Boite A Outils - Gestion Des Ressources Humaines

AVANT DE VOUS LANCER!
Bote outils - Gestion des ressources humaines

Une initiative du CSMO conomie sociale et
action communautaire, avec la collaboration du
Centre St-Pierre.
Une ralisation finance par Emploi-Qubec.
ISBN : 2-922510-31-X
Avant de vous lancer!

1-P
Prsentation gnrale
Les organismes communautaires et les entreprises d'conomie sociale, comme tout autre type d'organisation, doivent se doter d'un ensemble d'outils en gestion, et ce, afin de remplir leur mission et
d'atteindre leurs objectifs. Certes, dans leur cas, il y a ncessit d'aller au-del des outils traditionnels,
leur mission et leurs objectifs se basant sur :
l'amlioration des conditions de vie de la population, que ce soit par l'offre de services et de
produits ou par des activits de soutien de toute sorte;
l'implication des personnes dans la vie de l'organisme ou de l'entreprise, dans les dcisions comme
sur les orientations et la gestion;
l'empowerment, c'est--dire le dveloppement chez les personnes de la capacit de choisir, de
dcider et d'agir;
l'limination de la discrimination.
Mais d'o vient l'ide d'une bote outils? En fvrier 2003, le Comit sectoriel de main-d'uvre de
l'conomie sociale et de l'action communautaire (CSMO-SAC) organisait des groupes de discussion
sur les besoins de formation des responsables des organisations d'conomie sociale et d'action communautaire. Le rsultat fut l'identification de quatre grands axes d'intervention en gestion, savoir:
la gouvernance dmocratique;
la gestion financire;
la gestion des ressources humaines;
les communications.
Il s'est avr que l'une des priorits clairement identifie par ces groupes de discussion tait la
gestion des ressources humaines. Le CSMO-SAC a donc pris l'initiative d'en faire une premire bote
outils.
Sans nul doute, la question de la gestion des ressources humaines constitue un vaste sujet, avec, en
filigrane, de multiples interrogations. Ainsi, comment met-on en place un modle de gestion qui soit
conforme avec les valeurs et les principes inhrents la mission des organismes communautaires et
des entreprises d'conomie sociale? Comment peut-on traduire en politiques et en procdures les
diffrentes facettes de la gestion des ressources humaines tout en respectant le modle de gestion
adopt? Comment implique-t-on les membres du conseil d'administration, ceux de l'quipe de travail
ainsi que les bnvoles dans la gestion des ressources humaines?
Dans cette bote outils destine aux gestionnaires et aux responsables des organisations, le CSMOSAC, en partenariat avec le Centre St-Pierre, propose des outils de gestion en ressources humaines
simples et concrets pour aider les organismes rpondre ces dernires questions. Le projet a aussi
bnfici de la complicit et de l'appui d'un comit d'encadrement compos de reprsentants et de
reprsentantes de l'conomie sociale et de l'action communautaire.
Cette bote outils contient un ensemble de tests autodiagnostic, de grilles
d'analyse, de questionnaires, d'aide-mmoire, etc. pour aider les personnes
gestionnaires-responsables d'organisations y voir plus clair dans ce volet
de leur travail. Ces outils n'ont pas la prtention d'apporter des rponses
toutes faites ou une recette parfaite car chaque situation est unique.
Centre St-Pierre.

Toutefois, ils prsentent l'avantage d'avoir t expriments sur le terrain par diverses organisations
communautaires et entreprises d'conomie sociale.
Les outils que nous vous offrons proviennent de formations offertes par le Centre St-Pierre. Ses
formatrices et ses formateurs se sont mis l'uvre : leur travail d'criture et de synthse a t
immense et, ce titre, il est digne de mention. Les partenaires impliqus dans ce projet ainsi que le
CSMO ont ensuite lu, analys, test, modifi et bonifi l'ensemble de ces outils. C'est le rsultat de
tout ce travail que nous vous prsentons dans les pages qui suivent.
Chaque organisation qui s'en sert est encourage les adapter, les modifier et les ajuster sa
ralit. Chacune d'entre elles est aussi incite suivre des formations d'appoint lorsque ncessaire.
La prsence d'un formateur ou d'une formatrice peut en effet tre trs bnfique pour une bonne
partie des outils.
Par cette bote outils, le CSMO-SAC et ses partenaires esprent vivement rpondre un besoin
exprim par un grand nombre d'entreprises et d'organismes aux prises avec des questions lies la
gestion des ressources humaines. Dans l'anne venir, cette bote outils devrait s'enrichir de
nouveaux outils portant sur l'un des 3 autres axes d'intervention identifis.
N'hsitez pas nous faire part de vos commentaires!
Bonne gestion!
Cline Charpentier
Directrice gnrale du
CSMO conomie sociale et action communautaire
En collaboration avec le Centre St-Pierre
Raymond Levac
Directeur gnral du Centre St-Pierre

Centre St-Pierre.

2- Le contenu de la bote outils et sa diffusion
Une bote outils compose de 6 outils diffrents
Cette bote outils comprend 6 outils diffrents dont le contenu, vari et convivial, couvre, peu de
chose prs, tous les aspects de la gestion des ressources humaines. Rappelons-le : ces outils peuvent
tre enrichis par des formations cibles offertes par plusieurs organismes travers le Qubec. Ces
outils sont les suivants :
Outil 1
Une premire tape en gestion des ressources humaines : un autodiagnostic
Avant-propos
1. Quelques concepts de base
2. Autodiagnostic : les pratiques de gestion des ressources humaines
3. Interprtation des rsultats de l'autodiagnostic
4. Les modles types de gestion
5. Un pralable la gestion des ressources humaines : une analyse des rles et des responsabilits
dans votre organisation
6. Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines
7. Rfrences complmentaires
Annexes
Outil 2
La coordination d'une quipe de travail
Avant-propos
1. Autodiagnostic
3. Le leadership organisationnel
3.1. Attitudes et aptitudes privilgier pour une personne gestionnaire dans une organisation
dmocratique
3.2. Une grille sur les aptitudes en supervision
3.3. La dlgation : comment s'y prendre
4. Le travail en quipe
4.1. Les dimensions du travail en quipe
4.2. Les conditions de russite de la relation d'quipe
4.3. Les douze techniques d'animation
4.4. La participation au travail en quipe
4.5. La communication dans un groupe
4.6. Quelques rgles et techniques de discussion
4.7. Le processus de prise de dcision
4.8. Quelques conseils pour faciliter la prise de dcision
4.9. Un code de la vie en groupe
5. La gestion de conflit
5.1. Origines, causes et types de conflit
5.2. La dynamique du conflit et des pistes de solution
5.3. Le processus d'escalade et les tapes d'un conflit
5.4. Un plan en 8 tapes pour dfinir et organiser un processus de
rsolution de conflits
Centre St-Pierre.
Outil 2
La coordination d'une quipe de travail (suite)
5.5. Une grille d'analyse du niveau de parti pris
5.6. Des styles de comportement et des stratgies en situation de conflit
5.7. Les tapes dans la rsolution de conflits
5.8. Comment grer les dsaccords
Rfrences complmentaires
Outil 3
L'laboration d'une politique de conditions de travail et son cadre lgal
Avant-propos
1. Le cadre lgal de la gestion des ressources humaines et un autodiagnostic sur la Loi sur les
normes du travail
1.1. Rle et responsabilits de l'organisme comme employeur
1.2. Obligations lgales des parties
1.3. Autodiagnostic : La Loi sur les normes du travail
2. La loi sur les normes du travail et la question du harclement psychologique
2.1. Harclement psychologique: dfinition
2.2. Harclement psychologique: manifestations
2.3. Harclement psychologique: ses causes
2.4. Consquences du harclement psychologique
2.5. Encadrement juridique du harclement psychologique au Qubec
2.6. Premires tapes de la prvention
2.7. Interventions sur les sources du harclement psychologique
2.8. Harclement psychologique: lments d'une politique
2.9. Ressources : organismes communautaires et institutions
Bibliographie
3. Un modle de politique de conditions de travail
Outil 4
Le recrutement et la slection du personnel
Avant-propos
1. Autodiagnostic
3. Les tapes du processus de recrutement et de slection du personnel
4. Un processus type de recrutement et d'embauche pour un poste de coordonnateur
5. Les rles et responsabilits en matire de recrutement et de slection
6. L'analyse des besoins
7. La rdaction d'une description de tches
8. Le recrutement
9. La slection
10. L'embauche et l'accueil
11. Rfrences
Annexes

Centre St-Pierre.

Outil 5
L'valuation du personnel
Avant-propos
1. Autodiagnostic
3. Pourquoi valuer?
4. Quels sont les lments d'une politique d'valuation du personnel?
5. Comment impliquer les personnes dans l'laboration et l'implantation de la politique d'valuation du personnel?
6. Quoi valuer?
7. Qu'est-ce qu'un critre d'valuation?
8. Canevas types d'valuation
9. Quel est l'esprit et les objectifs de la rencontre d'valuation?
10. Qu'est-ce que l'autovaluation?
11. Comment aider la personne value dans son autovaluation?
12. Quelle dmarche adopter pour discuter des points amliorer?
13. viter tout prix lors d'un processus d'valuation!
14. Rfrences complmentaires
Annexe 1- Quelques exemples de grille d'valuation
Annexe 2 - La formation des personnes salaries
Outil 6
La politique salariale
Avant-propos
1. Autodiagnostic
3. Pourquoi une politique salariale?
4. Quels sont les facteurs qui dterminent la politique salariale?
5. Quel est le contenu d'une politique salariale?
6. Quelles sont les tapes du dveloppement de la politique salariale?
7. Qu'est-ce que l'tude salariale?
8. Comment valuer les emplois?
9. Comment tablir la structure salariale?
10. Comment valuer et ajuster la politique salariale?
Rfrences complmentaires.
Le contenu de chacun des outils
Chacun de ces outils comprend :
un test autodiagnostic;
des grilles d'analyse;
des renseignements jour sur les aspects lgaux de la gestion de
ressources humaines;
des exemples concrets;
des exercices;
des aide-mmoire;
des rfrences complmentaires.
Centre St-Pierre.

La diffusion de la Bote outils
La Bote outils pour la gestion des ressources humaines est disponible sur cdrom et en format
PDF sur les sites Internet du CSMO-SAC (http://www.csmoesac.qc.ca) et du Centre St-Pierre
(http://www.centrestpierre.org). N'hsitez pas les consulter et, surtout, les utiliser!
3-
propos du vocabulaire utilis
Pour la ralisation de cette bote outils, une attention particulire a t donne la ralit des
organisations des deux grands secteurs viss, en l'occurrence les organismes communautaires et les
entreprises d'conomie sociale. Ainsi, nous avons notamment privilgi l'utilisation des vocables
suivants :
Organisation
Quand il sera question de l'ensemble des entreprises d'conomie sociale et des organismes d'action communautaire, nous utiliserons l'expression organisation. Ce terme nous est apparu comme
tant le plus prs possible de la ralit, la fois des organismes communautaires, des entreprises
d'conomie sociale et des coopratives.
Personne gestionnaire-responsable
Alors que les entreprises d'conomie sociale parlent volontiers de gestionnaires et de direction, les
termes responsables ou coordination sont souvent prfrs dans les milieux de l'action communautaire. Par consquent, nous avons choisi le terme personne gestionnaire-responsable pour
dsigner la personne en charge de la gestion dans les organisations vises.
Bnvoles
Pour identifier toutes ces personnes qui, sans rmunration, travaillent l'accomplissement de la
mission de l'organisation, divers termes sont employs : participant/participante, bnficiaire (principalement dans le monde de la sant et des services sociaux) et bnvole. Cela dit, nous avons
opt pour l'emploi du terme bnvole qui est plus largement utilis.
Travailleur et travailleuse, personne salarie et quipe de travail
Quand on parle gestion des ressources humaines, on rfre ncessairement la gestion de la
main-d'uvre. Or, le terme main-d'uvre (tout comme le terme personnel) n'est pas ncessairement enracin au sein du mouvement de l'action communautaire. Bien que le terme militant fasse
aussi partie du vocabulaire courant de l'action communautaire, nous lui avons prfr les termes
travailleuses et travailleurs ou personnes salaries pour dsigner les individus qui travaillent dans
l'organisation. Ces termes s'appliquent davantage aux deux milieux d'intervention. Enfin, s'il
s'agit des individus en tant que groupe, le terme quipe de travail a t utilis. Nous avons toutefois conserv le terme personnel dans le chapitre sur l'valuation.

Centre St-Pierre.

4-D
Des remerciements sincres
La ralisation de cette bote outils pour la gestion des ressources humaines a t possible grce au
travail assidu des personnes suivantes :
Cline Charpentier, CSMO-SAC
Marie Daignault, Emploi Qubec
Suzanne Daneau, La Bote--Lettres (groupe en alphabtisation)
Ginette Drouin-Busque, Secrtariat l'action communautaire autonome/SACA
Suzanne Leroux, Centre St-Pierre
Marie-Hlne Mth, Chantier de l'conomie sociale
Jacques Monette, Coopratout (entreprise d'aide domestique)
Franois Par, Emploi Qubec
Pierre Riley, Fdration des centres d'action bnvole du Qubec
Yves Tremblay, Centraide du Grand Montral
5-R
Recherche, rdaction et production
Chargs de projet pour le CSMO conomie sociale et action communautaire

Philippe Beaudoin
Pierre Simard (jusqu'en septembre 2004)
Charge de projet pour le Centre St-Pierre
Manon Boily
Rdactrices pour le Centre St-Pierre
lise Lemaire, formatrice et mdiatrice
Danielle Dunn, formatrice
Julie Rondeau, stagiaire en formation
Aide la rdaction pour le Centre St-Pierre
Vivian Wiseman, formatrice et mdiatrice
Julie Bourbonnais, formatrice
Monique Dumais, formatrice
Annik Glineau, personne-ressource
Lecture critique
Lynda Binhas, CSMO-SAC
Marthe D'Amours, personne-ressource du Centre St-Pierre
Danielle Laurin, Rseau d'investissement social du Qubec (RISQ)
Francine Pelletier, personne-ressource du Centre St-Pierre
Graphisme et mise en page
Martin-Charles St-Pierre
Conception graphique
Trigone Communication
Rvision linguistique
Marie-Andre Bdard
Nadine Vermette
Centre St-Pierre.
Outil
UNE PREMIRE TAPE EN GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES:
UN AUTODIAGNOSTIC

Centre St-Pierre.
ISBN : 2-922510-31-X
Table des matires
UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

UN AUTODIAGNOSTIC
Avant-propos (p.1-2)
1. Quelques concepts de base (p.1-3)
2. Autodiagnostic (p.1-7)
3. Interprtation des rsultats de l'autodiagnostic (p.1-8)
4. Les modles types de gestion (p.1-9)
5. Un pralable la gestion des ressources humaines : une analyse des rles et des respon
sabilits dans votre organisation (p.1-11)
6. Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines (p.1-16)
7. Rfrences (p.1-19)
Annexes
Exemple d'un nonc de principes en gestion des ressources humaines (p.1-20)
Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation (p. 1-22)
Notes de bas de page (p.1-28)

Centre St-Pierre.
1-1
Avant-propos

UN AUTODIAGNOSTIC
Le prsent outil fournit quelques points de repre

pour rflchir, identifier ou valuer les pratiques de
gestion des ressources humaines dans votre organisation. Il devrait permettre de rpondre notamment aux quelques questions suivantes :
Y a-t-il des concepts de base dont il faut tenir
compte?
Qui fait quoi dans l'organisation au plan des
ressources humaines?
Quelles politiques et procdures de gestion des
ressources humaines pourraient tre adoptes
afin d'agir en concordance avec les principes, les
valeurs, la mission et la vision de l'organisation?
Quel est le modle de gestion qui permettrait de
traduire le plus fidlement possible ces principes,
ces valeurs, cette mission et cette vision?
Quelle est la place des personnes salaries dans la
gestion des ressources humaines au sein de l'organisation?
Dans le flot des activits quotidiennes, il arrive que
la rponse ces questions se vive plutt qu'elle
s'crive. Toutefois, pour systmatiser les pratiques
de gestion des ressources humaines et pour s'assurer qu'elles correspondent nos valeurs, un temps
de rflexion est souvent ncessaire.
En somme, cet outil vous fournira des pistes de
rflexion qui vous aideront valuer les pratiques
de gestion des ressources humaines dont s'est
dote votre organisation.

Centre St-Pierre.
1-2
Notes
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Quelques concepts de base 1

L'laboration d'une politique de gestion des ressources humaines doit ncessairement tre prcde
d'une tape souvent mal perue, mais combien indispensable : la dfinition des concepts de base.
Dans la mesure du possible, nous allons bien sr viter de multiplier ces concepts et tenter de donner
pour chacun d'entre eux une dfinition claire et concise.
1.1 Qu'est-cce qu'un modle de gestion?

UN AUTODIAGNOSTIC
Le modle de gestion comprend l'ensemble des activits de l'organisation (organisation du travail,

ressources financires, lien avec les partenaires, ressources matrielles, etc.) Autrement dit, le modle
de gestion correspond la manire (les rgles et les valeurs) qu'utilisera l'organisation pour
coordonner l'ensemble de ses activits, et ce, afin de remplir sa mission.
Le modle de gestion doit reflter les principes d'action de l'organisation. Dans le cas de l'action
communautaire et de l'conomie sociale, ces principes peuvent se rsumer ce qui suit :
amliorer les conditions de vie de la population, que ce soit par des services, des produits, du soutien de toutes sortes et des actions pour la reconnaissance et la dfense des droits en vue d'une
socit meilleure;
favoriser l'empowerment, c'est--dire le dveloppement chez les personnes de la capacit de choisir,
de dcider et d'agir;
travailler l'laboration d'un projet de socit plus large (incluant la justice sociale, la solidarit etc.)
Par ailleurs, compte tenu de ces principes, les modes d'organisation devraient, des degrs variables,
favoriser une dmocratisation du travail au sein des organisations. Cette dmocratisation peut se
concrtiser par un partage du pouvoir en matire de dcisions stratgiques (que ce soit par rapport
la mission, aux orientations, aux produits, aux services, aux activits ou l'organisation du travail) entre
les principaux acteurs ayant administrer, grer et organiser l'organisation (conseil d'administration, personne gestionnaire-responsable et personnes salaries).
En somme, le modle de gestion est comme un vtement, en ce sens qu'il reflte la personnalit de
l'organisation. Certes, il existe plusieurs modles de gestion, lesquels se distinguent principalement par
l'acteur auquel l'organisation veut accorder le plus de place dans la gestion : le conseil d'administration, le gestionnaire-responsable et/ou la personne salarie et/ou le milieu dans lequel intervient
l'organisation.
Le modle de gestion devrait donc tre adapt la stratgie adopte par l'organisation, sa structure
ainsi qu'aux types d'activits qu'elle ralise. Par exemple, le cadre de gestion d'une friperie ne peut tre
semblable celui d'un centre d'intervention de crise. C'est pourquoi il importe de clarifier ce modle
afin que, comme un vtement, il soit bien ajust l'organisation. La clarification constitue une tape
utile raliser avant de se lancer dans l'laboration de politiques et de procdures en matire de
gestion des ressources humaines.

Centre St-Pierre.
1-3
Quelques concepts de base (suite) 1

Pour faciliter la conception du modle de gestion, la liste prsente plus bas identifie une srie
d'lments qui y sont gnralement inclus (lments souvent disponibles dans plusieurs documents
dj existants : rglements gnraux, charte, code d'thique, etc.)

UN AUTODIAGNOSTIC
Quelle est la raison d'tre de l'organisation? Quelle est sa philosophie? Quelles sont ses valeurs?
Quelle est sa mission?
Quels sont ses rgles et ses modes de fonctionnement?
Quels sont les principes et les valeurs qui guident la gestion (transparence, quit, etc.)?
Quel est son modle organisationnel, sa structure?
Comment sont rpartis les rles et les responsabilits entre le conseil d'administration (et dans certains cas, le comit excutif), la personne gestionnaire-responsable et l'quipe de travail?
Comment se fait la reddition de comptes? Qui est imputable des dcisions et qui?
Comment sont fixes les cibles de rsultats atteindre?
Vous voulez en savoir plus sur les modles de gestions?
Consultez les fiches de la page 1-9
9
1.2 Qu'est-cce que la gestion des ressources humaines et des bnvoles?
La gestion des ressources humaines, quant elle, a pour fonction de veiller ce que toutes les personnes impliques (bnvoles, personnes salaries, personne gestionnaire-responsable, etc.) participent
la ralisation des objectifs de l'organisation tout en permettant le dveloppement personnel et professionnel de chacun. La gestion des ressources humaines se trouve donc intimement lie la vision que
l'on a de l'organisation. Elle constitue l'un des morceaux de l'ensemble de la gestion de l'organisation.
La gestion des ressources humaines se compose de plusieurs lments : organisation du travail,
changement organisationnel, relations de travail, recrutement, slection et valuation du personnel,
formation, etc.
La vie d'une organisation est souvent ponctue d'vnements qui l'ont conduite adopter des
pratiques de gestion des ressources humaines au jour le jour. Toutefois, avec le passage du temps et
avec l'volution de l'organisation, il peut devenir important de questionner ces pratiques et d'amorcer
un travail afin de les systmatiser dans un cadre plus formel.
Par ailleurs, dans une perspective d'quit et de transparence, il peut aussi s'avrer important de
clarifier les modes de gestion des ressources humaines au profit d'un ensemble d'acteurs (conseil d'admi nistration, personnes salaries actuelles et futures, membres, bnvoles, etc.)
La gestion des bnvoles s'inscrit, elle aussi, dans la gestion des ressources humaines. Bien que fort
importante, elle ne fera pas l'objet d'outils spcifiques dans la prsente bote outils. Cela dit, elle
devrait inclure tout le moins les lments suivants :
a) La dtermination des besoins de ressources humaines bnvoles :
Que voulons-nous accomplir?
Comment nous y prendrons-nous?
De quoi et de qui disposons-nous actuellement?
De quoi et de qui avons-nous besoin pour raliser nos plans?
Avons-nous besoins d'laborer des descriptions de tches?
Centre St-Pierre.
1-4

UN AUTODIAGNOSTIC

b) Le recrutement :
clientles cibles;
endroits cibles;
modes de recrutement;
plan d'action;
premier contact tlphonique (l'enqute initiale).
c) Le jumelage bnvoles/tches :
formule d'application (dfinition des attentes et des habilets requises);
prise de dcision mutuelle quant au placement (fiche de placement);
entente crite (contrat ou lettre);
accueil (lettre de bienvenue et prsentation au personnel).
Les mcanismes de soutien au bnvole :
la formation (orientation, formation sur le tas, formation de transition);
la supervision;
la reconnaissance.
d) L'valuation :
grille d'valuation du bnvole;
grille d'valuation du programme de gestion des bnvoles;
prise de dcision concernant la continuit, les modifications ou la terminaison du programme
ou de la relation avec un bnvole.
1.3 Quel est le lien entre le modle de gestion et la gestion des ressources humaines?
Le modle de gestion dont se dotera une organisation aura des incidences directes sur la gestion des
ressources humaines. Plus prcisment, les choix qui seront faits en matire de gestion des ressources
humaines dcouleront directement du modle de gestion en vigueur ou, autrement dit, du type de
coordination des activits en vigueur dans l'organisation et de la place qui est laisse aux diffrents
acteurs impliqus (conseil d'administration, personne gestionnaire-responsable, personnes salaries,
bnvoles).
Vous voulez revoir vos pratiques de gestion des ressources humaines et dfinir plus prcisment les
rles et les responsabilits associs votre modle de gestion? Les exercices suivants devraient alors
vous aider.
1.4 Que sont une politique de gestion des ressources humaines et une procdure?
En matire de gestion des ressources humaines, l'laboration de politiques et la prparation de procdures sont des tapes qui permettent de dterminer quels sont les principes et quelles sont les rgles
respecter sur les plans de la rmunration, de l'valuation de l'quipe de travail et des personnes
salaries, des procdures d'embauche ou d'intgration de nouvelles personnes, etc. Ces politiques et
procdures devraient reflter la mission, les objectifs et les valeurs qui animent l'organisation.
Plus prcisment :
Une politique de gestion des ressources humaines contient les principes,
paramtres et procdures (consultez l'annexe 1 : vous y retrouverez un
exemple d'nonc de principes en gestion des ressources humaines). Cette
politique doit tre observe par toutes les personnes de l'organisation. Elle
Centre St-Pierre.
1-5

prcise les rles et responsabilits des principaux acteurs en gestion des ressources humaines et les
niveaux de pouvoir ( ce propos, consultez le tableau 2).
Il ne faut toutefois pas confondre politique de gestion des ressources humaines et politique de conditions de travail, la seconde dcoulant de la premire.
Une procdure est un ensemble de rglements qu'il faut appliquer dans une situation donne ( ce
sujet, consultez l'outil 3, L'laboration d'une politique de conditions de travail et son cadre lgal).

UN AUTODIAGNOSTIC
Les lments essentiels inclure dans une politique de gestion

des ressources humaines sont les suivants :
1. Adhsion des membres du conseil d'administration, de la personne gestionnaire-responsable et
de l'quipe de travail la ncessit d'adopter une politique de gestion des ressources humaines
qui tiendra compte la fois des " pour " et des " contre " de chaque partie.
2. Titre de la politique.
3. Raison d'tre de la politique :
Pourquoi voulons-nous une politique?
Quels seront les objectifs de la politique?
4. Objet de la politique :
Dfinition des concepts;
Champ d'application et personnes vises.
5. Dclaration de principes de l'organisation et nonc principal.
6. Procdures (telles que dfinies plus tt).
7. Date d'entre en vigueur ou de rvision.
8. Implantation et valuation :
Titres des personnes responsables de la mise en uvre et du suivi de la politique;
Mise en place d'un plan de communication et des mcanismes d'valuation de la mise en
uvre de la politique.
Notes
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.........................................................................................
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Centre St-Pierre.
1-6
Autodiagnostic 2

UN AUTODIAGNOSTIC
L'autodiagnostic porte sur vos pratiques de gestion des ressources humaines en gnral. Nous
vous invitons valuer si vous tes en accord ou non avec chacun des noncs ci-dessous.
Ensuite, l'aide de la grille d'interprtation des rsultats, vous serez sans doute en mesure de
dterminer les thmes de rflexion et les pistes d'action sur lesquels vous devriez vous
engager afin d'atteindre les objectifs que vous vous tes fixs en matire de gestion des
ressources humaines.
1. Dans notre organisation, en matire de
gestion des ressources humaines, le
partage des rles et des responsabilits
est clairement tabli entre le C.A., la personne gestionnaire-responsable et
l'quipe de travail.
4. Les diffrents lieux d'implication de

l'quipe de travail ainsi que la dtermination des orientations de l'organisation
l'gard de la gestion quotidienne sont
clairement identifis.
Oui
Oui
Non
2. Nous dsirons laborer notre politique

de gestion des ressources humaines ou
nous souhaitons la mettre jour.
5. Notre modle de gestion reflte la place

que nous dsirons laisser l'quipe de
travail au sein de notre organisation.
Oui
Oui
Non
3. Nous connaissons les responsabilits

lgales des administrateurs et des administratrices envers la gestion des
ressources humaines dans notre organisation.
Oui
Non
Non

Centre St-Pierre.
1-7
Non
6. Nous dsirons impliquer davantage

l'quipe de travail dans la gestion de l'organisation.
Oui
Non
Interprtation des rsultats

de lautodiagnostic
1. Il est important de dfinir les rles et les responsabilits de chacun en matire de gestion des
ressources humaines. Cela contribue au bon fonctionnement de votre organisation, permet
d'clairer ou de rduire les zones floues et, ultimement, aide prvenir les conflits. Il est aussi
souhaitable de bien distinguer les responsabilits lgales et l'excution des tches au quoti
dien. Pour en savoir davantage sur le sujet, nous vous invitons lire la section 5, Un pralable
la gestion des ressources humaines : une analyse des rles et des responsabilits dans
l'organisation, et la section 6, Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources
humaines.

UN AUTODIAGNOSTIC
2. Il importe de prendre le temps de prciser les objectifs viss par le processus de clarification
des pratiques en matire de gestion des ressources humaines de faon prciser les attentes
et permettre toutes les parties impliques de jouer un rle appropri. L'annexe 1, Exemple
d'un nonc de principes en gestion des ressources humaines, peut vous servir de modle.
3. La loi, notamment le Code civil du Qubec, la Loi sur les normes du travail et la Loi sur la sant
et la scurit du travail, confre des responsabilits particulires aux administrateurs d'une
corporation en matire de gestion des ressources humaines. Vous trouverez des informations
sur ce sujet en consultant l'outil 3, L'laboration d'une politique de conditions de travail et son
cadre lgal, de la prsente bote outils.
4. L'exercice propos dans la section 5, Un pralable la gestion des ressources humaines : une
analyse de votre modle de gestion, devrait vous permettre de faire le point sur les valeurs et
les principes que vous souhaitez inclure dans votre politique de gestion des ressources
humaines. Il vous sera utile pour dresser un portrait des diffrents lieux d'implication du
conseil d'administration, de la personne gestionnaire-responsable et de l'quipe de travail,
tant aux plans des orientations que de la vie quotidienne. C'est un premier pas vers la
dfinition des rles et des responsabilits de chacun (conseil d'administration, personne
gestionnaire-responsable et quipe de travail) en matire de gestion des ressources
humaines.
5. Les fiches de la section 4, Modles types de gestion, peuvent vous donner un clairage sur
diffrents archtypes de modle de gestion. Il existe entre chacun d'eux plusieurs variantes
qui combinent l'un ou l'autre des lments des modles.
6. Il importe de dterminer l'avance les lieux d'implication ainsi que les fonctions que seront
appeles jouer l'quipe de travail ou les personnes salaries prises individuellement dans la
gestion des ressources humaines, entre autres pour favoriser l'actualisation de vos valeurs et
de vos principes. L'analyse du partage des responsabilits au sein de l'organisation vous sera
utile pour dresser un portrait des diffrents lieux d'implication de l'quipe de travail et de son
rle dans la gestion des ressources humaines.

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1-8
Les modles types de gestion
Dans la pratique, nous retrouvons sur le terrain plusieurs modles de gestion, savoir le traditionnel
(ou hirarchique), le participatif, le collectif et le coopratif.
Or, nous considrons important que les organisations prennent un temps de rflexion sur ces
diffrents modes de gestion. Certes, de par leur culture organisationnelle2 et certaines particularits3
en regard de la relation d'emploi, les organisations cherchent se distinguer du modle traditionnel
d'organisation du travail. On privilgie plutt des formes de gestion plus dmocratiques, centres sur
la dimension humaine, le pouvoir d'tre et d'agir4 , l'autonomie dans le travail et le partage de
l'influence sur les dcisions stratgiques et oprationnelles de l'organisation.

UN AUTODIAGNOSTIC
Plusieurs organisations crent partir de ces modles des formes hybrides qu'elles considrent mieux
adaptes leur ralit et leur culture, et ce, afin de favoriser une plus grande participation des
membres, des bnvoles et du personnel la vie associative.
Notons que, sauf pour ce qui est du modle coopratif, les modles de gestion suivants ont tous
comme cadre lgal la partie III de la Loi sur les compagnies.
Le modle traditionnel ou hirarchique
Issu de l'entreprise prive, le modle traditionnel favorise une concentration des pouvoirs et des
responsabilits aux mains de la direction gnrale.
Caractristiques
Structure : le cadre lgal est celui des organismes incorpors sous la partie III de la
Loi sur les compagnies; la structure est hirarchise avec une direction pyramidale de haut en bas.
Gestion : le conseil d'administration, form de membres gnralement peu engags dans les
activits, dlgue la plupart des responsabilits de gestion la direction gnrale; le personnel n'a
pas de contacts directs avec le conseil d'administration.
Dans sa forme pure, ce modle est trs peu rpandu dans le mouvement communautaire et
l'conomie sociale.
Le modle participatif
Adapt du modle traditionnel dans sa forme lgale, le modle participatif vise une gestion plus
dmocratique et une transformation des rapports sociaux afin qu'ils soient plus galitaires et
respectueux des contributions diffrencies.
Caractristiques
Structure : le cadre lgal est celui des organismes incorpors sous la partie III de la Loi sur les
compagnies, mais on favorise des structures plus horizontales dans lesquelles les pouvoirs sont
partags.
Gestion : plus collective, la gestion vise l'intgration des membres, des bnvoles et du personnel au
processus de dcision et la ralisation des objectifs. des degrs variables, la majorit des
organismes communautaires ont adopt ce modle de gestion.

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1-9
Les modles types de gestion (suite) 4

Le collectif de travail

UN AUTODIAGNOSTIC
Le collectif de travail (ou collective pour certains groupes de femmes) veut instaurer un rapport
parfaitement galitaire entre les membres, qui prennent part toutes les dcisions.
Caractristiques
Structure : d'inspiration cooprative ou autogestionnaire, le collectif repose sur la formation
d'quipes de travail composes de personnes vivant un rapport identitaire trs fort avec l'ensemble
des membres; les nouveaux membres peuvent tre coopts, c'est--dire choisis par consensus ou par
vote majoritaire. Gnralement, le cadre lgal est aussi celui des organismes incorpors sous la
partie III de la Loi sur les compagnies.
Gestion : plus facilement applicable dans les groupes idologiquement homognes, ce modle vise
une intgration parfaite de tous les membres (militantes, militants et personnel salari) au processus
dcisionnel.
Le modle coopratif 5
Une cooprative est une association de personnes contrlant une entreprise. Les membres sont
collectivement propritaires de l'entreprise par l'intermdiaire de leur association. De ce fait, la relation
entre un membre et sa cooprative est double :
1. Il fait affaire avec l'entreprise, il est en relation conomique avec elle. Il est ou consommateur, ou
fournisseur, ou travailleur, ou la fois fournisseur et consommateur (ex. : certaines coopratives
agricoles).
2. Il est en relation sociale avec les autres membres dans le cadre de l'association. Il s'implique dans
le fonctionnement de l'association par sa participation des runions : assemble gnrale, conseil d'administration, autres comits ou conseils.
Cette double relation entre le membre et sa cooprative conditionne son mode de gestion.
Grer une cooprative signifie donc la fois grer le fonctionnement dmocratique d'une association
de personnes et grer les activits conomiques d'une entreprise.
Le cadre lgal des coopratives de travail
Le cadre lgal est diffrent pour les coopratives de travail. Pour en savoir plus, consultez :
1. les sites Web suivants : http://www.mderr.gouv.qc.ca ;
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca
2. le document : Regroupement qubcois pour la coopration du travail, Document de formation
- Le rglement de rgie interne, aot 2004 (pour le commander : http://www.rqct.coop);
3. la Direction des coopratives/ Ministre du Dveloppement conomique, de l'Innovation et de
l'Exportation. Qubec : (418) 691-5978; Bas-SSaint-LLaurent : (418) 727-3577; Estrie : (819) 820-3205)

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1-10
Un pralable la gestion des ressources humaines: Une analyse

des rles et des responsabilits dans votre organisation
Dans les pages qui suivent, nous vous proposons une mthode d'analyse des rles et des responsabilits au sein de votre organisation, qui vous permettra la fois :
de faire le point sur la rpartition des rles et des responsabilits entre les diffrents acteurs de votre
organisation;
d'tre en mesure d'valuer si cette rpartition correspond la vision que vous avez de votre
organisation et du modle de gestion en vigueur;
de dresser un portrait de la place de chacun dans l'organisation et, par la mme occasion, de
rflchir sur celle confie l'quipe de travail et la personne salarie, tant dans la dtermination
des orientations que dans la gestion quotidienne.

UN AUTODIAGNOSTIC
Cette analyse, notons-le, ne peut se faire que si votre organisation a atteint une certaine maturit. Elle
peut par ailleurs s'effectuer dans un contexte beaucoup plus large tel que celui d'une planification
stratgique.
5.1 Les lments considrer pour lanalyse des rles et des resposabilits au sein de votre organisation
Cette analyse des rles et des responsabilit au sein de votre organisation se fera sur la base des
thmes et sous-thmes suivants :
L'organisme et son organisation interne :
Vision et stratgie;
Outils de gestion et organisation du travail.
L'administration de l'organisation :
Gestion des ressources financires et matrielles;
Gestion des ressources humaines.
Les communications et les reprsentations de l'organisation :
Relations publiques;
Promotion/marketing;
Communications;
Consultation/animation.
Les activits, produits et services de l'organisation.
5.2 Les tapes suivre pour effectuer cette analyse
a) Assurez-vous, dans un premier temps, :
de bien connatre la nature de votre modle de gestion;
de bien connatre les obligations qui dcoulent du statut lgal de votre organisation (par exemple les rles et responsabilits peuvent changer dans le cas d'un OSBL ou d'une cooprative).
b) tablissez, pour chacun des sous-thmes, une liste de critres s'inspirant de la liste suivante
(autrement dit, partir de cette liste, vous pouvez soustraire ou ajouter des lments).

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1-11

UN AUTODIAGNOSTIC

des rles et des responsabilits dans votre organisation (suite)
Tableau 1
L'analyse des rles et des responsabilits en fonction des diverses facettes
de la gestion de votre organisation
L'organisme et son organisation
L'administration de l'organisation Les communica- Les activits, prointerne
(gestion des ressources humaines,
tions et les
duits et services
financires et matrielles)
reprsentations de l'organisation
de l'organisation
1.1 Vision et
1.2 Outils de ges- 2.1 Gestion des 2.2 Gestion des 3.1 Relations
stratgie
tion et d'organ- res-ssources finan- ressources
publiques
isa-ttion du travail ci-rres et
humaines
matriel-lles
Raison d'tre,
Organisation du Plan financier et Embauche des
Activits
philosophie et
travail (rpartition prvisions
personnes
publiques inities
valeurs
des tches,
budgtaires
salaries
par l'organisation
amnagement de
et s'adressant la
l'horaire, etc.)
population
Rgles et mode Outils et moyens Bilans financiers tablissement des Travail de collade
d'intervention
priodiques
contrats de travail boration avec
fonctionnement (code de vie,
d'autres organisatechniques
tions; participad'intervention,
tion des tables
etc.)
de concertation
Modle organisa- Application des Comptabilit
Affectation des
Participation
tionnel
mcanismes
(tenue de livres, ressources
des activits
d'valuation et
conciliation
publiques organde suivi
bancaire, dpts,
ises par d'autres
petite caisse,
organisations
payes, etc.)
(colloques, congrs, 5 7, etc.)
Rglements
Rapport annuel Dpenses non
laboration des Reprsentation
gnraux de l'or- de l'organisation budgtes
plans de
politique auprs
ganisation
formation et de des bailleurs de
perfectionfonds et du
nement
gouvernement
3.2 Promotion/
Politiques et
Statistiques
Prparation et
valuation des
marketing
procdures
prsentation des personnes
internes
demandes de
salaries
subvention
Code d'thique Recrutement des Recherche de
Soutien et
Prparation de la
membres
moyens de
encadrement du promotion
(membership)
financement
personnel
Objectifs
Recrutement des Rapports
Traitement des
Ralisation de
gnraux et
membres, des
financiers
diffrends
matriel
spcifiques
participants/es,
(impts, organdes usagers et
isme de charit,
usagres, etc.
TPS et TVQ)

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1-12

UN AUTODIAGNOSTIC

Tableau 1 (suite)
L'analyse des rles et des responsabilits en fonction des diverses facettes
de la gestion de votre organisation
L'organisme et son organisation
L'administration de l'organisation Les communica- Les activits, prointerne
(gestion des ressources humaines,
tions et les
duits et services
financires et matrielles)
reprsentations de l'organisation
de l'organisation
3.3
Plan d'action
Prparation des Affaires
Mesures
Communications
annuel
runions
courantes
disciplinaires et
d'quipe
(ngo-ciation et congdiement
conclusion de
contrats, baux,
prts, marges de
crdit, protocoles
d'entente, etc.)
Priorits de travail Prparation des Rapports
Contrle du
Relations avec les
runions des
statistiques
temps de travail mdias
comits de travail
(feuille de temps, (confrences de
temps supplpresse, commumentaire, reprise niqus, lettres
et accumulation) ouvertes, etc.)
Programmation, Communication Entretien du bti- Recrutement des Information
services, produits interne
ment et
bnvoles
interne
et activits
(circulation de
assurances
l'information)
Plan de
Entretien des
Entretien du parc Formation et
Information et
dveloppement lieux (mnage)
informatique
encadrement des liaison avec le
(3 5 ans)
bnvoles
rseau ou les
regroupements
Cration de
Secrtariat
Politique des con- 3.4
comits de travail (rception, courditions de travail Consultation/
animation
rier, classement,
photocopies,
traitement de
textes, achats et
inventaire, etc.)
Raison d'tre,
Animation de la Sondage
philosophie et
vie d'quipe
valeurs
(runions, etc.)
Rgles et mode
Remue-mninges
de
fonctionnement
Animation de la
vie d'quipe et
associative
Animation des
dmarches de
rflexion et de
processus

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1-13

Nhsitez pas!
Utilisez le tableau de lannexe 2 la page 1-2
22
pour les tapes qui suivent!
c) Pour chaque lment des sous-groupes, questionnez-vous sur le niveau de responsabilit du con-

UN AUTODIAGNOSTIC
seil d'administration, de la personne gestionnaire-rresponsable, de l'quipe de travail et de la personne salarie. Plus prcisment, pour ce qui est de la planification stratgique, du plan d'action,
des politiques, de la rglementation, etc., lequel de ces 4 acteurs travaille :
A. l'laboration et aux propositions;
B. l'adoption;
C. la ralisation;
D. la supervision et l'valuation?
noter : les niveaux de responsabilit peuvent impliquer plus d'une actrice ou d'un acteur.
d) Remplissez ce tableau par tape, soit un thme aprs l'autre.

conclusions pour chacun d'entre eux.
Il devrait s'en dgager des
e) Lorsque chaque thme sera dment rempli et analys, rassemblez le tout et concluez. Vous aurez
alors une trs bonne ide des rles et des responsabilits au sein de votre organisation et, par
consquent, une valuation prcise de votre modle de gestion.
5.3 Quelques conseils pratiques pour raliser cette analyse
a) Il peut tre aidant de faire appel une ressource externe pour effectuer cette analyse.
b) Demandez votre quipe de faire l'analyse et partagez collectivement. Il est beaucoup plus facile
de faire un travail individuel au pralable que de le faire tout le monde en mme temps!
c) Prenez votre temps!
5.4 Quelques interprtations possibles des rsultats de cette analyse
De cette analyse peut dcouler une multitude d'interprtations qu'il serait pour ainsi dire impossible
d'exposer au grand complet. Cela dit, voici tout de mme 3 cas types d'interprtation avec, pour
chacun d'entre eux, un diagnostic sommaire.
Cas type d'interprtation 1 :
1re tape - Hypothse : vous considrez avoir un modle de gestion participatif.
2e tape - Analyse des rles et des responsabilits au sein de votre organisation : il s'avre que les
rles et responsabilits sont concentrs au sein du conseil d'administration, sans aucune
consultation auprs de l'quipe de travail.
3e tape - Diagnostic sommaire : vous devez alors reconsidrer l'ensemble
de votre mode de gestion et, par consquent, vos pratiques de gestion
des ressources humaines. Normalement, dans un mode de gestion participatif, la gestion des ressources humaines se pratique, dans une certaine
mesure, de manire horizontale
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1-14


UN AUTODIAGNOSTIC

1re tape - Hypothse : vous considrez avoir un modle de gestion hirarchique.
2e tape - Analyse des rles et des responsabilits au sein de votre organisation : il s'avre que les
rles et responsabilits sont effectivement concentrs entre les mains du conseil d'administration
et de la personne gestionnaire-responsable, mais que l'quipe de travail est interpelle pour
certaines dcisions et actions (par exemple, une certaine latitude dcisionnelle dans l'organisation
du travail). Autrement dit, votre organisation a sa base un modle de gestion combinant le "
hirarchique " et le " participatif ".
3e tape - Diagnostic sommaire : un tel modle de gestion peut donner de bons rsultats, mais en
autant que l'ensemble des acteurs de votre organisation sache quoi s'en tenir. Autrement dit, si
votre organisation dcide d'en faire un modle type, il est important que les choses soient
formalises. La gestion des ressources humaines, notamment, s'en trouvera d'autant plus facilite.
1re tape - Hypothse : vous considrez avoir un modle de gestion collectif.
2e tape - Analyse des rles et responsabilits au sein de votre organisation : il s'avre
que, au fil du temps, les rles et responsabilits se sont concentrs entre les mains d'une seule
personne, avec pour rsultat des prises de dcision plus verticales qu'horizontales.
3e tape - Diagnostic sommaire : vous devez alors reconsidrer l'ensemble de votre mode de
gestion et, par consquent, vos pratiques de gestion des ressources humaines. Normalement,
dans un mode de gestion collectif, la gestion des ressources humaines sous-entend un processus
dcisionnel intgrant tous les membres.
Un dernier conseil pratique: ne faites surtout pas
cette analyse seul dans votre bureau!
Partagez!
Notes
.................................................................
.................................................................
.................................................................
.................................................................
.................................................................
.................................................................
.................................................................
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1-15
Qui fait quoi et quel niveau en gestion des

ressources humaines
Lgalement, en ce qui a trait aux organisations incorpores en vertu de la 3e partie de la Loi sur les
Compagnies, c'est le conseil d'administration de la corporation but non lucratif (OBNL), pris dans son
ensemble, qui a reu de la loi le pouvoir d'administrer les affaires de la corporation (art.83, L.c.Q.). Au
sein de la structure de gestion, le conseil d'administration assume les fonctions relatives la gestion
financire et administrative. Il dcide aussi des grandes orientations de l'organisation en relation
troite avec la personne responsable de la gestion (direction, coordination ou responsable). Vous
aurez davantage d'information ce propos dans la section sur la Loi des normes du travail de l'outil 3,
L'laboration d'une politique de conditions de travail et son cadre lgal. D'un point de vue lgal, le
conseil d'administration est donc le responsable ultime de la gestion des ressources humaines dans
l'organisation (art.335, C.C.Q.) Bref, il est l'employeur.

UN AUTODIAGNOSTIC
Cela dit, dans la pratique, bien que le conseil d'administration en demeure responsable lgalement, la
gestion des ressources humaines est souvent une responsabilit partage entre le gestionnaireresponsable, l'quipe de travail et le conseil d'administration.
La personne gestionnaire-rresponsable peut tre celle qui : 1) coordonne la dmarche de gestion des
ressources humaines; 2) s'assure de la bonne mise en uvre de la politique de gestion des ressources
humaines; 3) voit l'excution des mandats lis la gestion des ressources humaines, mandats qui lui
sont confis par le C.A. Elle peut aussi tre appele soumettre des propositions au C.A.
Le rle jou par l'quipe de travail peut varier selon le modle de gestion adopt par l'organisation.
Elle peut tre une instance qui propose, dcide, agit et/ou est consulte sur la gestion des ressources
humaines. L'quipe de travail peut aussi tre partiellement sollicite en ce qui concerne la dfinition
des conditions de travail et des processus d'valuation du personnel et de traitement des diffrends.
Quant au rle de l'assemble gnrale dans la gestion des ressources humaines, il est pour ainsi dire
inexistant dans les organisations. Elle agit d'autres niveaux qui n'ont pas ncessairement tre
abords dans le contexte de la prsente bote outils6.
Dans le tableau suivant, nous prsentons une rpartition des niveaux de responsabilits en matire de
gestion des ressources humaines que l'on pourrait associer un modle de gestion dit " participatif ".
Ces rles et responsabilits pourraient d'ailleurs tre consigns dans une politique telle que dfinie
dans la section Quelques concepts de base retenir .
propos des coopratives de travail...
Le contexte lgal est diffrent pour les coopratives de travail. Pour en savoir plus, consultez :
1. les sites Web suivants :
http://www.mderr.gouv.qc.ca ; http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca
2. le document : Regroupement qubcois pour la coopration du travail, Document de formation
- Le rglement de rgie interne, aot 2004 (pour le commander : http://www.rqct.coop);
3. la Direction des coopratives/Ministre du Dveloppement conomique, de l'Innovation et de
l'Exportation. Qubec : (418) 691-5978; Bas-SSaint-LLaurent : (418) 727-3577; Estrie : (819) 8203205)

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1-16

ressources humaines (suite)

UN AUTODIAGNOSTIC
Tableau 2
Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines
(avec comme base une variante du modle participatif)
Personne gestionnaireConseil d'administration
quipe de travail
responsable
Rle
Rle
Rle
Au nom de l'organisation, agit Sous l'autorit du conseil d'adminis- En collaboration avec la personne
comme employeur et dtermine la tration :
gestionnaire-responsable,
stratgie et la politique de gestion met en uvre et applique la participe la gestion des
des ressources humaines de stratgie et la politique de gestion ressources humaines, et ce, en
l'organisation afin d'assurer son des ressources humaines;
fonction du rle et des responsbon fonctionnement.
voit l'tablissement et au main- abilits associs au modle de
tien d'un climat de travail sain;
gestion adopt par l'organisation.
Face aux membres du C.A.
soutient et mobilise les personnes
s'assure que chacun des membres uvrant au sein de l'organisation Face l'organisation
dispose de l'information et des (personnes salaries et bn- contribue l'laboration et la
condi-tions ncessaires pour jouer voles);
mise jour de la politique de
pleinement son rle;
veille dvelopper un sentiment gestion des ressources humaines;
recrute de nouveaux membres;
est
partie
prenante
dans
d'appartenance.
procde l'intgration des
l'tablissement des conditions de
Face aux membres du C.A.
membres;
travail et dans leur ngociation;
agit dans le respect de la mission, conseille le C.A. et fait des participe la slection et
des valeurs, des orientations et des propositions;
l'embauche
du
personnel
rgles tablies par l'organisation;
fournit
toute
l'information (prsence au comit de slection);
value le travail du C.A.
ncessaire la prise de dcision;
assure l'intgration des nouvelles
s'assure de l'intgration des personnes salaries et bnvoles
nouveaux membres du C.A.;
(partiellement ou totalement);
ralise les mandats confis par le ralise des mandats spcifiques de
C.A.;
gestion confis par le C.A. ou la
s'assure de prsenter au C.A. et personne responsable de la
l'quipe de travail les objectifs et gestion;
moyens qu'elle se donne pour participe au processus d'valuaraliser ses mandats et respon- tion des personnes salaries;
sabilits face la gestion des voit l'acquisition de connaisressources humaines;
sances et d'habilets (perfectionrmunre les personnes salaries;
nement) en regard des expertises
prpare les diverses politiques ncessaires l'atteinte des
re-latives aux personnes salaries objectifs de l'organisation;
et aux bnvoles.
participe l'animation de la vie
d'quipe et son bon fonctionnement;
s'implique dans la rsolution des
problmes et des conflits organisationnels;
aide la dfinition et l'application des rgles organisationnelles.

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1-17

ressources humaines (suite)

UN AUTODIAGNOSTIC
Tableau 2 (suite)
Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines
(avec comme base une variante du modle participatif)
Personne gestionnaireConseil d'administration
quipe de travail
responsable
Face la personne gestionnaireFace l'quipe de travail et aux
responsable
bnvoles
embauche, encadre, soutient, embauche les personnes salaries;
value et congdie, s'il y a lieu;
recrute les bnvoles;
dfinit son mandat et prcise ses voit l'intgration des nouvelles
fonctions ainsi que ses priorits de personnes salaries et des
travail;
bn-voles;
approuve la cration/abolition des dfinit le mandat des membres de
postes de travail.
l'quipe, les supervise et les
oriente dans la ralisation de leurs
Face l'quipe de travail
tches;
tablit des politiques et statue sur prcise les fonctions, les responles conditions de travail;
sabilits et les priorits de chacun
appuie la personne gestionnaire- aux membres de l'quipe;
responsable en ce qui concerne voit l'valuation du travail;
l'embauche, la coordination, la voit la formation et au
gestion et l'valuation des perfectionnement des personnes
personnes salaries;
salaries;
voit la formation d'un comit de favorise l'esprit et le travail
slection en conformit avec les d'quipe ainsi que le maintien
rgles dont s'est dote l'organisa- d'un climat de travail harmonieux;
tion (avec, par exemple, une per- assure que le milieu de travail est
sonne reprsentant le C.A. et/ou scuritaire;
avec une personne reprsentant met en place un processus de
l'quipe de travail, etc.);
rsolution de problmes;
entrine les recommandations du procde au congdiement, s'il y a
comit de slection et s'assure de lieu, si ce pouvoir lui a t confr
l'valuation
des
personnes par le CA;
salaries;
gre les dparts et le roulement de
approuve les descriptions de personnel
postes;
gre les relations de travail au
est inform du plan d'action quotidien;
annuel de l'quipe de travail
rmunre les personnes salaries;
approuve les diverses
prpare les diverses politiques
politiques relatives aux personnes relatives aux personnes salaries
salaries.
et aux bnvoles.
Face aux bnvoles
Face aux bnvoles
Face aux bnvoles
tablit une politique de gestion voit l'application de la politique aide l'application de la politique
des bnvoles;
de gestion des bnvoles;
de gestion des bnvoles;
appuie la personne responsable s'assure que les bnvoles bnfi- participe l'encadrement, au
de la gestion en ce qui concerne le cient de l'encadrement, du sou- soutien, la formation et la
recrutement, l'intgration et la tien, de la formation et de la reconnaissance ncessaires des
coordination des bnvoles.
reconnaissance ncessaires.
bnvoles.

Centre St-Pierre.
1-18
Rfrences 7
Qui fait quoi? Partage des rles et des responsabilits :
CSMO conomie sociale, Fdration qubcoise des coopratives de travail, Chaire de coopration
Guy-Bernier (UQAM). La cooprative de travail, Interaction conseil d'administration et direction
gnrale : une dynamique mieux comprendre (revue de littrature), 2001, 47 p.
DESLAURIERS, Jean-Pierre. Travailler dans le communautaire, PUQ, 2003, 140 p.
MARTEL, Paul. Administrateurs de corporations sans but lucratif : la guide de vos droits, devoirs et
responsabilits, Montral, ditions Wilson et Lafleur Martel, 1996.

UN AUTODIAGNOSTIC
MINTZBERG, Henry. Structure et dynamique des organisations, Paris, Les ditions d'organisation, 1994.
NINACS, William A. L'intervention communautaire : une alternative l'intervention de l'tat, Revue
Canadienne de sant mentale, vol. 9, printemps 1990, p. 75.
REGROUPEMENT QUBCOIS POUR LA COOPRATION DU TRAVAIL, Document de formation - Le
rglement de rgie interne, aot 2004 (pour le commander : http://www.rqct.coop).
RHAYEM, Grard-Philippe. Supervision et gestion des ressources humaines, Montral, Gatan Morin
diteur, 1997, 176 p.
HEC. La planification stratgique des ressources humaines : sommaire des changements de l'environnement et de leur impact sur la fonction ressources humaines, fvrier 1992.
Sur les modles de gestion :
COMIT SECTORIEL DE MAIN-D'UVRE, CONOMIE SOCIALE ET ACTION COMMUNAUTAIRE. Les
cahiers des organisations dmocratiques, http://www.csmoesac.qc.ca.
CORPORATION DE DVELOPPEMENT CONOMIQUE COMMUNAUTAIRE CENTRE SUD/PLATEAU
MONT-ROYAL. Trousse autodiagnostic, Montral, 1998.
FOURNIER, Danielle, et coll. Regard sur la culture organisationnelle communautaire : deux tudes de
cas, Service aux collectivits de l'Universit du Qubec Montral, Montral, 1995.
GUBERMAN, Nancy, et coll. " Des questions sur la culture organisationnelle des organismes communautaires ", Nouvelles pratiques sociales, vol. 7 no 1, 1994, p. 45-62.
LAMOUREUX, Henri. La pratique de l'action communautaire, Ste-Foy, Presses de l'Universit du
Qubec, 2002.
L'R DES CENTRES DE FEMMES. Trousse sur la gestion fministe, Montral,
2001.
PERRON, Grard. La gestion participative, Montral, Les ditions
Transcontinental, 1997.
Centre St-Pierre.
1-19
Annexes
Annexe 1
Exemple d'un nonc de principes en gestion des ressources humaines
Voici un exemple d'nonc de principes en gestion des ressources humaines prpar en 2004 par les
Ateliers d'ducation populaire du Plateau 7. En plus de la mission et des valeurs de l'organisme, il pose
les valeurs sous-jacentes la gestion des ressources humaines et les principes de gestion qui guident
l'organisme. Cette politique servira de cadre de rfrence toutes les autres politiques et procdures
de l'organisation.
Politique de gestion des ressources humaines des Ateliers d'ducation populaire du Plateau

UN AUTODIAGNOSTIC
Par cette politique, les Ateliers d'ducation populaire du Plateau (AEP) reconnaissent l'apport essentiel
du personnel salari la mission de l'organisme ainsi que la qualit de leur contribution au
dveloppement des AEP.
Cette politique se veut en conformit avec les lois et rglements en vigueur dans la province de
Qubec.
MIission de lorganisme
Les Ateliers d'ducation populaire du Plateau, organisme sans but lucratif, est un lieu d'apprentissage
et d'implication personnels et collectifs qui regroupe les personnes adultes vivant dans le Plateau
Mont-Royal et leur offre des moyens d'agir sur elles-mmes et sur leur milieu.
Valeurs de lorganisme
Pour raliser sa mission, l'organisme privilgie les valeurs suivantes : l'accessibilit, l'entraide, le respect,
la solidarit et la dmocratie.
Valeurs de la gestion des ressources humaines
1. Le respect du personnel salari
Le personnel salari est une ressource prcieuse aux AEP. En toutes circonstances, chaque personne salarie doit ressentir cette dclaration comme vraie et comme la concernant
personnellement.
cette fin, les relations humaines doivent tre empreintes de respect. Respecter les personnes,
c'est aussi leur offrir un environnement de travail sain, scuritaire et exempt de comportement de
nature porter atteinte leur intgrit par une quelconque forme de harclement ou de violence
physique, verbale ou psychologique.

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1-20
Annexes
Annexe 1
Exemple d'un nonc de principes en gestion des ressources humaines (suite)
2. La comptence
Pour les AEP, la qualit des services rendus aux membres est trs importante. Ils veilleront donc
poursuivre cet idal travers le processus de recrutement, de formation, d'valuation et de perfectionnement de toutes ses catgories de personnel. Cependant, lors de la slection du personnel salari, les AEP donneront prsance aux tches relies au poste sur les comptences et
qua-lifications de la personne.
3. L'esprit d'quipe

UN AUTODIAGNOSTIC
Dans le but de dvelopper une solidarit et un sentiment d'appartenance l'organisme et

l'quipe de travail, les AEP accordent une valeur essentielle l'esprit et au travail d'quipe.
PRINCIPES DE GESTION
1. Exercice du leadership qui suscite et soutient le travail et l'enthousiasme de son quipe.
cet effet, prciser chaque personne la contribution attendue, dterminer avec son aide les
moyens de la raliser, mesurer les rsultats obtenus, reconnatre les efforts dploys et prciser,
s'il y a lieu, les correctifs apporter.
2. Offrir aux personnes salaries les possibilits de se former et de se perfectionner.
Les AEP misent sur le dveloppement des capacits du personnel et reconnaissent le caractre
essentiel du perfectionnement et de la formation. Ils encourageront le personnel en ce sens et
rserveront un pourcentage du budget annuel cet effet.
3. Instaurer des pratiques de communication ouvertes et franches
Sous rserve des questions confidentielles, l'information doit circuler librement. La transparence
la plus constante doit tre assure dans les pratiques de gestion des ressources humaines.
4. Responsabiliser les personnes l'emploi des AEP et les rendre imputables de leurs actions et de
leurs dcisions
La responsabilit et l'imputabilit des personnes sont des conditions d'une gestion dcentralise
capable de reconnatre la diversit des situations et de ragir rapidement aux exigences de
l'environnement. La responsabilit signifie que la personne se proccupe de la qualit des services offerts et de la satisfaction qu'ils suscitent, qu'elle participe l'organisation de son travail et
s'exprime sur la manire d'en amliorer l'efficacit. L'imputabilit signifie l'obligation consentie de
rendre des comptes sur les rsultats de son travail et d'accepter les consquences de ses actions et de ses dcisions. La notion d'imputabilit
implique toutefois que la personne a droit l'erreur. C'est plutt le refus
de prendre des dcisions ou les actions qui s'imposent, l'insouciance ou la
ngligence qui, le cas chant, lui seront reprochs.
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1-21
Annexes
Annexe 2
Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation
1. L'organisme et son organisation interne
1.1 Vision et stratgie
Conseil
d'administration
Gestionnaireresponsable
quipe de travail Personne salarie
Raison d'tre, philosophie et valeurs

Rgles et mode de fonctionnement

UN AUTODIAGNOSTIC
Modle organisationnel
Rglements gnraux de l'organisation
Politiques et procdures internes
Code d'thique
Objectifs gnraux et spcifiques
Plan d'action annuel
Priorits de travail
Programmation, services, produits et
activits
Plan de dveloppement (3 5 ans)
Cration de comits de travail
Lgende - Les 4 niveaux de responsabilits : A (laboration et proposition); B (adoption); C (ralisation); D (supervision et valuation).

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1-22
Annexes
Annexe 2 (suite)
1. L'organisme et son organisation interne (suite)

UN AUTODIAGNOSTIC
Conseil
1.2 Outils de gestion et d'organisation d'administration

du travail
A B C D
Organisation du travail (rpartition des
tches, amnagement de l'horaire, etc.
Outils et moyens d'intervention (code
de vie, techniques d'intervention, etc.)
Application des mcanismes d'valuation et de suivi
Rapport annuel de l'organisation
Statistiques
Recrutement des membres (membership)
Recrutement des membres, participants/es, des usagers et usagres, etc.
Prparation des runions d'quipe
Prparation des runions des comits
de travail
Communication interne (circulation de
l'information)
Entretien des lieux (mnage)
Secrtariat (rception, courrier, classement, photocopies, traitement de
textes, achats et inventaire, etc.

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1-23
Annexes
Annexe 2 (suite)
2. L'administration (gestion des affaires de l'organisation et des ressources humaines, matrielles et
financires)
Conseil

UN AUTODIAGNOSTIC
2.1 Gestion des ressources financires d'administration

et matrielles
A B C D
Plan financier et prvisions budgtaires
Bilans financiers priodiques
Comptabilit (tenue de livres, conciliation bancaire, dpts, petite caisse,

Dpenses non budgtes
Prparation et prsentation des
demandes de subvention
Recherche de moyens de financement
Rapports financiers (impts, organisme
de charit, TPS et TVQ)
Affaires courantes (ngociation et conclusion de contrats, baux, prts,
marges de crdit, protocoles d'entente, etc.)
Rapports statistiques
Entretien du btiment et assurances
Entretien du parc informatique

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1-24
Annexes
Annexe 2 (suite)
2. L'administration (gestion des affaires de l'organisation et des ressources humaines, matrielles et
financires) (suite)
2.2 Gestion des ressources humaines
Conseil
d'administration
Embauche des personnes salaries

tablissement des contrats de travail

UN AUTODIAGNOSTIC
Affectation des ressources

laboration des plans de formation et
de perfectionnement
valuation des personnes salaries
Soutien et encadrement du personnel
Traitement des diffrends
Mesures disciplinaires et congdiement
Contrle du temps de travail, feuille de
temps, temps supplmentaire, reprise
et accumulation
Recrutement des bnvoles
Formation et encadrement des bnvoles
Politique des conditions de travail
Animation de la vie d'quipe (runions, etc.)

