7 tapes

pour un business
model solide

Lentreprise est plus que jamais au cur des volutions majeures de notre
socit. Son progrs passe indiscutablement par celui de ses dirigeants. Mais
comment se ressourcer et continuer apprendre pour progresser ?
LAssociation Progrs du Management (APM) sest construite sur cette exigence depuis plus de vingt ans. Quatre mille cinq cents dirigeants dentreprise
partagent chaque mois la diversit de leurs points de vue et expriences en compagnie des meilleurs experts.
Ils y trouvent un moment unique pour se ressourcer et changer sur lessentiel, comprendre et apprendre afin de mieux entreprendre et faire progresser leur
entreprise.

Dans la mme collection:

D. Dauchy, 7 tapes pour un business model solide, 2e dition, 2013.
J.-C. Ancelet, Rcrez du collectif au travail, 2011.
D. Baumgartner, LInconscient dans la relation en entreprise, 2011.
I. Gavriloff, B. Jarrosson, Une fourmi de 18 mtres a nexiste pas, 3e dition,
2011.
J. Barrand, Lentreprise agile, 2010.
M. Brabec, Business Model Vert, 2010.
M. Touati, Krach, Boom... et demain ?, 2009.
L. Combalbert, Guide de survie du manager, 2008.
B. Jarrosson, B. Jaubert, P. Van den Bulke, Pourquoi cest si dur de changer ?
2007.
M. Roux, Manager avec la thorie des 5 lments, 2007.
M. Godet, Manuel de prospective stratgique, tomes 1 et 2, 3e dition, 2007.
P. Van den Bulke, I. Monme, L. Doublet, Le Management relationnel, 5e dition
2007.
A. Bouayad, Les Alliances stratgiques, 2e dition, 2007.
A. Meunier, PME: les stratgies du succs, 2007.
H. Lacroix-Sablayrolles, tes-vous vraiment orient clients ?, 2e dition, Paris,
2006.
B. Jarrosson, 100 ans de Management, 2e dition, 2004.

Denis DAUCHY

7 tapes
pour un business
model solide
Rinventer la cration
de valeur avec mthode
Prface de
Philippe Escande

2e dition

 Dunod, Paris, 2013

ISBN 978-2-10-058753-7

 Je tiens impossible de connatre

les parties sans connatre le tout,
non plus que de connatre le tout sans
connatre particulirement les parties.
Blaise Pascal, Penses, 1669.

TABLE DES MATIRES

Remerciements
Avant-propos
Prface

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Introduction

XI
XII
XIII
1

La proposition de valeur
La manire de dterminer un focus
La dtermination par la proposition de valeur aux clients
Une expression sous forme de promesse
Le cas des modles double client
Une confrontation lenvironnement et la concurrence
Linnovation valeur comme levier concurrentiel
La promesse collaborateurs
Vers lunit de finalit

13
13
15
17
20
22
24
28
31

Le modle de revenu
La manire de gnrer du chiffre daffaires
Une dimension stratgique et tactique
Du mix client au mix partenaires
Le cas des modles double face
Les modles participatifs et de rseau
Du mix produit au mix des sources de revenu
Le modle rasoir et lames
Vers une conomie de lusage
Du mix prix au mix des modalits de montisation
La diversit des modalits
La capacit de rcurrence
Le mode de facturation comme levier de rinvention

35
35
37
40
42
45
48
50
51
54
55
57
58

VIII

7 TAPES POUR UN BUSINESS MODEL SOLIDE

63
63
68
70
72
74
75
77
80
84

Lalignement oprationnel
La manire de fabriquer et livrer de la valeur
Les sources de construction dun modle oprationnel
Lassemblage des oprations
Lquilibre push/pull
Lalternative entre faire et externaliser
La localisation gographique des oprations
La construction du mix canaux
La visualisation globale des leviers oprationnels
Lhexagone oprationnel de Inditex-Zara

