Gestion de Carriere Elmer

Ple Diversit
Ressources Humaines,
Non-Discrimination
et Diversit :
Gestion de carrire
Groupe de travail inter-entreprises
Cycle 2005-2006
IMS-Entreprendre pour la Cit 84, rue dAmsterdam 75009 PARIS tel : 01 43 87 52 52 fax : 01 43 87 31 31 www.imsentreprendre.com
A s s o c i a t i o n d e n t r e p r i s e s P r s i d e n t : C l a u d e B b a r
Sommaire
Introduction
Thme : Gestion de carrire et diversit
Fiche-outil n1 : Lvaluation individuelle
Fiche-outil n2 : La dtection des potentiels
Fiche-outil n3 : Les outils de la mobilit
Fiche-outil n4 : La formation/sensibilisation la diversit
Introduction
Les fiches-outils rassembles dans le prsent cahier sont le fruit des changes dun groupe de travail
inter-entreprises pilot par lIMS, dont lobjectif est danalyser les outils et procdures de gestion des
ressources humaines sous langle de la non-discrimination et de la diversit.
Plusieurs entreprises membres du rseau IMS ont particip aux changes qui ont permis la ralisation
de ces fiches.
Un premier cycle de travail a donn lieu un cahier de fiches outils sur les diffrents process lis au
recrutement, dans le cadre du projet Equal Latitude. Le prsent cahier, sur la gestion de carrire, a
t labor dans le cadre du projet Equal Elmer.
La vocation de ces fiches-outils est daider les oprationnels de la fonction RH adopter dans leur
pratique quotidienne des rflexes favorisant la non-discrimination et la diversit, ou engager une
rflexion concrte en ce sens.
Chaque fiche thmatique sattache une tape de la gestion de carrire; elle revient sur les freins
identifis lgard de la non-discrimination et de la diversit, puis propose un ensemble de
solutions pour y rpondre. Ces solutions sont gnralement listes de la moins proactive (strict
respect de la loi, bon sens) la plus proactive (action positive).
Certaines de ces fiches pourront tre utilises comme des check-lists . Cependant, il ne semble
pas pertinent dapprhender les bonnes pratiques listes comme un ensemble devant tre mis en
uvre par chaque entreprise : il est important dadapter les outils et pratiques de gestion des
ressources humaines au contexte et aux enjeux spcifiques de chacune. Ces fiches sont galement
applicables aux process RH concernant les stagiaires et apprentis des entreprises.
Enfin, si certaines propositions ont pour objectif spcifique la prvention de la discrimination, dautres
apparatront dun caractre plus gnral : en effet, travailler en faveur de la diversit par le biais de
ladaptation des process RH a souvent pour rsultat loptimisation de la gestion des ressources
humaines dans son ensemble, chacun au sein de lentreprise tant dune faon ou dune autre
concern par un volet de la diversit (genre, origine, ge, handicap, etc.). Ce qui est bon pour la
diversit est bon pour les ressources humaines en gnral.
Fiche-outil n1 : lvaluation individuelle

Situations identifies comme des obstacles potentiels la diversit
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Tous les collaborateurs (non-cadres notamment) ne sont pas valus et nont pas rgulirement la
possibilit de voir leurs comptences et leur potentiel apprcis, ou dchanger dans de bonnes
conditions avec leur hirarchique sur leurs souhaits de dveloppement personnel.
Les managers sont peu impliqus dans la campagne dvaluation. Ils sont peu conscients des enjeux
que lvaluation comporte en termes de prvention des discriminations et de dtection des potentiels.
Lvaluation sopre de faon trs htrogne au sein de lentreprise. Lgalit de traitement en termes
de dtection des potentiels nest pas assure.
Lvaluation est vcue comme une sanction par les collaborateurs et pas comme une opportunit de
dveloppement personnel. Lvaluation gnre des sentiments de discrimination.
Les apprciations portes sur les valus sont trs subjectives ou perues comme telles par ces
derniers. La comprhension des critres dapprciation laisse beaucoup de place linterprtation
personnelle.
Les conclusions de lvaluation ne donnent lieu ni un crit ni un suivi. Le cas chant, labsence de
discrimination serait difficile tablir.
Quelques bonnes pratiques
Donner la possibilit chaque collaborateur, quel que soit son niveau hirarchique, dtre valu
rgulirement.
Limiter le nombre de collaborateurs valuer par valuateur.
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Favoriser la pratique dentretiens croiss pour limiter la subjectivit de lvaluation. Ou encore :