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1-25
Annexes
Annexe 2 (suite)
3. Activits de communication et de reprsentation de l'organisation

UN AUTODIAGNOSTIC
3.1 Relations publiques
Conseil
d'administration
Activits publiques inities par l'orga

nisation et s'adressant la population
Travail de collaboration avec d'autres
organisations; participation des
tables de concertation
Participation des activits publiques
organises par d'autres organisations
(colloques, congrs, 5 7, etc.)
Reprsentation politique auprs des
bailleurs de fonds et du gouvernement
3.2 Promotion/marketing
Prparation de la promotion
Ralisation de matriel
3.3 Communication
Relations avec les mdias (confrences
de presse, communiqus, lettres
ouvertes, etc.
Information interne
Information et liaison avec le rseau
ou les regroupements
3.4 Consultation/animation
Sondage
Remue-mninges
Animation de la vie d'quipe et associative
Animation des dmarches de rflexion
et de processus

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1-26
Annexes
Annexe 2 (suite)
4. Les activits, les produits ou les services (Vous devez dfinir ceux de votre organisme ou entreprise)
- Exemples -
Conseil
d'administration
Intervention
Services d'aide directe

UN AUTODIAGNOSTIC
Cuisines collectives
Ateliers d'changes
Halte- garderie

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1-27
Notes de bas de page

1 Adapt
de : Comit sectoriel en main d'uvre - conomie sociale et action communautaire, Les

cahiers des organisations dmocratiques - Dvelopper un OBNL : La structure du rseau communautaire et les modles de gestion, 2001 (disponibles dans : http://www.csmoesac.qc.ca/formation/cahiers )
L'R des Centres de femmes du Qubec, Trousse de formation sur la gestion fministe l'intention
des groupes de femmes et autres groupes communautaires, Montral, 2001.
3 Jean-Pierre
Deslauriers, Travailler dans le communautaire, Sainte-Foy, Presses de l'Universit du

Qubec, 2003,140 p.
4 L'R

UN AUTODIAGNOSTIC
des Centres de femmes du Qubec, Trousse de formation sur la gestion fministe l'intention
des groupes de femmes et autres groupes communautaires, Montral, 2001.
5 Adapt
de : Comit sectoriel en main d'uvre - conomie sociale et action communautaire, Les

cahiers des organisations dmocratiques - Dvelopper une cooprative : Histoire, fondements et
principes de la coopration, 2001.(disponibles dans
http://www.csmoesac.qc.ca/formation/cahiers )
6 ce propos, voir : Comit sectoriel en main d'uvre - conomie sociale et action communautaire,
Les
cahiers
des
organisations
dmocratiques,
http://www.csmoesac.qc.ca/formation/cahiers )
2001
(disponibles
dans
7 Nous tenons remercier le conseil d'administration des Ateliers d'ducation populaire du Plateau,
qui nous a autoriss diffuser leur politique de gestion des ressources humaines.

Centre St-Pierre.
1-28
Outil
LA COORDINATION D'UNE
QUIPE DE TRAVAIL

Centre St-Pierre.
ISBN : 2-922510-31-X
LA COORDINATION DUNE QUIPE DE TRAVAIL
Table des matires

3. Le leadership organisationnel (p.2-5)
3.1. Attitudes et aptitudes privilgier pour une personne gestionnaire dans une organisation dmocratique (p.2-6)
3.2. Une grille sur les aptitudes en supervision (p.2-7)
3.3. La dlgation : comment s'y prendre (p.2-11)
4. Le travail en quipe (p.2-12)
4.1. Les dimensions du travail en quipe (p.2-13)
4.2. Les conditions de russite du travail d'quipe (p.2-15)
4.3. Les douze techniques d'animation (p.2-16)
4.4. La participation au travail en quipe (p.2-17)
4.5. La communication dans un groupe (p.2-18)
4.6. Quelques rgles et techniques de discussion (p.2-19)
4.7. Le processus de prise de dcision (p.2-23)
4.8. Quelques conseils pour faciliter la prise de dcision (p.2-24)
4.9. Un code de la vie en groupe (p.2-25)
5. La gestion de conflit (p.2-26)
5.1. Origines, causes et types de conflit (p.2-27)
5.2. La dynamique du conflit et des pistes de solution (p.2-29)
5.3. Le processus d'escalade et les tapes d'un conflit (p.2-30)
5.4. Un plan en 8 tapes pour dfinir et organiser un processus de rsolution de
conflits (p.2-31)
5.5. Une grille d'analyse du niveau de parti pris (p.2-33)
5.6. Des styles de comportement et des stratgies en situation de conflit (p.2-34)
5.7. Les tapes dans la rsolution de conflits (p.2-36)
5.8. Comment grer les dsaccords (p.2-37)

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2-1
Avant-propos
Nous vous prsentons dans ce qui suit un ensemble
d'outils qui peuvent aider la personne gestionnaireresponsable assumer ses responsabilits en
concordance avec les valeurs prconises. Nous les
avons regroups en trois grandes catgories :
les outils portant sur le leadership;
les outils lis au travail en quipe;
les outils traitant de la gestion de conflits.
La personne gestionnaire-responsable a comme
mandat de voir l'application des politiques et
procdures ncessaires au bon fonctionnement de
l'organisation. Elle doit aussi susciter la collaboration et la coopration de l'ensemble des personnes
impliques dans l'atteinte de la mission de
l'organisation.
Les organisations misent notamment sur le
leadership des personnes gestionnaires-responsables pour mobiliser l'quipe de travail autour d'objectifs communs raliser en quipe. Il appartient
ces mmes personnes de faire en sorte que le climat
de travail soit harmonieux.
Pour pouvoir jouer l'ensemble des rles lis sa
fonction, la personne gestionnaire-responsable doit
savoir quels sont ces rles, quelles responsabilits
elle doit assumer et quels pouvoirs lui sont dvolus,
pouvoirs qu'elle se doit d'utiliser avec discernement.
Elle aura toujours l'esprit le dveloppement
personnel et professionnel des membres de l'quipe
de travail ainsi que le travail en quipe.

Centre St-Pierre.
2-2
Notes
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Autodiagnostic 1
L'autodiagnostic porte sur divers aspects du leadership, du travail d'quipe et de la gestion de

conflits. Nous vous invitons valuer si vous tes en accord ou non avec chacun des
noncs. l'aide de l'interprtation des rsultats prsente la page suivante, vous pourrez
identifier des aspects conserver ou amliorer quant la mobilisation de l'quipe de travail.
1. Ce qui nous importe lorsque nous
travaillons en quipe, c'est le rsultat et
l'atteinte des objectifs fixs au pralable
(gnralement dans le plan d'action).
Oui
Non
2. Lorsque nous dlguons un mandat un

membre de l'quipe de travail, nous
prenons le temps d'examiner le mandat
avec lui et de dfinir les attentes.
Oui
Non
Non
4. Si un conflit survient dans l'quipe de

travail, nous tentons de le rgler le plus
rapidement possible.
Oui
Non
5. Il est trop laborieux de travailler en

quipe, c'est pour cette raison que nous
favorisons le travail individuel dans notre
organisation.
Oui
Non

Centre St-Pierre.
Oui
Non
7. Nous croyons que la meilleure faon de

rsoudre un conflit est de faire un
compromis entre les deux parties.
Oui
Non
8. Nous croyons que le leadership est un

talent naturel.
3. Afin de favoriser le bon droulement des

runions et des discussions d'quipe,
nous avons tabli quelques principes et
rgles respecter par les membres de
l'quipe.
Oui
6. Dans notre organisation, les dsaccords

mnent souvent aux conflits.
2-3
Oui
Non
9. Lorsque nous nous runissons en

quipe, chaque membre de l'quipe de
travail participe activement la
rencontre.
Oui
Non

de lautodiagnostic
1. Le rsultat et l'atteinte des objectifs d'un travail en quipe dpendent de divers facteurs. Pour
en savoir davantage sur ces dimensions et pour savoir comment en tenir compte lors de vos
runions d'quipe, consulter la section Les dimensions du travail en quipe (p.2-13).
2. Un processus de dlgation russi peut susciter la motivation et l'engagement des membres
de l'quipe de travail. Si vous n'avez pas l'habitude de dlguer, la section La dlgation :
comment s'y prendre (p.2-11) vous indiquera quelques rgles suivre.
3. Pour tre efficace et agrable, le travail d'quipe exige de ses membres le respect de quelques
rgles : voir ce propos les sections Processus de prise de dcision (p.2-23), Quelques rgles
et techniques de discussion (p.2-19), Quelques conseils pour faciliter la prise de dcision
(p. 2-24), et Un code de la vie en groupe (p.2-25).
4. Lorsqu'ils mergent et qu'ils ne sont pas solutionns, les conflits peuvent rapidement s'enve
nimer et tre de plus en plus nfastes pour l'organisation. La section La gestion de conflits
(p.2-26) prsente des outils pratiques.
5. Le travail en quipe demande des apprentissages. Il est plus exigeant et souvent plus
laborieux qu'un travail excut individuellement. Cependant, il peut devenir plus riche en
raison de la diversit des points de vue exprims et de l'tendue de l'expertise mise
contribution. Les sections relatives au travail en quipe (p.2-12) exposent quelques mthodes
et techniques qui le facilitent.
6. Les dsaccords sont invitables. Ils peuvent cependant tre gnrateurs d'ides et de
cohsion d'quipe lorsqu'ils sont bien grs. Vous retrouverez aux sections La communication dans un groupe (p.2-18) et La dynamique de conflit, ses consquences et des pistes de
solution (p.2-29) des moyens et des rgles adopter pour parvenir discuter des dsaccords
sans qu'ils mnent au conflit.
7. Il existe plusieurs types de comportements et diffrentes stratgies pour grer des conflits. Le
compromis n'est pas la seule stratgie. Consultez la section Des stratgies de gestion de
conflit selon les situations (p.2-34) afin d'en dcouvrir d'autres.
8. Le leadership organisationnel peut se dvelopper. Dans la partie portant sur ce sujet (p.2-5),
vous trouverez des outils qui vous permettront d'amliorer deux habilets lies l'exercice du
leadership en contexte de gestion des ressources humaines : la supervision et la dlgation.
9. Une quipe de travail est d'autant plus efficace lorsque chacun de ses membres y participe
selon son style et sa faon (voir la section La participation au travail en quipe p.2-17).
Quelques techniques d'animation de groupe facilitent l'implication des participants/es. Ces
techniques peuvent tre consultes la section Les douze techniques
de l'animation (p.2-16).

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2-4
Le leadership organisationnel
Le leadership est associ la capacit d'une personne d'en amener d'autres atteindre des objectifs
tout en suscitant chez elles un engagement profond et volontaire. Il ne faut d'ailleurs pas confondre
leadership et autorit, celle-ci tant lie l'exercice d'un rle formel auquel sont rattaches diverses
responsabilits. Ainsi, une personne gestionnaire-responsable peut avoir l'autorit formelle sans avoir
de leadership. De mme, un leader peut avoir de la crdibilit sans avoir d'autorit formelle.
Bien qu'on l'associe certaines caractristiques personnelles facilitantes, le leadership n'est pas un
ensemble d'atouts que certains possdent et que d'autres ne possdent pas. Bref, le leadership peut
se dvelopper.
Il existe plusieurs styles de leadership. En voici trois archtypes :
Le leadership du type " autocratique " utilise les leviers de pouvoir dont il dispose pour dicter ses actions
un groupe.
Le leadership du type " laisser-ffaire " renonce son rle en laissant aux membres du groupe le soin
d'assumer le pouvoir.
Le leadership du type " dmocratique " favorise la participation de tous les membres du groupe dans
la prise de dcision.
Selon les situations, un type de leadership peut mieux convenir qu'un autre. De plus, aucun leader
n'incarne parfaitement un style ou l'autre. Le style de leadership exercer est celui qui sera le mieux
adapt aux situations vcues, aux objectifs atteindre et aux caractristiques des acteurs en prsence.
Vous trouverez dans les pages suivantes une grille portant sur les aptitudes en supervision. Cette grille
vous permettra d'autovaluer votre degr d'aisance dans la supervision des personnes et la manire
d'exercer votre leadership.
Compte tenu des valeurs promues par l'action communautaire et l'conomie sociale, l'exercice d'un
leadership de type " dmocratique " peut sembler plus souhaitable. Cependant, la personne
gestionnaire-responsable doit tre consciente qu'une organisation a besoin d'un leadership qui
s'incarne sous divers styles, ceux-ci devant s'exercer en temps opportun. Dans certaines situations, on
s'appuiera sur une personne qui tire son leadership des connaissances ou de l'expertise dont le groupe
a besoin; dans d'autres, on profitera du leadership d'influence de personnes habiles dans les relations
interpersonnelles, en raison soit de leur charisme, soit des comptences que le milieu leur reconnat.

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2-5
Attitudes et aptitudes privilgier pour une personne gestionnaireresponsable dans une organisation dmocratique
3.1
Les personnes gestionnaires-responsables qui sont l'aise dans le contexte d'une organisation dmocratique dveloppent, avec le temps et au rythme des expriences de travail, des attitudes bien
prcises et ordinairement indispensables. Ainsi, gnralement, on s'attend ce qu'elles :
se fassent confiance les unes les autres;
soient disponibles et qu'elles fassent preuve d'coute;
s'engagent et se mettent en action afin de permettre le dveloppement personnel et professionnel;
contribuent l'atteinte de hauts standards sur le plan de l'thique, l'atteinte des rsultats viss et
l'instauration d'un climat de respect mutuel;
soient justes et patientes.
Plus spcifiquement, les personnes gestionnaires-responsables :
tendent exercer leur autorit avec discernement, seulement quand la situation les y oblige;
prfrent en gnral utiliser des formes d'exercice d'autorit participative et dmocratique visant la
collaboration des personnes salaries : dcisions par consensus, consultation, procdures ngocies,
etc.;
favorisent le dveloppement personnel et professionnel des personnes impliques dans
l'organisation;
fixent de hauts standards en ce qui concerne l'thique, les rsultats atteindre et le respect mutuel;
dlguent aussi des tches importantes plutt que de les garder pour elles;
n'hsitent pas accorder les ressources (techniques, dlais de ralisation, etc.) et les conditions
ncessaires la ralisation du travail et l'atteinte des rsultats viss.
Vous trouverez dans les pages qui suivent trois outils qui vous aideront tracer votre profil en tant que
leader ou identifier des aspects travailler pour amliorer vos qualits de leader en matire de
supervision.
Notes
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Centre St-Pierre.
2-6
Une grille sur les

aptitudes en supervision1
3.2
La grille suivante a t conue pour mettre en lumire les dimensions lies la supervision de votre
quipe de travail. Elle vous permettra de dterminer les aspects de la supervision avec lesquels vous
tes l'aise et ceux que vous aimeriez amliorer. Des objectifs personnels et professionnels en la
matire devraient s'en dgager.
Pour en tirer le plus de profit possible, il est prfrable :
1. de lire les affirmations ainsi que chacune des rponses possibles : " l'aise ", " j'ai du progrs
faire", " j'en fais trop ", et de ne cocher que celle qui vous apparat la plus approprie vos
habitudes;
2. d'ajouter les dimensions qui vous semblent importantes, mais qu'on aurait omis d'inscrire sur la
liste;
3. de rviser la liste complte et d'encercler les chiffres correspondant aux aspects sur lesquels vous
pensez avoir le plus de progrs faire.
l'aise
Habilets gnrales
1. Analyser la question avant de ragir
2. tablir et raliser collectivement un plan d'action
3. tre l'aise avec mon bagage d'expriences et ma
formation
4. tre prcis dans la communication
5. Comprendre le fonctionnement d'un groupe
6. Savoir donner du feedback
7. Savoir dlguer
8. Savoir couter
9. valuer l'impact de mon propre comportement
10. Faire face aux conflits, la colre
11. Crer un climat de confiance et d'ouverture
12. Affronter les imprvus
13. Matriser mon anxit lorsque je travaille

Centre St-Pierre.
2-7
J'ai du
progrs
faire
J'en fais trop
Une grille sur les

aptitudes en supervision (suite)
l'aise
Discernement et diagnostic
14. Inspirer confiance en ma comptence
15. Savoir poser les bonnes questions
16. Aider les personnes salaries prendre conscience
de leurs difficults et limites
17. Dlguer et responsabiliser
18. Aider les personnes salaries trouver leurs propres solutions leurs problmes
19. tre rceptif la dfinition du problme telle que
prsente par les personnes salaries
20. tre l'aise avec la mission, les objectifs et les
valeurs de l'organisation
21. Promettre seulement ce que je peux donner
22. tre capable de dire " non "
23. Travailler avec la pression d'un chancier
24. Dterminer des objectifs ralistes
25. Travailler avec des gens avec lesquels j'ai moins
d'affinits
26. Cder les honneurs une autre personne
Rsolution de problme
27. Bien circonscrire les problmes et les objectifs
raliser.
28. Rsumer les propos et les changes lors de discussions au sein de l'quipe de travail
29. Faire valoir mes propres ides de faon efficace
30. Aider la personne salarie suivre un ordre
logique durant la rsolution du problme
31. Remettre en question des solutions inefficaces

Centre St-Pierre.
2-8
J'ai du
progrs
faire
3.2
J'en fais trop
Une grille sur les

l'aise
32. Dcrire comment d'autres personnes ont rsolu un

problme semblable
33. Demander l'aide des autres
34. valuer les solutions possibles afin de faciliter la
dmarche
35. Utiliser diffrents procds de rsolution de problmes (voir la section sur la gestion de conflits)
36. Tenir compte des dtails
37. Aider les bnvoles dployer leurs ressources et
leurs forces
38. Assumer mes responsabilits
39. Modifier mon horaire quand des situations
urgentes se prsentent
40. Crer et entretenir un bon niveau d'enthousiasme
41. Demander du feedback au sujet de l'impact de
mes interventions
42. Intervenir sans menacer
43. Intervenir au bon moment
44. Reconnatre mes erreurs
45. Reconnatre que je suis sur la dfensive lorsque tel
est le cas
valuation
46. M'autovaluer de faon raliste
47. Reconnatre l'chec (avoir droit l'erreur)
48. Me sentir l'aise quand les personnes salaries me
donnent du feedback sur mon travail
49. Prparer le matriel facilitant l'valuation (plan
d'action, questionnaire d'valuation, comit d'valuation, etc.)

Centre St-Pierre.
2-9
J'ai du
progrs
faire
3.2
J'en fais trop
Une grille sur les

l'aise
50. Avoir recours au feedback informel

51. Prendre en note ce qui est accompli
52. Lcher prise quand la tche est termine
53. Prparer les tapes suivantes et donner suite la
dmarche
Autres
54.
55.
56.
57.
Quels sont les domaines dans lesquels je suis l'aise ?
Quels sont les domaines dans lesquels j'aimerais m'amliorer ?

Centre St-Pierre.
2-10
J'ai du
progrs
faire
3.2
J'en fais trop
La dlgation : comment s'y prendre? 3.3
Dlguer une responsabilit, un mandat ou une tche ne signifie pas s'en dbarrasser. Lorsque l'on a
dlgu une tche, il faut offrir diffrentes conditions la personne qui la tche est confie afin
qu'elle soit en mesure de l'accomplir, et ce, mme s'il est souvent plus simple de le faire soi-mme.
Gnralement, dlguer permet : 1) un meilleur partage entre les membres de l'quipe de travail, les
bnvoles, les participants/es, tout en suscitant leur motivation et leur engagement; 2) une prise en
charge plus collective de l'organisation du travail; 3) l'acquisition de nouvelles connaissances pour les
personnes moins exprimentes, du moins celles qui le souhaitent et qui s'en sentent capables.
Pour parvenir bien dlguer, il faut avoir une grande confiance aux autres et accepter qu'il peut y
avoir plusieurs faons d'arriver aux mmes rsultats. Il faut aussi tre en mesure de faire confiance,
d'apporter du soutien et de confier des projets la mesure des capacits et de la volont de la
personne.
La dlgation = responsabilisation = partage du travail

1. Prparez votre dlgation
2. Rencontrez la personne qui

vous dlguez
3. Supervisez

Centre St-Pierre.
Dcidez :
du rsultat final attendu
de l'chance
de l'autorit accorde
qui dlguer et pourquoi
tablissez les moyens de suivi
Prparez une rencontre
Ayez sous la main le matriel ncessaire
Dmarrez la rencontre en situant les objectifs
Prsentez la dlgation :
les raisons du choix du ou de la mandataire
le mandat dans son contexte global
le rsultat final attendu
l'chance
le pouvoir accorde
les moyens de suivi
Vrifiez la comprhension, l'intrt et l'acceptation
de l'employ/e
Animez la rencontre et prvoyez les suites
Planifiez votre suivi
Examinez les rsultats obtenus
Renforcez/amliorez le rendement
2-11
LE TRAVAIL EN QUIPE 4
Dans un contexte o l'on favorise la gestion participative, la capacit d'une personne gestionnaireresponsable mobiliser des personnes pour les faire travailler ensemble sera aussi importante que sa
capacit prparer des prvisions budgtaires fiables.
Le fait d'tre impliqu un niveau ou un autre dans la gestion des affaires de l'organisation favorise
gnralement chez les personnes salaries plus de satisfaction au travail et contribue souvent
accrotre leur sentiment d'appartenance. Le travail d'quipe se rvle aussi une occasion pour les
individus d'exercer un certain pouvoir, que ce soit par la mise en lumire de leurs connaissances ou de
leur charisme personnel.
Le travail en quipe suppose certains apprentissages et, parfois, certains compromis. En apprenant
travailler en quipe, non seulement un groupe devient-il plus efficace, mais le rsultat de son travail se
trouve enrichi par la diversit des points de vue et des opinions exprims par ses membres.
Pour faciliter le travail en quipe, voici quelques rgles suivre :
apporter autant d'attention au climat dans lequel se droule le travail qu'aux tches et aux rsultats
recherchs;
s'assurer que toutes et tous ont une comprhension commune des objectifs, des rsultats attendus,
des tches raliser et des chanciers en lien avec tout le contexte dans lequel ce travail s'effectue;
faire confiance aux personnes qui composent l'quipe; croire en leurs capacits et en leur potentiel.
Voici les outils que nous vous proposons en matire de travail en quipe :
4.1- Les dimensions du travail en quipe
4.2- Les conditions de russite de la relation d'quipe
4.3- Les douze techniques d'animation
4.4- La participation au travail en quipe
4.5- La communication dans un groupe
4.6- Quelques rgles et techniques de discussion
4.7- Le processus de prise de dcision
4.8- Quelques conseils pour prendre des dcisions dans l'harmonie
4.9- Un code de vie en groupe
Notes
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..................................................................
..................................................................
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2-12
Les dimensions du travail en quipe 4.1
Le travail en quipe, c'est l'interaction de personnes runies dans la recherche, la dfinition et la

poursuite d'une cible commune. Pour atteindre cette cible, l'quipe doit accorder autant d'importance
chacune des trois dimensions prsentes dans le tableau suivant.
Plus un groupe travaille dans un climat qui met contribution les forces de chacun, plus il cre une
culture organisationnelle favorable au travail en quipe.
POUVOIR - influence
CONTENU - tche
CLIMAT - cohsion
Objectif :
Objectif :
Se donner et maintenir un modle Raliser la tche que l'quipe s'est
organisationnel et une structure de donne ou qui lui a t assigne.
fonctionnement dmocratique qui
rpond aux besoins de l'quipe et
aux objectifs de l'organisation.
Objectif :
Favoriser la coopration et la maintenir.
Moyens :
Leadership dans le sens de favoriser
la participation de tous les membres
de l'quipe dans la prise de dcision, les choix d'action, etc.
Moyens :
Renforcement de la capacit des
personnes s'organiser et agir
pour le bien collectif. Rgles et
procdures de travail et de dcision:
ordre du jour, processus de dcision
Clarifier les rles, car chacun/e porte et de rsolution de problmes, anila responsabilit de contribuer la mation, etc.
tche de leadership du groupe (
Composition de l'quipe et l'organisavoir qui rpartit les tches, qui
sation du travail dans une perspecanime, qui prend des notes).
tive de satisfaction au travail, de
mobilisation, d'adhsion aux valeurs
et la prise en compte des contributions diffrencies.
Moyens :
Interaction (relations interpersonnelles) des personnes dans l'quipe.
Valeurs :
Dveloppement personnel et professionnel des employs/es, tout en
remplissant les objectifs de l'organisation.
Valeurs :
Coopration, collaboration, confiance, respect, solidarit, transparence, quit.
Valeurs :
Reconnaissance des besoins et motivations des personnes dans
l'quipe, tout en favorisant leur
dveloppement personnel et professionnel.
Perception du pouvoir comme tant Perception d'une cible commune :
la " possibilit de raliser quelque
but, objectif, mandat.
chose ensemble ".

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2-13
changes informels, en runion

d'quipe, etc. coute et acceptation
des ides des autres. Intgration
l'quipe, sentiment d'appartenance
et soutien mutuel (feedback).
Conscience de l'interdpendance
de chacun/e.
Les dimensions du travail en quipe 4.1
POUVOIR - influence
CONTENU - tche
Relations interpersonnelles
Accomplissement de la tche

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2-14
CLIMAT - cohsion
Les conditions de russite du travail d'quipe
4.2
Outre le climat, il existe un certain nombre de conditions runir pour que le travail d'quipe soit
davantage que la somme des contributions individuelles. Les conditions prsentes dans le tableau
ci-dessous sont relies aux trois dimensions de la vie de groupe, savoir le contenu, l'ambiance de
travail et la rpartition des rles et des pouvoirs.
Pralable
Les objectifs et les priorits de l'organisation doivent tre identifis. Par la suite, les responsabilits et
les tches sont prcises.
Conditions de base
Expression mutuelle des
attentes.
Dfinition des fonctions (rles

formels), des pouvoirs et des
tches. Cette dfinition reflte
l'ensemble des responsabilits et
des tches confies.
Politique d'encadrement et de
rtroaction (feedback) permettant d'assurer du soutien et un
suivi.
Conditions de succs
Relation base sur la
Existence et clart des
confiance, l'intgrit et rgles, des objectifs, des
la prise des responsabi- balises et des politiques.
lits par toutes les parties.
Disponibilit des
moyens et circulation de
l'information (communication).
Notes
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..................................................................
..................................................................
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2-15
Processus continu de
suivi et d'valuation
pour s'assurer du
soutien apporter aux
employs/es et de
l'atteinte des rsultats.
Les douze techniques d'animation2 4.3
Pour dpasser les blocages, crer un climat favorable ou susciter chez chacun des individus une
conscience d'quipe, il est utile de comprendre le fonctionnement d'un groupe.
L'animation consiste en un ensemble de mthodes, de moyens et de techniques permettant un
groupe d'atteindre par lui-mme les objectifs qu'il s'est fixs. Pour aider le groupe mieux avancer, il
peut donc tre utile une personne gestionnaire-responsable d'utiliser ces techniques en s'inspirant
de l'outil suivant.
Il existe trois niveaux de participation dans un groupe
Niveau de participation
Niveau du
contenu
Fonctions
Fonction de
clarification
Fonction de
procdures
Niveau de
l'encadrement de
la rencontre
Niveau du
climat
ordre du jour
consignes de
fonctionnement
Fonction de
dtente

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2-16
Techniques d'animation
1. Aider le groupe dfinir ses objectifs et les
termes importants. Vrifier si l'objectif est
compris par tout le monde.
2. Reformuler la pense des autres ou
l'expliciter en donnant des exemples.
3. tablir des liens entre les interventions des
participants/es.
4. Rsumer et faire le point au cours de la
discussion.
5. Encourager l'ensemble des personnes
prendre la parole, voir ce que le groupe
se dote d'une procdure de prise de parole.
6. Refrner ceux qui parlent beaucoup, les
aider intervenir moins souvent et donner
la chance d'autres de prendre la parole.
7. Sensibiliser le groupe au temps coul par
des rappels occasionnels de l'heure.
8. Intervenir dans les priodes de confusion
ou de dsordre (en rappelant les objectifs
de la discussion et les principales propositions sur la table) pour rtablir le calme.
9. Faciliter la participation de tout le monde
par un accueil chaleureux.
10. Dtendre les autres et se dtendre,
plaisanter.
11. Intervenir dans les moments de conflits
pour objectiver la discussion.
12. Inviter le groupe verbaliser les sentiments
de mcontentement, dans le respect des
uns et des autres.
La participation au travail en quipe 4.4
La participation une quipe de travail permet d'observer sa propre faon d'interagir avec ses pairs.
Elle permet aussi de se situer et de situer les autres en regard de la cible commune.
En observant les diffrents comportements que l'on adopte dans une quipe, on peut prendre
conscience de notre style d'interaction, de l'effet de nos comportements sur les autres participants/es
et de nos habitudes de travail pour ainsi en arriver modifier certaines attitudes, s'il y a lieu.
Le tableau ci-dessous illustre les comportements habituellement adopts par les participants/es un
groupe de travail. Certains de ces comportements gnrent un impact positif, d'autres ont un impact
plutt ngatif. Vous reconnatrez les vtres et ceux de vos collgues, sans doute
Comportements positifs
Comportements ngatifs
Le centre
apporte une solution globale la question discute
essaie d'orienter le groupe selon son point de vue
dans le groupe;
sans tenir compte de l'avis des autres;
fait des propositions prcises sur le contenu de la
ordonne les tapes, distribue les tches sans faire de
discussion ou sur la faon de procder dans
consensus;
l'quipe;
fait un rsum-synthse qui s'ternise et qui suscite
fait le point et explique la situation actuelle du
d'autres dbats.
groupe par rapport la cible commune.
L'metteur
donne son opinion personnelle sans gnraliser;
rpte toujours son opinion personnelle;
apporte ses commentaires sur une opinion dj
parle tout le temps sans jamais apporter de nouexprime;
velles ides;
exprime verbalement ou non un accord ou un
intervient seulement pour critiquer les opinions des
dsaccord.
autres.
Le rcepteur
exprime verbalement ou non verbalement son
interrompt sans arrt les personnes mettrices;
attention l'gard d'un autre membre de l'quipe
interprte sans vrifier sa perception;
qui est metteur ou centre;
est toujours d'accord avec tout.
pose des questions de clarification;
reformule ou rsume la pense de l'metteur.
Le satellite
exprime verbalement ou non verbalement son inatest continuellement distrait des activits du groupe
tention, sa distraction par rapport la cible;
et s'vertue le dmontrer (ex. : lit un livre, grifs'excuse d'avoir t distrait et en donne les raisons;
fonne);
parce que peu intress la tche en cours, s'ocfait des farces sur un autre sujet que la cible;
cupe travailler sur une autre tche relative au
fait une intervention sans lien apparent avec la cible
travail (en le faisant savoir au groupe).
commune.
L'absent
s'absente momentanment du groupe pour aller
arrive continuellement en retard sans aviser;
chercher des informations dont le groupe a besoin
part en plein milieu des rencontres sans aviser;
pour l'atteinte de la cible commune;
se retire du groupe pour vaquer ses propres
avertit d'un retard ou prvient d'un dpart anticip.
activits.

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2-17
La communication dans un groupe 4.5
Une bonne communication est essentielle la coopration, la comprhension et la cohsion du

groupe. Lorsqu'elle est prsente, les situations problmatiques n'auront pas tendance s'envenimer.
La liste suivante prsente quelques pistes pour devenir de meilleurs communicateurs.
Pour devenir un bon rcepteur
1. Arrtez de parler.
2. Refltez avec prcision, sans porter de jugement, ce que l'metteur pense et ressent.
3. Continuez clarifier le message jusqu' ce que vous et l'metteur soyez d'accord sur le sens du
message.
4. Soyez attentif. Manifestez votre intrt.
5. cartez toute source de distraction.
Ce qui fait chouer la communication (des erreurs courantes)
1. Ne pas ordonner ses penses avant de parler.
2. Concentrer trop d'ides dans un seul message.
3. Ne pas donner assez d'informations et ne pas rpter suffisamment pour tre compris.
4. Ne pas tenir compte de l'information que le rcepteur possde dj sur le sujet.
5. Ne pas tenir compte du point de vue du rcepteur en formulant le message.
6. Ne pas parler en son nom propre.
7. Parler pour les autres.
8. valuer au lieu de dcrire.
9. Ne pas accorder toute son attention l'metteur.
10. Penser la rponse avant d'avoir cout ce que l'metteur a dire.
11. Prter l'oreille aux dtails plutt qu' l'ensemble du message.
12. Juger que l'metteur a tort ou raison avant d'avoir parfaitement compris son message.
Pour devenir un bon metteur
1. Parlez.
2. Parlez en votre nom, pas au nom des autres.
Dcrivez vos propres penses, sentiments et besoins.
Utilisez les mots je, moi, mon et le mien.
3. Dcrivez le comportement d'autrui sans porter de jugement de valeur.
4. Formulez votre message en tenant compte du point de vue du rcepteur.
5. Demandez au rcepteur ce qu'il a compris de votre message.
6. Rptez plusieurs fois votre message, en le formulant de diffrentes faons.
7. Cherchez le regard de votre interlocuteur lorsque vous voulez tre cout.
8. Veillez ce que votre comportement non verbal corresponde votre message.
9. Veillez ce que votre message soit clair et prcis.
10. Parlez distinctement.
Communiquer vos ractions motives (si le climat de travail de votre organisation le permet)
Lorsque vous prouvez de fortes motions :
1. Identifiez-les ou nommez-les : " Je me suis fch ".
2. Faites des comparaisons : " Je me sens cras ", " Je suis au 7e ciel ".
3. noncez le type d'action qu'elles vous poussent entreprendre : " J'ai
envie de t'embrasser ".
4. Utilisez des dictons pour dire ce que vous ressentez : " Je sens que la fortune me sourit ".
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2-18
Quelques rgles et
techniques de discussion
4.6
Il existe certaines rgles pour aider les personnes exprimer leur plein potentiel l'intrieur d'un
travail en quipe.
Cela dit, les techniques de discussion prsentes ici doivent tre distingues de ce qu'il est convenu
d'appeler les " rgles de discussion " qui sont des normes ou des pratiques courantes qu'un groupe
restreint de personnes se donnent pour favoriser l'ordre et le progrs dans le droulement d'une
discussion (exemple : demander la parole l'animateur lorsqu'on dsire intervenir). Ces normes ou
pratiques ne sont pas ncessairement codifies ou riges en rgles de procdure comme dans le cas
des assembles dlibrantes avec le code Morin (exemples : " Question de privilge ", " Proposition et
amendement ").
Quelques rgles de discussion en ce qui concerne :
L'animation de la discussion :
S'assurer que tous les participants/es se connaissent.
Prsenter un ordre du jour assorti d'objectifs de discussion clairs et prcis.
Prendre conscience du temps dont on dispose et, au besoin, le rpartir.
Voir au choix d'un animateur/trice (si autre que la personne qui introduit la discussion) et d'un/e
secrtaire.
Suggrer ou rappeler quelques rgles de discussion et, au besoin, proposer une technique de discussion.
Dfinir clairement le sujet de discussion : " De quoi s'agit-il au juste? " et les objectifs de la
discussion et de la rencontre.
Lancer la discussion l'aide d'une question approprie.
La participation la discussion :
S'adresser l'animateur/trice pour faire une intervention.
couter l'autre lorsqu'il intervient.
S'en tenir au sujet discut.
Se proccuper de la participation de toutes et de tous.
Faire le point de temps autre ou demander que cela soit fait.
Respecter les principales tapes prcdentes dans l'volution de la discussion.
La conclusion de la discussion :
Rsumer la discussion, tche qui peut tre confie tant l'animateur/trice qu' la personne
responsable de la prise de notes.
Dgager les aspects dominants et vrifier les points d'accord ou consensuels sur l'un ou l'autre de
ces aspects.
Identifier les suites de la discussion et vrifier s'il y a des responsabilits particulires confier des
personnes, en regard des dcisions prises par le groupe, pour donner suite ce qui a t dcid
par le groupe.
N.B. :Ces quelques rgles de discussion sont donnes titre d'exemples. La plupart d'entre elles
sont adaptes aux situations rencontres dans une runion ou un groupe de travail.

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2-19
Quelques rgles et
techniques de discussion(suite)
4.6
Quelques techniques de discussion

Le tour de table
Le tour de table permet chacun/e de s'exprimer tour de rle et de donner son opinion sur un
sujet donn. Le temps d'intervention allou chaque personne peut tre dtermin l'avance par
celui ou celle qui anime la runion.
Cette faon de procder a l'avantage de faire connatre l'opinion et les sentiments de chacune
des personnes prsentes. Elle fournit l'occasion tout le monde de s'exprimer au moins une fois
au cours de la runion. Elle vite assez souvent que la discussion ne soit accapare par un petit
nombre de membres.
Cependant, on ne doit pas en abuser car on risque de perdre une certaine spontanit au cours
de la discussion, d'habituer les membres des rponses strotypes ou encore tout simplement
d'alourdir le fonctionnement de la runion, et ce, particulirement si le groupe comprend plus
d'une dizaine de personnes.
Le brainstorming :(remue-m
mninges)
Le brainstorming est une technique qui favorise la crativit du groupe en faisant appel
l'imagination des personnes participantes.
L'mission des ides se fait spontanment, sans discussion ni critique. Selon le but poursuivi, l'ensemble des ides exprimes peut ensuite faire l'objet d'un examen attentif de la part des
principaux intresss.
Ce procd est habituellement utilis dans des groupes de 7 12 personnes. Il donne lieu des
changes libres se caractrisant par une mise en commun et un brassage des ides susceptibles
de gnrer du nouveau par rapport ce qui tait propos au dpart.
Le brainstorming sert diffrentes fins, comme la prparation d'un plan d'action ou encore la
recherche de slogans. Son utilisation peut avoir une influence bnfique dans le domaine des
relations humaines.
Le " buzz-ssession " :
Le " buzz-session " permet aux personnes participant une rencontre d'changer brivement,
deux, trois ou quatre, leurs impressions ou opinions sur un sujet soumis leur attention. Le temps
allou ce genre d'changes varie ordinairement entre deux et cinq minutes.
Une fois le temps coul, la personne qui anime la rencontre peut demander chacun des
groupes de prsenter le rsultat de leur session. Elle peut aussi laisser toutes les personnes qui le
dsirent exprimer leur point de vue. Tout en tant une faon de " rchauffer " l'auditoire et de
stimuler la participation, le " buzz-session " permet en un court laps de temps de recueillir bon
nombre d'ides et d'opinions.
Une telle technique est souvent utilise aprs une confrence pour favoriser les changes avec le
confrencier. On peut aussi y avoir recours dans le cadre de runions. Son application est
toutefois limite. En effet, on ne peut s'attendre des changes en profondeur.

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2-20
Quelques rgles et
4.6
Quelques techniques de discussion (suite)

Le "Phillips 66" :
La technique " Phillips 66 ", qui porte le nom de son auteur (J.D. Phillips), est similaire la
prcdente, mais elle procde de faon plus systmatique. Elle consiste former des groupes de
six personnes. Dans un dlai de six minutes, ces groupes seront appels changer sur un sujet
dtermin. Par la suite, une ou un porte-parole de chaque groupe est invit prsenter un
compte-rendu de ses changes.
Une mthode comme celle-ci est parfois prcde, avant la formation des groupes, d'une priode
de six minutes alloue chacune des personnes participantes pour lui permettre de jeter sur
pa-pier ses rflexions personnelles.
Des modifications peuvent toujours tre apportes au nombre "66". Ainsi, on peut avoir des groupes
de 4 7 personnes avec une priode d'changes variant de 5 10 minutes. Tout dpend de l'importance du sujet discuter et du temps dont on dispose. Le principal avantage de cette technique
repose dans la cration d'une atmosphre de participation permettant d'explorer, de faon spontane et en un court laps de temps, diffrents aspects d'une question ou d'un
problme donn.
Le " panel " :
Le " panel " vise prsenter un panorama de diffrents aspects d'une question donne l'aide de
communications faites par des personnes-ressources. Le nombre de ces personnes peut varier entre
deux et six au maximum. Le choix des invits devrait reflter autant que possible les
principales tendances pouvant exister sur le sujet dbattre.
Le temps allou chaque invit peut varier entre 5 et 15 minutes, tout dpendant de leur nombre
et du temps dont on dispose. Une fois qu'ils se sont exprims, la personne qui anime la discussion
peut leur demander d'changer entre eux en faisant part l'auditoire de leurs commentaires et
observations sur les exposs des autres. Par la suite, les membres de l'auditoire sont invits poser
des questions ou mettre leurs commentaires.
la fin de la sance, il revient la personne qui anime ou une personne " observatrice " choisie
l'avance de tracer les conclusions de la discussion, en dgageant les faits saillants. D'une faon
gnrale, cette technique prsente l'avantage de faire dcouvrir diffrents aspects du sujet discut
et de vivifier les changes avec l'auditoire.
L'quipe-d
discussion : (Atelier-d
discussion )
L'quipe-discussion permet de faciliter l'tude en grand groupe d'une question ou d'un document,
en permettant aux personnes participantes de se regrouper pour un laps de temps donn en
quipe de 5 7 personnes. Les quipes ainsi formes peuvent ensuite faire rapport l'assemble
des rsultats de leur discussion.
L'application d'une technique semblable ncessite de choisir une personne pour animer et une
autre pour prendre les notes. Quelqu'un doit aussi tre choisi pour prsenter au grand groupe les
rsultats de l'atelier. Enfin, la dure de l'atelier doit tre fixe l'avance.
Lorsque cette technique est utilise pour raliser une tche ou un travail dtermin, elle donne
lieu ce que l'on a convenu d'appeler des " ateliers de travail ". ce moment-l, l'quipe-discussion se transforme en quipe de travail.

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2-21
Quelques rgles et
4.6
Quelques techniques de discussion (suite)

La mini-p
plnire :
La mini-plnire vise faire le point sur les rsultats d'un premier travail en ateliers et, au besoin,
approfondir ce travail par une nouvelle rpartition des membres en ateliers.
Il faut regrouper en nombre gal les personnes appartenant diffrents ateliers de travail ou
quipes de discussion pour leur permettre de s'informer mutuellement des rsultats obtenus dans
leur groupe initial. Aprs l'change des informations, les membres des nouvelles quipes ainsi
constitues peuvent, selon les cas, pousser plus loin le travail entrepris dans les groupes initiaux.
Dans le contexte de la mini-plnire, chacune des personnes participantes est appele jouer un
rle d'informateur en se faisant le rapporteur de ce qui a t trouv dans son groupe initial. Dans
certains cas, cette faon de procder permet de remplacer la plnire, la mme information tant
partage tout le groupe. En d'autres cas, elle constitue une tape de travail de plus conduisant
vers la plnire gnrale.
Notes
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2-22
Le processus de prise de dcision 4.7
Prendre une dcision constitue un acte important et un processus nvralgique pour l'volution d'un
groupe et pour son fonctionnement. On veut favoriser un processus intgrateur qui rallie au lieu de
diviser ou d'dulcorer une dcision, tout en ne faisant pas l'conomie d'une analyse intelligente de la
situation. Chaque quipe finit par dvelopper ses propres techniques, mais nous vous proposons
d'essayer celle-ci.
La dmarche dbute au quadrant 1 pour se conclure au quadrant 4. Il s'avre toutefois naturel aux
tapes 3 ou 4 de revenir au point de dpart si la situation n'est pas satisfaisante. Tentez au moins une
fois l'exercice, exprimentez le droulement, puis vous verrez combien il est facilitant. Plus vous
exprimenterez cette dmarche, mieux vous la matriserez et plus elle sera efficace...
4. VALUATION
Vrifier si la solution
retenue limine le
problme initial ou
reprendre le processus si
ncessaire.
3. EXCUTION
Appliquer la solution
retenue ou reprendre le
processus de prise de
dcision si ncessaire.

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2-23
1.DFINITION
Explorer la situation,
comprendre la situation,
identifier le problme,
dfinir les causes du
problme, son origine.
2. CHOIX D'UNE
SOLUTION
Dterminer les objectifs
atteindre,inventorier les
solutions,tablir les critres de
dcision,analyser les
solutions selon les critres,
retenir une solution,
fixer les conditions
d'excution.
Quelques conseils pour

faciliter la prise de dcision
4.8
1. Les diffrences d'opinion sont une richesse et non une entrave. Elles sont naturelles et
souhaitables. Elles largissent l'ventail des solutions ou des alternatives tudier; elles aident
prciser la dcision prendre ou les choix faire.
2. Mme si vous ne partagez pas toutes et tous la mme opinion, vous avez quelques dnominateurs communs : vous tes membre du mme groupe et vous tes en accord avec ses objectifs.
3. Chacune des personnes est invite s'engager dans le processus de prise de dcision. Pour ce
faire, le processus se droulera dans un esprit d'ouverture et de crativit, tout le contraire de la
censure. Il doit galement rgner une atmosphre propice l'apprentissage au sein du groupe.
4. Dtenir un large ventail d'informations et d'opinions augmente les chances de trouver les
solutions les plus appropries.
5. L'expression de son opinion passe aussi par l'coute des autres et par la comprhension de leur
point de vue.
6. Quand la discussion est russie, la dcision rallie gnralement la majorit sinon la totalit des
personnes participant au groupe : pas de perdants, que des gagnants.
7. Lorsque le groupe n'arrive vraiment pas s'entendre sur un sujet donn, il est prfrable de
prvoir un autre moment pour poursuivre la discussion, ou du moins de proposer une pause dans
la discussion.
8. La prise de dcision est facilite lorsque le groupe dispose de documents de travail prsentant
tous les aspects de la question (avantages et dsavantages). Ces documents doivent tre accessibles tous et toutes.
9. Chaque personne doit avoir l'occasion de bien se prparer avant la runion et chacun devrait
prendre le temps de le faire.
10. Chaque personne doit disposer d'une priode de temps suffisante pour pouvoir exprimer
clairement ses points de vue.
11. Vous ne devez pas hsiter recueillir diverses opinions (celles des personnes salaries, des
membres, des bnvoles, etc.) pour vous aider cerner la question l'tude. Une dcision prise
aprs consultation des personnes concernes s'avre toujours plus facile mettre en application
quand les gens voient que leurs opinions ont t prises en compte ou qu'elles ont eu la chance
d'tre entendues.
12. La prudence est de mise lorsqu'un accord semble survenir trop aisment ou trop rapidement!
Vous devrez vrifier auprs de chacune et de chacun ce qui a t compris du sujet discut ou de
la dcision prise.

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2-24
Un code de vie en groupe
4.9
On a souvent l'impression qu'un groupe qui avance bien fonctionne spontanment ainsi. En gnral,
les individus qui composent un groupe qui fonctionne bien ont russi se donner des
conditions pour russir leur vie de groupe. En voici quelques-unes
Les conditions de la vie en groupe
1. S'accepter mutuellement; respecter ses limites et
celles des autres.
2. tre capable de faire des critiques et d'en
recevoir.
3. Prendre une tche selon ses capacits et selon
les besoins du groupe.
4. Respecter les dcisions prises par la majorit et
s'y conformer.
5. Respecter la discipline du groupe.
6. Prendre part aux discussions et dire avec calme
et respect ce que l'on pense.
7. Prendre des dcisions partir de motifs
rationnels et logiques (et non seulement selon
ses impressions ou ses sentiments).
8. Assumer sans retard les tches qui nous sont
confies.
9. Exprimer ses dsaccords au fur et mesure, avec
calme et respect.
10. tre capable de se remettre en question, de s'autovaluer.
11. Se fixer un plan de travail, se tracer un programme et des priorits.
12. Partager les tches de faon quitable et bien
prciser le rle de chacun.
13. Rgler les conflits personnels l'extrieur du
groupe, moins d'impacts importants sur le
travail d'quipe.
14. Faire une place pour la fte

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2-25
Notes
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LA GESTION DE CONFLITS
Grer les conflits est une habilet que les personnes gestionnaires-responsables ainsi que les membres
de l'quipe de travail doivent acqurir. Dans certaines circonstances, la rsolution d'un conflit peut
mme devenir une occasion d'apprentissage pour le groupe. Par contre, un conflit mal gr peut
contribuer la dtrioration du climat dans le groupe pour une trs longue priode.
Le conflit : du dsquilibre au dveloppement
Le conflit nous met dans tous nos tats. Qui dit conflit pense pleurs et grincement de dents,
confrontation, opposition, ngativit et, plus rarement en terme de phnomne naturel et invitable,
dstabilisation et processus d'quilibration. Ce que nous nous proposons de faire dans ce texte, c'est
de prsenter le conflit comme un tat de dsquilibre o vous aurez jouer un rle en tant que
gestionnaire-responsable afin de faciliter le dveloppement de votre organisation, des personnes, des
groupes et des instances.
En lui-mme, le conflit n'est ni destructeur ni constructif. C'est plutt un ingrdient inluctable de la vie
humaine, un processus propre tout systme qui constitue un " dclencheur des mcanismes de
dveloppement " (Hogue, 1988). Quelles que soient les dfinitions, elles renvoient aux notions de
relation sociale ou d'interaction entre des individus, de perception d'un prjudice et de processus
impliquant des comportements et des ractions de diverses intensits. Les dfinitions du conflit se
situent trois niveaux : l'individu (conflit psychique), le groupe (conflit dans et entre diffrents groupes)
et l'organisation (conflit organisationnel). Fondamentalement, pour qu'apparaisse un conflit, il faut
d'abord que les parties en interaction peroivent un conflit. Il faut ensuite qu'elles se sentent
concernes par l'objet du litige, qu'elles soient conscientes d'un tort qui peut se situer au niveau des
objectifs, des intrts ou des comportements et qu'elles dcident de demeurer en interaction malgr
l'incompatibi-lit.
Des personnes et des systmes qui interagissent
En interaction, les diverses parties d'un systme humain ou social (personnes, groupes ou instances)
vont chercher la stabilit pour remplir leurs fonctions. Elles tendent maintenir un quilibre, mais cet
quilibre est fragile. Lorsqu'un sous-systme ou une partie du systme se sent menac par un autre, ou
lorsqu'il craint de devenir perdant dans ses changes avec un autre, un conflit commence se
manifester. L'quilibre va se briser. On a peur de perdre des avantages, des profits, des droits acquis,
du pouvoir, de l'influence. Les dsquilibres provoqus par les conflits appellent l'action d'un
processus d'quilibration, permettant la personne, au groupe ou l'instance d'atteindre un point
d'quilibre. La recherche de ce nouvel quilibre crera une nouvelle situation qui peut tre source de
croissance et de dveloppement. Pour que le conflit devienne un dfi et non une menace, il est essentiel de connatre ses origines, ses causes et sa nature si l'on veut pouvoir le rsoudre correctement.
Voici les outils que nous vous proposons en matire de gestion de conflit :
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Origines, causes et types de conflit

La dynamique du conflit, ses consquences et des pistes de solution
Le processus d'escalade et tapes d'un conflit
Un plan en 8 tapes pour dfinir et organiser un processus de rsolution de conflits
Une grille d'analyse du niveau de parti pris
Des styles de comportement et des stratgies en situation de conflit
Les tapes dans la rsolution de conflits
Comment grer les dsaccords

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2-26
Origines, causes et types de conflits 5.1
Les origines, les causes et la nature des conflits sont multiples. Il y a plusieurs lments dclencheurs
dont notamment des besoins non satisfaits, des dsirs ou des projets qui sont contrecarrs, des
objectifs formels qui sont imposs malgr soi, des normes de comportement qui ne sont pas
respectes, un accord qui est bris ou une attaque que l'on subit.
Il existe plusieurs types de conflits et des causes tout aussi nombreuses. Le conflit peut dsigner
certaines situations internes que vit une personne aussi bien qu'un type d'vnement qui peut survenir
entre des personnes, des groupes et des organisations (instances). Les principaux sont :
Conflits intra-p
personnels (avec soi-m
mme)
Causes possibles :
conflit provoqu par deux propositions intressantes;
conflit provoqu par deux propositions dsagrables;
conflit provoqu par une proposition la fois intressante et dsagrable.
Conflits interpersonnels
Causes possibles :
antipathie naturelle;
2 fortes personnalits s'opposent;
perception d'une menace qui gnre de l'angoisse.
Conflits intergroupes
Le conflit peut surgir au sein des groupes et rside dans les interactions entre les individus dans une
organisation. Le conflit groupaI peut exister entre des individus d'un mme groupe ou entre des
groupes. Pour analyser le conflit, il faut dcrire les caractristiques individuelles, les caractristiques
sociales des groupes en cause (normes, rles, statuts, valeurs, etc.) et de l'environnement social et
organisationnel.
Conflits de type structurel
Dans le contexte organisationnel, les divergences peuvent porter sur de nombreux aspects.
Causes possibles :
dfinition de la structure et du pouvoir ambigus;
nature des rles et des tches de chaque personne;
exercice du pouvoir trop centralis, diffus ou inefficace;
diffrence des intrts, des buts et des responsabilits;
problmes lis l'organisation : interdpendance des tches; chevauchement des responsabilits;
concurrence pour se partager les ressources limites de l'organisation;
incompatibilit entre les normes et les rgles formelles et informelles de l'organisation;
dcalage de l'organisation par rapport la ralit sociale gnrale.

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2-27
Origines, causes et types de conflits (suite) 5.1
Conflits de type idologique (entre des ides, des orientations, des buts)
Causes possibles :
mconnaissance de la mission et des objectifs de l'organisation;
idologie trop centralise au niveau de la direction;
faiblesse idologique qui entrane un manque de cohsion dans le groupe;
pragmatisme : l'accent est mis sur la production des services et les orientations sont oublies;
trop d'abstraction : l'accent est mis sur les orientations et on oublie d'agir;
dbats entre des tendances idologiques.
Conflits relis des problmes de communication
Causes possibles :
processus de prise de dcision fauss;
mauvaise circulation de l'information entre les personnes et les instances;
possibilit d'expression limite.
Consquences des conflits dysfonctionnels intergroupes
Dans le groupe :
La cohsion entre les membres augmente, les divergences sont " oublies ".
Les besoins individuels deviennent secondaires par rapport aux besoins du groupe et les nergies
sont centres sur la ralisation des objectifs.
Le leadership devient plus autocratique.
Le fonctionnement et les normes sont plus rigides.
Entre les groupes :
Il y a distorsion dans les perceptions des forces et des faiblesses des deux parties.
Il y a diminution des changes verbaux entre les groupes.
L'hostilit et la mfiance augmentent.
Le processus de rsolution de conflits est mal utilis et destructeur plutt que constructif.

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2-28
La dynamique du
conflit et des pistes de solution
5.2
Dynamique du conflit
Un conflit est un processus interactif dynamique. Il peut s'exacerber ou, au contraire, se rsorber selon
que la dynamique de conflit tende vers l'explosion ou vers l'quilibre. Plusieurs variables influencent
l'volution du conflit dont :
les attentes et les ractions respectives des parties par rapport aux gestes de l'autre;
les objectifs et l'ensemble des valeurs des parties;
la nature et les causes du conflit;
les stratgies et les tactiques utilises;
l'environnement social;
l'intrt des groupes ports par un reprsentant dans ce conflit et celui du reprsentant lui-mme;
les consquences du conflit sur les comportements des parties en prsence.
Il faut constater que la nature et l'importance des enjeux influencent considrablement le comportement des protagonistes et, ds lors, l'volution du conflit. C'est l une des cls fondamentales. Les
conflits peuvent aussi provenir de divergences d'ordre motif. Des divergences de valeurs ou de traits
de personnalit sont alors en cause. Que les conflits soient d'intrt ou motif, ils entretiennent des
liens. S'ils sont mal grs, les conflits d'intrt peuvent dgnrer en conflits motifs. Les enjeux sont
donc plus profonds et les solutions du conflit risquent d'tre plus exigeantes.
Pour atteindre l'quilibre : des pistes
Afin que les conflits ne dgnrent pas, il est appropri de choisir les moyens d'action suivants :
opter pour des stratgies et tactiques avec une vision court, moyen et long terme;
appliquer les stratgies et tactiques choisies;
amliorer les relations interpersonnelles;
vrifier priodiquement l'volution de la situation;
s'il y a lieu, utiliser des moyens pour diminuer la tension et susciter une ouverture.
Stratgies de gestion de conflits
Eiseman (1977)6 prsente cinq modes de rsolution de conflit :
1. si les acteurs ont une faible tendance satisfaire leurs propres besoins ou s'ils ne sont pas disposs
satisfaire les besoins des autres, ils choisissent l'vitement;
2. s'ils considrent que les besoins des autres sont importants, ils choisissent l'accommodation;
3. si ces mmes acteurs ont une forte tendance satisfaire leurs propres besoins ou s'ils ne sont pas
disposs satisfaire les besoins des autres, ils opteront pour la comptition;
4. s'ils croient que les besoins des autres sont importants, ils choisiront la collaboration;
5. si leur tendance satisfaire leurs propres besoins et ceux des autres est modre, ils optent pour
la ngociation.

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2-29
Le processus d'escalade
et tapes d'un conflit7
5.3
Le conflit est un processus dynamique. Au fur et mesure qu'il se prolonge, les personnes impliques
dans le conflit franchissent une srie d'tapes. chacune de ces tapes, un cart de plus en plus grand
se creuse entre les parties impliques. Cet cart grandissant rend de plus en plus ardues la gestion et
la rsolution du conflit. On dira qu'il y a " escalade ". Il est donc important d'intervenir le plus tt
possible afin de prvenir la dtrioration du climat de travail. Il est aussi utile de dterminer quelle
tape se situe le conflit afin d'intervenir adquatement.
E
S
C
A
L
A
D
E
D
U
C
O
N
F
L
I
T
Perception d'une
incompatibilit
Inclusion de nou- 6. La guerre
ouverte (l'clateveaux lments
ment du conflit)
Oubli de l'objectif : 5. La guerre froide -Le conflit est
dplacement de
connu et des coml'objet du conflit
portements hostiles sont manifests
Rupture des com- 4. L'vitement
-Recherche d'al-tablissement
munications
liances
d'un contact que
-Coups indirects
pour se combattre
ports l'autre
-La seule solution
envisage est la
dfaite de l'autre
Simplification de la 3. Bris de commu- -Ressentiments ne
situation : division nication
peuvent plus tre
en deux camps
touffs et on
prfre s'viter
2. L'indiffrence
Dveloppement
-Espacement des
contrle
de perceptions
rencontres
errones et slec-Contacts de plus
tives
en plus furtifs
1. L'accumulation -Contrle de l'exde frustration et
pression des sentide ressentiment : ments
"Des dfaites
-Contacts entre les
"Des faits
personnes sont
"Des divergences gnrateurs de
d'opinions
tensions que l'on
masque ou cache.

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2-30
noter : On peut
demeurer plus ou
moins longtemps
une tape ou
encore, les tapes
peuvent se rpter
dans un conflit.
Un plan en 8 tapes pour dfinir et organiser

un processus de rsolution de conflit8
5.4
Il est important lorsque nous sommes impliqus dans un conflit de prendre un temps de recul pour
analyser la situation. Un tel exercice permet de " dcouvrir " des ingrdients et des lments ncessaires
une bonne gestion de conflit. Les tapes suivantes vous permettront d'amasser ces informations.
tape 1
Identifier le plus tt possible la situation conflictuelle :
signes non verbaux;
signes verbaux (propos, ton de voix);
changements (personnes, groupes);
rcurrence;
communication;
climat socioaffectif.
tape 2
Choisir l'instance et la personne-rressource qui interviendront :
choix d'intervenir ou non dans la situation;
consquences de ne pas intervenir;
ressources ncessaires pour procder la rsolution (temps, argent et personne);
choix de la personne la plus approprie (impartialit, confiance) pour intervenir.
tape 3
Identifier les parties, les enjeux et les motions :
Quels sont les principaux acteurs?
Existe-t-il des groupes d'intrts (clans, allis/es, sous-groupes)?
Quels sont les intrts, les positions et les enjeux exprims par les parties?
Quelles sont les solutions promues par chacune des parties?
Le conflit est-il trs motif et comment se manifeste-t-il?
tape 4
Analyser le conflit :
Est-ce que le conflit peut tre rgl par les personnes et instances l'interne (harclement, discrimination, geste illgal, situations prvues par une convention collective)?
Quelles sont (toutes) les personnes impliques dans le conflit?
Ces personnes sont-elles en mesure de prendre des dcisions?
Quelles sont les relations de pouvoir entre les personnes?
Des diffrences selon le genre ou l'origine culturelle doivent-elles tre considres?
Comment chacune des personnes dcrit-elle la situation problmatique?
Quelles sont les positions de chacune des parties, quelles solutions recherchent-elles?
Que disent chacune des parties sur leurs intrts et leurs besoins?
De quel ordre sont les intrts (procdure, substance, relationnel, identitaire/reconnaissance)?
S'agit-il d'un conflit interpersonnel ou d'un conflit induit par le systme (organisation)?
Y a-t-il des limites connues et des obstacles la rsolution du conflit?

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2-31
Un plan en 8 tapes pour dfinir et organiser

un processus de rsolution de conflit (suite)
5.4
tape 5
Dfinir le processus d'intervention :
conditions essentielles;
choix de la personne mdiatrice et de la dmarche (objectifs, droulement, rgles, mthodes et
outils de travail, lieu, temps etc.).
tape 6
Vrifier la volont des parties rsoudre le conflit :
accord des parties.
tape 7
Activer le processus de rsolution de conflits :
ouverture et rappel des rgles de fonctionnement adoptes;
description par chacune des parties de la situation;
clarification par des questions et autres techniques de communication (reformulation, rsum,
recadrage);
reconnaissance mutuelle par les parties;
dialogue sur les enjeux, intrts et besoins;
formulation de solutions possibles;
choix des solutions mutuellement satisfaisantes pour les parties;
formalisation de l'entente.
tape 8
Conclure et assurer un suivi de l'entente :
conclusion sur des notes positives;
prvision des suites de la dmarche et du contrle de l'application de l'entente.

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2-32
Une grille d'analyse

du niveau de parti pris
5.5
Nous ne sommes pas toujours partie prenante d'un conflit. Il arrive parfois que l'on doive agir en tant
que mdiateur pour amener des individus ou un groupe grer un conflit. Dans ce type de situation,
il est important de prendre conscience de nos opinions et de nos motions face au conflit ainsi que
face aux protagonistes. Le questionnaire suivant vous permettra de tracer un portrait global de vos
intrts et de votre niveau de parti pris dans un conflit.
Oui
Non
Avez-vous tendance protger une personne ou un groupe plus

que l'autre?
Avez-vous plus facilement de la colre ou du ressentiment envers
l'une des parties?
Avez-vous plus de facilit comprendre les arguments d'un des protagonistes?
Si vous aviez voter, accorderiez-vous votre confiance une seule
des personnes impliques dans le conflit?
Appartenez-vous la mme catgorie d'emplois ou la mme corporation professionnelle que l'une des parties en conflit?
Avez-vous peur de dplaire l'un ou l'autre des protagonistes du
conflit?
la lumire des rponses prcdentes, avez-vous l'impression d'avoir un parti pris? (rpondez le plus
honntement possible).
Si oui, quelles peuvent tre les consquences de ce parti pris sur la solution du conflit?
Dans la mesure o vous souhaitez trouver une solution qui soit bnfique aux deux protagonistes,
croyez-vous ncessaire de revoir votre parti pris? Pensez-vous qu'il aurait t opportun d'agir
autrement?