Lquation conomique
La manire de traduire lconomie dun modle
La formule DuPont
La visualisation du revenu conomique
Une approche oprationnelle des cots
La gestion des oprations lies des cots fixes
La construction du besoin en fond de roulement
La visualisation dun arbre conomique
Lquation conomique dEasyJet
Lquation conomique dAmazon

87
87
90
93
94
96
98
99
100
104

Le modle de croissance
La manire de gnrer de la croissance rentable
La gouvernance entrepreneuriale
Les territoires de croissance
Les ressources de croissance
Le tempo de croissance
Les modalits de croissance

109
109
111
112
116
119
123

Lanimation de lexcution
La manire de mettre en nergie et en action
La construction managriale
La visualisation du systme daction
Les indicateurs clefs de performance
Lalchimie humaine

131
131
134
137
141
144

Table des matires

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Le modle dentreprise
La manire de gnrer un avantage parental
Des fondamentaux servant de boussole
La manire de gouverner une unit dactivit
La gouvernance des business models innovants
Le business mix et la circulation des ressources
Le savoir partager au sein de la chane de valeur
Le partage des meilleures pratiques

IX

147
147
149
153
155
157
161
164

Conclusion

167

Bibliographie

171

Index

175

REMERCIEMENTS

ne approche business model est un appel la synthse des multiples

facettes dun projet conomique ainsi qu la conciliation entre des
cadres thoriques et laction relle dentreprise. Le dialogue et lenrichissement mutuel auprs de diffrentes sources sont incontournables pour traiter le sujet. Ce livre et ses propositions en tmoignent.
Mes premiers remerciements sadressent aux participants des interventions et des programmes de formation de lEDHEC que janime. Les
interactions, les confrontations dides, les illustrations, les recoupements
dinformations constituent des apports inestimables. Quil nous soit donn
de poursuivre les changes aux diffrents lieux :
les groupes avec lesquels je collabore (ou ai collabor), notamment
Adeo/Leroy Merlin, Air France, Auchan, Bonduelle, Renault, et tant
dautres entreprises quil mest difficile de toutes citer ;
les Masters of Science et, plus spcifiquement, lExecutive MBA pour la
richesse humaine de son projet, la diversit des parcours des participants
et de leur entreprise, les opportunits dapprentissage commun ;
lAPM qui constitue un rseau formidable de dirigeants dentreprise au
service du partage, du recul et du progrs.
Je remercie au sein de ces institutions chacune et chacun qui ma accord
ce quil y a de plus prcieux : la confiance.
Lenvironnement dune cole est particulirement propice pour nourrir
une rflexion au service de laction.
Je remercie tous les collgues de lEDHEC et dautres institutions pour
la richesse des dialogues, les sources dinformation, les ouvertures de
perspectives. Je sais particulirement gr aux collgues professeurs de stratgie et de management, Gal Bonnin et Philippe Foulquier pour les
changes autour de leur expertise, respectivement en marketing et en
finance. Je suis reconnaissant envers chacune et chacun qui a port un
regard bienveillant, prcieux et amical diverses parties de ce livre, et envers
Philippe Escande pour la mise en perspective de sa prface.
Mes proches se sont trouvs malgr eux embarqus dans ce projet.
Jadresse mon affection et remercie de leur patience Isabelle, Rmi, Louis et
Josphine. Je remercie nos amis de leur soutien indfectible.

