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DOSSIER

ISABELLE MAQUE
Universit de La Rochelle

CHRISTOPHE GODOWSKI
IAE universit de Toulouse 1

Lintgration de la
dimension qualitative
dans lvaluation du
risque crdit des PME
Cet article cherche tablir les consquences des progrs en
matire dvaluation du risque de crdit sur la relation
banque/PME. La fiabilit des approches quantitatives
sous-tend ainsi le dveloppement du modle relationnel.
Quatre tudes de cas auprs de PME mettent en vidence
des axes de progrs pour optimiser la relation banque/PME.
Le rle des banques vis--vis de la mconnaissance ou de
lincomprhension des dirigeants de PME des offres bancaires
est lun de ces axes.

DOI:10.3166/RFG.191.109-122 2009 Lavoisier, Paris

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Revue franaise de gestion N 191/2009

endant de longues annes, la banque


tait une institution plus quune
entreprise. Les banques dgageaient
alors dimportants profits rsultant dune
rente de situation et ne leur imposant pas
de prendre des risques importants. Laccroissement de la concurrence dcoulant
de la libralisation du secteur a contribu
lmergence de lentreprise bancaire et
laccroissement des risques bancaires. Des
techniques de gestion du risque de crdit
ont t progressivement mises en place au
sein des tablissements. Les banques ont
ainsi introduit le calcul statistique pour
valuer le risque de crdit en ayant recours
des mthodes, comme le RAROC1, qui se
gnralisent aujourdhui sous limpulsion
de la mise en uvre de la rglementation
prudentielle Ble II. Sil sagit dun progrs dans lapproche du risque de crdit
pour les banques, ces mthodes restent fortement tributaires dune approche qualitative de recueil dune information fiable et
pertinente. Cette complmentarit entre
approche quantitative et qualitative du
risque constitue un plaidoyer pour le dveloppement dune relation lengagement
entre banque et PME. Cependant, ltude
des relations banque/PME met en vidence
que cette approche du risque dveloppe
par les tablissements de crdit demeure
mconnue des dirigeants de PME. Cette
mconnaissance, parfois cette incomprhension, constitue un obstacle lexistence
dune relation quilibre entre banque et
PME et des voies doptimisation semblent
donc exister. Aprs avoir prsent de faon
simplifie les nouvelles approches quantitatives de mesure du risque de crdit, la

1. Risk Adjusted Return on Capital.

deuxime partie sintresse la perception,


par les dirigeants de PME, de lvaluation du risque par les tablissements de
crdit. Face au constat de mconnaissance
ou dincomprhension, la troisime partie
dresse un tat des lieux du modle relationnel et le propose comme axe doptimisation en prenant appui sur les dernires
prconisations de la Fdration bancaire
franaise (FBF) ; les limites de cette optimisation sont voques.
I LES CONDITIONS
DEFFICACIT DUNE VALUATION
QUANTITATIVE DU RISQUE
DE CRDIT
Le passage dinstitution entreprise part
entire a contribu lmergence dune
nouvelle forme de gestion bancaire. Dfinie
comme un ensemble doutils et de modes
de management adapts au contexte spcifique de la banque, la gestion bancaire se
fait depuis sous linfluence de trois
contraintes lourdes : risques, rglementation et information (Lamarque, 2003,
p. 63). La contrainte risques est particulirement importante dans la mesure o elle
est inhrente lactivit bancaire et le carburant de son dveloppement. Face la
relation risques/profits, les grandes
banques ont t contraintes de dvelopper
des techniques de gestion du risque de crdit prenant appui sur le calcul statistique.
En partie sous limpulsion du nouveau dispositif prudentiel, ces techniques de gestion du risque de crdit sont en plein dveloppement au sein des tablissements
attestant dun rel progrs dans la matrise