encourager quand cest possible une prparation collgiale de lvaluation (impliquant diffrents
managers oprationnels en contact avec le collaborateur par exemple).
Prvoir dans tous les cas une validation de lvaluation par le N+2.
Favoriser lhomognisation des pratiques en mettant la disposition des valuateurs un support pour
lvaluation des collaborateurs et un guide dutilisation de ce dernier.
Former les valuateurs la conduite de lentretien dapprciation. Mettre leur disposition un guide de
lvaluation.
Evoquer notamment : limportance de la prparation de lentretien (recueil de faits), des conditions
matrielles dans lesquelles se droule lentretien, limportance de la formalisation des conclusions de
lvaluation, les objectifs positifs de lvaluation (expression du collaborateur, point sur les rsultats du
travail, apprciation du potentiel de dveloppement, etc., mais pas sanction, note ), ce quoi
correspondent les critres dvaluation, les modalits de fixation dun objectif (concret, mesurable,
ambitieux mais atteignable).
Pour limiter les perceptions ngatives ( sanction ) de lvaluation, rappeler aux valuateurs quils
doivent savoir sanctionner positivement (reconnatre) autant que ngativement le travail de leurs
collaborateurs ; leur rappeler que ces lments positifs et ngatifs doivent tre communiqus aux
collaborateurs tout au long de lanne, et pas seulement le jour de lentretien.
Porter une attention spcifique aux conditions dans lesquelles se droule lentretien (dlai de
prvenance, dure, droulement, lieu de lentretien pice ferme, pas de tlphone, etc., climat de
dialogue, etc.). Sassurer que chaque collaborateur se voit bien offrir de bonnes conditions dchange
avec son hirarchique.
Pour limiter les sentiments de discrimination, sensibiliser les futurs valus lobjectif de lvaluation,
la faon dont va se drouler lentretien et aux critres partir desquels leur travail va tre apprci
(document de sensibilisation, session de formation, etc.).
Inciter les futurs valus prparer leur entretien, en mettant par exemple leur disposition un support
spcifique.
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Fonder lapprciation sur une fiche de poste prcise, dtaillant les comptences attendues du
collaborateur.
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Lors de lvaluation, privilgier lexamen dlments factuels, de ralisations concrtes pour valuer les
comptences et les rsultats. Apprcier latteinte des objectifs mais aussi les moyens mis en uvre
pour les atteindre.
Exemple : utiliser la mthode des faits significatifs pour prparer lentretien.
Prciser autant que possible ce qui est attendu derrire chaque critre dapprciation (en associant par
exemple au support dvaluation un rfrentiel de comptences), en faisant rfrence des exemples
prcis (particulirement important pour les savoir-tre ).
Encadrer lapprciation des savoir-tre : limiter lapprciation des savoir-tre des comportements
attendus en rfrence des situations prcises, prciser autant que possible la nature de ces savoirtre, vrifier que les collaborateurs faisant preuve de savoir-tre diffrents mais tout fait recevables ne
seront pas pnaliss dans leur valuation.
Pour limiter les perceptions ngatives ( sanction ) de lvaluation et les sentiments de discrimination,
tre attentif aux termes utiliss, notamment dans les supports dvaluation (employer des termes
positifs, par exemple, axes de progrs au lieu de points faibles , etc.).
Pour limiter les perceptions ngatives ( sanction ) de lvaluation, rappeler la perspective de dialogue
et dengagement mutuel dans laquelle sinscrit lentretien. A cet effet, formaliser par exemple un
contrat de progrs lissue de lvaluation.
Limiter le nombre dobjectifs fixs aux valus, et adapter les objectifs aux situations spcifiques (par
exemple, prendre en compte le cong maternit venir lors de la fixation de ses objectifs une femme
enceinte).
Prvoir une possibilit de recours, auprs du N+2 et des quipes RH par exemple, pour le cas o le
collaborateur ne serait pas daccord avec le rsultat de son valuation.
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Assurer au niveau de la DRH un suivi attentif du retour des valuations.
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Assurer au niveau de la DRH une analyse des supports dvaluation.
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Assurer au niveau de la DRH un suivi spcifique de lvaluation des collaborateurs susceptibles dtre
oublis (collaborateurs en fin de carrire par exemple) ou dtre victimes de discrimination
(reprsentants syndicaux par exemple), dune anne sur lautre notamment.
Lancer officiellement la campagne au plus haut niveau (note du/de la DRH par exemple).
Donner au management des lments concrets sur les incidences de lvaluation, en termes de
prvention des discriminations et de dveloppement de carrire notamment.
Procder un retour sur la campagne dvaluation pour la mettre en perspective et renforcer
limplication des managers : information sur le taux de retours des supports dvaluation, sur les besoins
en formation identifis, sur les souhaits de mobilit enregistrs, etc.
Mettre profit lentretien dvaluation pour rappeler les engagements de lentreprise sur les sujets de la
prvention des discriminations et de la diversit.
Intgrer la prvention des discriminations et la promotion de la diversit au sein des quipes dans les
critres dvaluation du management.
Fiche-outil n2 : la dtection des potentiels

