7276 Strategique Chap9 PDF

ST235-8e.book Page 391 Mardi, 1.
avril 2008 12:37 12
Chapitre 9
Linnovation et
lentrepreneuriat
Objectifs
Aprs avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
Comprendre les principaux dilemmes lis linnovation : proposer des

technologies ou rpondre aux marchs, dvelopper des produits ou dvelopper
des procds et lancer une nouvelle technologie ou laborer un nouveau
modle conomique.
Anticiper et ventuellement influencer la diffusion des innovations.
Dcider sil est opportun dtre le premier entrant sur un march et dfinir de
quelle manire les concurrents tablis peuvent rpondre un nouvel entrant
innovant.
Dcrire les dfis auxquels les entrepreneurs sont confronts chaque phase du
dveloppement de leur entreprise.
Comprendre les impratifs et les spcificits des entrepreneurs sociaux lorsquils
crent de nouvelles organisations afin de rpondre des problmes de socit.
9.1 Introduction
Linnovation et lentrepreneuriat sont des moteurs fondamentaux de lconomie.
Steve Jobs est un entrepreneur technologique dont la crativit dans les ordinateurs, llectronique grand public et le cinma danimation la conduit fonder
Apple et faire de Pixar un des leaders mondiaux de lindustrie du divertissement.
Xavier Niel a fond Free, dont les innovations successives ont rvolutionn Internet en France (voir lillustration 6.2). Le Prix Nobel Muhammad Yunus est un
entrepreneur social et un innovateur, pionnier du microcrdit des prts de faible
montant accords des entrepreneurs trop pauvres pour sadresser des banques
classiques et le fondateur de la banque Grameen au Bangladesh.
Ce chapitre est consacr linnovation, quelle soit conduite par un entrepreneur indpendant ou gnre par les membres dune organisation dj tablie.
Comme nous lavons vu dans le chapitre 6, linnovation constitue un aspect
essentiel des stratgies concurrentielles, dont elle peut tablir ou au contraire
mettre en cause la prennit. Cest galement lune des voies de dveloppement
Choix
stratgiques
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PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES
prsentes dans le chapitre 7. Pour sa part, lentrepreneuriat est lorigine de toutes les entreprises. Linnovation et lentrepreneuriat sont lis par le mme souci de
crativit, quil sagisse dlaborer de nouveaux produits, de nouveaux services, de
nouveaux procds ou de nouvelles organisations. Pour les entreprises prives
confrontes un environnement concurrentiel, linnovation est souvent une
condition de survie. Pour les organisations de service public, la pression budgtaire et les exigences croissantes des usagers imposent des innovations toujours
plus nombreuses, voire des formes particulires dentrepreneuriat.
Deux thmes structurent lensemble du chapitre. Le premier est la chronologie.
En termes dinnovation, vaut-il mieux tre un premier entrant ou un suiveur rapide ?
quel moment une innovation est-elle susceptible datteindre le point de bascule
o la demande dcolle brusquement ? Pour un entrepreneur, quand faut-il faire
appel des managers externes et quand faut-il envisager de se retirer ? Le second
thme est la collaboration. Llaboration dinnovations et de nouvelles organisations
est rarement un travail solitaire. Les innovations et les crations dentreprise russies
rsultent gnralement de collaborations fructueuses. Ces collaborations peuvent
prendre plusieurs formes : entre une organisation et ses clients, entre des grandes
entreprises et des petites start-up, voire entre des entreprises prives et des entrepreneurs sociaux. Le schma 9.1 rsume les liens entre la chronologie, la collaboration,
linnovation et lentrepreneuriat.
Au sein de cette structure densemble, ce chapitre dtaille tout dabord linnovation, puis lentrepreneuriat :
Schma 9.1
La section 9.2 prsente les dilemmes fondamentaux que doivent rsoudre les
managers : dvelopper des technologies ou rpondre aux attentes du march,
laborer des innovations de produit ou des innovations de procd, et choisir
entre linnovation technologique ou la mise au point dun nouveau modle
La logique innovation/entrepreneuriat
Chronologie
Entrepreneuriat
Innovation
Collaboration
CHAPITRE 9 LINNOVATION ET LENTREPRENEURIAT
393
conomique. Mme si ces choix ne sont pas totalement ferms, les managers
doivent dcider o allouer leurs ressources.
La section 9.3 est consacre la diffusion de linnovation. Une innovation peut
se rpandre plus ou moins vite du fait de certains choix managriaux concernant la fois loffre (par exemple la conception du produit) et la demande (par
exemple le marketing). Ce processus suit gnralement une courbe de diffusion
caractrise par deux points critiques : le point de bascule et le point deffondrement.
La section 9.4 expose les choix concernant la chronologie, en dtaillant notamment la notion davantage au premier entrant, les opportunits offertes aux suiveurs rapides et la manire dont les concurrents tablis peuvent riposter face
des innovateurs.
La section 9.5 concerne lentrepreneuriat. Elle prsente les choix auxquels les
entrepreneurs sont confronts chaque phase de dveloppement de leur projet,
du dmarrage la sortie. Elle examine galement les types de collaboration que
les entrepreneurs doivent tablir, en particulier avec des entreprises de plus
grande taille pratiquant linnovation ouverte.
La section 9.5.3 est ddie la notion dentrepreneuriat social, grce auquel des
individus ou des petits groupes de personnes peuvent lancer des initiatives flexibles et innovantes que des agences publiques de grande taille ne sont gnralement pas capables doffrir. Les entrepreneurs sociaux sont eux aussi confronts
des choix concernant la collaboration, en particulier avec les grandes entreprises.
Le dbat qui clt ce chapitre (voir lillustration 9.6) rassemble les notions
dinnovation et dentrepreneuriat, puisquil compare la capacit dinnovation des
grandes entreprises celle des petites start-up.
9.2 Les dilemmes de linnovation

Linnovation soulve des dilemmes fondamentaux pour les stratges. Elle est en
effet plus complexe que linvention. Linvention implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau
procd. Linnovation, quant elle, ajoute la phase critique de la mise disposition de cette nouvelle offre, que ce soit par la commercialisation dans le cas des
entreprises prives ou au moyen dautres techniques de diffusion dans le cas des
services publics1. Les dilemmes stratgiques rsultent de cette seconde phase. Les
stratges doivent se prononcer sur trois questions fondamentales : jusquo cultiver les opportunits technologiques plutt que de rpondre aux attentes du
march, combien investir dans les innovations de produit par rapport aux innovations de procd, et dans quelle mesure se focaliser sur linnovation technologique plutt que dlaborer un nouveau modle conomique2 ?
Linnovation
implique la
conversion de
nouvelles
connaissances dans
un nouveau
produit, un
nouveau service ou
un nouveau
procd, et la mise
disposition de
cette nouvelle offre,
soit par une
commercialisation,
soit au moyen
dautres techniques
de diffusion
394
9.2.1 Innovation pousse par la technologie

ou tire par le march ?
On considre souvent que linnovation est la consquence de la technologie. Selon
ce point de vue (communment appel le technology push), les scientifiques et les
ingnieurs mettent au point des innovations dans leurs laboratoires de R&D, puis
ces innovations sont transformes en nouveaux produits, services ou procds
que le reste de lorganisation est charg de fabriquer et de vendre : ce sont donc les
avances technologiques qui dterminent ce qui sera commercialis. De fait, les
mangers devraient avant tout couter les scientifiques et les ingnieurs, les laisser
suivre leurs intuitions et ne pas hsiter financer leurs recherches : de gnreux
budgets de R&D seraient indispensables lapparition dinnovations.
Or, il existe une autre perspective (que lon appelle en gnral le market pull)
qui souligne que linnovation se diffrencie fondamentalement de linvention par
le fait quelle fait intervenir des utilisateurs. Eric von Hippel3 a ainsi dmontr que
dans de nombreuses industries, ce sont les utilisateurs et non les producteurs
qui sont lorigine de nombreuses innovations. Par consquent, les managers
devraient bien plus observer leurs utilisateurs que financer leurs chercheurs. Von
Hippel a affin cette approche en soulignant que ce ne sont pas les utilisateurs
ordinaires qui sont les meilleures sources dinnovation, mais ceux quil appelle les
utilisateurs pilotes (ou lead users), cest--dire ceux qui du fait de leurs comptences ou des contraintes spcifiques qui sont les leurs dveloppent un usage
imprvu et original des technologies mises leur disposition. Les meilleurs chirurgiens adaptent ainsi bien souvent leurs instruments mdicaux pour raliser de
nouveaux types doprations. De mme, les champions sportifs mettent au point
des amliorations de leurs quipements afin datteindre de meilleurs niveaux de
performance. Dans de nombreuses industries, les handicaps modifient lusage
des produits et des services afin de les adapter leur handicap. Selon ce point de
vue, ce sont donc les attentes des utilisateurs qui provoquent linnovation. Les
managers doivent ainsi construire des relations troites avec les utilisateurs pilotes, que ce soient les meilleurs chirurgiens, les champions sportifs ou les clients
handicaps. Une fois que les fonctions marketing et commerciales ont identifi les
usages inattendus, les scientifiques et les ingnieurs sont chargs de les traduire en
offres nouvelles destines lensemble du march.
Chacun de ces deux points de vue est intressant. En sappuyant trop sur la
rponse aux besoins de ses clients actuels, une entreprise peut devenir trop conservatrice et vulnrable aux innovations disruptives qui rpondent des attentes
encore non identifies (voir la section 9.4.3). De mme, il existe de trs nombreux
exemples dentreprises qui ont aveuglement poursuivi leur qute de lexcellence
technologique sans prendre en compte les besoins rels du march. De fait, le technology push et le market pull sont deux positions extrmes, que lon peut mobiliser
pour attirer lattention sur un choix crucial : dans la recherche de nouvelles innovations, quelle importance relative donner la science et la technologie par rapport lobservation des usages effectifs des clients ? En pratique, la plupart des
organisations trouvent un compromis entre ces deux approches, mais cet arbitrage
est susceptible de varier au cours du temps et en fonction de lindustrie. Comme
dans lexemple de Sole Technology (voir lillustration 9.1), les utilisateurs peuvent
395
Illustration 9.1
Quelles chaussures
pour les skateboardeurs ?
Chez Sole Technology, linnovation rsulte la fois des
utilisateurs et du dveloppement technologique.
Aprs avoir obtenu un diplme en informatique industrielle, Pierre-Andr Senizergues dbuta sa carrire
comme skateboardeur professionnel en France. En moins
de vingt ans, il cra une entreprise de chaussures et de
vtements pour les sports extrmes qui ralisa plus de
200 millions de dollars de chiffre daffaires en 2007 sous
les marques Etnies, S, Emerica ou ThirtyTwo. Implante
Lake Forest en Californie, Sole Technology hbergeait
galement le premier laboratoire de recherche sur les
chaussures de skateboard au monde.
Tout navait pourtant pas bien commenc pour
Pierre-Andr Senizergues. En 1988, en tant que sportif
professionnel, il avait pris comme sponsor Etnies, une
jeune marque franaise de chaussures de skateboard.
Lanne suivante, il fut oblig de mettre fin sa carrire
sportive cause de problmes de dos. Malgr son faible
niveau danglais et son absence dexprience en entreprise, il persuada Etnies de lui accorder une licence de
distribution sur le march amricain. Les cinq premires
annes furent trs difficiles, mais grce des modifications quil apporta lui-mme aux produits, le succs
dbuta au milieu des annes 1990. En 1996, il racheta la
marque Etnies ses fondateurs franais et cra lentreprise Sole Technology. Au cours des dix annes qui suivirent, son activit connut une croissance annuelle deux
chiffres.
Depuis le dpart, Pierre-Andr Senizergues avait t
capable dutiliser son expertise de skateboardeur professionnel dans la conception de ses produits : Sur ce
march, vous devez tre authentique, vous devez venir
du skateboard. Par exemple, dans les annes 1990, il
avait remarqu que les skateboarders achetaient des
chaussures basses pour des raisons esthtiques, alors

que des chaussures montantes auraient t prfrables
en termes de performance. Il conut donc des chaussures basses offrant des caractristiques sportives de
haut niveau. Lentreprise restait proche de la comptition : elle tait partenaire de plus de 100 athltes de par
le monde. Elle tait galement lcoute de ses clients.
Sur son site Internet, il tait possible de dessiner ses
propres chaussures. De mme, ses projets de nouveaux
produits taient gnralement annoncs sur des blogs,
afin de rcolter les ractions et les ides des utilisateurs.
Les 400 salaris de Sole Technology avaient un ge
moyen de 28 ans et beaucoup dentre eux taient toujours impliqus dans les sports extrmes.
Cependant, Pierre-Andr Senizergues avait galement construit le premier centre de recherche consacr
au skateboard, le Sole Technology Institute. Sur prs de
1 000 m2, ce centre reproduisait une piste complte de
skateboard. Pierre-Andr Senizergues estimait que le
skateboard devait dvelopper sa propre recherche en
biomcanique, plutt que demprunter des technologies labores pour dautres disciplines sportives. Une
des retombes du Sole Technology Institute avait t le
G202, un systme amortisseur de talon base de gel et
dair. Grce cette innovation, tout fait en phase avec
les tendances dvolution des chaussures fminines, Sole
Technology restait la pointe de la mode.
Sources : Financial Times, 23 aot 2006 ; Footwear News,
20 fvrier 2006 ; www.soletechnology.com.
Questions
1. Pour quelles raisons est-il important dtre authentique sur le march des chaussures pour skateboardeurs ?
2. Si une grande entreprise telle que Nike ou Adidas
cherchait intervenir sur ce march, que lui conseilleriez-vous ?
jouer un rle essentiel au dpart, alors que les innovations internes peuvent
prendre de plus en plus dimportance avec la croissance de lentreprise. Le point
cl consiste en fait prendre conscience de ce dilemme et tre capable de
larbitrer de manire dlibre, faute de quoi ce seront lhabitude ou les prjugs
qui guideront la dmarche dinnovation.
396
9.2.2 Innovation de produit ou innovation de procd ?