Lvaluation du risque crdit des PME

du risque de crdit des PME. Cependant,


ces approches quantitatives se doivent
dtre compltes par des approches qualitatives comme le monitoring pour accrotre
leur fiabilit.
1. La banque : un portefeuille de risques
valuer
Au travers de leur thorie de lintermdiation financire, J. Gurley et E. Shaw (1960)
ont mis en vidence le rle dintermdiaire
financier de la banque. Ce rle consiste
produire de la liquidit par la transformation dactifs financiers. Cette activit de
transformation est source de risque dans la
mesure o les banques financent principalement des emplois longs par des ressources
plus courte chance. Cette prise de risque
savre tre ncessaire au dveloppement
des banques. D. Plihon (1998, p. 120) qualifie la relation profits/risques dambivalente dans la mesure o dun ct, cest en
prenant des risques que le banquier ralise
des profits, les profits des banques sont la
rmunration des risques que celles-ci assument. Dun autre ct, la ralisation des
profits est indispensable pour permettre aux
banques de supporter les risques, le provisionnement de ces derniers et laccumulation des fonds propres sont financs sur les
rsultats dgags par les banques . A
contrario, une prise de risque non matrise
augmente comptablement le cot du risque,
pouvant se traduire par des pertes et une
altration des fonds propres. Eu gard la
rglementation prudentielle imposant un
niveau minimum de fonds propres en fonction des risques, la banque se trouve alors
limite dans la production nouvelle et donc
dans le dveloppement de son fonds de
commerce. Limportance de la contrainte
risque dans la gestion bancaire contribue

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justifier la reprsentation de la banque


comme un portefeuille de risques
(Lamarque, 2003, p. 65) lobligeant se
comporter comme un gestionnaire de portefeuille. Au travers de sa thorie de lintermdiation bancaire, R. Merton (1995) va
dans ce sens en distinguant trois types dintermdiation :
lintermdiation de la liquidit, qui a t
voque prcdemment avec la rfrence
J. Gurley et E. Shaw (1960) selon laquelle
la banque reoit des dpts et, en contrepartie, octroie des prts diversifis ;
lintermdiation de linformation, face
lexistence dune asymtrie dinformation
entre lentreprise propritaire de projets et
les financeurs pouvant inciter lentrepreneur dissimuler ou minimiser les gains
rels provenant du projet, la banque doit
exercer un rle de surveillance active
(monitoring) selon D. Diamond (1984).
Cette action de monitoring consistant
suivre rgulirement la valeur du projet
peut dissuader lentreprise de sous-estimer
les cash-flows ;
lintermdiation du risque, selon laquelle
un tablissement de crdit a le choix entre
deux comportements face un risque : soit
accepter de porter et grer le risque ellemme par diversification et surveillance des
emprunteurs, soit le transfrer cest--dire
le recder un tiers (de Servigny et
Zelenko, 2003, p. 34).
Le dveloppement croissant et conjoint de
la titrisation et des drivs de crdit, la fin
des annes 1990, a offert de nouvelles
opportunits de transfert des risques aux
banques rduisant le rle de certaines un
rle commercialisation (broker) diffrent
du rle classique dasset transformer rsultant dun portage et dune gestion du risque
(de Servigny et Zelenko, 2003). Face un

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Revue franaise de gestion N 191/2009

tel choix de gestion active du portefeuille


de prts et conformment la thorie du
portefeuille, les banques sont dans lobligation dvaluer au pralable les risques auxquels elles sont soumises. limage de ce
qui se faisait pour le risque de march, les
banques ont introduit le calcul statistique
pour quantifier le risque de crdit. Les tablissements bancaires ont eu recours une
modlisation visant dterminer la distribution des pertes potentielles dans le cadre
de limplantation de mthodologies de
mesure de la performance ajuste du risque
(dont la plus connue porte le nom de
RAROC pour Risk Adjusted Return on
Capital). Il sagit notamment pour les
banques utilisant ces approches de dfinir la
valeur que le risque pourrait prendre avec
un certain seuil de confiance. Comme le
rvle F. Desmicht (2004, p. 243), cest
donc lincertitude sur le montant du risque
qui est minimise et [] non dtre sr
100 % que le risque est nul ou stablit
40 % du montant de lopration . Les calculs effectus visent alors tablir soit par
des analyses historiques, soit par tirages
alatoires, la perte moyenne ainsi que la
perte maximum. Le principe est alors de
couvrir la perte moyenne par une politique
de provisionnement facture au client.
Quant la perte exceptionnelle (diffrence
entre la perte maximale et la perte
moyenne), elle doit tre couverte par les
fonds propres. Il sagit alors de mesurer un
capital conomique se dfinissant comme le
montant des fonds propres conomiques
que ltablissement estime ncessaire pour
couvrir ses risques. Il sagit dune
dmarche structure et structurante pour la
banque comme le rvle Mikdashi (1998,
p. 191) au travers de lidentification des