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2-33
Des styles de comportement et des stratgies

en situation de conflit9
5.6
Il existe plusieurs stratgies pour grer un conflit. Chaque personne a souvent tendance privilgier
un type de stratgie de conflit au dtriment des autres. Or, il n'y a pas qu'une stratgie qui convienne
l'ensemble des situations. Une personne sera davantage outille grer les conflits si elle ajoute sa
stratgie dite naturelle d'autres styles et d'autres stratgies. Il s'agit d'un apprentissage qui exige
d'abord de dterminer quel est notre style " naturel " de gestion de conflits. Dans un deuxime temps,
on doit apprendre et exprimenter de nouvelles stratgies. Finalement, on doit choisir la stratgie la
mieux adapte chacune des situations.
Diagramme 1
Cinq stratgies pour la gestion d'un conflit
Le tableau suivant explique chacune de ces 5 stratgies de gestion de conflit.

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2-34
Des styles de comportement et des stratgies

en situation de conflit (suite)
5.6
Les cinq stratgies de gestion de conflit expliques

Approches
COMPTITION
DOMINATION
Gagnant - perdant
COLLABORATION
INTGRATION
Gagnant- gagnant
Situations
Il y a urgence, il est ncessaire d'agir rapidement.
La dcision est impopulaire et le consensus est impossible
atteindre entre les parties.
Une partie n'a pas besoin de l'autre partie pour appliquer la
dcision.
On dispose de suffisamment de temps.
Les intrts des deux parties sont trop importants pour tre
compromis.
La solution est impossible sans la participation des deux parties.
Les intrts individuels sont complmentaires et compatibles.
La relation long terme est importante.
COMPROMIS
PARTAGE
Chacun perd et gagne
Il est ncessaire de trouver une solution temporaire.

Les autres approches ne sont pas appropries et ne mnent
rien.
Les intrts et les objectifs sont incompatibles.
Le pouvoir est distribu galement entre les parties.
VITEMENT
RETRAIT
Le problme est peu important.

Le processus de rsolution du conflit est plus problmatique
que le conflit lui-mme.
Le climat doit tre amlior.
Le conflit n'est pas reli la tche.
Le conflit n'est qu'un symptme d'un problme grave.
Le problme est plus important pour l'autre partie.
Une partie dcouvre qu'elle est dans l'erreur.
Il est plus important de conserver une bonne relation.
Une des parties est en position de faiblesse.
ACCOMODEMENT
APAISEMENT
Notes
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
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2-35
Les tapes dans la rsolution d'un conflit 5.7

Il existe un certain nombre d'tapes et de rgles suivre pour maintenir la communication et
favoriser la rsolution d'un conflit. Ainsi, il faut entre autres :
1. reconnatre l'existence du conflit, celui-ci tant l'indice d'une insatisfaction au sein du groupe;
2. faire savoir au groupe qu'il y a l objet de conflit. Chacun doit reconnatre que le problme appartient tous ceux qui sont impliqus dans le conflit. Il faut vrifier si la volont de rgler le
problme est partage;
3. se donner de bonnes conditions pour en parler : du temps, un lieu propice, un endroit, etc.;
4. faire le diagnostic du conflit;
5. identifier les besoins et les volonts des personnes en cause, parler au "Je", tre prsent pour soi
et pour les autres;
6. identifier les besoins particuliers spcifiques;
7. identifier les zones potentielles d'accord et rechercher ensemble des solutions qui tiennent
compte des besoins de chacun (gagnant-gagnant);
8. dvelopper un plan pour agir sur les zones d'accord et suivre ce plan; faire des ententes claires et
y revenir au besoin;
9. s'entendre pour y revenir plus tard, si des zones de dsaccord subsistent, ou se dire que l'on va
accepter la situation telle qu'elle est.

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2-36
Comment grer les dsaccords 5.8

Prvenir des conflits, c'est favoriser le dialogue par l'expression des ides, l'coute et la reconnaissance
dans une dmarche inclusive. Le tableau suivant vous fournira quelques rgles et moyens pour aider
au dialogue.
EXPRIMER UN DSACCORD
RAGIR UN DSACCORD
Le moment appropri :
tre dcid changer la situation;
tre prt suggrer un autre comportement ou
solliciter une autre ide;
avoir le temps de discuter de la situation;
choisir un moment qui convient aux deux parties;
valuer la pertinence d'aborder la situation
problmatique en quipe ou avec la personne
concerne;
viter de liguer l'quipe contre une personne.
s'exprimer quant au moment choisi s'il ne nous

convient pas et proposer un moment qui nous
convient mieux.
Communication :
exprimer les sentiments ressentis;
dcrire le comportement ou la situation et non
la personne;
dcrire les effets du comportement ou de la
situation;
viter les " toujours " et les " jamais ";
viter de faire preuve d'agressivit.
se dire qu'il s'agit d'un diffrent;

se dire qu'il s'agit d'un comportement et non de
notre personnalit en entier;
couter le point de vue exprim sans se
dfendre;
essayer de comprendre le point de vue de la personne qui nous parle;
s'assurer d'avoir bien compris en reformulant;
viter de rpondre par la critique;
viter de profiter de ce moment pour nommer
ses propres critiques face aux critiques de l'autre
(jouer au ping-pong).
Enjeu :
offrir ou solliciter une suggestion pour amliorer
la situation;
reconnatre nos bons et mauvais coups et se
fliciter.

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2-37
reconnatre notre erreur et accepter un nouveau point de vue,

ou
demander des prcisions,
ou
fournir des informations pouvant expliquer
notre point de vue tout en reconnaissant le
point de vue de l'autre;
reconnatre nos bons et mauvais coups et se
fliciter.
Rfrences 6
Pour obtenir des informations complmentaires, nous vous invitons consulter les ouvrages suivants:
Leadership :
GESTION. Habilits de direction, Montral, Collection racines du savoir, 1996, 231 p.
Travail d'quipe :
ANIM'ACTION. L'art d'animer, de dcider et d'agir, Solidarit rurale du Qubec, Srie Action, 1998, 12 p.
BEAUCHAMP, Andr, Roger GRAVELINE, et Claude QUIVIGER. Comment animer un groupe, ditions
de l'Homme, 1976, 115 p.
La gestion de conflits :
SOLIDARIT RURALE DU QUBEC. La rsolution de conflits, Par lise Lemaire, formatrice au Centre StPierre, 1998, 8 p. http://www.solidarite-rurale.qc.ca/
DANA, Daniel. Comment passer du conflit la coopration, Montral, ditions Libre expression, 1990,
190 p.
DE BONO, Edward. Conflits : vers la mdiation constructive, Paris, Interditions, 1988, 282 p.
FISCHER, Roger et Scott BROWN. D'une bonne relation une ngociation russie, Paris, ditions du
Seuil, 1991, 217 p.
MATHIEU, Rjean. Agir ensemble dmocratiquement, Montral, RGPAQ et Service aux collectivits,
1993, 112 p.
URY, William. Comment ngocier avec les gens difficiles, Paris, ditions du Seuil,1994, 161 p.

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2-38

1 Adaptation
de William Pfeiffer et John E. Jones, Triades en consultation, Le rpertoire de l'animateur de groupe, Organisations, tome 5, Montral, Actualisation diteur, 1982, p. 1792-1897.
2 Adapt
3 Source
de : Yves St-Arnaud et al., Entranement au travail en quipe, Ed. CIM, 1974.

inconnue
4 Inspir
de Franois Marcotte, L'action communautaire, ses mthodes, ses outils, ses rouages et sa
gestion, Montral, ditions Saint-Martin, 1986, p. 54.
Source: Solidarit rurale du Qubec, lise Lemaire, La rsolution de conflit, Srie action, 1998, 8 p.
Jean-Pierre Hogue et coll., Groupe, pouvoir et communication, Qubec, Presses de l'Universit du

Qubec et Presses de l'cole des Hautes tudes Commerciales, 1988.
Tir de : Roland Foucher et Kenneth W. Thomas, " La gestion des conflits ", sous la direction de R.
Tessier et Y. Tellier, Changement planifi et volution spontane, Qubec, Presses de l'Universit
du Qubec, 1991, p. 107
Jean-Guy Petitpas, Guy Boucher et Paul-Andr Gagn, Grer des conflits, Ste-Foy , Les publications du Qubec, 1994, p. 23
Extrait de : Marion Peters Angelica, Resolving Conflict in Nonprofit Organizations, Saint-Paul,

Amherst H.Wilder Foundation, 1999. (traduction libre)
9 Rfrez-vous
aux travaux de Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann sur les styles de comportement et les types de stratgie en situation de conflits (p. 31 et 32). Le modle est adapt de :
Marvin Dunnette, " Conflict and Conflict Management ", The Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, volume II, Chicago : Rand McNally, 1975.

Centre St-Pierre.
2-39
Outil
L'LABORATION D'UNE POLITIQUE

DE CONDITIONS DE TRAVAIL
ET SON CADRE LGAL

Centre St-Pierre.
ISBN : 2-922510-31-X
L'LABORATION D'UNE POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL ET SON CADRE LGAL
Table des matires

1. Le cadre lgal de la gestion des ressources humaines et un autodiagnostic sur la Loi sur les
normes du travail (p.3-5)
1.1. Rle et responsabilits de l'organisme comme employeur (p.3-6)
1.2. Obligations lgales des parties (p.3-7)
1.3. Autodiagnostic : La Loi sur les normes du travail (p.3-9)
1.4. Rponses lautodiagnostic (p.3-11)
2. La loi sur les normes du travail et la question du harclement psychologique (p.3-23)
2.1. Harclement psychologique: dfinition (p.3-24)
2.2. Harclement psychologique: manifestation (p.3-26)
2.3. Harclement psychologique: ses causes (p.3-27)
2.4. Consquences du harclement psychologique (p.3-29)
2.5. Encadrement juridique du harclement psychologique au Qubec (p.3-30)
2.6. Premires tapes de la prvention (p.3-33)
2.7. Interventions sur les sources du harclement psychologique (p.3-34)
2.8. Harclement psychologique: lments d'une politique (p.3-37)
2.9. Ressources : organismes communautaires et institutions (p.3-39)
Bibliographie (p.3-41)
3. Un modle de politique de conditions de travail (p.3-45)

Centre St-Pierre.
3-1
Avant-propos
Toute organisation a avantage tablir clairement par crit ses conditions de travail, et ce, en
conformit avec la Loi sur les normes du travail (LNT). En effet, il est reconnu que le soin et les efforts
consacrs l'amlioration des conditions de travail et la prparation des documents s'y rapportant
seront rendus sous forme de qualit dans le climat de travail, de satisfaction, de meilleur engagement
des employs/es face aux objectifs et de cohrence face la mission et aux valeurs de l'organisation.
En outre, la politique de conditions de travail permet d'avoir une comprhension commune d'un texte
unique, de prvenir les msententes, d'viter l'arbitraire et de faciliter la gestion. Ainsi, il faut convenir
du salaire (taux, avantages pcuniaires, mode de versement, sommes retenues), de la dure du travail
(horaire, heures supplmentaires, priode de repas), des vacances (anne de rfrence, dure, choix
des dates), des jours fris et des autres congs (absences du travail : maladie, maternit et congs
divers) ainsi que de toutes les autres conditions de travail existant dans l'organisation. Mme si elle ne
fait que respecter la loi, il est trs utile qu'une politique de conditions de travail soit crite.
Encore faut-il, cependant, que les efforts mis sur l'amlioration des relations d'emploi l'intrieur de
l'organisation se fassent dans un cadre bien prcis permettant :
l'tablissement de rgles, de politiques et de procdures de gestion claires et conformes la culture
organisationnelle (conditions de travail, valuation du personnel, code d'thique, rglement des
diffrends, description de tches, dfinition des rles et responsabilits de chacun/e au sein de
l'organisation);
l'application de rgles et de politiques en conformit avec les valeurs de l'organisation (ex. : quit,
ouverture, respect des personnes et des droits, dialogue);
la participation de toutes les personnes concernes la dtermination des conditions de travail
(membres du conseil d'administration, personne responsable de la gestion et salaris/es de l'organisation) et l'entente entre les parties (politiques de conditions de travail ou de gestion du personnel);
la circulation de l'information sur les normes du travail (Loi sur les normes du travail et autres lois) et
sur les conditions de travail prvalant au sein de l'organisation (autant pour les instances que les
individus);
le traitement rapide des situations problmatiques par un processus de rsolution de problmes et
de gestion des conflits pralablement dfini par l'organisation;
la rflexion sur le mode de gestion de l'organisation, l'organisation du travail, le rapport au travail et
les conditions de travail avec la proccupation de crer un milieu de travail et d'engagement sain qui
rponde aux besoins de l'organisation, aux besoins de ceux et celles qui y uvrent et ceux de la
communaut.
Les recherches1 et les expriences2 d'intervention en dveloppement organisationnel et de mdiation
auprs des organisations ont permis d'identifier les principales sources d'insatisfaction ou de conflit au
travail et ont dmontr l'importance d'avoir une politique de conditions de travail. Les principales
sources d'insatisfaction sont les suivantes : manque d'information et de formation du conseil
d'administration pour jouer son rle d'employeur; pratiques utilises pour l'allocation des ressources;
manire de grer; perception d'une gestion inquitable et arbitraire; rgles insuffisantes ou
1 Entre autres Jean-Pierre Deslauriers, (2003); L'R des centres de femmes (1999); Renaud
Paquet, Jean-Pierre Deslauriers et Marc Sarazin, " La syndicalisation des salaris du communautaire ", Relations industrielles, vol. 54, no 2, 1999, p. 337-360.
2 La prsente section, issue d'un document ralis par le Centre Saint-Pierre, est le fruit d'une
anne d'criture et d'exprimentation dans le cadre d'une formation sur la nouvelle Loi sur
les normes du travail et sur le harclement psychologique. Au bas de l'chelle y a collabor activement, et ce, titre d'organisme travaillant auprs des personnes non-syndiques.
Centre St-Pierre.
3-2
Avant-propos (suite)
application alatoire et irrgulire des rgles, ou les deux; suivi et contrle de l'organisation du travail
ingaux (feuilles de temps, formulaires etc.); absence de procdures formelles d'valuation du travail;
application problmatique du processus d'valuation du personnel; organisation du travail : absence
de ressources, charge de travail trop lourde, allongement des heures de travail, contrle excessif ou
inexistant; rapports humains distants entre la direction et les employs/es; non rsolution des conflits
et dtrioration de la relation d'emploi; absence de consultation des employs/es dans l'actualisation
des finalits de l'organisation; partage de l'information (entre toutes les instances de l'organisation) et
processus de consultation des employs/es dficients.
La spcificit culturelle3 et les particularits4 en regard de la relation d'emploi des organisations
devront sans conteste faire partie de l'laboration d'une telle politique de conditions de travail. Ainsi
ces organisations cherchent se distinguer du modle traditionnel d'organisation du travail. Elles
privilgient des formes de gestion plus dmocratiques, centres sur la dimension humaine, le pouvoir
d'tre et d'agir au sein de l'organisation5, l'autonomie dans le travail et le partage de l'influence sur les
dcisions stratgiques et oprationnelles de l'organisation. Les modes d'organisation, des degrs
variables, favorisent une dmocratisation du travail par le partage du pouvoir entre les principaux
acteurs (conseil d'administration, direction, coordination et employs/es) en matire de dcisions
stratgiques quant la mission, aux orientations, aux services et l'organisation du travail. On y
retrouve un fort engagement des employs/es par rapport leur travail et aux finalits de
l'organisation qui les emploie. En gnral, les quipes de travail jouent un rle majeur dans la gestion
du travail, les salaris/es jouissent d'une grande autonomie dans la gestion de leurs tches et prennent
des dcisions dans les dossiers et programmes qui leur sont confis. La matrise des dossiers, la marge
dcisionnelle des employ/es ainsi que la dlgation des responsabilits varient en fonction de
l'organisation et de son mode de gestion.
Il est primordial de souligner que, depuis le 1e mai 2003, d'importantes modifications ont t
apportes la Loi sur les normes du travail du Qubec en ce qui concerne, notamment, les congs
fris, les recours l'encontre des congdiements et le harclement psychologique. Compte tenu du
caractre rcent de ces changements et du questionnement qu'ils suscitent dans le milieu, nous vous
proposons un outil beaucoup plus labor que les autres que vous verrez. Il vise procurer aux
organisations des informations pertinentes concernant les modifications apportes la Loi sur les
normes du travail et les outiller afin qu'ils puissent s'assurer de rencontrer leurs nouvelles obligations
en ce qui a trait au harclement psychologique au travail.
3 Sur la culture organisationnelle communautaire, nous vous suggrons de consulter :

Nancy Guberman et coll., " Des questions sur la culture organisationnelle des organismes
communautaires ", Nouvelles pratiques sociales, 1994, vol. 7, no 1, p. 45-62. Sur la gestion
des organisations de l'conomie sociale, nous vous suggrons : C. Andion et M.-C. Malo,
La gestion des organisations de l'conomie sociale, Cahiers du CRISES, Universit du
Qubec Montral, no 9803, 1998.
4 Jean-Pierre Deslauriers, Travailler dans le communautaire, Presses de l'Universit du
Qubec, Sainte-Foy, 2003, 140 p.
5 L'R des Centres de femmes du Qubec, Trousse de formation sur la gestion fministe l'intention des groupes de femmes et autres groupes communautaires, Montral, 2001.
Centre St-Pierre.
3-3
Pour vous aider construire votre propre politique, nous vous proposons un modle de base que vous
devez adapter votre ralit! Ce modle, notons-le, s'inspire de celui du Regroupement des
organismes communautaires Gaspsie/les de la Madeleine (ROCGIM) que le Centre St-Pierre a
remani en bonne partie avec, entre autres, l'ajout de plusieurs articles et une mise jour en ce qui
concerne la LNT.
Notes
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3-4
Le cadre lgal de la gestion des ressources humaines et

vos connaissances sur les normes du travail
Lgalement, l'employeur est rgi par la Charte des
droits et liberts, le Code civil du Qubec, le Code
du travail du Qubec (rgles de syndicalisation), la
Loi sur les normes du travail, la Loi sur les dcrets de
convention collective (certains domaines), le Code
canadien du travail (certains domaines), la Loi sur la
sant et la scurit du travail, la Loi sur les accidents
du travail et des maladies professionnelles et la Loi
sur l'assurance-emploi. Dans ce qui suit, nous allons
prsenter certains des aspects lgaux de la gestion
des ressources humaines. Cela dit, nous allons
porter une attention particulire la Loi sur les
normes du travail (LNT)

Centre St-Pierre.
3-5
Notes
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Rle et responsabilits de l'organisme 1.1

Lgalement, pour les organisations incorpores, en
vertu de la 3e partie de la Loi sur les Compagnies, c'est le
conseil d'administration de la corporation but non
lucratif (OBNL), pris dans son ensemble, qui a reu, par
la loi, le pouvoir d'administrer les affaires de la
corporation (art.83, L.c.Q.). Il est identifi non seulement
comme l'instance responsable des relations de travail,
mais aussi comme l'employeur. Il peut mandater
d'autres instances pour se charger des relations de
travail et dlguer la personne responsable de la
gestion (direction) son pouvoir de " simple administration " reli la gestion quotidienne de l'organisation,
mais il demeure ultimement responsable du rsultat
(art.335, Code civil du Qubec.)
Dans la structure de gestion des organismes
communautaires, le conseil d'administration, en relation
troite avec la personne responsable de la gestion
(direction ou coordination), assume les fonctions
relatives la gestion financire et administrative de
l'organisation et dcide de ses grandes orientations et de
ses objectifs. Dans la plupart des organisations, le conseil
d'administration joue un rle dterminant en ce qui
concerne l'embauche, la dfinition des postes et la
dtermination des conditions de travail. Il a la
responsabilit d'adopter et de rviser les politiques de
slection, d'valuation, d'organisation du travail, de
formation et de perfectionnement. Il doit aussi assurer
un suivi de l'ensemble des conditions de travail. En tant
qu'employeur, c'est lui qui lie officiellement la
corporation ses employs/es par le biais de contrats
individuels de travail, d'un contrat collectif (politique de
conditions de travail) ou d'une convention collective. En
tenant compte de la culture propre l'organisation, le
degr de concertation et de collaboration entre le
conseil d'administration, la personne responsable de la
gestion et l'quipe de travail variera au moment de
dterminer les conditions de travail, allant de la
consultation la ngociation.

Centre St-Pierre.
3-6
Notes
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Obligations lgales des parties
1.2
Ds qu'une entente intervient entre l'employeur et l'employ/e, on considre qu'un contrat de travail
est conclu. Le contrat de travail est celui par lequel une personne, le salari, s'oblige, pour un temps
limit et moyennant rmunration, effectuer un travail sous la direction ou le contrle d'une autre
personne, l'employeur. (art.2085, Code civil du Qubec) Le contrat de travail existe, qu'il soit crit ou
verbal, et est source d'obligations pour l'employeur et l'employ/e. Le contrat de travail peut tre
dure dtermine ou indtermine. La distinction n'a pas d'importance en ce qui concerne les
obligations de l'employ/e et celles de l'employeur, elles demeurent les mmes.
En vertu du Code civil du Qubec, l'organisme comme employeur a principalement cinq obligations
l'gard de la personne salarie : il doit lui fournir le travail convenu, la rmunrer, veiller sa scurit
durant son travail, protger sa dignit et s'abstenir de porter atteinte son intgrit ou sa vie prive
(art.2087, Code civil du Qubec). Afin de pouvoir rencontrer pleinement ses obligations,
l'organisation doit :
tablir clairement, sous la forme d'un contrat de travail, le travail convenu en terme de quantit de
travail, de type de travail effectuer, de degr d'autorit et de responsabilits qui s'y rattachent ainsi
que les conditions de travail au moment de l'embauche (voir le modle de la politique de conditions
de travail la page 3-46);
prendre les mesures ncessaires pour assurer la scurit, la protection de la sant ainsi que l'intgrit
physique de l'employ/e. Elle le fait notamment en s'assurant que les lieux de travail sont quips et
amnags adquatement et en formant et en supervisant correctement les personnes salaries et
les personnes gestionnaires-responsables en fonction des risques relis au travail (voir la Loi sur la
sant et la scurit au travail);
prendre les mesures appropries pour protger la dignit au travail et faire en sorte que tout
comportement portant atteinte la dignit, par exemple le harclement sexuel et psychologique,
soit condamn dans le milieu de travail (voir la section sur le harclement psychologique au travail);
respecter l'intgrit et la vie prive des employs/es en se dotant, entre autres, de rgles de conduite
gnrales et de rgles portant sur les conflits d'intrts (voir le Code civil du Qubec ainsi que la
section sur le code d'thique dans la Charte des droits et liberts de la personne).
Le Code civil du Qubec prvoit pour l'employ/e trois obligations respecter. L'employ/e doit :
excuter le travail convenu avec prudence et diligence selon les directives de l'employeur; se
conformer aux rglements internes de l'organisation pour laquelle il/elle travaille; agir avec loyaut et
ne pas faire usage de l'information caractre confidentiel qu'il/elle obtient dans l'excution ou
l'occasion de son travail (art.2088, Code civil du Qubec ).

Centre St-Pierre.
3-7
Obligations lgales des parties (suite) 1.2

La responsabilit de l'employ/e consiste fournir le
travail prvu, soit offrir les services pour lesquels la
personne a t engage et paye. C'est la description de
l'emploi qui fait foi des tches accomplir. L'employ/e a
des obligations envers l'employeur, dont l'excution
d'une prestation de qualit. Les obligations mentionnes
sont celles prvues dans la Loi sur les normes du travail.
D'autres obligations, tant pour l'employeur que pour
l'employ/e, peuvent galement tre exprimes
l'intrieur du contrat de travail. Afin de faciliter la
rencontre des obligations par l'employ/e envers
l'organisation, cette dernire veillera :
faire connatre l'employ/e l'organisation pour
laquelle il/elle travaille : sa culture, son mode de
fonctionnement et ses rglements internes;
procder rgulirement l'valuation du personnel
(voir section sur l'valuation du personnel) afin de
permettre une rtroaction pour l'organisation et
l'employ/e,
de connatre le degr de
satisfaction de chacun/ face la ralisation du travail
et
d'apporter
les
amliorations
juges
ncessaires.

Centre St-Pierre.
3-8
Notes
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Autodiagnostic
1.3
Autodiagnostic: la Loi sur les normes du travail

La prsente section offre des rponses aux proccupations et aux questions les plus couramment6
souleves par les membres des conseils d'administration et par les personnes responsables de la
gestion propos de l'application des normes du travail et de ses nouvelles dispositions et obligations.
Certaines questions rfrent aux conditions minimales prvues par la Loi sur les normes du travail.
D'autres concernent plus prcisment les nouvelles dispositions et obligations en vigueur depuis le 1er
mai 2003, l'exception des mesures relatives au harclement psychologique et la garde des
personnes, en vigueur depuis le 1er juin 2004. Pour complter les informations sur les normes du
travail contenues dans ce document, nous vous invitons vous procurer la brochure Les normes du
travail au Qubec ainsi que d'autres documents d'information produit par la Commission des normes
du travail, et la brochure L'abc des non-syndiqus Vos droits au travail publie par le groupe populaire de dfense des droits des personnes non-syndiques Au bas de l'chelle (voir Ressources p.3-39).
Sous la forme d'un jeu questionnaire, nous nous proposons d'aborder certaines normes et les
principales modifications apportes la loi qui ont une incidence directe sur les organismes
communautaires.
1. Les conditions de travail sont tablies par le
contrat de travail et la Loi sur les normes du
travail.
5. L'employ/e peut refuser de faire des heures

supplmentaires.
Vrai
Vrai
Faux
2. Avec la refonte de la loi, toutes les personnes

salaries d'un organisme communautaire
sont maintenant protges.
Vrai
Faux
3. Les personnes salaries assujetties la Loi sur

les normes du travail ont toutes droit au
salaire minimum.
Vrai
Faux
6. Le service continu et l'anciennet sont des

synonymes.
Vrai
Faux
7. Pour avoir droit aux congs fris,

l'employ/e doit remplir des conditions pra
lables.
Vrai
Faux
Faux
4. L'employ/e doit tre rmunr/e selon le

salaire horaire applicable aux heures
supplmentaires aprs huit heures de travail
dans la mme journe.
Vrai
Faux
6 Nous retrouvons ici les proccupations et les questions les plus souvent soumises notre
attention lors des interventions et des activits de formation offertes par le Centre St-Pierre
aux organismes communautaires. Les renseignements donns sont d'ordre informatif et
n'ont pas de valeur lgale. Pour toute rfrence juridique, il est important de consulter les
textes de loi.

Centre St-Pierre.
3-9
Autodiagnostic (suite)
8. L'employ/e doit prendre tous les moyens
raisonnables pour viter les absences relies
des obligations parentales.
12. Le licenciement et la mise pied ne sont pas

fonds sur les mmes motifs.
Vrai
Vrai
13. L'employeur doit aviser l'employ/e de ses

lacunes de manire lui permettre
d'apporter les corrections ncessaires avant
de procder son congdiement.
Vrai
14. Depuis le 1er juin 2004, la LNT prvoit le

droit pour toute personne salarie de
bnficier d'un milieu de travail exempt de
harclement psychologique.
Vrai
Faux
11. Si l'employ/e a un contrat dure

dtermine, aucun avis n'est requis de part et
d'autre pour y mettre fin.
Vrai
Faux
Faux
10. L'employeur ne peut congdier, suspendre

ou dplacer un/e employ/e absent/e parce
qu'il/elle est malade ou parce qu'il/elle a subi
un accident.
Vrai
Faux
Faux
9. L'employ/e peut demander son

employeur de lui permettre de prendre des
congs annuels pendant l'anne de
rfrence.
Vrai
1.3
Faux

Centre St-Pierre.
3-10
Faux
Rponses lautodiagnostic
1.4
Protection et exclusion
Question 1
Les conditions de travail sont tablies par le contrat de travail et la Loi sur les normes du travail.
VRAI
Les conditions de travail sont dtermines par l'entente entre l'employeur et l'employ/e. Ces conditions ne doivent pas tre infrieures une norme de travail comprise dans la loi sinon elles sont juges
invalides. La loi sur les normes dicte des normes minimales en matire de travail. L'organisation, en
tant qu'employeur, a le loisir d'amliorer les conditions prvues par la loi, mais elle n'a pas le droit
d'offrir des conditions moins avantageuses. Bien que la Loi sur les normes du travail n'en fasse pas une
obligation, l'organisation et la personne salarie ont tout avantage s'entendre formellement sur les
conditions de travail ds l'embauche.
Une telle entente se rencontre frquemment sous la forme d'un contrat individuel de travail et d'une
politique de conditions de travail8 s'appliquant aux personnes salaries de l'organisation et
comprenant notamment les points suivants :
description de tches;
dure du travail (horaire, semaine normale de travail, paiement ou reprise des heures
supplmentaires);
salaire (taux, avantages pcuniaires, mode de versement, retenues la source, priode de paie);
vacances et congs;
rgimes d'assurances;
etc.
Question 2
Avec la refonte de la loi, toutes les personnes salaries d'un organisme communautaire sont protges.
FAUX
L'intention de la refonte a t d'harmoniser la Loi sur les normes du travail aux nouvelles ralits de
l'organisation du travail. La modernisation de la loi s'est traduite notamment par l'largissement de la
protection des personnes salaries et par la rduction du nombre d'exclusion. Des organismes
communautaires travaillant la dfense des travailleurs et des travailleuses non-syndiqus/es, comme
Au bas de l'chelle et le Comit d'action des non-organiss/es (CANO), avaient demand le
renforcement du caractre universel de la loi. Malgr le fait que le nombre d'exclusions9 ait t rduit,
il en demeure quelques unes dont les suivantes10 :
7 Le Regroupement des organismes communautaires de la Gaspsie et des les de la Madeleine (ROCGIM), le Centre StPierre (2004) ainsi que l'R des Centres de femmes (2001) proposent des modles types aux organismes communautaires.
8 Les exclusions mentionnes sont des exclusions gnrales, c'est--dire que les personnes vises ne peuvent se prvaloir
de la loi dans son ensemble. En plus de ces exclusions gnrales, d'autres salaris/es sont exclus expressment du bnfice de certaines normes. Nous attirerons votre attention sur ces exclusions partielles lorsqu'elles se prsenteront dans les
normes abordes dans cette section.
9 Nous mentionnons uniquement les exclusions pouvant tre prsentes dans les organismes communautaires. Cependant,
il existe d'autres catgories de salaris/es exclus totalement ou partiellement de l'application de la loi.
10 Nous mentionnons uniquement les exclusions pouvant tre prsentes dans les organismes communautaires. Cependant,
il existe d'autres catgories de salaris/es exclus totalement ou partiellement de l'application de la loi.
Centre St-Pierre.
3-11
Rponses lautodiagnostic (suite) 1.4

l'tudiant/e qui travaille au cours de l'anne scolaire dans un tablissement choisi par un
tablissement d'enseignement et en vertu d'un programme d'initiation au travail approuv par le
ministre de l'ducation;
le/la cadre suprieur/e qui bnficie du droit certaines absences et certains congs pour des
raisons familiales ou parentales et du droit de demeurer au travail aprs l'ge normal de la retraite.
La Loi sur les normes du travail s'applique l'ensemble des travailleurs et travailleuses du Qubec. La
condition pour tre protg est d'tre un/e salari/e. Est salarie toute personne qui travaille pour un
employeur et qui a droit un salaire en change de son travail.
Cette dfinition inclut galement la personne travaillant en tant qu'entrepreneur dpendant11 et qui,
en vertu d'un contrat :
s'engage envers une personne excuter un travail prcis dans un endroit et selon les mthodes et
les moyens que cette personne dtermine;
s'engage fournir le matriel, l'quipement, les matires premires ou la marchandise choisis par
cette personne, et les utiliser selon ses directives;
conserve, titre de rmunration, le montant qui reste de la somme reue conformment au
contrat, aprs dduction des frais d'excution.
Donc, en ce qui concerne l'application des normes du travail aux personnes salaries des organismes
communautaires, la trs grande majorit des personnes sont protges, qu'elles soient permanentes
(rgulires) ou contractuelles selon divers statuts (temporaire, en remplacement ou occasionnel)12.
La Loi sur les normes du travail fait une distinction entre salari/e et travailleur/euse autonome. La
diffrence la plus marque entre les deux notions est l'existence d'un rapport d'autorit entre une
personne salarie et son employeur tandis que, dans le cas de la travailleuse ou du travailleur
autonome, ce rapport est absent. Les travailleurs/euses autonomes ont la libert du choix des moyens
d'excution d'un contrat ainsi que la proprit des outils et des quipements. Ils ont la libert de
l'organisation et de l'administration de leur travail, et ils jouissent de l'indpendance conomique13. Il
arrive que les organisations prouvent de la difficult faire la distinction entre salari/e et
travailleur/euse autonome et qu'elles concluent trop rapidement sur le statut de travailleur/euse
autonome. Comme les dfinitions de la personne salari/e et de la travailleuse ou du travailleur
autonome varient d'une loi l'autre (Loi sur les normes du travail, Loi sur les accidents de travail et les
maladies professionnelles, Loi sur l'quit salariale et Loi de l'impt sur le revenu), il est important que
l 'organisme communautaire consulte les diffrentes sources d'information afin d'tablir correctement
ses obligations comme employeur.
11 Le terme d'entrepreneur dpendant fait rfrence la dpendance conomique d'un travailleur ou d'une travailleuse envers un seul donneur d'ouvrage et l'existence d'un certain
degr de contrle exerc sur le travail par l'employeur.
12 Sur les conditions de travail des travailleuses contractuelles et l'laboration d'une politique
de travail, une rflexion par le biais d'une recherche a t mene par Relais-femmes et le
Service aux collectivits de l'UQAM en dcembre 2000 sous la responsabilit de Michelle
Duval, Nancy Guberman et Ginette Lvesque.
13 Le/la travailleur/euse autonome est un/e entrepreneur/e indpendant/e qui excute des
contrats d'entreprise ou de service pour ses clients dans le but d'en tirer un profit (art. 2098
et 2099 du Code civil du Qubec). La personne dcide elle-mme comment elle excute le
travail. Elle est matre de ses horaires, fournit ses propres outils de travail, assume les risques
de perte et de profit et peut souvent choisir de faire excuter le travail par quelqu'un d'autre.
Centre St-Pierre.
3-12
Quelle que soit l'exclusion lgale, les organismes communautaires sont invits :
bien dfinir 1) les statuts d'emploi et les responsabilits de l'organisme envers la personne salari/e,
envers la personne responsable de la gestion (pouvant tre assimile lgalement au cadre suprieur
ou au cadre d'entreprise) et envers le/la travailleur/euse autonome; 2) les droits et obligations de
chacun/e;
adopter des rgles en conformit avec les principes dfendus par l'organisme (ex. : inclusion, quit,
galit, respect des droits et des personnes, reconnaissance) et par le milieu communautaire.
Question 3
Les personnes salaries assujetties la Loi sur les normes du travail ont toutes droit au salaire minimum.
FAUX
Il y a encore des exclusions au paiement du salaire minimum contenues dans la Loi sur les normes du
travail. Les personnes salaries suivantes n'y ont pas droit14:
l'tudiant/e employ/e dans un organisme but non lucratif et vocation sociale ou
communautaire, tel un organisme de loisirs ou une colonie de vacances;
le/la stagiaire dans un cadre de formation professionnelle reconnue par une loi;
le/la stagiaire dans un cadre d'intgration professionnelle prvu l'article 61 de la Loi assurant
l'exercice des droits des personnes handicapes.
Le salaire horaire minimum a t hauss 7,45 $ le 1er mai 200415. Il est fix par le gouvernement
du Qubec16.
Semaine normale de travail et temps supplmentaire
Question 4
L'employ/e doit tre rmunr/e selon le salaire horaire applicable aux heures supplmentaires aprs
huit heures de travail dans la mme journe.
FAUX
La dure de la semaine normale de travail dans les organismes communautaires est en moyenne de
35 heures alors que, pour la Loi sur les normes du travail, la dure de la semaine normale de travail
aux fins du calcul des heures supplmentaires est tablie 40 heures17 depuis 2000. Ce n'est
qu'au-del de 40 heures de travail dans la mme semaine que la personne salarie aura une
majoration de son salaire. Au-del de la dure de la semaine normale, les heures de travail de la
personne salarie doivent lui tre rmunres une fois et demi le salaire horaire habituel, l'exclusion
de toute prime.
14 Nous ne mentionnons ici que les exclusions pouvant se retrouver dans les organismes communautaires. Il existe d'autres
personnes salaries exclues et nous vous suggrons de consulter la Loi sur les normes du travail pour en obtenir la liste
complte.
15 Le salaire minimum est ajust priodiquement par le gouvernement du Qubec.
16 Au bas de l'chelle a rclam que le salaire minimum soit augment de manire assurer aux travailleuses et aux travailleurs un revenu au-dessus du seuil de faible revenu. Pour cela, il quantifiait la hausse du salaire minimum de 6,90 $
8,70 $ l'heure (au 1eroctobre 2000). De plus, il a demand l'institution d'un mcanisme d'indexation annuelle automatique du salaire minimum.
Centre St-Pierre.
3-13

Les heures supplmentaires ne sont pas tablies sur une base quotidienne mais hebdomadaire.
L'employeur ne peut taler les heures de travail sur une base autre qu'hebdomadaire, par exemple
bimensuelle, moins d'avoir obtenu l'autorisation de la Commission des normes du travail. Les congs
annuels et les jours fris sont considrs comme des jours de travail aux fins du calcul des heures
supplmentaires.
La dure de la semaine normale ne s'applique pas, pour le calcul des heures supplmentaires, aux fins
de la majoration du salaire horaire habituel, aux personnes salaries suivantes19:
un/e tudiant/e employ/e dans une colonie de vacances ou dans un organisme but non lucratif
et vocation sociale ou communautaire, tel un organisme de loisirs;
un/e cadre d'une entreprise;
un/e salari/e qui travaille en dehors de l'tablissement et dont les heures de travail sont
incontrlables. (ex. : Un reprsentant qui fixe lui-mme son horaire de travail et qui est rmunr
commission pour une entreprises qui vend ses produits.)
La personne responsable de la gestion au sein d'un organisme communautaire peut tre considre
comme cadre en vertu de la Loi sur les normes du travail selon son niveau de responsabilits dans la
gestion des personnes. Il importe donc de prciser les conditions de travail, particulirement pour le
temps supplmentaires, et de notifier les particularits, s'il y a lieu, en comparaison avec l'ensemble des
conditions de travail des personnes salaries de l'organisme.
Dans la plupart des organisations, le contrat de travail prvoit que les heures travailles en surplus sont
reprises plus tard en temps de cong pay, aprs entente avec la personne responsable de la gestion.
Il est important de savoir que la Loi sur les normes du travail prcise que l'employeur peut, aprs
entente avec la personne salarie, remplacer le paiement des heures supplmentaires par un cong
pay d'une dure quivalente aux heures supplmentaires effectues, majores de 50 %. Par exemple,
trois heures supplmentaires doivent tre compenses par quatre heures et demi de cong.
L'employeur ne peut cependant pas imposer la reprise du temps supplmentaire en cong. Il doit y
avoir une entente entre la personne salarie et l'employeur. La personne salarie doit prendre ce
cong dans l'anne qui suit les heures supplmentaires travailles, sinon l'employeur doit les payer20.
Lorsque le contrat de travail est rsili avant que la personne salarie ait pu bnficier du cong, les
heures supplmentaires doivent tre payes en mme temps que le dernier versement du salaire.
19 Nous ne mentionnons ici que les exclusions pouvant se retrouver dans les organismes
communautaires. Il existe d'autres personnes salaries exclues de l'application de la
semaine normale de travail et nous vous suggrons de consulter la Loi sur les normes du
travail pour en obtenir la liste complte.
20 Des conventions collectives et des dcrets peuvent prvoir des dispositions particulires
concernant notamment la semaine normale de travail et les heures supplmentaires.
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3-14
Question 5
L'employ/e peut refuser de faire des heures supplmentaires
VRAI
Avec la refonte de la Loi sur les normes du travail s'est prolong le repos hebdomadaire auquel a droit
une personne salarie. Elle a maintenant droit un repos hebdomadaire d'une dure minimale de 32
heures conscutives au lieu de 24 heures (art.78). De plus, la loi a introduit un nouveau droit, celui de
refuser de faire des heures supplmentaires. Maintenant, la personne salarie peut refuser de
travailler21(art.59) :
plus de 4 heures au-del de ses heures habituelles quotidiennes de travail (ex. : journe de travail
habituelle de 8 heures + 4 heures supplmentaires =12 heures) ou plus de 14 heures de travail par
priode de 24 heures, selon la priode la plus courte, ou, pour un salari dont les heures
quotidiennes de travail sont variables ou effectues de manire non continue, plus de 12 heures de
travail par priode de 24 heures.
Le droit de refus de travailler ne peut toutefois s'exercer :
lorsqu'il y a danger pour la vie, la sant ou la scurit des travailleurs ou de la population, en cas de
risque de destruction ou de dtrioration grave de biens meubles ou immeubles ou autre cas de
force majeure ou encore si ce refus va l'encontre du code de dontologie professionnelle de la
personne salarie.
Dans le milieu communautaire, on ne compte pas son temps et on ne mnage pas les efforts.
Cependant, la longue, la surcharge crase et le dsenchantement se glisse 22 et il faut savoir
s'arrter avant d'en arriver aux constatations suivantes :
sentiment de ne plus pouvoir rpondre adquatement aux demandes et de ne plus pouvoir
rencontrer les objectifs de l'organisation parce que les choses se font trop vite;
cumul de diverses tches dans un horaire tal (jour, soir et fin de semaine);
difficult de reprendre ses heures cause de la surcharge;
tensions au sein de l'quipe de travail et de l'organisation;
mouvements excessifs de personnel (dmission, cong de maladie cause d'un puisement, etc.);
dbordement de la coordination empchant une rflexion salutaire (valuation et ajustement dans
l'action) et occasionnant une perte de contrle sur la gestion du temps, des projets etc.;
apparition de la violence psychologique et physique en milieu de travail.
21 Les limites ayant trait la prestation de travail et le droit de refus peuvent diffrer dans
le cas d'entente avec la Commission des normes du travail, d'une convention collective
ou d'un dcret.
22 Voir Jean-Pierre Deslauriers (2003) pour de plus amples dtails sur les consquences de
la surcharge dans les organismes communautaires.
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3-15
Service continu et anciennet

Question 6
Le service continu et l'anciennet sont des synonymes.
FAUX
Souvent considres comme synonymes l'intrieur des politiques de conditions de travail dont se
dotent les organismes communautaires, les notions de service continu et d'anciennet diffrent
pourtant. La Loi sur les normes du travail ne reconnat pas la notion d'anciennet mais celle de service
continu. La notion de service continu n'quivaut pas au nombre de jours travaills la diffrence de la
notion d'anciennet. Il s'agit de la dure ininterrompue pendant laquelle la personne salarie est lie
l'employeur par un contrat de travail, mme si le travail lui-mme peut tre interrompu par certains
vnements (ex. : cong de maternit, cong sans solde, etc.)23 sans qu'il y ait rsiliation du contrat. Il
peut aussi s'agir de la priode pendant laquelle se succdent des contrats dure dtermine sans une
interruption qui, dans les circonstances, permettrait de conclure un non-renouvellement de contrat.
En fait, le service continu s'interrompt uniquement lorsque le contrat de travail est rsili ou, dans le
cas d'un contrat dure dtermine, lorsqu'il prend fin. Pour bnficier de certaines dispositions de la
loi telles que les congs pour raisons familiales ou parentales (art.79.8), l'avis de cessation d'emploi ou
de mise pied (art.82), le recours l'encontre d'un congdiement fait sans cause juste et suffisante (art.
124), la personne salarie doit justifier d'un certain nombre de mois ou d'annes de service continu.
Plusieurs organismes communautaires reconnaissent, l'intrieur de leurs politiques de conditions de
travail, la notion d'anciennet comme critre objectif pour l'octroi des vacances et des augmentations
de salaire, pour l'attribution d'un statut de personne salarie permanente ou rgulire, pour donner
accs la formation ou des congs sans solde et, enfin, pour tablir l'ordre des mises pied.
Question 7
Pour avoir droit aux congs fris, l'employ/e doit remplir des conditions pralables.
VRAI
Avant la refonte de la Loi sur les normes du travail, pour bnficier d'un jour fri, une personne
salarie devait justifier de 60 jours de service continu dans l'entreprise, le jour fri devait concider
avec un jour habituellement ouvrable pour la personne salarie et elle ne devait pas s'tre absente
du travail, sans l'autorisation de l'employeur ou sans une raison valable, la veille ou le lendemain de ce
jour. D'importants changements ont t apports au niveau des conditions d'accs ces dispositions:
il n'est plus ncessaire de justifier de 60 jours de service continu;
les jours fris ne doivent pas correspondre ncessairement des jours ouvrables pour la personne
salarie.
23 Le service continu se calcule partir du moment ou la personne salarie est au service
de son employeur sans ncessairement qu'une prestation de travail ait t fournie de
manire continue. Le service continu prend fin lorsque le lien d'emploi est rompu (ex. :
un congdiement).
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3-16

Maintenant, pour bnficier d'un jour fri (art.65), une personne salarie ne doit pas s'tre absente
du travail, sans l'autorisation de l'employeur ou sans une raison valable, le jour ouvrable qui prcde
ou qui suit ce jour. Pour chaque jour fri et chm, l'employeur doit verser la personne salarie une
indemnit gale 1/20 du salaire gagn au cours des 4 semaines compltes de paie prcdant la
semaine du cong24, sans tenir compte des heures supplmentaires (art.62)25.
Les jours suivants sont des jours fris, chms et pays en vertu de la Loi sur les normes du travail :
le 1er janvier;
le Vendredi saint ou le lundi de Pques, au choix de l'employeur;
le lundi qui prcde le 25 mai (fte des Patriotes);
le 1er juillet ou, si cette date tombe un dimanche, le 2 juillet;
le 1er lundi de septembre (fte du Travail);
le deuxime lundi d'octobre (jour de l'Action de grce);
le 25 dcembre.
le 24 juin est galement fri mais en vertu d'une autre loi, la Loi sur la fte nationale. Les
conditions sont les mmes que pour les autres jours fris et chms.
Si la personne salarie doit travailler l'un des jours indiqus, l'employeur, en plus de lui verser le salaire
correspondant au travail effectu, doit lui verser l'indemnit prvue ou lui accorder un cong
compensatoire d'une journe. Dans ce cas, le cong doit tre pris dans les 3 semaines prcdant ou
suivant ce jour, sauf si une convention collective ou un dcret prvoit une priode plus longue.
Congs familiaux
Question 8
L'employ/e doit prendre tous les moyens raisonnables pour viter les absences relies des
obligations parentales.
FAUX
Des modifications importantes ont t apportes la loi dans l'intention de faciliter quelque peu la
conciliation du travail avec les responsabilits familiales :
augmentation du nombre de jours (de 5 10 jours) pour remplir des obligations relies la garde,
la sant ou l'ducation de son enfant ou de l'enfant de son conjoint, ou en raison de l'tat de
sant de son conjoint, de son pre, de sa mre, d'un frre, d'une sur ou de l'un de ses
grands-parents;
inclusion du conjoint de mme sexe;
application des congs familiaux un plus grand nombre de proches parents (pre, mre, frre,
sur et grands-parents);
24 Des exemples sont donns dans le document L'abc des personnes non syndiques Vos
droits au travail produit par Au bas de l'chelle.
25 Toutefois, l'indemnit de la personne salarie rmunre en tout ou en partie commission doit tre gale 1/60 du salaire gagn au cours des douze semaines compltes de
paie prcdant la semaine de cong.
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3-17

l'obligation antrieure de la personne salarie de prendre tous les moyens raisonnables sa
disposition pour assumer autrement ces obligations et pour limiter la dure du cong a t
remplace par l'obligation de prendre les moyens raisonnables sa disposition pour limiter la prise
de cong et sa dure;
possibilit de s'absenter du travail, pour la personne salarie justifiant de trois mois de service
continu, pour une priode d'au plus douze semaines sur une priode de douze mois, en raison d'une
grave maladie ou d'un grave accident de l'enfant, du conjoint ou de l'un des proches parents;
prolongation de l'absence jusqu' 104 semaines compter du dbut du cong si un enfant mineur
de la personne salarie est atteint d'une maladie grave, potentiellement mortelle, atteste par un
certificat mdical.
Vacances
Question 9
L'employ/e peut demander son employeur de lui permettre de prendre des congs annuels
pendant l'anne de rfrence.
VRAI
La loi prvoit un cong annuel pay. Le droit aux congs annuels pays s'acquiert pendant une
priode de douze mois conscutifs. Pour dterminer la dure du cong annuel, la loi tablit une
priode de rfrence qui va du 1er mai de l'anne prcdente au 30 avril de l'anne en cours.
L'employeur peut toutefois fixer une priode diffrente dans son organisation. Les congs annuels
doivent tre pris dans les 12 mois qui suivent l'anne de rfrence. Cependant, la modernisation de la
loi a introduit deux nouvelles possibilits la demande de la personne salarie :
la prise de congs annuels, en tout ou en partie, pendant l'anne de rfrence;
le report du cong annuel l'anne suivante dans le cas d'absence pour cause de maladie ou
d'accident, d'absence pour raisons familiales ou parentales.
Absence pour cause de maladie ou d'accident
Question 10
L'employeur ne peut congdier, suspendre ou dplacer une personne salarie absente parce qu'elle
est malade ou parce qu'elle a subi un accident.
VRAI
L'employeur ne peut congdier, suspendre ou dplacer une personne salarie si elle s'absente parce
qu'elle est malade ou parce qu'elle a subi un accident26. Pour tre protge, la personne salarie doit
avoir trois mois de service continu et ne doit pas s'absenter plus de 26 semaines sur une priode de 12
mois pour cause de maladie ou d'accident. la fin de l'absence pour cause de maladie ou d'accident,
l'employeur doit rintgrer la personne salarie dans son poste habituel avec les mmes avantages.
Les modifications qui ont t adoptes sont :
une prolongation de la priode o la personne salarie peut s'absenter;
26 L'accident dont il est fait mention ici exclut l'accident du travail, lequel est prvu dans le
cadre de la Loi sur les accidents du travail.
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3-18
l'extension, au-del des quatre semaines conscutives d'absence pour cause de maladie ou
d'accident, de l'obligation de rintgration de la personne salarie dans son poste habituel.
Le droit pour toute personne salarie des congs de maladie n'est pas inscrit comme tel dans la Loi
sur les normes du travail. La plupart des organismes communautaires prvoient toutefois le droit pour
toute personne salarie une demi-journe ou une journe d'absence pour maladie avec solde par
mois travaill ainsi que la possibilit d'accumuler ces journes sur une priode maximale de douze
mois.
Avis de cessation d'emploi
Question 11
Si l'employ/e a un contrat dure dtermine, aucun avis n'est requis de part et d'autre pour y
mettre fin.
VRAI
Le contrat de travail dure indtermine est celui qui n'a pas un terme fix l'avance. Le contrat
dure dtermine a une chance tablie lors de sa signature. Le caractre dtermin ou indtermin
de la dure d'un contrat ne se prsume pas : une entente explicite doit exister cette fin. Dans le doute,
un contrat sera considr comme tant dure indtermine27.
Les obligations de l'employeur envers la personne salarie sont les mmes, que le contrat soit dure
dtermine ou indtermine, en ce qui concerne une mise pied pour six mois ou plus. Dans ce cas,
l'employeur doit donner un avis crit la personne salarie avant de la mettre pied.
Dans le cas d'un contrat dure dtermine qui expire ou pour l'excution d'une tche prcise la
suite de laquelle le contrat prend fin, l'employeur n'est pas tenu de donner l'avis crit qui met fin au
lien d'emploi, alors qu'il a l'obligation de le faire quand un contrat dure indtermine est en
vigueur28.
Dlais de l'avis de cessation
Service continu
Dlai de l'avis
3 mois 1 an
1 semaine
1 an 5 ans
2 semaine
5 ans 10 ans
4 semaine
10 ans et plus
8 semaine
27 Me Hlne Ouimet, Employs non syndiqus : le guide de vos droits et recours, Montral,
ditions Wilson et Lafleur, 1994, 181 p.
28 Inspir de Me Hlne Ouimet , Employs non syndiqus : le guide de vos droits et
recours, Montral, ditions Wilson et Lafleur, 1994, 181 p.
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3-19
Licenciement et mise pied

Question 12
Le licenciement et la mise pied ne sont pas fonds sur les mmes motifs.
VRAI
Les raisons motivant le licenciement et la mise pied sont diffrentes ainsi que leurs effets. Le
licenciement consiste interrompre dfinitivement l'emploi d'une personne salarie en raison d'un
changement d'ordre conomique ou technologique dans l'organisation. La mise pied, quant elle,
consiste interrompre temporairement l'emploi d'une personne salarie en raison d'un changement
dans les besoins en main d'uvre de l'organisation. Les causes du licenciement et de la mise pied
sont trangres la personne salarie la diffrence du congdiement qui est fond sur un motif reli
la personne salarie elle-mme. Si la personne salarie est licencie29 ou mise pied, elle a droit un
avis crit de cessation d'emploi ou un avis de mise pied pour six mois ou plus30, moins que :
la personne salarie n'ait pas trois mois de service continu;
le licenciement ou la mise pied soit faite en raison d'un cas fortuit (ex. : un incendie).
Des dispositions relatives aux licenciements collectifs (au moins 10 personnes salaries et plus) ont t
incluses dans la Loi des normes du travail, lesquelles se trouvaient contenues dans la Loi sur la f
ormation et la qualification professionnelles de la main-d'uvre. De nouvelles dispositions furent
galement ajoutes. Elles prvoient un recours pour la personne salarie en cas de dfaut par
l'employeur de respecter le dlai d'avis de licenciement prvu dans la loi.
Congdiement et mesures disciplinaires
Question 13
L'employeur doit aviser l'employ/e de ses lacunes de manire lui permettre d'apporter les
corrections ncessaires avant de procder son congdiement.
VRAI
Dans l'ensemble du processus de gestion des personnes, les organismes communautaires doivent
porter une attention particulire au processus d'valuation des personnes salaries. L'organisme
veillera ce que son processus d'valuation :
soit bien dfini et ce qu'il s'inscrive dans sa philosophie et ses valeurs;
repose sur les documents et les outils pertinents (description de tches, plan de travail, grille
d'valuation, contrat de travail, politique d'intgration et code d'thique);
utilise des donnes justes concernant les objectifs, les tches et les mandats confis la personne
salarie;
associe les instances et les personnes salaries concernes dans sa dtermination et sa ralisation;
29 Il existe des dispositions concernant les licenciements collectifs dans la Loi sur la formation et la qualification professionnelle de la main-d'uvre et la refonte de la Loi sur les
normes du travail a permis, entre autres, leur rapatriement.
30 Des dispositions particulires, dans le cas de mise pied, concernant l'avis de cessation
d'emploi et l'indemnit pour dfaut d'avoir reu l'avis de mise pied sont prvues dans
la Loi sur les normes du travail.
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3-20

favorise le dialogue et l'ouverture;
reconnaisse les forces de la personne salarie et mise sur celles-ci pour raliser les changements
identifis;
soit appliqu rgulirement et de manire uniforme;
s'accompagne d'un suivi pour soutenir l'action de l'organisation et de la personne salarie;
soit clair en ce qui concerne les suites de l'valuation et les mesures formelles prconises par
l'organisation pour amliorer la situation.
Il est important pour une organisation soucieuse de voir rgner en son sein un bon climat de travail
de considrer ces autres principes relis la gestion des personnes :
de part leur mission et leurs valeurs, il est consquent que les organismes communautaires
consacrent le temps et l'nergie ncessaires une saine gestion des personnes;
la grande majorit des personnes salaries ont cur le travail qu'elles ralisent au sein de
'organisation;
les quelques situations problmatiques que l'on peut rencontrer ne se rglent gnralement pas
d'elles-mmes et l'organisation doit intervenir;
le manque de soutien aux salaris/es par la personne responsable de la gestion (ou autres instances
responsables) est un facteur important qui peut, non seulement accrotre la gravit des problmes,
mais galement favoriser leur multiplication;
chaque organisation devrait, dans le cadre des politiques concernant les personnes et dans la
description de tches de la personne responsable de la gestion, prciser de qui relve chacune des
tapes du processus d'valuation et de l'application des mesures disciplinaires (personne
responsable de la gestion, comit de relations de travail ou conseil d'administration).
Au Qubec, il n'y a pas de loi ni de rglements qui rgissent spcifiquement les mesures disciplinaires
en milieu de travail. Ce sont les tribunaux administratifs et judiciaires qui, par leurs dcisions, ont tabli
des principes et des rgles qui se sont gnraliss et que l'on retrouve aujourd'hui dans de nombreux
contrats de travail. Lorsqu'il y a un problme, on s'attend de l'employeur qu'il :
vrifie les faits et constate qu'il y a effectivement un problme;
rencontre la personne salarie concerne;
recherche, conjointement avec la personne salarie, des solutions aux problmes identifis;
procde une valuation de la personne salarie, si cela n'a pas dj t fait;
respecte une progression dans les types de mesures disciplinaires appliquer, s'il y a lieu :
a) avertissement verbal;
b) avertissement crit;
c) suspension, avec ou sans salaire;
d) congdiement : c'est la mesure disciplinaire ultime considre comme la " peine capitale " en
matire de relation de travail. Elle doit tre utilise avec beaucoup de prudence tant donn les
consquences potentiellement srieuses pour les deux parties.
Dans le cas o l'employeur procde au congdiement, la personne salarie qui croit avoir t
congdie sans cause juste et suffisante peut porter plainte la Commission des normes du travail si
elle a au moins deux ans de service continu dans une mme organisation. La
dure de service continu ncessaire pour pouvoir porter plainte, en vertu de
la Loi sur les normes du travail (art. 124), est passe de trois ans deux ans.
L'employeur doit avoir des motifs srieux pour congdier la personne salarie
et il doit dmontrer une cause juste et suffisante pour motiver le
congdiement.
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3-21

Voici quelques principes importants qui pourront aider l'organisation adopter des mesures
disciplinaires en concordance avec ses principes de gestion :
l'objectif premier de toute mesure disciplinaire ( part le cas de congdiement) devrait tre de
chercher amliorer le comportement de la personne salarie et de dfinir le soutien ncessaire qui
devrait tre fourni par l'organisation;
toute mesure disciplinaire doit tre dcide en fonction de principes tels que l'quit (traiter
chacun/e de faon juste et quitable), la cohrence (rechercher une certaine harmonie du
processus disciplinaire tel qu'appliqu par l'organisation) et l'impartialit (ne pas tenter de rgler des
comptes personnels);
sauf en cas de faute grave, les mesures disciplinaires doivent tre appliques de faon progressive.
Harclement psychologique
Question 14
Depuis le 1er juin 2004, la Loi sur les normes du travail prvoit le droit pour toute personne salarie
de bnficier d'un milieu de travail exempt de harclement psychologique.
VRAI
Pour en savoir plus sur le harclement psychologique, son encadrement juridique et sa prvention
dans le milieu de travail, nous vous invitons consulter la deuxime partie de ce document,
exclusivement consacre cette question.
Notes
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3-22
La Loi sur les normes du travail et la question du

harclement psychologique
Le harclement psychologique : la ralit

Le groupe populaire Au bas de l'chelle a produit, en 1998, un ouvrage intitul Contrer le harclement
psychologique au travail : une question de dignit et a soulign l'importance des cas de harclement
psychologique par rapport l'ensemble des dossiers traits par l'organisme. Les organismes
communautaires ne sont pas exempts de la violence en leur sein. Le harclement psychologique et,
plus globalement, la violence au travail y sont prsents et deviennent une question d'importance
croissante pour un grand nombre d'acteurs sociaux. Le harclement psychologique peut avoir des
effets dvastateurs sur la sant mentale des travailleurs et travailleuses. La prvalence leve de la
dtresse psychologique, des symptmes dpressifs et des troubles de stress post-traumatique sont des
indicateurs d'une dgradation des conditions de travail ainsi que de la qualit de vie et de la sant
mentale des travailleurs et travailleuses. Le harclement psychologique a des effets ngatifs pour les
personnes touches par le harclement, mais aussi pour l'ensemble de l'organisation.
Depuis peu, au Qubec, une lgislation a t adopte pour soutenir les personnes touches par cette
forme de violence au travail et pour responsabiliser les employeurs face leur obligation de prserver
le droit d'un/e salari/e un environnement exempt de harclement psychologique. En tenant
compte de cette obligation lgale et du fait que les facteurs dclencheurs du harclement
psychologique sont plutt lis au contexte organisationnel et socio-conomique, il est essentiel pour
une organisation de se doter de mesures prventives pour contrer le harclement.
Notes
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3-23
Harclement psychologique: dfinition 2.1

Il existe plusieurs variantes de la dfinition du harclement psychologique qui ne peut tre dfini en
terme absolu ni universel. Nous vous soumettons quelques unes des dfinitions ayant eu une
incidence sur la dmarche en vue de lgifrer en la matire au Qubec :
() le harclement psychologique au travail peut se dfinir comme toute action (gestes,
paroles, comportements, attitudes, etc.) qui porte atteinte, par sa rptition ou sa gravit,
la dignit ou l'intgrit d'une travailleuse ou d'un travailleur. Il peut tre exerc tant
par un ou une collgue de travail que par une ou un suprieur hirarchique.
Au bas de l'chelle, Contrer le harclement psychologique au travail : une question de
dignit, Montral, 1998, p.6.
Une conduite se manifestant par des paroles, des actes ou des gestes gnralement
rpts et non dsirs, et qui est de nature porter atteinte la dignit, l'intgrit
psychologique ou physique de la personne ou de nature compromettre un droit,
entraner pour elle des conditions de travail dfavorables, une mise pied, un
congdiement ou une dmission force. Un seul acte grave qui engendre un effet nocif
peut aussi tre considr comme du harclement.
Ministre du Travail du Qubec, Rapport du Comit interministriel sur le harclement
psychologique au travail, 14 mai 2001, p.13.
Toute conduite abusive se manifestant notamment par des comportements, des
paroles, des actes, des gestes, des crits, pouvant porter atteinte la personnalit, la
dignit ou l'intgrit physique ou psychique d'une personne, mettre en pril l'emploi de
celle-ci ou dgrader le climat de travail.
Marie-France Hirigoyen, Le harclement moral, la violence perverse au quotidien, Paris,
ditions Syros, 1998, p. 55.
Aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral qui ont pour
objet ou pour effet une dgradation des conditions de travail susceptible de porter
atteinte ses droits et sa dignit, d'altrer sa sant physique ou mentale ou de
compromettre son avenir professionnel .
Code du travail (France), article 1122-49.
La dfinition du harclement psychologique retenue au Qubec par le lgislateur est la suivante :
[] une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des
actes ou des gestes rpts, qui sont hostiles et non dsirs, laquelle porte atteinte la
dignit, ou l'intgrit psychologique ou physique du salari et qui entrane, pour celuici, un milieu de travail nfaste. Par ailleurs, une seule conduite grave peut aussi constituer
du harclement psychologique. Il faut dmontrer alors que cette conduite a port
atteinte la dignit ou l'intgrit physique ou psychologique et qu'elle a entran un
effet nocif continu pour le salari. Loi modifiant la Loi sur les normes du travail et
d'autres dispositions lgislatives (L.Q.2002, chapitre 80), article
81.18.

