NB - Memoirelvmh Analyse Financière Et Boursière

SOMMAIRE
INTRODUCTION ............................................................................... 3
1re partie : PRESENTATION DU GROUPE ................................... 4
1- Le secteur luxe ......................................................................................................5
11.
Prsentation du secteur du luxe ..................................................................5
12.
Limportance de la marque ........................................................................6
2- LVMH : le groupe dun Homme ...........................................................................8
21.
B.ARNAULT ............................................................................................8
22.
La cration dun groupe international.........................................................9
3- Lorganisation du groupe ....................................................................................11
31.
Composition des divisions du groupe.......................................................12
32.
Le Gouvernement dentreprise .................................................................12
4- Stratgie..............................................................................................................15
41.
Stratgie de dveloppement......................................................................15
42.
Stratgie financire tourne vers le cash-flow...........................................15
2me partie : ANALYSE FINANCIERE DU GROUPE LVMH ......... 18

1. ANALYSE DE LACTIVITE .............................................................................19
11- Rpartition par branche dactivits ................................................................19
12- Rpartition par secteur gographique.............................................................20
2. Analyse de la structure financire ........................................................................22
21- La marge dexploitation.................................................................................22
22- la capacit de remboursement ........................................................................22
23- Lautonomie financire .................................................................................22
24- la capacit dautofinancement........................................................................23
25- Analyse fonctionnelle....................................................................................23
3. Analyse de la rentabilit ......................................................................................26
31- Rentabilit conomique .................................................................................26
32- Rentabilit financire ....................................................................................26
33- Leffet de levier.............................................................................................27
4. Evaluation comptable de la valeur de lentreprise ................................................28
41- Actif net comptable corrig ...........................................................................28
42- Free cash flow ...............................................................................................28
1
Mmoire dentreprise- DESS Ingnierie Financire- IAE BREST- 2003/2004
5. ANALYSE BOURSIERE ...................................................................................29

51- Evolution du cours ........................................................................................29
52- BETA............................................................................................................31
53- Ratios............................................................................................................33
54. Synthse cration de valeur............................................................................36
CONCLUSION ................................................................................. 37
ANNEXES ........................................................................................ 38
ANNEXE 1 : Bilan comptable retrait.....................................................................39
ANNEXE 2 : Compte de rsultat et bilan consolids simplifis ...............................41
ANNEXE 3 : cours bousier LVMH .........................................................................42
ANNEXE 4 : Donnes historiques du CAC 40 ........................................................43
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................. 44
Sites Internet ...........................................................................................................45
Articles Internet.......................................................................................................45
Documents ..............................................................................................................45
Ouvrages.................................................................................................................45
2
INTRODUCTION
Louis-Vuitton, Dior, Mot & Chandon, Cline, toutes ces marques font parties de
limaginaire du luxe mais, elles ont un autre point commun, comme une soixantaine
dautres marques elles font parties du groupe Louis-Vuitton Mot & Chandon .(LVMH)
En moins de 20 ans LVMH est devenu le leader mondial du luxe et lun des fleurons de
lindustrie franaise au mme titre que Total ou lOral.
Avec ses 55 000 salaris, cest une alliance entre la cration, la virtuosit et la rigueur
conomique que demande la direction dun groupe la dimension internationale
ralisant plus de 12 milliards deuros de chiffre daffaires.
Mais LVMH est galement le symbole de la russite dun homme visionnaire: Bernard
Arnault.
Aprs avoir prsent le secteur dans lequel volue le groupe LVMH et son
dveloppement, nous nous intresserons son organisation interne et la stratgie mise
en place en vue de rpondre aux dfis auxquels elle doit faire face. Puis pour aller plus
loin dans ltude du groupe, nous dtaillerons et nous tudierons sa structure financire
au travers des donnes comptables et boursires.
3
1re partie : PRESENTATION DU