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La notion de potentiel nest pas clairement dfinie.
La notion de potentiel est associe celle de diplme .
Les modalits de dtection des potentiels ne sont pas trs lisibles pour les salaris, ce qui gnre des
sentiments de discrimination.
Les personnes identifies comme potentiel ne sont pas toujours les personnes les plus
comptentes pour un emploi donn, mais celles qui matrisent les codes et le fonctionnement des
rseaux qui leur permettent de se rendre visibles au sein de lorganisation.
Lors de lidentification des potentiels, les managers valorisent avant tout les personnes (consciemment
ou pas) avec lesquelles ils ont des affinits et/ ou qui leur ressemblent.
De manire gnrale, les mcanismes de reproduction sociale, les rflexes naturels, font que les
collaborateurs volutifs identifis lors des revues des potentiels ou comits carrire (par les
managers ou les quipes RH) prsentent souvent un profil similaire.
Un certain nombre de personnes potentiel ne sont pas identifies comme telles du fait du
manager (qui ne sait pas dtecter le potentiel ou ne souhaite pas le faire connatre).
Les quipes RH ne sont pas ou insuffisamment impliques dans la dtection des potentiels. Elles ne
peuvent donc se porter garantes de lgalit des chances.
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Dfinir prcisment la notion de potentiel en rfrence un socle de comptences attendues et

un niveau de ralisation prcis sur un mtier donn.
Formaliser en interne des filires mtiers pour inscrire la notion de potentiel dans une logique de
dveloppement et dvolution (les tapes professionnelles dcrites dans la filire-mtier donnent de la
lisibilit aux collaborateurs quant la finalit du potentiel).
Donner de la lisibilit au process de dtection des potentiels auprs des salaris : expliquer ce quest le
potentiel, expliquer le rle du comit carrire , comment ce dernier se droule, qui y participe, quels
en sont les rsultats, etc.
Le cas chant, faire un retour la personne dont le potentiel a t examin.
Sensibiliser les acteurs chargs de la dtection des potentiels (N+1, gestionnaires de carrire) aux
incidences de leurs dcisions en termes de non-discrimination et de diversit. Responsabiliser
spcifiquement les managers quant leur rle cet gard.
Exploiter les valuations individuelles pour prparer les comits carrire.
Lors des comits carrire , people review , etc., valuer le potentiel de la personne au regard du
socle de comptences et du niveau de ralisation pralablement dfinis pour le mtier que cette
personne exerce.
Formaliser le rsultat de cette valuation au moyen dun document spcifique (grille dvaluation, etc.).
Favoriser lexamen du potentiel de lensemble des collaborateurs.
Encourager lvaluation collgiale du potentiel des collaborateurs, en impliquant les hirarchiques, les
quipes RH, mais aussi dautres experts oprationnels ou dautres experts internes, amens travailler
avec les personnes concernes sans pour autant avoir de lien hirarchique avec elles.
De manire gnrale, systmatiser limplication des quipes RH dans le process de dtection des
potentiels (ds la campagne dvaluation des collaborateurs).
En complment des revues de potentiel, favoriser le recours des outils et techniques facilitant
lvaluation objective et harmonise des profils pressentis comme volutifs au sein de lentreprise
(lassessment permet par exemple, en dterminant des critres prcis dvaluation, dhomogniser les
niveaux dexigence au sein de lorganisation).
Au besoin, faire valuer le potentiel par un expert externe.
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Redoubler de vigilance quant aux personnes susceptibles dtre victimes de discrimination ou de sautocensurer (femmes, personnes issues de minorits visibles par exemple) lors de lexamen de leur
potentiel en comits carrire et de ltablissement des plans de succession. Au besoin, oprer une
revue pralable de ces profils.
Mettre en place des indicateurs de suivi concernant les personnes susceptibles dtre victimes de
discrimination ou de sauto-censurer (femmes, personnes issues de minorits visibles par exemple)
ayant t identifis comme volutives, afin de sassurer que ces dernires accdent effectivement (et
dans des dlais comparables des profils plus traditionnels ) des responsabilits suprieures.
Afin de pallier dventuels biais dans le process didentification des potentiels (cooptation, influence du
hirarchique, etc.), encourager la mise en place de dispositifs permettant aux collaborateurs de se faire
remarquer (projets transverses par exemple) ou daccder directement de nouvelles fonctions au
sein de lentreprise (par exemple un systme de publication systmatique des opportunits internes).
Fiche-outil n3 : les outils de la mobilit