Tout comme les managers doivent trouver un quilibre entre le dveloppement technologique et lcoute du march, ils doivent dterminer linfluence relative des innovations de produit et des innovations de procd. Linnovation de produit concerne
le produit ou service qui est commercialis, notamment en termes de fonctionnalits,
alors que linnovation de procd caractrise la manire dont cette offre est labore
et distribue, notamment en termes de cots et de qualit. Certaines entreprises se
spcialisent dans linnovation de produits, dautres dans linnovation de procds.
Dans linformatique, Apple a ainsi t un pionnier en termes de produits, alors que
Dell a introduit ou amlior de nombreuses innovations de procd.
Les industries suivent en rgle gnrale des trajectoires technologiques caractrises par lvolution de limportance relative des innovations de produit et des
innovations de procd au cours du temps. Des priodes dinnovation de produit,
pendant lesquelles on modifie avant tout les fonctionnalits, sont souvent suivies
de priodes o dominent des innovations de procd visant amliorer la production et la distribution. William Abernathy et James Utterback4 ont ainsi montr qu son origine lindustrie automobile a t domine par la concurrence sur
les fonctionnalits des produits : types de motorisation (essence, lectrique ou
vapeur), position du moteur ( lavant ou larrire), nombre de roues (trois ou
quatre), etc. Lorsque Henry Ford introduisit le Modle T, lindustrie se fixa sur un
design dominant : moteur essence, situ lavant, quatre roues. Ds que ce
design dominant fut tabli, le taux dinnovations de produit chuta car la concurrence se dplaa vers les procds permettant de produire ce type de vhicules de
manire aussi efficiente que possible. L encore, cest Henry Ford, avec linvention
de la chane dassemblage, qui fixa la norme pour au moins un sicle.
Cette squence selon laquelle les innovations de produit conduisent la dfinition dun design dominant, puis un dplacement de la concurrence vers les
innovations de procd, est commune beaucoup dindustries5. Le schma 9.2
prsente le modle gnral de la squence entre innovations de produit et innovations de procd. Ce modle a plusieurs implications :
Les nouvelles industries privilgient souvent linnovation de produit, car la

concurrence se focalise sur la dfinition des fonctionnalits essentielles du
produit ou du service.
Les industries matures privilgient gnralement linnovation de procd, car la
concurrence se focalise sur la recherche de production efficiente dun design
dominant de produit ou de service.
Les nouveaux entrants de petite taille ont en gnral le plus de chances de succs
dans la premire phase, lorsque la concurrence concerne encore la dfinition
des fonctionnalits de loffre. Avant la Ford Modle T, on comptait plus de
100 constructeurs automobiles aux tats-Unis.
Les concurrents tablis bnficient plutt dun avantage dans la deuxime
phase, une fois que le design dominant est fix. Les conomies dchelle et la
capacit amliorer les processus de manire continue peuvent alors jouer
plein. En 1930, il ne restait que quatre constructeurs automobiles aux tatsUnis (Ford, General Motors, Chrysler et American Motors), qui produisaient
tous des voitures trs comparables.
Schma 9.2
397
Innovation de produit et innovation de procd
Design dominant tabli
Taux
dinnovation
Innovation
de produit
Innovation
de procd
Temps
Source : adapt de J. Abernathy et W. Utterback, A dynamic model of process and product innovation , Omega, vol. 3, n 6 (1975),
pp. 142-160.
Cette squence nest pas toujours aussi nette. Dans la pratique, les innovations
de produit et de procd sont souvent simultanes6. Chaque nouvelle gnration
de microprocesseurs exige ainsi des innovations de procd, sans lesquelles la prcision requise serait inatteignable. Cependant, ce modle aide les managers focaliser leur attention et leurs investissements. Il souligne galement quel est
lavantage concurrentiel des nouveaux entrants et des firmes tablies.
9.2.3 Innovation technologique ou innovation de modle

conomique ?
Une question cl pour les innovateurs est limportance de la technologie dans la
construction de nouvelles connaissances. Beaucoup dinnovations russies ne
sappuient pas uniquement sur des avances technologiques, mais sur la recombinaison des diffrents lments du modle conomique. Souvent, les innovateurs
crent de nouveaux liens entre les clients, les producteurs et les fournisseurs sans
ncessairement recourir de nouvelles technologies. easyJet a ainsi contourn les
agences de voyage en vendant directement ses billets sur Internet, mais lutilisation daroports secondaires, moins coteux et moins encombrs, a galement
contribu la redfinition de loffre. La simplification du service et le choix
daroports ont t aussi importants que linnovation technologique. Internet na
certainement pas t invent par easyJet, tout comme ses avions sont les mmes
que ceux de la plupart de ses concurrents.
Gary Hamel dfinit un modle conomique comme tant une manire de
faire des affaires 7. De manire plus formelle, un modle conomique ou business model dcrit la structure de loffre dune organisation, son positionnement
Un modle
conomique ou
business model
dcrit la structure
de loffre dune
organisation, son
positionnement au
sein de sa filire et
le profit qui peut
en rsulter
398
au sein de sa filire et le profit qui peut en rsulter. Le concept de chane de valeur

prsent dans la section 3.6.1 peut tre utilis pour expliquer la plupart des modles
conomiques, en distinguant deux lments essentiels8 :
Loffre. Un modle conomique peut impliquer une manire originale de dfinir et de mettre disposition un produit ou un service. En termes de chane de
valeur, cela concerne le dveloppement technologique, les achats, la logistique
et la production. Le modle conomique du logiciel libre (systme dexploitation Linux, navigateur Internet Firefox, etc.) repose ainsi sur une communaut
de plusieurs milliers de programmeurs volontaires, quils soient indpendants
ou salaris de grandes entreprises telles que IBM ou HP9. Cette approche est
trs diffrente de celle de Microsoft, dont le modle conomique est fond sur
un dveloppement technologique ralis en interne.
Le mode de distribution. Un modle conomique peut galement impliquer une
manire particulire de commercialiser ou de distribuer loffre. En termes de
chane de valeur, cela concerne le marketing, les ventes, la logistique et les services. Linux est ainsi gratuitement diffus auprs des utilisateurs, alors que les
logiciels Microsoft sont vendus. IBM et HP quipent leurs machines de ce systme dexploitation, ce qui leur vite davoir payer une licence Microsoft.
Des distributeurs de Linux tels que Red Hat ralisent un profit en ajoutant au
logiciel un manuel dutilisation, des mises jour rgulires et dautres services.
Ils rclament pour cela un abonnement annuel leurs clients.
Le concept de modle conomique recouvre largement celui de stratgie au

niveau dun domaine dactivit10, mais leurs diffrences permettent de mettre
laccent sur deux points majeurs :
Radical ou incrmental. Un changement de modle conomique implique une

transformation radicale de la stratgie. linverse, beaucoup dinitiatives stratgiques consistent en des ajustements incrmentaux du modle conomique
existant, par exemple laugmentation dune capacit de production ou lentre
sur une nouvelle zone gographique. Le concept de modle conomique peut
aider les managers comprendre les limites des ajustements incrmentaux et
admettre le besoin de transformations radicales.
Standardisation ou diffrenciation. Dans beaucoup dindustries, en particulier
les industries matures, les modles conomiques des diffrents concurrents
sont standardiss autour dune structure commune. linverse, les stratgies
par domaines dactivit consistent obtenir et maintenir une diffrenciation
et un avantage par rapport aux concurrents. Les stratgies par domaines dactivit aident donc rappeler aux managers quils doivent se positionner par rapport leurs concurrents.
Le concept de modle conomique rappelle aux managers que les avances

technologiques et scientifiques ne sont quun des constituants possibles de linnovation. Linnovation peut provenir de tous les maillons de la chane de valeur, pas
uniquement de la recherche et dveloppement (voir lillustration 9.2).
399
Illustration 9.2
Nival Interactive sort le grand jeu

En modifiant son modle conomique, une entreprise peut
afficher de nouvelles ambitions.
En avril 2006, dix ans aprs avoir fond Nival Interactive,
Sergei Orlovsky annona un changement radical dans
son modle conomique. Jusque-l diteur russe de jeux
vido pour PC, lentreprise dmnageait Los Angeles,
recrutait une nouvelle quipe de direction et ciblait
prsent la fois les jeux pour PC et les jeux pour consoles. La gamme de jeux comprenait dj des produits
succs tels que Blitzkrieg, Heroes of Might and Magic,
Night Watch et Hammer and Sickle. Sergei Orlovsky justifia la dlocalisation de son entreprise de la manire suivante : Normalement, notre chiffre daffaires augmente
de 20 50 % par an. Grce notre nouveau modle conomique, nous allons laugmenter de 100 %.
Sergei Orlovsky avait fond Nival Interactive en 1996,
alors quil ntait quun tudiant en informatique de
23 ans. Son tout premier jeu se vendit 100 000 exemplaires dans le monde, ce qui tait un excellent dbut
pour un jeu sur PC. En 2003, il lana Blitzkrieg, un jeu de
stratgie se droulant pendant la Seconde Guerre mondiale. Les ventes atteignirent 1,5 million dexemplaires,
alors que dans lindustrie du jeu pour PC, 500 000 copies
constituaient un succs estimable. La mme anne, Nival
Interactive tablit un partenariat avec lditeur de jeux
franais Ubisoft pour dvelopper la cinquime dition
de Heroes of Might and Magic, un jeu de stratgie rput.
Nival avait un avantage de cot significatif : les programmeurs russes cotaient quatre fois moins que leurs
homologues occidentaux.
Cependant, le march des jeux pour PC tait limit :
il reprsentait moins dun milliard de dollars en 2005,
alors que les jeux pour consoles (Wii, PlayStation, Xbox)
taient cinq fois plus importants. En 2005, le fonds de

capital-risque amricain Ener1 Group acheta 70 % de
Nival Interactive pour un montant estim 10 millions
de dollars. Ener1 Group proposa le changement de
modle conomique : limplantation de lquipe de
direction aux tats-Unis, linjection de capital et lextension vers les jeux pour consoles, tout en conservant les
avantages de cots lis aux programmeurs russes.
Sergei Orlovsky devint prsident et un nouveau directeur gnral fut recrut : Kevin Bachus, lun des quatre
crateurs de la Xbox de Microsoft. Dautres managers
amricains ayant pralablement travaill pour Atari,
Electronic Arts, Sega ou Sony rejoignirent lentreprise.
Cette quipe de direction remanie mit en place le nouveau modle conomique, qualifi de dlocalisation
inverse . Il ne sagissait pas dune entreprise occidentale sous-traitant sa production dans un pays bas cots
de main-duvre, mais au contraire dune entreprise
russe dlocalisant sa crativit et son management aux
tats-Unis. Nival Interactive comptait sappuyer sur ces
nouveaux talents, son augmentation de capital et ses
quipes de dveloppement bas cots pas uniquement localises en Russie, mais potentiellement en
Chine ou nimporte o ailleurs pour constituer une
combinaison unique defficience et de motivation.
Sources : Business Week, 3 mars 2006 ; www.nival.com.
Questions
1. Selon vous, dans quelle mesure la rcente transformation de Nival Interactive est-elle un changement
de modle conomique plutt quun changement de
stratgie ?
2. Quelles sont les consquences positives comme
ngatives de cette volution pour Sergei Orlovsky,
titre personnel ?
9.3 La diffusion de linnovation

Par-del la question de la source de linnovation, il convient de sinterroger sur sa
diffusion11. Afin de rembourser ses cots de recherche et de dveloppement, il est
important quune innovation soit rapidement et largement adopte par le march. Les managers peuvent influencer la vitesse dadoption dune innovation, la
fois du ct de loffre et du ct de la demande, en sappuyant notamment sur le
modle de la courbe de diffusion.
La diffusion est le
processus par
lequel les
innovations se
rpandent plus ou
moins vite et plus
ou moins
largement auprs
des utilisateurs
400
9.3.1 La vitesse de diffusion

La vitesse de diffusion dune innovation peut varier considrablement en fonction
de la nature du produit concern. Il a fallu vingt ans pour que 60 % des foyers
amricains soient quips dun micro-ordinateur, alors quil na fallu que dix ans
Internet pour atteindre le mme taux. La vitesse de diffusion est influence par
une combinaison de facteurs lis loffre et la demande, que les managers
peuvent en grande partie contrler. Du ct de loffre, on peut citer les caractristiques du produit suivantes :
Le degr damlioration de la performance par rapport loffre existante, du

point de vue du client. Par exemple, sur la plupart des marchs, la tlphonie
3G na pas apport un gain de performance suffisant pour provoquer une
adoption rapide. linverse, le DVD sest trs rapidement substitu la VHS.
La compatibilit avec dautres lments de loffre. Par exemple, les tlviseurs
numriques sont devenus plus attractifs lorsque les chanes de tlvision ont
commenc mettre dans ce format. La compatibilit avec loffre existante
peut galement faciliter ladoption : les tlviseurs numriques se seraient
beaucoup moins bien vendus sils navaient pas t capables de recevoir des
missions en analogique.
La complexit doit rester limite pour le consommateur, lidal tant de lui permettre de conserver la plupart des habitudes quil a dveloppes en tant quutilisateur de loffre prcdente. Il convient galement de sassurer quil est facile
dobtenir des informations, de passer une commande ou de solliciter de lassistance. Bien souvent, les nouveaux produits dinvestissement ou dassurance
rebutent inutilement les clients par leur complexit.
Lexprimentation, cest--dire la possibilit de tester loffre avant de lacheter, soit
directement, soit grce au tmoignage dautres clients, peut favoriser la diffusion.
Cest la raison pour laquelle les publicits des nouveaux produits mettent souvent
en avant des clients satisfaits ou affichent la caution de clbrits ou dexperts.
Du ct de la demande, les facteurs qui influencent la vitesse de diffusion sont

les suivants :
La communication est une condition pralable. Beaucoup dinnovations potentiellement gagnantes ont chou du fait que les clients taient insuffisamment
avertis de leur existence, en particulier lorsque les efforts de communication
des innovateurs se sont limits des campagnes de promotion auprs de leurs
distributeurs.
La base installe, suivant son ampleur, permet ou non denclencher un cercle
vertueux. Lide gnrale est que personne ne souhaite tre seul adopter une
technologie nouvelle et qu linverse tout le monde se rassure en achetant les
technologies qui connaissent dj le succs : la diffusion actuelle encourage la
diffusion future, labsence de diffusion dissuade les clients potentiels. Il est
donc essentiel dassurer ds la phase de lancement une large diffusion de
linnovation (do les considrables budgets de lancement des nouveaux
modles de consoles de jeux vido) ou plus subtilement de convaincre les
clients que linnovation mme si cest une rupture nest quune simple volution dune offre dj rpandue12.
Le comportement des consommateurs. Le comportement des clients pionniers (les

innovateurs) diffre de celui des retardataires (les conservateurs), mais le comportement des derniers est largement influenc par celui des premiers. Cela
implique quil convient gnralement de cibler au dpart les innovateurs (souvent les clients les plus jeunes et les plus aiss) afin de constituer la masse critique
qui encouragera les plus conservateurs (en gnral les plus gs et les moins
riches) adopter eux aussi la nouvelle offre. Les innovations ciblant demble les
retardataires risquent de connatre une diffusion plus lente. Dans tous les cas, les
lancements de produits doivent tre orchestrs avec la plus grande attention, en
particulier lorsquon cherche la fois convaincre de nouveaux clients sans perdre la clientle existante : il faut alors sduire les uns sans perturber les autres.
Ces diffrents facteurs doivent permettre dinfluencer la vitesse de diffusion

dune innovation. Lorsquun manager cherche convaincre ses suprieurs hirarchiques de lopportunit de financer le lancement dune innovation, son argumentation peut utiliser tous ces critres. Il doit ainsi montrer comment le gain de
performance sera valoris par les clients, quel est le niveau de compatibilit avec
dautres produits ou services, quelle approche commerciale sera utilise pour
informer le march et partir de quelles cibles initiales lensemble de la clientle
peut tre convaincue13.
9.3.2 La courbe de diffusion