GROUPE
4
1- Le secteur luxe
Avant de prsenter la socit LVMH et de raliser une tude de son organisation et de
sa stratgie, il est important de sintresser au secteur dans lequel elle volue: le secteur
du luxe. Ceci nous permettra de cerner les spcificits et les enjeux de ce secteur et ainsi
de mieux comprendre le groupe LVMH dans ses diffrents aspects, aussi bien
organisationnel, stratgique que financier.
11.
Prsentation du secteur du luxe
Aujourdhui, le luxe sest dmocratis : selon une tude de linstitut Risc, plus dun
Europen sur deux a achet une marque de luxe au cours des douze derniers mois.
Le secteur du luxe est compos de socits trs htrognes du point de vue du chiffre
daffaires, de la notorit des marques et donc de leur poids boursier. Il se rpartit entre
de petites entreprises spcialises dans une ligne de produits (chaussures, montres,.
etc.) et des groupes mondiaux multi-lignes et multimarques qui ont connus un
dveloppement trs rapide. Du point de vue de la notorit une quarantaine de marques
sont connues mondialement. Le secteur est domin par trois grands groupes qui sont par
ordre croissant : LVMH, le groupe Richemont et depuis quelques annes PPR-Gucci.
Cette htrognit des entreprises a une consquence au niveau des marchs financiers
ainsi, au sein de lindice luxe du MSCI le Groupe Richemont reprsente 35% de lindice
et LVMH 30% alors que lentreprise grecque de bijoux Folli-Follie reprsente O,8 % de
cet indice.
Secteur considr comme cyclique, la demande de produits de luxe dpend

principalement de la sant de lconomie mondiale et donc de son indice de rfrence le
taux de croissance. Cela peut sexpliquer par le fait quau moment ou la richesse de son
ensemble samliore, le consommateur est davantage enclin consommer du luxe. Il est
5
toutefois possible de nuancer cette ide en voquant la catgorie des personnes

extrmement riches, qui sont moins sensibles la conjoncture; cela permet aux socits
trs haut de gamme forte lgitimit ( ex : herms) dtre moins dpendantes des
alas conomiques : les riches restent riches et continuent consommer de la mme
faon.
Lautre facteur important influenant la demande est le taux de parit Yen/Dollars US.
Les japonais tant les premiers consommateurs au monde de luxe (leur part dans la
demande globale de produits de luxe est estim plus de 40% par certaines tudes).
Cette parit impacte directement le pouvoir dachat des japonais et donc sur les socits
qui leurs vendent des produits.
12.
Limportance de la marque
Pour une socit de luxe, la marque reprsente lactif le plus important car la
performance des firmes dpend en plus de la croissance, des changements de mode.
La demande de produits de luxe va dpendre trs largement de lattractivit de la
marque, de sa lgitimit dans son domaine ainsi que du dynamisme de son offre produit
et de son innovation. Tout ceci passe par limage que vhicule la marque au travers de
son plan marketing et mdia.
Ainsi, gage de rentabilit, de prennit et de cash-flow la marque et son image sont si
stratgique quun groupe comme LVMH investit jusqu 12 % de son chiffre daffaires
dans la publicit et son plan mdia.
LEvolution du secteur
Le secteur du luxe est un secteur en expansion rapide qui a su profiter de la croissance
conomique de la fin du 20me sicle et du dbut du 21me pour crotre une
vitesse de plus de 7 % par an selon les estimations. Cette croissance peut sexpliquer
par plusieurs facteurs : tout dabord une forte priode de croissance de lconomie
mondiale tire par les Etats-Unis jusquen 2001, une ouverture de marchs au niveau de
6
certains pays mergents et enfin une certaine dmocratisation du luxe dans les pays
dvelopps.
Ainsi le luxe nest plus rserv uniquement une population extrmement riche, dune
consommation ordinaire de gens exceptionnels, il est aujourdhui la consommation
exceptionnelle de gens ordinaires.
Cette dmocratisation sexplique par un dveloppement de loffre daccessoires. Bien
plus abordables que la haute-couture; les accessoires ont aussi une marge beaucoup plus
leve. Ils sont donc les vritables vecteurs de la croissance des marques de luxe. Ceci a
incit les entreprises a dvelopp leur offre daccessoires qui a dmocratis les marques
mais aussi augment les marges.
7
2- LVMH : le groupe dun Homme
21.
B.ARNAULT
Tout comme Franais Pinault grand entrepreneur franais ; Bernard Arnault a su