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

AVANT-PROPOS

epuis 2009, date de la premire dition, les soubresauts de la conjoncture conomique nont fait que renforcer la ncessit de business
models solides au sein des entreprises. Les approximations dans la conduite
des affaires sont de plus en plus vite pnalises. La rsilience conomique
passe plus que jamais par la clart des propositions aux marchs, par la cohrence dans les oprations et par la capacit de rinvention. Diffrents secteurs dactivit et acteurs conomiques sont de plus en plus questionns
dans leur manire de penser et organiser leur activit, lexemple de lindustrie automobile, de certaines formes de distribution, de ldition et de la
diffusion de contenu, de certaines activits bancaires, etc.
Face ce contexte, lusage du terme business model (et sa difficile
traduction) sest encore plus impos dans le vocabulaire des acteurs et
observateurs de la vie des affaires. Des crits, ouvrages et groupes de rflexion
sont de plus en plus nombreux pour nourrir une rflexion mthodologique.
Cet ouvrage a toujours pour vise dy contribuer en conciliant appui acadmique et souci de pertinence au service des proccupations des dirigeants.
Cette seconde dition permet dactualiser les donnes sur les nombreux
exemples dentreprises qui grnent ce livre. Elle permet dajouter ou de
mieux dvelopper certaines illustrations de business models dun intrt
actuel particulier, notamment le concept de distribution drive , lcosystme de la voiture lectrique, lvolution du modle dAmazon, etc. Le chapitre ddi au modle de croissance a fait lobjet de nouveaux dveloppements
pour mieux intgrer le caractre sensible du bon calage entre ressources et
dveloppement de lactivit.

PRFACE

l y a bien longtemps, presque trois mille ans, le premier livre de

sagesse orientale, le Yi King soulevait dj ce paradoxe apparent : la
seule chose qui ne change pas dans ce monde, cest le changement luimme. Tout semble recommencer, les cycles des saisons comme ceux de
lconomie ; mais, au fond, rien ne redevient comme avant. Et pourtant, depuis que les hommes changent, dans les cits de Msopotamie,
sur les marchs de Champagne, dans les ports de la Hanse ou sur Internet, les fondamentaux de la marche des entreprises sont toujours les
mmes. Pour russir, il faut offrir un produit utile au client, trouver le
bon prix, maitriser ses cots et savoir se remettre en cause. Cest cette
ternelle tension entre un univers en constant mouvement et des aspirations immuables qui constitue le quotidien des hommes, et donc des
chefs dentreprises, cartels entre laspiration changer et la peur du
changement lui-mme.
sa manire, le travail de Denis Dauchy nous rappelle ces vidences. Et
il nous offre un utile guide de voyage pour le monde qui souvre devant
nous. Car aprs cinquante ans de relatif immobilisme, lhistoire conomique se remet en marche. La crise profonde qui a clat en 2008 prcipite
le basculement de nos socits, sous le double signe de lavnement de la
socit de la connaissance et du dplacement du centre du monde conomique vers lAsie.
Construire ou rinventer un modle conomique, cest se prparer
entrer dans ce nouvel univers fragment, volatil, globalis et numrique.
Ces sept tapes sont placarder sur le mur de son bureau pour ne pas perdre
de vue lessentiel !
Le second grand mrite de ce livre est de nous rappeler, en ces temps de
morosit europenne, que rien nest crit lavance et que nous aussi, vieux
continent, nous savons remettre en question. Nespresso, Decathlon, April,
Zara, Bic, Easyjet ou Seb, dont les modles sont dissqus au scalpel,
montrent la voie parce quils ont compris et intgr ces nouvelles rgles.

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

XIV

7 TAPES POUR UN BUSINESS MODEL SOLIDE

Que vous soyez tudiant, professeur, conomiste, cadre ou bien sr chef

dentreprise, plongez dans ce guide clairant et imag pour comprendre
que le monde change mais quavec un peu de mthode, il est toujours possible de se rinventer.
Philippe Escande1
ditorialiste aux chos

1. Auteur des Pirates du capitalisme, Albin Michel, 2008 (avec Solveig Godeluck) et du Grand
bestiaire des entreprises, Eyrolles, 2009.