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Tous les collaborateurs nont pas le mme niveau dinformation sur les opportunits de mobilit/
dvolution qui leur sont offertes.
Tous les collaborateurs nont pas le mme niveau dinformation quant aux dmarches entreprendre
pour bnficier dune mobilit et sur les dispositifs daccompagnement et de soutien qui sont leur
disposition.
Certaines personnes expriment des sentiments de discrimination quant au droulement de la procdure

mobilit interne et ses bnficiaires.
Certaines personnes sauto-censurent dans leurs dmarches de mobilit et de candidatures internes.
Tous les collaborateurs nont pas loccasion de rflchir formellement un projet professionnel.
Tous les collaborateurs ne se voient pas offrir la possibilit dvoluer au sein de lentreprise.
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Il peut tre constat au sein de lentreprise une relative mconnaissance des mtiers. Des
reprsentations sont associes aux mtiers et aux personnes qui les exercent. Ces phnomnes
gnrent du cloisonnement, voire enferment certains profils dans certains mtiers.
La procdure de slection interne laisse apparatre des biais, ou ils sont trop subjectifs.
Les managers oprationnels ne sont pas ou insuffisamment sensibiliss aux risques de discrimination
et aux opportunits pour la diversit dans le processus de mobilit. Ils peuvent parfois contribuer
inconsciemment des phnomnes de reproduction sociale.
Les managers cherchent parfois retenir certains de leurs collaborateurs au sein de leurs quipes,
freinant ainsi la mobilit.
La traabilit des dcisions concernant la mobilit interne nest pas assure.
Les quipes RH ne sont pas ou insuffisamment impliques dans les processus de mobilit interne. Elles
ne peuvent donc se porter garantes de lgalit des chances.
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Communiquer clairement sur les opportunits dvolution offertes par lentreprise au travers de supports
dinformation spcifiques. Formaliser par exemple des filires mtiers, reprenant les diffrents niveaux
de postes existants, les comptences attendues et le niveau de rmunration associ chacun, les
parcours dvolution possibles, les mobilits transverses envisageables.
Etre trs transparent ds lembauche sur la politique de mobilit de lentreprise, par exemple en
diffusant une charte de la mobilit : contrainte de mobilit pour les cadres, frquence de la mobilit,
responsabilisation ventuelle du collaborateur dans le processus, etc.
Systmatiser la publication des opportunits demploi internes.
Sassurer du caractre non-discriminatoire mais aussi de la clart des offres demploi internes, en
sattachant dcrire prcisment le contenu du poste, les comptences attendues, le rattachement
hirarchique, le niveau de rmunration et le statut associs, le lieu de travail, etc.
Impliquer les quipes RH dans la rdaction et dans la validation de ces offres avant publication.
Rendre les offres demploi internes accessibles tous et par diffrents canaux (par exemple par un
affichage papier pour les collaborateurs ne disposant pas dordinateur personnel).
Communiquer clairement sur les rgles et le droulement de la procdure de mobilit interne
(fonctionnement de la bourse demploi interne, personnes contacter, rle du N+1, du RRH, lments
fournir pour la candidature, conditions danciennet, modalits dexamen de la candidature, etc.) au
travers de supports spcifiques (pages mobilit sur lintranet, mode demploi crit de la mobilit,
runions avec les quipes, etc.).
Exploiter les entretiens dvaluation annuels pour encourager et prparer la mobilit.
Mettre en place un entretien individuel spcifique la mobilit (systmatique ou sollicit), pour dissocier
lvaluation du collaborateur de lexpression de son projet professionnel.
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Mettre disposition de tous des dispositifs daccompagnement et dencouragement la mobilit :

