Lcole de Palo Alto, quels apports ?

par Dominique Briot et Chantal George

Introduction



La pense systmique rsulte de la convergence de travaux issus de plusieurs courants scientifiques
(cyberntique, mathmatiques, biologie, physique). Ils ont servi de support des spcialistes de
sciences molles (anthropologie, psychiatrie, mdecine, psychothrapie) pour laborer une
nouvelle manire dapprhender la communication entre les individus. Dans les annes 60 et 70,
sest constitu, principalement dans la ville de Palo Alto en Californie un rseau troit de chercheurs
sous la dnomination ultrieure dcole de Palo Alto. Ceux-ci possdent deux caractristiques
essentielles : ils sont de professions diffrentes et adhrent une logique nouvelle sur la
communication interindividuelle.

Ils ont t principalement influencs par les travaux (1940-1960) du mathmaticien Norbert
Wienner (pre de la cyberntique) et de John von Neumann sur la thorie des jeux, les processus
digital et analogique, le feedback, lautorgulation des systmes et par ceux du biologiste Ludwig
Von Bertalanffy (thorie gnrale des systmes) dont les proprits des systmes ont fond une
partie essentielle de leurs conclusions.

Au dbut des annes 50, Gregory Bateson (anthropologue et ethnologue) et son pouse Margaret
Mead (anthropologue) se sont efforcs dappliquer les concepts dgags par ces scientifiques
lobservation des processus culturels et de communication interindividuelle. Ils ont en quelque
sorte servi de relais dautres chercheurs qui se sont organiss progressivement au sein du Mental
Resarch Institute (MRI) fond par Don Jackson avec laide du psychiatre D. Ruskin, et de la
psychologue V. Satir.

Progressivement sont venus se joindre eux dautres spcialistes des sciences humaines comme P.
Watzlawick, (une des personnalits la plus en vue de lcole de Palo Alto), J. Beavin, R. Fish, J. Haley,
L. Segal, C.E. Slusky, J.H. Weakland Leurs travaux les conduisirent la construction dun modle de
thrapie familiale et de thrapie brve qui sest structur grce linfluence du psychiatre Milton
Erickson.

En se rfrant aux proprits des systmes (finalit, totalit non sommativit, quifinalit,
homostasie, complexit) dvelopps par Ludwig von Bertalanffy et aux travaux sur linteraction du
MRI, ils ont dgag une thorie de la communication interindividuelle (et en particulier une thorie
de la double contrainte) dont la porte dpasse le simple domaine de la thrapie. Cette nouvelle
communication nest plus dfinie comme une simple relation deux, mais comme un systme
compos dinteractions circulaires, un orchestre dont chacun fait partie et o tout le monde joue en
suivant une partition invisible et rptitive.

Cest pourquoi, avec la participation de membres du rseau systmique, nous avons ressenti la ncessit
dun travail de recherche dans le domaine de lentreprise, systme composantes humaines par dfinition.
Ainsi, par allers et retours successifs entre la ralit du terrain dune part, la thorie des systmes et la
nouvelle communication dautre part, nous avons adapt lapproche systmique la complexit technique
et relationnelle des organisations pour conduire ou accompagner des actions de changement.

Parmi les ides-forces de lEcole de Palo Alto, nous avons retenu celles qui nous ont paru pertinentes pour
accompagner les diffrentes demandes dans lentreprise dans la mesure o ces dernires ne se limitent pas
aux individus qui rencontreraient des difficults de relation avec telle personne ou telle quipe. En effet,
un grand nombre de demandes sont exprimes pour aider des personnes ou des entits mieux fonctionner
o sadapter de nouvelles exigences dordre conomique, technologique ou social.

