : P r o j e c t M a n a g e m e n t a n d e x p lo ita tio n
Dure du projet
P P r o
r o
t ai o r S n c t h a t i s
t o P t r y i D xp
l r o p p Pp r oe o dmt Pe u en l c a n t t in i et o l
Temps & budget vs. cration de savoir Communication et collaborateurs ne sont pas visible Cration dinformation et de savoir ne sont explicitement planifis Re-planification difficile Personne naime dtre contrl
Projet SICPARI
Simultaneous Engineering in Car Producing And Related Industries Objectif : Rduire time-to-market Rattraper le retard vis--vis des constructeurs japonais Partenaires : Renault PSA Daimler-Benz Volkswagen FIAT quipementiers Cot 3 M
Rsultats de SICPARI
La R&D est oriente communication La R&D est oriente personnes La R&D est oriente rsultats La premire mthode adapte (5 Ws) Premier vhicule dveloppe en 25 mois (Lancia Y)
Un projet qui produit des connaissances nouvelles mne obligatoirement des rsultats inattendus La planification doit donc tre mise jour en permanence : elle doit vivre !
Seule une planification dcentralise peut gnrer le flux des donnes indispensables pour une planification dynamique et ractive Un grand nombre des collaborateurs participent la planification initiale Les collaborateurs contribuent la planification ractive Loutil informatique doit procurer des facilits mieux que papier et crayon
Alerte prcoce
Ce systme dalerte prcoce peut facilement intgrer les fournisseurs Un problme nouveau est immdiatement
Quelle information?
DBS 0 1 Go! 2
Industrial property
Top Management
Financial aspects
Marketing
Livrables Quoi ?
Oprations MS 0: Kick-Off Decision SWOT analysis Definition of present business fields of the company MS 1: Which and how many business fields should the company pursue? Appointment of chairmen of each strategy circle Call for participation in strategy circles Strategy circle meetings New business opportunities
List of business fields Which present and potential business fields exist? Definition of future market strategy. Chairman of each strategy circle Complete list of members for each strategy circle List of opportunities List of other business fields that have appeared due to the indepth investigation of the market Industrial property protection suggestions
5 6
Une redfinition des 13 jalons : ils deviennent des points de dcision avec une check-liste dfinie 14 auparavant
15 16
Analysis of possibilities to protect knowledge in the business field Drafting of final report for business field MS 2: Decision on future action
Sales
Advertisement
Electronics
Mechanics
R&D
Industrial property
Top Management
Financial aspects
Mechanics
R&D
Participants
Pour chaque livrable, un seul responsable
List of business fields Which present and potential business fields exist? Definition of future market strategy. Chairman of each strategy circle Complete list of members for each strategy circle List of opportunities List of other business fields that have appeared due to the indepth investigation of the market Industrial property protection suggestions
Definition of present business fields of the company MS 1: Which and how many business fields should the company pursue? Appointment of chairmen of each strategy circle Call for participation in strategy circles Strategy circle meetings New business opportunities
5 6
13
14
Analysis of possibilities to protect knowledge in the business field Drafting of final report for business field MS 2: Decision on future action
15 16
Sales
Acteurs
Marketing
Advertisement
Electronics
Quand et Qui ?
DBS 0 1
Industrial property
Top Management
Financial aspects
Marketing
Livrables Quoi ?
Logique du projet
La squence de la communication:
Strengths and weaknesses of the company SWOT analysis
Go!
List of business fields Which present and potential business fields exist? Definition of future market strategy.