espace carrires par exemple (itinrant au besoin, pour que chacun y ait accs) proposant des
bilans de comptences, des aides lorientation, des informations sur les mtiers, etc.
Encourager la circulation de linformation sur les diffrents mtiers de lentreprise : organiser des
confrences-mtiers, des journes portes ouvertes dans certains services, des immersions.
Proposer des dispositifs de passerelles mtiers / renforts , par lesquels les collaborateurs se
voient donner lopportunit dvoluer temporairement vers un nouveau mtier et dtre valus en
situation.
Communiquer sur les dispositifs de soutien la mobilit (aides financires et logistiques, etc.), par
exemple en diffusant un guide de la mobilit / kit carrire .
En amont, lors de la phase de slection, prendre en charge les frais de dplacement des candidats la
mobilit interne (pour les entretiens notamment).
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Renforcer lobjectivit et la traabilit de la procdure de mobilit interne, par exemple en formalisant un

dossier de candidature interne o seront consigns les lments ayant motiv la dcision du recruteur.
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Anonymiser les dossiers de candidature interne.
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Rendre facultatif laccord voire linformation de son hirarchique par le collaborateur lors de
lengagement dune procdure de mobilit interne.
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Proposer des dispositifs objectifs dvaluation des comptences en interne : concours internes avec
des jurys diversifis, assessments internes, etc.
Impliquer de manire gnrale des acteurs diversifis dans lvaluation des candidats en interne pour
limiter la subjectivit de lapprciation porte sur ces derniers.
Proposer une valuation externe des candidats la mobilit (assessment par exemple).
Accompagner la mobilit/ lvolution par des actions de formation visant le dveloppement du potentiel.
Favoriser la mobilit/ lvolution par la mise en place dun dispositif de Validation des Acquis de
lExprience.
Proposer aux collaborateurs des modalits dvolution diversifies, y compris hors de lentreprise
(essaimage par exemple) si celle-ci ne peut leur offrir dopportunit de dveloppement correspondant
leurs comptences et leurs attentes.
Afin de pallier dventuels biais la mobilit (cooptation, influence du hirarchique, etc.), notamment
lors de lvaluation des potentiels, encourager la mise en place de dispositifs (base d offres de
comptences sur lintranet par exemple) permettant aux collaborateurs de faire connatre leurs
comptences et leurs aspirations professionnelles en-dehors dune rponse une offre demploi
interne.
Sensibiliser les quipes RH et les dcisionnaires finaux (managers oprationnels) aux risques de
discrimination et la ncessit de favoriser la diversit dans le processus de mobilit.
De manire gnrale, systmatiser limplication des quipes RH dans le process de mobilit (ds
louverture dun poste, et notamment ltape de la slection des candidats).
Intgrer dans les critres dvaluation des managers la capacit faire bouger/ voluer leurs quipes.
Ne plus faire rfrence au diplme lors de lannonce de nouvelles nominations.
Renforcer la communication sur les opportunits de mobilit/ volution auprs des publics susceptibles
dtre victimes de discrimination, en utilisant des canaux de diffusion cibls (affichage cibl, diffusion via
les rseaux de femmes par exemple, etc.).
Encourager la mobilit/ lvolution des publics susceptibles dtre victimes de discrimination par des
dispositifs spcifiques (mentoring par exemple).
Utiliser des mesures dencouragement la mobilit pour promouvoir la diversit au sein de certains
mtiers : proposer par exemple des formations cibles des profils atypiques (par exemple des
formations sur des mtiers techniques pour des femmes).
Passer en revue les listes de collaborateurs ayant bnfici dune mobilit pour vrifier labsence de
discrimination.
Mettre en place des indicateurs de suivi spcifiques concernant les personnes susceptibles dtre
victimes de discrimination ou de sauto-censurer (femmes, personnes issues de minorits visibles,
seniors par exemple).
Fiche-outil n4 : la sensibilisation/formation
Cible
Objectifs de laction de sensibilisation