Donc, pour rendre oprationnelles ces ides-forces, il nous a sembl ncessaire de les traduire parce que
lentreprise, qui possde bien entendu toutes les proprits des systmes ouverts, prsente par ailleurs
quelques caractristiques diffrentes de celles de la famille :
des demandes concernant une ou plusieurs dizaines voire centaines de personnes,
la structure souvent artificielle des organisations,
le rythme des changements imposs par lenvironnement,
la diversit et les divergences denjeux des individus, des entits et de lentreprise,
la dure de vie du demandeur (qui peut quitter sa fonction dans un dlai bref),
la nature du demandeur (souvent simple relais dune demande de sa hirarchie),
le type de demande (la majorit des demandes consistant mettre en place des solutions
dont il convient de valider la pertinence avant dengager un changement),
la position de lintervenant par rapport au demandeur (elle nest pas la mme par exemple
quand lentretien se droule au cabinet de lintervenant ou quand il a lieu au bureau du
demandeur en rponse un appel doffre).
la manire de stimuler la participation dune ou de plusieurs personnes au processus de
changement fort diffrente de celle rencontre dans un contexte thrapeutique ou daide dun
salari dans une entreprise surtout si la demande vient de la hirarchie et non des personnes
directement impactes.

Par consquent, nous cherchions une mthodologie dintervention sur les systmes humains non limite
aux relations daide de nature thrapeutique en nous appuyant sur des lois universelles rvles par la
thorie gnrale des systmes. Comme lindique les chercheurs de lcole de Palo Alto : En rsum :
nous pensons que nos principes de base sur la gense et la rsolution des problmes, sur la permanence et
le changement, trouvent une application utile et adquate dans les problmes humains en gnral
(Changements, Seuil. P. Watzlawick, J. Weakland, R. Fisch 1975 p.183).

Nous voulions donc apporter aux diffrents acteurs en charge daccompagner un changement (consultant,
coach, conseil, formateur, fonctionnel, oprationnel), le moyen de rpondre, chacun son niveau, la
diversit des demandes daide pour rsoudre des problmes de relation entre des personnes, des entits ou
pour faire voluer des relations (nouvelles pratiques professionnelles, nouveaux comportements) entre
diffrents acteurs internes ou externes lentreprise.

Cela ncessitait dviter une simple transposition et de raliser un travail dadaptation en particulier pour
laborer cadrer une demande et laborer des stratgies de changement adaptes au contexte des
entreprises.

Enseignements et applications tirs des ides-forces de
lcole de Palo Alto



Lindividu considr comme une bote noire

On dfinit une chose ( tort) par ce quelle est cense tre au lieu de la dfinir par ses relations avec
les autres lments. G. Bateson.

Le concept de bote noire, a t lorigine dfini par les spcialistes de la cyberntique qui
considrent que pour comprendre la fonction d'une machine au sein du systme plus large dans
lequel elle s'intgre, il n'est pas essentiel de savoir ce qui se passe l'intrieur, d'entrer dans la
complexit de sa conception technique. En voici le principe. Considrons deux personnes A et B. Il
nest pas ncessaire dentrer dans leur bote pour identifier la nature de leurs relations. Les
comportements de A sont observs comme des sorties dinformations de sa propre bote noire et
deviennent des entres dinformations pour B et rciproquement. La figure montre galement que
les informations se circularisent. Par ce mcanisme, elles oprent des transformations successives
non contrlables. Seules les sorties peuvent tre observes.




Dans la mesure o les hypothses sur les mcanismes psychologiques sont complexes et
impossibles vrifier, l'Ecole de Palo Alto a transpos cette manire dapprhender les
comportements humains. Par ailleurs, prcise-t-elle, ce concept d'individu considr comme une
bote noire n'implique nullement le refus de reconnatre l'existence de processus intrapsychiques. Il
aide seulement saisir autrement la complexit pour agir avec plus defficacit dans certains
contextes.

Quels enseignements en avons-nous tirs ?
Ce nest pas ce que pensent et disent les personnes qui importe mais ce quelles font.
Autrement dit, on sintressera la manire dont elles se comportent plutt qu interprter
ce quelles disent ou faire des hypothses sur leurs mcanismes psychologiques.
Lindividu ne doit pas nous intresser en soi, il nexiste que par ses relations avec dautres dans
un contexte donn. Nous porterons donc notre regard sur les relations et non sur lanalyse de la
personnalit.