Definition of present business fields of the company MS 1: Which and how many business fields should the company pursue? Appointment of chairmen of each strategy circle
5 6
Les rsultats sont transfrs par les responsables tous ceux qui en ont besoin
Chairman of each strategy circle Complete list of members for each strategy circle List of opportunities List of other business fields that have appeared due to the indepth investigation of the market Industrial property protection suggestions
Call for participation in strategy circles Strategy circle meetings New business opportunities
13
14
Analysis of possibilities to protect knowledge in the business field Drafting of final report for business field MS 2: Decision on future action
15 16
Sales
Advertisement
Electronics
Mechanics
R&D
Planification de projet oriente par information et rsultat : What? Who? With Whom? When? Management de projet orient par information et rsultat : Alerte prcoce Contrle bilatral Jalons
sont des procdures de conception de logiciel qui se veulent plus pragmatiques que les mthodes traditionnelles. En impliquant au maximum le demandeur (client), ces mthodes permettent une grande ractivit ses demandes, visent la satisfaction relle du besoin du client, et non des termes du contrat de dveloppement. La notion de mthode agile est ne travers un Manifeste Agile sign par 17 personnalits. La notion de mthode agile se limite actuellement aux mthodes ciblant le dveloppement d'une application informatique.
Valeurs
Dans ce but, elles prnent 4 valeurs fondamentales (entre parenthse, les citations du manifeste) :
L'quipe ( Personnes et interaction plutt que processus et outils ) : Dans l'optique agile, l'quipe est bien plus importante que les moyens matriels ou les procdures. Il est prfrable d'avoir une quipe soude et qui communique compose de dveloppeurs moyens plutt qu'une quipe compose d'individualistes, mme brillants. La communication est une notion fondamentale. L'application ( Logiciel fonctionnel plutt que documentation complte ) : Il est vital que l'application fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est secondaire, mme si une documentation succincte et prcise est utile comme moyen de communication. La documentation reprsente une charge de travail importante, mais peut pourtant tre nfaste si elle n'est pas jour. Il est prfrable de commenter abondamment le code lui-mme, et surtout de transfrer les comptences au sein de l'quipe (on en revient l'importance de la communication). La collaboration ( Collaboration avec le client plutt que ngociation de contrat ) : Le client doit tre impliqu dans le dveloppement. On ne peut se contenter de ngocier un contrat au dbut du projet, puis de ngliger les demandes du client. Le client doit collaborer avec l'quipe et fournir un feed-back continu sur l'adaptation du logiciel ses attentes. L'acceptation du changement ( Ragir au changement plutt que suivre un plan ) : La planification initiale et la structure du logiciel doivent tre flexibles afin de permettre l'volution de la demande du client tout au long du projet. Les premires releases du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'volution.
Principes
Ces 4 valeurs se dclinent en 12 principes gnraux communs toutes les mthodes agiles : Notre premire priorit est de satisfaire le client en livrant tt et rgulirement des logiciels utiles . Le changement est bienvenu, mme tardivement dans le dveloppement. Les processus agiles exploitent le changement comme avantage comptitif pour le client . Livrer frquemment une application fonctionnelle, toutes les deux semaines deux mois, avec une tendance pour la priode la plus courte . Les gens de l'art et les dveloppeurs doivent collaborer quotidiennement au projet . Btissez le projet autour de personnes motives. Donnez leur l'environnement et le soutien dont elles ont besoin, et croyez en leur capacit faire le travail . La mthode la plus efficace pour transmettre l'information est une conversation en face face . Un logiciel fonctionnel est la meilleure unit de mesure de la progression du projet . Les processus agiles promeuvent un rythme de dveloppement soutenable. Commanditaires, dveloppeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir le rythme indfiniment . Une attention continue l'excellence technique et la qualit de la conception amliore l'agilit . La simplicit - l'art de maximiser la quantit de travail ne pas faire - est essentielle . Les meilleures architectures, spcifications et conceptions sont issues d'quipes qui s'autoorganisent . intervalle rgulier, l'quipe rflchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste son comportement dans ce sens .
Rapid Application Development (RAD) Dynamic systems development method (DSDM) Extreme programming (XP) Adaptive software development (ASD) Feature Driven Development(FDD ) Scrum Crystal clear Processus Urbanisant les Mthodes Agiles (PUMA )
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Bibliographie