La vitesse de diffusion nest gnralement pas constante. Les innovations russies
se diffusent souvent selon la courbe prsente dans le schma 9.314. Cette courbe
de diffusion montre que ladoption est lente dans une premire phase, suivie
dune deuxime phase dacclration, puis dun plateau correspondant la limite
de la demande. La hauteur de la courbe montre lampleur de la diffusion, alors
que sa largeur montre sa vitesse.
Schma 9.3
La courbe de diffusion dune innovation
Effondrement
Diffusion
Bascule
Temps
401
402
La diffusion des innovations ne suit pas toujours exactement ce schma, mais

cette courbe peut aider les managers anticiper certains problmes. Quatre points
de dcision cls peuvent en effet tre identifis :
Un point de
bascule est le
moment o la
demande pour un
produit ou un
service connat
brutalement une
croissance
exponentielle
Le point de bascule. La demande pour une nouvelle offre peut tre faible, jusqu
atteindre un point de bascule partir duquel elle explose brusquement15. Le
point de bascule est particulirement frappant lorsquil existe des effets de rseau,
cest--dire lorsque la valeur de loffre crot avec le nombre dutilisateurs. Les
SMS ont connu ce type de basculement : une fois quun nombre suffisant dutilisateurs a commenc schanger des messages, il est devenu intressant pour
les autres dapprendre le faire. Lanticipation dun point de bascule peut aider
les managers concevoir des plans dinvestissement, dfinir un niveau de production ou prvoir une stratgie de distribution. Les entreprises ont en effet
tendance sous-estimer la demande. Au milieu des annes 1980, Motorola prvoyait de vendre au cours de lanne 2000 environ 900 000 tlphones mobiles
dans le monde. En ralit, au cours de lanne 2000, 900 000 tlphones ont t
vendus toutes les 19 heures et cest Nokia qui sest empar du march. Lincapacit anticiper un point de bascule peut donc se traduire par une diminution
brutale de la part de march.
Lanticipation du plateau. La courbe de diffusion alerte les managers sur le fait
que la croissance de la demande finit toujours par ralentir. Il est en effet tentant
dextrapoler la croissance actuelle, surtout lorsquelle est leve. Or, un investissement destin accrotre la capacit de production, dcid juste avant le ralentissement de la demande, peut avoir de lourdes consquences sur la structure
de cots de lentreprise.
Lampleur de la diffusion. La courbe ne conduit pas ncessairement une adoption de loffre par la totalit des utilisateurs potentiels. La plupart des innovations
ne parviennent pas remplacer en totalit les offres existantes. Les disc-jockeys et
les mlomanes les plus exigeants continuent ainsi utiliser des disques vinyle,
plutt que des CD ou encore moins des MP3. Les managers doivent donc tre
capables danticiper le point maximal de diffusion, en admettant que la croissance ne stendra gnralement pas la totalit du march potentiel.
Le point deffondrement. Le point deffondrement est loppos du point de
bascule : il correspond au moment o la demande seffondre brusquement16.
La prsence deffets de rseau peut signifier que la dfection de quelques clients
peut dclencher un abandon massif. Ce type de phnomne est trs difficile
inverser. Cest ce qui est arriv au navigateur Internet Netscape lors du lancement dInternet Explorer par Microsoft. La notion de point deffondrement
rappelle aux managers quune lgre baisse des ventes peut tre le signe avantcoureur dun profond retournement de tendance.
La courbe de diffusion aide les managers viter de simplement extrapoler les

ventes de lanne prochaine partir des ventes de lanne dernire. Elle montre
galement que la diffusion dune innovation nest pas un processus linaire : le
succs dune innovation peut tre interrompu ou compromis nimporte quel
point. De plus, la plupart des innovations natteignent mme pas le point de bascule et encore moins le point deffondrement. Le vhicule lectrique Segway,
prsent en 2001 comme une technologie rvolutionnaire cense remplacer
403
lautomobile, ne sest vendu qu 6 000 exemplaires en deux ans, alors que sa

capacit de production tait de 500 000 units. Lillustration 9.3 prsente la diffusion rapide mais irrgulire du site MySpace.
Illustration 9.3
MySpace contre Facebook

Combien de temps la croissance exponentielle dun rseau
social peut-elle durer ?
MySpace fut fond en 2003 en tant que site de mise en
relation pour les musiciens indpendants de Los Angeles.
En 2006, ctait un des sites Internet les plus populaires
aux tats-Unis, avec une part de march de 80 % parmi les
sites de rseaux sociaux. MySpace tait un support publicitaire attractif pour les annonceurs ciblant les jeunes, tels
que Coca-Cola ou Procter & Gamble. Linstitut dtudes de
march Alexa mesura que si en 2004 MySpace avait t
visit quotidiennement par 0,1 % des internautes, ce
pourcentage tait pass plus de 5 % en 2007, avec plus
de 100 millions dutilisateurs (voir la figure 1). Ruppert
Murdoch, le propritaire du groupe de mdias News Corporation, fut si impressionn par cette croissance exponentielle quen 2005 il acheta lentreprise, vieille alors de
seulement deux ans, pour 580 millions de dollars.
% dinternautes par jour
6
5
4
3
2
1
2007
2006
2005
2004
Figure 1
Pourcentage quotidien dinternautes utilisateurs
de la barre doutils Alexa visitant le site myspace.com
(Source : www.alexa.com).
Ce rachat permit MySpace de disposer des ressources

ncessaires son expansion. En 2006, lentreprise avait
dvelopp plus de vingt nouveaux services en ouvrant
onze nouveaux sites internationaux (dont myspace.fr en
France et cf.myspace.com au Canada). Pour autant, la croissance pouvait buter sur de nombreux obstacles. Le volume
et la diversit des messages publis par les utilisateurs
craient des problmes de capacit et de fiabilit. Des
controverses se dveloppaient sur certains contenus illicites
ou tendancieux. De nouveaux concepts apparaissaient, tels
que YouTube et son service de diffusion de vidos (rachet

par Google en octobre 2006). News Corporation commenait imposer des contraintes en termes de contenu et de
style. Enfin, en tant parvenu maturit, MySpace risquait
de ne plus tre la mode pour ses millions dutilisateurs.
Cependant, en 2007, la principale menace pour
lexpansion de MySpace fut le succs foudroyant dun
autre site communautaire, Facebook. Cr en fvrier 2004
sur le campus de luniversit de Harvard par Mark Zuckerberg, un tudiant de 20 ans, Facebook dcolla brusquement dbut 2006 pour atteindre (avec 200 000 nouveaux
inscrits par jour) 50 millions de membres en octobre
2007. Sa frquentation quotidienne (mesure par Alexa)
tait alors comparable celle de MySpace. Fin octobre
2007, Microsoft acheta 1,6 % du capital de lentreprise
pour 240 millions de dollars. Cela valorisait Facebook
15 milliards de dollars, soit cent fois son chiffre daffaires
2007, alors que la participation personnelle de Mark
Zuckerberg tait estime 3 milliards de dollars. Dans le
mme temps, Steve Ballmer, le directeur gnral de
Microsoft, estimait que les rseaux communautaires
taient une mode passagre , mais que son entreprise,
encore trs dpendante de Windows et Office, devait tre
prsente sur ces nouveaux concepts. Avec 30 milliards de
dollars de trsorerie, Microsoft pouvait tout fait se permettre cet investissement. Quelques jours plus tard,
dbut novembre 2007, Google annona un partenariat
avec MySpace. Son objectif affich tait de contrer le
succs de Facebook et dentraver ainsi lexpansion de
Microsoft.
Face au dveloppement viral de ces sites communautaires, les observateurs commenaient parler de
bulle spculative, limage de celle qui avait dtruit la
nouvelle conomie au dbut des annes 2000.
Sources : Business Week, 13 juin 2006 ; Les Echos, 12 octobre
2007 ; Le Nouvel Observateur, 1er novembre 2007 ; Le Monde,
1er novembre 2007.
Questions
1. Selon vous, comment les annonceurs potentiels ontils vraisemblablement interprt la croissance soudaine du trafic de MySpace la fin de 2004 et la chute
tout aussi brusque au dbut de 2006 ?
2. Pouvez-vous prvoir laudience future de MySpace ?
404
9.4 Innovateurs et suiveurs

Un choix crucial pour les managers consiste dcider sil vaut mieux dclencher
les innovations ou se contenter de les suivre. La courbe de diffusion semble privilgier les innovateurs : ils peuvent facilement rcolter des parts de march lors de
la phase de croissance et tablir ainsi une position dominante. Les exemples
dinnovateurs qui ont durablement bnfici de leur statut de premier entrant
sont nombreux, que ce soit Coca-Cola dans les sodas ou Otis dans les ascenseurs.
Cependant, beaucoup de premiers entrants chouent. Mme Apple na pas russi
imposer son PDA le Newton en 1993 : cest un suiveur, Palm, qui sest
empar de ce march. Rciproquement, liPod na t lanc que deux ans aprs le
premier baladeur numrique, le Lyra de Thomson. De mme, Amazon est entr
sur le march de la vente de livres sur Internet quatre ans aprs le vritable pionnier, la librairie californienne Computer Literacy.
9.4.1 Lavantage au premier entrant

Lavantage au
premier entrant
donne au
concurrent qui est
le premier
proposer une
nouvelle offre un
avantage sur ceux
qui le suivent
Lavantage au premier entrant donne au concurrent qui est le premier proposer

une nouvelle offre un avantage sur ceux qui le suivent. Le premier entrant bnficie dun monopole, ce qui lui permet de pratiquer des prix levs sans craindre
une riposte de la concurrence. En pratique, cependant, les innovateurs prfrent
souvent sacrifier leurs marges pour acclrer la croissance de leurs ventes. De plus,
ce monopole est par essence temporaire. Lavantage au premier entrant repose
fondamentalement sur cinq arguments17 :
Leffet dexprience profite aux premiers entrants. En accumulant rapidement

de lexprience, ils peuvent disposer dune expertise plus leve que celle des
suiveurs, encore peu familiariss avec la nouvelle offre (voir le schma 3.4).
Leffet dchelle joue le mme rle. Les premiers entrants peuvent profiter de
volumes plus importants, ce qui leur permet de mieux amortir leurs investissements ou de disposer dun meilleur pouvoir de ngociation auprs de leurs
fournisseurs.
La premption des ressources rares. Les premiers entrants peuvent semparer des
matires premires, de la main-duvre comptente ou des composants ncessaires un cot moindre que celui que devront supporter les suiveurs.
La rputation. Les premiers entrants peuvent bnficier du fait que les clients
auront tendance associer leur marque avec la nouvelle offre. De fait, les suiveurs auront plus de mal imposer leur propre marque.
Les cots de transfert des acheteurs. Les premiers entrants peuvent verrouiller le
march en crant un standard propritaire ou des formules dabonnement ou
de fidlisation que les suiveurs pourront difficilement contourner (voir le chapitre 6).
Tous ces lments confrent un avantage aux premiers entrants. Grce aux
effets dchelle et dexprience, ils peuvent riposter aux suiveurs en dclenchant
une guerre des prix. De mme, leur rputation et le verrouillage du march leur
procurent un avantage marketing : ils peuvent ainsi pratiquer des prix plus levs
et dgager les marges ncessaires au confortement de leur position vis--vis des
suiveurs.
Pour autant, les exemples du Newton dApple et du Lyra de Thomson montrent

que lavantage au premier entrant nest pas toujours dcisif. En effet, les suiveurs
disposent eux aussi de deux avantages potentiels18 :
Le phnomne du passager clandestin. Les suiveurs peuvent imiter les innovations un cot nettement infrieur celui qua d engager le pionnier pour les
laborer. Daprs certaines recherches, le cot de limitation serait 35 % moins
lev que celui de linnovation.
Lapprentissage. Les suiveurs peuvent observer ce qui a bien fonctionn et ce qui
a chou. Ils commettent donc moins derreurs que les pionniers et peuvent
appliquer demble les meilleures solutions.
9.4.2 Premier entrant ou second gagnant ?

Afin darbitrer entre les avantages respectifs des premiers entrants et des suiveurs,
les managers doivent valuer la situation spcifique leur propre entreprise. Trois
facteurs contextuels peuvent tre pris en considration pour raliser cet arbitrage :
La capacit capturer du profit. David Teece souligne que les innovateurs sont
capables de capturer le profit de leurs innovations19. Cela dpend cependant de
la facilit avec laquelle les suiveurs peuvent les imiter, qui elle-mme est fonction de deux principaux facteurs. Tout dabord, une innovation est aisment
imitable lorsquelle implique peu de savoir tacite, quand elle est disponible sur
le march (ce qui nest pas le cas de la plupart des innovations de procd) et
donc quand il est possible de pratiquer de lingnierie inverse . Deuximement, limitation est facilite si les droits de la proprit intellectuelle sont limits, par exemple lorsque linnovation nest pas brevete ou que le brevet est
difficile dfendre20. Une entreprise ne doit pas se comporter en premier
entrant si la probabilit dimitation est leve.
Les actifs complmentaires. La possession des actifs et des ressources ncessaires
au dploiement industriel et commercial de linnovation est souvent indispensable21. Dans lindustrie pharmaceutique, beaucoup de petites entreprises
europennes de biotechnologie sont confrontes cette contrainte : alors que le
plus vaste march mondial, les tats-Unis, requiert de considrables ressources
en marketing et en distribution, celles-ci sont contrles par les concurrents
tablis. Les start-up sont donc obliges soit de se vendre aux principaux acteurs
qui dtiennent dj les actifs complmentaires, soit de leur cder des licences
des conditions souvent dfavorables. Les organisations qui souhaitent rester
indpendantes et exploiter elles-mmes leurs innovations ont peu dintrt se
comporter en premiers entrants si elles ne disposent pas des actifs complmentaires ncessaires.
Un environnement turbulent. Lorsque les marchs et les technologies voluent
rapidement, les premiers entrants ont peu de chances dtablir un avantage
durable. La premire console de jeux vido, lOdyssey, a ainsi t lance par
lentreprise amricaine Magnavox en 1972. Cependant, la technologie et le
march taient alors trs dynamiques. Magnavox na fait que survivre jusqu
la deuxime gnration de consoles, puis a fini par quitter lindustrie en 1984.
En 2007, la septime gnration de consoles est domine par Nintendo (entr en
1983), Sony (entr en 1994) et Microsoft (entr en 2001)22. Dans les industries
405
406
moins dynamiques, les premiers entrants peuvent gnralement construire un