ou de formation
Contenus de laction
Sensibilisation
Dirigeants
Remporter ladhsion des dirigeants la

dmarche (la diversit comme axe
stratgique)
Rendre les dirigeants porteurs de la

dmarche en interne
Susciter une prise de conscience quant

lexistence de la discrimination dans
lentreprise (contre les rsistances et le
dni)
Dfinition de la diversit et de ses diffrents

champs (tout le monde est concern)
Dfinition de la discrimination et prsentation de
ses manifestations
Prsentation des enjeux business de
dmarche, des risques ne pas sengager
la
Expos de donnes factuelles sur la situation de

lentreprise (donnes chiffres issues du bilan
social concernant les femmes, les personnes
handicapes, les seniors , taux de turnover,
dabsentisme, lments plus qualitatifs issus de
diagnostics spcifiques, de lanalyse des motifs
de dpart, etc.)
Prsentation dlments de benchmark

autres types daccompagnement envisageables :
mentoring, coaching
Collaborateurs Gnrer de ladhsion en permettant Travail sur les reprsentations mentales, les
chacun dapprhender les bnfices
prjugs, sur lacceptation des diffrences
quil tirera de la dmarche
Prsentation des enjeux de la dmarche
Susciter une prise de conscience quant Rappel des valeurs de lentreprise, prsentation
de la politique de lentreprise et expos des
sanctions associes la discrimination
dni)
Expos du contenu concret des accords/ de la
Donner connaissance chacun de son
Charte et des apports de ces textes pour chacun
rle dans la dmarche de lentreprise
intgration de ces contenus dans les modules
dintgration des nouveaux embauchs
Equipes RH et Permettre lappropriation du sujet
oprationnels Susciter une prise de conscience quant

dni)
Croiser les points de vue et favoriser

une meilleure comprhension mutuelle
(pour faciliter notamment ladaptation
des pratiques de gestion des ressources
humaines)
Dfinition de la diversit et de ses diffrents

champs (tout le monde est concern)
Travail sur les reprsentations mentales, les
prjugs, sur lacceptation des diffrences

ses manifestations
Rappel des valeurs de lentreprise
prsentation de la politique de lentreprise
et
Prsentation brve des incidences de la

dmarche en matire de management et de
Rendre chacun partie prenante de la
gestion des ressources humaines
dmarche de lentreprise
faire appel des techniques cratives (thtre
dentreprise), favoriser le dbat
Formation
Recruteurs

aux reprsentations dont chacun est
victime
Convaincre de lintrt de la dmarche
Permettre une prise de recul dans les

pratiques de gestion des ressources
humaines (dans le recrutement ici)
Amliorer la
politique de
recruteurs
connaissance de la
lentreprise par les
Rendre les recruteurs acteurs de la

dmarche de lentreprise (par la fixation
dobjectifs personnels par exemple)
Travail sur les reprsentations mentales et les

prjugs
Retour sur le cadre juridique de la discrimination

ses manifestations en entreprise
Examen des
recrutement
pratiques
et
des
outils
de
Examen de cas concrets
Prsentation de la politique de lentreprise
Rflexion sur la situation de lentreprise partir

de donnes factuelles, rflexion prospective sur
les incidences de la dmarche pour lentreprise
lavenir
Analyse de limage de lentreprise en tant
quemployeur
Proposition de positions plus volontaristes

