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ITRODUCTION
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Le style management est considr comme un lment trs important dans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la russite de toute organisation. En effet, la performance dune organisation ne dpend pas uniquement de lefficacit de la technologie utilise, mais en grande partie du style de direction du manager.
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Objectifs
Sinterroger sur les styles de management et expliquer leur relation avec la gestion. Discuter les approches gnriques du style de management Expliquer les thories des styles de management
Le styles de commandement de K.LEWIN Les Systmes de management de R.LIKERT La grille managerielle de Blake & Mouton La thorie X et Y de MCGREGOR Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD
Partie 1
LEWIN Kurt
1890 - 1947 : Docteur en philosophie.
LIKERT Rensis
3- Le style consultatif
4- Le style participatif
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Motivation plutt bonne Recherche de limplication des subordonns dans la prise de dcision Communication ascendante et descendante fiables Bonne coopration latrale Encouragement au travail en quipe
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McGregor Douglas
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Les Thories X et Y
La nature des hommes peut tre diffrente : Selon la thorie X, lhomme naime pas travailler, nest pas ambitieux et rejette les responsabilits. Cette vision, en gnral celle des dirigeants, sous entend que lhomme doit tre dirig, contrl. Daprs la thorie Y, lhomme est motiv par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilits et sait faire preuve de crativit, dinitiative. MCGREGOR considre que ce type de management est plus adapt lhomme.
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La thorie X
Confirme
Il en rsulte
Conduit
Conduit
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La thorie Y
Renforce Il en rsulte
Conduit
Conduit
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20
5,5
Niveau faible Style du laisser-faire: trs peu dintrt pour les deux facteurs
1,1
9,1 Style autocratique : Fort intrt pour la production et faible intrt pour les relations humaines
Niveau faible
Niveau fort
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La grille managerielle
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Style laisser-faire
Description : Approche fondamentalement paresseuse Forte dlgation Caractristiques : Basse proccupation pour le personnel et la production Proccupation principale : viter les ennuis Rsultats : Dsorganisation, mcontentement et dsaccord
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Style mi-chemin
Description : quilibre entre besoin du personnel et de lentreprise Caractristiques : Proccupation au personnel et la production Performance acceptable. Rsultats : Compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel ne sont entirement atteints.
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Style dquipe
Description : Proccupation leve au personnel et la production Motivation leve Caractristiques : Style doux bas sur les propositions de la thorie Y de McGregor. Travail d'quipe et engagement Sentiment de faire partie de l'affaire familiale Comprhension de l'objectif organisationnel Dtermination des besoins de production Rsultats : Environnement d'quipe bas sur la confiance et le respect Satisfaction et motivation leve Production leve.
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Paul Hersey
Kenneth Blanchard
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Quatre niveaux de maturit des dirigs - M1 : Peu comptents et non motivs ou peu srs deux - M2 : Peu comptents, mais motivs et srs deux - M3 : Comptents, mais non motivs ou peu srs deux - M4 : Comptents et motivs ou srs deux
Les leaders doivent progressivement abandonner le contrle des subordonns au fur et mesure que ceux-ci deviennent plus comptents
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Le leader prend les dcisions lui-mme en indiquant aux dirigs ce quils doivent faire
Leadership persuasif
Leadership de participation
Le leader demande aux dirigs ce quil convient de faire, mais prend lui-mme les dcisions ultimes Le leader laisse les dirigs dcider de ce quil convient de faire
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Leadership de dlgation
Participation
Donne les meilleurs rsultats si les personnes diriges sont capables daccomplir la tche, mais ne sont pas disposes le faire
persuasif
Donne les meilleurs rsultats si les personnes diriges sont disposes accomplir la tche, mais ne savent pas comment sy prendre
Dlgation
Donne les meilleurs rsultats si les personnes diriges sont disposes accomplir la tche et savent comment sy prendre
Directif ou autocratique
Donne les meilleurs rsultats si les personnes diriges ne sont ni disposes accomplir la tche, ni capables de le faire
Faible Faible
lev
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Participation
persuasif
M2
M3
Dlgation M4
Directif ou autocratique M1
Faible Faible
lev
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Partie 2
DISTRAL
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Prsentation de la St
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Prsentation de la socit(suite)
Distral Maroc - 10120 Rabat avenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2 Distribution de peintures. Certification ISO 9001/2000 (2003). Produits et services Distribution de peintures pour btiment et pour industrie, droguerie gnrale, dcoration ..