avantage plus prenne, comme le montre lexemple de Coca-Cola dans les
sodas. Les managers doivent donc estimer la turbulence future du march pour
dterminer la valeur de lavantage au premier entrant.
Pour une grande entreprise tablie, Costas Markides et Paul Geroski affirment
que la meilleure riposte face une innovation radicale nest pas dtre un premier
entrant mais un suiveur rapide 23. Les concurrents en place nont gnralement ni la culture ni les systmes ncessaires pour crer des marchs totalement
nouveaux. En revanche, ils disposent des actifs financiers, industriels et commerciaux leur permettant de dominer le march une fois quil a merg. Lobjectif
des suiveurs rapides consiste donc consolider les exprimentations des premiers entrants pour en faire des modles conomiques durables (voir la section 9.2.3). Leur ambition nest pas dtre des pionniers, mais de dominer la
deuxime gnration de concurrents. Sur le march des micro-ordinateurs, le
puissant concurrent IBM a ainsi suivi de petites entreprises innovantes comme
Apple ou Osborne. Devenu un acteur important, Apple son tour a suivi des
pionniers tels que Napster sur la musique en ligne. Pour autant, comme le montre la section suivante, il nest pas toujours ais dtre un suiveur rapide .
9.4.3 La riposte des concurrents tablis
Mme si sa
performance est
initialement
infrieure celle
des technologies
existantes, une
innovation
disruptive peut
leur devenir
significativement
suprieure
Pour les entreprises dj tablies sur le march, linnovation constitue souvent plus
une menace quune opportunit. La domination de Kodak sur le march de la pellicule photo a ainsi t rduite nant par lapparition de la photographie numrique.
Comme la montr Clayton Christensen, le problme majeur est que les relations
entre les concurrents en place et leurs clients peuvent devenir trop proches24. Les
clients prfrent gnralement des amliorations incrmentales des technologies
existantes et sont incapables dimaginer des innovations rellement radicales. Mme
les utilisateurs pilotes (voir la section 9.2.1) se contentent souvent dadapter ce qui
existe dj. Les entreprises tablies prennent donc lhabitude de dvelopper des innovations incrmentales qui rpondent ou dpassent lgrement les attentes de leurs
clients. Comme le montre le schma 9.4, les concurrents en place se bornent amliorer rgulirement les technologies existantes selon une trajectoire ascendante
(technologie 1), en fonction dune dmarche dinnovation continue.
Le dfi pour les entreprises tablies consiste alors tre capables de sortir de la
trajectoire de linnovation continue pour passer sur la trajectoire de linnovation
disruptive et rejoindre la technologie 2. Mme si au dpart sa performance est
infrieure celle des technologies existantes, une innovation disruptive peut leur
devenir significativement suprieure. Ce gain de performance peut provoquer une
croissance spectaculaire, soit en crant de nouveaux segments de clients, soit en
semparant de la clientle des concurrents tablis. Une innovation disruptive provoque en fait un dplacement brutal de loffre de rfrence sur le march, ce qui
bouleverse les stratgies concurrentielles tablies : un concurrent peut se retrouver subitement en diffrenciation vers le haut, alors que jusque-l il constituait
loffre de rfrence dans son industrie (voir la section 6.5). Sil naccompagne pas
ce repositionnement par une modification de son modle conomique, il peut se
voir exclu du march.
Schma 9.4
Linnovation disruptive
Technologie 2
Technologie 1
Performance
Innovation
continue
Performance
exige en haut
de gamme
Performance
exige en bas
de gamme
Innovation
continue
Innovation
disruptive
Temps
Source : adapt de C. Christensen et M.E. Raynord, The Innovators Solution, Harvard Business School Press, 2003.
Il est particulirement difficile pour les concurrents en place de rpondre

une innovation disruptive, car sa faible performance initiale rend sa menace peu
crdible dans un premier temps et son adoption implique un profond bouleversement des modles conomiques existants. Dans lindustrie musicale, les
grandes maisons de disques ont tabli un modle qui consiste vendre leurs CD
grce aux rseaux de distribution et les promouvoir laide de la radio et de la
tlvision. Elles ont ragi la diffusion des fichiers MP3 sur Internet en se
contentant de poursuivre en justice des sites tels que Napster pour non-respect
des droits dauteur et en soulignant la mdiocre qualit sonore des fichiers
changs. Cependant, le groupe Arctic Monkeys et sa petite maison de production indpendante Domino ont radicalement boulevers ce modle en distribuant gratuitement les fichiers MP3 de leurs chansons par Internet partir de
2003, afin de se constituer une large audience. Lorsquil est enfin sorti en 2006, le
premier CD des Arctic Monkeys sest vendu 360 000 exemplaires en une
semaine, soit plus que les Beatles en leur temps.
Face au risque dinnovation disruptive, les concurrents tablis peuvent utiliser
deux approches :
Dvelopper un portefeuille doptions relles. Les entreprises les plus vulnrables

aux innovations disruptives sont celles qui sappuient sur un seul modle conomique et dont lactivit repose principalement sur un unique produit ou
service. Rita McGrath et Ian MacMillan recommandent aux entreprises de se
constituer un portefeuille doptions relles afin de maintenir leur dynamique
organisationnelle25. Les options relles sont des investissements limits qui
gnrent plusieurs opportunits de dveloppement futur (pour une discussion
plus technique, voir le chapitre 10). Charger une quipe de R&D dexplorer
407
408
Schma 9.5
une technologie mergente ou prendre des parts dans le capital dune petite
start-up innovante sont de bons exemples doptions relles. Dans les deux cas,
il sagit de sassurer quil est possible de conduire un dveloppement rapide au
cas o lopportunit se rvlerait substantielle. Rita McGrath et Ian MacMillan
identifient trois sortes doptions (voir le schma 9.5). Lorsque le march est
relativement bien connu mais que les technologies sont incertaines, on parle
doptions de positionnement : il est prfrable den dtenir plusieurs afin de
garantir sa position sur le march, quelle que soit la technologie finalement
retenue. Rciproquement, si lentreprise dtient une technologie intressante,
mais quil convient de la tester sur plusieurs marchs, on parle doption dexploration. Enfin, il est important de dtenir quelques options tremplins, qui ont
peu de chances daboutir en tant que telles, mais qui peuvent conduire des
opportunits intressantes dans le futur. Mme si elles ne sont pas profitables,
ces options tremplins sont des sources dapprentissage. Le principe moteur de
lapproche par les options relles est chouer vite et pour pas cher et essayer
autre chose (voir lillustration 9.4).
Dvelopper des isolats. Les nouveaux projets, en particulier lorsquils sinscrivent
dans une dmarche doptions relles, doivent tre protgs des systmes et des
contraintes de lactivit principale de lentreprise. Les managers en charge dune
option relle ne doivent pas supporter les mmes impratifs de croissance ou de
rentabilit que le reste de lorganisation, car leur mission fondamentale relve de
lapprentissage et de la prparation. Cest la raison pour laquelle les grandes organisations tablies placent souvent leurs projets innovants au sein de structures
ddies et indpendantes, appeles des isolats, et recrutent gnralement pour cela
Un portefeuille doptions dinnovations

Forte
Incertitude
technologique
Options de
positionnement
Options
tremplins
Platesformes
Options
dexploration
Moyenne
Amliorations
Faible
Faible
Moyenne
Incertitude de march
Source : I. MacMillan et R.G. McGrath, The Entrepreneurial Mindset, Harvard Business School Press, 2000, p. 176.
leve
409
Illustration 9.4
Somfy ouvre son march

Tout en dveloppant leurs propres technologies,
les entreprises innovantes doivent rester ouvertes aux
attentes de leur march.
Implant Cluses, au pied du Mont-Blanc, dans le ple
de comptitivit de la valle de lArve (sud-est de la
France), Somfy tait le leader mondial des automatismes
pour ouvertures et fermetures de la maison et du btiment (rideaux, stores, volets roulants, grilles, portes de
garage, etc.). Avec un rsultat oprationnel de 126 millions deuros pour un chiffre daffaires de 655 millions en
2006, le groupe tait implant dans 51 pays travers un
rseau de 52 filiales et 26 bureaux rpartis dans sept
zones gographiques. Parmi ses 4 300 salaris, on comptait pas moins de 35 nationalits. Le groupe Somfy
sappuyait sur cette proximit terrain pour anticiper les
attentes des consommateurs locaux et surtout pour guider ses programmes dinnovation. En dpit de sa taille
moyenne, Somfy tait en effet la septime entreprise la
plus innovante en France en termes de dpts de brevets (une quarantaine de nouveaux brevets par an).
Cr en 1969, Somfy avait depuis toujours t
contraint linnovation, du fait de trois risques stratgiques majeurs :
En tant que groupe industriel, Somfy tait confront
la concurrence des pays bas cots de main-duvre
(Europe de lEst et surtout Chine). Il lui tait donc indispensable de baisser ses cots de production (denviron
4 % par an). Pour cela, ct des conomies dchelle
dgages par ses usines situes en France, en Italie et aux
tats-Unis (qui assemblaient 42 500 moteurs par jour), le
groupe avait ouvert un site de production en Tunisie en
2006 et avait mme rachet son principal concurrent
chinois. Somfy bnficiait galement du fait que ses fournisseurs avaient aussi pour clients les constructeurs automobiles ou leurs quipementiers (fabricants de moteurs
pour vitres lectriques ou toits ouvrants), qui les contraignaient de constantes baisses de prix.
Somfy fabriquait des moteurs, mais pas les rideaux,
volets et portes, conus et installs par des assembleurs.
Or, les plus importants de ceux-ci ( limage de lAlsacien
Bubendorff, le leader europen) menaaient de procder
une intgration vers lamont en produisant eux-mmes
leurs moteurs. Face cette menace, Somfy jouait sur sa
capacit dinnovation (il tait pass de la motorisation
llectronique, puis aux systmes radiocommands), sur
sa politique daffiliation et de formation des installateurs

(15 000 dentre eux taient passs par les coles
Somfy ) et sur la publicit auprs du grand public (selon
la logique Powered by Somfy , inspire de Intel
Inside ). Somfy comptait en effet 25 000 clients, mais
210 millions dutilisateurs dans le monde.
Somfy tait un acteur modeste face aux gants de
lautomatisme tels que Legrand, Schneider ou Siemens,
qui pouvaient tout moment dcider de semparer de
son march. Pour contrer cette menace, Somfy avait mis
laccent sur le sans-fil, sachant que culturellement ses
puissants concurrents taient des lectriciens, trs attachs aux liaisons filaires. Grce ces innovations, un
sixime des moteurs Somfy intgraient un systme
radio, alors que le prix moyen de vente dun moteur
radio tait de 50 % suprieur celui dun moteur filaire.
Wilfrid Le Naour, directeur gnral de Somfy, aimait
rappeler que chez Somfy, 1 000 personnes font de la
stratgie . Son approche consistait en effet donner
une grande libert dinnovation aux filiales trangres,
afin quelles puissent adapter loffre aux spcificits locales. En Allemagne, o les clients avaient des exigences
techniques particulirement leves, des comptences
spcifiques avaient ainsi t dveloppes. De mme, aux
tats-Unis, o les stores dextrieur nexistaient pratiquement pas, lentreprise stait diversifie dans la motorisation des crans de home cinma.
Autre symbole de cette approche par exprimentations, le bureau indien de Somfy ne comptait en 2007
que quelques personnes car le march local tait encore
restreint. Un responsable justifiait pourtant cette implantation : Cest un investissement pour le futur avec lide
de comprendre le march sur place : je mimplante, je
comprends, jagis.
Sources : www.somfy.com ; www.somfyfinance.com ; Les Echos,
24 janvier 2006 et 21 fvrier 2006.
Questions
1. Que pensez-vous de laffirmation du directeur gnral de Somfy selon laquelle chez Somfy, 1 000 personnes font de la stratgie ? Quels sont selon vous
les avantages et les inconvnients de cette approche
en termes dinnovation ?
2. Que pensez-vous de lquilibre ralis par Somfy
entre linnovation pousse par la technologie et
linnovation tire par le march ?
410
des managers venus de lextrieur26. Lorsquen 2003, la compagnie arienne amricaine Delta Airlines, fonde dans les annes 1920, a dcid de rpondre la
menace des compagnies bas cots, elle a cr une filiale spcifique, Song Airlines.
Cette nouvelle compagnie a non seulement adopt le modle conomique de ses
concurrents bas cots (voir lillustration 6.3), mais elle a aussi innov en proposant sur chaque sige un systme de divertissement gratuit incluant des programmes musicaux en MP3, des quiz grce auxquels les passagers pouvaient saffronter
dun rang lautre et la tlvision par satellite. Les consignes de scurit taient diffuses sous forme de chansons (plusieurs styles tant disponibles sur demande).
Ce type de domaine dactivit stratgique indpendant soulve deux problmes27.
Tout dabord, la nouvelle division peut se voir refuser certaines ressources dont
dispose pourtant lactivit principale, comme la marque ou les systmes dinformation. Deuximement, linnovation se retrouve isole du reste de lorganisation,
qui peut donc tranquillement senfermer dans sa routine. Delta Airlines a rpondu
cette seconde menace en rabsorbant Song Airlines une fois que lexprimentation sest rvle concluante. Certaines des innovations ont dailleurs t transfres lensemble de lactivit, comme la tlvision par satellite.
9.5 Lentrepreneuriat et la collaboration

tant donn les difficults quprouvent les grandes entreprises tablies encourager linnovation, on pourrait en conclure que la meilleure approche consiste
fonder une nouvelle entreprise. Des crateurs dentreprise indpendants tels que
James Dyson, le pionnier de laspirateur sans sac, ou Larry Page et Sergei Brin, les
fondateurs de Google, sont des exemples emblmatiques de lapproche entrepreneuriale de linnovation28. Cette section prsente quelques-unes des questions
cls pour les entrepreneurs innovants et aborde la question complexe des relations
avec les grandes entreprises, avant de conclure par les opportunits offertes par
lentrepreneuriat social.
9.5.1 Les tapes du dveloppement entrepreneurial

