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Stratgique, chapitre 3, 8e dition

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

eBay lcoute
En 2007, on comptait dans le monde plus de 240 millions dutilisateurs rfrencs deBay. Pour plus de 1,3 million dentre eux, ctait dailleurs leur premire ou leur deuxime source de revenus : eBay hbergeait plus de 630 000 magasins virtuels indpendants. Fond en 1995, eBay tait lun des survivants de lexplosion de la bulle Internet, peut-tre grce loriginalit de son modle conomique. Du record du produit le plus cher vendu en ligne (un jet priv 4,9 millions de dollars) au plus improbable (un squelette de mammouth) en passant par le montant des transactions (plus de 1 800 dollars par seconde), toutes les statistiques sur eBay taient stupfiantes. eBay est une nouvelle manire de faire du commerce , affirmait Meg Whitman, prsident-directeur gnral deBay depuis 1998. Nous sommes en train de crer quelque chose qui nexistait pas auparavant.
Le modle conomique deBay

Le principe deBay consistait fournir une place de march virtuelle lchelle mondiale et prlever une taxe sur chacune des transactions. Le modle conomique sappuyait avant tout sur les clients, qui se chargeaient la fois du dveloppement de produits, de la force de vente, du marketing, de la publicit et mme de la scurit. Ctait trs vraisemblablement la premire des entreprises Web 2.0 (volution dInternet fonde sur linteraction entre les utilisateurs). Selon les managers deBay, le point crucial consistait couter les clients : rester attentif ce quils voulaient vendre ou acheter et de quelle manire. Si le client sexprimait, eBay coutait. La technologie permettait ainsi de suivre la trace le comportement de chaque utilisateur potentiel sur le site, ce qui fournissait de prcieuses informations. Si les entreprises classiques dpensaient des sommes considrables pour obtenir des informations sur leurs clients et les convaincre de rpondre leurs diverses enqutes de satisfaction, pour eBay, tout cela tait le plus souvent gratuit et spontan. Pour autant, certaines des techniques utilises par eBay pour rcolter des informations sur ses clients ne sappuyaient pas sur Internet et ntaient pas gratuites. Il sagissait notamment des oprations Voix du Client , qui consistaient inviter plusieurs fois par an une dizaine dacheteurs et de vendeurs au sige de San Jose en Californie, afin de discuter en dtail de lentreprise. De mme, des tlconfrences taient organises pour dbattre des nouvelles fonctionnalits du site et des volutions du rglement, mme si elles nimpliquaient que des changements mineurs. Des sessions dateliers et de cours permettaient dapprendre aux clients mieux utiliser le site. Aprs avoir suivi une de ces sessions gratuites des Universits eBay , qui enseignaient la fois comment acheter et comment vendre, les utilisateurs avaient tendance doubler leur activit sur le site. Certains dentre eux ouvraient leur propre site pour donner des conseils de vente. Selon certaines rumeurs, des acheteurs avaient conu des programmes qui plaaient des enchres au dernier moment. De nombreux anciens vendeurs partageaient leur exprience sur leur blog. Lentreprise tait dirige la fois de lintrieur et de lextrieur. Les acheteurs et les vendeurs se notaient les uns les autres chaque transaction, ce qui gnrait des rgles et des normes et assurait mcaniquement un autocontrle du systme. Chaque utilisateur construisait ainsi sa rputation, ce qui encourageait les comportements positifs et condamnait les drives. La vente de produits illgaux entranait invariablement lexclusion du vendeur et le retrait de ses produits.