profiter de la fin du 20me sicle pour construire un groupe de dimension mondiale.
N en 1949 dans le Nord de la France, Bernard Arnault est le fils dun entrepreneur
franais de limmobilier. Il dmarre sa carrire dans lentreprise familiale aprs avoir
t diplm de lcole Polytechnique. Par la suite il passe quelques annes en Floride
dans ce mme secteur. De retour en France il rachte en 1984 le groupe Boussac Saintfrres -qui comprend la maison de couture Dior- alors confront de graves difficults
financires. A la fin des annes quatre-vingt la fusion de Louis Vuitton, spcialis dans
la maroquinerie de luxe depuis 1834, et de Mot-Hennessy, groupe de vin et spiritueux,
est bloque par de profonds dsaccords entre les dirigeants. Ces dsaccords vont
entraner une bataille judiciaire et financire pendant plus de deux ans. B. Arnault va
profiter de cette confusion pour prendre le contrle du nouveau groupe. Il sera aid en
cela par la banque daffaires Lazard qui va imaginer une structure financire qui
permettra B.Arnault de prendre le contrle du groupe avec une participation de
seulement 4% du capital dmultiplie par une cascade de plusieurs holdings. En moins
dun an il sera nomm la prsidence du groupe LVMH.
Arnault est considr par ses subordonns plus comme un entrepreneur que comme un
gestionnaire du quotidien. Ainsi, chez Louis Vuitton il a pos son veto sur une seule
campagne publicitaire au cours des dix dernires annes. Malgr ce recul vis vis du
quotidien, B.Arnault reste trs attentif la performance de chacune des socits du
groupe et sanctionne rapidement les dirigeants qui le doivent. Ainsi, il na pas hsit
remplacer Hubert de Givenchy par le jeune styliste John Galiano encore inconnu cette
poque.
8
Plus motiv par une nouvelle conqute que par la gestion oprationnelle B.Arnault a
rencontr une certaine rsistance au sein du groupe quand en 2000 certains dirigeants
ont rclam un changement de stratgie plus oriente vers une croissance interne.
22.
La cration dun groupe international
Au cours des 15 dernires annes B.Arnault construit un groupe la dimension

internationale qui est aujourdhui, le leader du luxe. Par divers stratagmes, tels
quaugmenter graduellement sa participation en promettant de ne jamais prendre le
contrle, lancer un raid surprise, ngocier secrtement avec certains dtenteurs pour
ouvrir une brche dans le pacte dactionnaires, attaquer certaines socits en justice
pendant plusieurs annes ou encore sallier avec une socit pour prendre le contrle
dune tierce entreprise, il a russi un agrgat de marques qui fait de LVMH le plus
grand groupe mondial de luxe compos de plus de soixante marques avec des noms
aussi prestigieux que MOT & CHANDON, GUERLAIN, VUITTON, etc. qui lui
permettent dtre prsent dans tous les mtiers du luxe : haute couture, maroquinerie,
joaillerie, prt porter, parfumerie, spiritueux.
Aprs lachat de socits franaises (Givenchy, Pommery, Guerlain) LVMH sest

orient vers une stratgie de diversification internationale qui lui a permis damplifier
son envergure en prenant le contrle de grandes marques italiennes et amricaines de la
mode. Dans un contexte de concurrence intense, avec lentre du groupe PinaultPrintemps- Redoute dans le secteur du luxe, les annes 1999 et 2000 ont t prolifiques
en acquisition avec le rachat de 25 marques pour un total de 3,05 milliards deuros.
Liste des principales acquisitions du groupe LVMH
1988 acquisition de la compagnie GIVENCHY
1991 acquisition des champagnes Pommery
1993 acquisition des maisons de mode Christian Lacroix, Kenzo et Berluti