Le dveloppement entrepreneurial suit en gnral quatre phases : le dmarrage, la
croissance, la maturit et la sortie29. Bien entendu, beaucoup dentreprises disparaissent avant davoir parcouru lintgralit de cette squence : on estime ainsi que
la probabilit de disparition dune nouvelle entreprise au cours de sa premire
anne est de 20 % et que les deux tiers svanouissent en moins de six ans30.
Cependant, chacune des quatre phases soulve des questions cls pour les entrepreneurs :
Le dmarrage. Les dfis sont nombreux dans cette phase, mais la question cruciale pour la survie et la croissance de lentreprise est celle du financement. Les
prts accords par la famille et les amis sont frquents, mais ils sont gnralement limits. De plus, tant donn la probabilit dchec, ils sont galement
source de brouilles. Les emprunts bancaires peuvent aussi constituer une source
de financement, mais leurs exigences de remboursement sont souvent trop
rigides par rapport aux rentres dargent irrgulires que connat une start-up.
Schma 9.6
Les tapes et les dfis du dveloppement entrepreneurial
Maturit
- Relais de croissance ?
Taille
Sortie
- Voie ?
Croissance
- Managers ?
Nouveau
projet
- Ides ?
Dmarrage
- Capital ?
Temps
Les socits de capital-risque sont spcialises dans ce type de financement, mais

elles exigent en gnral un sige au conseil dadministration et elles peuvent placer leurs propres managers dans lquipe de direction. Les recherches montrent
que le soutien de capital-risqueurs augmente significativement la probabilit de
succs dune start-up, mais en moyenne, sur 400 propositions dinvestissement,
ils nen acceptent quune seule31.
La croissance. Le problme cl lors de la croissance est celui des managers. Les
entrepreneurs doivent accepter de laisser leur entreprise entre les mains de
managers expriments. Cette transition est gnralement ncessaire au-del
de vingt employs. En effet, beaucoup dentrepreneurs sont de pitres managers : sils avaient voulu tre managers, ils auraient probablement travaill pour
une entreprise dj tablie. Ils doivent donc choisir entre continuer assurer
eux-mmes la direction de leur entreprise ou sen remettre des managers professionnels. En 2001, les jeunes fondateurs de Google, Larry Page et Sergei Brin,
ont ainsi cd la pression de leurs capital-risqueurs en nommant Eric
Schmidt, lancien directeur gnral de lditeur de logiciels Novell, g de
46 ans, la tte de leur entreprise.
La maturit. cette phase, le dfi pour les entrepreneurs consiste retenir leur
enthousiasme et leur engagement vis--vis du modle conomique de dpart afin
de trouver de nouveaux relais de croissance. Lentrepreneuriat doit cder la place
lintrapreneuriat, cest--dire la gnration de nouveaux projets venus de lorganisation elle-mme. Cela prend souvent la forme de diversifications (voir le chapitre 7). La dcision de lditeur de jeux vido russe Nival Interactive de se lancer
dans les jeux pour consoles est un bon exemple de cette dmarche (voir lillustration 3.2). Cette phase est particulirement critique : beaucoup de start-up
ne russissent pas leur transition vers une seconde gnration technologique.
De fait, il est souvent moins risqu denvisager une sortie ce stade32.
411
412
La sortie. La dernire tape dsigne le moment o lentrepreneur et/ou les investisseurs de dpart se retirent du projet et entendent obtenir une rmunration
pour leur apport et le risque quils ont encouru. Les entrepreneurs peuvent envisager trois principales voies de sortie. La vente de laffaire une autre entreprise
est une solution frquente : MySpace a ainsi t vendu News Corporation deux
ans aprs sa cration (voir lillustration 9.3), de mme que Skype a t rachet par
eBay (voir le cas la fin du chapitre 3). Certains entrepreneurs vendent lentreprise leurs propres managers en utilisant la technique de la reprise dentreprise
par les salaris (RES ou MBO, pour management buy-out). Enfin, une voie de
sortie pour certaines entreprises succs est lintroduction en Bourse. Dans ce
cas, le capital de lentreprise est vendu au public, gnralement sur des marchs
ddis tels que le NASDAQ la Bourse de New York ou le Nouveau march la
Bourse de Paris. Lintroduction en Bourse ne peut concerner quune partie du
capital, ce qui peut permettre aux entrepreneurs de rester dans lentreprise et de
disposer dun apport de capital. Google a ainsi lev 1,67 milliard de dollars lors
de son introduction en Bourse en 2004, en ne vendant pourtant que 7 % de son
capital. Il est de coutume de dire que les bons entrepreneurs planifient leur sortie
ds la phase de dmarrage. Cest du moins ce quesprent les capital-risqueurs.
Les entrepreneurs qui ont russi leur premier projet de cration dentreprise
deviennent souvent des entrepreneurs en srie : ils crent une srie de nouvelles
entreprises, et les financent en investissant le capital obtenu par la revente de leurs
projets prcdents. Pour eux, le problme nest gnralement plus le financement
mais la capacit trouver de nouvelles ides.
9.5.2 Lentrepreneuriat et la collaboration

Dans la mythologie contemporaine des affaires, lentrepreneuriat est synonyme
dindpendance, voire dindividualisme. On prsente les entrepreneurs de manire
strotype, comme des hros solitaires ayant eu une inspiration gniale dans le
dortoir de leur universit ou au fond dun garage. William Hewlett et David Packard, les fondateurs de HP, Steve Jobs et Steve Wozniak, les fondateurs dApple, ou
encore Michael Dell sont des archtypes de cette reprsentation. Or, si lon cherche
aller au-del du mythe, on dcouvre en gnral des trajectoires plus complexes,
dans lesquelles les relations avec de grandes entreprises peuvent jouer un rle
essentiel. Bien souvent, les entrepreneurs ont commenc par travailler pour des
organisations de grande taille et ont continu entretenir avec elles une forme de
collaboration33. Alors que William Hewlett tait tout juste diplm de luniversit
de Stanford, David Packard travaillait pour General Electric et Lutton Industries.
HP utilisa au dpart loutil industriel de Lutton Industries et plus tard lentreprise
sappuya sur ses relations avec General Electric pour recruter des managers expriments. lge de 12 ans, Steve Jobs travailla comme stagiaire auprs de William
Hewlett et il devint quelques annes plus tard le quarantime employ de lditeur
de jeux vido Atari. Steve Wozniak tait lui aussi salari chez HP avant de fonder
Apple. Pour sa part, Michael Dell reut un soutien actif de luniversit du Texas
Austin, o il tait tudiant.
Lentrepreneuriat implique gnralement des collaborations troites avec
dautres organisations, en particulier de grandes entreprises. Les entrepreneurs
doivent dcider comment exploiter leur rseau de relations, en particulier au sein

des organisations capables de dvelopper des innovations majeures. Heureusement,
les besoins des entrepreneurs rpondent souvent ceux des grandes entreprises, qui
de plus en plus pratiquent ce que Henry Chesbrough appelle linnovation ouverte34 :
elles ne se contentent plus de sappuyer sur leurs ressources internes, mais mobilisent galement la capacit dinnovation de partenaires externes tels que les universits, les fournisseurs et les clients. Dans le cadre de linnovation ouverte, deux
notions sont particulirement importantes :
Les fonds captifs. Beaucoup de grandes entreprises telles que Intel, Nokia, SanofiAventis, France Telecom ou Air Liquide ont constitu des fonds captifs, cest-dire des fonds dinvestissement internes qui prennent des participations dans des
start-up afin de se prmunir contre des innovations disruptives ou dans le but de
gnrer des opportunits de croissance future35. Ces entreprises sont ainsi exposes une plus grande varit dides nouvelles. Elles peuvent diversifier leurs
risques tout en protgeant les projets mergents contre leur bureaucratie interne.
De leur ct, les entrepreneurs ont accs du capital, mais galement aux
connaissances et aux rseaux relationnels dune grande entreprise (voir le cas de
Trace TV dans lillustration 9.5). Il est essentiel que les entrepreneurs et le fonds
captif restent conscients de lobjectif de la prise de participation : sagit-il simplement dobtenir une rentabilit de linvestissement ou plutt dune vision stratgique (exploration de nouvelles opportunits de march, dveloppement dune
nouvelle technologie, etc.) ? Si la grande entreprise change dorientation vis--vis
de son fonds captif, elle risque de perturber fortement le dveloppement entrepreneurial des start-up dans lesquelles elle a investi. Siemens et Nokia ont ainsi
t contraints de cder tout ou partie de leurs prises de participation, alors que
Ericsson et Diageo ont liquid la totalit de leurs fonds captifs.
Les cosystmes. Les grandes entreprises innovantes telles que Cisco, IBM ou
Intel entretiennent en gnral un cosystme dentreprises plus petites : la fin
des annes 1990, IBM avait ainsi tiss 1 398 alliances, la plupart dentre elles
avec des entreprises de petite taille. Ces cosystmes sont des communauts de
fournisseurs, dagents, de distributeurs, de franchiss, dentrepreneurs et de
fabricants de produits ou services complmentaires36. Apple a ainsi cr un
cosystme autour de son iPod, rassemblant plus de 100 entreprises qui fabriquent des accessoires et des priphriques tels que des tuis, des enceintes et des
stations daccueil. En constituant un cosystme, les grandes entreprises bnficient dun niveau de satisfaction plus lev de leurs clients, heureux de trouver
des produits compatibles. Pour leur part, les membres de lcosystme peuvent
profiter dun march vaste et lucratif : les accessoires pour iPod sont rfrencs
chez la plupart des distributeurs et leur rentabilit est leve. Pour autant, les
grandes entreprises doivent veiller grer leur cosystme pour quil continue
voluer dans leur intrt : il sagit pour elles dtablir et surtout de rgulirement mettre jour une plate-forme technologique sur laquelle lcosystme peut
crotre et prosprer37. Parmi les exemples de plates-formes de ce type, on peut
citer les produits Palm (voir le cas la fin du chapitre 6) ou la norme i-mode
dveloppe par loprateur de tlphonie mobile DoCoMo, qui impose un format spcifique des sites web auxquels elle donne accs. chaque nouvelle gnration de la plate-forme technologique, les entrepreneurs qui appartiennent
413
414
Illustration 9.5
Mtissage entrepreneurial chez Trace TV

Les entrepreneurs savent utiliser avec profit leurs relations
avec de grandes entreprises.
En 2007, Trace TV tait la quatrime chane de tlvision
franaise la plus exporte dans le monde, derrire
TV5 Monde, France 24 et EuroNews. mise dans prs de
cent pays avec un potentiel de 8 millions de tlspectateurs
en France et de plus dun milliard dans le monde, Trace TV
tait une chane diffuse sur tous les supports de distribution numrique (cble, satellite, ADSL, mobile, Internet). Son
contenu tait consacr tous les genres musicaux urbains
(rap, RnB, ra, raga, zouk, lectro, dance, etc.) prsents sous
diffrentes formes (clips, concerts, interviews, documentaires, magazines). Ses revenus provenaient des redevances
payes par les diffuseurs, des ressources publicitaires, des
produits drivs et des licences de marque et de contenus.
Trace TV avait t fonde en mars 2003 par trois entrepreneurs, Olivier Laouchez, Richard Wayner et Claude Grunitzky, dont les expertises taient trs complmentaires.
Le Martiniquais Olivier Laouchez avait accumul une
exprience de plus de dix ans dans la tlvision et la
musique. Aprs des tudes lESCP-EAP et deux ans de
coopration pour Renault en Indonsie, il tait revenu en
Martinique o il avait fond ATV, le premier groupe priv
de tlvision aux Antilles. En 1998, il rencontra Jrme
Ebella, producteur des rappeurs Doc Gyneco, Passi et
Lentrepreneuriat
social dsigne la
cration
dorganisations
non lucratives qui
mobilisent des
ides et des
ressources dans le
but de rsoudre
des problmes
sociaux
Stomy Bugsy sous le label Secteur A, qui souhaitait lancer une chane de tlvision sur le cble et le satellite.
Inspir par le succs de la chane amricaine Black Entertainment Television, Olivier Laouchez accepta de prendre la direction de Secteur A et noua des contacts avec
une filiale du groupe Canal+. Cest par lintermdiaire de
Denis Olivennes, alors directeur gnral de Canal+, quil
rencontra Richard Wayner en 2001.
Jeune banquier amricain dorigine jamacaine,
diplm de lInstitut dtudes politiques de Paris, Richard
Wayner tait alors en charge au sein de la banque daffaires Goldman Sachs du fonds dinvestissement Urban
development Group, ddi aux minorits ethniques. Il fut
tout de suite conquis par le projet et accepta pour la premire fois de financer un projet hors des tats-Unis, pour
6 millions deuros. Aprs dix-huit mois de ngociations,
Olivier Laouchez et Richard Wayner rachetrent la chane
MCM Africa au groupe Lagardre, ce qui leur permit de
disposer ds le dpart de ses accords de diffusion sur les
diffrents rseaux cbls. Cest alors quune autre rencontre paracheva leur projet, celle de Claude Grunitzky.
Togolais lev Washington et lui aussi diplm de
lInstitut dtudes politiques de Paris, Claude Grunitzky
avait fond en Angleterre et aux tats-Unis la revue
transculturelle Trace, grce au financement du groupe
Lagardre. En mars 2003, il rejoignit Olivier Laouchez et
Richard Wayner pour donner naissance Trace TV.
lcosystme doivent miser sur son succs, alors quils ne peuvent gnralement
pas directement linfluencer. Une question cruciale pour eux consiste donc
envisager de quitter lcosystme lorsque celui-ci commence pricliter. Cest
notamment la menace qui pse sur lcosystme de Palm depuis lapparition du
Blackberry et surtout de liPhone dApple. Pour la minimiser, Palm a propos
des produits fonctionnant sous Windows Mobile, ce qui a eu pour effet de
fusionner son cosystme avec celui bien plus solide de Microsoft (voir le
cas la fin du chapitre 6).
9.5.3 Lentrepreneuriat social

Lentrepreneuriat ne concerne pas que le secteur priv. La sphre publique est elle
aussi lobjet dun nombre croissant de projets qui impliquent une approche
entrepreneuriale38. De mme, la notion dentrepreneuriat social a connu rcemment un remarquable essor. Lentrepreneuriat social dsigne la cration dorganisations non lucratives qui mobilisent des ides et des ressources dans le but de
rsoudre des problmes sociaux39. Lindpendance et les revenus gnrs par le
march confrent aux entrepreneurs sociaux une flexibilit et un dynamisme que
Lactionnariat de la chane sous la forme dun holding bas aux Pays-Bas comprenait au dpart les trois
fondateurs, Goldman Sachs (via son fonds Urban development Group) 39 % et le groupe Lagardre 20 %.
Ce dernier revendit sa participation Universal Music
Group, alors que le personnel de la chane ainsi que plusieurs personnalits franaises et amricaines, dirigeants dinstitutions financires et de socits
audiovisuelles (daprs le site Internet de la chane)
devenaient galement actionnaires.
Olivier Laouchez tait alors le premier Noir diriger
une chane de tlvision franaise. Installe dans le
XVe arrondissement de Paris, Trace TV dgagea ds 2004
un chiffre daffaires de 5 millions deuros. lpoque,
Olivier Laouchez expliquait :
Nous perdons toujours de largent, notre objectif est
datteindre lquilibre en trois ans au lieu de six en principe pour les chanes de tlvision. Nous sommes sur
un modle low-cost , le matre mot cest de tenir, il
nous faut prouver notre audience avant que les revenus
narrivent.
En fait, Trace TV parvint lquilibre ds 2006. Olivier

Laouchez samusait alors :
Les banquiers franais, qui me prenaient parfois pour le
coursier, mont tous envoy promener. Mais certains me
rappellent aujourdhui pour entrer au capital. [] Je
rencontre souvent des patrons dautres chanes qui me
tiennent des discours trs modernes, et qui font exactement le contraire en me proposant de racheter Trace TV,
et de me laisser juste le poste de directeur gnral []
comme si on tait incapable dtre P-DG parce quon
est noir.
Pour Trace TV, la premire vritable dconvenue fut le

refus, dbut 2007, du Conseil suprieur de laudiovisuel
de lui accorder une licence de diffusion sur la tlvision
numrique terrestre en le-de-France. Ce ntait pourtant
que partie remise, car dautres licences devaient encore
tre attribues.
Sources : www.trace.tv ; Capital, fvrier 2005 ; www.grioo.com,
www.ecrans.fr ; www.csa.fr ; Le Monde, 6 juin 2007.
Questions
1. De quelles collaborations ont bnfici les fondateurs
de Trace TV ? quelles difficults auraient-ils t
confronts sans ces relations avec de grandes entreprises ?
2. Quelles ont t selon vous les motivations de Lagardre et Goldman Sachs pour prendre des participations dans Trace TV ?
3. Avez-vous des ides de cration dentreprise ? Quelles
relations pourriez-vous mobiliser pour les raliser ?
les organisations du secteur public trop bureaucratiques ou trop soumises aux

impratifs politiques sont souvent incapables dgaler. Lentrepreneuriat social
couvre ainsi un large spectre dactivits, du microcrdit accord aux paysans du
Bangladesh par la banque Grameen la cration demplois locaux par la cooprative Mondragon au Pays basque espagnol, en passant par les nombreuses entreprises de commerce quitable qui se dveloppent dans la plupart des pays
occidentaux (voir par exemple le cas de Nature & Dcouvertes la fin du chapitre 4). Par-del cette diversit, les entrepreneurs sociaux sont confronts trois
choix principaux :
415
La mission sociale. Pour les entrepreneurs sociaux, la mission sociale est fondamentale. Elle comporte gnralement deux lments : les objectifs finaux et les
processus oprationnels. La banque Grameen a ainsi lobjectif de rduire la
pauvret rurale, en particulier pour les femmes. Son processus consiste aider
les pauvres monter leur propre activit lucrative en leur accordant des prts
dun montant trop faible pour intresser des banques traditionnelles.
La forme organisationnelle. Beaucoup dentreprises sociales prennent la forme
dune cooprative, ce qui permet dimpliquer les salaris et dautres parties
416
prenantes sur une base dmocratique et de sassurer dun engagement collectif.