quatre tapes pour mettre en place la


mthode RAROC :
classer les actifs bancaires dans des
catgories de risque homogne ;
tablir la distribution des probabilits de
pertes pour raison de dfaillance, les pertes
attendues et la variance de telle perte ;
dterminer les fonds propres conomiques ncessaires couvrir les pertes inattendues, en combinant un niveau spcifique
de tolrance de risque ;
fixer le tarif de chaque catgorie dactifs
de telle faon que la rentabilit dpasse le
minimum du taux de rendement exig au
capital allou au portefeuille en question .
2. La gnralisation des approches
quantitatives de mesure du risque
de crdit
Ces approches quantitatives de mesure du
risque de crdit tendent aujourdhui se
gnraliser lensemble des tablissements avec des niveaux daffinement plus
ou moins importants. Cette gnralisation
est en partie imputable la mise en uvre
du nouveau dispositif prudentiel Ble II.
En effet, ce cadre prudentiel laisse aux tablissements le choix entre deux approches
pour dterminer lexigence de fonds
propres au titre du risque de crdit. La premire approche qualifie dapproche standard rvise consiste prendre appui sur
des notations externes fournies par des
organismes externes dvaluation du crdit
(OEEC) eux-mmes reconnus par les
organes de tutelle de chaque systme bancaire. La seconde approche nomme notations internes (Internal Rates Based)
consiste pour les tablissements produire
eux-mmes une notation interne partir
dinformations internes et externes utili-

Lvaluation du risque crdit des PME

ses par leurs propres modles valids par


la Commission bancaire. Seule cette dernire approche correspond une approche
quantitative du risque de crdit. Cette
notation interne permet, en effet, de dterminer le niveau de fonds propres rglementaires ncessaires pour quun tablissement ne fasse pas dfaut sur un type de
crdit un horizon de temps fix avec un
intervalle de confiance dtermin. Elle est
donc comparable dans ses principes aux
mthodologies de mesure de la performance ajuste du risque comme le
RAROC. En effet, aprs avoir rattach le
client une classe de risque, la notation
interne est obtenue en valuant des paramtres cls reprsentatifs du risque de crdit comme la probabilit de dfaut (PD
pour Probability Default), la perte en cas
de dfaut (LGD pour Loss Given Default),
lexposition en risque (EAD pour Exposure At Default) et lchance effective (M
pour Maturity) des expositions de leurs
portefeuilles. Ces paramtres quantitatifs
servent alors dintrants dans des fonctions
de pondration rglementaires pour calculer les exigences en fonds propres. Ladoption des notations internes et des outils du
type RAROC reprsentent donc un rel
progrs dans la mesure o le risque est
dfini par le biais du capital conomique
et non de la variance qui correspond une
vision simplifie et errone du risque en
matire de crdit (de Servigny et
Zelenko, 2003, p. 213). Il sagit sans ambigut dun approfondissement de la
dmarche de notation utilise depuis longtemps par les banques et cela tmoigne
dune volont de matrise toujours plus
importante du risque de crdit mme si les
mthodes demeurent encore perfectibles.

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3. La complmentarit dune approche


qualitative
Au-del des problmes de modlisation qui
peuvent se poser lors de la construction et
de limplantation dune approche quantitative de mesure du risque de crdit, la fiabilit de cette approche est dpendante de la
disponibilit de donnes fiables et pertinentes en relation avec lestimation des
pertes attendues et des pertes inattendues
(Kao et Kalberg, 1994). Afin de mettre correctement en uvre des approches de type
RAROC, il convient de collecter de linformation de qualit auprs des clients. Un
nombre substantiel de donnes doit tre
saisi ou mises jour sur le profil client, ce
qui contribue modifier lapproche client
pour le charg daffaires. Il en rsulte donc
que lutilisation de mthodes quantitatives
dvaluation du risque de crdit ncessite
en parallle une activit qualitative de
surveillance (monitoring) pour capturer de
linformation et alimenter le dispositif
quantitatif. En effet, la relation banque/PME
est loin dtre efficiente en termes dinformations ; elle se caractrise par une importante asymtrie de linformation. Pour capturer une part des gains gnrs par un
projet dinvestissement, le reprsentant
dune PME peut tre encourag dissimuler ou minimiser les gains rels provenant
dun projet. Il est donc impratif pour la
banque, par lintermdiaire de son charg
de clientle, de sastreindre un travail de
surveillance active au travers dune
recherche rgulire dinformations auprs
du client (Leland et Pyle, 1997). Cette activit de monitoring permettra notamment
de mieux exprimer la dynamique des anticipations relatives chaque entreprise, fondes sur des critres stratgiques, le carac-