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3-24
Harclement psychologique: dfinition (suite)
2.1
Ces dfinitions ont des traits communs et plusieurs des lments suivants sont prsents :
les comportements ne sont pas dsirs ni bien accueillis par ceux et celles qui les subissent;
les comportements entranent la violation de l'intgrit physique ou psychique de la personne, ou
les deux.
les comportements affectent le milieu de travail;
les comportements peuvent tre visuels, verbaux ou physique;
les comportements peuvent tre intentionnels ou non;
les comportements peuvent se rpter sur une priode de temps plus ou moins longue;
une diffrence de pouvoir (niveau hirarchique) peut tre prsente;
les comportements peuvent s'inscrire dans un processus de gradation allant du plus insidieux au plus
visible;
la personne qui se sent harcele est celle qui dfinit si le comportement est indsirable ou agressant.
Notes
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3-25
Harclement psychologique: manifestation 2.2
Des manifestations du harclement psychologique au sein de lorganisme31

1. Censure et agression de la victime : interruption rgulire de la personne lorsqu'elle s'exprime en
runion ou lors d'entretien, dmonstrations d'hostilit telles insultes, menaces verbales ou crites,
attaques constantes contre le travail fait par la personne, etc.
2. Isolement de la victime : refus des communications autres qu'instrumentales, boycott contre la
personne par ses pairs ou prononc par une personne en autorit (conseil d'administration, coordination et direction), isolement physique dans un lieu, indiffrence et inexistence dmontres,
etc.
3. Dconsidration de la victime auprs de ses collgues : humiliations publiques, objet de rise, allusions faites et doutes sems sur sa sant physique et mentale, remise en question de la comptence, du jugement, des dcisions de la personne, dnigrement, valuation inquitable des ralisations de la personne, etc.
4. Perte de crdibilit de la victime dans son travail : affectation de d'autres collgues aux tches
auparavant ralises par la personne, retrait de dossiers importants de la responsabilit de la personne, association subie d'une autre collgue dans la ralisation des tches, rvision systmatique
et tatillonne des documents produits, etc.
5. Sant de la victime compromise : charge de travail indue, exposition des stress levs, actes malicieux poss l'encontre de la personne et de ses biens (ex. : vols d'effets sur le lieu de travail) ayant
pour effet de miner le moral de la personne, refus de ressourcement professionnel et de soutien,
etc.
6. Contrle excessif de la personne : valuation prolonge de faon inconsidre ou perptuellement maintenue, coute des conversations tlphoniques, contrle des dplacements, propos
rapports par des collgues mandats cet effet par le conseil d'administration, la coordination
ou la direction, harclement administratif, etc.
31 Nous vous recommandons les crits de AUROUSSEAU (2000; 1999) pour l'approfondissement des ancrages et des manifestations des violences ainsi que l'tude du
MINISTRE DU TRAVAIL, Violence ou harclement psychologique au travail ? problmatique produit par Nicole Moreau, 1999.
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3-26
Harclement psychologique: ses causes 2.3

Au plan individuel
L'tat actuel de la recherche sur l'origine de la violence sur le plan individuel relie un profil d'agresseur
potentiel son interaction avec une victime, avec un milieu organisationnel donn et avec des
situations les plus risque. Le harclement psychologique doit tre compris non comme un
phnomne individuel, isol, pisodique, ponctuel et accidentel, mais comme le rsultat d'une
convergence de plusieurs tendances qui affectent le cur mme de l'organisation du travail. Les facteurs dclencheurs du harclement psychologique sont lis plutt au contexte organisationnel et
socio-conomique, et la confrontation de l'agresseur et de la victime se droule dans une organisation
bien dfinie dans laquelle certaines particularits favorisent l'mergence de la violence.
Au plan organisationnel
Dans leur tude sur la violence hirarchique en milieu professionnel, Aurousseau et Landry (1996)
firent le mme constat que la violence psychologique "fleurit", l'heure actuelle, dans des
organisations marques par des compressions budgtaires, une surcharge de travail et la rduction
des effectifs et assorties d'exigences de productivit accrues []
Plusieurs thses vont dans le sens de l'association du harclement psychologique aux transformations
de l'organisation et des conditions de travail. Un des pionniers dans la recherche, Leymann32, a
identifi trois causes prcises de stress organisationnel susceptibles de mener la violence :
1) l'organisation du travail; 2) la conception des tches; 3) le style de gestion. Soares (1999), dans sa
recherche auprs des personnes touches par le harclement psychologique en partenariat avec le
groupe po pulaire Au bas de l'chelle, a tabli , quant lui, trois dclencheurs du harclement
psychologique : 1) les changements organisationnels; 2) les conflits interpersonnels; 3) l'exercice d'un
droit au travail.
De la somme des recherches sur le sujet, il en ressort que les particularits suivantes favorisent
l'mergence de la violence :
les locaux surpeupls, mal ventils, sales et bruyants;
l'imprcision des rles et responsabilits de chacun/e;
l'absence de pouvoir clair;
la mauvaise rpartition de la charge de travail et la surcharge;
l'excs des procdures ainsi que le manque d'autonomie de dcision;
une culture organisationnelle favorable l'mergence et au dveloppement des situations de
violence;
les modes de gestion et de communication dficients (exercice du pouvoir ou du leadership,
processus dcisionnels et modes de communication privilgis et habilets relationnelles des
responsables);
les valeurs non partages de l'organisation;
un environnement de travail isolant les salaris/es;
l'anonymat (l'absence de signification de la tche);
le travail rptitif et monotone;
la comptition interpersonnelle intense;
des rapports interpersonnels conflictuels;
le sexisme et le racisme;
les conditions salariales;
des clientles difficiles;
32 Soares (2001), p. 32.
Centre St-Pierre.
3-27
Harclement psychologique: ses causes (suite)
2.3
l'adoption de formes d'organisation du travail axes sur l'individualisation;

le manque de valorisation des employs/es;
le manque de ressources matrielles, financires et humaines;
une rorganisation sans soutien et encadrement des salaris/es;
les changements organisationnels incessants;
la mobilit excessive ou insuffisante;
la non-intervention ou l'adoption d'un comportement passif des personnes responsables de la
gestion;
l'inscurit suscite par la prcarit des emplois et la dtrioration des conditions de travail33.
Au plan social
Diffrents auteurs observent que le contexte actuel peut runir plusieurs conditions favorables l'apparition d'incidents de violence psychologique lie un stress lev. La violence au travail est le rsultat d'une convergence de plusieurs tendances sociales qui traversent l'organisation, selon Soares
(2001). Il identifie quatre tendances majeures, soit : 1) le taux lev de chmage; 2) l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et des communications; 3) les pratiques de gestion; 4) la prcarisation croissante du travail. De ces tendances sociale et conomique dcoulent les consquences suivantes :
accroissement des facteurs de stress au travail et dans la vie de tous les jours;
prcarisation croissante du travail et dveloppement du travail atypique;
considration de la violence comme faisant partie de la structure mme des socits;
prvalence de l'individualisme;
augmentation des problmes sociaux et rduction des mcanismes pour les rgler;
recherche de comptitivit et engagement dans des processus de rationalisation provoqus par la
perspective de mondialisation;
hausse des attentes envers les travailleurs/euses en terme de productivit et d'amlioration de la
qualit, accroissement de la charge de travail, flexibilit des horaires de travail et augmentation du
nombre d'heures de travail, etc.;
questionnement sur le sens mme du travail qui n'induit pas un effet de cohrence.
33 Selon le document Violence au travail produit par la Chaire sur la gestion de la sant et
de la scurit du travail l'Universit Laval sur le site Web, http : //cgsst.fsa.ulaval.ca. Ces
aspects ont t galement identifis comme des lments dclencheurs du harclement
psychologique dans la recherche mene par Soares (1999) en partenariat avec Au bas
de l'chelle. Damant, Dompierre et Jauvin (1997) ont identifi cinq catgories de causes
susceptibles d'induire la violence en milieu de travail.
Centre St-Pierre.
3-28
Consquences du harclement psychologique
2.4
Individuelles :
dtresse psychologique;
symptmes dpressifs (souffrance, frustration et peur);
troubles de stress post-traumatique;
sentiment d'impuissance;
dgradation des conditions de travail ainsi que de la qualit de vie et de la sant mentale.
Organisationnelles34:
taux d'absentisme lev;
dgradation et dsintgration du climat organisationnel;
rduction de la qualit et de la quantit du travail;
difficults pour le travail en quipe;
dtrioration de l'image de l'organisation;
primes d'assurances leves;
augmentation des cots relis aux services juridiques.
Notes
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34 Consquences organisationnelles identifies par Soares (1999) dans le cadre de la

recherche auprs de la Centrale des syndicats du Qubec.
Centre St-Pierre.
3-29
Encadrement juridique du harclement

psychologique au Qubec
2.5
Loi sur les normes du travail

Art.81.18. Pour l'application de la prsente loi, on entend par harclement psychologique une
conduite vexatoire se manifestant par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes
rpts, qui sont hostiles ou non dsirs, laquelle porte atteinte la dignit ou l'intgrit
psychologique ou physique du salari et qui entrane, pour celui-ci, un milieu de travail nfaste. Une
seule conduite grave peut aussi constituer du harclement psychologique si elle porte une telle
atteinte et produit un effet nocif continu pour le salari.
Art.81.19. Tout salari a droit un milieu de travail exempt de harclement psychologique.
L'employeur doit prendre les moyensraisonnables pour prvenir le harclement psychologique et,
lorsqu'une telle conduite est porte sa connaissance, pour la faire cesser.
Art.81.20. Les dispositions des articles 81.18, 81.19, 123.7, 123.15 et 123.16 sont rputes faire partie
int-grante de toute convention collective, compte tenu des adaptations ncessaires. [] Les
dispositions vises au premier alina sont aussi rputes faire partie des conditions de travail de tout
salari nomm en vertu de la Loi sur la fonction publi-que qui n'est pas rgi par une convention
collective.[] Le troisime alina s'applique galement aux membres et dirigeants d'organismes.
Recours en cas de harclement psychologique
Art.123.6. Le salari qui croit avoir t victime de harclement psychologique peut adresser, par crit,
une plainte la Commission. Une telle plainte peut aussi tre adresse, pour le compte d'un ou
plusieurs salaris qui y consentent par crit, par un organisme sans but lucratif de dfense des droits
des salaris.
Art.123.7. Toute plainte relative une conduite de harclement psychologique doit tre dpose dans
les 90 jours de la dernire manifestation de cette conduite.
Les articles 123.8 123.14 ont trait au rle de la Commission des normes du travail, son pouvoir
d'enqute et de reprsentation du salari devant la Commission des relations de travail.
Art.123.15. Si la Commission des relations de travail juge que le salari a t vic-time de harclement
psy-chologique et que l'employeur a fait dfaut de res-pecter ses obligations pr-vues l'article 81.19,
elle peut rendre toute dcision qui lui parait juste et raisonnable, compte tenu de toutes les
circonstances de l'affaire, notamment :
1. ordonner l'employeur de rintgrer le salari;
2. ordonner l'employeur de payer au salari une indemnit jusqu' un maximum quivalant au
salaire perdu;

Centre St-Pierre.
3-30

psychologique au Qubec (suite)
2.5
Loi sur les normes du travail (suite)

3. ordonner l'employeur de prendre les moyens raisonnables pour faire cesser le harclement;
4. ordonner l'employeur de verser au salari des dommages et intrts punitifs et moraux;
5. ordonner l'employeur de verser au salari une indemnit pour perte d'emploi;
6. ordonner l'employeur de financer le soutien psychologique requis par le salari, pour une
priode raisonnable qu'elle dtermine;
7. ordonner la modification du dossier disciplinaire du salari vic-time de harclement
psycholo-gique.
Art.123.16. Les paragraphes 2,4 et 6 de l'article 123.15 ne s'appliquent pas pour une priode au
cours de laquelle le salari est victime d'une lsion professionnelle au sens de la Loi sur les accidents
du travail et les maladies professionnelles (chapitre A-3.001), qui rsulte du harclement
psyhologique.
Le salari victime de harclement psychologique peut faire appel galement aux recours l'encontre
d'une pratique interdite (art.122) et l'encontre d'un congdiement fait sans cause juste et suffisante
(art. 124) selon les circonstances.
Code civil du Qubec
Art. 2087. L'employeur, outre qu'il est tenu de permettre l'excution de la prestation de travail
convenue et de payer la rmunration fixe, doit pren-dre les mesures appropries la nature du
travail, en vue de protger la sant, la scurit et la dignit du salari.
Charte des droits et liberts de la personne
Art.4. Toute personne a droit la sauvegarde de sa dignit, de son honneur et de sa rputation.
Art.10. Toute personne a droit la reconnaissance et l'exercice, en pleine galit, des droits et
liberts de la personne, sans distinction, exclusion ou prfrence fondes sur la race, la couleur, le
sexe, la grossesse, l'orientation sexuelle, l'tat civil, l'ge sauf dans la mesure prvue par la loi, la
religion, les convictions politiques, la langue, l'origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le
handicap ou l'utilisation d'un moyen pour pallier ce handicap.
Il y a discrimination lorsqu' une telle distinction, exclusion ou prfrence a pour effet de dtruire ou de
compromettre ce droit.
Art.10.1. Nul ne doit harceler une personne en raison de l'un des motifs viss dans l'article 10.
Art.46. Toute personne qui travaille a droit, conformment la loi, des conditions de travail justes et
raisonnables et qui respectent sa sant, sa scurit et son intgrit physique.

Centre St-Pierre.
3-31

psychologique au Qubec (suite)
2.5
Loi sur la sant et la scurit du travail

Art.12. Un travailleur a le droit de refuser d'excuter un travail s'il a des motifs raisonnables de croire
que l'excution de ce travail l'expose un danger pour sa sant, sa scurit ou son intgrit physique
ou peut avoir l'effet d'exposer une autre personne un semblable danger.
Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles
Art.2. Dans la prsente loi, moins que le contexte n'indique un sens diffrent, on entend par " lsion
professionnelle " : une blessure ou une maladie qui survient par le fait ou l'occasion d'un accident du
travail, ou une maladie professionnelle, y compris la rcidive, la rechute ou l'aggravation;
Art.44. Le travailleur victime d'une lsion professionnelle a droit une indemnit de remplacement
du revenu s'il devient incapable d'exercer son emploi en raison de cette lsion.
Notes
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3-32
Premires tapes de la prvention 2.6

Le problme de violence au travail est complexe. Pour contrer cette violence, il importe que l'organisation et les personnes qui y uvrent croient en la justesse de la lutte et s'engagent dans une dmarche
globale de prvention o tous et toutes se sentent partie prenante du processus. Les moyens pour y
arriver sont multiples et varis et se fondent sur l'ducation, l'information ainsi qu'une meilleure
communication entre les parties concernes. La dmarche de prvention peut se dtailler ainsi :
dfinir les besoins de l'organisation en la matire et sa culture;
faire une analyse de l'organisation et des causes susceptibles d'induire la violence dans le milieu de
travail;
recueillir l'adhsion ds le dpart de tous et toutes au processus pour qu'ils/elles se sentent
concerns et en fassent la promotion;
adopter une politique en matire de harclement psychologique et de violence au travail en
conformit avec la mission et la culture de l'organisation;
intgrer cette proccupation dans les dispositions existantes : politique de conditions de travail, code
d'thique et point l'ordre du jour des runions du conseil d'administration et de l'quipe de travail
de l'organisation;
confier le mandat de prvention un comit ou une personne dtermine ayant la responsabilit
des conditions et des relations de travail. Le comit veille faire la promotion de la politique et des
mesures de mme que son valuation et participe son amlioration et son dveloppement;
prvoir des sances d'information et de sensibilisation sur le harclement psychologique et la
violence au travail;
agir sur les stress organisationnels et renforcer non seulement les liens au sein de l'quipe de travail,
mais aussi l'esprit de collaboration afin d'avoir un climat de travail sain;
favoriser une communication transparente et une bonne circulation de l'information au sein de
l'organisation;
permettre l'acquisition d'habilets en rsolution de conflits et en communication par le biais de
formations;
laborer des techniques et des modes alternatifs de rsolution de conflits adapts aux besoins de
l'organisation;
identifier des intervenants internes et externes dans la gestion des conflits et utiliser des ressources
externes pour un rle conseil auprs de l'organisation, pour de la formation, de l'intervention en
mdiation et pour d'autres services pour les personnes victimes de violence au travail.

Centre St-Pierre.
3-33
Interventions sur les sources du

harclement psychologique35
2.7
Organisation du travail et conditions de travail

Surcharge de travail
Rvision de la planification, des objectifs et des priorits de
travail;
quilibre entre les ressources et les exigences de travail;
Ramnagement du processus d'accomplissement du travail
et identification des conditions ncessaires une ralisation
adquate;
Rvision de l'affectation et de l'allocation des ressources;
Cration d'quipes de travail avec des ressources suffisante;
largissement et enrichissement des tches;
Dcloisonnement.
Faible autonomie dcisionnelle et Rflexion sur la vision que l'organisation a des employs/es,
processus inadquat de dcision
de leurs places, des rles, des responsabilits, des droits et des
obligations. Recherche de concordance et de cohrence avec
les valeurs;
Identification et mise en valeur des comptences;
Participation des employs/es aux dcisions;
Dmocratisation du travail.
Conditions de travail inadaptes
valuation des conditions de travail qui prvalent et des
amliorations recherches;
Priorisation de l'humain dans l'organisation;
Implantation de divers moyens pour amliorer les conditions
de travail (ex. : horaire variable, semaine de 4 jours, etc.);
Proccupation d'assurer un climat de travail sain dans
l'organisation;
Formules de conciliation travail-vie personnelle;
Soutien et perfectionnement des employs/es;
Soutien la sant physique et mentale.
35 Version enrichie d'un tableau produit par le Comit interministriel sur la prvention du
harclement psychologique et le soutien aux victimes, Une stratgie de prvention du
harclement psychologique au travail et de soutien aux victimes, fvrier 2003.
Centre St-Pierre.
3-34

harclement psychologique (suite)
Manque de leadership ou abus de

pouvoir
Conflits non grs ou mal grs
Communication dficiente
Gestion alatoire et partiale

Centre St-Pierre.
2.7
Styles de gestion
Appropriation par le groupe de la notion de pouvoir et
dfinition du type de pouvoir recherch pour le bon
fonctionnement et l'accomplissement de l'organisation;
Adaptation du style dmocratique de gestion aux formes
d'organisation du travail retenues;
valuation rgulire de la gestion de l'organisation;
Participation des personnes au processus de changements;
Cration d'un environnement de travail constructif et
stimulant.
Formation des responsables de la gestion et des employs/es
la rsolution de conflits;
Intervention des personnes responsables la gestion ds les
premiers indices de harclement psychologique pour
prvenir et faire cesser ce type de pratique dans
l'organisation.
Rvision des modles ou des pratiques de communication
interne;
Communication claire et efficace supportant la participation
de chacun/e au fonctionnement de l'organisation;
Soin de la relation d'interface entre le conseil d'administration
et l'quipe de travail.
tablissement de principes de gestion et de politiques
organisationnelles;
Participation des principaux concerns (conseil d'administration, direction et coordination, employs/es) aux processus
de l'organisation (ex. : planification, recrutement, valuation
de l'organisation et du personnel, dfinition des conditions de
travail, etc.);
Suivi rgulier de la gestion par les personnes responsables.
3-35

harclement psychologique (suite)
2.7
Valeurs organisationnelles
Manque de respect des personnes
Valorisation du respect des personnes;
Congruence et cohrence selon la culture organisationnelle;
Sensibilisation;
Prise de conscience de la diversit.
Comptition excessive
Reconsidration des valeurs promues au sein de
l'organisation en regard de sa mission;
Promotion de l'entraide et de la coopration;
Culture d'un esprit d'quipe;
Dveloppement de la solidarit entre les membres d'un milieu
de travail comme meilleur moyen pour enrayer la violence
Dni du harclement psychologique Mise en place d'une politique contre le harclement
psychologique et la violence au travail;
Participation de tout le personnel son implantation;
Soutien aux victimes;
Mdiation;
Recours lgaux.
Notes
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Centre St-Pierre.
3-36
Harclement psychologique: lments 2.8

1. Raison d'tre de la politique
Pourquoi voulons-nous une politique contre le harclement et la violence ?
Il est ncessaire de clarifier nos besoins et nos priorits.
Quels seront les objectifs de la politique ?
L'organisation peut vouloir :
permettre aux employs/es d'uvrer dans un milieu de travail exempt de harclement et leur
assurer un climat de travail qui ne porte pas atteinte leur intgrit physique et psychologique
ni leur dignit;
offrir un milieu exempt de harclement aux membres du personnel;
prendre les moyens ncessaires pour s'assurer de disposer d'un milieu de travail exempt de
harclement;
obtenir l'adhsion des membres du personnel en ce qui concerne la problmatique du
harclement au travail, l'existence d'une politique, les mcanismes de son application et les
valeurs qui en dcoulent;
mettre en place des mesures de prvention contre les comportements de harclement au
travail;
tablir des mcanismes d'assistance et de recours accessibles aux personnes victimes de
harclement;
fournir aide et soutien aux personnes victimes de harclement et d'abus de pouvoir.
2. Objet de la politique
Quelle forme de violence fera l'objet de la politique?
Il est important de dfinir les termes et les concepts. Notre faon de les concevoir sera intimement
lie aux mesures que l'organisation adoptera pour contrer et prvenir le harclement et la
violence au travail.
Quel est le champ d'application de la politique?
Quelles seront les personnes protges par la politique?
D'o pourrait provenir la violence?
On prcisera la ou les interactions vises par les efforts de prvention et de concertation : les
comportements des membres du conseil d'administration l'gard des employs/es, les
comportements des employs/es entre eux, les comportements de la personne responsable de la
gestion l'gard des employs/es, etc.
3. Dclaration de principes de l'organisation
Quelles sont les valeurs et l'attitude prnes par l'organisation concernant la violence?
Quels sont les droits des employs/es?
L'organisation est invite envoyer un message trs explicite et univoque
concernant les valeurs et l'attitude adoptes.

Centre St-Pierre.
3-37
Harclement psychologique:
lments d'une politique (suite)
2.8
4. Mcanismes
Quels seront les mcanismes administratifs, psychosociaux, cliniques ou juridiques en vigueur
pour rpondre adquatement aux problmes de violence au travail?
Les principaux mcanismes que l'organisation aura retenus pourront prendre les aspects suivants:
mesures administratives : enqute, mesures disciplinaires, etc.;
mesures de soutien : mdiation, gestion de conflits, soutien psychologique aux victimes, etc.;
mesures lgales : plainte, judiciarisation, poursuite, annulation de contrat, etc.;
mesures cliniques : plan d'intervention ou de soins, valuation et traitement mdical, etc.
5. Implantation et valuation
Qui aura la responsabilit de mettre en uvre la politique et ses mcanismes et d'en faire
l'valuation?
L'organisation dsignera ensuite les responsables, distribuera les rles et confiera les mandats
particuliers de mise en uvre et de mise jour. Globalement, les activits mener pour
l'implantation et l'valuation de la politique sont :
l'tablissement des mcanismes pour permettre la mise en place d'un milieu de travail sain;
la recherche de l'adhsion des membres du conseil d'administration, de la direction et du
personnel aux valeurs de l'organisation et la ncessit d'adopter une politique visant
contrer toute forme de harclement ainsi qu' l'tablissement d'un milieu de travail sain.
la mise en place des mesures pour favoriser l'intgration des employs/es;
l'assurance d'un traitement des plaintes efficace et quitable;
l'valuation du milieu de travail pour dterminer les sources de stress organisationnel et
l'adhsion des personnes aux valeurs de l'organisation;
l'valuation de la mise en uvre de la politique visant contrer toute forme de harclement.

Centre St-Pierre.
3-38
Ressources: organismes communautaires

et institutions
2.9
Au bas de l'chelle
Groupe populaire pour la dfense des droits des travailleuses et des travailleurs non syndiqus
6839A, rue Drolet, bureau 305
Montral (Qubec) H2S 2T1
(514) 270-7878
http://www.aubasdelechelle.ca
Centre de formation sociale Marie-G
Grin-LLajoie
Projet Cultivons la paix : formation sur la communication non-violente et la gestion pacifique des conflits
1215 boulevard Saint-Joseph Est,
Montral (Qubec) H2J 3K1
(514) 271-9198
http://www.cultivonslapaix.org
Centre de ressources sur la non-vviolence
Centre d'action, de formation et d'information pour la promotion de la non-violence
1945, rue Mullins, bureau 160
Montral (Qubec) H3K 1N9
(514) 272-5012
http://www.cam.org/-crnv
Centre international de rsolution de conflits et de mdiation (CIRCM)
Service de mdiation communautaire et sociale
Boulevard St-Joseph
Montral (Qubec)
(514) 598-1522
http://www.circm.com
Centre St-P
Pierre
Centre d'ducation populaire et d'intervention sociale offrant entre autres un programme de formation en dveloppement organisationnel et un service de mdiation pour les organismes communautaires
1212, rue Panet,
Montral (Qubec) H2L 2Y7
(514) 524-3561
http://www.centrestpierre.org
Commission de la sant et de la scurit au travail (CSST)
1199, rue de Bleury, 4e tage (Centre de documentation)
Montral (Qubec) H3B 3J1
Consultation et rfrence
(514) 906-3760
Sans frais : 1 888 873-3160
http://http://centredoc.csst.qc.ca

Centre St-Pierre.
3-39
Ressources: organismes communautaires

et institutions (suite)
Commission des normes du travail
Renseignements gnraux
(514) 873-7061
Sans frais : 1 800 265-1414
http://www.cnt.gouv.qc.ca
cole des Hautes tudes commerciales de Montral. Centre de perfectionnement
Violence en milieu de travail : prvention, gestion et rparation
(514) 340-6001
http://www.hec.ca/cphec/programmes/vmt.htm
Universit Laval. Dpartement des relations industrielles
Pavillon J.-A. DeSve, bureau 3115
Qubec (Qubec) G1K 7P4
(418) 656-2794
http://www.rlt.ulaval.ca/

Centre St-Pierre.
3-40
2.9
Bibliographie
AU BAS DE L'CHELLE. Contrer le harclement psychologique au travail, une question de dignit,

Montral, 2003, 33 p.
AU BAS DE L'CHELLE. L'ABC des non-syndiqu/es, Nos droits au travail, Montral, 1997 (nouvelle version disponible en 2004).
AUROUSSEAU, Chantal et Simone LANDRY. Les professionnelles et professionnels aux prises avec la
violence organisationnelle, avec la collaboration de Monique Samson et de Pauline Gauthier,
Fdration des professionnels et professionnelles salari(e)s et des cadres du Qubec et Comit conjoint UQAM-CSN-FTQ, 1996, 125 p.
AUROUSSEAU, Chantal et Simone LANDRY. La violence hirarchique en milieu professionnel,
Dpartement des communications, UQAM, 2000.
AUROUSSEAU, Chantal. Les ancrages organisationnels, individuels et sociaux des violences hirarchiques et organisationnelles vers une approche globale , Revue Pistes, 2(2), novembre 2000, 18 p.
BALLICO, Christian. Pour en finir avec le harclement psychologique, Paris, ditions d'Organisations,
2001, 232 p.
BAUDOUIN et RENAUD. Code civil/Civil Code, (Judico), Montral, Wilson et Lafleur, 1995-96,
1 447 p.
BONHOMME, Robert, Clment GASCON et Laurent LESAGE. Le contrat de travail en vertu du Code
civil du Qubec, Cowansville, Yvon Blais,1994, 146 p.
CANTIN, Isabelle et Jean-Maurice CANTIN. Politiques contre le harclement au travail et rflexions sur
le harclement psychologique, Cowansville, ditions Yvon Blais, 2004, 197 p.
CENTRE CANADIEN D'HYGINE ET DE SCURIT AU TRAVAIL. Prvention de la violence en milieu de
travail, Hamilton, 2001,171 p. http://www.cchst.ca
CENTRE DE FORMATION POPULAIRE. Contrat de travail, Montral, 1992, 49 p.
QUBEC. Charte des droits et liberts de la personne : LRQ, chapitre C-12.
CODE CIVIL DU QUBEC, collection codes et recueils, dition sous la direction de Jean-Louis Baudoin
et Yvon Renaud, Montral, Wilson et Lafleur, 1994-1995.
COMIT D'ACTION DES NON-ORGANIS-ES (CANO). Travail autonome, Trois-Rivires, 1997, 33 p.
CANADA. COMMISSION CANADIENNE DES DROITS DE LA PERSONNE. Politique de lutte contre le
harclement en milieu de travail : guide de l'employeur, Ottawa, Commission
canadienne des droits de la personne, dcembre 1998, 83 p.

Centre St-Pierre.
3-41
Bibliographie (suite)
QUBEC. COMMISSION DE LA SANT ET DE LA SCURIT AU TRAVAIL. Rsolution de conflits : la

Commission vous guide, Qubec, 2001.
CONFDRATION DES SYNDICATS NATIONAUX et Chantal AUROUSSEAU. Agir avant la tempte :
une dmarche de prvention de la violence et du harclement au travail, Montral, 2001,
79 p.
CONFDRATION DES SYNDICATS NATIONAUX. Politique de prvention de la violence et du harclement au travail, dcembre, 2002,14 p. http://www.csn.qc.ca
CSN, CSQ, FTQ, CINBIOSE et SAC-UQAM. Agir pour contrer la banalisation de la violence en milieu de
travail, Montral, 2000, 37 p.
DAMANT, D., J. DOMPIERRE et Nathalie JAUVIN. La violence en milieu de travail, Centre de recherche
interdisciplinaire sur la violence familiale et la violence faite aux femmes (CRI-VIFF), Universit Laval,
1997.
DUVAL, Michelle, Nancy GUBERMAN et Ginette LVESQUE. Une politique de travail pour les travailleuses contractuelles dans les groupes de femmes : document de rflexion, Montral, UQAM-Relaisfemmes, 2000, 81 p.
GUBERMAN, Nancy, et coll. Des questions sur la culture organisationnelle des organismes communautaires , Nouvelles pratiques sociales, vol. 7, no 1, 1994, p. 45-62.
HIRIGOYEN, Marie-France. Le harclement moral : la violence perverse au quotidien, Paris, Syros, 1998.
HIRIGOYEN, Marie-France. Malaise dans le travail : harclement moral : dmler le vrai du faux, Paris,
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Centre St-Pierre.
3-44
Outil
POLITIQUE DE CONDITIONS
DE TRAVAIL

Centre St-Pierre.
ISBN : 2-922510-31-X
Table des matires
Comment utiliser le document (p.3-51)
Politiques de conditions de travail (p.3-5
52)
Article 1 - Identification des parties et but de la politique de conditions de travail (p.3-5
53)
1.1 Les parties (p.3-53)
1.2 But du contrat (p.3-53)
1.3 Dure (p.3-53)
1.4 Convention (p.3-54)
1.5 Application (p.3-54)
55)
Article 2 - Dfinition des termes (p.3-5
2.1 Employeur (p.3-55)
2.2 Personne salarie (p.3-55)
2.3 Politique de conditions de travail (p.3-55)
2.4 Contrat de travail (p.3-55)
2.5 Personne gestionnaire-responsable (p.3-56)
Article 3 - Politique d'embauche (p.3-5
57)
3.1 Comit de slection (p.3-57)
3.2 Responsabilits (p.3-57)
3.3 Candidature d'un membre du personnel (p.3-57)
3.4 Implication au sein de l'organisation (p.3-57)
3.5 Choix d'une candidate ou d'un candidat (p.3-57)
3.6 Procdure (p.3-58)
59)
Article 4 - Priode d'essai et d'valuation (p.3-5
4.1 La priode d'essai (p.3-59)
4.2 valuation (p.3-59)
Article 5 - Anciennet (p.3-6
60)
5.1 Application de l'anciennet (p.3-60)
5.2 Cumul de l'anciennet (p.3-60)
5.3 Gel de l'anciennet (p.3-61)
5.4 Perte de l'anciennet (p.3-61)
63)
Article 6 - Mise pied et licenciement (p.3-6
Mise pied (p.3-63)
6.1
6.2
Licenciement (p.3-63)
6.3
Mcanisme (p.3-63)
Rappel (p.3-63)
6.4

Centre St-Pierre.
3-46
Table des matires (suite)

Article 7 - Heures de travail (p.3-6
64)
7.1 Semaine normale de travail (p.3-64)
7.2 Flexibilit de l'horaire (p.3-64)
7.3 Temps supplmentaire (p.3-64)
7.4 Repas et pause caf (p.3-66)
Article 8 - Congs fris et pays (p.3-6
67)
8.1 Nombre (p.3-67)
8.2 Congs mobiles (p.3-68)
8.3 Conditions d'accs (p.3-68)
8.4 Cong fri concidant avec des vacances annuelles, etc. (p.3-68)
8.5 Travail lors d'un cong fri (CNT) (p.3-69)
8.6 Particularits du cong de la fte nationale (CNT) (p.3-69)
70)
Article 9 - Congs sociaux (p.3-7
9.1 Dcs (p.3-70)
9.2 Mariage (p.3-70)
9.3 Cong de maladie et personnel (p.3-71)
Article 10 - Obligations familiales et congs parentaux (p.3-7
73)
10.1 Cong de maternit ou d'adoption (CNT) (p.3-73)
12.2 Cong de paternit (p.3-75)
10.3 Cong parental (p.3-75)
10.4 Congs pour obligations parentales et familiales (p.3-76)
Article 11 - Congs sans solde (p.3-7
77)
Article 12 - Vacances annuelles (p.3-7
78)
Article 13 - valuation de la personne salarie (p.3-7
79)
Moment
de
l'valuation
et
processus
de
recommandation
(p.3-79)
13.1
13.2 Modle de politique d'valuation du rendement (p.3-79)
83)
Article 14 - Rsiliation du contrat (p.3-8
Dpart (p.3-83)
14.1
14.2
Congdiement (p.3-83)
14.3
Avis de cessation (p.3-85)
Article 15 - Msententes sur l'interprtation et l'application du contrat (p.3-8
86)
15.1
Dfinition (p.3-86)
15.2
Procdures (p.3-86)

Centre St-Pierre.
3-47
Table des matires (suite)

Article 16 - Msententes entre les personnes salaries (p.3-8
88)
Dfinition (p.3-88)
16.1
Procdures (p.3-88)
16.2
Article 17 - Harclement psychologique (p.3-8
89)
Principes (p.3-89)
17.1
17.2
Objectifs (p.3-90)
17.3
Dfinition (p.3-90)
Champ d'application (p.3-90)
17.4
Engagement de l'organisation (p.3-91)
17.5
Moyens d'action (p.3-91)
17.6
17.7
Mcanisme de traitement et procdures (p.3-92)
17.8
Responsabilit partage (p.3-92)
Article 18 - Politique salariale (p.3-9
93)
95)
Article 19 - Bnfices marginaux (p.3-9
Article 20 - Perfectionnement (p.3-9
96)
Article 21 - Disponibilit (p.3-9
97)
Article 22 - Politique de frais de dplacement et de sjour (p.3-9
99)
22.1 Repas (p.3-99)
22.2 Transport (p.3-100)
22.3 Location de voiture (p.3-100)
101)
Article 23 - Accident de travail et CSST (p.3-1
Article 24 - Renouvellement de la politique de conditions de travail (p.3-1
102)
Bibliographie (p.3-104)
Annexes (p.3-106)

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3-48
Avant-propos
Rappelons que le prsent document fut au dpart le fruit du travail du Regroupement des organismes
communautaires de Gaspsie/les-de-la-Madeleine (ROCGIM) qui, en 1997, dans un contexte de sousfinancement des groupes et de conditions de travail difficiles, a voulu outiller ses membres et les
sensibiliser aux conditions de travail des personnes salaries uvrant dans les organismes communautaires. Cette politique du ROCGIM1 fut dans un premier temps reprise en 2003 par le Centre St-Pierre
qui en a faite une mise jour en regard des modifications apportes la Loi sur les normes du travail
(mai 2003). Elle a ensuite t enrichie par une srie de clarifications et de bonifications des conditions
de travail initialement proposes, notamment pour tenir compte de la ralit des entreprises
d'conomie sociale.
Conditions de travail, contrat de travail, politique d'embauche, politique salariale... Quel casse-tte
pour un conseil d'administration! Et pourtant, c'est une tape importante dans la consolidation d'un
groupe communautaire ou d'une entreprise d'conomie sociale. Elle vitera de nombreux problmes:
dcisions la pice et discriminantes d'une personne salarie l'autre; frustrations et sentiment de
non-reconnaissance du travail effectu; roulement de personnel qui affecte le bon fonctionnement de
l'organisation, etc.
Ce document, dont les informations ont t valides en date de juin 2004 par le Centre St-Pierre, a t
conu pour que vous ayez en main un document de rfrence et un canevas de base d'une politique
de conditions de travail. On y retrouve notamment les normes minimales du travail auxquelles le
personnel salari a droit, les lments sur lesquels vous avez vous positionner et des suggestions par
rapport ces lments. Seul le personnel salari rgulier a toutefois t pris en considration2. Un
choix qui n'exclut pas la possibilit de considrer dans une politique de conditions de travail les autres
statuts d'emploi (personnes contractuelles, personnes sur des programmes d'emploi, etc.) ainsi que les
bnvoles.
C'est un outil que vous devez adapter votre ralit! Nous vous suggrons de former un sous-comit
ad hoc ou permanent afin de proposer une politique de conditions de travail qui respectera les besoins
tant de l'organisation que des personnes son emploi. Nous considrons que les organismes
communautaires et les entreprises d'conomie sociale doivent donner l'exemple en offrant des
conditions de travail dcentes. Autrement dit, il nous semble que les personnes leur emploi ont droit
davantage que ce qui est prvu dans la Loi sur les normes du travail. Le canevas de politique
propos n'est pas synonyme de protection blinde pour le personnel salari. Nous savons trs bien
que la permanence au sens syndical n'existe pas au sein des groupes et des entreprises, et que le
financement fluctuant donne souvent peu de marge de manuvre aux organisations.
1 Premire version publie par le Regroupement des organismes communautaires Gaspsie-les-de-la-Madeleine, C.P. 65,
Black Cape, G0C 1C0 - tl. : (418) 392-6990 - tlcopie : (418) 392-699, courriel : rocgim@globetrotter.qc.ca.
Recherche et rdaction : Monia Aubut, Lucille Cronier, Colombe Chicoine, Marie-Jose Dugas, Jose Kaltenback,
Vronique Pageau
Saisie de texte : Julie Leblanc, Francine L'Abb
Mise en page : Francine L'Abb
Rvision : Jose Kaltenback
Septembre 1998
ISBN 2 - 9806096-0-9
Dpt lgal - Bibliothque nationale du Qubec, 1998
2 En ce qui concerne les conditions de travail des personnes salaries contractuelles, Relais-femmes et le Service aux collectivits de l'UQAM (2000) ont produit un document de rflexion fort intressant pour les organismes communautaires sur
une politique de travail pour les travailleuses contractuelles dans les groupes de femmes (voir la rfrence bibliographique
la fin du document).
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3-49
Les organisations revendiquent une plus grande justice sociale, la cration d'espaces dmocratiques et
une approche globale et respectueuse du potentiel des groupes et des individus. L'exercice d'laboration d'une politique de conditions de travail est stimulant en ce sens. Si vous avez un code d'thique
au sein de votre organisation, il serait pertinent de l'insrer ladite politique.
Notes
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
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.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
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3-50
Comment utiliser le document
Nous avons choisi de vous prsenter une politique de conditions de travail type comprenant
25 articles. Voici la faon dont le document est conu.
Nos commentaires sont toujours encadrs. Ils sont aussi inscrits en caractres plus petits et en italique.
Les textes issus de source officielle telle la Loi sur les normes du travail sont en plus petit caractre et en italique.
Certains articles sont issus directement des textes de sources officielles et sont identifis
comme tels dans le titre de l'article (CNT, CSST).
l'intrieur des articles de la politique, des espaces blancs _______ sont laisss aux endroits
o des choix doivent tre faits (nos suggestions sont alors entre parenthses).
Exemple:
8.2
TEMPS SUPPLMENTAIRE
La majorit des organismes communautaires privilgient la reprise de temps la remise en argent cause de
leur situation financire. Par mesure prventive, nous recommandons aux groupes de fixer un plafond d'heures
supplmentaires....
Le temps supplmentaire s'accumule jusqu' concurrence de ________ heures par
mois. Selon l'entente intervenue entre la personne salarie et l'employeur, les
heures supplmentaires sont reprises en temps. Le temps supplmentaire devra
tre rcupr l'intrieur des _______ (cinq mois) suivant les heures supplmentaires effectues.
moins que le contrat de travail ne spcifie une autre modalit de reprise, les congs (heures supplmentaires)
doivent tre pris dans les 12 mois qui suivent les heures supplmentaires travailles.
Abrviations utilises
CCQ : Code civil du Qubec
CNT : Commission des normes du travail
CSST : Commission de la sant et de la scurit au travail
LATMP : Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles
LNT : Loi sur les normes du travail
LSST : Loi sur la sant et la scurit au travail

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3-51
Politique de conditions de travail
POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

ou contrat collectif de travail
de _______________________________
Nom de l'organisation
adopte le_______________ par le conseil d'administration.

Date/anne

Centre St-Pierre.
3-52
ARTICLE 1
IDENTIFICATION DES PARTIES ET BUT DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL
1.1
LES PARTIES
Ds le dbut, il importe d'identifier les parties, l'esprit du document, les principes qui prvaudront dans l'application de la politique de conditions de travail ainsi que les personnes salaries qui s'appliquent les dispositions
du contrat.
Les parties la prsente politique de conditions de travail sont, d'une

part, ___________________________ (organisation et adresse) et
d'autre part, les personnes employes sur une base rgulire.
1.2
BUT DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

La prsente politique de conditions de travail vise traiter
quitablement toutes les personnes qui sont employes sur une base
rgulire et leur offrir les meilleures conditions de travail possibles en
tenant compte des contraintes financires de l'organisation. Elle
s'inscrit dans la philosophie de l'organisation et se veut congruente et
cohrente en regard des valeurs de justice, d'galit et d'quit.
1.3
DURE DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL
Il est important de situer la politique de conditions de travail dans le temps. Trop de groupes se retrouvent avec
des politiques de conditions de travail ou des contrats de travail non conformes leur fonctionnement et aux
lois en vigueur. Le contrat de travail s'appuie sur la politique de conditions de travail de l'organisation et spcifie les conditions particulires relatives l'embauche de la personne salarie. Une rvision priodique de la politique et du contrat est ncessaire (voir en annexe 1 le modle de contrat de travail).
La prsente politique est tablie pour la priode de l'anne financire

s'talant du __________________ au _______________. l'expiration
de la politique, une nouvelle politique sera ngocie en tenant
compte de la situation financire de l'organisation.
L'article 2086 du Code civil du Qubec nonce que tout contrat de travail a une dure, soit une dure dtermine ou indtermine. Le contrat de travail est dure fixe ou dtermine lorsque son chance est fixe l'avance par les parties, une date prcise. Le caractre dtermin de la dure d'un contrat ne se prsume pas. Une
entente explicite cette fin doit exister. Dans le doute, le contrat sera considr comme tant dure indtermine.

Centre St-Pierre.
3-53
1.4
CONVENTION
Toute personne employe sur une base rgulire doit signer et
recevoir copie de la politique ds son embauche ainsi qu' chaque
anne lors du renouvellement de ladite politique.
1.5
APPLICATION DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL (ou

contrat collectif de travail)
L'organisation doit dcider de l'application de la politique de conditions de travail. Les dispositions s'appliquentelles la personne salarie occasionnelle ou en remplacement l'exception de certains articles ou s'appliquentelles exclusivement aux personnes employes sur une base rgulire? Dans ce dernier cas, un contrat dure
indtermine ou dtermine prcisera les conditions de la personne employe sur une autre base que rgulire.
Pour une rflexion sur le sujet, nous vous invitons consulter l'ouvrage produit par Relais-femmes et le Service
que de travail pou
ur les travailleu
uses contractu
uelles dans les grou
upes de
aux collectivits de l'UQAM, Une politiq
femmes : docu
ument de rfrence, dcembre 2000.
Toutes les dispositions de cette politique s'appliquent aux personnes

employes sur une base rgulire.
Les personnes employes sur une base rgulire mais en priode
d'essai sont couvertes par les dispositions de la politique, l'exception
des clauses concernant les diffrends et les congdiements.
Les personnes employes sur une base rgulire temps partiel
recevront les avantages prvus dans la politique au prorata des
heures travailles par chaque personne.

Centre St-Pierre.
3-54
ARTICLE 2
DFINITION DES TERMES
L'organisation prend ici soin de dfinir le cadre et les acteurs en terme de personne salarie, de personne responsable de la gestion et d'instance concernes par la politique de conditions de travail. Il est possible de dfinir
d'autres termes couramment utiliss par l'organisation.
2.1
CONTRAT INDIVIDUEL DE TRAVAIL

Contrat par lequel sont stipules les conditions d'embauche
spcifiques relatives un poste.
Le contrat individuel de travail est dfini juridiquement dans le Code civil du Qubec (art.2085 2097). Ainsi,
Le contrat de travail est celui par lequel une personne, le salari, s'oblige, pour un temps limit et moyennant
rmunration, effectuer un travail sous la direction ou le contrle d'une autre personne, l'employeur. Le contrat de travail est dure dtermine ou indtermine.
2.2
POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL

(OU CONTRAT COLLECTIF DE TRAVAIL)
Politique tablissant l'ensemble des conditions de travail pour les
personnes salaries de l'organisation.
2.3
EMPLOYEUR
Dsigne l'organisation reprsente par son conseil d'administration.
La IIIe partie de la Loi des compagnies identifie le conseil d'administration comme l'instance responsable des relations de travail. Le conseil d'administration peut, s'il le dsire, mandater d'autres instances pour se charger de
cette question, mais c'est lui qu'incombe la responsabilit d'adopter la politique de conditions de travail et d'agir comme employeur.
2.4
PERSONNE SALARIE
Dans la politique de conditions de travail, il doit y avoir une dfinition claire du statut des personnes salaries.
Elle prcise les droits et les responsabilits des personnes salaries et de l'employeur.
Dsigne toute personne travaillant pour l'employeur moyennant une

rmunration.
Selon la Loi sur les normes du travail, le salari est une personne qui travaille pour un employeur et qui a droit
un salaire. Ce mot comprend en outre le travailleur partie un contrat en vertu duquel : 1) il s'oblige excuter
le travail dans un cadre et selon des mthodes dtermins par l'employeur; 2) il s'engage fournir le matriel et
l'quipement; 3) il conserve, titre de rmunration, le montant qui lui reste de la somme reue conformment
au contrat, aprs dduction des frais d'excution de ce contrat.

Centre St-Pierre.
3-55
2.4.1
Personne salarie rgulire temps plein
En moyenne, dans les organisations, les personnes salaries rgulires temps plein travaillent trente-cinq (35)
heures par semaine. L'organisme peut considrer qu'une personne travaillant 28 heures ou 32 heures est une
salarie temps plein.
Dsigne toute personne salarie dont la semaine rgulire de travail

est d'au moins _____ (28, 32 ou 35) heures par semaine.
2.4.2
Personne salarie rgulire temps partiel

Dsigne toute personne salarie embauche pour effectuer une
tche quivalente toute fraction d'une semaine normale de travail.
2.4.3
Personne salarie temporaire ou en remplacement

Dsigne toute personne embauche pour parer un surcrot de
travail ou pour remplacer une personne salarie temporairement
absente, selon les besoins de l'organisation.
2.4.4
Personne salarie occasionnelle

Dsigne toute personne embauche pour remplir un contrat prcis
dure limite.
2.5
PERSONNE GESTIONNAIRE-R
RESPONSABLE
Dsigne la personne qui porte le titre de coordonnateur/trice,
directeur/trice gnral/e.

Centre St-Pierre.
3-56
ARTICLE 3
POLITIQUE D'EMBAUCHE
MODLE DE POLITIQUE D''EMBAUCHE
C'est partir d'une analyse de la situation et des besoins organisationnels et l'aide de principes, rgles et procdures que le conseil d'administration (article 2.1) et les personnes qu'il aura mandates cet effet procderont
l'embauche du personnel. Nous vous proposons ci-dessous une faon de procder.
3.1
COMIT DE SLECTION
Le comit de slection peut tre form d'un maximum de quatre
personnes issues du conseil d'administration, de la personne
gestionnaire-responsable (coordination ou direction), du personnel
salari et possiblement d'une ressource externe.
3.2
RESPONSABILITS
Le comit de slection dtermine le profil de la candidate ou du
candidat recherch, ses critres de slection et son mode de slection
(entrevue individuelle ou de groupe, test crit, etc.)
3.3
CANDIDATURE D'UN MEMBRE DU PERSONNEL

comptence gale, la candidature d'un membre du personnel sera
favorise par le comit de slection. S'il y a plus d'une candidature
l'interne et qu'elles rencontrent toutes les exigences du poste,
l'anciennet sera prise en compte par le comit de slection.
3.4
IMPLICATION AU SEIN DE L'ORGANISATION

Le comit peut, s'il le dsire, tenir compte de l'implication du candidat
ou de la candidate dans l'organisation et reconnatre cette
implication en tant qu'exprience pertinente dans la mesure o cette
personne satisfait aux exigences du poste et au profil recherch.
3.5
CHOIX D'UNE CANDIDATE OU D'UN CANDIDAT
Pour obtenir des modles de lettres (avis de rception de curriculum vit, refus de candidature, processus d'entrevue et grilles d'entrevue), voir l'outil 4, Le recrutement et la slection du personnel de la prsente bote
outils en gestion des ressources humaines
Le comit de slection, aprs analyse, rend sa

dcision finale sur le choix de la personne
retenue et dsigne une personne pour faire les
vrifications d'usage ainsi que l'annonce la
personne retenue et celles non retenues.
Centre St-Pierre.
3-57

3.6
PROCDURE
Affichage de poste
Rception des candidatures
Critres d'embauche
Analyse des curriculum vit (c.v.)
Choix des candidatures potentielles
Rponse par crit aux candidats/es
Rponse par crit aux candidats/es
non retenus/es pour entrevue (facultatif)
Prparation du canevas d'entrevue
Entrevues de slection
Choix d'une candidature
Vrification des rfrences ou du c.v
Annonce au/ la candidat/e retenu/e
Rponse aux candidats/es non
retenus/es
Signature du contrat de travail

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3-58
par la personne gestionnaireresponsable

en comit de slection
par la personne responsable
ARTICLE 4
PRIODE D'ESSAI ET D'VALUATION
La priode d'essai n'est pas une obligation lgale mais constitue une occasion pour l'organisation et la personne salarie de s'assurer : 1) du bon droulement de la priode d'intgration; 2) que les attentes et les exigences
sont rencontres. La dure de la priode d'essai varie selon la complexit et le niveau de responsabilits de la
fonction.
4.1
PRIODE D'ESSAI
La priode d'essai pour une personne salarie rgulire est de______
(trois mois, six mois ou un an). Cette priode doit se conclure par une
valuation de la personne salarie.
Dans le cas d'un contrat ou d'un projet, la priode d'essai pour la
personne salarie est quivalente ________
(25 %) du temps prvu au contrat.
4.2
VALUATION
Afin de permettre que soient apports les ajustements ncessaires, l'organisation doit prvoir des valuations
rgulires durant la priode d'essai (ex. : des rencontres hebdomadaires le premier mois et mensuelles par la
suite).
L'valuation se fait en conformit avec le processus d'valuation

adopt par l'organisation (article 13).
L'valuation en priode d'essai est priodique. Sa frquence diffre de
l'valuation annuelle du personnel et est dtermine au moment de
l'embauche de la personne salarie. L'valuation peut tre mene
conjointement par la personne responsable de la gestion, la personne
salarie, un membre du conseil d'administration ou un membre de
l'quipe de travail.
Au terme de l'valuation de la priode d'essai, plusieurs orientations
peuvent tre privilgies (prolongation de la priode d'essai,
confirmation de l'embauche ou congdiement).

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3-59
ARTICLE 5
ANCIENNET
L'organisme communautaire de dfense des droits des travailleurs et travailleuses non syndiqus Au bas de
l'chelle a rclam lors de la rforme de la Loi sur les normes du travail que soit reconnue l'anciennet comme
critre objectif devant tre respect lors des mises pied, des licenciements ou du choix des vacances.
L'organisation pourrait reconnatre le temps travaill indpendamment du statut d'emploi. Ainsi, lorsqu'une personne salarie acquiert le statut de rgulier, elle pourrait se voir reconnatre comme anciennet la priode o
elle a travaill titre de personne salarie temporaire.
5.1
CALCUL DE L'ANCIENNET
L'anciennet se calcule partir de la date d'entre en service de la
personne salarie et s'exprime en nombre d'heures payes par
semaine normale de travail l'exclusion des heures supplmentaires.
Si une personne salarie en remplacement, temporaire ou
occasionnelle est embauche titre de personne salarie sur une
base rgulire, l'anciennet se calculera partir du dbut du contrat
dure dtermine, la condition qu'il ne se soit pas coul plus d'un
an entre les deux contrats.
La notion d'anciennet est dfinie dans le Code du travail et s'applique aux organisations rgies par convention
collective ou par dcret. Elle se lit comme suit : " La dure du travail effectif est le temps pendant lequel le salari
est la disposition de l'employeur et doit se conformer ses directives sans pouvoir vaquer librement des occupations personnelles. " (art. L. 212-4).
5.2
APPLICATION DE L'ANCIENNET
Pour le personnel salari autre que rgulier, l'exprience acquise dans l'organisation peut tre considre, par
exemple, en donnant priorit sur des ouvertures de poste ou pour la dtermination de l'chelon salarial.
La notion d'anciennet s'applique dans les situations suivantes :

lors de l'embauche de la personne salarie (possibilit);
pour l'volution dans l'chelle salariale (en reconnaissant
l'anciennet accumule au sein de l'organisation);
pour le choix de la priode de vacances annuelles;
pour l'ajout d'une semaine de vacances aprs une priode de temps
dtermine;
pour la priorit lors de l'obtention de cong sans solde;
pour l'application de la rgle de l'anciennet lors d'une mise pied:
les derniers arrivs sont les premiers mis pied, selon le statut de
l'emploi et les besoins de l'organisation.
La Loi sur les normes du travail ne reconnat pas la notion d'anciennet mais la notion de service continu (art.
1 alina 12) dfinie ainsi : la dure ininterrompue pendant laquelle le salari est li l'employeur par un contrat
de travail, mme si l'excution du travail a t interrompue sans qu'il y ait rsiliation du contrat et la priode pendant laquelle se succdent des contrats dure dtermine sans une interruption qui, dans les circonstances,
permette de conclure un non-renouvellement du contrat.
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3-60
5.3
CUMUL DE L'ANCIENNET
La personne salarie rgulire conserve et accumule son anciennet
dans les cas suivants :
______ durant son service actif;
______ durant une absence, n'excdant pas 52 semaines, pour
maladie ou accident;
______ durant une absence ou un cong pour raisons familiales ou
parentales;
______ durant un accident de travail ou une maladie
professionnelle.
La Loi sur les normes du travail ne reconnat pas la notion d'anciennet mais la notion de service continu (art.
1 alina 12) dfinie ainsi : la dure ininterrompue pendant laquelle le salari est li l'employeur par un contrat
de travail, mme si l'excution du travail a t interrompue sans qu'il y ait rsiliation du contrat et la priode pendant laquelle se succdent des contrats dure dtermine sans une interruption qui, dans les circonstances,
permette de conclure un non-renouvellement du contrat.
______ durant un cong de maternit ou un cong de paternit;

______ durant un cong parental;
______ durant les congs sociaux;
______ durant les congs fris;
______ durant les vacances;
______ autres cas.
5.4
GEL DE L'ANCIENNET
La personne salarie rgulire conserve son anciennet, mais ne
l'accumule pas, dans les cas suivants :
durant un cong sans solde n'excdant pas une priode de 52
semaines;
durant une priode de mise pied n'excdant pas 52 semaines;
durant une priode d'invalidit, autre que celle cause par un
accident de travail, de plus de 52 semaines et ne dpassant pas 104
semaines.

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3-61
5.5
PERTE DE L'ANCIENNET
La personne salarie perd son anciennet dans les cas suivants :
lors d'une cessation dfinitive de son emploi (dpart volontaire,
licenciement ou congdiement);
pour une mise pied de plus de 52 semaines;
par omission de rpondre dans les dix jours de calendrier un
rappel aprs une mise pied;
cause d'absences, pour maladie ou accident, excdant 104
semaines.

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3-62
Politiques de conditions de travail
ARTICLE 6
MISE PIED ET LICENCIEMENT
6.1
MISE PIED
La mise pied consiste interrompre temporairement l'emploi d'une
personne salarie en raison d'un changement dans les besoins en
main-d'uvre de l'organisation.
6.2
LICENCIEMENT
Le licenciement consiste interrompre dfinitivement l'emploi d'une
personne salarie en raison d'un changement d'ordre conomique
ou technologique dans l'organisation.
6.3
MCANISME
Toute mise pied et tout licenciement se fera par ordre inverse d'anciennet et en tenant compte des besoins de l'organisation.
6.4
RAPPEL
La procdure de rappel se fait par ordre d'anciennet et par lettre
recommande la dernire adresse connue de l'employ/e. Le statut
d'emploi pour le rappel des personnes salaries est respect en
fonction des besoins de l'organisation (secrtariat, intervention, etc.)
La personne employe rappele au travail dispose d'une priode de
10 jours de calendrier pour donner une rponse. L'omission de
rpondre dans le dlai prvu entrane la perte de l'anciennet et de
l'emploi comme dans le cas d'un dpart volontaire.
Dans la Loi sur les normes du travail, la mise pied consiste interrompre temporairement l'emploi d'un salari
en raison d'un changement dans les besoins de main-d'uvre de l'entreprise, alors que le licenciement consiste
interrompre dfinitivement l'emploi d'un salari en raison d'un changement d'ordre conomique ou technologique dans l'entreprise (dfinitions provenant du fascicule Les normes du travail au Qubec produit par la
Commission des normes du travail du Qubec, aot 2004).

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3-63
ARTICLE 7
HEURES DE TRAVAIL
7.1
SEMAINE NORMALE DE TRAVAIL
La dure de la semaine normale dans les organisations est gnralement de trente-cinq heures rparties sur cinq
jours. D'autres amnagements de temps de travail sont possibles comme la semaine de quatre jours et les
horaires de travail flexibles.
Le temps de dplacement pour des runions, colloques et autres reprsentations devrait tre considr comme
des heures travailles.
La semaine normale de travail est de _________ (35 heures), du lundi

au vendredi, de 9h00 17h00.
7.2
FLEXIBILIT DE L'HORAIRE DE TRAVAIL

La rpartition des heures habituelles de travail peut tre modifie la
suite d'une entente entre la personne salarie et l'employeur afin de
rpondre aux besoins de l'organisation et des personnes salaries.
7.3
TEMPS SUPPLMENTAIRE
La majorit des organisations privilgient la reprise de temps la rmunration en argent, et ce, en raison de
leur situation financire. Mais il est trs important de savoir que, selon la loi, l'employeur ne peut exiger que la
personne salarie prenne un cong plutt que d'tre paye. Le remplacement des heures supplmentaires par
un cong se fait par entente entre l'employeur et la personne salarie. On doit s'entendre galement sur des
modalits de reprise de temps, en regard des besoins de l'organisation et de la personne, afin de minimiser les
impacts ngatifs pour l'un et l'autre.
Par mesure prventive, nous recommandons aux organisations les mesures suivantes : 1) exercer un contrle sur
la ralisation des heures supplmentaires de travail possible par un suivi des " feuilles de temps " et en exigeant
une autorisation de la personne responsable de la gestion; 2) favoriser la reprise de temps au fur et mesure; 3)
fixer un plafond d'heures supplmentaires pouvant tre cumules de l'ordre de 35 70 heures maximum.
L'organisme pourrait revoir galement l'organisation et la charge de travail afin d'viter que cette mesure ne
devienne une solution permanente une surcharge de travail.

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3-64
7.3
TEMPS SUPPLMENTAIRE (SUITE)

Tout travail fait en surplus de la semaine normale de travail et
approuv par la personne responsable de la gestion est considr
comme du temps supplmentaire.
Selon l'entente intervenue entre la personne salarie et l'employeur,
les heures supplmentaires sont reprises en temps.
Pour la Loi sur les normes du travail, la dure de la semaine normale de travail aux fins du calcul des heures supplmentaires est tablie 40 heures depuis 2000. Ce n'est qu'au-del de 40 heures de travail dans la mme
semaine que la personne salarie aura une majoration de son salaire.
Le temps supplmentaire s'accumule jusqu' concurrence de

________ (trente-cinq heures). La reprise de temps supplmentaire au
fur et mesure est favorise de sorte que le cumul ne dpasse jamais
la limite fixe. Les heures supplmentaires devront tre reprises sous
forme de congs l'intrieur d'une priode de _______ (cinq mois)
suivant leur ralisation.
Au-del de la dure de la semaine normale (40 heures), les heures de travail de la personne salarie doivent lui
uel, l'exclusion de toute prime. Aux fins du calcul des
tre rmunres une fois et demi le salaire horaire habitu
heures supplmentaires, les congs annuels et les jours fris chms et pays sont considrs comme des jours
travaills. L'employeur peut, la demande du salari, remplacer le paiement des heures supplmentaires par un
cong d'une dure quivalente aux heures supplmentaires effectues, majore de 50 % (7 h = 10 h 30). Les
heures supplmentaires ne sont pas tablies sur une base quotidienne mais hebdomadaire. L'employeur ne peut
taler les heures de travail sur une base autre qu'hebdomadaire, par exemple bimensuelle, moins d'avoir
obtenu l'autorisation de la Commission des normes du travail. moins que le contrat de travail ne spcifie une
autre modalit de reprise, les congs (heures supplmentaires) doivent tre pris dans l'anne qui suit les heures
supplmentaires travailles, sinon l'employeur doit les payer la personne salarie.
La Loi sur les normes du travail prvoit maintenant que la personne salarie peut refuser de faire des heures supplmentaires quotidiennement : 1) aprs plus de 4 heures au-del de ses heures habituelles, ou plus de 14 heures
par priode de 24 heures, selon la priode la plus courte;
2) aprs plus de 12 heures par priode de 24 heures
pour la personne salarie dont les heures quotidiennes de travail sont variables ou effectues de manire non
continue. Hebdomadairement, la personne salarie peut refuser d'effectuer des heures supplmentaires aprs :
1) plus de 50 heures; 2) plus de 60 heures pour un salari qui travaille dans un endroit isol.

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3-65
7.4
REPAS ET PAUSE SANT

Une priode de _____ (une) heure est alloue pour les repas. Cette
priode n'est pas paye et n'entre pas dans le calcul des heures de
travail. _____ (Deux) priodes de _______ (quinze) minutes dont ___
(une) l'avant-midi et _____ (une) en aprs-midi, sont alloues pour des
pauses sant. Les pauses sont payes et entrent dans le calcul des
heures de travail.
La pause caf n'est pas obligatoire, mais lorsqu'elle est accorde par l'employeur, elle doit tre paye et entre
dans le calcul des heures de travail. Aprs une priode minimale de travail de cinq heures conscutives, la personne salarie a droit une priode de 30 minutes (sans salaire) pour le repas. Si elle ne peut quitter son poste
de travail, cette priode doit lui tre paye.