Il convient cependant de sinterroger sur le choix des parties prenantes impliques. Les coopratives peuvent galement souffrir dune forte lenteur dans la
prise de dcisions importantes. Cest la raison pour laquelle certaines entreprises sociales adoptent parfois des structures plus hirarchiques, par exemple en
crant une fondation, voire en prenant un statut dentreprise classique. Cafdirect, une entreprise britannique de commerce quitable, a mme t introduite en Bourse. Elle a vers ses premiers dividendes ses actionnaires en 2006.
Le modle conomique. Par-del les subventions publiques et les dons, les entreprises sociales sappuient gnralement sur des revenus obtenus auprs de
clients. Les associations daide au logement et les socits de microcrdit rclament des intrts, et les entreprises de commerce quitable vendent leurs produits. Par consquent, comme tous les autres entrepreneurs, les entrepreneurs
sociaux doivent concevoir un modle conomique efficient, qui peut cependant impliquer certaines adaptations en termes de chane de valeur. Les entreprises de commerce quitable sont ainsi souvent beaucoup plus proches de
leurs fournisseurs que les entreprises classiques : elles conseillent les agriculteurs ou contribuent lducation et la cration dinfrastructures dans les
rgions concernes.
Les entrepreneurs sociaux, comme tous les autres entrepreneurs, doivent gnralement tisser des relations avec de grandes entreprises prives (voir lillustration 9.6). En Bulgarie, lentreprise Ten Senses a ainsi cr le premier magasin de
commerce quitable du pays grce laide de la banque amricaine Citigroup et
de la compagnie ptrolire Shell. Rosabeth Moss Kanter souligne que les entreprises prives peuvent retirer dimportants bnfices de leur implication dans
lentrepreneuriat social40 : cela peut leur permettre de dvelopper de nouvelles
technologies et de nouveaux services, daccder de nouveaux types de candidats
lembauche et de crer des relations avec des collectivits locales qui peuvent
terme devenir clientes de leurs produits ou services. Dans cette optique, les grandes entreprises devraient laborer leurs stratgies en prenant en compte lentrepreneuriat social, qui ne doit pas tre uniquement considr comme une activit
caritative destine se donner bonne conscience.
Illustration 9.6
417
Dbat
Les grandes entreprises sont-elles plus

ou moins innovantes que les petites ?
Les petites entreprises sont-elles rellement innovantes ?
Le clbre conomiste autrichien Joseph Schumpeter a
affirm que les grandes entreprises sont proportionnellement plus innovantes que les petites. Cette affirmation a
fait lobjet dune controverse. Si elle est vrifie, les chercheurs ou les managers qui travaillent dans une grande
entreprise ne devraient jamais la quitter pour crer leur
propre start-up, tandis que Google ou Cisco devraient
continuer absorber des petites entreprises innovantes.
De mme, les autorits de rgulation devraient se montrer
plus bienveillantes lgard des grandes firmes dominantes telles que Microsoft lorsquelles affirment que leur
taille leur permet dtre plus innovantes.
Plusieurs arguments plaident en faveur de laffirmation de Schumpeter selon laquelle les grandes entreprises sont plus innovantes :
Les grandes entreprises disposent de ressources plus
importantes et plus varies, ce qui leur permet de
rassembler les divers lments ncessaires
linnovation.
Les grandes entreprises peuvent se permettre de
prendre plus de risques, car elles savent quelles
peuvent amortir le cot dun chec.
Les grandes entreprises sont plus motives pour
innover, car elles disposent des actifs complmentaires
(par exemple les canaux de distribution) leur
permettant de capitaliser sur leurs innovations.
Rciproquement, les petites entreprises peuvent apparatre comme plus innovantes pour plusieurs raisons :
Les petites entreprises, du fait de leur taille,
bnficient dun meilleur partage des connaissances.
Les petites entreprises sont plus flexibles et moins
bureaucratiques, ce qui leur permet dinnover plus
rapidement et de manire plus audacieuse.
Les petites entreprises sont plus motives pour
innover, car leur survie en dpend. linverse, les
grandes entreprises peuvent se contenter de

dfendre et dexploiter leurs positions acquises.
Beaucoup de recherches ont port sur la capacit
dinnovation relative des grandes et des petites entreprises. Certains de ces travaux comparent leffort de
recherche, en mesurant par exemple le budget de R&D
par rapport au chiffre daffaires. Dautres se concentrent
sur le rsultat de la R&D en observant par exemple si les
grandes entreprises dposent proportionnellement plus
ou moins de brevets que les petites. Si aucun consensus
gnral ne se dgage de toutes ces recherches, on peut
cependant affirmer que :
Dans les industries de haute technologie, par
exemple dans llectronique ou dans les logiciels, les
grandes entreprises sont proportionnellement moins
innovantes que les petites.
Les grandes entreprises sont plus innovantes dans les
services que dans lindustrie.
Jusquici, la recherche ne permet pas daffirmer quen
rgle gnrale les grandes entreprises sont plus ou
moins innovantes que les petites. Pour autant, les scientifiques, les fonds dinvestissement et les gouvernements
doivent prendre en compte les spcificits de chaque
industrie.
Sources :
C. Camisn-Zomosa, R. Lapiedra-Alcani, M. Segarra-Ciprs et
M. Boronat-Navarro, A meta-analysis of innovation and organizational size , Organization Studies, vol. 25, n 3 (2004), pp. 331361.
C.-Y. Lee et T. Sung, Schumpeters legacy: a new perspective on
the relationship between firm size and R&D , Research Policy,
vol. 34 (2005), pp. 914-931.
Question
Que feriez-vous si vous tiez charg(e) daccrotre la
capacit dinnovation dune grande entreprise industrielle dans une activit de haute technologie ?
418
Rsum
Linnovation soulve trois dilemmes fondamentaux : vaut-il mieux proposer

des technologies ou rpondre au march, se focaliser sur les innovations de
produit ou les innovations de procd, et se concentrer sur linnovation technologique ou sur llaboration de nouveaux modles conomiques ?
Linnovation se diffuse selon un modle dans lequel un dmarrage lent est

suivi par une croissance rapide lorsque le point de bascule est franchi, puis par
une saturation de la demande. Les managers peuvent influencer ce processus
en combinant des initiatives lies loffre et la demande. Ils ne doivent pas
supposer que linnovation suivra ncessairement cette courbe de diffusion et ils
doivent rester attentifs aux points deffondrement.
Les managers doivent choisir entre pntrer les premiers sur un march ou
tre des suiveurs, sachant que ces deux approches prsentent des avantages et
des inconvnients. tre le premier entrant sur un march sans disposer des
actifs complmentaires et de la capacit capturer les profits mne gnralement lchec. Les stratgies de suiveur rapide sont souvent plus pertinentes.
Les entreprises tablies peuvent facilement devenir captives de leurs relations

avec leurs clients existants, au risque dtre victimes dinnovations disruptives
capables de rvler des marchs totalement nouveaux. Les concurrents en
place peuvent se protger de ce conservatisme en dveloppant des portefeuilles
doptions relles ou en mettant en place des isolats.
Le dveloppement entrepreneurial suit gnralement quatre phases : le dmarrage, la croissance, la maturit et la sortie. Les entrepreneurs doivent aussi
dfinir quels types de collaborations ils entretiennent avec les grandes entreprises, en particulier sils sont impliqus dans un cosystme ou une dmarche
dinnovation ouverte. Il nest pas dmontr que les petites entreprises sont plus
innovantes que les grandes.
Lentrepreneuriat social est une faon flexible de traiter les problmes sociaux,
mais il soulve plusieurs dilemmes concernant la mission, la forme organisationnelle et le modle conomique retenus. Les entrepreneurs sociaux et les
grandes entreprises doivent interagir dune manire qui leur soit mutuellement bnfique
Travaux pratiques
1.
Signale des exercices dun niveau plus avanc
Dterminez la stratgie dinnovation qui a

conduit un nouveau produit ou service que
vous avez rcemment utilis. En rfrence
aux dilemmes prsents dans la section 9.2,
dterminez si cette innovation tait plutt
pousse par la technologie ou tire par le
march, sil sagissait dune innovation de
produit ou de procd et si elle concernait
uniquement la technologie ou plus largement
le modle conomique.
2. En utilisant un site qui analyse le trafic sur

Internet (tel que alexa.com), comparez les
volutions de la frquentation pour des sites
tablis tels que Amazon.com ou eBay et pour
des sites plus rcents tels que YouTube ou
Facebook. En rfrence la section 9.3, comment expliquez-vous ces volutions et quelles
projections en faites-vous ?
3.
419
Dterminez la rponse des entreprises tablies face un nouveau produit ou service

que vous avez rcemment utilis (voir la
question 9.1). Dans quelle mesure cette inno-
vation a-t-elle t disruptive (voir la section 9.4.3) ?

4. Identifiez la phase de dveloppement entrepreneurial dans laquelle se trouvent Sole
Technology (voir lillustration 9.1), Nival
Interactive (voir lillustration 9.2), Facebook
(voir lillustration 9.3) et Trace TV (voir
lillustration 9.5). quelles questions ces
entreprises devraient-elles tre confrontes
dans les annes venir ?
5. En utilisant la section 9.5.3, dfinissez la mission sociale, la forme organisationnelle et le
modle conomique dun exemple dentrepreneuriat social de votre choix.
Exercice de synthse
6. Supposez que vous et vos amis ou collgues
souhaitiez crer une entreprise. En utilisant la
section 15.4.4, exposez brivement les lments du plan stratgique de ce projet. De
quelles informations avez-vous besoin ?
Lectures recommandes
Il existe de nombreux ouvrages consacrs

linnovation et ses rpercussions stratgiques, par exemple J. Broustail et F. Frry,
Le management stratgique de linnovation,
Dalloz, 1993 ; J.-Y. Prax, B. Buisson, P. Silberzahn, Objectif innovation, Dunod, 2005 ;
S. Fernez-Walch et F. Romon, Management de
linnovation, Vuibert, 2006, ou M. Shilling et
F. Thrin, Gestion de linnovation technologique, Maxima, 2006.
G. Markides et P. Geroski, Fast Second: how
smart companies bypass radical innovation to
enter and dominate new markets, Jossey-Bass,
2005, prsentent au travers de nombreux
exemples les principaux problmes stratgiques lis linnovation.
Sur la diffusion des innovations, voir notamment B. Chakravorti, The Slow Pace of Fast
Change, Harvard Business School Press, 2003,

