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ISABELLE MAQUE
Universit de La Rochelle
CHRISTOPHE GODOWSKI
IAE universit de Toulouse 1
Lintgration de la
dimension qualitative
dans lvaluation du
risque crdit des PME
Cet article cherche tablir les consquences des progrs en
matire dvaluation du risque de crdit sur la relation
banque/PME. La fiabilit des approches quantitatives
sous-tend ainsi le dveloppement du modle relationnel.
Quatre tudes de cas auprs de PME mettent en vidence
des axes de progrs pour optimiser la relation banque/PME.
Le rle des banques vis--vis de la mconnaissance ou de
lincomprhension des dirigeants de PME des offres bancaires
est lun de ces axes.
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MTHODOLOGIE
Le choix de ltude de cas : ltude prsente ici utilise les donnes de quatre tudes de cas.
Ce sont des donnes secondaires. Ces tudes de cas ont t menes dans le cadre dune
recherche doctorale ayant pour objectif dtudier le fonctionnement et lorganisation des
relations banque(s)/entreprise du point de vue de lentreprise (PME).
Recueil et traitement des donnes: quatre tudes de cas ont t menes en parallle auprs de
quatre PME franaises dune mme rgion choisies sur 5 critres principaux (tirs de la littrature et de discussions avec des banquiers): le chiffre daffaires (suprieur trois millions deuros), le secteur dactivit (secteur industriel, par nature plus demandeur de financement et donc
ayant a priori une relation bancaire davantage nourrie ), le nombre de salaris (suprieur
vingt), la dure de la relation2 (suprieure cinq ans) et la diversit des situations (trsorerie
tendue, situation permanente de bonne trsorerie, difficults financires par le pass, etc.).
Les entretiens qualitatifs en profondeur ont t mens auprs de chacun des chefs dentreprise et du comptable sur une priode longue, environ deux ans, de faon rgulire et suivie,
pour tudier le fonctionnement des entreprises avec leurs banques mais aussi pour bien comprendre le contexte au sens large de ces entreprises. Les entretiens ont t intgralement
enregistrs et retranscrits. Lanalyse de contenu a t ralise partir du logiciel Nudist (N6).
2. Les entreprises ont t slectionnes avec laide dune des banques de chaque entreprise. Lobjectif tant davoir
des relations bancaires de long terme tudier.
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Entreprise B
Entreprise C
Entreprise D
Chiffre daffaires
(millions deuros)
1,5
2,5
13
Nombre
de banques
3
(2 pendant trs
longtemps)
1
(4 pendant trs
longtemps)
4 banques et
appel ponctuel
des organismes
financiers
Contexte
de lactivit
Activit en forte
croissance.
Bonne rentabilit
Faits marquants
Nature et
frquence du
besoin de
financement
quilibre
financier prcaire
Entreprise cre
par le grand-pre
Entreprise
du dirigeant
en difficult
Chiffre daffaires
actuel et
Entreprise cre divis par deux il
(redressement
transmise
par le pre du
judiciaire
y a 2 ans, aprs
par son pre.
dirigeant actuel.
de la socit
une trs forte et
Situation assainie
Dpt de bilan en
historique,
rapide
depuis 4 ans aprs
1983 et reprise de progression (perte consquence de la
des annes
lactivit
dun gros client) liquidation dune
difficiles sur le
socit reprise
plan de lquilibre
rcemment)
financier suite
un mauvais
investissement
Besoin annuel.
Financement de
long terme pour
renouvellement
de lappareil
productif
Besoin constant.
Financement de
court-terme
(trsorerie)
Besoin constant.
Financement de
court-terme
(trsorerie)
Besoin annuel.
Financement de
long et moyen
terme pour
renouvellement et
amlioration de
lappareil
productif
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3. Le code des relations banques/TPE-PME a t dit en mai 2006 et ses rgles se sont imposes aux tablissements bancaires lautomne 2006.
4. Les deux autres sries de mesures sont : 1) soutenir lesprit dentreprise en favorisant la cration ou la reprise
dentreprises et 2) permettre aux PME et aux TPE de bnficier de la procdure du droit au compte.
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2) La communication rgulire, linitiative de lentreprise, des informations pertinentes pour la comprhension de la vie de
lentreprise et des dossiers en cours dvaluation.
3) Limportance de linteraction continue,
notamment par la communication, entre les
deux partenaires, la banque et lentreprise.
Lanalyse des relations bancaires des quatre
PME met en vidence que les dirigeants de
PME ont bien compris la ncessit dengager une communication rgulire et continue avec leurs banques. A contrario, la perception, des dirigeants des PME tudies,
de leurs relations avec leurs banques,
montre quil existe une marge de progrs
pour les banques en matire de transparence
et dducation des clients. Le modle relationnel semble donc pouvoir tre optimis.
1. Une communication proactive
et la longvit des relations
Les dirigeants des entreprises tudies, ont
bien compris limportance dune communication rgulire bilatrale et de linteraction
continue (lments forts dune gestion relationnelle des changes bancaires) ; leur
communication est proactive comme le
dmontrent les citations ci-aprs.
Le dirigeant de lentreprise A dit ainsi que
la banque doit avoir confiance dans lentreprise : Mais pour moi ce qui est important
cest que, eux, aient confiance dans lentreprise pour pouvoir tre prsents, sans tats
dme, quand on en a besoin . Le dirigeant
communique pour cela aux chargs daffaires toutes les informations dimportance
concernant la situation de lentreprise.
Cela fait partie de la relation de confiance
quils peuvent, eux, avoir avec lentreprise
sils se rendent compte quon les tient rellement au courant de ce qui se passe .
dans la relation, quils soient tenus informs des bons et des mauvais moments de
lentreprise, ce qui leur permet de continuer
laccompagner, sil ny avait quune
runion une fois par an pour faire le
point
Le dirigeant sait aussi accentuer ou dclencher la communication lorsquil lestime
ncessaire.
Il dit ainsi tre fier entre guillemets , au
moment o la socit avait des difficults,
davoir chang quatre fois dinterlocuteur
dans la mme anne, sur les trois banques
principales (trois banques ce moment-l)
et davoir conserv les mmes contacts
et que ses banques aient continu de le soutenir de la mme manire. Le dirigeant
stait demand comment faire pour que a
se passe bien : il a dcid dinviter sparment chacun des nouveaux chargs daffaires au restaurant pour connatre les
hommes, acclrer, changer un bon
coup . Il dit : Je pense que cest une
mthode qui a t payante parce que tout
sest trs bien pass jtais content de
moi !
Une rcente tude qualitative, de J. S. Sergent
et L. Veran (2008, p. 17-18) auprs de chargs daffaires de quatre banques franaises,
confirme la perception des dirigeants des
bienfaits dune relation dengagement :
Les agents interviews confirment le rle
dune relation longue comme facteur de
cration de confiance et de facilitation de
laccumulation dune connaissance utilise
dans la fonction de production du crdit.
Ce positionnement de la banque pour une
communication rgulire et continue se
comprend dautant plus que la fiabilit de
lestimation statistique du risque, et par
voie de consquence laugmentation du
taux de rendement net des crdits, sont for-
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