Ce qui est pertinent pour apprhender des relations entre deux personnes lest peut-tre aussi
pour des sous-systmes composs dun ou plusieurs individus.

Il est important de savoir dlimiter le niveau des botes noires prendre en compte (deux
personnes, plusieurs personnes, plusieurs groupes).

Nos applications

Nous avons considr les acteurs et leurs relations comme un constituant invariant de tout
systme. Il constitue lun des dix composants fondamentaux de notre rfrentiel daccs la
complexit.

Nous avons cr un mode de reprsentation des relations entre plusieurs sous-systmes (la
modlisation synchronique).

Nous avons dfini parmi tous les acteurs apparemment concerns par une problmatique
de changement, comment choisir ceux quil faut retenir pour disposer dune reprsentation
globale et pertinente afin de dterminer une stratgie de changement. Nous avons appel le
rsultat de cette slection des acteurs prendre en compte le systme considrer.

Nous avons cr un support de suivi en temps rel des interactions entre des personnes en
situation dentretien ou de runion : la grille de lecture systmique.



Le prsent plus pertinent que le pass

Le pass, l'exprience ont sans nul doute une influence sur le comportement. Cependant, il est
complexe, subjectif et alatoire de trouver le juste lien entre la cause et l'effet. Quand il existe une
relation directe entre une cause et un effet, on parle de causalit linaire. C'est ainsi que, dans un
systme mcanique, il suffit d'agir sur la cause pour obtenir des modifications de l'effet. Mais la
vision systmique nous montre que, dans les systmes composantes humaines, l'effet peut
rtroagir sur la cause. Plus un systme est complexe, plus la possibilit d'interactions (et donc de
boucles de rtroactions) est grande et plus la causalit se circularise. Dans les relations entre les
personnes, les squences de causalit sont donc circulaires et rtroactives, elles se complexifient
lorsque des lments de l'environnement de chacune des personnes concernes s'intgrent
progressivement dans les squences de causalit.

De plus, avec le temps, le systme devient de moins en moins dpendant des conditions dorigine. En
effet, la diffrence entre ltat antrieur et ltat actuel dun systme rsulte, dune part, de tous ses
changes avec un environnement souvent fluctuant et dautre part, des interactions internes du
systme entre les lments et les sous-systmes qui le composent. tant donn les phnomnes
permanents de causalit circulaire, plus lintervalle de temps entre deux tats dun systme est
grand, moins ltat final est explicable par son tat initial.

Quels enseignements en avons-nous tirs ?
Pour agir sur un systme composantes humaines, on s'cartera volontairement de la
recherche des causes, de ltude de son histoire ou de l'interprtation des comportements.

Partir du prsent pour le mettre dans la perspective dun avenir vite de semptrer dans les
recherches de causalit et de tomber dans la marmite de la complexit.

Lobjectif nest pas la prise de conscience des difficults ou des causes de ces difficults par
le ou les acteurs concerns par le changement. Lapproche doit tre avant tout pragmatique et
comportementale : ce qui importe cest que le systme se comporte autrement, que les
dysfonctionnements disparaissent et non que chacun ait compris leurs causes ou trouv les
coupables.

Il est plus dynamique et par consquent mobilisateur pour les personnes concernes par un
changement de porter leur regard vers ce qui fait sens pour eux plutt que de les plonger dans
leur pass.

Nos applications
La construction dune dmarche : lapproche systmique du changement qui part du prsent
(la demande) en privilgiant avant toute action lidentification des composants fondamentaux
du systme concern. Elle exclut toute recherche dexplication sur les causes de la
problmatique prsente par le demandeur.

Lobjectif de niveau suprieur (n+1) la demande constitue un autre composant
fondamental du rfrentiel daccs la complexit. Cest cet objectif n+1 que nous identifions
en priorit dans notre dmarche systmique.