2008, Pearson Education France

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Le management chez eBay

Le style et lexprience de Meg Whitman influenaient fortement le management deBay. Lorsquelle lavait rejointe en 1998, lentreprise ntait quun groupe dinformaticiens barbus, tous personnellement choisis par le fondateur de lentreprise, le Franais Pierre Omidyar. Ce dernier avait tout fait conscience de laspect sympathique mais pas ncessairement professionnel de son quipe. Cest une des raisons qui lavait pouss recruter Meg Whitman, ancienne consultante, la fois en tant que prsident-directeur gnral, responsable des oprations aux tats-Unis, responsable des oprations internationales et viceprsidente du marketing. Le rsultat navait pas tard se faire sentir : eBay tait devenu une entreprise focalise sur les mesures et les donnes. On ne peut pas contrler ce quon ne peut pas mesurer , affirmait Meg. Si dans les premiers temps il tait possible de ressentir intuitivement comment fonctionnait lentreprise, sa taille imposait dsormais une approche plus mthodique. Riche de son exprience chez Procter & Gamble, Meg Whitman avait mis en place des category managers, qui taient censs passer leurs journes mesurer lactivit et prendre des dcisions en fonction de ces mesures. la diffrence de leurs homologues de chez Procter & Gamble, les category managers deBay ne contrlaient leurs produits que de manire trs indirecte. Ils ne pouvaient pas puiser dans des stocks pour se rapprovisionner en dentifrice ou en lessive lorsque leurs rayons taient vides. En revanche, ils pouvaient amliorer les outils mis disposition des utilisateurs afin quils puissent mieux acheter et mieux vendre. Comme le soulignait Meg Whitman : Ce quils peuvent faire, cest continuellement essayer dobtenir de petits progrs dans leur catgorie, disons une lgre augmentation du tonnage de ferraille industrielle propose la vente ou linscription de quelques nouveaux acheteurs dalbums de bandes dessines. Pour y arriver, ils utilisent des techniques de marketing qui consistent par exemple aider les utilisateurs mieux prsenter leurs produits ou leur donner des outils leur permettant de mieux acheter ou de mieux vendre. Selon le tmoignage danciens employs, lambiance de travail chez eBay pouvait tre dure et ultracomptitive. Les changements survenaient le plus souvent aprs avoir t valids par de nombreux changes de prsentations PowerPoint entre responsables oprationnels, qui taient ensuite soumis aux niveaux hirarchiques suprieurs et approuvs par une procdure qui impliquait tous les dpartements. Au cours du temps, eBay stait assur une relative indpendance face aux alas technologiques. Jusqu la fin des annes 1990, le site avait rgulirement subi diverses avaries informatiques, dont la plus grave, en 1999, avait provoqu une fermeture pendant 22 heures, du fait dune panne de systme et de labsence de solutions de sauvegarde. Lancien directeur informatique du constructeur de microordinateurs Gateway, Maynard Webb, avait alors t recrut par eBay en tant que prsident du dpartement technologies, afin de remdier ce type de situations. En 2005, Chris Corrado avait t recrut comme vice-prsident en charge des systmes dinformation. Maynard Webb avait dclar cette occasion : Chris est lun des meilleurs experts au monde en plates-formes technologiques dentreprise et nous sommes particulirement fiers quil nous rejoigne. Le fait que nous ayons pu attirer Chris est une preuve de la formidable rputation de lorganisation technologique deBay. Meg Whitman ntait pas seulement le prsident deBay, elle en tait galement un fervent utilisateur. Elle avait ainsi vendu pour 35 000 dollars la dcoration intrieure de son chalet du Colorado, afin de comprendre rellement comment fonctionnait le site, ce qui faisait delle un des premiers vendeurs parmi les membres du personnel. Cette exprience lui avait galement permis de gagner en crdibilit auprs des managers oprationnels et des autres dirigeants : elle savait vraiment de quoi elle parlait lorsquelle voquait le comportement des utilisateurs. Elle tait galement connue pour couter attentivement tous les employs deBay et elle attendait de ses managers quils fassent de mme. Toute fausse manuvre oprationnelle ou maladresse stratgique pouvait causer de vritables rvoltes lintrieur de la communaut qutait devenu eBay, ce qui rendait lentreprise indissociable de ses clients.
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Par-dessus tout, eBay faisait son possible pour rester attentif et flexible. Presque toutes les nouvelles catgories de produits qui connaissaient la plus forte croissance sur le site avaient merg doffres publies par les utilisateurs, quil avait fallu ensuite promouvoir au bon moment. Cest ainsi quaprs avoir remarqu quelques ventes de voitures, eBay avait cr en 1999 un site distinct nomm eBay Motors, qui incluait des fonctions spcifiques telles que la rvision des vhicules et la livraison. Quatre ans plus tard, eBay hbergeait pour un milliard de dollars de vente de voitures et de pices dtaches, la plupart proposes par des distributeurs professionnels. Le fonctionnement dmocratique deBay, mme sil tait largement plbiscit par les utilisateurs, pouvait imposer un certain dlai dapprentissage. Les nouveaux managers avaient parfois besoin de six mois pour bien simprgner de la culture. Certains des termes que vous apprenez dans les coles de commerce leadership, implication, pouvoir ne sappliquent pas , remarquait lancien responsable de PepsiCo William Cobb, dsormais vice-prsident en charge des oprations internationales deBay. Ici, nous coutons, nous nous adaptons, nous facilitons.
Comptition et coopration