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Revue franaise de gestion N 191/2009

tre cyclique des marchs, les mutations de


comptitivit et lvolution des produits
(de Servigny et Zelenko, 2003, p. 49). Le
charg daffaires contribuera ainsi la production dun savoir interne la fois objectif
(donnes concernant la dette antrieure
comme le volume, les conditions et le respect des engags, etc.) et subjectif (li la
relation de confiance) comme le souligne
M. Guille (1994).
II LA PERCEPTION DES PME
SUR LA GESTION DU RISQUE
PAR LA BANQUE
Les banques reprsentent la source majeure
de financement extrieur des PME. Les
relations quune PME entretient avec sa ou

ses banques savrent alors essentielles ou


mme incontournables. Cependant, pour
lentreprise, mfiance, crainte, incomprhension, risque est souvent le vocabulaire
qui revient lvocation des banques et des
banquiers (Maque, 2007) le dirigeant de
PME a ainsi souvent limpression de ntre
peru que comme un risque finanable
ou pas (Bikourane et al., 2005). Face au
perfectionnement des outils de mesure et de
gestion du risque dvelopps par les
banques, pour valuer plus finement leurs
expositions aux risques, il est apparu intressant dapprhender la perception que la
PME a de lvaluation du risque par les
banques. Pour ce faire, la contribution sappuie sur quatre tudes de cas (cf. encadr
mthodologique ci-aprs).

MTHODOLOGIE
Le choix de ltude de cas : ltude prsente ici utilise les donnes de quatre tudes de cas.
Ce sont des donnes secondaires. Ces tudes de cas ont t menes dans le cadre dune
recherche doctorale ayant pour objectif dtudier le fonctionnement et lorganisation des
relations banque(s)/entreprise du point de vue de lentreprise (PME).
Recueil et traitement des donnes: quatre tudes de cas ont t menes en parallle auprs de
quatre PME franaises dune mme rgion choisies sur 5 critres principaux (tirs de la littrature et de discussions avec des banquiers): le chiffre daffaires (suprieur trois millions deuros), le secteur dactivit (secteur industriel, par nature plus demandeur de financement et donc
ayant a priori une relation bancaire davantage nourrie ), le nombre de salaris (suprieur
vingt), la dure de la relation2 (suprieure cinq ans) et la diversit des situations (trsorerie
tendue, situation permanente de bonne trsorerie, difficults financires par le pass, etc.).
Les entretiens qualitatifs en profondeur ont t mens auprs de chacun des chefs dentreprise et du comptable sur une priode longue, environ deux ans, de faon rgulire et suivie,
pour tudier le fonctionnement des entreprises avec leurs banques mais aussi pour bien comprendre le contexte au sens large de ces entreprises. Les entretiens ont t intgralement
enregistrs et retranscrits. Lanalyse de contenu a t ralise partir du logiciel Nudist (N6).
2. Les entreprises ont t slectionnes avec laide dune des banques de chaque entreprise. Lobjectif tant davoir
des relations bancaires de long terme tudier.

Lvaluation du risque crdit des PME

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Tableau 1 Analyse des relations bancaires de quatre PME


Entreprise A

Entreprise B

Entreprise C

Entreprise D

Chiffre daffaires
(millions deuros)

1,5

2,5

13

Nombre
de banques

3
(2 pendant trs
longtemps)

1
(4 pendant trs
longtemps)

4 banques et
appel ponctuel
des organismes
financiers

Contexte
de lactivit

Activit en forte
croissance.
Bonne rentabilit

Faits marquants

Nature et
frquence du
besoin de
financement

quilibre
financier prcaire

Activit fortement Rentabilit faible


concurrentielle
de lactivit et du
(sujet
secteur dactivit
dlocalisations)
(fortes pressions
Rentabilit faible concurrentielles)

Entreprise cre
par le grand-pre
Entreprise
du dirigeant
en difficult
Chiffre daffaires
actuel et
Entreprise cre divis par deux il
(redressement
transmise
par le pre du
judiciaire
y a 2 ans, aprs
par son pre.
dirigeant actuel.
de la socit
une trs forte et
Situation assainie
Dpt de bilan en
historique,
rapide
depuis 4 ans aprs
1983 et reprise de progression (perte consquence de la
des annes
lactivit
dun gros client) liquidation dune
difficiles sur le
socit reprise
plan de lquilibre
rcemment)
financier suite
un mauvais
investissement
Besoin annuel.
Financement de
long terme pour
renouvellement
de lappareil
productif

Besoin constant.
Financement de
court-terme
(trsorerie)

Ces quatre tudes de cas reposent sur une


analyse approfondie des relations bancaires
de quatre PME dont un bref descriptif est
propos dans le tableau 1.
1. Une mconnaissance de lvaluation
du risque ralise par la banque
Les dirigeants et comptables des entreprises
tudies abordent peu lvaluation du