9
1994 acquisition des parfums Guerlain
1995 acquisition de Fred (entreprise dhorlogerie et joaillerie)
1996 : acquisition des maisons espagnoles Loewe et Cline ainsi que du groupe
DUTY-FREE, la plus importante chane de distribution de produits de luxe.
1997 : acquisition de Sphora leader de la distribution de parfums dans

lhexagone
1999 : victoire juridique pour lacquisition en 1998 de Chteau dYquem
acquisition des champagnes Krug, des chemises anglaises Thomas PINK, de Fendi,
Bliss( bains remous et cosmetiques), Hard Candy, ( petite compagnie californienne
spcialise dans les cosmtiques pour adolescents), et enfin acquisition des suisses
Tag Heuer et Ebel ainsi que du franais Chaumet. Ce qui permet LVMH de
devenir le numro trois mondial de la montre.
2000 : acquisition dOmas ( stylos de luxe), Miami cruise line Services, Phillips
troisime commissaire priseur du monde qui sera accol ltude Tajan. Les
magazines connaissances des Arts et Art & Auction Magazine. Ainsi que Les
socits de cosmtiques amricaines Urban Decay et Fresh
2001 : acquisition de La Samaritaine , lentreprise amricaine Donna Karan, les
domaines viticoles australiens et Newton et Mount Adam, Acqua Di Parma

(parfums et aromatiques et enfin prise de participation supplmentaire dans Fendi
qui rend LVMH actionnaire majoritaire.
Ainsi le groupe est compos dentreprises aux activits stables, faibles fluctuations et
avides de capitaux (champagne, cognac) et dautres plus lgres comme le vtement
et les cosmtiques.
10
3- Lorganisation du groupe
Lorganisation du groupe est une question dquilibre et de dosage car il sagit de
raliser une alliance dlicate de leau et du feu: les cratifs et les gestionnaires, de
combiner des activits artisanales o entrent en jeu non seulement la qualit et le savoirfaire mais aussi limagination avec les techniques les plus modernes de management,
de marketing et dorganisation industrielle.
Jusquen 1998, les diffrentes compagnies taient trs autonomes.

En 1999, le groupe a t rorganis en vue de rationaliser la structure du groupe et de
crer diffrentes divisions dans le groupe.
Lors de cette restructuration toutes les socits holdings intermdiaires ont t

supprimes. Avec cette nouvelle structure B.Arnault officialise son contrle sur le
groupe. Le nouveau holding de tte de groupe nomm Groupe Arnault dtient 60% de la
compagnie Christian Dior qui possde 42,5% de LVMH, ainsi quune participation
directe de 5,4% dans LVMH. Ce qui fait passer la part de B.Arnault dans LVMH de 4%
47,9%.
Au niveau de lorganisation interne du groupe, jusquen 1998 les diffrentes

compagnies taient trs autonomes. La rorganisation de 1999 mis en place cinq
divisions dans le groupe.
Chaque division est dirige par un prsident qui a pour responsabilit la coordination et
la rationalisation de la gestion des entreprises de sa division. Chaque marque est donc
chapeaute par un directeur de division, ce qui rend les entreprises un peu moins
autonomes.
Le groupe est tout de mme trs dcentralis, lobjectif reste que chaque dirigeant soit
plus quun gestionnaire, mais aussi un entrepreneur avec une large autonomie. Ceci afin
de respecter chaque marque dans son image et sa culture dentreprise. Cette
11
diffrenciation est essentielle car chaque marque doit tre la plus diffrencie possible
afin dattirer des consommateurs qui choisissent sur la base du style, de la rputation, de
lesthtique, et non du prix. Pour cela chaque marque tablie les stratgies de marketing
et distribution les mieux appropries, valorise son positionnement spcifique, faonne et
enrichie son univers.
Avec sa division distribution slective LVMH est distributeur de ses propres produits.
Lacquisition de DFS spcialise dans la distribution de produits de luxe en commerce
dtax qui est fortement prsent sur les continents amricain et asiatique.
31.
Composition des divisions du groupe
Division mode et Christian Dior, Louis Vuitton, Cline, Christian Lacroix, Givenchy,
maroquinerie
Kenzo, Loewe, Berluti, Marc Jacobs, Fendi, Donna Karan, Thomas