Des interactions rptitives : les redondances

Les changes entre les personnes font apparatre une multiplicit de comportements. Une
observation attentive montre que ces comportements spontans et souvent inconscients sont en fait
structurs. Ils donnent mme l'impression de s'organiser en fonction de rgles prcises. En outre, ils
se rptent. Ces rptitions, appeles par l'Ecole de Palo Alto, redondances correspondent aux
interactions rptitives caractristiques de l'organisation d'un systme. Leur reprage rvle un
aspect significatif et important de son processus de fonctionnement et permet d'accder la partie
stable de sa complexit.

Prenons un exemple dans lentreprise. En observant les relations dun DRH avec son directeur
gnral, nous avons repr quelques interactions rptitives. D'abord, c'est toujours lui qui prend
l'initiative des rencontres lies des volutions de l'organisation ou du climat social de l'entreprise.
Ensuite nous avons not que, lorsque le directeur gnral provoque, lui, des entretiens, c'est pour
parler d'un fonctionnement insatisfaisant ou de problmes humains qu'il doit rsoudre. Aprs avoir
assist plusieurs entretiens, nous ne manquions pas de remarquer que le directeur gnral
donnait systmatiquement son opinion sur les causes des dysfonctionnements et sur les solutions
possibles, alors que le DRH recueillait l'avis de son directeur et l'incitait dfinir l'objectif
atteindre vitant de prendre position. Lanalyse systmique de cet change conduit considrer le
directeur gnral up sur le contenu (il donnait son avis et down sur le processus et le DRH up
sur le processus (il organise les changes par des questions ouvertes ou directes et des
reformulations) et down sur le contenu.


Paul Watzlawick et John Weakland indiquent dans leur ouvrage (Sur linteraction, Seuil, 1981, p.
107) : Le niveau choisi pour lanalyse tant celui de la structuration du contenu (le comment plutt
que le quoi (...). On peut donc ngliger ce qui est dit pour schmatiser le comment, soit la manire dont
un dialogue se droule.

Les travaux de C.E. Sluzki et de J. Beavin ont abouti faire merger un certain nombre dinteractions
que lon retrouve systmatiquement dans les changes. Celles-ci peuvent servir de support au suivi
dchanges entre des personnes pour mieux en reprer les redondances.

Quels enseignements en avons-nous tirs ?

Le systme rel constitu par les mcanismes dinteractions entre des personnes est plus
pertinent que ce que disent les personnes. Il devrait en tre ainsi dans une entreprise ; ce sont
les relations relles entre les personnes et les entits qui doivent nous intresser et non ce
quelle prsente officiellement (organigramme, dfinitions de fonction, organisation).

Dans un contexte donn, lexamen des redondances entre les sous-systmes fait apparatre
que tout systme se structure en prsentant des interactions rcurrentes dont le reprage
peut constituer un accs pertinent sa complexit.

Les travaux de Sluzky et Beavin devraient nous guider pour laborer un support de lecture
de la structuration des interactions.

Si nous considrons qu un niveau microscopique (deux personnes), les changes de flux se
structurent de manire rptitive, nous faisons lhypothse quils se structurent galement
un niveau macroscopique (des sous-systmes entre eux composs de plusieurs dizaines voire
centaines dindividus). En consquence, cette hypothse doit tre vrifie. Nous devrions nous
intresser aux relations rcurrentes, et pour les rendre pertinentes, les mettre en relation
avec un objectif. Ainsi cette mise en perspective permettrait de trouver un moyen de reprer
les processus incohrents qui deviendraient une information cl pour trouver une stratgie
optimale de changement.

Nos applications

Ces enseignements nous ont conduit laborer deux outils oprationnels.

1) La grille de lecture des interactions dont nous avons dj parl et qui permet non
seulement de suivre en temps rel la structuration des changes entre des protagonistes mais
aussi de reprer leur niveau de cohrence. Cette grille est utilise principalement pour aider
des managers amliorer la cohrence de leur comportement en situation dentretien ou de
runion.