Alors que la concurrence sexacerbait sur Internet, eBay ntait pas rest immobile. En 2005, lentreprise avait achet Skype, le spcialiste de la tlphonie sur Internet, pour 2,6 milliards de dollars, un montant lpoque jug trs lev par les observateurs. Pour justifier leur dcision, les dirigeants deBay avaient affirm que lacquisition de Skype, complmentaire celle du systme de paiement en ligne PayPal en 2002, leur permettait de dtenir un gnrateur de croissance sans gal sur Internet. Runis, eBay, Skype et PayPal bnficiaient de la fameuse loi de Metcalf sur les effets de rseau : la valeur de lentreprise croissait au carr du nombre de ses utilisateurs. Or, eBay entendait tre un leader mondial dans la gestion des effets de rseau. En 2006, eBay avait galement annonc un accord avec Google : eBay tait lun des plus gros annonceurs sur Google et rciproquement Google comptait sur les 220 millions dabonns Skype pour promouvoir son systme permettant de tlphoner en cliquant sur une publicit. Cet accord avait t sign alors que eBay avait dj conclu un autre partenariat publicitaire avec Yahoo!, avec justement pour objectif selon certains commentateurs de contester la domination de Google. Or, dans le monde interconnect qutait Internet, dfinir la comptition et la coopration ntait pas toujours vident : en Chine, eBay avait conclu un partenariat entre EachNet, sa filiale locale, et le moteur de recherche le plus utilis par les internautes chinois, Baidu. En vertu de cet accord, Baidu devenait le moteur de recherche par dfaut sur EachNet, alors que la version locale de PayPal, Beibao, devenait la mthode de paiement privilgie sur Baidu. De plus, un lien vers EachNet tait intgr la barre de navigation de Baidu. eBay tait ainsi alli la fois Yahoo!, Google et leur principal concurrent chinois. En dpit de son succs en Occident, eBay connaissait dailleurs des difficults en Asie. Lentreprise avait d se retirer du Japon. Tawan et en Chine, elle ntait pas en position de leader. En Core du Sud, GMarket (dont Yahoo! tait actionnaire) tait un concurrent particulirement menaant. La particularit de GMarket tait de ne pas mettre laccent sur les enchres, mais sur la vente prix fixes. Au travers de son offre eBay Express, eBay suivait cette tendance : alors qu sa cration il sagissait uniquement dun site denchres, en 2007, prs de 40 % de ses ventes dans le monde avaient t prix fixes. GMarket se distinguait galement deBay par un marketing innovant, qui rendait lexprience dachat plus attractive et aidait les vendeurs amliorer leurs performances. Cependant, GMarket attirait dj des imitateurs. De son ct, eBay entendait renforcer les interactions entre et avec ses utilisateurs. Lors dune session interactive eBay Live! en 2006, lentreprise avait annonc le lancement dun wiki hberg par Jotspot, sur lequel les utilisateurs pouvaient partager leurs connaissances sur eBay (www.ebaywiki.com), dun service de blogs (blogs.ebay.com) et dun service de forums (forums.ebay.com). Depuis sa cration, eBay se vivait au moins autant comme une communaut que comme une entreprise. En janvier 2008, eBay publia des rsultats 2007 suprieurs aux attentes (avec notamment un bnfice en hausse de 53 % au quatrime trimestre), mais des prvisions 2008 en de de ce quescomptaient les analystes. Alors que le cours de laction perdait 7,5 %, Meg Whitman annona quelle quittait son poste de directeur gnral, pour tre remplace par John Donahoe, jusque-l responsable de la division enchres
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et ventes (qui gnrait 70 % des revenus). Meg Whitman, qui restait membre du conseil dadministration, avait dirig eBay pendant 10 ans. Lorsquelle tait arrive dans le groupe, en mars 1998, le chiffre d'affaires tait de 86 millions de dollars, ralis uniquement aux tats-Unis avec 500 000 utilisateurs et 30 salaris. Dbut 2008, eBay comptait 500 fois plus dutilisateurs, plus de 15 000 salaris et ralisait un chiffre daffaires suprieur 7 milliards de dollars. A lannonce du dpart de Meg Whitman, laction bondit de 6,3 %.
Prpar par Jill Shepherd, Segal Graduate School of Business, universit Simon Fraser, Canada.

Questions
1. 2. 3. En utilisant les outils prsents dans ce chapitre, analysez la capacit stratgique deBay. Quelles ressources et comptences ont permis eBay dobtenir un avantage concurrentiel et pourquoi ? En utilisant la notion de capacits dynamiques, que proposeriez-vous pour faire voluer la capacit stratgique deBay (tendre, crer ou acheter de nouvelles ressources et comptences, en vendre dautres, etc.) tant donn : (a) Larrive de nouveaux entrants ? (b) Lvolution du concept deBay ?

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