ainsi que E. Le Nagard-Assayag et D. Manceau,
Marketing des nouveaux produits : de la cration
au lancement, Dunod, 2005, et A. Bloch et
D. Manceau, De lide au march, Vuibert, 2000.
Louvrage de P.A. Wickham, Strategic Entrepreneurship, 3e dition, Prentice Hall, 2004, est
certainement la rfrence sur la stratgie
entrepreneuriale en Europe.
Sur lentrepreneuriat social, voir par exemple
A. Nichols (ed.), Social Entrepreneurship: New
paradigms of sustainable social change, Oxford
University Press, 2006.
Sur laspect financier des start-up, voir
G. Arnold, Corporate Financial Management,
3e dition, Prentice Hall, 2005, chapitre 2.
420
Rfrences
1. Cette dfinition est adapte de celle que propose
P. Trott, Innovation, Management and New Product
Development, 3e dition, Prentice Hall, 2005.
2. Une bonne discussion des modles acadmiques
qui sous-tendent ces dilemmes figure dans
R. Rothwell, Successful industrial innovation:
critical factors for the 1990s , R&D Management,
vol. 22, n 3 (1992), pp. 221-239.
3. Voir E. von Hippel, The Sources of Innovation,
Oxford University Press, 1988.
4. Voir J. Abernathy et W. Utterback, A dynamic
model of process and product innovation ,
Omega, vol. 3, n 6 (1975), pp. 142-160.
5. Voir P. Anderson, M.L. Tushman, Technological
discontinuities and dominant design : a cyclical
model of technological change , Administrative
Science Quarterly, vol. 35 (1990), pp. 604-633.
6. Voir J. Tang, Competition and innovation behaviour , Research Policy, vol. 35 (2006), pp. 68-82.
7. Voir G. Hamel, La rvolution en tte, Village Mondial, 2000.
8. Voir J. Magretta, Why business models matter ,
Harvard Business Review, vol. 80, n 5 (2002),
pp. 86-92.
9. Sur les aspects organisationnels du logiciel libre,
voir T. Loilier et A. Tellier, Comment peut-on se
faire confiance sans se voir ? Le cas du dveloppement des logiciels libres , M@n@gement, vol. 7,
n 3 (2004), pp. 275-306.
10. Sur les liens entre les modles conomiques et les
stratgies par domaines dactivit, voir G. Yip,
Using strategy to change your business model ,
Business Strategy Review, vol. 15, n 2 (2004),
pp. 17-24, et G.M. Mansfield et L. Fourie, Strategy and business models strange bedfellows ?
A case for convergence and its evolution into strategic architecture , South African Business Management Journal, vol. 15, n 1 (2004), pp. 35-44.
11. Sur la diffusion, voir E. Rogers, Diffusion of Innovations, Free Press, 1995 ; E. Le Nagard-Assayag et
D. Manceau, Marketing des nouveaux produits : de
la cration au lancement, Dunod, 2005 ; W.C. Kim
et R. Mauborgne, Knowing a winning business
idea when you see one , Harvard Business Review,
vol. 78, n 5 (2000), pp. 129-138 ; B. Chakravorti,
The Slow Pace of Fast Change, Harvard Business
School Press, 2003 ; J. Cummings et J. Doh,
Identifying who matters: mapping key players in
multiple environments , California Management
Review, vol. 42, n 2 (2000), pp. 83-104.
12. Voir F. Frry, Le management des ruptures technologiques , dans Lart du management 2.0,
Village Mondial, 2001 ; F. Frry, Du bon usage de
la rupture , Le Nouvel conomiste, n 1391 (6 juin
2007), p. 14, et F. Frry, Mi-virtuelle, mi-relle,
Barbie a encore rajeuni , Les Echos Innovation
(6 aot 2007), disponible sur www.lesechos.fr.
13. Voir J. Cummings et J. Doh (rfrence 11).
14. Voir J. Nichols et S. Roslow, The S-curve : an aid to
strategic marketing , Journal of Consumer Marketing, vol. 3, n 2 (1986), pp. 53-64, et F. Suarez et
G. Lanzolla, The half-truth of first-mover advantage , Harvard Business Review, vol. 83, n 4 (2005),
pp. 121-127.
15. Voir M. Gladwell, Le point de bascule, Intercontinental, 2003. On retrouve le phnomne de point
de bascule dans les vnements sociaux auxquels
sont confronts de nombreux services publics, par
exemple la rduction de la criminalit ou la diffusion dune pidmie.
16. Voir S. Brown, The tripping point , Marketing
Research, vol. 17, n 1 (2005), pp. 8-13.
17. Voir G. Markides et P. Geroski, Fast Second: how
smart companies bypass radical innovation to enter
and dominate new markets, Jossey-Bass, 2005 ;
R. Kerin, P. Varadarajan et R. Peterson, First-mover
advantage: a synthesis, conceptual framework and
research propositions , Journal of Marketing, vol. 56,
n 4 (1992), pp. 33-52, et P.F. Suarez et G. Lanzolla
(rfrence 14).
18. Voir P.F. Suarez et G. Lanzolla (rfrence 14), ainsi
que S. Min, U. Manohar et W. Robinson, Market
pioneer and early follower survival risks: a contingency analysis of really new versus incrementally
new product-markets , Journal of Marketing,
vol. 70, n 1 (2006), pp. 15-33.
19. Voir D. Teece, Managing Intellectual Capital,
Oxford University Press, 2000.
20. Voir P. Corbel, Management stratgique des droits
de la proprit intellectuelle, Gualino, 2007.
21. Voir D. Teece (rfrence 19).
22. Sur linteraction concurrentielle dans lindustrie
des consoles de jeux vido, voir M. Shilling,
Technological leapfrogging: lessons from the US
video game console industry , California Management Review, vol. 45, n 3 (2003), pp. 6-32.
23. Voir G. Markides et P. Geroski (rfrence 17).
24. Voir J. Bower et C. Christensen, Disruptive technologies: catching the wave , Harvard Business
Review, vol. 73, n 1 (1995), pp. 43-53, C. Christensen, The Innovators Dilemma, Harvard Business
School Press, 1997, et C. Christensen et M.E. Raynord, The Innovators Solution, Harvard Business
School Press, 2003.
25. Voir R. McGrath et I. MacMillan, The Entrepreneurial Mindset, Harvard Business School Press,
2000.
26. Voir C. Christensen et M.E. Raynord (rfrence 24). Sur la notion disolat, voir J. Broustail et
F. Frry, Le management stratgique de linnovation, Dalloz, 1993.
27. Voir V. Govindarajan et C. Trimble, Organizational DNA for strategic innovation , California
Management Review, vol. 43, n 3 (2005), pp. 4775.
28. Sur lentrepreneuriat, voir par exemple J.A. Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship in
the 21st Century, 6e dition, Irwin, 2004, O. Basso
et P. Bieliczky, Guide pratique du crateur de startup, ditions dOrganisation, 1999, et P.A. Wickham, Strategic Entrepreneurship, 3e dition, Prentice Hall, 2004.
29. Le cycle de dveloppement entrepreneurial est discut par S. Hanks, C. Watson, E. Jansen et
G. Chandler, Tightening the life-cycle construct:
a taxonomy study of growth stage configurations
in high-technology organizations , Entrepreneurship Theory and Practice, (hiver 1993), pp. 528, et D. Flynn et A. Forman, Life cycles of new
venture organizations: different factors affecting
performance , Journal of Developmental Entrepreneurship, vol. 6, n 1 (2001), pp. 41-58.
30. Voir D. Flynn et A. Forman (rfrence 29).
31. Voir D. Flynn et A. Forman (rfrence 29).
32. Voir R. Kaplinsky, Firm size and technological
change , Journal of Industrial Economies, vol. 32,
n 1 (1983), pp. 39-59, et D. Mayer et M. Kenney,
Economic action does not take place in a
vacuum: understanding Ciscos acquisition and
development strategy , Industry and Innovation,
vol. 11, n 4 (2004), pp. 293-325.
33. Voir P. Audia et C. Rider, A garage and an idea:
what more does an entrepreneur need? , California
Management Review, vol. 40, n 1 (2005), pp. 6-28.
421
34. Voir H. Chesbrough, Open Innovation: the New

Imperatives for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, 2003. Le
directeur de la recherche dIntel dcrit lapproche
ouverte de son entreprise dans D. Tennenhouse,
Intels open-collaborative model of industryuniversity research , Research and Technology
Management (juillet-aot 2004), pp. 19-26.
35. Voir H. Chesbrough, Making sense of corporate
venture capital , Harvard Business Review, vol. 80,
n 3 (2002), pp. 4-11, et A. Campbell, J. Birkinshaw, A. Morrison et R. Van Basten Batenburg,
The future of corporate venturing , MIT Sloan
Management Review, vol. 45, n 1 (2003), pp. 3341.
36. Le directeur de la recherche dIBM dcrit les cosystmes dans P.M. Horn, The changing nature
of innovation , Research and Technology Management (novembre-dcembre 2005), pp. 28-33. Voir
galement B. Iyer, C.-H. Lee et N. Venkatraman,
Managing in a Small World Ecosystem , California Management Review, vol. 48, n 3 (2006),
pp. 28-47.
37. Voir A. Gawer et M. Cusumano, Platform Leadership : how Intel, Microsoft and Cisco drive industry innovation, Harvard Business School Press,
2002.
38. Voir P. DuGay, Against enterprise , Organization, vol. 11, n 1 (2004), pp. 17-48.
39. Voir S. Alvord, L. Brown et C. Letts, Social entrepreneurship and societal transformation: an exploratory study , Journal of Applied Behavioral Science,
vol. 43, n 3 (2004), pp. 260-282, A. Nichols (ed.),
Social Entrepreneurship : New paradigms of sustainable social change, Oxford University Press, 2006, et
J. Austin, H. Stevenson et J. Wei-Skillern, Social
and commercial entrepreneurship: same, different,
or both? , Entrepreneurship Theory and Practice,
vol. 30, n 1 (2006), pp. 1-23.
40. Voir R. Moss Kanter, From spare change to real
change , Harvard Business Review, vol. 77, n 3
(1999), pp. 122-132.
422
tude de cas
TomTom sur lorbite du succs

Introduction
Lanne 2007 fut marque par une nouvelle croissance record pour TomTom, le leader europen des
systmes de navigation par satellite (appels PND,
ou personal navigation devices). Depuis 2001 et le
lancement de son premier logiciel de navigation,
TomTom Navigator, son chiffre daffaires (1,7 milliard deuros) avait t multipli par 212 et son
rsultat (290 millions) par 280. Sur lanne 2007,
TomTom avait vendu plus de 9 millions dexemplaires de son produit phare, le TomTom GO, soit
deux fois plus quen 2006, cinq fois plus quen 2005
et quarante fois plus quen 2004, lanne de son lancement. Son march continuait exploser : il avait
encore doubl en un an en Europe (pour atteindre
16 millions de PND) et tripl aux tats-Unis (avec
9 millions). La fortune professionnelle des quatre
fondateurs de lentreprise, qui possdaient 56 % de
son capital, tait estime 700 millions deuros
chacun.
Lanne 2007 avait galement t marque par
une volution profonde du primtre dactivit de
TomTom : pour 2 milliards deuros, lentreprise
avait en effet lanc une OPA sur son fournisseur
de cartographie, le Nerlandais Tele Atlas. Cette
acquisition lui permettrait de contrler une tape
cl de la filire de la navigation, de scuriser un
approvisionnement en donnes cruciales et de
poursuivre son mouvement dintgration verticale.
Histoire de la technologie GPS
Les outils de navigation par satellite fonctionnent
grce au GPS (global positioning system), une
constellation de 24 satellites orbitant 20 200
kilomtres daltitude, qui mettent en permanence un signal dat prcisment grce leur horloge atomique. Ce systme a t initi par larme
amricaine en 1978 sous le nom de Navstar
(navigation system with timing and ranging).

Il comprenait alors 11 satellites. En 1983, le prsident amricain Ronald Reagan dcida douvrir
cette technologie aux usages civils, la suite de la
destruction par les Sovitiques dun avion de
ligne de la Korean Airlines qui stait gar audessus de la Sibrie. En 1995, le systme devint
pleinement oprationnel grce la mise en orbite
complte de la constellation de 24 satellites GPS.
En 1996, le prsident amricain Bill Clinton autorisa llimination progressive dun dispositif de
brouillage, mis en place par les militaires, qui
limitait la prcision des GPS civils 100 mtres.

Avec la suppression de ce brouillage, effective le
1er mai 2000, la prcision des GPS civils passa
10-15 mtres, ce qui permit lmergence dappareils rellement utiles pour le grand public.
Les rcepteurs GPS tels que les PND fonctionnent en captant les signaux dau moins quatre
satellites et en mesurant les carts relatifs de leurs
horloges. On peut ainsi dterminer la distance du
rcepteur par rapport chacun des satellites et
ainsi le situer avec prcision (latitude, longitude,
altitude, mais galement direction et vitesse).
Le GPS est couramment utilis pour localiser
des vhicules, des navires, des avions, des missiles et mme des satellites en orbite basse.
Afin de limiter la dpendance lgard des
tats-Unis, dautres systmes de localisation par
satellite existent ou sont en dveloppement : le
Glonass russe (lanc dans les annes 1980, mais
jamais pleinement oprationnel), le Beidou chinois (oprationnel uniquement en Chine car il
utilise trois satellites gostationnaires) et le Galileo europen (systme civil de 30 satellites prvu
pour 2012).
TomTom, prototype du suiveur rapide

En 1991, Peter-Frans Pauwels et Pieter Geelen,
deux ingnieurs frachement diplms de luniversit dAmsterdam, fondrent lentreprise Palmtop. Leur activit consistait alors dvelopper
des logiciels (dictionnaires, jeux, planificateurs
ditinraires) pour les ordinateurs de poche,
notamment la gamme Series 3 du constructeur
britannique Psion. En 1994, Corinne Vigreux,
une Franaise qui occupait le poste de directeur
commercial international chez Psion, rejoignit
les deux fondateurs pour les aider commercialiser leurs produits. Le lancement du Palm Pilot en
1996, puis lapparition des premiers PDA sous
systme Windows leur permirent de diversifier
leurs dbouchs.
En 2001, Harold Goddjin, le directeur excutif
de Psion, rejoignit son tour lquipe de Palmtop.
Pour viter dvidentes confusions avec Palm, les
423
quatre entrepreneurs dcidrent de renommer

leur entreprise TomTom, un nom conseill par un
cabinet spcialis.
Pauwels, Geelen, Vigreux et Goddjin formaient une quipe remarquablement complmentaire : deux spcialistes du logiciel, deux
spcialistes du matriel ; deux ingnieurs, une
commerciale et un manager ; deux entrepreneurs
et deux cadres issus dune entreprise renomme.
Le premier produit de TomTom fut un logiciel
de navigation par satellite utilisable sur les PDA,
le TomTom Navigator, lanc en 2001. Propos
par HP avec un PDA et une antenne GPS, ce logiciel connut un grand succs et permit TomTom
de raliser son premier million deuros de profit.
Cependant, ctait une solution complique
utiliser par le grand public et aisment pirate
par les spcialistes. Par ailleurs, comme le dclarait Corinne Vigreux : Nous voulions tre tout
fait matres de notre destine et ne pas dpendre dun gros fabricant. Aussi, en 2003, TomTom recruta Mark Gretton, lancien directeur
technique de Psion, qui avait cr le Psion
Series 3, afin de mettre en place une quipe spcialise dans le matriel et de dvelopper un
PND, le TomTom GO.
Les PND existaient dj cette poque. Le
premier rcepteur GPS portable avait t commercialis par lentreprise californienne Magellan en 1989. Cest encore Magellan qui avait
lanc en 1997 le premier appareil portable de
communication globale par satellite. Magellan
avait t rachete par lquipementier militaire
franais Thales en 2001. Paralllement, lentreprise amricaine Garmin, fonde en 1989
Olathe (Kansas), avait dvelopp des rcepteurs
GPS spcialiss pour les usages maritimes, la
randonne, laviation ou le guidage automobile.
De mme, lentreprise no-zlandaise Navman,
au dpart spcialise dans les GPS maritimes,
avait propos des systmes portables de navigation automobile ds 1997.
Les systmes de guidage par satellite pour
automobiles existaient dailleurs depuis le dbut
424
tude de cas
des annes 1990, mais il sagissait pour la plupart
de systmes fixes, intgrs en usine dans le
tableau de bord des voitures haut de gamme,
pour un prix souvent suprieur 2 000 euros.
Le TomTom GO arrivait donc sur un march
dj explor par de nombreux pionniers. Cependant, lanc au printemps 2004 au prix de
799 euros, il marquait une tape dcisive dans
lintgration du matriel et du logiciel. Grce aux
comptences dveloppes et acquises par TomTom, ctait le premier PND vritablement utilisable par le grand public : il tenait dans la main,
navait pas dantenne extrieure, sinstallait grce
une ventouse sur le pare-brise et se commandait uniquement laide de son cran tactile.
Afin de prendre en charge le lancement du GO,
TomTom avait pris soin de recruter Alexander
Ribbink, ancien vice-prsident du dveloppement chez Unilever et vice-prsident du dveloppement des marques chez Mars. Le succs fut
foudroyant :
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
2004
2005
2006
2007
Figure 1
Ventes de TomTom GO
(en milliers d units)
TomTom accompagna cette croissance exponentielle en lanant chaque anne une nouvelle
gnration de GO, qui apportrent chaque fois
une srie dinnovations : cran de plus en plus
large, intgration de linfo trafic et de la mto,
lecture de MP3, fonction mains libres pour les
tlphones, reconnaissance vocale, possibilit
pour les utilisateurs de corriger les erreurs sur les

cartes, etc. Paralllement, les prix avaient fortement baiss : en 2007, les prix des PND TomTom
allaient de 199 euros pour lentre de gamme (un
appareil comparable au GO de 2004) 449 euros
pour le plus perfectionn.
ct de lautofinancement (le rsultat net de
TomTom reprsentait chaque anne plus de 20 %
de son chiffre daffaires), cette croissance sappuya
sur une introduction la Bourse dAmsterdam en
mai 2005, qui permit de lever 117 millions deuros
pour 44 % du capital. Comme son habitude,
TomTom recruta cette occasion un manager
expriment, Marina Wyatt, ancienne directrice
financire de Psion et de Colt Telecom. mise
15,90 euros, laction TomTom atteignit les
70 euros fin 2007.
Cette croissance impliqua galement une
forte augmentation du nombre de salaris. Leur
nombre doubla tous les ans partir de 2002,
pour atteindre 816 personnes fin 2006. Pour
grer cette expansion, TomTom recruta Harry
Van de Kraats, lancien directeur des ressources
humaines de la division surgels dUnilever aux
Pays-Bas.
Un march en pleine bullition