2) La modlisation synchronique qui prsente sur un mme plan, les interactions
rcurrentes entre des sous-systmes (acteurs freins et ressources retenus en fonction de
lobjectif de la demande). Elle est complte par une reprsentation de leur influence et leurs
enjeux. Comme pour une radiographie, elle permet de reprer les incohrences
interactionnelles qui servent de repres pour laborer une stratgie de changement.



Le problme, cest la solution

Lobservation du comportement des personnes fait apparatre que dans certaines circonstances,
leur problme provient des tentatives de solutions quelles mettent en uvre sans rsultat. Il est dit
quelles font toujours plus de la mme chose pour rien. Et cette attitude chez les tres humains se
retrouve plusieurs niveaux : individuel, dyadique, familial, social, politique

En fait, ces personnes pour rsoudre leur problme trouvant une solution inadquate, en cherchent
dautres tout aussi inefficaces. Elles puisent leur nergie et senfoncent progressivement dans la
nvrose en cumulant les problmes que gnrent les solutions successives. Parfois, ne parvenant
pas sen sortir, ou par peur dtre catalogues comme anormales certaines en refusent la ralit,
et font comme si le problme nexistait pas.

Dans son ouvrage - Le langage du changement -, Watzlawick prcise : Le thrapeute intervient dans
le prsent, non dans le pass, et sinterroge sur la faon dont le patient sest enferm dans un jeu
interactionnel sans issue en tentant de rgler lui-mme ce quil croit tre son problme. Par ailleurs, il
souligne que le problme, cest la solution tente pour sen sortir. Dans certaines circonstances,
Palo Alto choisit comme stratgie de changement une injonction paradoxale qui consiste
demander un patient de reproduire lui-mme volontairement la solution inadapte, lamenant
ainsi, malgr lui, soit un contrle de son symptme soit labandon du fonctionnement inadapt.

Quels enseignements en avons-nous tirs ?

Toute personne en difficult qui exprime une demande de changement a au moins rflchi
une manire de sy prendre ou tent en vain quelque chose pour sen sortir.

Quand elle savre cohrente par rapport lobjectif de niveau suprieur, une solution
imagine reprsente pour un intervenant une ressource. Alors quune solution qui constitue le
problme rel du demandeur devient une contrainte contourner.

Une solution incohrente peut tre utilise comme stratgie de changement. Par exemple en
demandant une personne de faire encore plus de ce quelle sefforce de faire en vain pour
lobliger malgr elle sortir de la situation.

Nos applications

Nous avons retenu la solution tente pour rsoudre une problmatique comme un des
composants fondamentaux de notre rfrentiel daccs la complexit.

Cette stratgie Faire plus de la mme chose est une de nos huit stratgies dites de
rupture. Nous avons constat quelle sappliquait aisment sur un demandeur quand il tait
personnellement un lment bloquant du changement. En revanche, son utilisation nous
parat plus dlicate sur un plan thique ou plus difficile mettre en uvre quand un
demandeur lgitime veut modifier le comportement dune personne ou dune entit qui ne
demande rien.





Changements de type 1 et de type 2

Le changement de type 1 serait une sorte de canada dry du changement. A savoir que le systme
parle de changement, engage des actions de changement, mais il ne se passe aucun changement !
Alors que le changement de type 2 mettrait en uvre un mcanisme qui ferait disparatre le
problme comme par enchantement de manire soudaine voire illogique.

A la suite dobservations dindividus qui tentaient de changer, les chercheurs de lcole de Palo Alto
ont fait un certain nombre de constats sur la manire dont ces individus engageaient leurs actions
pour sen sortir. Certaines aboutissaient, dautres non. En se rfrant la thorie des groupes et la
thorie des types logiques, ils se sont donn un cadre conceptuel dont ils ont tir des ides-forces et
labor des stratgies de changement. Ils ouvraient ainsi une voie :
- sur un nouveau mode dapprhension des relations entre individus dans un systme humain,
- sur une manire particulire et rptitive dont les personnes qui veulent changer
semptrent dans leurs problmes,
- et sur des techniques pour les aider sen sortir.