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3-66
ARTICLE 8
CONGS FRIS ET PAYS
Sept congs fris sont inscrits la Loi sur les normes du travail et un cong (24 juin) est prvu par la Loi sur la
fte nationale. Chaque organisme a la libert d'ajouter des congs fris ceux prvus dans la loi. titre indicatif, la suite de la consultation de plusieurs contrats de travail de groupes communautaires, la moyenne de
congs pays accords aux personnes salaries se situe autour de douze. Parmi les congs pays y figurent les
congs suivants : le 1er mai (fte des Travailleurs et Travailleuses) et le 8 mars (fte internationale des Femmes).
Nombreuses galement sont les organisations qui ferment leurs portes entre Nol et le jour de l'An sans perte
de salaire pour les personnes salaries.
Au-del de ce qui est prvu dans la Loi sur les normes du travail, chaque organisation doit statuer sur les conditions de travail et leur modalit d'application et l'inscrire au contrat de travail de la personne salarie et la politique de conditions de travail (contrat collectif de travail). Par exemple, une organisation pourrait dcider qu'une
personne salarie temps partiel peut bnficier du nombre de congs fris supplmentaires octroys par l'organisation mme si ces congs ne concident pas avec un jour ouvrable pour la personne salarie. Si telle est la
dcision, elle doit tre inscrite au contrat de travail de la personne salarie.
8.1
NOMBRE DE CONGS FRIS

Le nombre de congs fris accords par l'organisation est
de ____ (onze). Les jours suivants sont chms et pays :
___________ 24 dcembre (veille de Nol);
___________ 25 dcembre (Nol);
___________ 1er janvier (jour de l'An);
___________ 2 janvier (lendemain du jour de l'An);
___________ Vendredi saint;
___________ lundi de Pques;
___________ fte des Patriotes;
___________ la Confdration;
___________ fte nationale;
___________ fte du Travail;
___________ Action de grce;
___________ Autre.
La Loi sur les normes du travail (art. 60 65) et la Loi sur la fte nationale prvoient huit jours fris :
le 1er janvier;
le Vendredi saint ou le lundi de Pques, au choix de l'employeur;
le lundi qui prcde le 25 mai (la fte des Patriotes);
le 24 juin (la fte nationale du Qubec);
le 1er juillet ou le 2 juillet si le 1er juillet est un dimanche (fte de la Confdration);
le 1er lundi de septembre (fte du Travail);

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3-67
8.2
CONGS MOBILES
ces congs fris s'ajoutent quatre jours de cong mobiles qui
doivent tre pris au cours de la priode des ftes de Nol et du jour
de l'An3.
8.3
CONDITIONS D'ACCS AUX CONGS FRIS

(ART.65, LNT)
Pour avoir droit aux congs fris, il faut ne pas s'tre absent du
travail, sans l'autorisation de l'employeur ou sans une raison valable,
le jour ouvrable qui prcde ou qui suit ce jour.
8.4
INDEMNIT
(ART.62, LNT)
Pour un jour fri et chm, l'employeur verse la personne salarie
une indemnit gale 1/20 du salaire gagn au cours des quatre
semaines compltes de paye prcdant la semaine du cong, sans
tenir compte des heures supplmentaires.
La notion de jour ouvrable ainsi que l'exigence de service continu pour dterminer l'admissibilit de la personne
salarie une indemnit ou un cong compensatoire ont t supprimes lors de la refonte de la Loi sur les
normes du travail. L'admissibilit une indemnit (1/20 du salaire gagn au cours des 4 semaines compltes de
paye prcdant la semaine du cong) ou un cong compensatoire est tablie uniquement en fonction du
salaire gagn au cours d'une priode donne.
CONG FRI CONCIDANT AVEC DES VACANCES ANNUELLES

(ART 62, LNT)
Si un cong fri concide avec les vacances annuelles, l'organisation
doit :
accorder un cong compensatoire une date convenue entre les
deux parties, pendant l'anne de rfrence en cours ou
verser une indemnit gale 1/20 du salaire gagn au cours des
quatre semaines compltes de paye prcdant la semaine du
cong, sans tenir compte des heures supplmentaires.
Si vous tes en cong de maternit, en cong parental ou en cong prolong de maladie, vous n'avez droit ni
un cong compensatoire ni une indemnit pour les congs fris perdus.
3 Article figurant dans le modle type de contrat de travail prpar l'intention des Centres
de femmes par l'R des Centres de femmes du Qubec, automne 1998.
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3-68
8.5
TRAVAIL LORS D'UN CONG FRI

(ART.63, LNT)
Si une personne doit travailler lors d'un cong fri, l'organisation doit
donner, en plus du salaire correspondant au travail effectu :
une indemnit ou
un cong compensatoire pay d'une journe dans les trois
semaines qui prcdent ou qui suivent le jour fri.
8.6
PARTICULARITS DU CONG DE LA FTE NATIONALE

(LOI SUR LA FTE NATIONALE)
La fte nationale du Qubec se clbre le 24 juin. Si cette fte tombe
un dimanche, le cong est report au 25 juin.
Si, dans un tablissement ou un service, le travail n'est pas interrompu
un 24 juin en raison de la nature des activits, un cong
compensatoire pay d'une journe doit tre pris le jour ouvrable qui
prcde ou qui suit le 24 juin ou une indemnit sera verse la
personne salarie.

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3-69
ARTICLE 9
CONGS SOCIAUX : dcs, mariage, maladie, personnel
La personne salarie bnficie de congs sans perte de salaire dans
les cas suivants et pour le nombre de jours indiqus :
9.1
DCS
L'employeur accorde la personne salarie rgulire les congs
suivants sans perte de salaire :
______(cinq jours) l'occasion du dcs de sa conjointe ou de son
conjoint, de son enfant, de son pre ou de sa mre, de son frre ou
de sa sur;
______(trois jours) l'occasion du dcs des membres suivants :
beau-pre, belle-mre, bru, gendre, grands-parents, petits-enfants;
______(un jour) l'occasion du dcs d'une belle-sur, d'un
beau-frre ou d'une amie ou d'un ami;
______(un jour) supplmentaire est accord pour les vnements
qui obligent un dplacement de plus de ______ (500 km) aller et
retour.
Ces congs se prennent de faon continue entre la date du dcs et
celle des funrailles inclusivement.
La Loi sur les normes du travail prvoit une journe avec salaire et quatre jours sans salaire pour le dcs ou les
funrailles du conjoint de la personne salarie, de son enfant, de l'enfant de son conjoint, de son pre, de sa
mre, d'un frre ou d'une sur. Pour le dcs des personnes suivantes, une journe sans salaire est prvue :
beau-pre, belle-mre, bru, gendre, grands-parents, petits-enfants de mme que pre, mre, frre ou sur du
conjoint.
9.2
MARIAGE OU UNION CIVILE

L'employeur accorde la personne salarie rgulire les congs
suivants sans perte de salaire :
______(trois jours) l'occasion de son mariage;
______(un jour) l'occasion du mariage de son enfant ou de
l'enfant de son conjoint ou de sa conjointe
Pour le mariage ou l'union civile de la personne salarie, une journe de cong avec salaire est prvue si le
mariage a lieu lors d'une journe travaille. Pour le mariage des enfants de la personne salarie, de son pre, de
sa mre, d'un frre, d'une sur, de l'enfant du conjoint, la loi octroie une journe sans salaire (art. 81, LNT).

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3-70
9.3
CONG DE MALADIE ET PERSONNEL
Nous suggrons fortement aux organisations de prvoir un nombre de jours de cong de maladie et de congs
spciaux. vous de dterminer le nombre selon certains barmes (ex. : une journe par mois de service) et si
ces congs sont cumulables ou monnayables la fin de l'anne financire dans le cas ou ils n'auraient pas t
utiliss. Le nombre de jours octroys par les organismes communautaires varie de 6 12 environ. Dans le cas o
l'organisation ne dispose pas d'assurance collective, il peut adhrer au rgime de prestations supplmentaires
de chmage (PSC). Ce programme permet d'offrir un supplment aux prestations d'assurance emploi pendant
les priodes de chmage attribuables un arrt temporaire de travail, de la formation, une maladie, une
blessure ou une mise en quarantaine.
9.3.1
Congs de maladie et congs pour visites mdicales

La personne salarie rgulire temps plein accumulent _____
heures/jours par mois pour des congs pays de maladie et pour des
visites mdicales. La personne salarie temps partiel accumule un
nombre de jours au prorata des heures travailles. Ces congs de
maladie sont __________ (monnayables ou non et cumulables ou non
d'une anne l'autre).
9.3.2
Priode de maladie prolonge
L'employeur ayant adhrer au Programme de prestations supplmentaires de chmage (PSC) peut offrir un supplment qui n'excde pas 95 % de la rmunration hebdomadaire de la personne salarie lorsque le paiement
est ajout au taux de prestations d'assurance-emploi. Dans le cas o la personne salarie n'aurait pas droit l'assurance-emploi, l'organisation aura dterminer les conditions de la priode de maladie prolonge de manire
juste et quitable par rapport l'ensemble des personnes salaries.
En cas de maladie prolonge, la personne salarie se prvaudra du

programme de l'assurance-emploi si elle y a droit.

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3-71
9.3.3
Retour au travail
La personne salarie qui revient d'un cong de maladie d'au plus 52
semaines a le droit de revenir au poste qu'elle occupait avant son
cong.
La Loi des normes du travail tablit le droit de s'absenter pour maladie ou accident sans toutefois prvoir une
banque de congs pays en cas de maladie. Ainsi, une personne salarie qui justifie de trois mois de service continu peut s'absenter du travail, sans salaire, durant une priode d'au plus 26 semaines sur une priode de douze
mois pour cause de maladie ou d'accident. la fin d'une absence pour cause de maladie ou d'accident, l'employeur doit rintgrer la personne salarie dans son poste habituel avec les mmes avantages.
9.3.4
Congs spciaux
La raison d'tre de ces congs peut tre de diffrents ordres : prvention de l'puisement, adaptation aux
imprvus tels la fermeture d'une garderie, une tempte de neige ou d'autres considrations.
La personne salarie peut s'absenter jusqu' concurrence de ____

(quatre jours/anne) pour raisons personnelles.
Ces congs personnels sont transformables en jours de vacances
mais ne sont pas cumulables d'une anne l'autre.
La Loi sur les normes du travail ne prvoit pas de congs spciaux pour les personnes salaries.

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3-72
ARTICLE 10
OBLIGATIONS FAMILIALES ET CONGS PARENTAUX
10.1
CONG DE MATERNIT OU D'ADOPTION
De faon gnrale, les personnes salaries ont droit au cong de maternit prvu par la Loi sur les normes du
travail. Elles peuvent bnficier d'un cong de maternit ou d'adoption tel que le stipule la Loi sur les normes du
travail avec des prestations prvues en vertu du rgime fdral des prestations d'assurance-emploi. Il est important que l'employeur vrifie les normes en application au moment du cong.
Actuellement, en vertu du rgime d'assurance-emploi, la dure maximale des prestations de maternit, des
prestations parentales et des prestations de maladie est respectivement de 15 semaines, de 35 semaines et de
15 semaines. Le taux de prestations reu est de 55 % de la rmunration assurable moyenne et peut tre
suprieur si le revenu familial est infrieur 25 921 $. Nous suggrons aux organisations d'utiliser le supplment
complmentaire aux prestations de maternit, parentales et de compassion afin d'augmenter le revenu de la
personne salarie qui reoit des prestations d'assurance-emploi de maternit, parentales ou de compassion.
Toute personne salarie a droit un cong de maternit d'une dure

de 18 semaines tel que prvu par la Loi sur les normes du travail.
La personne salarie peut rpartir son gr son cong, avant ou
aprs la date prvue de la naissance. Le cong ne peut cependant
commencer qu' compter du dbut de la seizime (16e) semaine
prcdant la date prvue de l'accouchement.
Au moins trois semaines l'avance, moins de circonstances
incontrlables, la personne salarie doit prvenir par crit l'employeur
de son dpart. Dans l'avis, elle prcise son intention de se prvaloir du
cong, la date du dbut du cong et celle du retour au travail. Un
certificat mdical doit accompagner le document.
La personne salarie, en cong de maternit ou d'adoption, doit, dans
tous les cas, aviser son employeur par crit de la date de son retour au
moins trois semaines l'avance. Si la personne salarie n'a pas envoy
cet avis dans les dlais prescrit, elle est rpute avoir dmissionn.

Centre St-Pierre.
3-73
10.1
CONG DE MATERNIT OU D'ADOPTION (SUITE)

la fin du cong de maternit, l'employeur rinstalle la personne
salarie son poste rgulier en lui accordant les avantages dont elle
aurait bnfici si elle tait reste au travail, notamment le plan
d'assurance collective, les vacances, les annes de service et le salaire.
La participation de la personne salarie aux rgimes d'assurance collective et de retraite reconnus son lieu de
travail ne doit pas tre affecte par l'absence de la personne salarie, sous rserve du paiement rgulier des cotisations exigibles relativement ces rgimes et dont l'employeur assume sa part habituelle.
En accord avec l'employeur, la personne salarie peut, si elle le dsire,

joindre au cong de maternit les vacances auxquelles elle a droit au
moment dudit cong.
La personne salarie peut prolonger son cong de maternit ou
d'adoption avec un cong sans solde d'une dure maximale de
cinquante-deux (52) semaines.
Pendant son cong de maternit, la personne salarie pourra
toucher des prestations de maternit, la condition de rpondre aux
critres d'admissibilit aux prestations de maternit tel qu'tablis par
Dveloppement des ressources humaines Canada (DRHC). Dans ce
cas, la personne salarie a droit :
des prestations d'assurance-emploi de maternit, pendant quinze
(15) semaines, payes par l'assurance-emploi;
aux supplments aux prestations d'assurance-emploi de maternit,
soit deux semaines de salaires payes par l'employeur au taux
prescrit par l'assurance-emploi et, aprs les deux semaines d'attente,
la diffrence entre ______ (suggestion de 70 %) du salaire brut
hebdomadaire et la prestation d'assurance emploi reue paye par
l'employeur.
La Loi sur les normes du travail (art. 81.4) accorde un cong de maternit non pay d'une dure de dix-huit
semaines continues que la salarie peut rpartir sa guise avant et aprs l'accouchement, mais en tenant compte
de la date prvue de l'accouchement. Certains vnements prciss dans la loi peuvent modifier la dure du
cong de maternit. La loi accorde un cong d'adoption de cinq jours la personne salarie qui adopte un
enfant. Deux de ces jours sont pays certaines conditions, et le cong peut tre fractionn. D'autre part, la loi
autorise seulement un cong non pay de deux jours lors de l'adoption de l'enfant du conjoint.

Centre St-Pierre.
3-74
10.1.1
Retrait prventif (CSST)
Les dispositions concernant le retrait prventif sont prvues dans la Loi sur la sant et la scurit du travail (CSST).
Si le mdecin juge que les conditions de travail de la personne salarie peuvent nuire sa grossesse, il remplit le
Certificat visant le retrait prventif et l'affectation de la travailleuse enceinte ou qui allaite . La personne salarie
remet le certificat l'employeur qui tente d'affecter la personne un autre poste. Si cela s'avre impossible, la personne salarie peut cesser de travailler et recevoir des indemnits. Les cinq premiers jours ouvrables sont aux frais
de l'employeur. Communiquez avec le bureau de la CSST pour plus de renseignements.
10.2
CONG DE PATERNIT
Nous suggrons qu' l'occasion de l'accouchement de sa conjointe, la personne salarie ait droit un cong
pay d'une semaine rgulire de travail.
La Loi sur les normes du travail (art.81.1) prvoit que la personne a le droit de s'absenter cinq (5) jours incluant
deux jours pays en autant que la personne soit l'emploi de l'organisation depuis plus de soixante (60) jours de
calendrier.
10.3
CONG PARENTAL
La personne salarie ligible au cong parental de dix semaines additionnelles octroyes par la Loi sur l'assurance-emploi peut prendre ce
cong dans les cinquante-deux semaines qui suivent la naissance ou
l'adoption de l'enfant.
Ce cong de dix semaines est pris par la mre ou le pre et il peut
tre partag entre les conjoints.
Les deux conjoints peuvent jouir simultanment de leurs congs et
droits et ainsi s'absenter en mme temps.
La personne salarie dont la conjointe accouche a droit ___ jours
de congs pays partir de la date de l'accouchement.
La Loi sur les normes du travail (art.81.10) accorde la personne salarie un cong parental aprs la naissance
ou l'adoption d'un enfant dans le but de lui permettre de s'en occuper davantage. Sa dure peut atteindre 52
semaines. Le cong parental est accord la mre ou au pre d'un enfant mineur et ne s'applique pas au salari
qui adopte l'enfant de son conjoint.
partir du 1er janvier 2006, le Qubec disposera d'un nouveau rgime d'assurance parentale. Ce rgime prvoit
le versement d'une prestation financire toutes les travailleuses et tous les travailleurs admissibles qui se prvalent d'un cong de maternit, de paternit, d'adoption ou parental. Ce rgime va remplacer les mesures
actuelles offertes aux nouveaux parents en vertu du rgime d'assurance-emploi administr par le ministre des
Ressources humaines et du Dveloppement des comptences du Canada (RHDCC). La Loi sur l'assurance
parentale tant trs rcente, nous vous invitons consulter le site http://www.rqap.gouv.qc.ca pour plus d'informations.

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3-75
10.4
CONG POUR OBLIGATIONS PARENTALES ET FAMILIALES

La personne salarie a droit 10 jours de congs pays pour
s'occuper de ses enfants mineurs ou des enfants mineurs de son conjoint ou de sa conjointe, sur une priode d'une anne financire. Ces
10 jours de congs pays peuvent tre fractionns. Ils peuvent galement tre relis l'tat de sant du conjoint ou de la conjointe, du
pre, de la mre, d'un frre, d'une sur ou d'un des grands-parents.
La Loi sur les normes du travail prvoit 10 jours par anne sans salaire.
10.4.1
Congs pour grave maladie ou grave accident d'un proche

(art. 79.8 LNT)
La personne salarie peut s'absenter, sans salaire, au plus douze
semaines sur une priode de douze mois pour s'occuper de son
enfant, de l'enfant de son conjoint, de sa conjointe, de son pre, de sa
mre, de son frre, de sa sur ou de l'un de ses grands-parents en
raison d'une grave maladie ou d'un grave accident.
L'absence peut tre prolonge si un enfant mineur de la personne
salarie est atteint d'une maladie grave potentiellement mortelle. Elle
se termine au plus tard 104 semaines aprs le dbut de l'absence.
Des modifications importantes, entres en vigueur en mai 2003, ont t apportes la Loi sur les normes du travail dans l'intention de faciliter quelque peu la conciliation du travail avec les responsabilits familiales :
augmentation du nombre de jours (de 5 10 jours) pour remplir des obligations relies la garde, la sant
ou l'ducation de son enfant ou de l'enfant de son conjoint, ou en raison de l'tat de sant de son conjoint,
de son pre, de sa mre, d'un frre, d'une sur ou de l'un de ses grands-parents;
inclusion du conjoint de mme sexe;
largissement de l'application un plus grand nombre de proches parents (pre, mre, frre, sur et grandsparents);
allgement de l'obligation antrieure de la personne salarie de prendre tous les moyens raisonnables sa disposition pour assumer autrement ses obligations et pour limiter la dure du cong en la remplaant par
l'obligation de prendre les moyens raisonnables sa disposition pour limiter la prise et la dure du cong;
possibilit de s'absenter du travail, pour la personne salarie justifiant de trois mois de service continu, pour
une priode d'au plus douze semaines sur une priode de douze mois, en raison d'une grave maladie ou d'un
grave accident de l'enfant, du conjoint ou de l'un des proches parents;
prolongation de l'absence jusqu' 104 semaines aprs le dbut si un enfant mineur de la personne salarie est
atteint d'une maladie grave potentiellement mortelle, atteste par un certificat mdical.

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3-76
ARTICLE 11
CONGS SANS SOLDE
La personne salarie peut obtenir un cong sans solde d'une dure
maximale d'une anne aprs _____ (trois ans) de service continu.
Durant ce cong, la personne salarie n'accumule ni anciennet ni
vacances.
Pour obtenir un tel cong, la personne salarie soumet sa demande
la personne gestionnaire-responsable (ou au conseil d'administration, selon le cas) dans un dlai de ______ (trois mois) ouvrables
pour tout cong sans solde d'une dure maximale________ (d'un
an). La personne salarie a droit, son retour, au poste qu'elle
occupait son dpart.
Aprs un cong sans solde d'un an, la personne salarie ne pourra
tre ligible une autre anne sans solde qu'aprs _______(trois
annes supplmentaires) de service continu.
La personne gestionnaire-responsable (ou le conseil
d'administration) et la personne salarie s'entendent sur les
modalits du cong sans solde : dure, dates et conditions du
retour.
La Loi sur les normes du travail ne prvoit aucune modalit de cong sans solde.

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3-77
ARTICLE 12
VACANCES ANNUELLES
Il est important que l'employeur se fixe une date de rfrence pour fin de comptabilisation des vacances
annuelles (exemple : entre le 1er avril et le 31 mars, entre le 1er janvier et le 31 dcembre).
La personne salarie temps plein ayant moins d'un an de service

continu (par exemple au 31 mars) a droit 1 2/3 jour de cong
annuel pay par mois de service. La personne salarie employe
temps partiel a droit au nombre de jours de cong pay quivalent
au prorata des heures travailles.
La personne salarie ayant ______ (un an) et plus de service a droit
_______ (quatre semaines) de vacances annuelles payes. Ces
quatre semaines peuvent tre conscutives et au moins deux
semaines doivent tre prises pendant la priode d't. Le reste des
vacances peut tre pris tout moment de l'anne aprs entente
avec la personne responsable de la gestion (ou l'quipe de travail
ou le conseil d'administration selon le mode de gestion de l'organisation).
La personne salarie, aprs _____ (trois ans) de service, a droit
_____ (cinq semaines) de vacances annuelles payes. Ces cinq
semaines peuvent tre conscutives et au moins trois semaines
doivent tre prises pendant la priode d't. Le reste des vacances
peut tre pris tout moment de l'anne aprs entente avec la
personne gestionnaire-responsable (ou l'quipe de travail ou le conseil d'administration selon le mode de gestion de l'organisation).
La priode des vacances d't commence la semaine de la fte
nationale (semaine du 24 juin) et se termine le lendemain de la fte
du Travail.
L'anne de rfrence se situe entre le _______ et le _________.
jour, mois
jour, mois
Selon la Loi sur les normes du travail (art. 74 et 75) la personne salarie doit recevoir en un seul versement son
indemnit de vacances quivalant 4 % ou 6 % du salaire annuel brut, et ce, avant son dpart.
Service continu
u
Du
ure du
u cong
Indemnit
Moins d'un an
1 jour par mois de service
4%
1 5 ans
2 semaines
4%
5 ans et plus
3 semaines
6%
La personne salarie qui bnficie d'un cong annuel de deux semaines a droit, si elle en fait la demande, un
cong annuel supplmentaire sans salaire d'une dure gale au nombre de jours requis pour porter son cong
annuel trois semaines.

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3-78
ARTICLE 13
VALUATION DE LA PERSONNE SALARIE4
Nous recommandons aux organisations de procder rgulirement une valuation de chacune des personnes salaries.
13.1
MOMENT DE L'VALUATION ET PROCESSUS DE RECOMMANDATION

L'valuation de la personne salarie se fera au moment convenu et
selon les modalits dfinies dans la politique d'valuation en vigueur.
la suite de cette valuation, le comit d'valuation tel que dfini
l'article 13.2.2 transmettra la personne salarie les aspects positifs
ainsi que les lments amliorer et dterminera les
recommandations transmettre au conseil d'administration.
13.2
MODLE DE POLITIQUE D'VALUATION DU RENDEMENT DU PERSONNEL SALARI
Nous vous proposons ci-dessous un modle d'valuation du personnel salari de votre organisation. La grille d'valuation se trouve en annexe l'outil 5, L'valuation du personnel de la bote outils en gestion des ressources
humaines.
Le conseil d'administration doit assumer l'valuation de la personne responsable et, celle-ci, l'valuation des personnes sous sa responsabilit. Il lui sera possible d'adapter la grille d'valuation aux tches et aux
responsabilits des personnes salaries.
Le systme d'valuation du rendement se veut l'instrument de communication privilgi entre l'employeur et la personne salarie, et ce,
dans les deux sens. Il permet : 1) de canaliser l'change d'information
ncessaire la ralisation des rles respectifs; 2) d'apprcier la contribution de la personne salarie; 3) de s'entendre sur les moyens appropris pour maintenir ou amliorer cette contribution la ralisation de
la mission de l'organisation.
Le systme d'valuation doit tre peru comme un processus continu
de clarification du mandat, de correction des moyens pris, de motivation et de soutien la personne salarie. Il est important de clarifier
les rsultats recherchs par l'organisation pour pouvoir ensuite
prciser la contribution spcifique attendue de
la part de la personne salarie.
4 Pour en savoir plus : consulter l'outil 5 - L'valuation du personnel de la prsente bote
outils en gestion des ressources humaines.
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3-79
13.2
MODLE DE POLITIQUE D'VALUATION DU RENDEMENT DU PERSONNEL SALARI (SUITE)

OBJECTIFS SPCIFIQUES :
apprcier la contribution de la personne salarie en relation avec
l'atteinte des objectifs de l'organisation;
stimuler la motivation et procurer une rtroaction;
suggrer des moyens visant maintenir et amliorer le
rendement.
13.2.1
Principes
1. La personne salarie doit participer pleinement au processus
d'valuation. Elle doit tre reconnue comme premire responsable
de l'amlioration de son rendement. Le comit d'valuation ou la
personne gestionnaire-responsable doivent tre perus comme
des personnes-ressources plutt que comme des juges.
2. Le conseil d'administration est l'employeur de la personne
gestionnaire-responsable. Il lui incombe d'assumer la tche
d'valuation de cette personne. La personne gestionnaire-responsable doit valuer les personnes salaries sous sa responsabilit.
Dans un souci de rendre plus aise la prservation de la confidentialit des informations contenues dans le
dossier de la personne salarie, il est suggr de ne transmettre aux administrateurs du conseil d'administration
qu'une synthse de l'valuation.
3. Les rsultats de l'valuation sont strictement confidentiels et seules

les personnes autorises (personne value, personne
administratrice mandate par le conseil d'administration, personne
gestionnaire-responsable) ont accs aux documents ayant servi
l'valuation.
4. La personne salarie a le droit d'enregistrer sa dissidence par crit
face aux rsultats de l'valuation. Elle peut en discuter avec la
personne gestionnaire-responsable et, si ncessaire, avec le comit
d'valuation (selon les modalits prvues par l'organisation).

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3-80
13.2.2
Processus
L'valuation porte sur les qualits professionnelles et personnelles de
la personne salarie en relation avec la description de tches, la
ralisation du plan de travail et les objectifs de l'organisation.
1. Le conseil d'administration forme un comit d'valuation de la personne responsable compos de deux administrateurs. Le mandat
est d'un an renouvelable. La personne gestionnaire-responsable
assume l'valuation des personnes salaries sous sa responsabilit.
2. Le comit d'valuation dtermine avec la personne responsable la
ou les dates des rencontres d'valuation, habituellement la fin du
contrat. La personne responsable dtermine avec la personne
salarie la date de la rencontre d'valuation, habituellement une
fois l'an.
3. Les personnes participant au processus d'valuation doivent se
prparer l'avance l'aide de la description de tche, du plan de
travail tabli et de la grille d'valuation.
4. Le comit d'valuation ou la personne responsable complte le
rapport d'valuation (cosign par la personne value).
5. Dans le cas de l'valuation de la personne responsable, le rapport
est dpos au conseil d'administration avec les recommandations,
et ce, avant l'assemble gnrale des membres.

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3-81
13.2.2
Processus (suite)
6. Si ncessaire, le contrat de travail de la personne gestionnaireresponsable sera rvis la suite de son valuation. Cette rvision
sera faite par le comit d'valuation, en prsence de la personne
gestionnaire-responsable. Tout changement au contrat de travail
devra tre approuv par le conseil d'administration.
7. Si ncessaire, le contrat de travail de la personne salarie sera
rvis la suite de son valuation. Cette rvision sera faite par le
comit d'valuation, en prsence de la personne salarie. Le conseil d'administration en sera inform par la personne gestionnaireresponsable.

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3-82
ARTICLE 14
RSILIATION DU CONTRAT
14.1
DPART VOLONTAIRE
Toute personne salarie peut mettre fin son contrat. Elle doit en
aviser par crit la personne responsable de la gestion ______ (deux
semaines) avant son dpart.
Le Code civil du Qubec, l'article 2091, traite de dlai raisonnable d'avis de la part de la personne qui veut quitter. Il n'y a cependant pas de normes ni de recours possible pour l'employeur pour exiger un dlai d'avis de
dpart, autre que le civil. C'est donc une entente base sur la bonne foi entre les deux parties.
14.2
CONGDIEMENT
Une personne salarie ne peut tre congdie que pour des raisons
justes et suffisantes. Le congdiement relve de la comptence du
conseil d'administration.
14.2.1
Mesures disciplinaires
Les mesures disciplinaires se veulent constructives et doivent tre
appliques avec justice et quit ainsi que de manire progressive et
uniforme. Selon la gravit et la frquence des problmes rencontrs et
en tenant compte des circonstances, l'une ou l'autre des mesures
disciplinaires suivantes peuvent tre prises5:
un avertissement verbal doit tre donn la personne salarie par
la personne responsable de la gestion (direction ou coordination);
un avertissement crit doit tre donn la personne salarie par le
conseil d'administration ou son mandataire (membre du C.A., direction gnrale ou coordination);
_________ (deux semaines) aprs l'avis crit, s'il n'y a toujours pas
satisfaction, un deuxime avis crit est remis la personne salarie;
dans les _______ (trois jours) suivant la rception du deuxime avis
crit, la personne salarie peut demander une rencontre avec la
personne gestionnaire-responsable (ou avec le conseil d'administration selon les modalits prvues par l'organisation) pour discuter du
problme;
5 L'article est en grande partie inspir d'un article sur la procdure de congdiement dans
le contrat collectif de travail d'Au bas de l'chelle ainsi que de la procdure de congdiement dcrite dans le modle type de contrat de travail de l'R des Centres de femmes
du Qubec, automne 1998.
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3-83
14.2.1
Mesures disciplinaires (suite)

_________ (deux semaines) aprs le deuxime avis crit, s'il n'y a toujours pas satisfaction, la personne salarie est avise par crit de son
congdiement et des raisons qui le motivent par le conseil d'administration ou son mandataire;
la personne salarie peut soumettre son congdiement la
mdiation. La demande de mdiation doit tre adresse par crit au
conseil d'administration ou son mandataire au plus tard _______
(trois jours) aprs la rception de l'avis crit de congdiement. La
mdiation doit avoir lieu dans les _______ (quinze ou trente jours)
suivant la demande;
le conseil d'administration se rserve le droit de suspendre
immdiatement la personne salarie s'il juge qu'elle a commis une
faute grave et nuisible l'organisation. Le fardeau de la preuve
incombera au conseil d'administration.
Au Qubec, il n'y a ni loi ni rglements qui rgissent spcifiquement les mesures disciplinaires en milieu de travail. Ce sont les tribunaux administratifs et judiciaires qui, par leurs dcisions, ont tabli des principes et des rgles
qui se sont gnraliss et que l'on retrouve aujourd'hui dans de nombreux contrats de travail. Il ressort que l'on
s'attend de l'employeur :
qu'il vrifie l'information et s'assure qu'il y a effectivement un problme;
qu'il rencontre la personne salarie concerne;
qu'il recherche conjointement avec la personne salarie des solutions aux problmes
identifis;
qu'il procde une valuation de la personne salarie si cela n'a pas dj t fait;
qu'il adopte une progression dans les types de mesures disciplinaires appliques :
a) avertissement verbal;
b) avertissement crit;
c) suspension avec ou sans salaire;
d) congdiement : c'est la mesure disciplinaire ultime. Elle doit tre utilise avec beaucoup de prudence tant
donn les consquences potentiellement srieuses pour les deux parties.

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3-84
14.3
AVIS DE CESSATION D'EMPLOI

Une personne salarie qui est congdie, licencie ou mise pied
pour plus de six mois a droit au pravis suivant tabli selon son service continu, sauf si elle a commis une faute grave ou si son dpart est
d un cas fortuit (par exemple : incendie des locaux de
l'organisation) :
0 - 3 mois de service continu
3 mois - 1 an
1 an - 2 ans
2 ans - 3 ans
3 ans - 4 ans
4 ans - 5 ans
5 ans - 6 ans
6 ans - 7 ans
7 ans - 8 ans
plus de 8 ans
aucun pravis
2 semaines
3 semaines
4 semaines
5 semaines
6 semaines
7 semaines
8 semaines
9 semaines
10 semaines6
L'employeur doit donner un avis crit la personne salarie avant de mettre fin son contrat de travail ou de la
mettre pied pour six mois ou plus, sauf si elle a commis une faute grave ou si son dpart est d un cas
fortuit. Dans le cas d'un contrat dure dtermine qui expire, ou pour une entreprise dtermine, l'employeur
n'est pas tenu de donner cet avis. L'employeur qui ne donne pas d'avis doit verser au salari une indemnit compensatrice quivalant son salaire habituel pour une priode gale celle de l'avis auquel il avait droit, sans tenir
compte des heures supplmentaires (art. 82 83.1 LNT).
Service continu
u
Du
ure de l''avis
3 mois 1 an
1 semaine
1 an 5 ans
2 semaines
5 ans 10 ans
4 semaines
10 ans et plus
8 semaines
6 L'exemple de pravis provient du contrat collectif de travail de l'organisme Au bas de

l'chelle.
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3-85

ARTICLE 15
MSENTENTES7 SUR L'INTERPRTATION ET L'APPLICATION DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL
En ce qui a trait la responsabilisation collective dans la gestion des relations de travail au sein des organisations, elle peut se faire par le biais de la rencontre des parties, soit l'employeur et les personnes salaries, pour
entente sur toute question relative l'application et l'interprtation de la politique de conditions de travail ou
de la constitution d'un comit paritaire permanent de relation de travail.
15.1
PRINCIPE
Dans le cas de msentente sur l'interprtation et l'application des
clauses de la prsente politique de conditions de travail et de tout
autre diffrend ayant trait aux relations de travail pouvant survenir
entre les parties, celles-ci conviennent de privilgier d'abord un mode
de rsolution par voie de conciliation.
15.2
PROCDURES
En vue de rgler, dans le plus bref dlai possible, toute msentente
pouvant survenir, les parties conviennent de se conformer la
procdure suivante :
15.2.1
en cas de msententes, les parties conviennent de s'aviser

verbalement et par crit de l'objet du litige et de chercher le
rsoudre de bonne foi, rapidement et par voie de ngociation;
15.2.2
si aucune solution mutuellement satisfaisante n'est trouve, chaque

partie peut demander par crit de faire intervenir une personne
mdiatrice venant de l'extrieur et convenant aux deux parties;
15.2.3
si dans un dlai de quarante cinq jours suivant la rception dudit avis

crit la mdiation choue, le litige est immdiatement soumis une
personne arbitre qui, aprs avoir entendu les parties, rend une
dcision que les parties s'engagent respecter;
15.2.4
les parties conviennent que l'arbitre soit choisi sur la liste des arbitres
du ministre traitant la question de l'emploi8 au Qubec. La
personne salarie qui veut se prvaloir de l'arbitrage doit renoncer
tout autre recours civil;
7 Le prsent article reprend presque textuellement les articles Mcanisme de rglement des
conflits entre les personnes employes et entre les personnes employes et le conseil d'administration du contrat collectif de travail de l'organisme Au bas de l'chelle.
8 Le ministre change de nom au rythme des gouvernements. En 2005, il s'agit du
ministre de l'Emploi, de la Solidarit sociale et de la Famille, soit le MESSF.
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3-86
PROCDURES (SUITE)
15.2.5
les pouvoirs de l'arbitre nomm en vertu du paragra-phe 15.2.4 de cet

article sont ceux prvus par les arti-cles 100 102 du Code du travail
du Qubec;
15.2.5
les frais de conciliation et d'arbitrage seront dfrays par

l'organisation.

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3-87
ARTICLE 16
MSENTENTE9 ENTRE LES PERSONNES SALARIES
16.1
PRINCIPES
Dans le cas de msentente pouvant survenir entre les personnes
salaries, il convient de privilgier d'abord un mode de rsolution
pacifique des conflits.
16.2
PROCDURES
En vue de rgler, dans le plus bref dlai possible, toute msentente
pouvant survenir, les parties conviennent de se conformer la
procdure suivante :
16.2.1
en cas de msentente, les parties conviennent de s'aviser verbalement

de l'objet du litige et de chercher le rsoudre de bonne foi et
rapidement;
16.2.2
si la msentente persiste, les parties doivent tenter de rsoudre le

litige en passant par les structures internes dcisionnelles allant
jusqu'au conseil d'administration si ncessaire. chaque tape, toutes
les parties ont le droit d'tre entendues;
16.2.3
si aucune solution mutuellement satisfaisante n'est trouve, les parties

ont la possibilit de demander par crit au conseil d'administration de
choisir et de faire intervenir une personne mdiatrice venant de
l'extrieur et convenant aux parties;
16.2.4
si dans un dlai de trente jours suivant la rception dudit crit la

personne mdiatrice choue, il reviendra au conseil d'administration
de prendre les mesures appropries;
16.2.5
les frais de conciliation seront dfrays par l'organisation.

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3-88
ARTICLE 17
HARCLEMENT PSYCHOLOGIQUE
Les organisations uvrant dans le champ de l'action communautaire et de l'conomie sociale ne sont pas
exempts de la violence en leur sein. Le harclement psychologique et, plus globalement, la violence au travail y
sont prsents et constituent une proccupation de plus en plus grande pour les divers acteurs sociaux. Le harclement psychologique peut avoir des effets dvastateurs sur la sant mentale des personnes salaries et des
effets ngatifs pour l'ensemble de l'organisation.
Depuis le 1er juin 2004, une lgislation (Loi sur les normes du travail (LNT)) a t adopte au Qubec pour
soutenir les personnes salaries touches par cette forme de violence au travail et pour responsabiliser les
employeurs face leur obligation de prserver le droit d'un/e salari/e un environnement exempt de harclement psychologique. En tenant compte de cette obligation lgale et du fait que les facteurs dclencheurs du
harclement psychologique sont la plupart du temps lis au contexte organisationnel et socio-conomique, il
est essentiel pour une organisation de se doter de mesures prventives pour contrer le harclement. Un
modle de politique pour un milieu de travail sans harclement psychologique vous est ici propos.
17.1
PRINCIPES
Le harclement psychologique au travail constitue une violation des
droits de la personne salarie. En consquence, l'organisation
s'engage envers les personnes salaries prendre toutes les mesures
ncessaires pour prvenir et faire cesser, le cas chant, le
harclement psychologique.
Toute politique s'inspirera de :

- la Loi sur les normes du travail (article 81.19) qui stipule que Tout salari a droit un milieu de travail exempt
de harclement psychologique ;
- la Charte des droits et liberts de la personne (article 4) qui indique que Toute personne a droit la
sauvegarde de sa dignit, de son honneur et de sa rputation et aussi (article 46) que Toute personne qui
travaille a droit, conformment la loi, des conditions de travail justes et raisonnables et qui respectent sa sant,
sa scurit et son intgrit physique.
- du Code civil du Qubec (article 2087) qui tablit que L'employeur, outre qu'il est tenu de permettre
l'excution de la prestation de travail convenue et de payer la rmunration fixe, doit prendre les mesures
appropries la nature du travail, en vue de protger la sant, la scurit et la dignit du salari.

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3-89
17.2
OBJECTIFS
contribuer la sensibilisation, l'information et la formation du
milieu pour prvenir les comportements de harclement
psychologique;
maintenir un climat de travail exempt de harclement propre
protger l'intgrit physique et psychologique des personnes ainsi
que la sauvegarde de leur dignit;
fournir le soutien ncessaire aux personnes victimes de harclement
en tablissant des mcanismes d'aide et de recours en matire de
harclement.
17.3
DFINITION
La dfinition du harclement psychologique retenue au Qubec par le lgislateur (article 81.18 de la LNT) est la
suivante : une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des
gestes rpts, qui sont hostiles ou non dsires, laquelle porte atteinte la dignit ou l'intgrit psychologique
ou physique du salari et qui entrane, pour celui-ci, un milieu de travail nfaste.
Une seule conduite grave peut constituer du harclement psychologique si elle porte atteinte l'intgrit psychologique ou physique de la personne salarie et si elle produit un effet nocif continu.10
17.4
CHAMPS D'APPLICATION DE LA POLITIQUE

La politique s'applique aux relations entre les personnes salaries, peu
importe le niveau hirarchique organisationnel. Elle s'applique
galement aux personnes salaries victimes de harclement exerc
par des personnes de l'extrieur, dans le cadre du travail (fournisseurs,
membres de comits etc.).
10 Pour en savoir plus sur le sujet, nous vous suggrons les documents suivants : Au bas de
l'chelle, L'abc des personnes non syndiques, Vos droits au travail, 2004.; l'outil 3 L'laboration d'une politique de conditions de travail et son cadre lgal de la prsente
bote outils en gestion des ressources humaines.
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3-90
17.5
ENGAGEMENT DE L'ORGANISATION
17.5.1
L'organisation s'engage ne tolrer aucune forme de harclement

psychologique et protger toute personne salarie victime de
harclement psychologique par un mcanisme interne d'aide et de
recours.
17.5.2
Dans le traitement et le rglement d'un problme ou d'un conflit

ayant trait au harclement psychologique, la personne victime de
harclement ne doit en aucun cas subir de prjudice ou tre l'objet de
reprsailles.
17.5.3
L'organisation ne divulguera quiconque les noms des personnes

impliques dans un problme de harclement psychologique,
moins que ces renseignements ne soient ncessaires la conduite
d'une enqute ou l'imposition de mesures disciplinaires.
17.6
MOYENS D'ACTION
17.6 .1
L'organisation sensibilise les personnes salaries la problmatique

du harclement psychologique et leur fournit une information
adquate cet gard.
17.6 .2
Elle met la disposition des victimes de harclement psychologique

un mcanisme interne d'aide et de recours et s'assure que toutes les
personnes sont bien informes de l'existence de ce mcanisme.
17.6 .3
Dans le cadre de ses pratiques de gestion et par le respect de ses

politiques de gestion des ressources humaines, l'organisation maintient des mesures favorisant un milieu de travail exempt de discrimination et d'iniquit.

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3-91
17.7
MCANISME DE TRAITEMENT DES PLAINTES ET PROCDURES
17.7.1
Un comit de gestion des plaintes est constitu. Il est compos de la

personne gestionnaire-responsable, d'un membre du conseil
d'administration de l'organisation ainsi que d'une personne salarie
propose toute par les personnes salaries de l'organisation.
17.7 .2
Toute personne qui se croit victime de harclement psychologique

peut, dans les 90 jours qui suivent la dernire manifestation de cette
conduite, communiquer avec une personne faisant partie du comit.
la suite de cette communication, une rencontre aura lieu pour
valuer la situation, obtenir par crit le dtail de la nature des
allgations, le nom de la personne mise en cause, la date de l'incident
ou des inci-dents, leur description et, advenant le cas, le nom des
tmoins. S'il y a lieu, une intervention rapide sera entreprise pour faire
cesser le harclement psychologique.
17.7 .3
Le comit peut faire enqute, entendre les parties et recommander

que des mesures soient prises. La dtermination des mesures
prendre et les dcisions relatives leur mise en application relvent de
la personne responsable de la gestion avec l'approbation du conseil
d'administration de l'organisation.
17.7 .4
Le comit pourra s'adjoindre, dans certains cas, des ressources

spcialises pour aider faire cesser une situation de harclement
psychologique et pour en prvenir d'autres.
17.7 .5
Outre le mcanisme interne de recours, une personne salarie de

l'organisation qui se sent victime de harclement psychologique peut
porter plainte la Commission des normes du travail.
17.8
RESPONSABILIT PARTAGE
La prvention est l'affaire de tous et toutes. La personne salarie doit
non seulement viter de harceler, mais elle doit aussi contribuer
activement maintenir un milieu de travail sans harclement.
Par ailleurs, aucune plainte ne doit tre dpose en vue de nuire
autrui ou d'une manire excessive et draisonnable, ce qui va
l'encontre des exigences de la bonne foi.

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3-92
ARTICLE 18
POLITIQUE SALARIALE ET AVANTAGES SOCIAUX
Une politique de conditions de travail doit inclure un volet " politique salariale " tabli partir de paramtres telles
les normes gouvernementales, les conditions conomiques de l'organisation, l'valuation des postes (exigences
de la tche) et l'inflation11. La politique salariale s'appuie sur des principes d'galit et d'quit. Elle dtermine
des choix quant la rmunration globale des personnes salaries et comprend le salaire, les primes ou bonus
et les avantages sociaux. Le salaire est le principal lment de la rmunration globale.
18.1
SALAIRE (libell dans sa plus simple expression sans classe salariale)

Pour l'anne financire __________, (2005-2006) la rmunration des
personnes salaries sur une base rgulire est de ______$ l'heure.
Les augmentations ou indexations de salaire sont payes
rtroactivement au ____________(jour et mois) de l'anne en cours.
18.2
AVANTAGES SOCIAUX12
Dans le contexte socio-conomique et politique actuel, se doter d'une assurance collective devient de plus en
plus une proccupation et une ncessit. Pour un organisme communautaire, cela reprsente un investissement financier important. Les cots de l'assurance peuvent tre r-partis de diverses faons. La formule la plus
souvent rencontre est la rpartition 50/50, mais il n'est pas rare que la part de l'employeur soit plus leve.
Il est difficile et plus coteux pour un organisme communautaire ayant peu de personnes salaries d'avoir son
propre plan d'assurance collective. Pour parer cette situation, il est possible de se joindre d'autres organismes
afin d'augmenter le bassin de ressources et de diminuer les cots. La retraite devient galement un sujet de
proccupation dans les organismes communautaires. Les REER collectifs peuvent reprsenter une formule
intressante pour l'organisation et ses personnes salaries.
18.2.1
La personne salarie peut bnficier, si le nombre de personnes

salaries le permet et si les personnes salaries le souhaitent, d'une
assurance salaire dfraye par l'employeur et la personne salarie
dans une proportion respective de 50 % - 50 %.
11 Pour en savoir plus, consulter l'outil 6 - La politique salariale de la prsente bote outils
en gestion des ressources humaines.
12 Le Centre de formation populaire et Relais-femmes ont men une recherche en 2004 sur
les conditions de travail dans les organismes communautaires et plus spcifiquement sur
les avantages sociaux et les assurances collectives. Cette recherche pourrait avoir des
retombes intressantes pour les organismes communautaires. Un document devrait
paratre au printemps 2005.
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3-93
18.2.2
Toute personne salarie ayant obtenu le statut de personne salarie

rgulire peut adhrer au rgime enregistr d'pargne-retraite (REER)
offert par l'organisation. L'adhsion est possible ds le premier jour de
l'obtention de la permanence. La contribution pour l'anne ________
est de _________$ pour chacune des parties et est rpartie sur 26
payes. La contribution pour les personnes salaries temps partiel est
calcule au prorata des heures travailles.
Les personnes salaries bnficiant des prestations supplmentaires
de chmage (PSC) (cong de maternit, cong parental et cong de
maladie) conservent le privilge du REER.
18.2.3
18.3
Toute personne doit fournir sa part au REER collectif pour avoir droit
la part de l'employeur.
ASSURANCES
Une assurance responsabilit civile variera selon le type d'organisation, ses activits, les professionnels qui y
travaillent, les actes qu'on dsire couvrir, etc. Si une assurance responsabilit civile a t prise par l'organisation
pour les membres de son conseil d'administration, cette couverture pourrait s'tendre certains actes poss par
les personnes salaries de l'organisation (Bureau d'Assurance du Canada).
18.3.1
Assurance responsabilit civile gnrale

Assurance responsabilit des administrateurs
Assurance responsabilit professionnelle
18.3.2
Assurance automobile
Lorsque le/la salari/e utilise son automobile dans le cadre de ses fonctions, il peut arriver qu'il/elle ait
dbourser un montant supplmentaire pour ses assurances. L'employeur pourrait dcider de payer la diffrence
entre le montant de l'assurance de base et de l'assurance requise.

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3-94
ARTICLE 19
FORMATION ET PERFECTIONNEMENT
Chaque personne salarie a droit ______ jours de formation par
anne d'anciennet jusqu' un maximum de ________ (cinq jours par
anne). L'employeur s'engage payer une somme quivalente ____
(1 %) du salaire de chaque personne salarie pour la formation.
La formation doit tre en lien avec les fonctions de la personne
salarie et tre approuve par la personne responsable de la gestion.
L'employeur doit rembourser la personne salarie les frais raisonnables encourus lorsque, sur sa demande, la
personne salarie doit effectuer un dplacement ou suivre une formation.

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3-95
ARTICLE 20
DISPONIBILIT
Il est important de dterminer les rgles concernant la disponibilit quand il y a des personnes salaries sur une
liste de rappel.
20.1
La personne salarie sur liste de rappel doit complter la fiche de

disponibilit sur laquelle elle inscrit les jours et les heures o elle est
disponible. Cette disponibilit doit correspondre au temps rellement
disponible pour l'organisation.
20.2
Si la personne salarie doit modifier ses heures de disponibilit pour

des raisons valables telles que maladie, emploi, vacances, etc., elle doit
en aviser la personne responsable.
20.3
L'employeur dtermine les priodes de mises en disponibilit et

procde au renouvellement des fiches deux fois par anne.
20.4
Aprs trois refus conscutifs sans motif valable de la personne salarie,

l'employeur se rserve le droit de suspendre sa mise en disponibilit.

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3-96
Politiques de conditions de travail
ARTICLE 21
POLITIQUE DE FRAIS DE DPLACEMENT ET DE SJOUR
Nous reproduisons ici la politique de frais de dplacement. Les montants sont inscrits titre indicatif seulement.
L'important, c'est que l'organisation tablisse sa politique selon les tarifs qu'elle juge adquats.
21.2
Repas
pour le djeuner ____ (10 $)
pour le dner
____ (15 $)
pour le souper
____ (20 $)
21.2
Transport
Le taux rembours du kilomtrage varie d'une organisation l'autre. En gnral, il est fix autour de 34 37
et diverses considrations sont prises en compte dont notamment les plus grandes distances parcourir en
rgion pour se rendre d'un point un autre.
21.2.1
La personne salarie qui utilise le taxi, l'autobus, le train ou l'avion a

droit au remboursement du cot rel de son passage sur prsentation
d'une pice justificative. Le talon du billet est exig comme pice
justificative.
Les dplacements effectus en automobile sont rembourss de la
faon suivante :
__________ (40 /km) pour les__________ (8 000) premiers kilomtres
d'une anne financire.
__________ (37 /km) pour le kilomtrage compris entre__________
(8000 km) et__________ (18 000 km) au cours d'une anne financire.
21.2.2
Dans la mesure du possible, le covoiturage est recommand.
21.2.3
Dans le cas de longues distances parcourir, la location d'un vhicule

pourra tre considre aprs avoir compar les cots d'utilisation du
vhicule personnel et du vhicule de location.

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3-97
21.4
Frais de gardiennage
Lorsqu'une personne salarie ou l'administrateur/trice doit se
dplacer pour une runion ou pour reprsenter l'organisation, il/elle
aura droit un remboursement de ses frais de gardiennage sur
prsentation d'un reu.
21.5
Frais de logement
Les frais rels de logement pour une personne seront rembourss sur
prsentation de l'original de la note de l'tablissement htelier. Dans
la mesure du possible, le partage des chambres est recommand.
Les supplments encourus pour l'occupation double sont la charge
de la personne en occupation double si elle n'a pas de lien avec
l'organisation.
Des dpenses de logement jusqu' concurrence de ____ (100 $) par
nuite sont autorises.
Si une personne, dans l'exercice de ses fonctions, loge chez un parent
ou un ami, elle a droit un remboursement de ____ (19.15 $ par jour).
Une allocation quotidienne de _____(4.95 $) est accorde pour un
voyage comportant un coucher dans un tablissement htelier.
21.6
Avance pour frais de dplacement

Une personne salarie peut demander une avance qui totalise des
dpenses suprieures ____ (200 $).

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3-98
ARTICLE 22
ACCIDENT DE TRAVAIL EN FONCTION DES RGLEMENTS DE LA CSST
Les personnes salaries sont protges par deux lois d'ordre public : la Loi sur les accidents du travail (LATMP)
visant rparer les lsions professionnelles et leurs consquences, et la Loi sur la sant et la scurit du travail
(LSST)ayant pour but l'limination la source des dangers pour la sant, la scurit et l'intgrit physique des
personnes salaries. Ces lois sont administres par la Commission de la scurit et sant au travail (CSST).
On entend par lsion professionnelle tant une maladie ou une blessure cause par un accident de travail
qu'une maladie professionnelle.
La procdure ci-dessous respecte les rgles de la Loi sur la sant et la scurit au travail. Lorsqu'un accident
survient, il doit tre rapport l'employeur et inscrit dans un registre indiquant les circonstances de l'accident, le
lien avec le travail et la blessure occasionne (art.265 et suivants, Art.280 et suivants LATMP).
22.1
22.1.1
PROCDURE SUIVRE
L'employeur
Si une personne salarie se blesse au travail, elle doit en aviser le plus
rapidement possible la personne responsable. Celle-ci doit inscrire
dans un registre les circonstances de l'accident, le lien avec le travail,
la ou les blessures occasionnes, l'heure et le nom des tmoins, le cas
chant. Cette description doit tre signe par la personne salarie si
celle-ci est en accord. L'employeur doit par la suite tlphoner la
CSST afin de connatre les procdures suivre.
22.1.2
La personne salarie
La personne doit se prsenter le plus rapidement possible une
clinique mdicale, un CLSC ou un centre hospitalier pour se faire
traiter.
Elle doit indiquer que l'accident est survenu sur les lieux du travail.
Elle doit aviser le plus tt possible la personne responsable.
Elle doit informer la personne responsable des conclusions de
l'examen mdical.

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3-99
22.2
PRESTATIONS DE LA CSST-E
EMPLOYEUR
La CSST paie directement la personne salarie concerne 90 % du
salaire net (le salaire est non imposable) pour toute la dure du
versement de ses prestations. Cependant, les 14 jours suivant l'accident sont payables par l'employeur et seront rembourss par la CSST
sur acceptation du dossier (art. 268 de la Loi sur la sant et la scurit
au travail). Dans le cas d'une absence prolonge cause par un
accident de travail, les prestations verses par la CSST s'appliquent ds
le lendemain de l'accident. L'employeur doit verser le salaire habituel
pour toutes les heures o la personne salarie aurait travaill le jour
de l'accident.
22.3
REMBOURSEMENT DES DPENSES

La CSST rembourse partiellement certaines dpenses encourues
cause de l'accident comme le bris de lunettes ou autres. La liste des
dpenses admissibles est fournie la personne salarie par la CSST.

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3-100

ARTICLE 23
RENOUVELLEMENT DU CONTRAT DE TRAVAIL INDIVIDUEL ET DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL
Une rvision priodique de la politique de conditions de travail et du contrat de travail individuel est ncessaire.
Nous proposons que cette rvision se fasse annuellement afin d'effectuer les ajustements ncessaires et pour
que les outils demeurent pertinents.
Le contrat de travail individuel sera rvis la suite de l'valuation

annuelle des personnes salaries concernes.
La politique de conditions de travail (ou le contrat collectif de travail)
sera aussi revue chaque anne en fonction des changements
survenus dans le cadre lgal et au sein de l'organisation.

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3-101
ARTICLE 24
NGOCIATION DE LA POLITIQUE DE CONDITIONS DE TRAVAIL
Les organisations ont une spcificit culturelle13 et des particularits en regard de la relation d'emploi. Elles
cherchent se distinguer du modle traditionnel d'organisation du travail et privilgient des formes de gestion
plus dmocratiques, centres sur la dimension humaine, le pouvoir d'tre et d'agir au sein de l'organisation,
l'autonomie dans le travail et le partage de l'influence sur les dcisions stratgiques et oprationnelles de
l'organisation. En considrant la culture propre l'organisation, la dtermination des conditions de travail
variera suivant le degr de concertation et de collaboration entre le conseil d'administration, la personne
gestionnaire-responsable et l'quipe de travail, allant de la consultation la ngociation.
24.1
MODE DE NGOCIATION
La politique de conditions de travail peut tre ngocie de diverses faons et en fonction de plusieurs facteurs,
dont la culture et la taille de l'organisation. Un comit de ngociation ad hoc (compos d'un ou de deux membres du conseil d'administration, d'une personne salarie dlgue par l'quipe de travail et de la personne gestionnaire-responsable) peut par exemple tre form. La politique de conditions de travail peut par ailleurs tre
ngocie collectivement entre l'quipe de travail et le conseil d'administration.
La
politique
de
conditions
de
travail
se
ngocie
_________________(collectivement ou par un comit de ngociation)
selon le processus de ngociation pralablement dfini dans un
document de rgie interne.
24.2
MSENTENTE14
En cas de msentente, les parties auront recours une personne
conciliatrice extrieure. Le conseil d'administration aura la
responsabilit de trancher.
13 Sur la culture organisationnelle communautaire, nous vous suggrons de consulter :

Nancy Guberman et coll., " Des questions sur la culture organisationnelle des organismes
communautaires ", Nouvelles pratiques sociales, 1994, vol. 7, n 1, p. 45-62. Sur la gestion
des organisations de l'conomie sociale, nous vous suggrons : Carolina Andion et MarieClaire MALO, La gestion des organisations de l'conomie sociale, Cahiers du CRISES, Universit du Qubec Montral, n 9803, 1998.
14 Pour en savoir plus, nous vous suggrons de consulter la section sur la gestion de conflit
de l'outil 2 -La coordination d'une l'quipe de travail de la prsente bote outils en gestion des ressources humaines.
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3-102
Date de la signature de la politique de conditions de travail : _____________
________________________________________________________________
Signature de la personne prsidente du conseil d'administration
________________________________________________________________
Signature de la personne secrtaire du conseil d'administration
________________________________________________________________
Signature de la personne gestionnaire-responsable
________________________________________________________________
Signature de chacune des personnes salaries couverte par la politique
de conditions de travail

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3-103
Bibliographie
AU BAS DE L'CHELLE. L'ABC des non-syndiqu(e)s, Montral, 1997, 85 p. (rvision en cours).

AU BAS DE L'CHELLE. Contrat collectif de travail, Montral, 2002-2003, 17 p.
BAUDOUIN et RENAUD. Code civil/Civil Code 1995-96 (Judico), Montral, Wil-son et Lafleur, 1995.
BONHOMME, Robert, Clment GASCON et Laurent LESAGE. Le contrat de travail en vertu du Code
civil du Qubec, Cowansville, Yvon Blais, 1994.
BORNAIS, Ren. Profil des organismes communautaires Gaspsie-les-de-la-Madeleine, ROC GM, 1998,
122 p.
CANTIN, Isabelle et Jean-Maurice CANTIN. Politiques contre le harclement au travail et rflexions sur
le harclement psychologique, Cowansville, ditions Yvon Blais, 2004, 197 p.
CENTRE DE FORMATION POPULAIRE. Contrat de travail, Montral, 1992.
CENTRE ST-PIERRE. Nouvelles normes du travail et prvention du harc-lement psychologique dans les
organismes communautaires, Montral, 55 p.
COMIT D'ACTION DES NON-ORGANIS-ES (CANO). Travail autonome, Trois-Rivires, 1997.
QUBEC. COMMISSION DES NORMES DU TRAVAIL DU QUBEC. Un milieu de travail sans harclement psychologique c'est l'affaire de tous !, 2004, 11 p.
QUBEC. COMMISSION DES NORMES DU TRAVAIL DU QUBEC. Les normes du travail au Qubec,
2003, 19 p.
QUBEC. COMMISSION DE LA SANT ET DE LA SCURIT AU TRAVAIL (CSST). Prvention. Travailler
en scurit pour une maternit sans danger..., DC 100-1582-1 (97-01).
QUBEC. COMMISSION DE LA SANT ET DE LA SCURIT AU TRAVAIL. Accident du travail. La protection du revenu du travailleur, DC 100-1512 (95-03).
QUBEC. COMMISSION DE LA SANT ET DE LA SCURIT AU TRAVAIL. Accident du travail. Quoi faire
en cas d'accident ?, DC 100-1501-1 (95-11).
DESLAURIERS, Jean-Pierre. Travailler dans le communautaire, Montral, Pres-ses de l'Universit du
Qubec, 2003, 140 p.
DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE SECTEUR BNVOLE ET COMMUNAUTAIRE, http://www.hrvs-rhsbc.ca
DUVAL, Michelle, Nancy GUBERMAN et Ginette LVESQUE. Une politique de
travail pour les travailleuses contractuelles dans les groupes de femmes : document de rflexion, Montral, UQAM-Relais-femmes, 2000.

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3-104
L'R DES CENTRES DE FEMMES. Trousse de formation sur la gestion fministe l'intention des groupes
de femmes et autres groupes communautaires, Mon-tral, 2001.
RGIE RGIONALE DE LA SANT ET DES SERVICES SOCIAUX GASPSIE/LES DE LA MADELEINE.
Politique de frais de dplacement.
REGROUPEMENT DES FEMMES DE GASP. Systme d'valuation du rende-ment de la coordonnatrice.
REGROUPEMENT DES ORGANISMES COMMUNAUTAIRES DE LA GASPSIE/ILES-DE-LA-MADELEINE.
Politique salariale, 2004.
SIRARD, Ronald avec la participation de C. ARMSTRONG. La rdaction du contrat individuel de travail:
pourquoi et comment, Montral, ditions Wilson et Lafleur, 1990.
VILLAGI, Jean-Pierre. La protection des travailleurs. L'obligation gnrale de l'employeur, Cowansville,
Yvon Blais, 1996.

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3-105
ANNEXES
Liste des documents inclure dans votre politique de conditions de travail :

1. Contrat de travail de la personne salarie
2. Modles de description de tches
3. Modle d'une grille salariale
4. Modle d'valuation du personnel (voir l'outil 5 - L'valuation du personnel)
5. Lettres types pour l'accus de rception d'une demande d'emploi ou de refus (voir l'outil 4 - Le
recrutement et la slection du personnel)
6. Autres documents (exemples : la feuille de temps, une liste des personnes salaries selon leur
anciennet, la politique de formation)

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3-106
ANNEXES
Contrat de travail de la personne salarie

Le prsent contrat s'applique selon les conditions qui prvalent dans la politique des conditions de travail de (nom de l'organisation).
Il est convenu entre
________________________________________________________________
(Nom de l'organisation)
et
________________________________________________________________
(Nom de la personne salarie)
________________________________________________________________
(titre du poste)
(statut d'emploi)
La personne salarie s'engage respecter les rles et les tches relis au poste de
______________________________________ (titre du poste), dont le dtail se trouve dans la description
de tches annexe ce document.
L'employeur s'engage verser une rmunration brute de _____$/l'heure, raison de _______ heures
par jour et de _______jours/semaine. L'employeur s'engage galement renouveler ce contrat d'embauche chaque anne, et ce, en dbut d'anne financire (sauf pour les contractuels/les) aprs
valuation.
Ce contrat s'applique du __________________ au _____________________.
En foi de quoi, les parties ont sign _______________________(municipalit)
ce contrat le __________________. (Date, anne)
___________________________
Personne salarie
__________________________
Nom + titre mandataire
Anciennet reconnue :____________ Exprience reconnue (annes) : _______

Particularits : ___________________________________________________
________________________________________________________________

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3-107
ANNEXES
Modles de description de tches

1. Personne responsable
2. Animateur/trice
3. Intervenant/e
4. Secrtaire-rrceptioniste
5. Prpos/e lentretien
6. Intervenant/e de nuit

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3-108
ANNEXES
1. Personne responsable
Sommaire de la fonction
Sous l'autorit du conseil d'administration, la personne responsable planifie, organise, dirige, coordonne et contrle les activits de l'organisation, en dtermine les objectifs, labore ou approuve des
lignes directrices.
Tches et responsabilits
1. laborer, en collaboration avec le conseil d'administration, le plan d'action et les orientations.
2. Voir la bonne gestion de l'quipe de travail.
3. Voir l'administration gnrale de l'organisation.
4. Rdiger les rapports d'activits et les soumettre au conseil.
5. Administrer et coordonner les divers services et activits.
6. tablir les besoins en ressources humaines, matrielles et financires; prparer le budget et produire les rapports financiers.
7. Administrer et vrifier les rsultats de diffrentes activits, veiller la rdaction et l'application
des politiques et rglements.
8. Reprsenter l'organisation et voir sa promotion.
9. Excuter toute autre tche relie sa fonction.
La liste des tches et responsabilits ci-dessus numres est sommaire et indicative. Il ne s'agit pas
d'une liste complte et dtaille des tches et responsabilits susceptibles d'tre assumes par une personne salarie occupant cette fonction.
Qualits requises dfinir par l'organisation
Qualits requises suggres :

Connaissance du milieu communautaire et de l'conomie sociale;
Connaissance de la problmatique lie l'emploi;
Autonomie, initiative, leadership.