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Informations Gnrales
Date de cration Effectif Forme juridique Type d'entreprise Numro d'enregistrement Patente No. Capital actions mis Chiffre daffaires 1997 160 S.A Sige 06140394 25500055 12 000 000 MAD Plus de 200 millions MAD
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Organigramme de la St DISTRAL
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Valeurs de lentreprise -Concentrer en priorit l attention sur l'avenir des clients -Soutenir l'esprit d'entreprise -Dvelopper les talents des collaborateurs -Faire preuve de suffisamment de courage et de curiosit pour se remettre en question -Faire preuve d'intgrit et assumer la responsabilit des actes
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Nos responsabilits
DISTRAL sengage crer de la valeur long terme pour ses clients, actionnaires, collaborateurs et pour la socit civile, en reconnaissant que la gnration de bnfices du- rbles est essentielle pour sa prennit. Nous assurerons nos actionnaires des retours sur investissements comptitifs. cet gard, il nous incombe de prendre en compte les attentes de nos investisseurs
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Lenvironnement
DISTRAL protge lenvironnement en empchant ou en minimisant limpact de ses activits et produits sur lenvironnement et ce, grce des principes spcifiques de conception, de fabrication, de distribution et de mise au rebut.
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Communication transparente
Ouverture, intgrit et fiabilit permettent dentretenir une communication bilatrale et ouverte entre collaborateur et suprieur sur tous les aspects de lenvironnement de travail.
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Dialogue sur la Performance et le Dveloppent Le Dialogue sur la performance et le dveloppement est le programme dvaluation de la performance mis en place par DISTRAL. Ce programme dote notre Entreprise, au niveau national, dune procdure, dune terminologie et doutils communs. Il focalise par ailleurs tous les collaborateurs et directeurs sur un dialogue continu sur la performance et le dveloppement.
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Protection des donnes personnelles DISTRAL reconnait limportance de la protection des donnes individuelles et sengage dans le cadre de son Code de conduite ddi la protection de ces donnes
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Questionnaire 1
Analyse
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Questionnaire 1
Conclusion: Des rponses exprimes par le manager de DISTRAL FES au questionnaire ci-dessus, les dductions suivantes peuvent tre avances:
D'une part, il s'agit d'un manager trs engag personnellement. il passe beaucoup de temps expliquer le bien-fond des volutions permanentes, il accepte remarques et suggestions de ses collaborateurs, condition qu'elles soient en phase avec les orientations et les objectifs de l'entreprise.
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Questionnaire 1(suite)
Et d'autre part; c'est un manager coopr-affectif , cooprant affectivement avec son quipe... il coute avant de dcider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne les moyens de trouver des solutions adaptes aux problmes. Convivial, il cre une ambiance chaleureuse, voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connat la vie prive de ses collaborateurs, peut sortir rgulirement avec certains et tes parfois trop li affectivement.
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Questionnaire 2
Analyse
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Questionnaire 2
Conclusion : le cumul des rponses fait ressortir que nous sommes en prsence d'un leader administrateur et entrepreneur. Le style de management tel qu'il dcoule de ces deux questionnaires dmontre de la performance enregistre par la socit DISTRAL Maroc, cette performance est cristallise par le chiffre d'affaires important qui dpasse les 200.000.000 de Dhs, et aussi par le comportement des agents et distributeurs qui dmontrent d'une excellente dynamique et d'nergie au travail, et qui sont pour beaucoup pour la russite de leur socit.
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Questionnaire 3
Analyse
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Questionnaire 3
Charismatique Votre chef sait se faire respecter mais il n'a pas besoin d'utiliser la manire forte pour cela. Vritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger son quipe grce ses comptences, son aura et un discours adapt. Empathique Plus qu'un chef, votre suprieur ressemble davantage un bon copain. Usant peu de son autorit, il prfre jouer la proximit avec son quipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il peut sembler manquer de charisme, il permet une ambiance dcontracte de se dgager au sein de l'quipe.
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