Une thorie de la permanence
et du changement

La thorie des groupes repose sur le
concept de totalit et dlments. La
totalit ou classe tant constitue
dlments ou membres. Ainsi,
dgage-t-elle un axiome essentiel :
tout ce qui comprend tous les
membres dune collection ne peut-tre
membre de la collection. Par exemple
lhumanit est la classe de tous les
individus mais nest pas elle- mme
un individu. Cette thorie leur fournit un modle pour penser le type de changement se produisant
lintrieur dun systme qui lui- mme reste invariant.

Avec la thorie des types logiques, ils disposent dun modle
pour examiner la relation entre un membre et sa classe ainsi que
la transformation que constitue le passage dun niveau logique au
niveau suprieur. Ainsi, un membre dont lobjectif (niveau n)
serait en dcalage par rapport lobjectif (niveau n+1) de la classe
est une information pertinente sur la nature de sa relation au sein
du systme. Par ailleurs, ils expliquent limportance du
changement de niveau logique. Pour nous clairer, ils citent
comme exemple le fait de passer de la mthode la mthodologie.

Ils dduisent de ces deux thories (en ayant pris soin dindiquer
quil ne sagit pas de dductions mathmatiques mais plutt dune analogie) la conclusion suivante :
il existe deux sortes de changement dont lun prend place lintrieur dun systme donn qui, lui
reste inchang (changement de type 1), il sagit dune variation du processus mais dinvariance du
rsultat. Lautre modifierait le systme lui-mme (changement de type 2).

Ils considrent le changement 1 comme un mcanisme correspondant lune des proprits
dveloppes par Von Bertalanffy : lhomostasie. Cest le fait pour un systme dexercer des actions
dajustement sur des personnes ou des sous-systmes qui menacent leur quilibre. Ce phnomne
est une tendance naturelle de tout systme ouvert (personne, groupes sociaux) rsister tout
changement quil na pas initi lui-mme. Dans ce type de changement, seuls les lments peuvent
changer mais ltat global du systme reste lui-mme inchang. Ce qui frappe, disent-ils, dans les
changements de type 1 cest quils semblent reposer sur le bon sens qui conduit pourtant le systme faire
plus de la mme chose pour rien. Les personnes concernes fabriquent en fait du non changement et
dpensent de lnergie pour se maintenir ou revenir ltat initial.

Le changement de type 2 modifie ce qui dans un changement 1 serait une solution inadquate, dans la
mesure o cette solution ne fait quentretenir le problme et par consquent maintenir le systme en ltat.
Ils considrent quil y a changement (changement 2) quand on constate une modification des relations
entre les acteurs. Cest partir de ces mcanismes quils ont labor des stratgies pour parvenir
provoquer le changement 2 et viter de rester dans des changements de type 1.


Les conclusions de Palo Alto

P. Watzlawick, J.Weakland et R. Fish, dgagent plusieurs conclusions de ces diffrentes observations
et rflexions (Changements, Seuil, 1975).

- Les niveaux logiques doivent tre rigoureusement spars si lon ne veut pas tomber dans le
paradoxe et la confusion (p.28).

- Le passage dun niveau au niveau suprieur (cest--dire de membre classe) comporte une
mutation, un saut, une discontinuit ou une transformation en un mot, un
changement(p.28).

- Un changement ne peut avoir lieu que si lon change les rgles gouvernant la structure des
systmes et leur ordre interne (p.30).

- Dans la mesure o le changement 2 a toujours la forme dune discontinuit ou dun saut
logique, nous ne serons pas surpris que les manifestations du changement 2 semblent aussi
illogiques ou paradoxales (p.30).

- Il suffit pour effectuer un changement dans le systme de rfrence, dagir seulement au
niveau mta (p.43).

- Le changement 2 est du niveau logique immdiatement suprieur - niveau n+1 - au
changement 1 - niveau n - (p.45).