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3-109
ANNEXES
2. Animateur/trice
Sous la responsabilit de la personne responsable, l'animateur/trice coordonne et anime les activits.
1. Planifier, organiser, animer et faire la promotion d'activits sociales, rcratives, ducatives et
autres.
2. Appuyer et seconder la clientle dans la prise en charge d'activits qui favorisent l'autonomie.
3. tablir des rapports sur les activits : prsences, participation, recommandations.
4. Collaborer l'identification des besoins en matire d'activits, de matriel, d'quipement et autres
ressources.
5. Agir comme personne-ressource : accueil, inscriptions, observation des rgles et des normes de
scurit; suivi des demandes et encadrement gnral des participants et participantes.
6. Crer un climat de dtente et dsamorcer les situations susceptibles de causer des tensions.
7. Participer des runions de groupe et collaborer avec les autres membres du personnel salari.
8. Excuter toute autre tche relie sa fonction, la demande de la personne responsable.
d'une liste complte et dtaille des tches et responsabilits susceptibles d'tre assumes par une
personne salarie occupant cette fonction.

Capacit de travailler en quipe, selon un horaire de jour et de soir;
Entregent, autonomie, facilit de communication, dynamisme, initiative.

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3-110
ANNEXES
3. Intervenant/e
Sous l'autorit de la personne responsable, l'intervenant/e soutient et assiste les participants/es dans
leurs projets et dmarches vers l'autonomie.
1. Prparer un plan de travail pour chaque participant/e; se rendre accessible pour des rencontres
individuelles; encourager la vie de groupe et les changes; contribuer rtablir l'harmonie en
situation de crise.
2. Conseiller les personnes pour le dveloppement de leurs activits de rinsertion sociale, culturelle
et professionnelle.
3. Assister les personnes dans leur quotidien : mnage, transport, magasinage, recherche d'un
emploi ou autres.
4. Voir au milieu de travail : amnagement, propret, installation des quipements, maintien de
l'ordre et de la scurit.
5. Participer aux sances de formation et aux runions d'quipe et collaborer avec d'autres
partenaires.
6. Grer la petite caisse en respectant le budget.

Empathie;
Autonomie et sens des responsabilits;
Aptitude analyser et juger une situation;
Disponibilit de jour et de soir selon un horaire flexible.

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3-111
ANNEXES
4. Secrtaire-rrceptioniste
Sous l'autorit de la personne responsable, le/la secrtaire-rceptionniste s'occupe de l'accueil, de la
rception, des appels tlphoniques et du travail gnral de secrtariat.
1. Accueillir les visiteurs, rpondre leur demande d'information gnrale ou les diriger vers les
personnes appropries.
2. Commander les diffrentes fournitures de bureau et d'entretien mnager.
3. Recevoir les appels tlphoniques et les acheminer ou prendre les messages.
4. Faire le suivi des allers et venues.
5. Recevoir, dater et distribuer le courrier selon les mthodes tablies; adresser le courrier sortant et
expdier divers documents.
6. Dactylographier divers documents tels que lettres, notes manuscrites, procs-verbaux, rapports,
rquisitions, tableaux, bulletins, etc.
7. Classer, vrifier, tenir jour et codifier divers documents, la correspondance et autres, selon un
systme tabli.
8. Effectuer des travaux divers de photocopie et de tlcopie.
9. Effectuer les oprations financires courantes.
d'une liste complte et dtaille des tches et responsabilits susceptibles d'tre assumes par une
personne salarie occupant cette fonction.

Communication facile, courtoisie et distinction;
Bon sens de l'organisation.

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3-112
ANNEXES
5. Prpos/e lentretien
Sous l'autorit de la personne responsable, le/la prpos/e l'entretien s'occupe de l'entretien
physique des lieux et du maintien de l'ordre et de la scurit.
1. Effectuer tous les travaux rguliers d'entretien l'intrieur comme l'extrieur : nettoyage journalier des entres, des passages et des locaux communs; collecte des ordures; remplissage des distributeurs et remplacement des ampoules lectriques, tonte de la pelouse en t et enlvement
de la neige en hiver; travaux lgers de plomberie, de menuiserie, de peinture et d'lectricit.
2. Voir l'entretien et au bon fonctionnement de tous les appareils (ascenseur, sys-tme de
chauffage et de ventilation, pompe eau, outils d'entretien mnager, etc.)
3. Identifier les besoins de travaux majeurs et en aviser la personne responsable.
4. Excuter toute autre tche relie sa fonction, la demande de la personne responsable ou d'un
intervenant.

Habilet manuelle;
Bon jugement et empathie;
Disponibilit de jour, de soir et de fin de semaine.

Centre St-Pierre.
3-113
ANNEXES
6. Intervenant/e de nuit
Sous la responsabilit de la personne responsable, l'intervenant/e de nuit surveille la rsidence et intervient, s'il y a lieu, pour venir en aide aux rsidants/es.
1. Connatre l'essentiel du plan d'intervention de chaque rsidant/e afin de pouvoir intervenir en
cas de situation problmatique survenant la nuit.
2. Bien connatre les rgles de vie commune et assurer leur respect par les rsidants/es.
3. Assister les rsidants/es en crant un climat propice au sommeil : rduction du son et de la
lumire.
4. Vrifier les installations lectriques et autres; rgler le systme de chauffage pour la nuit; voir au
verrouillage des portes et au respect du couvre-feu.
5. Assurer une partie de l'entretien du btiment : nettoyer les entres l'hiver; sortir les vidanges.
6. Effectuer au besoin des rparations mineures : changements d'ampoules lectriques, vrification
des dtecteurs de fume. Pour les rparations majeures et urgentes, prvenir son suprieur
immdiat.
7. Distribuer les mdicaments aux rsidants/es le soir et le matin.
8. Le matin, rveiller les rsidants/es et transmettre dans le cahier de bord tous les incidents survenus
durant la nuit ainsi que les problmes ports son attention.
9. Pouvoir, selon le cas, effectuer la prparation et la planification sommaire des repas du lendemain.

Bonne capacit d'coute, sens des responsabilits, capacit d'analyser une
situation, bon jugement;
Exprience en relation d'aide.

Centre St-Pierre.
3-114
Outil
LE RECRUTEMENT ET LA SLECTION
DE PERSONNEL

Centre St-Pierre.
ISBN : 2-922510-31-X
LE RECRUTEMENT ET LA SLECTION DU PERSONNEL
Table des matires

3. Les tapes du processus de recrutement et de slection du personnel (p.4-5)
4. Un processus type de recrutement et d'embauche pour un poste de coordonnateur (p.4-6)
5. Les rles et responsabilits en matire de recrutement et de slection (p.4-7)
6. L'analyse des besoins (p.4-9)
7. La rdaction d'une description de tches (p.4-10)
8. Le recrutement (p.4-12)
9. La slection (p.4-14)
10. L'embauche et l'accueil (p.4-23)
Annexes
Description du poste d'agent de dveloppement en conomie sociale du
Centre St-Pierre (p.4-26)
Offre d'emploi pour combler le poste d'agent/e de dveloppement en conomie sociale
au Centre St-Pierre (p.4-27)
Grille d'analyse du curriculum vit et de la lettre de motivation pour combler le poste d'agent/e de dveloppement en conomie sociale (p.4-28)
Questions d'entrevue pour le poste d'agent/e de dveloppement en conomie sociale du
Grille d'analyse de l'entrevue pour combler le poste d'agent/e de dveloppement au

Centre St-Pierre.
4-1
Avant-propos
Pour actualiser sa mission et atteindre ses objectifs,
une organisation embauche des personnes. Pour
combler efficacement ses postes, il lui faut d'abord
analyser ses besoins de main-d'uvre puis il lui faut
recruter les candidats/es adquats dont les
comptences et les attitudes correspondent aux
exigences des postes.
Comme le processus de recrutement et de slection
est mutuel, il permet aussi aux employs/es
potentiels de dcider s'ils souhaitent travailler au
sein de l'organisation.
videmment, la ralisation de telles activits s'effectue
dans le respect des politiques et principes de gestion
des ressources humaines tablies par l'organisation,
particulirement en ce qui a trait au rle des
membres de l'quipe.
Vous trouverez dans le prsent outil diffrents
moyens susceptibles de vous aider dans le processus
de recrutement et de slection d'un/e nouvel/le
employ/e.

Centre St-Pierre.
4-2
Notes
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Autodiagnostic 1
Cet autodiagnostic porte sur les pratiques de slection du personnel. l'aide de l'interprtation des rsultats, vous pourrez identifier les pratiques conserver et les amliorations que
vous pourriez apporter.
1. Avant d'entamer un processus de
slection, nous rvaluons les besoins de
l'organisation.
Oui
Non
Oui
2. Lorsque nous devons combler un poste,

nous nous assurons d'avoir une description d'emploi jour.
Oui
Non
Non
Oui
Non
5. Nous concevons une grille d'entrevue de

slection spcifique pour chacun des
postes que nous dsirons combler.
Oui
Non
8. Nous avons mis en place un processus

d'intgration.
Oui
4. Nous avons mis en place un comit de

slection.
Non
7. Nous connaissons les questions viter

lors de l'entrevue de slection selon la
Charte des droits et liberts.
Oui
3. Nous utilisons diffrents moyens de

recrutement.
Oui
6. Lors de l'entretien de slection, nous

trouvons important d'instaurer un climat
de confiance.
Non
9. Nous avons une priode d'essai durant

et aprs laquelle nous donnons de la
rtroaction la personne nouvellement
embauche au sujet de la qualit de son
travail.
Oui
Non
10. Nous effectuons un bilan des moyens de

recrutement que nous utilisons.
Non
Oui

Centre St-Pierre.
4-3
Non

de lautodiagnostic
1. Pour vous assurer que votre choix de candidat/e corresponde vos besoins, il est essentiel de
procder une analyse. Consultez la section 6, L'analyse des besoins, pour voir comment
vous pouvez le faire...
2. La mise jour des descriptions de tches pour les postes combler est un exercice fort utile
afin d'amliorer votre processus de slection. la section 7, La rdaction d'une description de
tches, nous vous suggrons une mthode pour effectuer la mise jour d'une description de
tches.
3. L'exploration de nouveaux moyens de recrutement pourrait vous permettre d'largir votre
bassin de candidats/es. Consultez la section 8, Le recrutement. Elle vous prsente diffrents
moyens.
4. Vous trouverez dans les pages suivantes tous les lments concernant le processus utilis par
le comit de slection et vous comprendrez son utilit.
5. Vous trouverez la section 9, La slection, les principes respecter lors des entrevues de
slection afin d'optimiser les rsultats de cette mthode de slection.
6. L'entrevue de slection vise vrifier l'adquation entre un poste (responsabilits, mandats,
comptences, tches) et une personne (les aptitudes, les connaissances, les comptences, et
les motivations). Une grille d'entrevue de slection diffrente pour chacun des postes
augmente vos chances de slectionner la personne qui convient au poste combler. La
lecture du prsent outil vous guidera dans l'laboration d'un processus de slection adapt
pour chacun des postes combler.
7. La Commission des droits de la personne voit d'un mauvais il certains types de questions
lors d'une entrevue. L'employeur qui aborde directement ou indirectement certains sujets est
susceptible de devoir justifier que ces informations n'ont pas t utilises de faon
discriminatoire par rapport aux candidats/es. Pour avoir un aperu des questions viter afin
de respecter la Charte des droits et liberts, consultez la section 9, La slection.
8. Le processus d'intgration est diffrent de la priode d'essai : voir la section 10, L'embauche
et l'accueil.
9. La priode d'essai permet de favoriser l'intgration de la nouvelle personne au sein de
l'quipe de travail et de valider votre choix. Pour plus d'information, consultez la section 10,
L'embauche et l'accueil.
10. Vous pourriez amliorer vos processus de recrutement en valuant priodiquement les rsultats obtenus aprs l'embauche d'un/e nouvel/le employ/e. La section
9, La slection, vous prsentera un moyen rapide pour faire le bilan de
vos pratiques en la matire.

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4-4
Les tapes du processus de recrutement

et de slection du personnel
Le recrutement et la slection du personnel comptent quatre grandes tapes.1

1. L'analyse des besoins
Cette tape vise s'assurer que la description des tches et le profil de la personne
embaucher correspondent aux besoins actuels de l'organisation. Le contexte interne et
externe d'une organisation volue constamment, que ce soit au niveau de la disponibilit
des ressources, des besoins de la clientle, etc. Il importe donc de bien dfinir les besoins
qui seront traduits en tches et fonctions combler dans l'organisation.
2. Le recrutement
Cette tape vise rejoindre les personnes comptentes pour un poste et les inciter
poser leur candidature.
3. La slection et l'embauche
Cette tape vise choisir la personne qui l'organisation offrira le poste combler.
4. L'accueil, la priode d'essai et l'intgration
Cette tape vise intgrer la personne nouvellement embauche au sein de
l'organisation et s'assurer, en situation relle, qu'elle dtient les comptences et les
attitudes ncessaires accomplir le travail qui lui est confi.
Notes
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Centre St-Pierre.
4-5
Un processus type de recrutement et

dembauche pour un poste de coordination
Voici une illustration du processus de recrutement et d'embauche suivi par le conseil d'administration
d'une organisation en vue de pourvoir un poste de coordination.
La dfinition du besoin
A. Le conseil d'administration value les besoins de l'organisation. La description de tches est mise
jour en fonction des besoins et des attentes face au profil recherch.
B. Le conseil d'administration prend la dcision d'ouvrir un concours en vue de combler le poste. Il

adopte une rsolution cet effet.
Le recrutement
C. Le conseil d'administration dfinit le mandat et la composition du comit de slection, incluant la

nomination d'une personne substitut au besoin.
D. Le comit de slection identifie des sources de recrutement appropries et sollicite des candidatures.
La slection
E. Le comit de slection prend connaissance des dossiers de candidature et pr-slectionne, en
fonction des critres prtablis, des candidats/es recevoir en entrevue.
F. Le comit de slection prpare les entrevues (grille d'entrevue, grille d'analyse, droulement, etc.)
G. Le comit de slection convoque les personnes dont la candidature a t retenue lors de la
prslection et les reoit en entrevue.
Si, aprs cette tape, le comit de slection considre que les candidats/es reus en entrevue ne
permettent pas de combler le poste, il peut dcider de reprendre le processus de recrutement en
sollicitant de nouvelles candidatures. Mieux vaut prendre quelques semaines de plus pour trouver
un/e candidat/e correspondant aux critres prtablis que d'embaucher une personne en faisant
des compromis. long terme, le compromis ne comporte aucun avantage pour l'organisation.
H. Le comit de slection effectue un choix et soumet cet effet une recommandation au conseil
d'administration.
I. Le conseil d'administration, par voie de rsolution, prend une dcision relativement l'embauche
d'une personne pour une priode d'essai dure dtermine.
J. Le comit de slection avise les personnes dont la candidature n'a pas t retenue.
L'accueil et l'embauche
K. Le conseil d'administration et l'quipe de travail accueillent la nouvelle personne.

L. Le conseil d'administration identifie les objectifs ou les critres valuer durant la priode d'essai.
M. Le conseil d'administration dsigne une personne mandate pour lui expliquer les critres et
objectifs valus au cours de la priode d'essai et pour l'encadrer au cours de cette priode.
N. la fin de la priode d'essai, le conseil d'administration, par voie de rsolution, procde

l'embauche dfinitive de la personne si elle rencontre les critres de la priode d'essai. Dans le cas
contraire, le conseil d'administration rouvre le processus de recrutement et de slection.

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4-6
Les rles et responsabilits en

matire de recrutement et de slection
Le conseil d'administration est le premier responsable du processus de recrutement et de

slection des ressources humaines dans une organisation. Il peut dlguer certaines de ses
responsabilits la personne gestionnaire-responsable et un comit de slection.
Tableau 1
Rles et responsabilits en matire de recrutement et de slection2
Conseil d'administration
Comit de slection
(compos de 4 personnes maximum)
Rles
Responsabilits
Assurer le recrutement de la meilleure

candidate ou du meilleur candidat.
Veiller la qualit et l'quit du processus
de recrutement et de slection.
Veiller au respect des dispositions
lgislatives et des politiques de l'organisation en matire de recrutement et de slection.
Raliser toutes les tapes lies au

recrutement, la prslection et la slection des candidats/es.
Formuler des recommandations au conseil
d'administration quant au choix de la
p e r s o n n e susceptible d'tre retenue.
Assurer la conformit des dispositions
l-gislatives et des politiques en vigueur au
sein de l'organisation.
En fonction des besoins et des objectifs de

l'organisation, tablir le profil de la personne recherche ainsi que les comptences
cls requises pour russir dans le poste.
Former un comit de slection reprsentatif
et dfinir son mandat.
Procder l'embauche officielle de la
personne recommande par le comit de
slection.
valuer avec le comit de slection le
processus de recrutement et de slection.
tablir les critres de prslection et de

slection.
Rdiger l'offre d'emploi et en assurer la
diffusion.
Recevoir, analyser et valuer les candidatures.
Slectionner et valuer les candidatures et
recommander les meilleures au conseil
d'administration.
La composition du comit de slection doit respecter le modle de gestion de l'organisation.

Par exemple, dans un mode de gestion participatif, on devrait gnralement favoriser la
participation de l'quipe de travail la slection d'un/e nouvel/le employ/e. Des
reprsentants de diverses catgories d'employs ainsi qu'un ou des reprsentants du conseil
d'administration forment le comit de slection. Pour faciliter les
discussions, le nombre de membres composant le comit de slection
devrait tre impair.

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4-7
Les rles et responsabilits en

matire de recrutement et de slection (suite)
Le comit de slection peut inclure la nomination d'une personne extrieure l'organisation.

Cette personne peut dtenir une expertise particulire en lien avec la clientle de l'organisation
ou la nature du travail pour lequel un poste est ouvert. Il peut aussi s'agir d'un observateur
neutre dans le cas de situations dlicates lies l'embauche d'un/e nouvel/le employ/e dans
une organisation.
La mise en place d'un comit de slection comporte trois avantages principaux :
La participation des membres du conseil d'administration et de ceux de l'quipe de travail
au processus de recrutement et de slection favorise la prise en compte des besoins actuels
de l'organisation et l'identification de candidats/es respectant ses valeurs et son
fonctionnement.
Le recrutement et la slection comprennent invitablement des phnomnes de
perception. La participation de diffrents membres de l'organisation permet de confronter
ces perceptions et de " contrler " la subjectivit inhrente ce type de processus.
En participant rellement au processus de recrutement et de slection du personnel,
l'quipe est prpare l'accueil et l'intgration d'une nouvelle personne au sein de
l'organisation. Cette intgration sera d'autant facilite que l'quipe aura particip la
slection du ou de la nouvel/le employ/e.
Rappelons que, dans un contexte de gestion participative, la mise en place d'un comit de
slection a le net avantage d'impliquer l'quipe de travail ds la dfinition du besoin de
l'organisation jusqu' la mise en uvre de la solution retenue, soit l'embauche d'une nouvelle
personne intgrer l'quipe.

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4-8
L'analyse des besoins 6

La premire tape du processus de recrutement et de slection de personnel consiste
identifier un besoin : un poste qui devient vacant, un nouveau projet qui amne un surplus
de travail, le contexte organisationnel qui volue au point d'avoir un impact sur la faon dont
le travail est divis dans l'organisation, etc.
Il importe donc, avant de procder l'affichage d'un poste, d'analyser les besoins de
l'organisation. Ainsi, la personne recrute pourra contribuer la ralisation de la mission de
l'organisation de faon plus adquate.
L'analyse des besoins mne la rdaction ou la rvision d'une description d'emploi. Elle
peut aussi mener l'abolition d'un emploi.
Tableau 2
Quelques questions pouvant guider votre analyse des besoins
De quelle faon les dfis de l'environnement affectent-iils l'organisation?
En premier lieu, le conseil d'administration, de concert avec l'quipe de travail, doit se questionner sur la
pertinence du poste par rapport la mission de l'organisation, ses contraintes objectives (notamment ses
disponibilits financires) et aux dfis que lui posent le contexte (volution des besoins, nouvelles technologies,
etc.)
Le poste s'est libr : pourquoi?
Dans un court laps de temps, il se peut qu'un mme poste soit occup alternativement par plusieurs personnes.
Que ces personnes aient quitt volontairement ou qu'elles aient chou la priode d'essai, un fait demeure : le
poste en question pose problme. L'organisation devrait alors rviser l'ensemble de la description de tches
dudit poste.
Le poste est-iil toujours utile?
Dans un deuxime temps, le conseil d'administration et l'quipe de travail doivent se questionner sur le type de
contribution de ce poste la ralisation des objectifs annuels et stratgiques de l'organisation.
Le poste doit-iil tre adapt en fonction de l'volution de l'organisation?
Quels sont les lments de l'emploi qui limitent ou amliorent la qualit de vie au travail?
En parallle cette rflexion, le conseil d'administration et l'quipe de travail doivent faire un bilan du poste.
L'analyse doit porter sur le poste, et non sur l'ancien titulaire du poste, ainsi que sur le poste tel qu'il existe, et
non sur le poste tel qu'il est souhait dans l'organisation.
De nouvelles activits justifient-e
elles la cration d'un nouveau poste ou est-cce que les postes actuels peuvent simplement tre amnags?
Le conseil d'administration et l'quipe de travail doivent valuer la ncessit de crer un nouveau poste lors de
l'ajout de nouvelles activits. Ils devront prendre en compte le caractre permanent ou temporaire de ces
activits. Si un poste doit tre cr, il peut tre sage de lui donner un caractre temporaire, laissant le temps
l'organisation d'en valuer, aprs un certain temps, la pertinence, l'utilit ainsi que l'interface avec les autres
postes.

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4-9
La rdaction
dune description demploi
"La description d'emploi, c'est un texte identifiant la nature du travail accomplir dans un
emploi particulier, les mthodes, les conditions de travail, les devoirs et les responsabilits de
la personne qui occupe cet emploi ainsi que les qualifications professionnelles exiges d'elle."3
La description de tche sert notamment :
slectionner les personnes salaries;
identifier les responsabilits et les tches de l'employ/e;
dterminer la politique salariale;
assurer l'valuation du personnel.
Au quotidien, la description de tches peut s'avrer un outil mobilisateur parce qu'elle offre
des points de repres l'quipe de travail, aux personnes salaries et aux personnes
gestionnaires-responsables. Ces points de repres permettent de les responsabiliser et de les
rendre plus autonomes dans l'excution de leur travail. Ils facilitent aussi l'identification des
besoins en matire de formation.
Il existe plusieurs mthodes pour laborer les descriptions de tches. Nous vous proposons
une mthode simple qui permet d'impliquer l'ensemble des personnes qui participent la
ralisation de la mission et des objectifs de l'organisation. En effet, la rvision ou l'laboration
d'une description de tches peut tre confie un comit de travail ad hoc compos de
reprsentants/es de toutes les instances de l'organisation. Elle peut aussi tre mise l'ordre du
jour des rencontres d'quipe.
Les tapes qui facilitent l'laboration de la description demploi
1. S'entendre sur le titre du poste.
2. Indiquer la date laquelle la description d'emploi est rdige (rvise).
3. Tracer un aperu gnral des fonctions, rdiger un paragraphe rsumant le poste.
4. Dfinir avec prcision les activits et les tches accomplir.
5. Dfinir le lien hirarchique du poste par rapport aux instances de l'organisation.
6. Identifier les exigences du poste.
7. Rpertorier les conditions de travail (conditions d'environnement physique, horaire de
travail, obligation de voyager, risques par rapport la sant et la scurit, etc.).
8. Dterminer les rsultats attendus de faon ce que la personne ait une ide prcise de
sa contribution la ralisation du plan d'action de l'organisation.
En annexe, vous trouverez quelques exemples de descriptions d'emploi.

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4-10
La rdaction
dune description demploi (suite)
FORMULAIRE DE DESCRIPTION D'EMPLOI
TITRE DU POSTE :
DATE :
MISSION DE L'ORGANISATION :
RSUM DU POSTE :
TCHES ASSUMER :
RESPONSABLE IMMDIAT :
PARTICIPATION DIVERS COMITS :
REPRSENTATION INTERNE ET EXTERNE :
QUALIFICATIONS REQUISES (habilet, scolarit, exprience, etc.) :
DISPONIBILIT REQUISE :
Priode :
Frquence :
Horaire :
AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL :
AUTRES EXIGENCES :

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4-11
Le recrutement 8
Le processus de recrutement comporte trois tapes principales :
la dfinition des critres de slection selon la description d'emploi;
le choix des moyens de recrutement appropris dans le respect du budget affect cette activit;
la sollicitation de candidatures selon les moyens de recrutement retenus.
La rdaction d'une offre d'emploi
Une offre d'emploi devrait tre aussi prcise que possible. Trop restrictive, elle attirera peu de
candidats/es. Trop vague, elle risque d'attirer des candidats/es qui ne rpondront pas vos critres.
De plus, elle doit attirer l'attention pour se dmarquer.
Voici les lments que pourrait contenir une offre d'emploi :
titre du poste;
nom et courte description de la mission et, au besoin, de l'organisation;
mandat et responsabilits gnrales du poste;
description des tches;
habilets requises et exigences du poste (scolarit, nombre d'annes d'exprience, qualits
particulires, membre d'un ordre professionnel, etc.);
statut de l'emploi (poste rgulier ou remplacement - dure, temps plein ou partiel - nombre d'heures
par semaine);
lieu, adresse et date limite pour faire parvenir le curriculum vit et la lettre de prsentation;
nom d'une personne contacter pour obtenir davantage d'information;
consignes particulires (par exemple ne pas tlphoner, ne pas envoyer le c.v. par courriel, seuls les
candidats/es retenus/es recevront une rponse, etc.)
Habituellement, on indique que la rmunration et les conditions de travail seront tablies en fonction
des politiques en vigueur dans l'organisation.
En annexe, vous trouverez un exemple d'offre d'emploi.
Des sources de recrutement
Il existe deux sources principales de recrutement :
Les sources internes sont, entre autres :
le personnel actuellement l'emploi de l'organisation, certains employs/es pouvant en effet avoir
les comptences pour combler le poste vacant et tre intresss/es changer de poste au sein de
l'organisation;
des candidats/es recommands/es par des membres de votre quipe de travail. Dans un tel cas, le
comit de slection doit s'assurer de traiter ces candidatures avec quit en respectant le
processus de slection prvu par l'organisation.

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4-12
Le recrutement (suite) 8
Les sources externes correspondent entre autres :
aux candidatures non sollicites;
aux annonces places dans les mdias, incluant les sites Internet de recherche d'emploi;
la publicit effectue auprs des membres et des bnvoles de l'organisation, par le biais d'un
bulletin interne, par une lettre ou dans le cadre des activits de l'organisation;
aux annonces places dans le bulletin interne d'autres organisations, de regroupements ou de
tables de concertation;
aux centres locaux d'emploi;
aux centres d'action bnvole;
aux agences prives;
aux associations professionnelles;
aux institutions d'enseignement et de formation;
aux recommandations d'anciens employs/es;
la publicit effectue dans le cadre des activits publiques de l'organisation.
Deux lments importants influencent le processus de recrutement
L'image de l'organisation et la perception qu'en ont les personnes qui lui sont extrieures ont un
impact indirect sur le processus de recrutement. En effet, il est plus facile d'attirer des candidatures
de qualit si l'organisation a bonne rputation, notamment en matire de qualit de vie au travail,
de conditions de travail et de relations de travail. Dans ce contexte, l'organisation a intrt
soigner son image en offrant des conditions de travail avantageuses, en adoptant des politiques
internes avant-gardistes et participatives, etc.
Le rseautage est un lment cl du recrutement. Au-del de la publicit formelle, le bouche oreille
est un puissant outil de recrutement.
Notes
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Centre St-Pierre.
4-13
La slection 9
Comme nous l'avons vu prcdemment, les tapes prcdant la slection permettent l'organisation
de prciser ses besoins en matire de ressources humaines, de rdiger ou de rviser une description
d'emploi puis de solliciter des candidatures rpondant une srie de critres prdtermins. Le
processus de slection vise choisir un/e candidat/e parmi les candidatures sollicites. Ce choix sera
bas sur l'analyse des comptences, des connaissances, des aptitudes, de la personnalit et des motivations du candidat ou de la candidate.
Trois outils principaux utiliser pour la slection
une grille permettant d'analyser le dossier de chacun des candidats/es, de faon prslectionner
des candidatures (un exemple de grille d'analyse du dossier des candidats/es est plac en annexe 3);
un outil de slection (un type de tests, de simulations, d'entrevues, etc.);
un outil permettant de vrifier les rfrences afin de dterminer quel type de personne est le/la
candidat/e, s'il s'agit d'une personne fiable, rigoureuse, travaillante, etc.
L'entrevue de slection : prparez-lla! planifiez-lla!
De faon gnrale, l'entrevue de slection est le moyen privilgi pour valuer les candidatures
retenues la suite de la prslection des dossiers. Une entrevue de groupe peut prcder une
entrevue individuelle.
L'entrevue de slection doit tre prpare soigneusement
1. Des critres de slection doivent tre prciss.
2. Des questions d'entrevue ainsi que des mises en situation doivent tre labores. Un exemple de
questionnaire d'entrevue est plac en annexe 4. Nous suggrons aussi de prparer un test crit
compos d'une ou deux questions lies aux tches de l'emploi.
3. Une grille d'analyse de l'entrevue doit tre prpare. Voir l'annexe 5 pour un exemple de grille
d'analyse d'entrevue.
4. Les rles et les responsabilits des membres du comit de slection lors de l'entrevue doivent tre
prciss.
5. Les aspects logistiques de l'entrevue doivent tre prvus (lieu tranquille et confortable, sans
sonnerie de tlphone, sans interruption, etc.)
Le droulement de l'entrevue doit galement tre planifi..
Voici les principales tapes de l'entrevue de slection . Les questions peuvent tre formules en
rfrant directement l'information recherche ou sous la forme de mises en situation.
1. Accueil du candidat ou de la candidate :
prendre le temps d'accueillir convenablement les personnes;
prsenter le but de l'entrevue et sa dure approximative;
prsenter les intervieweurs/euses et leurs fonctions au sein de l'organisation.
2. Prsentation de l'organisation et du poste.
3. Recherche d'informations complmentaires au c.v. et la lettre de
motivation (emplois occups et formations suivies antrieurement), telles
que date d'entre en fonction et de dpart, niveaux de responsabilit,
parcours acadmique, etc.
Centre St-Pierre.
4-14
La slection (suite) 9
4. Discussion sur les motivations de la personne face au poste.
5. Vrification et validation des connaissances et des comptences de la personne en lien avec le
poste pourvoir : expriences de travail antrieures, lien entre les tudes et le poste, implication
sociale, etc.
6. Conclusion de l'entretien :
offrir la personne l'occasion de poser des questions son tour;
informer la personne sur le dnouement de la slection et l'assurer qu'elle aura une rponse,
peu importe le rsultat.
7. Un test crit ou une preuve crite peut prcder l'entrevue, selon le type de poste. Il peut s'agir
d'un outil de slection utile, par exemple pour vrifier la connaissance du franais d'un/e
secrtaire ou les capacits de rdaction, sous pression, d'un/e coordinateur/trice ou d'un/e
professionnel/le. Dans un tel cas :
installer la personne dans un endroit tranquille et appropri pour raliser le test ou l'preuve;
prvoir le matriel ncessaire;
informer la personne du temps qui lui est allou;
revenir la fin de la priode pour rcuprer le test ou le document;
accompagner la personne jusqu' la sortie.
8. Aprs l'entrevue et avant de prendre une dcision quant aux recommandations formuler au
conseil d'administration, il est important de vrifier les rfrences de la personne. La vrification
des rfrences permet d'avoir de l'information complmentaire sur le savoir-tre et l'attitude de la
personne.
Questions poser lors d'une entrevue: des exemples5
(D'autres exemples tirs de l'exprience du Centre St-Pierre ont t placs en annexe).
1) Comment avez-vous appris que nous cherchions quelqu'un pour le poste combler?
2) Que savez-vous de notre organisation, de notre mission et de nos activits?
3) Que savez-vous du poste actuellement ouvert? Pourquoi ce poste vous intresse-t-il?
MISE EN SITUATION 1
4) a) En quoi consiste votre travail actuel? Quels en sont les aspects que vous apprciez le plus?
Quels sont ceux que vous apprciez le moins? Pourquoi?
b) Quels sont vos cours prfrs? Quels sont ceux que vous aimez le moins? Pourquoi?
5) a) Pourquoi avez-vous choisi votre emploi actuel? Qu'est-ce que vous en attendiez?
b) Pourquoi avez-vous choisi votre programme d'tudes? Qu'est-ce que
vous en attendiez?

Centre St-Pierre.
4-15
MISE EN SITUATION 2
6) Dcrivez-nous une situation qui prsentait pour vous un dfi (au travail, aux tudes, dans votre
vie personnelle ou sociale). Expliquez en quoi c'tait un dfi et comment vous avez ragi.
7) Parmi les emplois que vous avez occups, lequel avez-vous prfr? Lequel avez-vous le moins
aim? Pourquoi?
8) O vous voyez-vous dans le march du travail d'ici 5 ans?
9) Pourquoi notre organisation devrait-elle vous embaucher?
10) Quels moyens avez-vous pris dans le pass pour maintenir jour vos comptences et habilets?
Quels sont ceux que vous prvoyez prendre l'avenir?
Ce qu'il faut faire et ne pas faire en entrevue!
Tableau 3
faire et ne pas faire en entrevue
Chances de succs d'une entrevue6
lments qui nuisent la valeur d'une entrevue
Connatre les exigences du poste

Avoir en main l'ouverture de poste et les exigences
demandes. Comparer la personne aux exigences du poste
et non aux autres candidats/es.
Les dcisions prmatures

Plusieurs membres de comit de slection se font parfois une
ide aprs quelques minutes d'entrevue seulement. Cela les
empche d'couter et d'observer attentivement la suite de
l'entrevue.
L'accent mis sur une rponse ngative
Les membres des comits de slection sont plus influencs par
une rponse ngative, par exemple une critique envers
l'ancien employeur, que par les rponses positives formules
par la suite. Pourtant, refuser une bonne candidature sur cette
seule base peut s'avrer une erreur.
Le manque de prparation
Les intervieweurs/euses qui n'ont pas d'information prcise
sur ce qu'ils recherchent chez les personnes ont tendance
mener des entrevues peu utiles. L'insuccs de plusieurs
entrevues rside dans le fait que les sujets importants
aborder lors de l'entrevue ne sont pas dtermins l'avance.
L'effet de contraste
Le comit qui rencontre une personne non valable a
tendance surestimer le talent de la personne suivante. Il faut
se mfier des contrastes et valuer chaque personne par
rapport au poste et non par rapport aux autres candidatures
(sinon nous risquons d'engager " le moins pire ", ce qui n'est
pas ncessairement la bonne solution).
L'insistance sur l'apparence et les manires
Pour certains postes, l'apparence et les manires sont
importantes.
Pour d'autres postes, cela n'influence
aucunement le rendement. Pourtant, les comits de slection
ont tendance se fier beaucoup sur ces facteurs, mme s'ils
n'ont pas de rapport avec le poste.
Utiliser un guide d'entrevue

Avoir prpar les thmes aborder et les principales
questions poser. Poser les mmes questions-cls toutes les
personnes pour tablir les comparaisons sur une mme base.
Faire parler la personne

C'est surtout la personne en entrevue qui doit parler et non la
personne qui conduit l'entrevue. De fait, un/e bon/ne
intervieweur/se ne parle pas plus de 30 % du temps lors de
l'entrevue.
Prendre sa dcision seulement la fin de l'ensemble des
entrevues ou du processus de slection
Les dcisions prmatures empchent de se concentrer et
d'couter la personne lors de l'entrevue.
tre attentif autant aux points positifs de la personne qu' ses

points ngatifs.
L'art de crer un climat de confiance en entrevue

Au cours de l'entrevue, certaines rgles permettent d'amliorer la validit des informations
recueillies auprs des candidats/es. En effet, si les personnes reues en entrevue se sentent
l'aise, elles auront tendance adopter un comportement habituel et elles parleront plus
facilement de leurs connaissances et de leurs comptences. De plus, comme l'entrevue de
slection est un processus mutuel (les candidats/es choisissent tout autant l'organisation
que l'organisation les choisit), un climat facilitant les changes laissera une impression
positive de l'organisation auprs des candidats/es.
Centre St-Pierre.
4-16
Quelques rgles respecter pour mettre les personnes l'aise lors de l'entrevue de slection
Prendre le temps d'accueillir convenablement chacune des personnes candidates.
Procder l'entrevue selon les questions prvues en utilisant l'coute active pour formuler des
sous-questions ou vrifier votre comprhension des rponses fournies.
Respecter les silences : la personne peut avoir besoin de fouiller dans sa mmoire pour formuler une
rponse complte.
Ne pas formuler les questions en suggrant les rponses.
viter de confronter la personne durant l'entrevue pour vrifier, par exemple, sa capacit
construire un argumentaire ou encore, grer son stress. Utiliser plutt des mises en situation pour
vrifier certaines caractristiques telles sa capacit grer son stress ou sa capacit rsoudre des
conflits. Les informations ainsi obtenues reflteront davantage le comportement habituel de la
personne.
Prendre le temps de conclure l'entrevue en laissant la possibilit la personne de poser des
questions.
Aprs les entrevues de slection faites une autovaluation!
La conduite d'une entrevue est un facteur important permettant de juger de la qualit de ses rsultats.
Conduire une entrevue, c'est plus que dterminer des questions poser aux candidats/es. Conduire
une entrevue, c'est engager un dialogue avec une personne de faon changer de l'information sur
le poste, l'organisation et les comptences de la personne souhaitant combler ce poste. Dans un tel
contexte, et de faon en tirer des leons, l'valuation de la conduite d'une entrevue permet
l'intervieweur/se de s'amliorer7.
Est-ce que j'ai pu viter les interruptions?
Est-ce que j'ai fait des efforts pour mettre la personne l'aise?
Est-ce que j'ai parl moins d'un tiers du temps?
Est-ce que j'ai obtenu l'information que je souhaitais obtenir? Si non, pourquoi?
Est-ce que j'ai suffisamment approfondi certains points?
Est-ce que j'ai cout? Est-ce que je me suis concentr sur l'coute?
Est-ce que j'ai gard le contrle de la conduite de l'entretien?
Est-ce que j'ai su donner toutes les informations utiles sur l'organisation, le poste, etc.?
Ai-je t suffisamment objectif et factuel dans la prsentation du poste et de son environnement?
Est-ce que j'ai biais la rponse de certaines questions ou ai-je laiss dans l'ombre des aspects
importants mais gnants?
Les notes que j'ai prises au cours de l'entrevue m'ont-elle t utiles?
Est-ce que j'ai conclu l'entretien sur une note approprie?
Quels sont les points sur lesquels je pourrais m'amliorer?

Centre St-Pierre.
4-17
Diagramme 1
Processus d'ensemble pour le recrutement et la slection
"
Notes
..............................................................
..............................................................
..............................................................
Centre St-Pierre.
4-18
ne pas oublier : le respect de la Charte des droits et liberts8; 9

Les informations demandes aux candidats/es ainsi que les questions qui leur sont adresses lors de
l'entrevue de slection doivent respecter la Charte des droits et liberts du Qubec. Il est du devoir de
l'employeur de s'assurer du respect de la Charte et des modifications qui peuvent y tre apportes.
Voici, titre indicatif, les questions conformes et celles viter sur les principaux sujets de la Charte.
Cette liste n'est pas exhaustive. Une lecture plus en profondeur de la Charte est ncessaire pour
obtenir davantage d'information.
Tableau 4
propos de la Charte des droits et liberts de la personne du Qubec
Sujet
Questions conformes la
charte
Race/couleur Aucune
Questions et demandes viter

Joindre une photographie la
demande d'emploi.
Sexe
Aucune
Grossesse
Dans le cas d'un contrat

dure limite, on peut
demander une candidate si
elle sera disponible pour une
priode dtermine.
Aucune
tes-vous prsentement enceinte ?

Avez-vous l'intention d'avoir des
enfants ?
Accepteriez-vous un dplacement dans une autre localit

(ou une autre province)?
Seriez-vous dispos/e
voyager dans le cadre de vos
fonctions?
Nom de jeune fille.

Mari/e, spar/e, divorc/e, etc.
Nom et occupation du conjoint.
Nombre de personnes charge.
Lien de parent avec une personne
dj l'emploi de la compagnie ou
de l'organisation.
Personne prvenir en cas d'urgence et lien de parent avec elle.
Orientation
sexuelle
tat civil

Centre St-Pierre.
4-19
Commentaires
Une photographie peut tre
demande aprs l'embauche pour
fin d'identification.
Le prnom d'une personne indique
la plupart du temps son sexe, mais
l'article 18.1 n'a pas pour effet de
rendre une telle question illgale.
Certaines questions viter dans

un formulaire ou une entrevue
peuvent tre demandes aprs
l'embauche, des fins, entre
autres, de fiscalit ou d'avantages
sociaux.
Tableau 4 (suite)
Sujet
charte
Commentaires
Date de naissance.
Joindre un certificat de naissance
ou de baptme la demande
d'emploi.
Numro d'assurance maladie du
Qubec.
Numro de permis de conduire.
Une preuve d'ge peut tre exige

aprs l'embauche, notamment pour
des fins d'assurance.
Une question sur l'ge peut tre
licite si le formulaire ne vise que des
emplois pour lesquels une loi
impose une limite d'ge.
ge
Aucune
Religion
Aucune
Convictions
politiques
Langue
Aucune
Connaissance de la langue
(ou des langues) requise(s)
par l'emploi.
Langue maternelle.
Origine ethnique ou
nationale
Avez-vous le droit de travailler

au Canada ?
(Ce droit est reconnu aux
citoyens/nes canadiens/nes,
aux rsidents/es permanents/es (autrefois dsigns
par " immigrants/es reus/es")
et aux dtenteurs/trices d'un
permis de travail).
Si ncessaire pour l'emploi,
pourriez-vous disposer d'une
automobile ?
Lieu de naissance.
Le permis de travail ou une preuve
Adresses antrieures.
de citoyennet ou de statut
Exprience canadienne ou
d'immigrant/e peut tre exig.
qubcoise ( moins qu'un type
d'exprience dtermin soit
objectivement requis par l'emploi,
auquel cas la nature de l'exprience
doit tre prcise).
Condition
sociale

Centre St-Pierre.
L'employeur doit respecter les

pratiques religieuses de ses
employs/es dans la mesure du
possible.
Les questions sur la situation

financire susceptibles d'indiquer la
condition socio-conomique des
candidats/es et qui n'ont pas de
rapport direct avec l'emploi concern.
Exemples:
-Possdez-vous une automobile ?
-tes-vous locataire ou propritaire?
-Avez-vous dj subi une faillite ?
4-20
L'employeur ne doit pas exiger la

connaissance d'une autre langue
que celle(s) requise(s) par l'emploi.
Tableau 4 (suite)
Sujet
Handicap
charte
L'employeur peut requrir le
consentement des
candidat/es subir un
examen mdical pralable
l'embauche.
L'employeur qui met en oeuvre un plan d'embauchage de
personnes handicapes en
vertu de la Loi assurant
l'exercice des droits des personnes handicapes (L.R.a.
chap. E.20.1) peut inclure
dans son formulaire la note
suivante :
" Pour bien faire valoir votre
candidature, vous pouvez
nous faire part de tout handicap qui ncessiterait l'adaptation de nos mthodes de
slection (entrevues, tests...)
votre situation. "

Handicap ou tat de sant.
Hospitalisations ou traitements
mdicaux antrieurs.
Prestations d'accident du travail.
Commentaires
L'examen mdical doit se limiter
tablir si la personne est apte ou
non accomplir les fonctions d'un
emploi dtermin avec ou sans
restriction.
L'employeur n'est pas justifi
d'exclure une personne apte au
travail pour la seule raison qu'elle
ne peut tre ligible au plan
d'assurance collective en vigueur
dans l'organisation.
Remarques complmentaires sur les questions d'entrevue conformes la Charte10

1) Les questions sur la taille et le poids des candidats/es ne sont pas proprement interdites par l'article 18.1 de la Charte. Cependant, les critres d'embauche relis la taille et au poids peuvent, s'ils
ne sont pas objectivement requis par l'emploi, avoir un effet discriminatoire pour les femmes, les
membres de certaines communauts culturelles et certaines personnes handicapes. La
Commission des droits de la personne recommande en consquence d'viter de poser ces
questions, moins que de tels critres soient directement relis la capacit d'exercer les tches
d'un emploi.
2) La Charte n'interdit pas non plus de requrir des renseignements sur les antcdents judiciaires
des candidats/es. cet gard, il importe toutefois de rappeler l'existence de la prcision suivante
dans l'article 18.2 :
" Nul ne peut congdier, refuser d'embaucher ou autrement pnaliser dans le cadre de son emploi
une personne du seul fait qu'elle a t reconnue coupable ou s'est avoue coupable d'une
infraction pnale ou criminelle, si cette infraction n'a aucun lien avec l'emploi ou si cette
personne en a obtenu le pardon. "
Une question portant sur des condamnations pnales ou criminelles
antrieures, sans autre prcision, peut laisser prsumer que le requrant
n'a pas l'intention de respecter l'article 18.2. Lorsque la nature d'un
emploi autorise l'exclusion de personnes ayant t reconnues coupables
de certaines infractions qui n'ont pas fait l'objet d'un pardon, l'employeur
Centre St-Pierre.
4-21
serait bien avis de limiter sa recherche de renseignements ces infractions, sans requrir de
tout/e candidat/e des informations sur d'autres antcdents judiciaires sans lien avec l'emploi.
3) La Commission recommande galement de ne pas requrir des renseignements relevant de la vie
prive d'une personne, tels ses loisirs, passe-temps, lectures, etc., sans autre prcision.
Il est prfrable cet gard de poser une question sur les activits para-professionnelles o les
candidats/es ont acquis une exprience relie leurs qualifications pour l'emploi.
Le choix du candidat ou de la candidate
Le choix de candidatures doit donc tre bas sur :
la grille d'analyse du curriculum vit et de la lettre de motivation;
la grille d'analyse de l'entrevue;
les rsultats du test crit;
la vrification des rfrences.
Le comit de slection, aprs discussion, formule des recommandations au conseil d'administration
quant la meilleure candidate ou au meilleur candidat pour combler le poste.
Le conseil d'administration procde ensuite au choix final en adoptant une rsolution confirmant
l'embauche d'un/e nouvel/le employ/e. Cette rsolution spcifie la dure de la priode d'essai au
terme de laquelle la personne sera value pour embauche dfinitive.
Notes
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................

Centre St-Pierre.
4-22
Lembauche et laccueil 10
La priode d'essai
Le conseil d'administration peut vouloir obtenir des informations complmentaires lui permettant de
procder l'embauche dfinitive de la personne. Une fois ces informations obtenues, le processus de
slection est toute fin pratique termin. La personne choisie est alors informe par la personne
gestionnaire-responsable (ou par une personne du conseil d'administration si les entrevues portaient
sur le choix de la personne gestionnaire-responsable) qu'elle a obtenu l'emploi. Une date d'entre
peut alors tre convenue.
La premire journe de travail correspond au dbut de la priode d'essai. Il s'agit d'une tape qui
permet d'abord de valider avec davantage de prcision les observations faites lors de l'entrevue de
slection. Elle permet aussi de vrifier en situation relle si la personne possde bien les aptitudes et
les comptences relies l'accomplissement de la tche, ce qui peut tre difficile faire en entrevue.
La priode d'essai est en quelque sorte une priode d'valuation. Les outils fournis dans la section sur
l'valuation du personnel peuvent tre utiliss pour juger le travail d'un/e nouvel/le employ/e en
priode d'essai.
Certaines rgles s'appliquent pour que la priode d'essai soit profitable l'organisation ainsi qu'au
nouveau membre de l'quipe.
Les objectifs de la priode d'essai doivent tre expliqus la candidate ou au candidat.
La priode d'essai doit tre clairement dfinie avec le/la candidat/e, tant au niveau de sa dure que
des critres sur lesquels elle/il sera valu.
La personne en priode d'essai doit tre rencontre rgulirement de faon faire, avec elle, le point
sur les aspects positifs et sur les points amliorer de son travail, et pour lui permettre de s'exprimer
sur son intgration.
La priode d'essai doit tre adapte en fonction de la complexit de la tche accomplir. Par
exemple, la priode d'essai pourrait tre moins longue pour un serveur/se que pour un/e
coordonnateur/trice.
Le processus d'intgration
Pour que la priode d'essai se droule bien, un mcanisme d'accueil et d'intgration du nouveau
membre de l'quipe doit tre mis en place. Voici quelques lments lis l'intgration d'un/e nouvel/le
employ/e lors de son arrive dans l'organisation.
Prsenter la mission et les grandes lignes de l'organisation l'employ/e nouvellement engag/e.
Lui parler des valeurs et de l'historique de l'organisation afin qu'il/elle intgre la dimension humaine
de celle-ci.
Lui expliquer le fonctionnement de l'organisation et lui remettre les diffrents documents (politique
de conditions de travail, code d'thique, rapport annuel, plan d'action, etc.)
Structurer son entre en lui fournissant une description de tches crite, en exprimant les attentes
de l'organisation face ses fonctions et en fixant des objectifs atteindre d'ici la fin de la priode de
probation.
Faire le tour des locaux et lui prsenter les diffrentes personnes oeuvrant
au sein de l'organisation, tant les salaris/es que les bnvoles.
Renseigner la personne sur les rgles et les habitudes de l'organisation, tels
les pauses caf, le lieu de repas, le fonctionnement des runions, les
conditions de travail (paye, congs, etc.), l'horaire de travail, etc.
L'installer son poste de travail en prsentant les outils sa disposition.
Centre St-Pierre.
4-23
Lembauche et laccueil (suite) 10

la fin de la priode d'essai, il est important d'changer avec la personne quant l'atteinte des objectifs et la rponse aux attentes exprimes.
L'embauche dfinitive
Pour marquer la fin de la priode d'essai et l'embauche dfinitive d'une nouvelle personne, le conseil
d'administration doit adopter une rsolution cet effet. Cette rsolution doit s'appuyer sur l'valuation
de la priode d'essai. D'autres organisations mandatent la personne gestionnaire-responsable pour
clore la priode d'essai, qu'elle se termine ou non par une embauche dfinitive.
Il est prfrable de signer un contrat de travail pour officialiser l'embauche. Ce contrat peut tre sign
au dbut de la priode d'essai et inclure les conditions de la priode d'essai.
L'valuation des processus de recrutement et de slection
Une fois complts, il est important d'valuer les processus de recrutement, de slection et
d'intgration de faon les amliorer ultrieurement. Le conseil d'administration devrait favoriser la
participation des membres du comit de slection et de l'quipe de travail cette valuation.
Voici quelques questions aborder :
Les moyens de recrutement utiliss ont-ils donn les rsultats escompts? Ont-ils permis de solliciter
un bassin suffisant et pertinent de candidatures?
Les outils de slection taient-ils appropris et utiles?
Le comit de slection a-t-il jou adquatement son rle? Sa composition tait-elle pertinente? La
participation des diffrents reprsentants a-t-elle t adquate et pertinente?
Le budget li au processus de recrutement et de slection a-t-il t respect? Si non, pour quelles
raisons?
Comment pourrait-on amliorer les processus de recrutement, de slection et d'intgration?

Centre St-Pierre.
4-24
Rfrences 11
Les pratiques de recrutement et de slection du personnel exposes dans la prsente bote outils ne
sont pas exhaustives. Plusieurs thmes, tels que la slection par simulation ou encore les diverses
approches pour construire une description de tches, n'ont pas t abords. Pour obtenir des
informations complmentaires, nous vous invitons consulter les rfrences suivantes :
DE FALCO, Hlne. Matriser ses recrutements, Paris, dition Dunod, 1999, 170 p.
ERNOULT, Victor. Recruter sans se tromper. Conseils et techniques d'un chasseur de ttes, Paris, ditions d'Organisation, Collection de l'Institut Manpower, 2001, 235 p.
REGROUPEMENT DES ORGANISMES COMMUNAUTAIRES GASPSIE/LES-DE-LA-MADELEINE.
Document de rfrence sur les conditions de travail, 1998, 54 p.
SUN LIFE EMPLOI-JEUNESSE. L'embauche : faites-en bon emploi, Montral, Emploi-Jeunesse, 1994,
157 p.
VERNE, tienne. Comment conduire un entretien de recrutement ? Guide pratique pour les cadres
d'entreprise, Paris, Institut suprieur d'ducation permanente, 1988, 263 p.
WERTHER, William B., Keith DAVIS et Hlne LEE-GOSSELIN. La gestion des ressources humaines,
McGraw-Hills diteur, Montral, 1990, 770 p.
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca
http://www.citoyennete.qc.ca

Centre St-Pierre.
4-25
Annexes
Annexe 1
Description du poste d'agent/e de dveloppement en conomie sociale
Le Centre St-Pierre (CSP) est un centre d'ducation populaire, d'intervention sociale, de communication et de ressourcement spirituel qui uvre depuis 30 ans Montral et qui agit la grandeur du
Qubec. Il est notamment devenu un important carrefour de ressources multidisciplinaires des
organismes communautaires. Le volet conomie sociale vise soutenir et outiller les formateurs,
groupes communautaires, entreprises et individus qui veulent se situer proactivement dans le champ
de l'conomie sociale.
Description gnrale du poste.
La personne :
participera la conception, la prparation et l'organisation des activits de formation et des
vnements spciaux destins la programmation en conomie sociale du CSP;
assistera la responsable dans les activits d'animation, de recherche et dveloppement et
d'laboration d'outils de formation;
participera l'organisation et l'animation de groupe de discussion sur les besoins de formation en
rgion;
assistera la responsable dans l'laboration de la stratgie de promotion et de dveloppement dans
les rgions du Qubec et elle supervisera la promotion des activits;
recevra et traitera les demandes de formation sur mesure la demande des entreprises d'conomie
sociale et des organismes;
agira elle-mme en tant que personnes ressource, sous la supervision de la responsable ou d'autres
personnes du CSP.
Profil de la personne
Formation acadmique dans un domaine reli la gestion ou l'conomie.
Connaissance du milieu des organismes communautaires, entreprises d'conomie sociale ou des
coopratives.
Intrt pour l'ducation populaire.
Aptitudes pour la vulgarisation de contenus, la communication, la formation et l'animation.
Capacit d'analyse, de synthse et de rdaction.
Disposition accepter un horaire flexible en raison des exigences de la formation.
Implication personnelle dans le domaine social (atout).
L'agent/e de dveloppement en conomie sociale relve de la coordinatrice. Il/elle participe aux
runions d'quipe, reprsente le CSP au Chantier de l'conomie sociale et au CSMO-SAC.
Ce poste exige des dplacements rguliers en rgion. L'horaire de travail comprend de frquentes
priodes de travail le soir et les fins de semaine.
Rsultats attendus : voir plan d'action annuel.

Centre St-Pierre.
4-26
Annexes (suite)
Annexe 2
Offre d'emploi pour combler le poste d'agent/e de dveloppement en conomie sociale au
Centre St-P
Pierre
Agent/e de dveloppement au Centre St-P
Pierre
Mandat et responsabilits gnrales :
Dvelopper des activits de promotion et de formation du CSP en conomie sociale.
Description des tches :
Participer la conception, la prparation et l'organisation des activits de formation et des
vnements spciaux destins la programmation en conomie sociale du CSP.
Assister la responsable dans les activits d'animation, de recherche et dveloppement et
d'laboration d'outils de formation.
Participer l'organisation et l'animation de groupes de discussion sur les besoins de formation en
rgion.
Assister la responsable dans l'laboration de la stratgie de promotion et de dveloppement dans
les rgions du Qubec et superviser la promotion des activits.
Recevoir et traiter les demandes de formation sur mesure la demande des entreprises d'conomie
sociale et des organismes.
Sous la supervision de la responsable ou d'autres personnes du CSP, agir soi-mme en tant que
personnes ressource.
Comptences et exigences du poste :
Baccalaurat en administration, en conomie, en dveloppement local, en travail social ou dans une
autre discipline pertinente.
5 ans d'exprience dans le milieu communautaire.
Implication sociale.
Capacit d'analyse, de synthse et de rdaction.
Statut de l'emploi : poste rgulier, 35 heures par semaine. Disposition accepter un horaire flexible en
raison des exigences de la formation
Faire parvenir votre c.v. et une lettre de prsentation ___________________, CSP, 1212 rue Panet.
Seules les candidats/es retenus/es seront contacts/es.

Centre St-Pierre.
4-27
Annexes (suite)
Annexe 3
Grille d'analyse du curriculum vit et de la lettre de motivation pour combler le
poste d'agent/e de dveloppement en conomie sociale au Centre St-P
Pierre
Nom du ou de la candidat/e :
Oui
A. Expriences et comptences
Formation demande
5 ans d'exprience
Exprience pertinente
B. Exigences du poste
Implication sociale
Capacit d'analyse, de synthse et de rdaction
C. Capacit de rdaction
D. Fautes d'orthographe
E. Qualits recherches
F. Autres

Centre St-Pierre.
4-28
Non
Ne sait pas
Annexes (suite)
Annexe 4
Questions d'entrevue pour le poste d'agent/e de dveloppement en conomie sociale
du Centre St-P
Pierre
Expriences et comptences
1. Quel est le lien entre vos comptences et votre exprience et le poste d'agent/e de dveloppement et de
formateur/trice pour lequel vous avez postul?
2. Dcrivez les comptences et aptitudes spcifiques que vous pourriez apporter notre organisation.
3. Donnez un exemple de ce que vous avez dj fait et qui pourrait contribuer au dveloppement de
l'conomie sociale au Centre St-Pierre. De quelle faon vos activits professionnelles ont-elles pu, jusqu'
maintenant, contribuer au dveloppement de l'conomie sociale?
Connaissances et capacit d'analyse
4. D'aprs vous, qu'est-ce que l'conomie sociale? Quelle est la diffrence entre une entreprise d'conomie
sociale et un organisme communautaire?
5. D'aprs vous, quels sont les principaux besoins de formation des organismes communautaires qui
s'intressent l'conomie sociale?
6. Le Centre St-Pierre (CSP) est un centre d'ducation populaire, d'intervention sociale, de communication et
de ressourcement spirituel. Comment voyez-vous le lien entre ces axes d'intervention et l'conomie sociale?
Qu'est-ce qui runit tout cela d'aprs vous?
Motivation
7. Qu'est-ce qui vous a intress dans le poste?
8. Qu'est-ce que vous connaissez du CSP?
9. D'aprs vous, quel rle peut (ou doit) jouer le CSP dans l'conomie sociale?
10. Quels sont vos objectifs de carrire?
Mises en situation pour valuer les comptences, les connaissances et les aptitudes
11. Comment vous y prendriez-vous pour organiser des groupes de discussion pour vrifier les besoins de
formation en conomie sociale?
12. Comment vous y prendriez-vous pour prparer une trousse visant promouvoir les formations du Centre
St-Pierre en rgion?
13. Un groupe d'intervenants/es en sant mentale vous demande de concevoir une formation d'une journe
sur le dmarrage d'entreprises d'conomie sociale. Comment vous y prendriez-vous?
14. Nous concevrons sans doute une page Internet d'conomie sociale sur le site du CSP. D'aprs vous, quoi
devons-nous nous attarder pour amliorer la notorit du CSP en conomie sociale?
Travail en quipe
15. Deux personnes assureront la prparation et la promotion des activits d'conomie sociale du CSP.
Comment entrevoyez-vous la collaboration et la rpartition du travail avec une autre personne?
Vrifications pour les conditions de travail
16. tes-vous dispos/e voyager pour dispenser des formations?
17. tes-vous dispos/e accepter des horaires flexibles?
18. Avez-vous des questions concernant les conditions de travail?

Centre St-Pierre.
4-29
Annexes (suite)
Annexe 5
Grille d'analyse du curriculum vit et de la lettre de motivation pour combler le
poste d'agent/e de dveloppement en conomie sociale au Centre St-P
Pierre
Nom du ou de la candidat/e :
Force (++)
A. Expriences et comptences
En formation
En organisation/gestion d'vnements
En entrepreneuriat, en dmarrage
d'entreprises d'conomie sociale
En dveloppement d'organisme
En promotion/communication
En recherche et en rdaction
B. Connaissances et capacit
d'analyse
Des enjeux de l'conomie sociale
Des enjeux du milieu communautaire face l'conomie sociale
Du Centre St-Pierre
C. Motivations
Pour l'conomie sociale
Pour le Centre St-Pierre
D. Relations interpersonnelles
E. Les conditions de travail
F. Autres : qu'est-cce que la personne a
offrir au Centre St-P
Pierre ?

Centre St-Pierre.
4-30
Correct (+)
dvelopper (-))
Faiblesse (- -))

1 Hlne
De Falco, Matriser ses recrutements, Paris, dition Dunod, 1999, p. 3.

William B. Werther, Keith Davis et Hlne Lee-Gosselin, La gestion des ressources humaines, "
Deuxime partie : prparation et slection ", Montral, McGraw-Hills diteur, 1990, p. 140-267.
2 Source
inconnue.
3 William
B. Werther, Keith Davis et Hlne Lee-Gosselin , La gestion des ressources humaines,

Montral, McGraw-Hills diteur, 1990, p. 158.
4 Hlne
5
De Falco, Matriser ses recrutements, Paris, ditions Dunod, 1999, p. 69.
William B. Werther, Keith Davis et Hlne Lee-Gosselin, La gestion des ressources humaines,
6 Regroupement
des organismes communautaires Gaspsie/les-de-la-Madeleine, Document de

rfrence sur les conditions de travail, 1998, p. 41-42.
tienne Verne, Comment conduire un entretien de recrutement ?, Guide pratique pour les
cadres d'entreprise. Paris, Institut suprieur d'ducation permanente. 1988.
Les lignes directrices prsentes ici peuvent comporter des exceptions lorsque l'article 20 de la
Charte s'applique. Dans un tel cas, le fardeau de la preuve incombe l'employeur.
9 William
B. Werther, Keith Davis et Hlne Lee-Gosselin, La gestion des ressources humaines,

Montral, McGraw-Hills diteur, 1990, p. 263-265.
10
William B. Werther, Keith Davis et Hlne Lee-Gosselin, La gestion des ressources humaines,
11 Hlne
De Falco, Matriser ses recrutements. Paris, dition Dunod, 1999, p. 141-144.