Besoin constant.
Financement de
court-terme
(trsorerie)

Besoin annuel.
Financement de
long et moyen
terme pour
renouvellement et
amlioration de
lappareil
productif

risque telle que dfinie dans la premire


partie. Il existe une mconnaissance du
risque du point de vue de lentreprise. La
notion de risque apparat cependant travers la notation de la Banque de France :
lentreprise est bien ou mal note, et les
acteurs de lentreprise en peroivent limportance dans lobtention facilite ou rendue plus difficile dun accord pour les

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Revue franaise de gestion N 191/2009

financements ou produits dont ils ont


besoin. L se situe la dfinition du risque du
point de vue de lentreprise : obtenir, ou
non, les produits dont lentreprise a besoin.
Laccord et davantage le non accord ou le
non suivi des banques lors de phases critiques de la vie de ces entreprises ont ancr
et amplifi limportance de ce risque sans le
clarifier pour les dirigeants des quatre PME
tudies. Ce risque est dautant plus flou
que le comportement des banques a pu
savrer contradictoire lors de ces phases
critiques. Ainsi, lentreprise A raconte
quaprs avoir accept de financer une
machine, une banque sest ddite (pour des
problmes techniques, le financement na
du tre dbloqu que deux ans aprs laccord initial) alors quune autre banque de
lentreprise a accept. Lentreprise B
explique leur fort besoin de trsorerie et
limportance des lignes accordes et la
situation rcente o une des banques leur a
signifi la rduction de certaines lignes tandis que leur autre banque continuait de leur
accorder les mmes montants quauparavant. Lentreprise C raconte navoir cherch
activement une autre banque qu lannonce par sa banque historique, du jour au
lendemain, de sa volont de se dsengager.
Seul le dirigeant de lentreprise D explique
le soutien continu de ses banques mme
dans les moments critiques.
La perception du risque par lentreprise et
ses acteurs repose alors grandement sur le
reprsentant de la banque dans lentreprise,
le charg daffaires. Celui-ci est galement
peru comme le reprsentant de lentreprise
dans la banque. Il est alors lhomme cl de
la relation bancaire et ses propos, ractions,
demandes et les interprtations qui en sont
faites modlent la relation banque/entreprise. La relation banque/PME dcoule bien

davantage de la vie de lentreprise et de


lensemble des changes induits que dune
rflexion raisonne.
Les entreprises tudies souhaitent donc
avoir accs aux produits et services bancaires chaque fois que ncessaire ; obtenir
le financement (rapidement) des besoins de
trsorerie ou des investissements projets
ou inattendus est ainsi dterminant.
Chaque entreprise cherche alors crer et
entretenir une relation de confiance et de
partenariat avec ses banques. Les changes
relationnels sont privilgis.
Cest ainsi que la quasi-totalit des relations bancaires sont de long terme (exception de la dernire relation bancaire de lentreprise C), les plus rcentes ont plus de
cinq ans, la plupart a plus de dix ans. La
longvit des relations est recherche.
La gestion des relations bancaires fait apparatre la multibancarit, la solidarit, la flexibilit et lchange extensif dinformations :
la multibancarit, si elle na pas t
recherche a priori, est justifie a posteriori. Elle est notamment un outil de
diversification du risque de perte dune
relation bancaire (si une banque souhaite se
retirer, dautres relations sont dj en place)
ou du risque de refus face un besoin
(maximisation des chances quune des
banques de lentreprise donne son accord) ;
la solidarit sexprime dans la multibancarit : les entreprises partagent ainsi
volontairement les flux et les financements
dinvestissements entre leurs banques en
tenant compte des demandes de celles-ci ;
le dirigeant de lentreprise D affirme galement avoir fait des financements avec
certaines de ses banques alors quun taux
plus attractif lui tait propos (organisme
financier extrieur) notamment en raison
du soutien financier pass de ses banques ;