- Appliquer des techniques de changement 2 la solution signifie sattaquer la situation
ici-maintenant. Ces techniques soccupent des effets et non des causes prsupposes ; par
consquent, la question capitale est quoi et non pourquoi (p.103)

La stratgie consiste donc conduire le systme bloqu sur la recherche de solutions changer de
niveau logique pour mobiliser ses ressources vers un objectif. Il sagit, disent-ils, de se dplacer du
problme, - auquel on ne sattaque pas directement - la structure qui la engendr et qui lalimente.
En consquence, cest le type de comportement qui maintient le problme qui doit tre chang et
non le problme lui-mme.

Ils nous proposent de raliser ces changements de type 2 par deux techniques : le recadrage ou
linjonction paradoxale.

Le recadrage provoque un changement de reprsentation de la situation qui pose problme. Elle
consiste proposer une personne ou un groupe de regarder autrement un comportement ou une
situation perue ngativement en le situant dans un contexte peru positivement par le demandeur.
Pour Paul Watzlawick, recadrer signifie : Modifier le contexte, conceptuel et/ou motionnel dune
situation, ou le point de vue selon lequel elle est vcue, en la plaant dans un autre cadre, qui
correspond aussi bien, et mme mieux, aux faits de cette situation concrte dont le sens va en
changer toute la signification.

Il a pour effet dentraner une mobilisation des ressources internes qui taient jusqualors utilises
faire plus de la mme chose en vain.

Linjonction paradoxale repose sur le postulat que plus un individu craint lapparition dun
problme plus il dpense dnergie le renforcer. Linjonction paradoxale consiste donc lui
prescrire le symptme dont il voudrait se dbarrasser. Ainsi demander une personne de faire plus
de la mme chose peut, dans un certain contexte, avoir pour effet de lui faire abandonner son
comportement incohrent. Cette pratique de la prescription du symptme (un changement 2 par le
paradoxe) constitue pour eux le mode de rsolution dun problme le plus efficace et le plus
lgant.

Quels enseignements en avons-nous tirs ?
Pour parvenir un changement, laction envisage doit conduire une modification
irrversible des relations du systme et latteinte de nouveaux rsultats en sortie du
systme.

Des personnes qui dbattent dun sujet en se situant implicitement des niveaux diffrents
ne peuvent que gnrer une certaine confusion et aboutir des divergences. Il importe donc
de bien situer le niveau du systme concern par le changement de telle sorte que les objectifs
viss et les rsultats attendus du changement soient eux-mmes au bon niveau. Ceci ncessite
de ne pas se laisser piger en considrant a priori comme pertinents les rsultats que le
systme souhaite obtenir pour supprimer un problme ou mettre en place une solution. Il
convient dabord, de recueillir les rsultats qui correspondent au niveau logique suprieur :
lobjectif n+1.

Il est essentiel de reprer le lien de cohrence existant entre deux niveaux (un problme, un
processus ou une solution avec leur objectif correspondant) pour dterminer la nature de
laction de changement envisager.

Quand lcole de Palo Alto parle de changement 1 et 2, elle se rfre une opposition binaire
entre deux mcanismes utiliss par des individus pour rsoudre leur problme et non un
processus pour conduire un changement. Or lobservation des entreprises montre quune
majorit de changements sont raliss par des actions engages lintrieur dun systme en
faisant participer les acteurs leur changement. Si un grand nombre sont de type 1, certains
aboutissent pourtant un vrai changement. Il reste dcouvrir les lments qui contribuent
leur russite. Nexisterait-il pas des ingrdients qui pourraient servir de catalyseur aux
changements de type volutif pour quils russissent ?

Sil est possible de raliser des changements 2 en sappuyant comme le fait lcole de Palo
Alto sur des techniques comme le recadrage et linjonction paradoxale, peut-tre est-il
possible den dcouvrir dautres en explorant chacun des composants fondamentaux des
systmes. Ne pourrait- on pas imaginer par exemple des techniques bases sur une
modification de lobjectif, sur un changement du processus relationnel, sur la suppression
dun acteur influent, sur linfluence du rseau dacteurs, ou encore ?).