Centre St-Pierre.
4-31
Outil
L'VALUATION DU PERSONNEL

Centre St-Pierre.
ISBN : 2-922510-31-X
Table des matires

3. Pourquoi valuer? (p.5-5)
4. Quels sont les lments d'une politique d'valuation du personnel? (p.5-7)
5. Comment impliquer les personnes dans l'laboration et l'implantation de la politique
d'valuation du personnel? (p.5-9)
6. Quoi valuer? (p.5-10)
7. Qu'est-ce qu'un critre d'valuation? (p.5-11)
8. Canevas types d'valuation (p.5-13)
9. Quel est l'esprit et les objectifs de la rencontre d'valuation? (p.5-16)
10. Qu'est-ce que l'autovaluation? (p.5-18)
11. Comment aider la personne value dans son autovaluation? (p.5-19)
12. Quelle dmarche adopter pour discuter des points amliorer? (p.5-20)
13. viter tout prix lors d'un processus d'valuation! (p.5-21)
14. Rfrences complmentaires (p.5-22)
Lvaluation du personnel
Annexes
Quelques exemples de grille d'valuation (p.5-23)
Mise en garde sur l'utilisation d'une grille d'valuation du personnel (p.5-24)
Grille d'valuation 1: Tire de la premire version du document Politique de conditions de
travail du Regroupement des organismes communautaires de la Gaspsie-les-de-laMadeleine. (p.5-26)
Grille d'valuation 2: Tire de la formation L'valuation du personnel du Centre St-Pierre.
(p.5-34)
Grille d'valuation 3: Tire du document Trousse sur la gestion fministe de l'R des centres
de femmes. (p.5-44)
Grille d'valuation 4: Tire du document Guide de gestion des ressources humaines de la
Fdration des centres d'action bnvoles du Qubec. (p.5-54)
Grille d'valuation 5: Tire de la politique de conditions de travail de l'entreprise
d'conomie sociale en aide domestique Coopratout.
Personnel administratif (p.5-60)
Prpos en aide domestique (p.5-66)
Grille d'valuation 6: Tire du document L'embauche : faites-en bon emploi. (p.5-73)
La formation des personnes salaries (p.5-78)

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5-1
Avant-propos
Vous y tes, votre organisation a dcid d'tablir un
processus d'valuation du personnel ou encore
d'apporter des modifications au processus que vous
avez dj. Dans les deux cas, le mot " valuation "
fait souvent frmir les personnes values ainsi que
les valuateurs/trices. D'une part, il y a souvent un
sentiment de malaise lorsque vient le temps d'valuer le travail d'un collgue. D'autre part, le terme "
valuation " est souvent charg de significations et
d'motions plus ou moins positives. Ainsi, lorsqu'on
mentionne " valuation du personnel ", plusieurs
craintes peuvent surgir : y aura-t-il des mises pied,
m'obligera-t-on suivre des formations, en quoi cela
sera-t-il utile mon travail, etc. C'est pourquoi l'valuation du personnel doit tre gre de manire
instaurer un climat de confiance et respecter les
personnes. Ce climat est plus facile tablir lorsque
les objectifs de l'valuation sont axs sur l'amlioration de la qualit du travail et sur le dveloppement
professionnel de la personne value. Il est
galement plus facile d'tablir un climat de
confiance lorsque l'quipe de travail est implique
dans l'laboration et la tenue du processus
d'valuation du personnel.
Vous retrouverez l'intrieur de la prsente section
les outils ncessaires l'laboration et la mise en
uvre d'une politique d'valuation du personnel
permettant d'impliquer l'quipe de travail.

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5-2
Notes
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Autodiagnostic 1
L'autodiagnostic porte sur les pratiques d'valuation du personnel. Pour chacun des noncs,
nous vous invitons valuer si vous avez ou non cette pratique. l'aide de l'interprtation des
rsultats la page suivante, vous pourrez identifier ce qui doit tre conserv et les
amliorations que vous pourriez apporter.
1. L'ensemble des descriptions de tches
des personnes que nous dsirons valuer
sont jour.
Oui
Non
2. Nous procdons l'valuation du

personnel seulement si nous sommes
insatisfaits du travail d'une personne.
Oui
Non
3. Lorsque nous procdons l'valuation

du personnel, nous fournissons
l'avance les informations et les outils
ncessaires (ex. : grille d'valuation) pour
que la personne value puisse se
prparer la rencontre d'valuation.
Oui
Non
4. Nous utilisons la mme grille d'valuation

pour l'ensemble des postes l'intrieur
de l'organisation.
Oui
Non
5. Lors de la rencontre d'valuation, nous

fixons, avec la personne value, des
objectifs atteindre pour la prochaine
anne ainsi que les moyens utiliser pour
atteindre ces objectifs.
Oui
Non

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5-3
6. En gnral, dans notre milieu de travail,

nous nous sentons l'aise d'changer et
de recevoir des commentaires et des
suggestions constructives sur le travail de
chacun/e.
Oui
Non
7. Lorsqu'il y a un cart entre la qualit de

travail d'un/e collgue et nos attentes,
nous nous attendons ce que la
situation se rgle d'elle-mme.
Oui
Non
8. Diverses personnes (membres du C.A.,

quipe de travail, etc.) de l'organisation
sont impliques dans l'laboration et la
mise en uvre de la politique d'valuation du personnel.
Oui
Non
9. Les personnes responsables des rencontres d'valuation ont du temps et des

outils pour les prparer.
Oui
Non

de lautodiagnostic
1. La mise jour des descriptions de tches permet de recueillir l'information pertinente afin
d'amliorer la qualit du travail et de favoriser le dveloppement professionnel de la
per-sonne value. Consultez les pages de l'outil 4, Slection du personnel, pour vous aider
rdiger ou rviser les descriptions de tches.
2. L'utilisation de l'valuation du personnel uniquement dans des situations insatisfaisantes peut
instaurer un climat de mfiance dans une organisation. Consultez la section 3, Pourquoi
valuer?, pour prendre connaissance de l'esprit et de l'utilit de l'valuation du personnel.
3. Un tel mode de fonctionnement permet d'amliorer votre processus d'valuation du
personnel et de favoriser le dialogue en fournissant les outils ncessaires la personne
value pour qu'elle se prpare la rencontre d'valuation. Consultez la section 11, Comment
aider la personne value dans son auto-valuation, pour aider les va-lus/es se prparer.
Les mandats, responsabilits et tches sont diffrents pour chacun des postes. Dans le
4. pro-cessus d'valuation, il importe d'valuer les lments critiques du travail de chaque
membre de l'quipe. Vous trouverez en annexe 1 des exemples pour vous aider construire
une grille d'valuation adapte chacun des postes.
5. L'valuation du travail pass n'est qu'une partie de la rencontre d'valuation. Dans la section
8, Canevas types d'valuation, le point III, Les engagements pour l'anne venir , vous
permettra de bonifier vos rencontres d'valuation en intgrant des attentes pour l'anne
venir.
6. L'valuation du personnel peut tre un exercice constructif pour tous et toutes. C'est ce que
le prsent outil cherche dmontrer.
7. Certaines situations insatisfaisantes risquent de se transformer en conflit lorsqu'elles ne sont
pas claircies. L'valuation est le moment idal pour faire des ajustements. La lecture de la
section 12, Quelle dmarche adopter pour discuter des points amliorer?, vous indiquera
comment discuter des points amliorer.
8. Des rsistances et des craintes risquent de se manifester lorsqu'une seule personne prend en
main l'laboration et la mise en uvre de la politique d'valuation du personnel. Dans la
section 5, Comment impliquer les personnes dans l'laboration et l'implantation de la politique d'valuation du personnel?, nous vous suggrons quelques moyens pour faire
participer l'quipe de travail et les membres du conseil d'administration au processus
d'valuation du personnel.
9. La rencontre d'valuation est un moment pendant lequel il est important d'instaurer un
climat de confiance, et cela demande de la prparation. Vous trouverez des renseignements
ce sujet dans la section 9, Quel est l'esprit et les objectifs de la
rencontre d'valuation?, sous la rubrique Les rgles qui favorisent un
dialogue. Les lments viter se retrouvent quant eux dans la
section 13, viter tout prix lors d'un processus d'valuation!
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5-4
Pourquoi valuer? 3
Pourquoi valuer? C'est l'une des premires questions auxquelles vous devez rpondre lorsque vous
laborez une politique d'valuation du personnel. La rponse rside dans les valeurs et les objectifs de
l'organisation. Sachez toutefois que vous utiliserez le plein potentiel de l'valuation du personnel et
que vous faciliterez son implantation lorsque vous serez en accord avec les principes suivants :
Que signifie valuer?
valuer c'est
valuer ce n'est pas
ce qu'on doit faire pour s'assurer que l'action

nous mne l o on veut aller.
un processus continu qui nous relance vers
contrler , forcer ou contraindre quelqu'un

faire ce qu'on veut.
Qu'est-cce que l'valuation du personnel?
valuer le personnel
valuer le personnel n'est pas
a pour but d'amliorer la qualit du travail en

s'assurant, en tant qu'organisation, :
que l'atmosphre est agrable;
que chaque personne est satisfaite;
qu'il se fait du bon travail d'quipe;
que les objectifs sont atteints.
est une opportunit de dveloppement
professionnel pour la personne value.
est l'examen des objectifs fixs.
consiste engager un dialogue constructif.
constitue un droit tant de l'employ/e que de
l'employeur.
un outil que l'on utilise uniquement lorsqu'on

est insatisfait du travail ou lorsqu'on dsire
congdier une personne.
laborer et implanter un processus d'valuation du personnel en visant l'amlioration de la qualit du

travail en tant qu'organisation et le dveloppement professionnel de la personne value permet :
d'identifier les aspects positifs du travail et les ralisations de la personne
occupant une fonction donne;
de donner chaque personne l'occasion de s'autovaluer et d'valuer son propre travail;
d'identifier les problmes et les obstacles rencontrs dans l'exercice de cette fonction;
de trouver des solutions possibles;
de dfinir des objectifs pour l'avenir (anne, priode, etc.);
de s'inscrire dans une dmarche d'amlioration continue permettant de tirer des leons.

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5-5
Pourquoi valuer? (suite) 3

Quels sont les pralables l'valuation?
Avoir l'esprit les valeurs qui animent votre organisation.

Avoir une pratique de l'valuation du personnel en accord avec votre modle de gestion (voir l'outil
1, Une premire tape en gestion des ressources humaines : un autodiagnostic).
Avoir choisi un modle d'valuation du personnel (voir en annexe).
Avoir tabli les rgles de droulement de l'valuation du personnel dans la politique de conditions
de travail (voir l'outil 3, L'laboration d'une politique de conditions de travail et son cadre lgal).
Avoir prvu un temps de rflexion pour chacune des parties.
Utiliser le plan d'action annuel de l'organisation, le plan de travail annuel et la description de poste
de la personne value afin d'avoir des objectifs et des indicateurs de rsultats atteindre clairs.
Notes
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5-6
Quels sont les lments d'une politique

d'valuation du personnel?
laborer et grer un processus d'valuation du personnel, c'est rpondre sept grandes questions :
pourquoi, qui, quoi, comment, par qui, quand et quelles suites. Des questions pour lesquelles on
trouvera des rponses adaptes l'organisation, mais qui tiendront compte constamment des buts de
l'valuation du personnel : l'amlioration de la qualit du travail en tant qu'organisation et le
dveloppement professionnel de la personne value. La politique d'valuation du personnel doit
contenir les rponses aux questions suivantes.
Le Processus d'valuation
Pourquoi?
Qui?
Quoi?
Pourquoi valuer? Il s'agit de Le qui sont les personnes Les buts de l'valuation ont dj
dterminer la philosophie et les valuer. Il faut bien prciser la t prciss, on sait le type d'vabuts de la politique d'valuation catgorie de personnel qui doit luation vis, savoir administratif
du personnel.
tre value.
ou formatif. Il faut donc se
demander ce que l'on veut
Vise-t-on l'valuation des person- va-luer.
nes salaries rguli-res ou de
celles ayant d'autres statuts (en Le quoi ce sont les objets d'probation, contractuelles, tempo- valuation. En d'autres mots, sur
raires, en remplacement, etc.)? quels lments portera l'valuation :
Une fois cette question rgle, la les objectifs fixs au dpart et
deuxime interrogation est la les rsultats atteindre;
suivante : veut-on valuer tous les les tches accomplir;
groupes de personnes salaries les comportements attendus;
ou seulement un ou deux les amliorations apporter.
groupes?
La description de tches de la
personne value, les mandats
confis en cours d'anne et le
plan de travail personnel sont les
matires de base pour l'valuation.

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5-7
Quels sont les lments d'une politique

d'valuation du personnel? (suite)
Le processus d'valuation (suite)

Comment?
Par qui?
Quand?
Quelles suites?
Le comment , ce sont Il s'agit de dterminer les Il s'agit de dterminer Il s'agit d'identifier les
les instruments ou les rles et responsabilits quelle frquence et suites au processus
outils utiliss pour va- des acteurs (conseil d'ad- quel moment la direc- d'valuation.
luer le travail et favoriser ministration, quipe de tion et le personnel
Le processus d'valuale dveloppement pro- travail, coordonnateur, doivent tre valus.
tion est-il termin?
fessionnel de la person- directeur,
etc.) dans
ne value. Il s'agit entre l'laboration et l'applica- Coordonnateur/trice
Y a-t-il un suivi faire?
autres des outils sui tion du processus d'va- Directeur/trice
Une ou deux fois par
Perfectionnement,
vants:
luation :
anne?
(voir en annexe 2,
la formation );
questionnaires;
Qui fera partie du
amlioration;
analyses contextuelles; comit d'valuation? Personnel
modification de
grilles d'analyse;
Qui laborera les Une ou deux fois par
anne?
comportements;
grilles d'observation;
grilles d'valuation?
acquisition de
grilles d'valuation;
Qui seront les valua- Tout le personnel la
mme priode de l'anmatriel et
rencontre d'valuateurs/trices?
ne ou des priodes
d'quipement;
tion;
formation continue;
C'est aussi se demander : diffrentes?
autovaluation;
coaching, suivi,
tour de rle?
valuation par les
encadrement;
Quelles
sont
les
pairs.
dlais de suivi pour
sources de l'valuacertains lments
Ce sont les outils ou les tion?
moins satisfaisants
instruments dvelopps Quelles sont les perde l'valuation
et utiliss pour valuer sonnes consulter
(exemple : 3 ou 6
les critres et les objets dans le processus
mois.)
en fonction des buts d'valuation?
viss par l'valuation.
Qu'en est-il de la
formation des
valuateurs/trices et
des valus/es?
Devrait-il y avoir une
phase d'valuation du
processus d'valuation?

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5-8
Comment impliquer les personnes dans l'laboration et l'implantation de la politique d'valuation du personnel?
L'quipe de travail s'approprie davantage le processus d'valuation lorsqu'elle est implique dans son
laboration et son implantation. Cela permet entre autres de diminuer les craintes envers le processus
d'valuation et de profiter de la contribution de tous et de toutes la gestion de l'organisation. Cela
reprsente galement une occasion d'apprentissage pour les personnes qui y participent.
Voici quelques moyens pour impliquer les diffrents acteurs (ex. : conseil d'administration, bnvoles,
employs/es, etc. ) :
1. Crer un comit responsable d'laborer et d'assurer l'implantation de la politique d'valuation du
personnel. Ce comit sera compos de reprsentants/es des diffrentes catgories de personnes
impliques dans l'organisation : employ/e, membres du conseil d'administration, bnvoles,
personnes gestionnaires-responsables, etc.
2. Faire une rencontre runissant les personnes impliques dans le processus (responsable de la
gestion, personnes salaries et membres du conseil d'administration) o l'on discutera du
pourquoi de l'valuation du personnel. Au cours de cette rencontre, deux questions peuvent
tre l'ordre du jour :
Quelle est la signification de l'valuation du personnel pour l'ensemble des personnes qui sont
concernes?
Quels sont les " pour " et les " contre " de l'valuation du personnel?
Cette rencontre vous permettra d'amasser les perceptions sur le processus d'valuation du
personnel et de discuter des solutions possibles pour faciliter son implantation. Une troisime
question devrait tre ajoute : quoi servira l'valuation? Il faut aborder la question de l'valuation du personnel sous l'angle de la gestion du changement de faon aborder correctement les
rsistances, d'autant plus que le mot " valuation " a souvent une connotation pjorative ou
ngative (n'oublions pas que nous avons tous t valus l'cole, et ce, pas toujours dans les
meilleures circonstances ni en nous faisant transmettre le message le plus positif qui soit).
3. Permettre chacune des personnes values de porter un regard sur son travail en incluant dans
le processus d'valuation une partie d'autovaluation. L'amlioration de la qualit du travail et le
dveloppement professionnel exigent que les personnes qui y contribuent puissent exprimer leur
perception de la situation. L'exercice d'autovaluation permet la personne value d'apporter
sa contribution. Cela favorise aussi l'tablissement d'un dialogue entre l'valuateur/trice et la
personne value.

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5-9
Quoi valuer? 6
L'valuation doit composer une image aussi exacte que possible du travail de la personne en terme de
savoir, savoir-tre et savoir-faire. Pour y arriver, l'valuation doit :
porter sur le poste;
s'avrer pratique;
tre administre par des personnes comptentes.
L'valuation doit s'attarder aux lments sensibles du travail, c'est--dire ceux qui influencent le succs
au travail. Autrement, l'valuation ne sera pas valide. Par exemple, la capacit d'encadrement et de
supervision est un lment important pour un poste de coordonnateur/trice alors qu'il ne l'est pas
pour un poste d'agent/e de communication. En rsum, les lments sensibles correspondent aux
mandats, aux responsabilits et aux tches noncs dans la description de tches du poste.
Les lments essentiels du travail sont traduits en critres d'valuation que l'on classe l'intrieur d'une
grille d'valuation et que l'on utilise lors de la rencontre d'valuation. Les tapes pour laborer une
grille d'valuation sont les suivantes :
1. avoir une description de tches jour du poste valuer;

2. dterminer les lments essentiels du poste valuer en se rfrant la description de tches;
3. laborer des critres qui permettent d'valuer les lments importants du travail;
4. crer une grille d'valuation avec les critres choisis.
Notes
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5-10
Qu'est-ce qu'un critre d'valuation?
Voici quelques exemples de critres d'valuation qui pourront vous inspirer dans l'laboration d'une
grille d'valuation. Tous n'ont pas la mme importance selon les organisations et selon les postes. Il
s'agit de choisir et de crer des critres spcifiques et rvlateurs de la qualit du travail pour chacun
des postes valuer. Par exemple, le critre " expression crite " sera un lment important, c'est--dire
un dterminant de la qualit du travail, pour un poste de secrtaire alors qu'il ne le sera pas pour un
poste de mcanicien de vlo.
1. Indicateurs personnels (indicateurs des comportements humains)

Crativit
Fiabilit
Aptitude l'analyse, rigueur, esprit critique
Jugement
Adaptabilit aux situations nouvelles, aptitude au changement
Esprit d'initiative
Esprit d'quipe
thique professionnelle
Expression crite et orale
Respect des dlais
Motivation, implication personnelle
Rapidit d'excution des tches
Autonomie
2. Indicateurs de relation l'organisation
Intgration l'organisation (adhsion ses valeurs et principes)
Qualit des rapports entre les personnes et les instances de l'organisme
Esprit de solidarit, sens de la coopration et de l'entraide
Confidentialit professionnelle
Neutralit professionnelle (formateur/trice; intervenant/e)
Respect des procdures et des rgles internes
Connaissance de l'organisation interne
3. Indicateurs professionnels
Facilit de contact, relations avec les membres, les participants/es, les bnvoles
Suivi des activits
Gestion du temps
Technicit, savoir-faire
Connaissances (scientifiques, techniques, financires, comptables, psychologiques, etc.)
Efficacit, identification des priorits
Qualit du travail
Mthode de travail, programmation des tches
Capacit d'influence
Connaissance du milieu auprs duquel intervient l'organisation

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5-11
Qu'est-ce qu'un critre d'valuation? (suite)
3. Indicateurs professionnels (suite)

Connaissance et application des pratiques de l'organisation (ex. : ducation populaire,
fminisme, etc.)
Communication avec les membres de l'quipe, les membres de l'organisation, les
participants/es, les bnvoles
Ralisations
Talent d'animation
4. Indicateurs de qualit de gestion

Sens des relations humaines
Qualit d'coute et de dialogue
Cration d'un climat de travail agrable
Sens de la communication
Sens de l'organisation
Capacit d'encadrement et de supervision
Pdagogie, transmission du savoir, souci du perfectionnement de l'quipe
Dfinition et suivi des objectifs du plan d'action
Dlgation
Gestion des conflits
Exercice des responsabilits
Prise de dcision
Exercice du pouvoir

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5-12
Canevas type d'valuation
Voici un exemple de plan type pour l'valuation. Il se dcoupe en trois squences qui sont toujours
prsentes dans l'exercice d'valuation, quel que soit le modle utilis : 1) l'anne coule; 2) les points
forts de la personne value et les progrs accomplir; 3) les engagements pour l'anne venir.
Chacune des squences se dcline en sous-points pouvant tre plus ou moins dtaills selon le
contexte, la nature du poste de travail et le cadre de l'exercice d'valuation (temps, examen d'aspects
particuliers, etc.) Une rencontre d'valuation ncessite au moins soixante (60) minutes pour approfondir certaines questions et tablir un dialogue constructif. La rencontre, mme si elle se droule l'intrieur d'un cadre prcis, doit favoriser la souplesse pour une meilleure comprhension de la situation.
1. L'anne coule
Les vnements de l'anne (tels que perus);
Les acquis :
connaissances techniques;
connaissances gnrales et professionnelles;
comportements;
Les rsultats de l'anne;
Les rsultats compars aux attentes et aux objectifs : y a-t-il des carts observs sur le plan individuel et pour l'ensemble du travail de l'organisation?
comment s'expliquent-ils?
qu'est-ce qui a t amlior?
qu'est-ce qui s'est dtrior ou aggrav?
L'organisation, les moyens mis la disposition de l'employ/e et de l'quipe de travail;
Les mthodes de travail;
Les attitudes envers l'organisation :
adhsion la mission et aux buts de l'organisation;
adhsion la philosophie de gestion et d'intervention;
comportement au sein de l'quipe;
relations interpersonnelles dans l'quipe;
relations avec les autres instances et les membres de l'organisation (conseil d'administration,
bnvoles, participants/es aux activits de l'organisation);
relations avec l'extrieur (partenaires institutionnels et gouvernementaux, organismes
communautaires, etc.);
Les initiatives :
autonomie pour l'atteinte des objectifs;
propositions;
marge de manuvre;
action prventive ou raction l'vnement;
Le poste de travail :
adquation de l'employ/e;
connaissances requises;
exprience requise;
volution du poste;

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5-13
Canevas type d'valuation (suite)
Gestion (si l'employ/e est une personne responsable de la gestion)

animation de l'quipe, climat de travail, type de leadership;
motivation;
communication, coute, dialogue, capacit de donner du feedback;
pdagogie, souci du perfectionnement de l'quipe, soutien aux employs/es,
transmission de l'information, rle de relais entre le conseil d'administration et l'quipe de
travail;
prise de dcision;
rsolution de problmes et de conflits;
planification et organisation du travail;
dlgation;
mise en valeur des employs/es, stimulation et valuation;
volution du moral pendant l'anne :
les moments difficiles;
les moments heureux;
satisfaction et dceptions;
incidence ventuelle d'vnements familiaux sur le travail.
2. Les progrs accomplir et les points forts de l'valu/e
Il est important d'voquer les progrs accomplir par l'valu/e, par l'quipe de travail au sein de
laquelle l'employ/e volue (mthode de travail, organisation, moyens) et par la personne
responsable de la gestion (gestion, climat de travail).
La dfinition des points forts et des points amliorer se fait en commun. Il s'agit ici de parvenir
un vritable accord entre l'valu/e et la personne qui value.
Les points de vue de l'valu/e et de la personne valuatrice sont exprims et intgrs dans le
processus et le bilan formel. On s'exprime en termes de points amliorer plutt que de
points faibles rendant l'expression des difficults plus aise et positive. Cette optique cre une
dynamique intressante de perfectionnement.
3. Les engagements pour l'anne venir
L'entretien dbouche sur des conclusions pratiques. La personne qui value ainsi que l'valu/e
retiennent des enseignements du bilan annuel et ouvrent les perspectives pour l'anne venir
ou pour les douze mois qui suivent l'entretien. Elles laborent des propositions sur la manire
d'amliorer ou de maintenir les rsultats et de modifier certains aspects du comportement.
Cette phase comporte en gnral les aspects suivants :
Une dfinition des objectifs quantitatifs et qualitatifs, ces derniers pouvant tre de nature
comportementale aussi bien que relatifs la qualit du rsultat recherch. Pour tre
mobilisateur, un objectif doit tre atteignable, voire transcend.
Les grandes lignes du plan d'action.
Les moyens offerts.

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5-14
Canevas type d'valuation (suite)
Des critres pour mesurer les avances.

Un programme de formation.
L'vocation des potentialits inexploites de l'valu/e.
L'coute des souhaits de l'valu/e.
Chacune des parties est l'coute des engagements formels de l'autre. Le srieux de
l'engagement dpend fortement de l'tat d'esprit qui aura prsid lors de l'entretien et de la
crdibilit tant de l'valu/e que de la personne valuatrice. Les lendemains de l'valuation
doivent tre consquents aux engagements pris de part et d'autre.

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5-15
Quel est l'esprit et les objectifs de la

rencontre d'valuation?
La rencontre d'valuation est capitale dans le processus d'valuation. Elle a pour but d'aider jeter un
regard sur les rsultats, les activits de la personne value ainsi que sur les lments qui ont
conditionn l'exercice de sa fonction pendant la priode value. Cette rencontre n'est pas un
monologue de l'valuateur/trice, mais bien un dialogue qui repose sur un bilan pralable fait par
l'valuateur/trice et la personne value.
Objectifs de la rencontre d'valuation
Exprimer les attentes mutuelles;
Vrifier dans quelle mesure chacun/e a pu rencontrer les objectifs fixs dans le cadre du travail et
dans quelle mesure chacun/e peut rpondre aux attentes de l'organisation;
tablir un plan d'action en vue de l'amlioration et du dveloppement;
Fournir un mcanisme favorisant le dveloppement et la mise en valeur des aptitudes;
Souligner la contribution de l'employ/e l'organisation.
Recommandations pour mener des rencontres d'valuation

1. Mettre l'accent sur les aspects positifs.
2. Rappeler les objectifs de l'valuation.
3. Mener la rencontre d'valuation selon la formule choisie (en priv, par les pairs, en runion, etc.)
4. Faire les valuations au moins une fois par anne, idalement de faon rgulire.
5. Formuler des commentaires prcis.
6. Centrer les commentaires sur les faits plutt que sur la personnalit.
7. Rester calme et ne pas argumenter.
8. Identifier des actions prcises pour amliorer le travail de l'employ/e au sein de l'organisation.
9. Mettre l'accent sur le soutien apporter (si ncessaire) et tablir un chancier.
10. Conclure l'valuation en mettant l'accent sur les aspects positifs de la ralisation du travail par
l'employ/e.
Dmarche suivre pour la conduite de l'entretien
Trois attitudes doivent inspirer l'action de l'valuateur/trice : l'attitude d'aide, l'attitude exploratoire,
qui se traduit par la recherche de l'information objective, et l'attitude d'coute.
Nous vous invitons adopter une attitude interrogative sans tre inquisitoire. Les questions ouvertes
aident une personne :
clarifier sa faon de voir les choses;
communiquer des renseignements;
avoir une meilleure ide des amliorations possibles et du plan d'action adopter.
Les rgles qui favorisent un dialogue :
installez un climat propice;
faites place la libre expression des points de vue;
prsentez des observations concrtes;
clarifiez; coutez attentivement le point de vue de l'autre en vue de comprendre et de discuter;
explorez ensemble les possibilits de solutions;
fixez un cheminement pour atteindre les objectifs;
tablissez un mcanisme de suivi.

Centre St-Pierre.
5-16
Quel est l'esprit et les objectifs de la

rencontre d'valuation?
viter :
vitez d'affirmer des choses sans vous baser sur des faits;
vitez de critiquer : les critiques provoquent des ractions dfensives;
vitez d'adopter des attitudes de confrontation.
favoriser :
respectez l'ordre des points proposs;
rorientez ou recentrez l'entretien si l'on se disperse ou digresse;
faites des rsums successifs la fin de chaque point examin;
travaillez ensemble au problme;
adoptez une attitude de recherche conjointe d'une solution.
Pour maintenir une bonne relation :

gardez les changes ouverts;
fixez des rencontres d'valuation pour remettre jour l'entente;
maintenez un processus d'valuation continu;
faites en sorte que les modifications dans les attentes fassent l'objet d'une discussion;
vitez que l'implicite s'installe dans la communication;
prvoyez des runions rgulires;
ne laissez pas la relation se dtriorer.
Attitudes dvelopper :
favorisez le respect et la considration;
cherchez changer le comportement et non la personne;
impliquez les parties dans la recherche de solutions;
soulevez les bons coups et pas seulement les mauvais;
coutez de faon empathique;
ventilez vos sentiments;
abstenez-vous de vous poser en juge;
cherchez comprendre comment chacun/e peroit le problme;
tentez de demeurer sur la mme longueur d'onde;
coutez les points de vue de chacun/e sur les solutions envisages.
Notes
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5-17
Qu'est-ce que l'autovaluation? 10

L'autovaluation, c'est le regard qu'une personne porte sur ce qu'elle fait pour s'assurer que son action
la mne l o elle veut aller, c'est--dire vers l'atteinte de ses objectifs de travail et de son dveloppement professionnel. Elle se fait partir de la description des tches, des mandats, des objectifs fixs, des
attentes de l'organisation l'endroit de la personne value et de ses attentes personnelles envers
l'organisation. partir des divers aspects de sa fonction et des facteurs influenant son efficacit, la
personne peut identifier les amliorations possibles, se fixer des objectifs personnels et suggrer des
objectifs tre rencontrs par l'organisation.
Bref, il s'agit pour la personne qui fait l'autovaluation de passer en revue les points suivants :
ses motivations;
ses attentes et ses objectifs personnels face l'organisation;
le contexte dans lequel elle volue;
la nature de son travail;
ses rapports avec les autres;
ses ralisations;
son mode de fonctionnement, ses dfis et ses perspectives de travail;
le degr d'atteinte des objectifs individuels fixs par l'organisation.
L'exercice d'autovaluation n'exclut pas l'valuation faite par un comit d'valuation ou par la
personne responsable de l'valuation. Ces deux actions sont complmentaires. L'autovaluation :
favorise le dialogue lors de la rencontre d'valuation ainsi que tout au cours de l'anne;
donne les moyens la personne value de rajuster son travail tout au cours de l'anne;
favorise l'intgration de l'quipe de travail dans le processus d'valuation;
permet d'obtenir des informations sur le travail de la personne value et sur la vie de l'organisation
qu'il serait impossible d'obtenir sans solliciter directement la personne value.
Notes
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5-18
Comment aider la personne value

dans son autovaluation?
11
Quatre gestes simples permettent d'aider et d'outiller la personne value dans son autovaluation :
l'associer au processus ds le dpart;
mentionner la personne value l'esprit de la rencontre de l'valuation;
fournir la personne value la grille d'valuation (incluant la description de tches et le plan de
travail);
donner quelques suggestions pour la prparation de la rencontre d'valuation.
Suggestions de prparation pour la personne value 2
Attitudes et comportements adopter avant et pendant la rencontre d'valuation

Prparez-vous soigneusement. Dfinissez votre objectif pour cet entretien.
Misez sur la bonne foi et la sincrit de l'autre (l'valuateur/trice).
Adoptez la mentalit de considrer que toute insuffisance de votre part est un appel un
perfectionnement. Face aux dficiences, proposez des solutions.
Ayez un comportement franc et adulte.
Dtendez-vous. Ne surchargez pas votre journe avant la rencontre.
Assurez-vous auprs de l'valuateur/trice qu'il y aura un compte rendu crit des conclusions de la
rencontre.
Ne cherchez pas systmatiquement des excuses ou le report de la responsabilit sur les autres ou
sur l'environnement. Mettez vos ralisations en valeur.
Fixez les rsultats des observations et des rflexions par crit.
Exercices pralables la rencontre d'valuation
Remplissez la grille d'valuation qui vous a t remis pralablement.
Reprenez vos objectifs et notez en face de chacun : dpass , atteint ou non atteint .
Rflchissez aux aspects les plus importants de votre travail et ceux qui vous demandent le plus
d'effort et d'attention.
Identifiez les moments ou les activits les plus difficiles de l'anne.
Identifiez les moyens qui vous permettraient d'aplanir les difficults, d'amliorer votre efficacit et
le climat de travail (organisation, mthode, formation). Comparez-les aux objectifs fixs et aux
rsultats obtenus. Y a-t-il des carts? Quelles en sont les causes? Quels rsultats sont dcevants ou
insuffisants? Pourquoi?
Identifiez vos points forts. Sont-ils employs suffisamment par l'organisation dans le cadre de vos
fonctions? Quels sont les points amliorer pour atteindre une satisfaction au niveau du travail
raliser et laquelle vous aspirez?
Questionnez-vous sur les tches qui vous intressent le plus. Pourquoi? Le type de travail que vous
faites convient-il mieux vos intrts? votre exprience? votre potentiel?
Sinon :
demandez-vous quel autre travail vous aimeriez faire;
rflchissez vos aspirations;
rflchissez aux objectifs que vous voulez proposer pour l'anne venir, en
ayant l'esprit ce que l'on attend de vous. Ce sera le meilleur moyen pour
que ces objectifs soient votre porte et pour que vous y adhriez.

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5-19
Quelle dmarche adopter pour

discuter des points amliorer?
12
L'valuation du personnel a pour objectif d'amliorer la qualit du travail et de favoriser le dveloppement professionnel de la personne value. La rencontre d'valuation est un moment privilgi pour
souligner les aspects positifs, les satisfactions comme les insatisfactions quant la qualit du travail de
la personne value et des insatisfactions de la personne value face son travail et l'organisation.
Il est plus ais de discuter des carts de satisfaction et d'tablir des solutions lorsque l'on s'appuie sur
des faits et qu'on opte pour une dmarche qui permet aux deux parties de s'exprimer. Le schma
ci-dessous dmontre que la dmarche rsolutive nous amne progressivement aborder les
insatisfactions, mieux les comprendre et proposer des solutions pour amliorer la situation.
Dmarche rsolutive3:
1. Lorsqu'un cart existe, sommes-nous
CONSCIENCE MUTUELLE
mutuellement conscients/es de l'existence de
DE LA PRSENCE D'UN CART
cet cart?
2. Avons-nous la mme perception des
MME PERCEPTION DES
consquences de cet cart?
CONSQUENCES DE L'CART
3. Avons-nous un problme l'analyser et le
rsoudre?
4. Quelles sont les causes de cet cart au niveau

organisationnel?
5. En tenant compte des causes ainsi identifies,
quelles sont les ides et les solutions
proposes?
6. Parmi ces ides et solutions, lesquelles
pouvons-nous ou devons-nous raliser?
CAUSES AU NIVEAU
INDIVIDUEL
CAUSES AU NIVEAU
ORGANISATIONNEL
IDES - SOLUTIONS
PROPOSES
CHOIX DES IDES ET
DES SOLUTIONS
PLAN D'AMLIORATION

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5-20
viter tout prix lors d'un

processus d'valuation!
13
1. Mentionner seulement les points insatisfaisants lors de l'entrevue d'valuation.

2. Faire un monologue devant la personne value sur la perception qu'on a de son travail.
3. valuer seulement les personnes dont le travail est insatisfaisant.
4. Critiquer pour mieux provoquer une raction de dfensive.
5. Ne surtout pas prendre en compte les suggestions et les commentaires des personnes au sujet du
fonctionnement de l'organisation.
6. Ne pas discuter des points amliorer avec la personne value, mais en discuter avec les autres
personnes de l'organisation.
7. Ne pas permettre la personne value de se prparer l'entrevue d'valuation.
8. Mettre l'valuation sur la tablette et ne pas assurer de suivi.
9. Ne pas tre prt remettre en question la faon de supporter et d'encadrer les valus/es.
10. Formuler des affirmations sans se baser sur des faits.
Notes
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5-21
Rfrences 14
Les pratiques d'valuation du personnel exposes dans la prsente bote outils ne sont pas
exhaustives. Plusieurs thmes (par exemple, le suivi de formation suite l'valuation) n'ont pas t
abords. Pour obtenir des informations complmentaires, nous vous invitons consulter les rfrences
sui-vantes :
COLLGE BOIS DE BOULOGNE, SERVICE DE L'DUCATION DES ADULTES, RELATIONS HUMAINES.
Gestion des ressources humaines, srie " Supervision ", section 8.
FDRATION DES CENTRES D'ACTION BNVOLES DU QUBEC. Guide de gestion des ressources
humaines l'intention des organismes communautaires et bnvoles, 2000.
MOULINIER, Ren. L'valuation du personnel, Paris, Top ditions, 1998, 176 p.
diteur, 1997, 354 p.
Ordre des conseillers en ressources humaines et relations industrielles agrs du Qubec :
http://www.portail-rhri.com
WERTHER, William B. et coll. La gestion des ressources humaines, Montral, McGraw-Hill, 1990, 879 p.
TECHNOCOMPTENCE. Guide de gestion des ressources humaines destines aux entreprises des
technologies de l'information, module VI l'valuation du rendement, 2005.
http://www.technocompetences.qc.ca

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5-22
Annexes
Annexe 1
Quelques exemples de grille d'valuation
Dans les pages qui suivent, vous trouverez six exemples de grilles d'valuation commentes
brivement. Chacune d'entre elles a des spcificits. Il n'existe pas de grille unique qui convienne
l'ensemble des situations. Le contenu et la forme de la grille d'valuation dpendent de certains
facteurs dont
Facteur
Impact
La nature des postes
Dtermine les critres d'valuation. Les critres d'valuation ne

seront pas les mmes pour un/e coordonnateur/trice qu'un/e
agent/e d'accueil.
Les valeurs et les objectifs du Influence le langage utilis l'intrieur de la grille d'valuation.
processus d'valuation
Par exemple, parle-t-on de qualit du travail , de rendement ,
d'efficacit , etc.?
Le temps consacr l'valuation du Influence l'tendue et l'exhaustivit de l'valuation. Par exemple,
personnel
le nombre de critres d'valuation pourra tre moindre si l'on
dsire consacrer 90 minutes pour l'valuation de chacun des
postes plutt que 180 minutes (l'valuation d'un poste comprend
le temps pour laborer et remplir la grille d'valuation et pour
faire la rencontre d'valuation).
Les mthodes d'organisation de tra- Influence la mthode d'valuation. Par exemple, les membres
vail et de travail d'quipe de l'or- d'une quipe ayant intervenir frquemment ensemble dans
ganisation
certains dossiers opteront peut-tre pour une formule
d'valuation par les pairs.
les suivants :
Toutefois, dans une perspective d'amlioration du travail et de dveloppement professionnel, certaines
parties devraient tre constamment prsentes :
une fiche synthse qui rsume les points forts et les points amliorer;
les moyens suggrs pour travailler les points amliorer;
la satisfaction de l'valu/e face aux ressources et aux conditions de travail offertes par l'organisation
pour raliser le travail;
les objectifs pour la prochaine anne;
les signatures du responsable d'valuation et de l'valu/e pour confirmer qu'une rencontre d'va
luation a eu lie. L'valu/e doit mentionner si il/elle est en accord ou en dsaccord avec le contenu
de la rencontre d'valuation.

Centre St-Pierre.
5-23
Annexes
Annexe 1 (suite)
Il est noter que les propos tenus et le rapport de la rencontre d'valuation sont confidentiels. Dans
le cas o le conseil d'administration dsirerait effectuer un suivi de l'valuation, une fiche synthse
qui rsume les points forts et les points amliorer lui sera remise toujours en soulignant la nature
confidentielle du rapport.
Mise en garde sur l'utilisation d'une grille d'valuation du personnel
Toute grille d'valuation ne peut au dpart tre parfaite. C'est l'usage qu'elle en viendra convenir
l'organisation.
L'valuation ne vise pas imposer des mesures disciplinaires, mais plutt rajuster le tir, lorsque
ncessaire. Elle permet aux deux parties d'exprimer les satisfactions, les amliorations apporter et les
moyens mettre en place pour y rpondre.
La personne value a, elle aussi, certains recours si elle considre que son valuation n'a pas t faite
objectivement. Les recours sont initialement prvus dans la politique de condition de travail.
Ce qui importe maintenant, c'est d'essayer un modle de grille d'valuation du personnel et de

prendre le temps de rflchir ce que l'on veut atteindre comme objectif en faisant l'valuation du
personnel.
L'essentiel de l'valuation, c'est de se parler en toute confiance et en toute honntet du travail, des
objectifs, des rsultats obtenus (en tenant compte des lments temps/nergie/impact), des difficults,
des intentions et des projets de chacun en prsupposant ds le dpart de leur bonne foi et de leur
capacit d'voluer.
Nous vous rappelons que l'valuation ne vise pas imposer des mesures disciplinaires.
Maintenant, allez-yy!
Bonne dmarche d'valuation !

Centre St-Pierre.
5-24
Annexes
Annexe 1 (suite)
Grilles d'valuation du personnel : 6 exemples
Grille d'valuation 1
Tire de la premire version du document Politique de conditions de travail du Regroupement des
organismes communautaires de la Gaspsie-les-de-la-Madeleine. (p.5-26)
Tire de la formation L'valuation du personnel du Centre Saint-Pierre. (p.5-34)
Tire du document Trousse sur la gestion fministe de l'R des centres de femmes. (p.5-44)
Tire du document Guide de gestion des ressources humaines de la Fdration des centres d'action
bnvoles du Qubec. (p.5-54)
Tire de la politique de conditions de travail de l'entreprise d'conomie sociale en aide domestique
Coopratout.
Personnel administratif (p.5-60)
Prpos en aide domestique (p.5-66)
Tire du document L'embauche : faites-en bon emploi. (p.5-73)

Centre St-Pierre.
5-25
Annexes
Annexe 1 (suite)
Tire de la premire version du document Politique de conditions de travail du Regroupement des organismes communautaires de la Gaspsie-les-de-la-Madeleine.

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5-26
Commentaires :
L'un des avantages de la grille prsente ici est de fournir une description de chacun des niveaux
de lchelle dapprciation. Ainsi, il est plus facile de s'entendre sur la cote attribuer. Une autre
caractristique de cette grille est le calcul de la cote moyenne obtenue selon chacune des
dimensions values (responsabilits face au conseil dadministration, relations avec le public et
la collectivit, etc.) Une telle information a l'avantage de donner un portrait global de chacune
des dimensions et peut servir identifier les dimensions fortes et celles amliorer. Cependant, il
faut faire attention car la moyenne qui en rsulte ne fait pas ressortir le degr variable
dimportance des responsabilits.
Il est noter que les critres d'valuation de cette grille seront changs en fonction du poste
valuer.
Modle 1
Regroupement des organismes communautaires de la Gaspsie-les-de-la-Madeleine
GRILLE DVALUATION DE LA PERSONNE RESPONSABLE

Nom de la personne value : _________________________________________________________
Date de lvaluation :________________________________________________________________
Lchelle suivante indique les cinq niveaux de lvaluation des qualits professionnelles et personnelles :
(1)
SUPRIEUR
Le rendement est en accord avec les attentes et il les dpasse plusieurs gards. La qualit de la contribution
est suprieure celle normalement attendue.
(2)
SATISFAISANT
Le rendement, de faon gnrale et continue, rencontre les attentes. Sil y a des carts, ils sont minimes et
largement compenss par un rendement qui se situe au-del des attentes dans dautres ralisations. La qualit
de la contribution rpond aux exigences.
(3)
AMLIORER UN PEU
Le rendement est lgrement infrieur aux attentes. Il y a quelques carts entre les attentes et les ralisations.
Le rendement et la qualit de la contribution doivent faire lobjet dune amlioration sensible.
(4)
AMLIORER GRANDEMENT
Le rendement est grandement infrieur aux attentes. Il y a plusieurs carts entre les attentes et les ralisations.
Le rendement et la qualit de la contribution doivent faire lobjet dune grande amlioration.
(5)
INACCEPTABLE
Le rendement et la qualit de la contribution sont inacceptables.

(1) Suprieur
(2) Satisfaisant
(3) amliorer un peu
(4) amliorer grandement (5) Inacceptable
BLOC 1
Responsabilits face au conseil dadministration
1.
Participe la prparation des runions du conseil et des assembles des

membres.
1 2 3 4 5
2.
Apporte les informations et recommandations favorisant la prise de

dcision.
1 2 3 4 5
3.
Agit en conformit avec les dcisions prises.
1 2 3 4 5
4.
Fait le lien entre le conseil dadministration et les diffrents comits de

travail mis sur pied.
1 2 3 4 5
5.
Participe au recrutement des administrateurs/trices, facilite leur

intgration et leur formation.
1 2 3 4 5
6.
Assure le lien avec le personnel salari en linformant des dcisions

prises.
1 2 3 4 5
7.
Sassure de la sant financire de lorganisme et en rend compte au

conseil dadministration rgulirement.
1 2 3 4 5
8.
Respecte sa planification de travail, ses objectifs personnels et ses

chanciers.
1 2 3 4 5
9.
Fait rapport au conseil dadministration des activits de lorganisme sur

une base rgulire.
1 2 3 4 5
10. Fait une analyse des tendances observes en vue dtablir les priorits et
de fixer les grandes orientations.
1 2 3 4 5
11. tablit, prsente et explique les besoins en personnel.
1 2 3 4 5
12. Recherche des sources de financement lorsque le conseil dadministration

1 2 3 4 5
le lui demande.
Cote moyenne obtenue :

Commentaires :
_________________________________________________________________________________

(1) Suprieur
(2) Satisfaisant
(3) amliorer un peu
BLOC 2
Relations avec le public et la collectivit
1.
Entretient de bonnes relations avec les partenaires sociaux, bailleurs de

fonds, mdias, participants/es, gouvernements et autres.
1 2 3 4 5
2.
Voit ce que les activits et les services offerts rpondent aux attentes et
aux besoins de nos orientations.
1 2 3 4 5
3.
Assure la visibilit de lorganisme.
1 2 3 4 5
4.
Assure la reprsentation de lorganisme.
1 2 3 4 5
5.
Rpond adquatement aux questions souleves par lopinion publique.
1 2 3 4 5
6.
Utilise efficacement les diffrentes ressources du milieu.
1 2 3 4 5
7.
Favorise le recrutement, limplication et la participation des membres aux

1 2 3 4 5
activits.

Commentaires :
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

(1) Suprieur
(2) Satisfaisant
(3) amliorer un peu
BLOC 3
Habilets de gestion et de supervision face au personnel salari
PLANIFICATION DU TRAVAIL
1.
Participe lembauche du personnel salari.
1 2 3 4 5
2.
Prcise les fonctions et les tches de chaque personne salarie.
1 2 3 4 5
3.
tablit les priorits, fixe les objectifs et dtermine un chancier et un

plan daction avec chaque personne salarie.
1 2 3 4 5
ORGANISATION DU TRAVAIL ET SUIVI

4.
Encadre les activits individuelles et dquipe.
1 2 3 4 5
5.
Utilise de faon maximale les ressources financires et humaines.
1 2 3 4 5
6.
Assure lencadrement, la supervision, lvaluation et identifie les besoins

de formation du personnel salari.
1 2 3 4 5
7.
Dlgue des responsabilits.
1 2 3 4 5
8.
Clarifie son rle de personne responsable.
1 2 3 4 5
9.
Suscite la motivation du personnel salari.
1 2 3 4 5
10. Prend les mesures ncessaires pour rgler rapidement les problmes ou
les conflits.
1 2 3 4 5
11. Assure le suivi des tches et value les rsultats.
1 2 3 4 5
12. Gre adquatement le budget.
1 2 3 4 5
13. Sassure de lapplication et de la mise jour de la politique de conditions

1 2 3 4 5
de travail.
PRISE DE DCISION DANS LE CADRE DE SON TRAVAIL
14. Reconnat quune dcision doit tre prise.
1 2 3 4 5
15. Analyse la situation et juge de la dcision prendre.
1 2 3 4 5
16. Prend la dcision sans dlai et au moment opportun.
1 2 3 4 5
ORGANISATION PHYSIQUE DU MILIEU DE TRAVAIL

17. Veille la prservation et lentretien des lieux et de lquipement.
1 2 3 4 5
18. Sassure de la mise jour rgulire du matriel et des quipements.
1 2 3 4 5
(Suite du bloc 3)

Commentaires :
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

(1) Suprieur
(2) Satisfaisant
(3) amliorer un peu
BLOC 4
Excution de son propre travail
1.
Qualit du travail
Exactitude, prcision et frquence derreurs.
1 2 3 4 5
2.
Qualit du travail
Somme de travail fait en respectant les dlais.
1 2 3 4 5
Connaissances
professionnelles
Matrise et application des connaissances

thoriques, pratiques et techniques ncessaires
1 2 3 4 5
lexcution de son emploi et au maintien de ses
comptences.
4.
Organisation du travail
Manire dorganiser son travail, didentifier les

priorits, dagir sans attendre, de faire preuve de
1 2 3 4 5
jugement et de discernement dans la gestion de
son temps.
5.
Capacit et volont
dapprendre
La faon dont elle sadapte aux techniques et

aux mthodes nouvelles de travail.
3.
1 2 3 4 5

Commentaires :
_________________________________________________________________________________

(1) Suprieur
(2) Satisfaisant
(3) amliorer un peu
BLOC 5
Habilets et qualits personnelles
1.
Dynamisme,
motivation et
engagement
Maintenir un intrt et un effort constants face son

travail, dmontrer un souci de russite et de
collaboration, faire preuve dardeur et de disponibilit.
1 2 3 4 5
Autonomie,
initiative et
crativit
Dmontrer une aptitude rsoudre des problmes, une

habilet connatre ses ressources et les utiliser pour
fonctionner soi-mme en fonction des exigences.
1 2 3 4 5
Esprit dquipe,
relations
interpersonnelles
Savoir sintgrer dans son quipe : tablir et maintenir

des contacts harmonieux.
1 2 3 4 5
4.
Relation avec
lautorit
Collaborer de bonne volont avec les

administrateurs/trices, se sentir laise avec les
directives, avoir du tact dans ses rapports, tre capable
de ngocier et de faire des compromis.
1 2 3 4 5
5.
Flexibilit et
adaptation
Ajuster ses aptitudes et ses attitudes aux situations.
1 2 3 4 5
6.
Tolrance au stress
et lambigut
Maintenir un rendement efficace malgr des

contraintes et des conditions caractrises par
labsence dinformation, dappui ou dencadrement.
1 2 3 4 5
7.
Capacit daidante
Se rendre disponible aux autres et apporter des conseils

1 2 3 4 5
et du soutien.
8.
Lucidit et
rsolution de
problmes
Dtecter les malaises, reconnatre ses torts, admettre

ses erreurs, accepter la critique.
1 2 3 4 5
Leadership,
influence
Intresser et mobiliser le personnel salari et les

bnvoles pour favoriser une coopration directe.
1 2 3 4 5
Identifier les divers lments dune situation, associer

et comparer les informations provenant de diffrentes
sources, dgager et regrouper les lments.
1 2 3 4 5
2.
3.
9.
10. Analyse, synthse

et communication
11. Discernement et
objectivit
Juger clairement et sainement les choses, valuer les

faits pour ce quils sont tout en ayant une opinion
personnelle.
1 2 3 4 5
12. coute et
comprhension
Se montrer ouverte et intresse aux autres, percevoir

leurs besoins et ragir, prendre conscience de limpact
de soi sur autrui.
1 2 3 4 5
13. Discrtion
Retenue judicieuse dans ses paroles et ses actions et

aptitude garder pour elle-mme les informations
confidentielles.
1 2 3 4 5
14. Communication
crite
crire dans un franais grammaticalement correct,

utiliser un vocabulaire adapt aux lecteurs pour quils
comprennent bien le sens du message.
1 2 3 4 5
15. Communication
verbale
tre en mesure de bien rendre un message de faon

verbale, utiliser un langage adapt.
1 2 3 4 5

Commentaires :
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Signature :
__________________________________
Personne dsigne
par le comit dvaluation
________________________________
Personne value
Annexes
Annexe 1 (suite)
Tire de la formation L'valuation du personnel du
Centre St-Pierre.

Centre St-Pierre.
5-34
Commentaires :
Lintgration des objectifs de lvaluation la grille suivante permet de rappeler lesprit et le sens du
processus d'valuation du personnel pour lorganisation. La section sur les objectifs annuels de travail fait
en sorte qu'elle est adapte des postes dont les responsabilits demeurent les mmes entre les priodes
d'valuation, mais dont la teneur des objectifs et des dossiers varie. L'espace commentaires qui
accompagne chacun des critres d'valuation permet de commenter la cote obtenue. L'une des
particularits de cette grille est son chelle de cotation de 1 5 qui est transfrable d'un poste l'autre. Il
est noter que les critres d'valuation sont dfinis en regard du poste valuer.
GRILLE DVALUATION1
Modle 2
Centre St-Pierre
IDENTIFICATION DE LEMPLOY/E
NOM : _____________________________PRNOM _____________________________

FONCTION : ______________________________________________________________
ORGANISME :_____________________________________________________________
Date de la dernire valuation : ________________Date de lvaluation :
OBJECTIFS
Les objectifs viss par lvaluation sont :
1.
Assurer chaque employ/e une valuation ouverte, constructive et juste des tches
quil/elle effectue en fonction de son mandat.
2.
Identifier et reconnatre le potentiel et les comptences de chaque employ/e.
3.
Cerner les aspects du travail de lemploy/e, qui contribuent favorablement latteinte des
objectifs ou qui auraient besoin damlioration.
4.
Donner loccasion de faire une mise au point sur le vcu de travail.
5.
Permettre de sassurer que chaque employ/e dispose des ressources et du soutien

ncessaires laccomplissement de ses tches.
6.
Identifier des mesures de dveloppement susceptibles de faciliter le cheminement de

lemploy/e et de lui permettre de raliser ses objectifs professionnels et les objectifs de
lorganisme.
Modle ralis par le Centre Saint-Pierre dans le cadre de la formation sur lvaluation du personnel
offerte aux organismes communautaires.
OBJECTIFS ANNUELS DE TRAVAIL

(numrez les objectifs de chacun des dossiers assums.)
DESCRIPTION DES TCHES

(Dcrivez les activits les plus importantes dont a t charg lemploy/e.)
VALUATION
CRITRES
COMMENTAIRES
CHELLE
(Justifiez votre apprciation

ou indiquez si le critre ne
sapplique pas.)
1. Quantit de
travail
2. Qualit du travail
EFFICACIT
3. Rapidit
excuter le
travail et respect
des chances
4. Capacit
dappliquer les
buts, priorits et
politiques de
lorganisme
5. Atteinte des
objectifs
6. Matrise des
techniques et
procds relis
la fonction
Exceptionnel
Suprieur
Bon
amliorer
Insuffisant
DAPPRCIATION
7. Connaissance du milieu
avec lequel lemploy/e
est appel/e travailler
8. Efficacit dans la
rsolution de problmes
9. Capacit dtablir ses
priorits
10. Assiduit
11. Capacit de crer et
dinnover
Exceptionnel

sapplique pas.)
Suprieur
DAPPRCIATION
Bon
COMMENTAIRES
amliorer
CHELLE
Insuffisant
CRITRES
12. Intrt port au

travail
13. Collaboration
manifeste dans
le travail
dquipe
14. Qualit des
relations avec :
le/la
coordonnateur/trice
les autres
employs/es
le conseil
dadministration
les
membres/participant
s/es
le milieu
15. Amlioration au
cours de la
priode de
rfrence
(qualifiez et
prcisez)
Exceptionnel

sapplique pas.)
Suprieur
DAPPRCIATION
Bon
COMMENTAIRES
amliorer
CHELLE
Insuffisant
CRITRES
Exceptionnel

sapplique pas.)
Suprieur
DAPPRCIATION
Bon
COMMENTAIRES
amliorer
CHELLE
Insuffisant
CRITRES
16. Lemploy/e a
assum
lensemble des
responsabilits
de ses fonctions
(selon lchelle)
En rsum, quelles sont les forces principales de lemploy/e et les points amliorer?
Quels sont les aspects du travail qui vous satisfont le plus et le moins?
RECOMMANDATIONS
Dcrivez brivement les mesures de dveloppement (plan daction) envisages pour amliorer les
points mentionns prcdemment et pour assurer le perfectionnement de lemploy/e :
COMMENTAIRES ET SIGNATURES
Commentaires :
________________________
Date
La prsente valuation couvre la priode du

________________________________au__________________________
_______________________
Signature
Synthse pour les fins du conseil dadministration de lorganisation

VALUATION DE LEMPLOYE _____________________________
RALISATIONS
Principales ralisations et/ou forces de lemploy/e :
AMLIORATIONS
Amliorations possibles :
Moyens suggrs :
COMMENTAIRES
Signature de lemploy/e___________________________________
Date___________________
Signature de lvaluateur/trice_______________________________
Date___________________
Annexes
Annexe 1 (suite)
Tire du document Trousse sur la gestion fministe de l'R des
centres de femmes.

Centre St-Pierre.
5-44
Commentaires :
La spcificit de la grille qui suit est d'avoir t labore prcisment pour une dmarche
d'autovaluation et d'valuation par les pairs. La premire section est l'autovaluation de la personne
value. La deuxime section est le regard de ses pairs sur son travail et sur l'autovaluation de la
personne value. Lexercice dvaluation par les pairs se fait habituellement en deux temps : 1) les
pairs remplissent individuellement la grille; 2) ils transmettent leurs commentaires de vive voix dans le
cadre dune rencontre dquipe. Le bon droulement de cet exercice demande certaines conditions
telles la confiance, le respect des personnes, une bonne communication au sein de lquipe et une
capacit donner du feedback et en recevoir.
Les critres ont t formuls en utilisant le je pour les adapter la formule dautovaluation. Le
nombre de critres d'valuation portant sur le travail d'quipe laisse croire que cette grille value un
poste dans lequel le travail d'quipe est trs important. C'est l'une des raisons qui justifie l'valuation
par les pairs. Il est noter que les parties et les critres d'valuation de cette grille seront changs en
fonction du poste valuer.
GRILLE DVALUATION DES TRAVAILLEUSES2
Autovaluation et valuation par les pairs
Modle 3
LR des centres de femmes
IDENTIFICATION DE LA TRAVAILLEUSE
Nom : _________________________________________________________________________
Fonction : ______________________________________________________________________
Date de la dernire valuation : _____________________________________________________
Tir de : L'R des centres de femmes, Trousse sur la gestion fministe, Montral, 2001.
OBJECTIFS DE LVALUATION
1.
Assurer chaque travailleuse une valuation ouverte, constructive et juste des tches quelle
effectue en fonction de son mandat.
2.
Identifier et reconnatre le potentiel et les comptences de chaque travailleuse.
3.
Cerner les lments du travail de chaque travailleuse qui contribuent favorablement latteinte des
objectifs de lorganisme ou qui ncessitent des amliorations.
4.
Constituer un lieu dchange entre les travailleuses et le C.A. afin que tous puissent faire part de
leurs proccupations quant lorganisation du travail.
5.
Sassurer que chaque travailleuse dispose des ressources et du soutien ncessaires

laccomplissement de ses tches.
6.
Sassurer que lquipe de travail demeure polyvalente et complmentaire sur le plan des
comptences et des mandats afin que chacune se ralise et que lorganisation remplisse sa mission
auprs de la population.

Dcrivez les tches, mandats ou activits les plus importants dont vous avez t charge.
GRILLE DAUTOVALUATION
PARTIE 1 : LE SAVOIR-FAIRE
CHELLE
DAPPRCIATION
CRITRES
COMMENTAIRES
1 2 3 4 5
1.
Je sais planifier mon travail en fonction des

priorits pour viter de perdre du temps et pour
respecter les chanciers.
2.
Je prends les initiatives et les responsabilits

ncessaires pour mener bien mon travail.
3.
Je macquitte de mes tches de faon

applique, consciencieuse et responsable.
4.
Je respecte lhoraire de travail et dmontre ma

disponibilit.
5.
Je sais faire preuve danalyse, de jugement et

de discernement dans mon travail.
6.
Je trouve des solutions et des moyens pour faire

face aux problmes et aux situations
inhabituelles que je rencontre dans mon travail.
7.
Je matrise les techniques, mthodes de travail

et procds lis mes fonctions.
8.
Jexerce un suivi rgulier et rigoureux de mes

dossiers, projets, activits, etc. et jen fais
rapport lquipe.
9.
Je partage linformation que je possde de

faon favoriser la prise de dcision en quipe.
10. Je respecte les lois, rglements et procdures

lis la vie associative.
11. Je respecte les politiques et priorits daction
dtermines par le C.A. et lA.G.
1. Insatisfaisant
2. amliorer
3. Satisfaisant
4. Trs satisfaisant
5. Excellent
PARTIE 2 : LES RESSOURCES ET CONDITIONS OFFERTES

Cette partie nous fait tout simplement comprendre que lorganisme a une contribution dans la
ralisation du travail confi une personne salarie. Ni plus ni moins.
CHELLE
DAPPRCIATION
CRITRES
1
1.
Ma dfinition de tches est claire et

prcise. Je sais ce que je dois faire.
2.
La somme de travail exige par mon

poste est quivalente au nombre dheures
alloues mon poste.
3.
Les responsabilits inhrentes mon

travail sont raisonnables.
4.
Je suis consulte pour la dfinition ou la

rvision de mon poste, sil y a lieu.
5.
Jai une libert daction suffisante

(initiative, autonomie, crativit) pour
organiser et accomplir mon travail.
6.
Je me sens appuye par lquipe et le C.A.

qui me donnent suffisamment de feedback.
7.
Je sais en quoi consiste le travail des

autres et comment mon travail sintgre
aux objectifs du centre.
8.
Les rgles de fonctionnement de lquipe

sont claires et formelles.
9.
Jai la possibilit de me ressourcer et de

me former.
COMMENTAIRES
10. Je dispose de lencadrement et des

ressources ncessaires
laccomplissement de mes tches.
1. Insatisfaisant
2. amliorer
3. Satisfaisant
4. Trs satisfaisant 5. Excellent
PARTIE 3 : LE SAVOIR-TRE EN QUIPE

CHELLE
DAPPRCIATION
CRITRES
1
1.
Jaccorde mon soutien et ma

collaboration mes collgues.
2.
Je contribue maintenir des rapports

cordiaux au sein de lquipe.
3.
Je prsente clairement aux autres

travailleuses mes besoins ou demandes
de soutien concernant mon travail.
4.
Je dmontre une volont et une aptitude

rgler les problmes ou malaises dans
lquipe.
5.
Je suis dispose ngocier et faire des

compromis.
6.
Je favorise le dialogue, lchange et la

rflexion.
7.
Je reconnais et jadmets mes limites et

mes erreurs et je suis ouverte la critique
constructive.
8.
Jaccueille les ides et les opinions des

autres, mme si elles diffrent des
miennes.
9.
Japprcie les connaissances et

comptences des autres travailleuses
(anciennes et nouvelles) et je suis
ouverte minspirer de leurs expertises.
COMMENTAIRES
10. Je fais preuve de motivation et dintrt

dans mon travail.
1. Insatisfaisant
2. amliorer
3. Satisfaisant
PARTIE 4 : LE SAVOIR-TRE AVEC LES PARTICIPANTES

CHELLE
DAPPRCIATION
CRITRES
1
1.
Je suis attentive aux besoins des

femmes, je suis leur coute.
2.
Je reconnais leurs capacits trouver

leurs propres solutions leurs difficults
et je respecte leurs choix.
3.
Je tends vers des rapports galitaires

avec les participantes en vitant les
attitudes directives et maternantes.
4.
Je respecte la confidentialit.
5.
Je stimule limplication des participantes

dans le centre.
6.
Jencourage les femmes impliques dans

les comits prendre des responsabilits
tout en leur apportant mon soutien.
7.
Je favorise la participation des femmes

la prise de dcision dans le centre.
8.
Dans les activits et comits de travail, je

valorise et je mets contribution les
connaissances et le potentiel des
participantes.
9.
Jencourage la solidarit, le soutien et

lentraide entre les participantes.
1. Insatisfaisant
2. amliorer
3. Satisfaisant
COMMENTAIRES
MON APPRCIATION GLOBALE

Mes points forts ou les aspects de mon travail dont je suis le plus satisfaite :
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Les aspects de mon travail que je souhaite amliorer et les moyens que je compte prendre pour le
faire :
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Mes besoins de formation et de perfectionnement :
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Les ressources et les conditions de travail offertes par lorganisme sont-elles satisfaisantes? Si non,
quelles sont les amliorations souhaites?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
VALUATION DE MON TRAVAIL PAR MES PAIRS

Jai eu loccasion de prsenter mon autovaluation mes collgues ________
Mes collgues sont
en accord
plus ou moins
en accord
en dsaccord
avec la PARTIE 1 de
mon autovaluation
avec la PARTIE 2 de
mon autovaluation
avec la PARTIE 3 de
mon autovaluation
avec la PARTIE 4 de
mon autovaluation
RSUM DES COMMENTAIRES DE MES COLLGUES :

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
RECOMMANDATIONS DE MES COLLGUES :

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
SECTION REMPLIR PAR LA TRAVAILLEUSE VALUE

Je considre les commentaires et recommandations : justes ______ injustes ______.
Je dsire discuter de mon valuation avec le conseil dadministration ______.
____________________________________
Signature de la travailleuse
__________________
Date
SECTION REMPLIR PAR LES PAIRS (COLLGUES)

Nous avons pris connaissance de lautovaluation de _________________________________
Le rsum ci-dessus de nos commentaires et recommandations concernant son travail est juste
______ .
____________________________________
Signature dune reprsentante de lquipe
__________________
Date
SECTION REMPLIR PAR LE COMIT DVALUATION

Nous avons pris connaissance du prsent document et en avons discut avec la travailleuse
________ .
____________________________________
Signature dune reprsentante du comit
__________________
Date
Annexes
Annexe 1 (suite)
Tire du document Guide de gestion des ressources
humaines de la Fdration des centres d'action bnvoles du
Qubec.