Lvaluation du risque crdit des PME

la recherche du taux le plus bas nest pas


forcment systmatique ;
la flexibilit sexprime galement dans la
multibancarit : les entreprises choisissent
ainsi la banque avec laquelle certaines oprations seront faites en fonction du degr de
souplesse peru chez chacune des banques.
De mme, les entreprises modifient parfois
leur fonctionnement pendant les priodes
de vacances des chargs daffaires, priodes
peu propices la rsolution de problmes
du fait de labsence de linterlocuteur privilgi. Les entreprises cherchent viter tout
conflit potentiel.
les dirigeants communiquent galement
normment avec leurs banques, quantitativement et qualitativement : le dirigeant de
lentreprise D affirme ainsi que les relations
bancaires sont une affaire dhommes , le
rle du charg daffaires est essentiel ; la
communication est rgulire tout au long de
lanne avec un moment fort au moment de
la clture des comptes et de la prsentation
des investissements et de lactivit de lanne venir.
III LIMPACT DES PRATIQUES
DVALUATION DU RISQUE
SUR LA RELATION BANQUE/PME
Ltude, par lentreprise, de lvaluation
du risque faite par la banque corrobore le
code des relations entre les banques et les
TPE/PME3 rcemment labor par la Fdration bancaire franaise (FBF) dont lobjectif est de contribuer la promotion de
bonnes relations entre les banques et les

117

TPE/PME, en renforant la comprhension


rciproque des rles et responsabilits de
chacun et en contribuant la promotion de
meilleures pratiques . Le code dtaille
quatre sries de mesures que les banques
sengagent adopter ; le comportement
souhait de lentreprise y est aussi dvelopp (Maque, 2007) ; deux des sries de
mesures4 illustrent parfaitement comment
la gestion relationnelle des relations bancaires peut amliorer lvaluation du risque
pour les deux partenaires :
La banque informe clairement la
TPE/PME des conditions qui rgissent
leurs relations. Un dialogue ouvert est
essentiel au dveloppement dune relation
solide, durable et quilibre. Paralllement,
la TPE/PME communique rgulirement
la banque les informations ncessaires au
suivi de la vie de lentreprise ;
rendre les modalits doctroi de tous les
types de crdits comprhensibles et transparentes ( transparence du processus et
transparence des conditions ) : la TPE/
PME doit elle aussi fournir toutes les informations pertinentes dans le cadre du dossier
de crdit. Laccent est galement mis sur le
ratio de solvabilit europen et les nouvelles normes comptables qui ne seront
pas sans consquences sur laccs au crdit
de la TPE/PME et ses conditions tarifaires : Le dialogue entre le chef dentreprise et son charg de clientle devra tre
renforc .
Plusieurs lments sont ainsi mis en avant :
1) La banque doit duquer son client et faire
preuve de transparence.

3. Le code des relations banques/TPE-PME a t dit en mai 2006 et ses rgles se sont imposes aux tablissements bancaires lautomne 2006.
4. Les deux autres sries de mesures sont : 1) soutenir lesprit dentreprise en favorisant la cration ou la reprise
dentreprises et 2) permettre aux PME et aux TPE de bnficier de la procdure du droit au compte.

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Revue franaise de gestion N 191/2009

2) La communication rgulire, linitiative de lentreprise, des informations pertinentes pour la comprhension de la vie de
lentreprise et des dossiers en cours dvaluation.
3) Limportance de linteraction continue,
notamment par la communication, entre les
deux partenaires, la banque et lentreprise.
Lanalyse des relations bancaires des quatre
PME met en vidence que les dirigeants de
PME ont bien compris la ncessit dengager une communication rgulire et continue avec leurs banques. A contrario, la perception, des dirigeants des PME tudies,
de leurs relations avec leurs banques,
montre quil existe une marge de progrs
pour les banques en matire de transparence
et dducation des clients. Le modle relationnel semble donc pouvoir tre optimis.
1. Une communication proactive
et la longvit des relations
Les dirigeants des entreprises tudies, ont
bien compris limportance dune communication rgulire bilatrale et de linteraction
continue (lments forts dune gestion relationnelle des changes bancaires) ; leur
communication est proactive comme le
dmontrent les citations ci-aprs.
Le dirigeant de lentreprise A dit ainsi que
la banque doit avoir confiance dans lentreprise : Mais pour moi ce qui est important
cest que, eux, aient confiance dans lentreprise pour pouvoir tre prsents, sans tats
dme, quand on en a besoin . Le dirigeant
communique pour cela aux chargs daffaires toutes les informations dimportance
concernant la situation de lentreprise.
Cela fait partie de la relation de confiance
quils peuvent, eux, avoir avec lentreprise
sils se rendent compte quon les tient rellement au courant de ce qui se passe .