La formidable croissance de TomTom attira cependant de nombreuses convoitises.
Le pionnier Magellan, mal intgr par Thales,
ne russit pas conserver ses positions. De fait,
Thales le revendit au fonds dinvestissement
Shah Capital Partners en 2006, ce qui se traduisit
par une brusque reprise des ventes. De mme, en
fvrier 2007, Navman fut rachet par le Tawanais Mitac, dj propritaire de la marque Mio,
mais la coexistence des deux marques tait relativement difficile grer.
Le principal concurrent de TomTom tait
Garmin, qui rgnait sur le march nord-amricain, o sa part de march en 2007 tait denviron 50 % (mais le march local tait deux fois
moins dvelopp que le march europen en
volume). Rciproquement, TomTom dominait le
march europen, avec une part de march suprieure 35 %. Outre le renforcement de leur
position sur leur march domestique, lambition
des deux concurrents tait damliorer leur part
de march linternational. TomTom avait ainsi
lanc une vaste campagne publicitaire aux tatsUnis, ce qui lui avait permis de conqurir plus de
25 % du march local. De son ct, Garmin avait
rduit ses prix de manire trs agressive en
Europe (avec des PND proposs partir de
149 euros), obtenant ainsi une part de march de
plus de 15 %, ce qui lui avait permis de repasser
trs lgrement devant TomTom au niveau mondial (en volume). La concurrence entre les deux
leaders tait frontale : leurs gammes taient comparables en termes de fonctionnalits et ils
navaient pas hsit se poursuivre mutuellement en justice, chacun accusant lautre de
copier certaines de ses innovations. Cependant,
leur modle conomique tait diffrent : si Garmin se vantait de son intgration verticale (il
fabriquait ses PND dans ses propres sites de production, ce qui en faisait un groupe de 7 000 personnes), TomTom sous-traitait totalement la
fabrication du GO (ce qui lui permettait davoir
dix fois moins de salaris).
Il existait galement quelques concurrents de
moindre importance, qui taient souvent cantonns des rles nationaux. Ctait notamment
le cas de ViaMichelin en France. Ds le dbut du
XXe sicle, le fabricant de pneus Michelin avait
cherch renforcer lusage de lautomobile en
dveloppant une srie de services complmentaires : installation de bornes sur les routes franaises, cration du fameux guide des restaurants,
publication de guides touristiques et dition de
cartes routires. ViaMichelin tait le lointain descendant de cette dernire activit. Lancs fin
2005, ses PND taient comparables ceux de la
concurrence, ce qui lui avait permis (grce la
rputation locale de Michelin) dtre deuxime
sur le march franais, derrire TomTom mais
devant Mio et Navman. En revanche, dans le reste
du monde, la prsence de ViaMichelin restait
425
ngligeable et lactivit tait largement dficitaire.

De fait, en janvier 2008, Michelin annona larrt
de sa gamme de PND, prfrant se concentrer sur
la fourniture de contenus. De la mme manire,
Medion et Blaupunkt jouaient un certain rle sur
le march allemand, alors que les fabricants historiques de systmes de navigation intgrs dans
les tableaux de bord des voitures (notamment
Pioneer ou Sony), devant leffondrement de leur
march dorigine, taient eux aussi passs aux
PND. Rciproquement, TomTom avait dailleurs
pass un accord avec Toyota, afin dquiper en
usine sa Yaris dun GO, pour un tarif trs infrieur celui des systmes intgrs classiques.
Au total, daprs linstitut spcialis Canalys,
les parts de march mondiales en volume se
rpartissaient comme suit fin 2007 :
Autres
33 %
Garmin
25 %
Navman
3%
Magellan
6%
Mio
9%
TomTom
24 %
Figure 2
Parts de march mondiales
Les enjeux futurs

Alors que les experts prvoyaient que le march
mondial des PND triplerait entre 2007 et 2010,
deux enjeux stratgiques majeurs mobilisaient
lattention des concurrents : le contrle de la cartographie et la monte en puissance des fabricants de tlphones mobiles.
Si le reprage par satellite tait un service gratuitement fourni par le gouvernement amricain, il nen tait pas de mme pour le travail de
relev cartographique, indispensable aux logiciels de navigation : les automobilistes nattendaient pas de leur PND une indication de leur
position en termes de latitude et de longitude,
426
tude de cas
mais bien des instructions claires, avec les noms
de rue, le dtail de chaque intersection et ventuellement la prsence de stations-service, de
parkings ou de radars de contrle de vitesse.
Pour cela, il tait donc indispensable deffectuer
des relevs prcis sur le terrain et surtout de les
actualiser frquemment, afin de tenir compte des
modifications incessantes du rseau routier.
Deux entreprises se partageaient ce travail de
fourmi : lAmricain NavTeq et le Nerlandais
Tele Atlas. Tous deux employaient la mme technique : leurs quipes sillonnaient les routes
bord de voitures quipes de rcepteurs et notaient scrupuleusement tous les dtails. Il sagissait
dune tche fastidieuse, trs consommatrice en
temps et en main-duvre, mais indispensable
la prcision des PND. La principale rclamation
des utilisateurs concernait en effet les erreurs de
cartographie.
Tous les fabricants de PND se fournissaient soit
auprs de NavTeq (Magellan, Michelin, Sony), soit
auprs de Tele Atlas (TomTom, Garmin, Mio).
Le contrle de ces donnes constituait un lment
cl de la filire des PND. Cest la raison pour
laquelle TomTom lana en juillet 2007 une OPA sur
Tele Atlas entreprise cote la Bourse dAmsterdam au prix de 21,25 euros par action, pour un
montant total de 2 milliards deuros. La direction
de Tele Atlas ragit favorablement cette offre et
laction TomTom gagna immdiatement 7,8 %.
Cependant, deux vnements vinrent perturber ce rachat. En octobre 2007, le leader mondial
de la tlphonie mobile, le Finlandais Nokia,
racheta NavTeq pour 8,1 milliards de dollars, soit
la plus grosse acquisition de son histoire. Soucieux de ne pas voir les deux fournisseurs de
donnes cartographiques tre contrls par des
concurrents, Garmin ragit quelques jours plus
tard en lanant une contre-OPA sur Tele Atlas,
24,50 euros par action. Le titre TomTom plongea
immdiatement de 18,77 % 55,06 euros, le
march craignant de voir Tele Atlas lui chapper.
La Bourse sinquitait aussi du prix ventuel
dune surenchre de la part de TomTom.
Dailleurs, le titre Garmin chuta lui aussi de

7,7 % Wall Street. Pour sa part, le conseil
dadministration de Tele Atlas, ravi de cette
bataille boursire, indiqua avoir inform TomTom que la direction a lintention de soutenir et
recommander loffre de Garmin, moins que
TomTom ne lgale . Suite ces dclarations, le
titre Tele Atlas bondit de 14,87 % 27,58 euros,
soit bien au-dessus du prix propos par les deux
protagonistes. Finalement, en novembre 2007,
TomTom releva son offre de 41 % 30 euros par
action, ce qui valorisait Tele Atlas 2,9 milliards
deuros, soit 1,1 milliard de plus quen juillet.
Garmin dcida de ne pas surenchrir et annona
un contrat exclusif de six ans renouvelable quatre
ans avec NavTeq. En dpit du surprix pay pour
Tele Atlas, laction TomTom bondit de 8 % la
Bourse dAmsterdam, les investisseurs anticipant
le succs de sa stratgie de contrle de son principal fournisseur.
Le rachat de NavTeq par Nokia tait cohrent
avec lvolution de la golocalisation : Nokia avait
dj lanc en 2006 son modle haut de gamme
N95, qui incorporait une fonction GPS, et il prvoyait dtendre progressivement cette fonction
lensemble de sa gamme. De mme, Apple avait
dot son iPhone dun accs Google Maps. Pour les
fabricants de tlphonie mobile, lenjeu consistait proposer des services localiss et personnaliss, et notamment lenvoi de SMS et MMS
publicitaires en fonction de la position de labonn.
Daprs certaines prvisions, ce march pouvait
quintupler entre 2007 et 2011, pour atteindre plus
de 11 milliards de dollars.
Or, face Nokia, TomTom et Garmin restaient
des acteurs modestes. Nokia avait en effet vendu
437 millions de tlphones mobiles en 2007 (soit
1,2 million par jour), alors que TomTom ou Garmin ne produisaient que 10 millions de GPS par
an. Cette diffrence avait de fortes rpercussions
sur les cots dachat de pices telles que les crans,
les puces, les antennes GPS ou les batteries. TomTom, qui avait progressivement dlaiss son activit purement logicielle (TomTom Navigator)
pour se concentrer sur le GO, risquait donc de

devoir revenir sur cette tendance pour proposer
des solutions de navigation aux fabricants de tlphones portables. Sa matrise de la filire tlphonie restait cependant trs limite, et en tout cas
sans commune mesure avec sa position dominante dans lindustrie des PND.
Pour autant, TomTom pouvait miser sur un
flux continu de nouvelles innovations, qui reposait non seulement sur un budget de R&D de
36 millions deuros en 2006 (pour 101 millions en
marketing), mais galement sur une interaction
constante avec ses clients. En effet, certains utilisateurs nhsitaient pas rajouter des fonctionnalits leur PND. Plusieurs sites Internet tels que
gpspassion.com leur permettaient dchanger et
de tlcharger des fichiers de points dintrt
(localisation des radars, mais aussi de magasins,
dhtels, de restaurants, etc.), de modifier la voix
utilise pour le guidage, voire de redessiner une
partie de linterface. En 2007, TomTom avait
dailleurs officialis ces pratiques en dveloppant
le service Mapshare, qui permettait ses clients de
relever sur leur GO et de transmettre par Internet
dventuelles erreurs sur ses cartes. Cette approche, inspire des sites communautaires du type
MySpace ou YouTube, permettait la fois de constituer une base de clientle active, mais galement
dactualiser et denrichir les cartes moindre frais.
Par ailleurs, TomTom avait rachet en janvie 2006
une petite socit cossaise, Applied Generics, qui
avait dvelopp un logiciel permettant de connatre en temps rel ltat du trafic routier en analysant la position des tlphones mobiles : plus la
427
concentration de tlphones sur une portion de

route tait importante, plus la probabilit dun
encombrement tait leve. Cette technologie
appele HD Traffic, qui fonctionnait sur lensemble du rseau routier, permettait de saffranchir
des fournisseurs dinfo trafic (comme V-Trafic ou
ViaMichelin en France), qui ne proposaient leurs
services que sur les grands axes routiers en utilisant les ondes radio FM.
Les perspectives davenir taient encourageantes car le march potentiel restait vaste. En Europe
et en Amrique du Nord, seule une faible proportion dautomobilistes tait encore quipe. Or, la
volont des pouvoirs publics de multiplier les
radars, associe la baisse des prix des PND, stimulaient la demande. Par ailleurs, cette demande
tait encore limite aux pays riches : dans le reste
du monde, le nombre dutilisateurs restait insuffisant pour justifier une actualisation permanente
des cartes. De plus, le march de la premire
monte (quipement dorigine dun PND sur les
voitures neuves) tait peine mergent. Cependant, nul ne pouvait prvoir si TomTom saurait
saisir ces opportunits, ni mme si le PND et
non le tlphone mobile serait lavenir le
produit phare de la navigation routire : en mars
2008, Nokia annona ainsi son intention de commercialiser 35 millions de tlphones quips
dune fonction GPS avant la fin de lanne.
Sources : investors.tomtom.com ; gpspassion.com ; monographie
ESCP-EAP 2006 par P.-E. Perchaud, F. Novella et A. Thillaye ; Les
Echos, 23 juillet 2007 et 2 octobre 2007 ; Le Point, 5 juillet 2007 ;
TomTom et le march des GPS portables ; latribune.fr, 31 octobre, 1 er et 16 novembre 2007 ; lemondeinformatique.fr, 8 et
19 novembre 2007 ; mobifrance.com, 5 fvrier 2008.
Questions
1. Positionnez TomTom par rapport aux trois
dilemmes de linnovation prsents dans la
section 9.2.
2. En vous rfrant la section 9.3.2, dterminez le moment du point de bascule dans le
dveloppement de TomTom. Peut-on anticiper un point deffondrement ?
3. Pourquoi TomTom, qui na pas t le premier

entrant sur son march, en est-il devenu un
leader ?
4. Quelles sont les collaborations dont TomTom
a bnfici au cours de son dveloppement ?

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Comprendre les principaux dilemmes lis linnovation : proposer des

ST235-8e.book Page 392 Mardi, 1. avril 2008 12:37 12

PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES

ST235-8e.book Page 393 Mardi, 1. avril 2008 12:37 12

CHAPITRE 9 LINNOVATION ET LENTREPRENEURIAT

9.2 Les dilemmes de linnovation

ST235-8e.book Page 394 Mardi, 1. avril 2008 12:37 12

PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES

9.2.1 Innovation pousse par la technologie

ST235-8e.book Page 395 Mardi, 1. avril 2008 12:37 12

CHAPITRE 9 LINNOVATION ET LENTREPRENEURIAT

chaussures basses pour des raisons esthtiques, alors

ST235-8e.book Page 396 Mardi, 1. avril 2008 12:37 12

PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES

9.2.2 Innovation de produit ou innovation de procd ?

Les nouvelles industries privilgient souvent linnovation de produit, car la

ST235-8e.book Page 397 Mardi, 1. avril 2008 12:37 12

CHAPITRE 9 LINNOVATION ET LENTREPRENEURIAT

Innovation de produit et innovation de procd

Design dominant tabli

9.2.3 Innovation technologique ou innovation de modle

ST235-8e.book Page 398 Mardi, 1. avril 2008 12:37 12

PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES

au sein de sa filire et le profit qui peut en rsulter. Le concept de chane de valeur

Le concept de modle conomique recouvre largement celui de stratgie au

Radical ou incrmental. Un changement de modle conomique implique une

Le concept de modle conomique rappelle aux managers que les avances

ST235-8e.book Page 399 Mardi, 1. avril 2008 12:37 12

CHAPITRE 9 LINNOVATION ET LENTREPRENEURIAT

Nival Interactive sort le grand jeu

taient cinq fois plus importants. En 2005, le fonds de

9.3 La diffusion de linnovation

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PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES

9.3.1 La vitesse de diffusion

Le degr damlioration de la performance par rapport loffre existante, du

Du ct de la demande, les facteurs qui influencent la vitesse de diffusion sont

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CHAPITRE 9 LINNOVATION ET LENTREPRENEURIAT

Le comportement des consommateurs. Le comportement des clients pionniers (les

Ces diffrents facteurs doivent permettre dinfluencer la vitesse de diffusion

9.3.2 La courbe de diffusion

La courbe de diffusion dune innovation

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PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES

La diffusion des innovations ne suit pas toujours exactement ce schma, mais

La courbe de diffusion aide les managers viter de simplement extrapoler les

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CHAPITRE 9 LINNOVATION ET LENTREPRENEURIAT

lautomobile, ne sest vendu qu 6 000 exemplaires en deux ans, alors que sa

MySpace contre Facebook

Ce rachat permit MySpace de disposer des ressources

que YouTube et son service de diffusion de vidos (rachet

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PARTIE 2 LES CHOIX STRATGIQUES

9.4 Innovateurs et suiveurs

9.4.1 Lavantage au premier entrant

Lavantage au premier entrant donne au concurrent qui est le premier proposer

Leffet dexprience profite aux premiers entrants. En accumulant rapidement

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CHAPITRE 9 LINNOVATION ET LENTREPRENEURIAT