Centre St-Pierre.
5-54
Commentaires :
La grille suivante fait une distinction entre l'valuation des objectifs spcifiques au cours dune priode donne
et l'valuation des responsabilits rgulires. Cette forme dvaluation peut donc convenir aux postes dont la
description de tches inclut la ralisation de projets diffrents ou spciaux d'anne en anne.
Modle 4
Fdration des centres daction bnvole du Qubec
Guide de gestion des ressources humaines lintention
des organismes communautaires et bnvoles, 2000.
Planification du rendement3
La formulation des objectifs
Lemploy/e formule un objectif (deux tout au
plus) pour chaque tche qui lui est confie.
La priorisation
1.
2.
3.
Objectifs prioritaires
Objectifs secondaires
Autres objectifs
Tir de : Fdration des centres daction bnvoles du Qubec, Guide de gestion des ressources humaines
lintention des organismes communautaires et bnvoles, 2000.
valuation du rendement
Les rsultats obtenus et les commentaires sur Le degr de la ralisation des objectifs
les objectifs raliss
Pas
Dpasss
Compltement
atteints
Les objectifs ont-ils t raliss ? Des

circonstances particulires ont-elles entran
la modification des objectifs ou des
rsultats? Comment lemploy sy est-il pris
pour la ralisation de ses objectifs ?
Lvaluation gnrale pour la ralisation des objectifs

Commentaires :
compltement
atteints
Non satisfaits
valuation des responsabilits rgulires

Si l'employ/e est cot/e au-dessus ou au-dessous de comptent , vous devez inscrire un
commentaire dans lespace appropri.
Exceptionnel
Dpasse
souvent les
attentes
Comptent
A besoin
daide et de
direction
Non satisfaisant :
a besoin de
supervision de
faon suivie
1) Planification et organisation :
Planifie ses activits lavance,
tablit ses priorits, pense
lavance aux ressources
ncessaires.
_______
_______
_______
_______
_______
Est toujours averti de ltat des tches,

sen tient lchancier, respecte
ses engagements.
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
Commentaires :
2) Suivi :
Commentaires :
3) Ide et approche :
Propose des amliorations, tente
de nouvelles approches, est dispos
faire des essais et assumer certains
risques.
_______
Commentaires :
4) Leadership :
Motive, guide, encourage et stimule
la collaboration.
_______
Commentaires :
Exceptionnel
Dpasse
souvent les
attentes
Comptent
A besoin
daide et de
direction
Non satisfaisant :
a besoin de
supervision de
faon suivie
5) Communications :
Possde des aptitudes sexprimer
verbalement et par crit, comprend
et suit les directives.
_______
_______
_______
_______
_______
collgues et les autres organismes. _______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
Commentaires :
6) Travail en groupe :
Entretient de bonnes relations avec
les bnvoles, la direction, les
Commentaires :
7) Perfectionnement :
Cherche amliorer ses connaissances et ses comptences.
Commentaires :
8) Autres (spcifiez) :
Commentaires :
Lvaluation des responsabilits rgulires

Exceptionnel
(Sommaire de la section)
Commentaires :
_______
Dpasse
souvent les
attentes
_______
Comptent
_______
A besoin
daide et de
direction
_______
Non satisfaisant :
a besoin de
supervision de
faon suivie
_______
Plan de formation et commentaires

Lvaluation des besoins et du plan de formation
Dcrire ci-dessous les projets de perfectionnement de lemploy/e pour les 12 prochains mois.
Commentaires de lemploy/e
Lemploy/e inscrit ici tout autre commentaire pertinent. Il/elle peut indiquer tout dsaccord
important avec le rapport dvaluation.
Je dclare que ce rapport a t discut avec moi. Je comprends que ma signature ci-dessous ne
signifie pas ncessairement que je suis en accord avec tout ce qui prcde.
________________________
Signature de lemploy/e
________________________
Titre
__________
Date
________________________
Signature de lemployeur
________________________
Titre
__________
Date
Annexes
Annexe 1 (suite)
Tire de la politique de conditions de travail de l'entreprise
-Personnel administratif-

Centre St-Pierre.
5-60
Rencontre annuelle / valuation du rendement

Personnel administratif
Identification de lemploy(e)
Nom et prnom de lemploy(e)
Date :
Titre de lemploy(e) :
Suprieur immdiat :
Objectifs poursuivis
Favoriser le dialogue et la comprhension mutuelle des attentes entre le travailleur et Coopratout.
Permettre la direction de Coopratout dapprcier le travail accompli tout au long de lanne pour pouvoir poser
un jugement en ce qui concerne les habilets du travailleur.
Permettre au travailleur de sautovaluer et de faire valoir son point de vue sur chacun des critres relatifs aux
habilets qui font lobjet de lvaluation.
Guider et orienter le travailleur dans ses actions futurs en lui fournissant des objectifs clairs et des recommandations
concrtes afin quil puisse dvelopper ses habilets en regard des points jugs amliorer et consolider ses acquis.
Savoir
Lemploy connat les principales caractristiques de lorganisation et possde les qualifications requises pour son poste.
Savoir-faire
Lemploy possde des comptences techniques et les habilets ncessaires lutilisation des outils et des mthodes
dexcution de son travail.
Savoir-tre
Lemploy dmontre des aptitudes et affiche des comportements qui permettent dentrer en relation avec les autres et
de bien effectuer ses fonctions.
Lgende (cochez la colonne approprie)

++ Trs satisfaisant : le rendement est suprieur celui normalement attendu et le dpasse plusieurs gards.
+ Satisfaisant : le rendement de faon gnrale et continue, rencontre les attentes. Le rendement correspond celui exig.
+ / - Besoin damlioration : le rendement est infrieur aux attentes. Il y a plusieurs carts entre les attentes et les
ralisations. Le rendement doit faire lobjet dune amlioration.
- Insatisfaction : le rendement est significativement infrieur aux attentes. Le rendement nest pas acceptable.
C:\Documents and Settings\MCST-PIERRE\Bureau\Document CSTP Final\Chap5\Centre St-Pierre I-valuation coopratout personnel administratif.doc
Habilets de gestion
Accomplissement des tches
Savoir
++
+/-
chelle de notation
Commentaires et observations
+/-
chelle de notation
+/-
chelle de notation
tablit des objectifs pertinents et ralistes.

Matrise les informations et les outils ncessaires ses
fonctions.
Identifie ses besoins de perfectionnement en rapport
avec lvolution de ses responsabilits.
Apprciation globale pour ce bloc
Savoir-faire
++
Accomplit toutes les tches relies ses fonctions.

Se fixe des priorits dans le travail accomplir.
tablit un chancier en fonction des besoins et des
contraintes; rencontre les chanciers fixs.
Fait preuve de rigueur et assure la qualit de ses
ralisations.
Sait anticiper et rsoudre les problmes inhrents sa
tche.
Prend des dcisions et entreprend les actions
compatibles avec son niveau de responsabilit.
Savoir-tre
++
Accepte avec enthousiasme les responsabilits quon lui

confie.
Se montre ouvert examiner de nouvelles faons de
faire.
C:\Documents and Settings\MCST-PIERRE\Bureau\Document CSTP Final\Chap5\Centre St-Pierre I-valuation coopratout personnel

administratif.doc
Habilets interpersonnelles
Travail dquipe
+/-
chelle de notation
+/-
chelle de notation
Savoir
++
Donne ses opinions, avis et conseils selon les cas.

Propose de nouvelles faons de faire.
Savoir-tre
++
Contribue activement lefficacit de lquipe, offre de

laide ses collgues.
Cherche partager ses connaissances et expriences
avec ses collgues.
Sollicite laide et la collaboration de lquipe lorsque
ncessaire.
Reconnat chez les autres les comptences, lexprience
et les connaissances.
Tient les autres au courant de ses progrs, les informe
de ses dossiers.
Communication avec patron, collgues et clientle

Savoir
++
+/-
chelle de notation
Utilise un langage adquat, amical et agrable.

Utilise un vocabulaire adquat.
Structure ses messages et les transmet de faon
complte.
Sinforme rgulirement de la satisfaction de la
clientle, interne et externe, face aux services reus.
administratif.doc
Savoir-tre
++
+/-
chelle de notation
Pose des questions, fait prciser des points qui ne sont

pas compris.
vite largumentation ou la provocation.
coute avec attention et sans interrompe son
interlocuteur.
Savoir-tre
++
+/-
chelle de notation
Est honnte et directe dans ses relations avec autrui.

tablit et maintien des rapports humains harmonieux.
Contribue activement au maintien et au dveloppement
de bonnes relations dans son milieu de travail.
Peroit et ragit aux besoins des autres.
Rgle des situations dlicates avec tact et diplomatie.
Entreprend de lui-mme les dmarches de rsolution
de conflits.
Sexcuse auprs des personnes concernes lorsquil fait
des erreurs.
Modifie certaines attitudes et comportements suite un
feedback.
Conserve son efficacit malgr la pression ressentie
dans certaines situations.

administratif.doc
Apprciation globale
++ trs satisfaisant
+ satisfaisant
Forces de lemploy(e)
+/- besoins damlioration
- insatisfaisant
Aspects amliorer
Atteinte des objectifs
Notes complmentaires
_______________________________________
Signature de lemploy
____________________________________
Signature du suprieur immdiat
_______________________
__________________________
Date
Date

administratif.doc
Annexes
Annexe 1 (suite)
Tire de la politique de conditions de travail de l'entreprise
-Prpos en aide domestique-

Centre St-Pierre.
5-66
valuation du rendement
Prpos en aide domestique
Commentaire
Les 2 grilles dvaluation qui suivent proviennent de lentreprise dconomie sociale en aide
domestique Coopratout. Elles ont comme principales caractristiques un nonc clair des
objectifs poursuivis et une valuation en 3 temps : savoir, savoir-faire et savoir-tre.
Identification de lemploy
Nom et prnom de lemploy :
Date :
Priode dapprciation :
Titre de lemploy :
Suprieur immdiat :
Objectifs poursuivis
Favoriser le dialogue et la comprhension mutuelle des attentes entre le travailleur et Coopratout.
Permettre la direction de Coopratout dapprcier le travail accompli tout au long de lanne pour pouvoir poser
un jugement en ce qui concerne les habilets du travailleur.
Permettre au travailleur de sautovaluer et de faire valoir son point de vue sur chacun des critres relatifs aux
habilets qui font lobjet de lvaluation.
Guider et orienter le travailleur dans ses actions futures en lui fournissant des objectifs clairs et des
recommandations concrtes afin quil puisse dvelopper ses habilets en regard des points amliorer et consolider
ses acquis.
Savoir
Lemploy connat les principales caractristiques de lorganisation et possde les qualifications requises pour son poste.
Savoir-faire
Lemploy possde des comptences techniques et les habilets ncessaires lutilisation des outils et des mthodes
dexcution de son travail.
Savoir-tre
Lemploy dmontre des aptitudes et affiche des comportements qui permettent dentrer en relation avec les autres et de
bien effectuer ses fonctions.
C:\Documents and Settings\MCST-PIERRE\Bureau\Document CSTP Final\Chap5\Centre St-Pierre J-valuation coopratout aide domestique.doc

++ : Trs satisfaisant. Le rendement est suprieur celui normalement attendu et le dpasse plusieurs gards.
+
: Satisfaisant. Le rendement, de faon gnrale et continue, rencontre les attentes. Le rendement correspond celui
exig.
+ / - : Besoin damlioration. Le rendement est infrieur aux attentes. Il y a plusieurs carts entre les attentes et les
ralisations. Le rendement doit faire lobjet dune amlioration.
-
: Insatisfaction. Le rendement est significativement infrieur aux attentes. Le rendement nest pas acceptable.
Habilets de gestion
Accomplissement des tches
Savoir
++
+/-
chelle de notation
+/-
chelle de notation
Le prpos excute son travail correctement, selon les

attentes du client et les objectifs de lentreprise.
Le prpos est ponctuel chez les clients et respecte le
temps prvu lhoraire de travail.
Savoir-faire
++
Le prpos accomplit les tches relies son poste sans

restriction (inclus mouvements).
Le prpos travaille avec minutie et se souci des biens
du client (bris).
Le prpos planifie son temps de travail correctement,
excute les tches prvues.
Le prpos a un bon rythme de travail et dmontre de
lentrain tant chez le client quau bureau.
Le travail administratif est fait correctement : feuille de
temps, dpt des enveloppes.
Prise de dcision
Savoir-tre
++
+/-
chelle de notation
Le prpos sajuste aux besoins et aux demandes des

clients et, au besoin, discute avec le client pour fixer les
priorits.
Le prpos ne panique pas dans une situation plus
tendue, ragit bien en toutes circonstances.
Le prpos se dbrouille bien dans des situations
inattendues.
Habilets interpersonnelles
Savoir-tre
++
+/-
chelle de notation
Le prpos est ouvert la critique, tant celle du client

que de son suprieur immdiat.
Le prpos modifie certaines attitudes et comportements
suite un feedback.
Le prpos projette une image positive de lentreprise :
habillement, attitudes et comportements.
Communication orale
Avec patron, collgues et clientle
Savoir-tre
++
+/-
chelle de notation
Le prpos utilise un langage clair, un ton amical et un

langage appropri avec la clientle.
langage appropri avec ses collgues.
langage appropri avec le personnel administratif.
Le prpos utilise un vocabulaire adquat, structure ses
messages et les transmet de faon complte.
Habilets stratgiques
Connaissances professionnelles
Savoir
++
+/-
chelle de notation
Le prpos connat et respecte les procdures du Guide

de lemploy.
Le prpos connat et respecte les rgles concernant la
sant et la scurit au travail (postures et produits).
Adaptation et flexibilit
Savoir
++
+/-
chelle de notation
Le prpos accepte des ajouts son horaire.

Le prpos accepte de nouvelles responsabilits ou de
nouveaux clients.
Apprciation globale
++ trs satisfaisant
+ satisfaisant
Forces de lemploy
+/- besoins damlioration
- insatisfaisant
Aspects amliorer
Notes complmentaires
___________________________________________
Signature de lemploy
__________________________________________
Signature du responsable des ressources humaines
________________________________
__________________________________
Date
Date
Annexes
Annexe 1 (suite)
Tire du document L'embauche : faites-en bon emploi.

Centre St-Pierre.
5-73
Commentaires :
La prochaine grille d'valuation est trs courte. Elle a l'avantage d'tre complte rapidement.
Toutefois, la brivet de cette grille ne convient pas des postes dont les mandats, responsabilits et
tches sont complexes. C'est pourquoi on peut ajouter si on le dsire plusieurs autres critres. De plus,
les critres d'valuation de cette grille doivent tre dfinis en fonction du poste valuer.
Le type dchelle dvaluation caractrise cette grille par rapport aux autres prcdemment montres.
En effet, la place de lchelle usuelle de 1 5, chacun des critres est pourvu de 5 niveaux de
satisfaction du travail bien dfinis. Cest une mthode qui exige la fois didentifier prcisment les
comportements et les attitudes satisfaisantes et insatisfaisantes et dlaborer une nouvelle chelle de
cotation pour tout nouveau poste valuer.
GRILLE DVALUATION
Modle 6
SunLife Emploi-Jeunesse, Lembauche : faites-en bon emploi, Montral, Emploi-Jeunesse, 1994.
LOGO DE LORGANISATION
Nom de lemploy/e :
Titre du poste :
Nom de lvaluateur ou de lvaluatrice :
Date dvaluation :
Critres
Connaissance du travail
valuation
A. Connaissance approfondie de tous les aspects du travail
B. Connaissance plus que suffisante du travail

Consignes, politiques, autonomie
(Tenir compte de la date dentre en C. Connaissance suffisante pour effectuer son travail
fonction)
D. Connaissance insuffisante de certains aspects
E. Supervision continuelle ncessaire
Qualit du travail
Prcision, nombre derreurs
A. Propret dans lexcution des tches de faon constante,

B.
C.
D.
E.
Quantit de travail
Rythme, volume, efficacit
exactitude et accomplissement total

Employ/e consciencieux/se, ncessite de trs rares
corrections
Travail acceptable
Ngligence occasionnelle, requiert vrification
Inexactitude et ngligence
A. Productivit exceptionnelle
B. Volume de travail suprieur ce qui est demand
C. Volume de travail suffisant
D. Rythme plutt lent
E. Productivit inadquate
Collaboration
Harmonie avec les collgues, flexibilit
A. Est exceptionnellement bien dispos/e et russit

B.
C.
D.
E.
Motivation
Intrt au travail, initiative
trs bien travailler en quipe

Fait preuve de dlicatesse et offre spontanment
son aide aux autres employs/es
Sassimile assez bien, pas de difficults souligner
Requiert sollicitation, se porte rarement volontaire
Cause de srieux problmes : individualiste et
non cooprant/e
A. Enthousiasme marqu, accorde beaucoup dimportance

B.
C.
D.
E.
aux intrts de lorganisation

Consciencieux/se, rpond aux attentes
Habituellement intress/e au travail
Excute certaines tches contrecur
Indiffrent/e, gnralement non motiv/e
Critres
Assiduit
Rgularit, fiabilit, ponctualit
valuation
A. Fiable en tout temps sur qualit, quantit et dlais
B.
C.
D.
E.
des tches
Gnralement constant/e au niveau du rendement
et ponctuel/le
Requiert quelques mises au point mais bonne attitude
Production ingale et retards occasionnels
Problmes majeurs
A. Respect intgral des normes

Respect des normes
Entretien, scurit, politiques demploi
B. Maintien et bon ordre souligner

C. Fait occasionnellement preuve de ngligence
D. Ncessite des avertissements continuels
E. Ngligence tous les niveaux
A.
___________________________
B.
___________________________
C.
D.
E.
A.
___________________________
B.
___________________________
C.
D.
E.
A.
___________________________
B.
___________________________
C.
D.
E.
Quelles sont les trois (3) principales ralisations et/ou forces de lemploy/e?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Donnez trois (3) amliorations possibles et classez-les par ordre dimportance :

Points amliorer
Moyens suggrs
________________________________
___________________________________
________________________________
___________________________________
________________________________
___________________________________
________________________________
___________________________________
________________________________
___________________________________
________________________________
___________________________________
________________________________
___________________________________
________________________________
___________________________________
________________________________
___________________________________
Commentaires de lemploy/e : _________________________________________________________
Signature de lemploy/e ______________________
Date __________________
Signature de lemployeur/e ________________________________
Date _______________
Annexes
Annexe 2
La Formation des personnes salaries
Introduction
La formation des personnes salaries dans une organisation est un investissement. Elle permet aux
organismes et aux entreprises d'accrotre les comptences et les capacits des personnes tout en
augmentant la qualit de leurs activits et services. Elle est une valeur ajoute qui favorise l'adaptation et la
flexibilit des individus face aux dfis relever.
Nous n'insisterons jamais assez sur l'importance d'avoir du personnel bien form, sr de bien faire son
travail et qui inspire confiance aux personnes.
Objectifs de la formation
Le cycle de formation s'intgre au cur du processus de gestion des ressources humaines et est
troitement li aux orientations des organisations. Pour ces dernires, la formation contribue
atteindre des objectifs cls tels que :
l'apport de solutions la planification stratgique et la concrtisation de la mission de l'organisation;
l'augmentation de l'efficacit et de l'efficience de l'organisation (qualit, polyvalence);
l'accroissement des connaissances et des habilets des personnes tous les niveaux de
l'organisation;
la valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail lors de changements
technologiques et dans leur dveloppement de carrire.
Nous pouvons tout d'abord dfinir deux types de formations
1. Celles qui rpondent aux besoins ponctuels :

Les nouvelles personnes embauches n'ont peut-tre pas toutes les qualifications requises.
L'acquisition rcente d'une nouvelle machine, par exemple un ordinateur, peut galement crer un
besoin de formation. Ce genre de formation aide rpondre aux besoins immdiats de
l'organisme.
2. Celles qui rpondent aux besoins futurs :
Votre organisation a besoin d'une personne de confiance pour tre responsable d'une quipe de
travail supplmentaire. Il faudra penser former quelqu'un pour prendre la responsabilit de cette
nouvelle quipe.
Les mthodes de formation
Il n'y a pas de bonne faon de former le personnel. Selon vos besoins, votre budget et le temps dont vous
disposez, vous pouvez utiliser l'une ou l'autre des mthodes suivantes :
La formation offerte par des pairs
Pourquoi ne pas encourager vos propres employs former leurs collgues?
C'est la pratique la plus courante dans le milieu. Malheureusement, elle est moins
reconnue et moins encadre. Vous pourriez formaliser un peu ce type de formation simplement en tenant un livre de bord spcifique o sera inscrit qui, quand et
sur quoi on a form un stagiaire, un bnvole, un membre du conseil
d'administration ou une nouvelle personne l'embauche.
Centre St-Pierre.
5-78
Annexes
Annexe 2 (suite)
Les institutions d'enseignement
Les cgeps et les universits offrent des cours qui permettent l'acquisition de nouvelles connaissances
reconnues et recherches. Bien peu d'organisations peuvent toutefois se permettre de payer ce type de formation ou mme de librer pendant leurs heures de travail certains de leurs employs/es qui y seraient
intresss/es. Il y a par ailleurs un risque qu'un/e employ/e plus scolaris/e quitte l'organisation, l'accs
de meilleures conditions de travail devenant plus grand ailleurs. Cela dit, certaines
organisations arrivent concilier plus grande scolarit et maintien en emploi en se dotant de balises et de
perspectives claires.
Les centres de formation populaires
Les centres de formation populaires offrent des formations de courte dure qui permettent d'acqurir
l'essentiel d'un champ prcis de connaissances et qui rpondent aux besoins du milieu communautaire et
de l'conomie sociale. Plusieurs sont reconnues par Emploi-Qubec et peuvent donc tre inscrites dans le
cadre de la Loi 90 ou faire partie d'une demande au Fonds nationale de formation de la main-d'uvre, un
fonds gr par Emploi-Qubec. (Pour plus d'information, il suffit de prendre contact avec le responsable des
entreprises dans un Centre local d'emploi de votre rgion).
Ces formations
viennent bien sr enrichir le curriculum vit des personnes qui les suivent.
Le centre de documentation
Vous pouvez galement mettre sur pied un petit centre de documentation et inviter les employs/es qui le
souhaitent y emprunter des volumes qu'ils/elles rapporteront une fois leur lecture termine. Il existe aussi,
pour le mouvement communautaire et les groupes de femmes, le Centre de documentation sur l'ducation
des adultes et la condition fminine qui a pour mission de rendre accessible une quantit trs importante
de diffrents ouvrages, livres, outils et vidos utiles.
Que vous choisissiez un ou l'autre de ces types de formation, ce qui importe, c'est que les gens soient
heureux dans leur travail, et ils le sont quand ils se sentent reconnus et apprcis. Les gens ont ainsi un plus
grand sentiment d'appartenance.
Quelques conseils :
Prvoir un moment dans l'anne pour prsenter les besoins de formation votre conseil
d'administration afin d'inscrire au budget une somme d'argent permettant de rpondre aux besoins.
Utiliser les diffrents documents de promotion des centres de formation et les faire circuler auprs du personnel et des bnvoles afin de faire une premire slection sur la base des intrts de
chacun.
Utiliser la priode d'valuation du personnel pour faire ressortir les besoins en formation qui sont relis
aux besoins de l'organisation.
Arrimer votre demande celle de votre regroupement afin de faire une demande auprs du Fonds
national de formation de la main-d'uvre et ainsi avoir accs un financement
rpondant certains de vos besoins lis principalement l'amlioration des
comptences ou la conciliation de votre personnel.
Prvoir les projets de formation en fonction de l'avenir. Ne pas mettre
l'accent sur ce que la personne ne sait pas pour le moment, mais plutt sur les
dfis qu'elle pourra vous aider relever avec des connaissances
supplmentaires.
Centre St-Pierre.
5-79
Annexes
Annexe 2 (suite)
Moyens d'identification des besoins de formation
Observation et coute
Le responsable de l'organisation doit connatre les responsabilits des employs en les observant
travailler et en coutant leurs commentaires face aux mthodes de travail. Il s'agit d'un moyen qui lui permet d'avoir une vue globale de la situation et de connatre les aspects amliorer.
Entrevue individuelle
Une telle rencontre est bnfique car elle permet au responsable de connatre les besoins particuliers des
personnes et d'effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements accepts dans l'organisation.
Groupe de discussion
Dans une runion d'quipe, mettre l'ordre du jour le partage des opinions sur les diffrents besoins de formation de tous permet d'identifier des priorits individuelles et communes.
valuation du personnel
Cette activit de gestion permet d'identifier des besoins de formation en fonction des tches et des attentes
lies au poste.
Outils de planification
Voici une srie de questions qui vous permettront d'tablir des priorits parmi les besoins de formation en
fonction des objectifs de l'organisation.
Quelles sont les formations raliser dans notre organisation?
Quel est notre budget de formation?
Quel type de formation devons-nous privilgier selon les comptences dvelopper?
Quel est notre chancier?
Qui sera le formateur?
Qui participera la formation?
Les rponses ces questions seront rassembles dans un plan de formation qui agira comme
aide-mmoire et qui permettra de bien grer le dveloppement du personnel et des bnvoles. De plus, il
est suggr de le diffuser l'ensemble de l'organisation afin d'informer tout le monde des
formations futures.
Par la suite, le responsable doit mettre au dossier de chaque personne une fiche indiquant le titre de la formation, la dure, la date, le nom du formateur ou du centre de formation.

Centre St-Pierre.
5-80
Annexes
Annexe 2 (suite)
Transfert des apprentissages
la fin de la formation, l'organisation doit assurer le transfert des apprentissages. Il est souhaitable de permettre aux personnes ayant suivi une formation de faire une courte prsentation de leur
apprciation de la formation ainsi que des lments majeurs qui ont t retenus dans ce cadre et qui
seraient transfrables leurs collgues.
Conseils
Il faut donner aux personnes rcemment formes l'occasion d'utiliser le plus rapidement possible leurs
nouvelles connaissances afin qu'elles ne les oublient pas.
Les responsables doivent encourager l'utilisation des nouvelles connaissances ou techniques et reconnatre l'effort de changement.
Notes
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................................................................
................................................................
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Centre St-Pierre.
5-81
Annexes
Annexe 2 (suite)
Outil
Besoins en formation de l'organisation

Pour chacun des lments, identifiez les formations qui seraient requises pour votre organisation.
Proccupations
Histoire du mouvement
Formations
Approche d'ducation populaire

Accueil
Gestion financire
Gestion des bnvoles
Gestion
des
humaines
ressources
Comptences techniques
(ex. : ordinateur)
Communication interne et
externe
(ex. : faire passer son message dans les mdias)
Intervention auprs des personnes
(ex. : relation d'aide)
Relation avec le conseil d'administration
(les rles de chacun)
Relation en concertation
et/ou en partenariat
Autres :

Centre St-Pierre.
5-82
Annexes
Annexe 2 (suite)
Outil
Grille d'identification des besoins de formations du personnel

Nom de l'employ/e :
Date :
Titre du poste :
Quelles sont les comptences ncessaires pour bien russir le travail?
Dans l'ensemble des tches, quelles sont celles avec lesquelles la personne est le plus l'aise?
Quelles sont les tches pour lesquelles la personne n'a pas toutes les comptences requises?
Pourquoi?
Dcrivez les conditions o la capacit de remplir les tches prvues a t affecte par un manque de
formation?
Quels sont, votre avis, les principaux besoins en formation de cette personne?
Idalement, quel format doit prendre la formation pour s'adapter aux besoins?

Centre St-Pierre.
5-83
Outil
LA POLITIQUE SALARIALE

Centre St-Pierre.
ISBN : 2-922510-31-X
Table des matires
3. Pourquoi une politique salariale? (p.6-5)
4. Quels sont les facteurs qui dterminent la politique salariale? (p.6-6)
5. Quel est le contenu d'une politique salariale? (p.6-7)
6. Quelles sont les tapes du dveloppement de la politique salariale? (p.6-8)
7. Qu'est-ce que l'tude salariale? (p.6-9)
8. Comment valuer les emplois? (p.6-11)
9. Comment tablir la structure salariale? (p.6-15)
10. Comment valuer et ajuster la politique salariale? (p.6-17)

Centre St-Pierre.
6-1
Avant-propos
La politique salariale est l'une des composantes de la politique des conditions de travail qui
englobe la fois le salaire de base et les avantages sociaux. Comme toutes les politiques, elle
doit permettre d'viter l'arbitraire et les malentendus en clarifiant les rgles qui rgissent les
relations de travail.
Certes, nous sommes conscients que la question de la politique salariale dans les organisations
ne peut tre aborde sans tenir compte des lments suivants : les incertitudes budgtaires
qui, gnralement, planent au-dessus d'elles; les divers statuts de travailleurs que l'on y
retrouve (employs rguliers, employs contractuels, employs subventions salariales, etc.)
De plus, cause de la perception qu'ont les travailleurs du communautaire et de l'conomie
sociale de la question salariale, ils n'en font pas ncessairement une priorit dans le choix d'un
emploi.
prime abord, nous pourrions voir dans ces lments des embches la ralisation d'une
politique salariale. Ou nous pourrions, au contraire, les considrer comme tant des motifs
valables pour qu'une telle politique soit mise en oeuvre. Le salaire n'a-t-il pas, en plus de sa
valeur montaire, une valeur symbolique? N'est-il
pas l'expression de la place que chacun occupe
dans l'organisation et de la valeur que celle-ci
accorde son travail? Et, en ce sens, l'laboration
d'une politique salariale n'oblige-t-elle pas les
orga-nisations dterminer ce quoi elles accordent de la valeur : le rendement individuel ou le travail d'quipe? La crativit ou l'efficacit?
L'adhsion certaines valeurs sociales ou une
certaine neutra-lit? Enfin, ne peut-on voir dans
une politique salariale une faon d'assurer une certaine forme d'quit interne?
Notes
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......................................
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......................................
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......................................
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......................................
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Centre St-Pierre.
Sans nul doute complexe, l'laboration d'une

politique salariale exige rigueur, temps et patience.
C'est d'ailleurs pourquoi il est fortement
recommand de faire appel une ressource
externe pour encadrer l'ensemble du processus.
Par ailleurs, l'une des faons d'obtenir une politique
cohrente en regard des valeurs et des principes de
l'organisation ainsi que de sa ralit financire est
d'impliquer les employs/es dans son dveloppement.
6-2
Autodiagnostic 1
L'autodiagnostic porte sur votre politique salariale. Pour chacun des noncs, nous vous invitons valuer si vous avez ou non cette pratique. l'aide de l'interprtation des rsultats la
page suivante, vous pourrez identifier les pratiques conserver et celles que vous pourriez
amliorer.
1. Nous considrons que le nombre

d'employs/es ne justifie pas l'laboration d'une politique salariale.
5. Nous aimerions faire une politique

salariale pour motiver les employs/es.
Oui
Oui
Non
2. Nous croyons qu'il est inutile d'laborer

une politique salariale puisque nous ne
pouvons pas offrir des salaires trs
intressants sur une base stable.
Oui
Non
3. Nous avons un haut taux de roulement

des employs/es.
6. Nous essayons de respecter les principes

d'quit interne lorsque nous dterminons les salaires.
Oui
Non
Non
4. Nous avons mandat un comit du C.A.

pour rviser notre politique salariale.
Oui
Non
7. Dans notre organisation, les salaires

n'ont pas volu depuis plusieurs
annes.
Oui
Oui
Non
Non

Centre St-Pierre.
8. Nous avons l'impression qu'il est assez

complexe d'tablir une structure
salariale.
Oui
6-3
Non

de lautodiagnostic
1. Si vous avez rpondu oui , vous devez savoir qu'une politique salariale peut demeurer trs
simple et s'en tenir au minimum prescrit par la loi. La politique salariale aide l'organisation
clarifier les rgles qui rgissent l'volution salariale. Pour prendre connaissance des lments
de base d'une politique salariale, consultez la page 6-7 Quel est le contenu d'une politique
salariale ?
2. Si vous avez rpondu non , sachez que les salaires ne sont pas la seule forme de rmunration que vous pouvez offrir aux employs/es. La rmunration comprend aussi les avantages
sociaux. Vous trouverez la page 6-7 des exemples d'avantages sociaux qui peuvent rendre
attrayant le travail dans le milieu communautaire et d'conomie sociale.
3. Si tel est le cas (oui), la rmunration que vous offrez pourrait tre l'un des facteurs qui
contribuent un haut taux de roulement de votre personnel. L'enqute salariale a pour
objectif de vous permettre de comparer votre rmunration avec celle d'un bassin d'organisations ayant des caractristiques similaires aux vtres. la page 6-9, nous vous suggrons
une mthode simple pour raliser une enqute salariale maison .
4. Si vous avez rpondu oui cette question, vous devez savoir que mme si c'est le conseil
d'administration qui est responsable de la politique, il est trs important d'impliquer les
employs/es dans le processus de rvision salariale et de les informer toutes les tapes du
processus. Les informations contenues la page 6-8 vous permettront de mieux comprendre
les tapes et les orientations du processus et la pertinence de la prsence des employs/es au
sein du comit.
5. Mme s'il s'agit d'un facteur de motivation, le salaire n'est pas le levier de motivation le plus
important. Que vous ayez rpondu oui ou non cette question, vous en saurez
davantage sur le lien entre motivation et rmunration en consultant la page 6-5.
6. Si vous n'avez pas cette habitude (non), l'valuation des emplois par un comit de rvision
salariale est une tape qui vous permettra de crer un sentiment d'quit l'intrieur de
l'organisation. Vous en saurez davantage en consultant les pages 6-11 6-14.
7. S'il en est ainsi (oui), les salaires que vous offrez ont diminu au cours des dernires annes!
Si vous ne voulez pas vous lancer dans un processus de rvision de la rmunration, vous
pourriez peut-tre simplement indexer vos salaires selon l'indice des prix la consommation.
Pour connatre les diffrentes faons de le faire, allez la page 6-17.
8. Si vous tes en accord avec cette affirmation (oui) et que cela vous empche d'tablir une
structure salariale, sachez qu'il y a diffrentes manires d'tablir les classes et les chelons
salariaux. Elles vont de simples complexes. Pour que votre structure reflte vos valeurs et vos
principes de gestion, vous pouvez consulter la page 6-15.

Centre St-Pierre.
6-4
Pourquoi une politique salariale?
L'insatisfaction face au salaire et aux conditions de travail engendre souvent une diminution d'intrt
pour l'emploi, une baisse des rendements au travail, de l'absentisme ainsi qu'un roulement de personnel. Une politique salariale doit tendre crer la perception d'quit entre les employs/es tout en
permettant l'organisation d'offrir des salaires comparables aux autres organisations du mme genre.
Objectifs d'une politique salariale
Contrler et prvoir les cots de main d'uvre.
Assurer une quit entre employs/es, et ce, en fonction des postes.
Attirer des employs/es ayant le profil recherch par l'organisation.
Retenir les employs/es et leur permettre une certaine progression au sein de l'organisation.
Assurer la satisfaction des employs/es.
Faire en sorte que l'organisation ait la masse salariale ncessaire pour remplir sa mission et atteindre
ses objectifs.
Sources de motivation et de satisfaction en plus du salaire

Une rmunration intressante n'engendre pas obligatoirement une plus grande satisfaction face
l'emploi occup. Certaines tudes1 disent mme que ce n'est pas le salaire proprement parler qui
constitue le facteur de motivation, mais plutt ce qu'il reprsente, savoir la reconnaissance par
l'organisation du travail ralis par la personne salarie. Bref, il n'y a pas ncessairement de corrlation
entre les lments salaire/conditions de travail et la satisfaction au travail.
En somme, le salaire et les conditions de travail sont l'une des sources de satisfaction au travail, mais
ce ne sont pas les plus importantes. Les organisations qui ne disposent pas de moyens financiers suf
fisants pour offrir des salaires intressants doivent donc miser sur d'autres lments pour recruter,
retenir ou motiver leur personnel.
Les sources de motivation et de satisfaction au travail
L'information et la communication organisationnelle
Le statut et la place au sein de l'organisation
L'organisation du travail et l'enrichissement des tches
Les relations avec le suprieur, les collgues ou les employs/es
Le dveloppement et la formation du personnel
La rmunration, la scurit d'emploi et les conditions de travail
Le travail d'quipe
L'accomplissement de soi
La reconnaissance du travail
L'autonomie dans le travail
Le salaire et les conditions de travail
Les promotions et la mobilit du personnel
Le niveau de responsabilit

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6-5
Quels sont les facteurs qui dterminent

la politique salariale?
L'laboration d'une politique salariale repose en grande partie sur les trois activits suivantes :
L'tude salariale renseigne sur la rmunration globale des employs/es occupant un poste
semblable dans des organisations similaires.
L'valuation des emplois dtermine la valeur relative de chacun des emplois et, par le fait mme, leur
niveau salarial, d'o l'expression " travail gal, salaire gal ". Ce sont les exigences de la tche qui
font l'objet de l'valuation.
La dtermination d'une structure salariale.
Pour raliser ces activits, on doit aussi tenir compte des facteurs suivants :
Les lois du travail: La Loi sur les normes du travail (LNT) dicte aux employeurs un plancher salarial
ainsi que les conditions minimales de travail. Au Qubec, la Loi sur l'quit salariale prescrit aussi
tout employeur dont l'organisation compte 10 personnes salaries l'obligation d'attribuer des
emplois traditionnellement occups par des femmes un salaire gal celui d'emplois traditionnellement occups par des hommes. Ce rglement s'applique mme si ces emplois sont diffrents, la
condition qu'ils soient de mme valeur ou de valeur comparable dans l'entreprise.
Capacit financire: L'organisation doit tenir compte de sa capacit financire payer les salaires de
ses employs/es.
La perception de l'employ/e en matire d'quit salariale: Il ne s'agit pas seulement de l'quit entre
les hommes et les femmes, mais aussi de l'quit entre l'ensemble des postes d'une organisation. Les
employs/es valuent leur contribution l'organisation selon des critres personnels. S'ils
peroivent que leur rmunration est inquitable par rapport celle des autres, ils peuvent exiger
des augmentations salariales ou proposer d'autres alternatives (congs d't plus longs, semaine de
travail rduite avec le mme salaire cependant, etc. )
Offre et demande de travail: Lorsqu'il y a plus de postes offerts que de candidats/es pour les combler,
les salaires ont tendance augmenter. L'inverse est galement vrai.
Pouvoir de ngociation: Plus le pouvoir de ngociation des employs/es (ou de leur syndicat) est
fort, plus la structure salariale de ses membres sera leve.
L'valuation du rendement de l'employ/e peut tre utilise pour tablir ses augmentations.

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6-6
Quel est le contenu d'une

politique salariale?
La rmunration globale comprend l'ensemble des compensations financires et non financires

consenties aux employs/es2 . Mme si elle est trs simple, une politique salariale doit tout le moins
contenir les lments suivants :
1. Les objectifs de la politique salariale
2. Les orientations de la politique salariale
Principes de base sur lesquels sont fonds la politique.
Qui est vis par la politique? Les personnes gestionnaires-responsables? Les employs/es
temps partiel?
3. Les jours et la frquence de la paie
4. Les avantages sociaux. Ceux prescrits par la Loi sur les normes du travail ainsi que ceux
spcifiques l'organisation :
Les rgimes de protection publics pays par l'employeur aux gouvernements du Qubec et du
Canada tels que l'assurance maladie, l'assurance emploi et les rentes du Qubec.
Les rgimes d'assurances collectives supplmentaires tels que le rgime de retraite, l'assurance
vie, l'assurance maladie, etc.
Les avantages divers tels que les allocations de repas, le stationnement, les frais de
dplacement, etc.
Les heures payes mais non travailles tels que les vacances, les congs fris, les congs de
maladie ou parentaux, etc.
Les bonis, les programmes d'intressement, les ristournes, etc.
5. La structure salariale
6. Les salaires individuels
Salaire l'embauche
Progression salariale
Rmunration du temps supplmentaire
7. La politique de temps supplmentaire
8. La gestion de la politique
Notes
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..................................................................
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Centre St-Pierre.
6-7
Quelles sont les tapes du dveloppement

de la politique salariale?
Revoir la politique salariale est toujours un exercice dlicat puisque qu'il s'agit d'un projet qui suscite
beaucoup d'attentes parmi les personnes salaries. Il est essentiel de les impliquer dans une telle
dmarche en mettant sur pied un comit de rvision de la structure salariale. En effet, on peut assumer
que les personnes salaries qui feront partie de ce comit auront une bonne connaissance de
l'organisation et des principales catgories d'emplois et que, de ce fait, elles pourront assurer une
meilleure communication entre ledit comit et les autres membre de l'quipe de travail. Voici un
aperu global du processus pour laborer une politique salariale. Nous reprendrons certaines de ces
tapes plus en dtail dans les outils suivants.
1. Mettre sur pied un comit responsable de la politique salariale.
2. Faire le diagnostic de la politique salariale actuelle, le cas chant.
3. Planifier le processus.
Dfinir le mandat raliser, les objectifs et l'esprit de l'exercice.
valuer la pertinence de faire appel des ressources extrieures.
Dterminer le partage des tches entre le comit, le C.A., la coordination/direction gnrale et
les ressources externes (si pertinent).
Dterminer des moyens (formation, sances de travail, sondage, etc.)
laborer un plan de communication.
4. Mettre jour les descriptions de tches.
5. Faire une enqute salariale sur le march de l'emploi.
6. valuer les emplois.
Choisir une mthode d'valuation.
Choisir les facteurs et les sous-facteurs d'valuation.
7. Regrouper les emplois en classes salariales.
8. Monter une structure salariale.
9. Calculer l'impact des ajustements salariaux et ajuster la structure salariale (ou l'chancier de mise
en uvre).
10. Mettre jour la liste des avantages sociaux.
11. Formuler la politique et tablir des modes d'ajustement et de gestion.
12. Prvoir un processus de consultation auprs des personnes salaries.
Mandat des ressources externes
Habituellement, les ressources externes ont pour mandat :
de raliser un diagnostic de la situation;
d'accompagner les travaux du comit et de former ses membres;
de raliser l'enqute salariale;
de proposer un mode d'valuation des emplois, un regroupement des classes salariales et une
structure salariale;
de proposer une structure salariale et d'effectuer le calcul des cots de la nouvelle politique.
Une aide financire pour votre ressource externe?
Vous voulez faire appel une ressource externe, mais vous n'avez pas les
ressources financires ncessaires? Il se peut qu'Emploi-Qubec puisse
alors vous venir en aide! Consultez le centre local d'emploi (CLE) de votre
rgion! Visitez aussi : http://emploiquebec.net.

Centre St-Pierre.
6-8
Qu'est-ce que l'tude salariale?
Si vous envisagez que votre structure salariale serve attirer ou retenir des personnes salaries dans
votre organisation, vous devez tre en mesure de vous comparer d'autres organisations. Or, l'tude
salariale vise justement recueillir des donnes sur les salaires et les avantages sociaux qui sont offerts
aux personnes salaries occupant des postes semblables aux vtres dans des organisations similaires.
Son rsultat est le march de comparaison, dont l'un des lments fondamentaux est l'emploi-rrepre.
Diverses sources d'information serviront raliser cette tude.
L'emploi-rrepre
Un emploi-repre est un emploi qui reprsente l'ensemble des postes d'une mme catgorie et qui a
un quivalent dans les organisations de votre march de comparaison. Il n'est pas obligatoire de faire
une enqute sur tous les postes de votre organisation. En gnral, l'enqute porte sur deux ou trois
emplois-repres. Par exemple, " Organisateur/trice communautaire " ou " Technicien/ne en comptabilit " peuvent tre des emplois-repres. Il est assez courant dans les organisations ayant des valeurs
galitaires qu'un emploi-repre (par exemple les rceptionnistes) ait un salaire au-dessus du taux du
march alors que d'autres catgories (par exemple : travailleur/euse social) soient en dessous du
march de comparaison.
Notons que le but de l'emploi-repre n'est pas ncessairement d'offrir des salaires suprieurs ceux
offerts dans des organisations semblables. En fait, l'exercice sert surtout vous positionner comme
employeur. Vous pouvez dcider, par exemple, d'embaucher moins de personnes en les payant
davantage ou alors de proposer des salaires lgrement infrieurs ceux du march de comparaison
en offrant de la formation ou des conditions de travail permettant la conciliation travail-famille.
Comme les fonctions peuvent varier d'une organisation une autre, vous devez vous fier aux
descriptions de postes plutt qu'aux titres. Si vous faites une enqute maison, vous devez donc vous
informer auprs de plusieurs organismes ou entreprises et faire une moyenne des salaires afin de vous
situer par rapport l'ensemble du secteur qu'est le vtre.
Le march de comparaison : quelques lments considrer
Vous devez dterminer avec quelles organisations vous voulez vous comparer pour effectuer votre
tude salariale. Votre interprtation des rsultats devra tenir compte de :
La taille de l'organisation. En gnral, plus l'organisation est grande, plus les salaires sont levs.
La rgion. Dans des rgions ayant un taux de chmage trs bas, les salaires sont gnralement
plus levs pour un mme emploi. Il faut aussi tenir compte du cot de la vie, qui peut tre trs
diffrent d'une rgion l'autre.
La rmunration globale. Vous devez prendre en considration l'ensemble des avantages sociaux.
Le secteur d'activit. Vous devez vous demander quelles sont les organisations qui embauchent
vos employs/es ou qui recherchent les mmes comptences que vous.
Les sources d'information
Il n'est pas ncessaire de procder une enqute approfondie. Une enqute maison peut trs bien
rpondre vos besoins. De nombreux renseignements peuvent provenir
des principales sources suivantes :
Les offres d'emplois dans les journaux et sur les babillards sont une source
intressante de renseignements.
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6-9
Qu'est-ce que l'tude salariale? (suite)
Les associations d'organisations dont vous faites partie peuvent aussi vous fournir des
informations prcieuses. Vous pouvez aussi tlphoner directement d'autres gestionnaires
d'organisation pour en savoir davantage sur leurs pratiques.
La Direction des communications du ministre du Travail du Qubec publie chaque anne une
Enqute sur la rmunration globale des emplois-repres au Qubec. Voir le site :
http://www.pubgouv.com.
Dveloppement des ressources humaines Canada publie un Guide sur les taux de salaire pour le
Montral mtropolitain. Ce guide numre les salaires de 400 emplois couverts par des dcrets et
les salaires de 300 autres emplois offerts dans la rgion de Montral. Voir le site :
http://www150.hrdc-drhc.gc.ca/imt/ile-de-montreal/francais/info_sal/guide_2004/introduction.html.
Divers organismes tels que l'Institut de recherche et d'information sur la rmunration - Qubec
(http://www.formulaire.gouv.qc.ca/), Statistique Canada (http://www.statcan.ca/), Emploi
Qubec (http://emploiquebec.net), les chambres de commerce et autres peuvent aussi tre
consults.
Les firmes de consultation prives.
Notes
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................

Centre St-Pierre.
6-10
Comment valuer les emplois?
Si vous rvisez votre politique salariale pour crer un sentiment d'quit l'intrieur de votre
organisation, vous devez procder l'valuation des emplois. Comme la notion d'quit renvoie
l'tablissement de normes uniformes pour tous, on ne peut donc pas parler d'quit sans parler de
comparaison. L'valuation des emplois sert dterminer la valeur relative de chacun des emplois et
fixer ensuite les diffrents niveaux salariaux.
tape 1 : Choisir une mthode d'valuation

Personne ne connat de faons scientifiques pour valuer la valeur exacte d'un emploi. En gnral,
les petites organisations utilisent une mthode de classement simple base sur le jugement humain.
Il s'agit simplement de classer les descriptions d'emplois les uns par rapport aux autres selon la
difficult du poste ou la responsabilit de l'emploi.
Cependant, cette mthode est facilement contestable cause de son caractre arbitraire. C'est
pourquoi nous vous prsentons aussi la mthode des points et facteurs, qui est la plus utilise dans
les grandes organisations, les milieux syndiqus ou les comits d'quit salariale.
tape 2: Dgager des facteurs et des sous-ffacteurs communs aux postes valus.
Un facteur est une catgorie d'exigences qui permet de dcrire l'ensemble des postes valuer.
Les capacits, l'effort, les responsabilits et l'environnement de travail sont des facteurs classiques.
Chacun des facteurs est dcompos en sous-facteurs (voir tableau ci-dessous).
Le sous-facteur doit tre discriminant. Par exemple, si tout le personnel exerce le mme effort
physique, ce facteur ne sera pas discriminant.
Le sous-facteur doit tre mesurable.
Les sous-facteurs ne doivent pas se chevaucher.
Il n'y a pas de nombre de sous-facteurs idal. S'il y a trop de sous-facteurs, le processus sera trop
complexe. S'il n'y en a pas assez, le processus sera tronqu.
Les sous-facteurs doivent reflter l'ventail des emplois.
Les sous-facteurs doivent correspondre aux valeurs de l'organisation et avoir de l'importance pour
elle.
Nous vous prsentons les facteurs suivants titre d'exemple.
Facteurs
Sous-ffacteurs
Habilets
ducation
Exprience
Initiative
Effort
Physique
Intellectuel
Responsabilits
Employs/es
quipement
Qualit du travail
Sant et scurit
Environnement de travail
Conditions de travail
Risques pour la sant et la scurit

Centre St-Pierre.
6-11
Comment valuer les emplois? (suite)
tape 3 : Choisir la valeur relative des facteurs.

tant d'ingales valeurs, ces facteurs doivent tre pondrs pour dterminer leur valeur dans
l'valuation des emplois. titre d'exemple :
Habilets :
Instruction
Exprience
Initiative
Effort :
Physique
Intellectuel
Responsabilits :
Employs/es
quipement
Qualit du travail
Sant et scurit
Environnement de travail :
Risques pour la sant et la scurit
Total : 50 %
15 %
20 %
15 %
Total : 15 %
5%
10 %
Total : 20 %
5%
5%
5%
5%
Total : 15 %
10 %
5%
tape 4: Choisir des degrs et des points

Les exigences d'un poste tant diffrentes pour chaque facteur, il convient de dterminer les degrs
et les points pour chacun. Nous vous rappelons que vous pouvez dterminer le nombre de degrs
que vous dsirez.
Degrs
Facteurs
Habilets :
Effort :
Responsabilits :
Instruction
Exprience
Initiative
Physique
Intellectuel
Employs/es
quipement
Qualit du travail
Sant et scurit
Risque pour la sant et la scurit
Total des points

Centre St-Pierre.
6-12
15
20
15
5
10
5
5
5
5
10
5
30
40
30
10
20
10
10
10
10
20
10
45
60
45
15
30
15
15
15
15
30
15
60
80
60
20
40
20
20
20
20
40
20
100
200
300
400
tape 5: Dfinir chaque degr.

Voici un exemple de dfinition pour le facteur " habilets ".
Facteurs
Instruction
Exprience
Initiative
Environnement de travail
Degr
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Dfinition
Diplme d'tudes secondaires
Diplme d'tudes collgiales
Diplme d'tudes universitaires
Diplme d'tudes post-universitaires
12 mois
16 mois
24 mois
jusqu' 36 mois
Ne rsout aucun problme de travail
Rsout quelquefois des problmes de travail
Rsout rgulirement des problmes et prend des dcisions
Rsout souvent des problmes et prend des dcisions
importantes pour l'organisme ou l'entreprise
Travail assis sans effort physique
Travail assis et debout, avec effort physique
Travail debout et l'extrieur, sans effort physique
Travail debout et l'extrieur, avec effort physique
Notes
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................

Centre St-Pierre.
6-13
tape 6 : Procdez l'valuation des postes, ajustez vos facteurs si les rsultats vous semblent
incongrus.
Si un emploi qui vous semble plus complexe obtient un pointage plus bas qu'un autre qui semble
plus facile, prenez le temps de rviser vos facteurs et vos sous-facteurs.
Voici un exemple d'valuation pour un poste d'intervenant en travail social qui exige un diplme
d'tude collgial, 24 mois d'exprience et beaucoup d'initiative de la part du titulaire. Le poste exige
peu d'effort physique, mais un effort intellectuel considrable. Le titulaire du poste n'a pas sous sa
responsabilit d'autres employs/es, il n'a pas non plus contrler la qualit du travail des autres.
En contrepartie, il est responsable du maintien des quipements et de la sant et de la scurit de
certains usagers. Le poste exige beaucoup de dplacement ainsi que des horaires trs variables. Il y
a peu de risques pour la sant et la scurit.
Degrs
Facteurs
Habilets :
Effort :
Responsabilits :
Instruction
Exprience
Initiative
Physique
Intellectuel
Employs/es
quipement
Qualit du travail
Sant et scurit
Risque pour la sant et la scurit
Total des points
30
60
60
5
40
5
10
5
15
30
5
20
Grand total
40
105
100
265
tape 7 Communiquez vos rsultats au personnel et mettez en place un mcanisme de rvision

Nous vous rappelons que les pointages obtenus reflteront la valeur relative que vous accordez au
travail de chacun. Il est normal que les personnes ragissent positivement ou ngativement face au
classement. C'est pour cette raison que le processus a avantage tre transparent et comprhensible pour l'ensemble des employs/es
Il est ici important de rappeler que, faute de pouvoir donner des salaires trs levs, les organisations
peuvent en revanche offrir toute une panoplie d'avantages sociaux compensatoires tels que des
vacances estivales prolonges, des semaines de 4 jours, un cong pay entre les 25 dcembre et le
jour de l'An, etc.

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6-14
Comment tablir la structure salariale?
1. Regrouper les emplois en classes salariales.

Il y a plusieurs faons de regrouper les emplois. Vous pouvez dterminer une structure avec plus
ou moins de classes salariales. Prcisons qu'il est possible qu'une classe salariale soit vide, c'est-dire qu'elle ne comprenne aucun poste! En gnral, plus il y a de classes, plus il y a de diffrences
entre les salaires au sein d'une mme organisation. Nous reprenons notre exemple et nous vous
prsentons ici trois systmes de classement diffrents.
Classement A
0- 99 points = Classe 1
100-199 points = Classe 2
Classement B
Classement C
0 - 49 points = Classe 1
50 - 99 points = Classe 2
2. Dterminer les salaires des classes salariales

Mme s'il n'y a pas de faon parfaite d'tablir des salaires, vous devez dterminer celle qui vous
semble la plus quitable. Il s'agit en gnral d'effectuer un arbitrage entre les salaires offerts sur le
march et la capacit financire de l'organisation. L'tude salariale sera trs utile pour vous situer
par rapport au march. Vous pouvez convenir d'tablir vos salaires moyens partir de ceux des
emplois-repres. Soit vous offrez un salaire quivalent, soit vous le diminuez d'un certain pourcentage, soit, au contraire, vous l'augmentez. Vous pouvez aussi maintenir un cart fixe entre les
classes salariale. Ainsi, dans l'exemple de grille salariale ci-dessous, il y a un cart de 11 % entre
chaque classe salariale.
3. Dterminer les chelons salariaux
Il y a plusieurs faons de dterminer les chelons salariaux. La faon la plus simple consiste tenir
compte de l'anciennet. On peut aussi considrer le temps ncessaire pour bien s'approprier les
tches effectuer. En gnral, le salaire moyen correspond au salaire du milieu de l'chelle
salariale. On peut aussi dterminer des carts fixes, tels que dans la grille salariale qui a fix les
carts 2 % entre chaque chelon.
Salaire l'entre - priode de
Maturit
Expriment
dveloppement
80 %
90 %
100 %
105 %
120 %
Voici un exemple de grille salariale.
Classe
Borne -
Borne + Entre
100
26 244 $ 26 769 $ 27 304 $ 27 850 $ 28 407 $ 28 975 $ 29 555 $ 30 146 $
100
200
29 160 $ 29 743 $ 30 338 $ 30 945 $ 31 564 $ 32 195 $ 32 839 $ 33 496 $
200
300
32 400 $ 33 048 $ 33 709 $ 34 383 $ 35 071 $ 35 772 $ 36 488 $ 37 217 $
300
400
36 000 $ 36 720 $ 37 454 $ 38 203 $ 38 968 $ 39 747 $ 40 542 $ 41 353 $

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6-15
Max
Comment tablir la structure salariale? (suite)
4. Dterminer le salaire lors de l'embauche

Pour la dtermination du salaire lors de l'entre en fonction, certaines organisations peuvent
considrer les annes de scolarit et d'exprience de travail en plus de celles exiges dans l'offre
d'emploi.
Exemple :
Annes de scolarit et d'exprience de travail considres lors de l'embauche

Trois annes de scolarit ou trois annes d'exprience de travail en plus de celles exiges dans la
description d'emploi donnent droit lors de l'embauche un chelon supplmentaire, sans qu'il
soit toutefois possible de dpasser le 3e chelon ou de comptabiliser deux fois la mme priode
temps. Ces annes doivent avoir t effectues temps plein et tre lies la description de
tches.
Notes
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................

Centre St-Pierre.
6-16
Comment valuer et ajuster

la politique salariale?
10
5. Quelques conseils supplmentaires

Vous devez valuer le cot de la nouvelle structure salariale en incluant les avantages sociaux. Si
l'impact sur le budget est trop important, vous pouvez proposer au comit d'taler les augmentations sur quelques annes.
Nous vous suggrons de mettre en place des mcanismes de rvision et d'valuation de la politique pour vous ajuster au fil des ans selon l'volution de l'organisation.
L'un des facteurs dont vous devrez tenir compte pour formuler votre politique est l'indice des prix
la consommation, qui n'est pas une augmentation mais qui maintient le pouvoir d'achat.
Les ajustement selon l'indice des prix la consommation (IPC)
L'IPC indique la valeur du dollar une certaine priode de l'anne, ce qui dtermine le pouvoir
d'achat des employs/es. Donc, si les salaires ne sont pas indexs au cot de la vie, leurs valeurs
relles diminuent. La faon la plus simple d'ajuster la structure salariale au fur et mesure consiste
l'indexer l'indice des prix la consommation. On peut accorder l'indexation entire ou un
pourcentage de celle-ci.
Pour trouver l'Indice des Prix la Consommation, consultez le site de Statistique Canada.
http://www.statcan.ca/

Centre St-Pierre.
6-17
Rfrences 11
BOURDON, Sylvain et Coll. Le travail et les conditions de travail dans les organismes communautaires,
Sherbrooke, Collectif de recherche sur les occupations de l'Universit de Sherbrooke, 2000. Web :
http://callisto.si.usherb.ca
CANADA. COMMISSION DE L'EMPLOI ET DE L'IMMIGRATION DU CANADA. Guide sur les taux de
salaire pour le Montral Mtropolitain, 2001.
FDRATION DES CENTRES D'ACTION BNVOLE DU QUBEC. Guide de gestion des ressources
humaines l'intention des organismes communautaires et bnvoles, Montral, 2000.
(http://www.fcabq.org).
QUBEC. INSTITUT DE LA STATISTIQUE QUBEC. Rmunration des salaris : tat et volution compars, Qubec, 2002. (http://www.stat.gouv.qc.ca ).
REGROUPEMENT DES ORGANISMES COMMUNAUTAIRES GASPSIE-LES-DE-LA-MADELEINE.
Politique salariale : l'attention des organismes communautaires, Les ditions Mer et monde, 2003, 56
p. Courrier lectronique rocgim@globetrotter.qc.ca .
REGROUPEMENT DES ORGANISMES NATIONAUX DE LOISIR DU QUBEC. Enqute 2000 sur la

rmunration et les avantages sociaux du personnel des organismes sans but lucratif du Qubec,
Montral, 2000.
diteur, 1997, 354 p.
TECHNOCOMPTENCES. Guide pour la conception d'une politique et d'une structure salariales, destin aux entreprises des technologies de l'information, 2005. http://www.technocompetences.qc.ca
THRIAULT, Roland et Sylvie Saint-Onge. Gestion de la rmunration : Thorie et pratique, Montral,
Gatan Morin diteur, 2000, 780 p.
THRIAULT, Roland. Guide Mercer sur la gestion de la rmunration, thories et pratiques,
Boucherville, Gatan Morin diteur, 1991, 579 p.

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6-18

1
Grard-Philippe Rhayem, Supervision et gestion des ressources humaines, Montral, Gatan

Morin diteur, 1997, p.182.
2 Vous
trouverez, en annexe, un exemple de politique salariale *. Vous pouvez aussi vous procurer
le canevas de base produit par le Regroupement des organismes communautaires Gaspsie-lesde-la-Madeleine au cot de 30 $.
3 Tir
de : Grard-Philippe Rhayem, Supervision et Gestion des ressources humaines, Montral,

Gatan Morin diteur, 1997, p. 175-182

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6-19

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6. Nous dsirons impliquer davantage

Interprtation des rsultats

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