lgard du sujet (fixation dobjectifs personnels)
privilgier les exercices concrets, proposer une
quipe de formateurs mixte (intervenants internes et
externes), apporter des outils aux participants
(mmo sur les aspects juridiques, bote outils
du recrutement, guide la fixation dobjectifs
diversit , etc.)
Management
intermdiaire

aux reprsentations dont chacun est
victime
Convaincre de lintrt de la dmarche

(pour viter quelle ne soit vcue que
comme une contrainte)
Prparer lintgration de profils plus
diversifis
Introduire le principe de critres
Travail sur les reprsentations mentales et les

prjugs
Rappel des valeurs de lentreprise et

prsentation de la politique en matire de
prvention des discriminations et de diversit
dvaluation diversit
Parties prenantes externes
Mise en vidence des bnfices de la dmarche

pour lentreprise/ le manager/ lindividu
Prsentation dlments de benchmark
Retour sur le cadre juridique de la discrimination

ses manifestations
Examen de la traduction managriale dune

politique de non-discrimination et de diversit
(galit de traitement, prise en compte des
spcificits de chaque collaborateur, etc.)
Travail sur les modalits de fixation dobjectifs

personnels en matire de prvention des
discriminations et de diversit
privilgier les exercices concrets, proposer une
quipe de formateurs mixte (intervenants internes et
externes), apporter des outils aux participants
(mmo sur les aspects juridiques, bote outils
du manager en matire de prvention des
discrimination et de diversit, etc.), prvoir un kit de
communication pour les managers qui ne pourraient
bnficier de la formation
Instances reprsentatives du personnel
Travail sur les freins lintgration
Sensibilisation au mme titre que les autres

collaborateurs
Formation loccasion de ngociations
Formations communes envisageables dans le cadre
de partenariats

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Ple Diversit

Fiche-outil n1 : lvaluation individuelle

Limiter le nombre de collaborateurs valuer par valuateur.

Favoriser la pratique dentretiens croiss pour limiter la subjectivit de lvaluation. Ou encore :

Assurer au niveau de la DRH un suivi attentif du retour des valuations.

Assurer au niveau de la DRH une analyse des supports dvaluation.

Fiche-outil n2 : la dtection des potentiels

La notion de potentiel nest pas clairement dfinie.

La notion de potentiel est associe celle de diplme .

Dfinir prcisment la notion de potentiel en rfrence un socle de comptences attendues et

Fiche-outil n3 : les outils de la mobilit

Certaines personnes expriment des sentiments de discrimination quant au droulement de la procdure

Mettre disposition de tous des dispositifs daccompagnement et dencouragement la mobilit :

Renforcer lobjectivit et la traabilit de la procdure de mobilit interne, par exemple en formalisant un

Anonymiser les dossiers de candidature interne.

Objectifs de laction de sensibilisation

Remporter ladhsion des dirigeants la

Rendre les dirigeants porteurs de la

Susciter une prise de conscience quant

Dfinition de la diversit et de ses diffrents

Expos de donnes factuelles sur la situation de

Prsentation dlments de benchmark

oprationnels Susciter une prise de conscience quant

Croiser les points de vue et favoriser

Dfinition de la diversit et de ses diffrents

Dfinition de la discrimination et prsentation de

Prsentation brve des incidences de la

Susciter une prise de conscience quant

Convaincre de lintrt de la dmarche

Permettre une prise de recul dans les

Rendre les recruteurs acteurs de la

Travail sur les reprsentations mentales et les

Dfinition de la discrimination et prsentation de

Examen de cas concrets

Prsentation de la politique de lentreprise

Rflexion sur la situation de lentreprise partir

Proposition de positions plus volontaristes

Susciter une prise de conscience quant

Convaincre de lintrt de la dmarche

Prparer lintgration de profils plus

Travail sur les reprsentations mentales et les

Rappel des valeurs de lentreprise et

Parties prenantes externes

Mise en vidence des bnfices de la dmarche

Retour sur le cadre juridique de la discrimination

Dfinition de la discrimination et prsentation de

Examen de la traduction managriale dune

Travail sur les modalits de fixation dobjectifs

Instances reprsentatives du personnel

Travail sur les freins lintgration

Sensibilisation au mme titre que les autres

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