La longvit des relations est galement


pour le dirigeant un lment amenant la
confiance : Ce nest pas facile de dmarrer avec une nouvelle (banque) parce que le
temps que la confiance stablisse, quils
commencent nous connatre, voir les spcificits de notre activit o on a quand
mme une saisonnalit non ngligeable, a
prend du temps.
Le dirigeant raconte encore au sujet dun
vnement climatique qui a stopp la forte
croissance de lentreprise : Jai prfr
prendre les devants parce quil me semble
que, pour eux, cest plus sain, enfin cest
plus rassurant de savoir au jour le jour ce
qui se passe, dtre prvenus plutt que
dtre mis devant le fait accompli. De ce
point de vue l il me semblait intressant et
logique de les tenir au courant, davoir une
relation de confiance avec eux.
Le dirigeant de lentreprise C dit aussi :
cest important quils viennent deux
pour faire le passage du relais ; la qualit de
la relation est trs importante, la communication est trs importante avant mme le
facteur professionnel .
La comptable de lentreprise B dit du dirigeant : Monsieur B a toujours t trs
transparent : on a un problme, on appelle
les banques, on essaye danticiper et puis de
rsoudre le problme, ils ne sont pas pris au
dpourvu, on essaye au maximum de jouer
le partenariat.
Le dirigeant de lentreprise D dit que cest
vident qu il y a besoin de communiquer sur lentreprise pour qu ils nous
connaissent mieux, quils continuent nous
suivre correctement, quils connaissent les
problmes de lentreprise au jour J qui ne
sont pas les mmes que demain, pas les
mmes quhier, quils soient tenus informs, moi cest ce qui me parat important

Lvaluation du risque crdit des PME

dans la relation, quils soient tenus informs des bons et des mauvais moments de
lentreprise, ce qui leur permet de continuer
laccompagner, sil ny avait quune
runion une fois par an pour faire le
point
Le dirigeant sait aussi accentuer ou dclencher la communication lorsquil lestime
ncessaire.
Il dit ainsi tre fier entre guillemets , au
moment o la socit avait des difficults,
davoir chang quatre fois dinterlocuteur
dans la mme anne, sur les trois banques
principales (trois banques ce moment-l)
et davoir conserv les mmes contacts
et que ses banques aient continu de le soutenir de la mme manire. Le dirigeant
stait demand comment faire pour que a
se passe bien : il a dcid dinviter sparment chacun des nouveaux chargs daffaires au restaurant pour connatre les
hommes, acclrer, changer un bon
coup . Il dit : Je pense que cest une
mthode qui a t payante parce que tout
sest trs bien pass jtais content de
moi !
Une rcente tude qualitative, de J. S. Sergent
et L. Veran (2008, p. 17-18) auprs de chargs daffaires de quatre banques franaises,
confirme la perception des dirigeants des
bienfaits dune relation dengagement :
Les agents interviews confirment le rle
dune relation longue comme facteur de
cration de confiance et de facilitation de
laccumulation dune connaissance utilise
dans la fonction de production du crdit.
Ce positionnement de la banque pour une
communication rgulire et continue se
comprend dautant plus que la fiabilit de
lestimation statistique du risque, et par
voie de consquence laugmentation du
taux de rendement net des crdits, sont for-

119

tement tributaires de la masse et de la qualit du savoir bancaire.


2. Lducation du client et la
transparence pour intensifier la relation
Si la volont des banques est doptimiser la
mise en uvre du modle relationnel, une
marge de progression existe dans ses facults dducation du client et de transparence.
Lanalyse des relations bancaires des PME
tudies montre de trop nombreux
exemples dincomprhension et/ou de non
connaissance du client. Le dirigeant de
lentreprise D raconte ainsi quun banquier
la appel pour lui dire : Comment a se
fait que vous arrtiez, que vous fermiez
mon compte ? et quil lui a rpondu : On
ne travaille pas avec vous et puis vous nous
aviez refus un financement il y a deux
ans (lentreprise D a quatre banques,
quatre relations bancaires de long terme et
fait appel dautres organismes financiers
lorsque ses besoins de financement sont trs
importants et le chant des sirnes attractif
(taux comptitifs)) ; argument auquel le
banquier a rpondu : Oui mais ce que vous
ne savez pas cest que je finance derrire, la
Banque G est un des financiers avec lequel
on travaille. Vous savez, je partage le risque
avec eux chaque fois mais vous ne le savez
pas ; le dirigeant lui a finalement rpondu :
Comment voulez-vous que je le sache si
vous ne me le dites pas !
Le dirigeant de lentreprise A, au sujet du
taux dintrt dun investissement, exprime
son incomprhension : Apparemment ils
ont fait du 2,90, il y a quelques mois avant
dajouter Mme 3 (le taux dintrt du
financement a t de 3 %) Je me pose des
questions quand lintrt pour eux de
financer des taux pareils ils doivent
bien gagner un peu quelque chose !