INTRODUCTION

n business model dsigne le systme daction que dploie une entreprise pour mener une activit et crer de la valeur. Le thme interpelle
les dcideurs dentreprise sur de nombreuses questions. Quel est le business
model pertinent pour lactivit que nous souhaitons lancer ? Face la stagnation de notre chiffre daffaires et de nos profits, comment rinventer
notre business model ? Devons-nous dvelopper notre activit sur plusieurs
business models pour contrer des nouveaux concurrents ?
Les rponses ces questions sont cruciales pour la performance des
entreprises. Cet ouvrage propose une mthodologie en sept tapes pour
tayer les raisonnements en jeu. Il a pour objet de clarifier le concept de
business model, de guider la rflexion autour de celui-ci et dillustrer par
de nombreux exemples dentreprises dont la notorit permet de servir de
repres.
Peu douvrages de management traitent directement de la modlisation
daffaire. Pourtant, les dcideurs dentreprise, les analystes financiers et les
mdias conomiques utilisent avec une frquence croissante le terme de
business model . Son objet mme nest pas toujours clairement tabli et
circonscrit. Des confusions restent nombreuses.
Le vocable est parfois privilgi pour les entreprises dployant une activit
grce Internet ou aux nouvelles technologies. Certaines approches
semblent limiter son usage au seul contexte de la cration dentreprise. La
traduction franaise quelque peu restrictive en modle conomique suggre quant elle une connotation essentiellement financire1. Cet ouvrage
dpassera ces limitations et adoptera une approche plus globale. Il sintressera au lien entre la stratgie et la cration de valeur conomique. Ce lien

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

1. La meilleure traduction est modle daffaire ou modle dactivit conomique . Par

proximit avec les usages, nous garderons le plus souvent le terme anglo-saxon business
model.

7 TAPES POUR UN BUSINESS MODEL SOLIDE

vaut pour toutes les entreprises quels que soient leur taille, leur industrie et
leur stade dans le cycle de vie.
Les dveloppements qui suivent sappuieront sur la proposition suivante : un business model est la manire singulire et cohrente de
mener une activit conomique et de crer de la valeur. La modlisation
daffaires (ou business modeling) est la construction ou la rinvention par
une entreprise dun systme concret daction pour une activit conomique.
Comme dvelopp dans la suite de cet ouvrage, un business model est, la
fois, le rsultat dune logique stratgique et une reprsentation oprationnelle et conomique pour mieux agir. Il permet de comprendre comment
se gnre la valeur.
Les modes de raisonnement proposs se veulent au service dune activit
conomique solide, cest--dire crant durablement de la valeur conomique. Face une reprsentation de lconomie et de la vie des affaires trop
souvent centre sur des logiques de court terme ou sur de la modlisation
compartimente et abstraite, des besoins de cadres renouvels de rflexion
se font sentir. Lenvironnement actuel invite clairement des retours aux
raisonnements de base de laction conomique et la prise de recul sur les
modes solides de cration de valeur.
Aprs avoir resitu dans un premier temps les facteurs de lenvironnement qui motivent une approche business model, cette introduction reviendra dans un second temps sur ce que recouvre ou ne recouvre pas le thme
et prcisera finalement les points clefs de la mthodologie, objet de ce livre.
Un environnement nouveau demandant
des approches nouvelles

Le contexte actuel rend de plus en plus diverses et troites les voies de

construction et de conduite des activits conomiques. De nombreux facteurs environnementaux impactent de manire structurelle les manires de
mener une activit conomique : la fragmentation des marchs, la volatilit
croissante de lconomie, la globalisation, les nouvelles technologies de
linformation et de la communication, les nouvelles sensibilits au dveloppement durable, etc. Nous montrons successivement en quoi chacun de
ces thmes est un appel des nouveaux besoins de modlisation.
Un contexte de marchs de masse et de croissance rgulire nest plus de
mise. Les raisonnements bass sur des moyennes sont devenus
simplificateurs face des marchs polariss (entre discount et premium) et
constitus de multiples niches. Selon une formule en usage, les marchs de