Nos applications

En nous appuyant sur les orientations et les applications proposes par lcole de Palo Alto partir
de la thorie des groupes et des types logiques, nous avons recherch des stratgies de changement
et des techniques systmiques adaptes aux organisations.

La formulation de huit stratgies dites de rupture adaptes au contexte de lentreprise
dont deux appartiennent lEcole de Palo Alto : Faire plus de la mme chose et Recadrer le
contexte.

La formulation de quatre stratgies dites volutives.

Les changements de type 2 ntant pas toujours possibles au sein dune entreprise (en
particulier quand des dizaines de personnes sont concernes et non demandeuses) nous
avons dtect la prsence presque systmatique de certains ingrdients dans les changements
de type volutif qui ont abouti.

Une technique dexplicitation des objectifs de niveaux hirarchiques diffrents.


Applications tires de plusieurs ides-forces

La technique de cadrage dune demande qui consiste faire merger le contenu des
composants
fondamentaux dun systme pour accder sa complexit.

Une mthodologie et des recommandations pour conduire un entretien de cadrage.

Quatre tactiques de cadrages particuliers
- Le cadrage ascensionnel pour cerner un demandeur fuyant
- Le cadrage minute pour rpondre une demande trop pressante
- Le cadrage diffr pour sortir de la confusion
- Le cadrage collectif pour clarifier la demande de plusieurs personnes.

Des outils de management
- La prsentation dune note de cadrage un groupe projet ou un collaborateur
- La reprsentation systmique de la fonction dun responsable hirarchique
- La prsentation systmique des missions dun chef de projet
- Une mthodologie de gestion de revendications
- Un processus de conduite dune ngociation
- Un processus de conduite dun entretien professionnel ou dune runion
- Un processus dmergence des besoins dun client
- Et dautres encore

Un dispositif de rgulation des entreprises

Nous proposons une stratgie globale du management pour lavenir. Elle a pour buts de
donner envie aux salaris de simpliquer et de changer le changement en le faisant passer de
ltat dexception celui de normalit. Ces deux effets concourant renforcer ladaptabilit
des entits et de lentreprise.

La mise en place de ce dispositif de rgulation ncessite une forte implication des dirigeants et
entrane une vritable rvolution silencieuse du management. Il repose sur un mode de
management nouveau et la mise en place pour les salaris despaces formels de rgulation -
variables dune entreprise lautre -, telles que par exemple :
- des ateliers de retour dexprience,
- des antennes de veille stratgique,
- des rseaux de pratiques professionnelles,
- des projets de dveloppement personnel,
- des conditions dactivation de la rsilience de salaris en situation de changement,
- la cration dun comit dthique grant les alertes des salaris,
-


La thorie de la double contrainte

Pour cette thorie particulirement dveloppe dans la thrapie familiale, nous navons pas su
retenir denseignements applicables lentreprise quand plusieurs personnes taient concernes.
Nous esprons, par la rubrique changes de ce site, partager des expriences ralises par des
intervenants, dcouvrir ou dvelopper des applications de cette thorie pour mieux accompagner
les personnes de lentreprise en situation de double contrainte.

Le point commun toutes les demandes de changement, cest la ncessit dagir sur des relations
entre deux ou plusieurs personnes. Les demandes dans lentreprise proviennent tout instant
dentits, de la hirarchie, de collaborateurs, de services de fonctionnels, de clients, dorganisations
syndicales, de partenaires, de riverains Les relations modifier peuvent tre le fait dun
comportement inadapt, dun processus de fabrication modifier, dune prestation de service non
conforme, dune runion inefficace, dune revendication syndicale, dun conflit avec des partenaires,
dune difficult manager une quipe, dun problme aigu avec un hirarchique ou un
collaborateur Ainsi, ceux qui sont susceptibles de raliser ces changements peuvent souhaiter tre
accompagns. Cest pourquoi nous avons labor une dmarche, des stratgies, des mthodes et des
outils qui puissent rpondre la diversit des problmatiques dentreprise.