120

Revue franaise de gestion N 191/2009

Ces citations tmoignent du fait que de


nombreux dirigeants de PME ignorent le
fonctionnement dun tablissement de crdit et les principes rgissant les conditions
tarifaires qui leur sont proposes. Les dirigeants de PME mconnaissent galement
les contraintes rglementaires pesant sur la
production bancaire. Face ces sources
dincomprhension, des mcanismes
conduisant une offre de prt, les banques
se doivent dtre plus transparentes.
Chaque banque doit faire leffort dexpliciter ses contraintes de fonctionnement,
dexposer clairement les processus de dcision et de prsenter explicitement le
modle destimation du risque pour justifier des conditions de prt. Dans cette perspective, lapproche transactionnelle de la
mthode RAROC peut constituer une
source damlioration. En effet, lindicateur RAROC permet au charg daffaires
de structurer plus facilement loffre de crdit en identifiant logiquement et clairement
les leviers daction pour que loffre de crdit soit comprhensible avec les contraintes
de fonctionnement de ltablissement
(notamment les liens entre taux, garanties
et risques). Avec cet acte pdagogique, la
relation banque/PME devrait squilibrer
(Brule et Blin, 1996), le dirigeant nayant
plus un sentiment dinfriorit ; se sentant
sur un pied dgalit, aura tendance plus
se livrer pour accrotre le savoir bancaire
subjectif.
3. Des limites et rflexions lencontre
du modle relationnel
Si le modle relationnel semble devoir
simposer pour fiabiliser le systme de
mesure du risque de crdit, plusieurs limites
ou rflexions doivent cependant tre voques lencontre du modle relationnel :

La mise en place dun modle relationnel


optimis peut dans un premier temps dtriorer les courbes de profits bancaires. Dans
une perspective de court-termisme, le
modle transactionnel savre tre plus
rmunrateur quune relation lengagement. En effet, faire preuve de pdagogie
auprs des clients pour viter les incomprhensions et capturer un maximum dinformations fiables et pertinentes pour alimenter le systme quantitatif de mesure du
risque sont deux activits particulirement
chronophages. Toutes choses restant gales
par ailleurs, le temps commercial des chargs daffaires peut sen trouver diminu, ne
leur permettant plus datteindre les objectifs commerciaux lis des campagnes produits spcifiques. Face ce risque, les chargs daffaires peuvent tre incits faire
perdurer la relation lacte et/ou galvauder le travail de recueil de linformation. Il
en rsulterait une rduction de la qualit de
linformation et une perte concomitante de
la prcision des approches quantitatives.
Afin dviter cet cueil, il est impratif que
les directions de banque parviennent promouvoir une vritable culture collective du
risque au sein de leurs forces de vente. Une
solution peut tre la valorisation du travail
de recherche dinformations et de monitoring effectus auprs des clients.
Enfin, si le systme dvaluation des
risques saffine chaque jour davantage et
si la transparence du systme bancaire,
vis--vis du client, est pousse lextrme,
alors la disparition dlments de diffrenciation des banques peut tre redoute
(toutes les banques assurent les mmes
tches du point de vue du client) lexception de llment humain qui demeure
ainsi llment diffrenciant. La question
devient alors : Comment former un charg

Lvaluation du risque crdit des PME

daffaires ? Quelle formation lui donner en


termes de risque ?
Sous linfluence de trois contraintes
lourdes, risques, rglementation et information, la gestion bancaire volue fortement : la relation risques/profits, les volutions rcentes de la rglementation et
limportance de linformation ont amen
et amnent les banques dvelopper et
gnraliser les approches quantitatives
de mesure du risque de crdit. La fiabilit de ces approches est dpendante de la
disponibilit de donnes fiables et pertinentes : une activit qualitative de surveillance (monitoring) pour capturer de
linformation et alimenter le dispositif
quantitatif est ncessaire, notamment
pour les PME caractrises par une
importante asymtrie dinformation ; les

121

approches quantitatives et qualitatives


sont fortement complmentaires.
Ltude de PME est alors riche denseignements : si la mconnaissance ou lincomprhension de lvaluation du risque du
point de vue de lentreprise est un fait, les
entreprises tudies ont bien compris limportance de dvelopper une relation lengagement avec leurs banques.
La fiabilit des approches quantitatives
sous-tend ainsi le dveloppement du
modle relationnel Et des axes de progrs
pour optimiser la relation banque/PME
apparaissent : le rle des banques vis--vis
de la mconnaissance ou de lincomprhension des dirigeants de PME des offres bancaires et conjointement le dveloppement
dchanges relationnels par lentreprise
sont deux axes prometteurs.

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