Pink
Division parfums Parfums Christian Dior, Parfums Kenzo, Guerlain, ligne de parfums
et cosmtiques
de chaque maison de couture du groupe, Bliss, Hard Candy, Urban

Decay, MakeUp For Ever,
Division vins et Hennessy, Mot et Chandon, Krug, Veuve-Cliquot, Dom Prignon,

spiritueux
Millenium, Chteau dIquem
Division
Le bon March, la Samaritaine, Sphora, Marie-Jeanne Godard,
distribution
Duty Free Shoppers, Miami Cruiseline Services.
slective
Division Montres Benedom, Tag Heuer, Ebel,Chaumet, Zenith, Omas
et joaillerie
32.
Le Gouvernement dentreprise
La socit est base sur un modle moniste avec pour PDG Bernard Arnault
12
a) Composition du conseil dadministration ( la date

de parution du rapport annuel 2002).
Ce conseil sest runi quatre fois en 2002. Au cours de ses runions, le conseil a arrt
les comptes annuels et semestriels ; de plus il sest prononc sur les grandes orientations
stratgiques, le budget et les dossiers de cession et dacquisition.
M.Bernard Arnault, PDG ( PDG de Christian Dior, groupe Arnault S.A, Montaigne
Participations et Gestion)
M. Jean Arnault, Prsident dhonneur (PDG de la socit Omnium Lyonnais dEtudes)
M. Antoine Bernheim, Vice-Prsident (Associ de Lazard LLC)
Antonio Belloni Directeur Gnral dlgu (Directeur Gnral de LVMH Inc, EtatsUnis)
M. Nicholas Clive Worms (Prsident du Conseil de Surveillance de Worms & Cie)
M. Albert Frre ( Prsident du conseil dadministration des socits : Erbe S.A,
Belgique ; Frre-Bourgeois S.A, Belgique ; Petrofina S.A , Belgique)
M. Pierre God Conseiller du prsident ( PDG des socits : Financire Agache,
Financire
M. Jean Peyrelevade ( Prsident du conseil dadministration du Crdit Lyonnais)
Lord Powell of Bayswater ( Prsident du Comit Consultatif de Phillips, de Pury et
Luxembourg)
M.Flix G.Rohatyn (Prsident de LVMH Inc., Etats-Unis)
M. Nicolas Bazire Directeur charg de mission ( Prsident du Conseil des
Commanditaires de Rothschild et Cie, Prsident du Conseil de Surveillance de la socit
LVMH Fashion Group)
Michel Franois-Poncet (Prsident du Conseil dAdministration de la socit BNPParibas Suisse)
Diego Della Valle (PDG de Tods SpA, Italie)
Jacques Friedmann
Gilles Hennessy
Arnaud Lagardre
13
Il existe aussi des comits spcialiss :

b) Le comit daudit de la performance :
Il sest runi cinq fois au cours de lanne 2002. les travaux de ce comit durant lanne
ont t lexamen des comptes sociaux et consolids, le contrle de laudit interne et de
certaines conventions avec des socits apparentes et cessions de participation. Et
enfin les interventions et honoraires des Commissaires aux comptes.
Membres :
Michel Franois-Poncet ( Prsident)
Nicholas Clive Worms
Gilles Hennessy
Les commissaires aux Comptes : COGRCO-FLIPO et ERNST&YOUNG
AUDIT
Le directeur des oprations :
Le directeur Financier : Patrick Houl
Le conseiller du Prsident : Pierre God
Le directeur du contrle de Gestion
Le directeur de laudit interne
Le directeur comptable
Le directeur Fiscal
Le directeur Juridique
c) Comit de slection des administrateurs et des
rmunrations
Ce comit a t consult trois fois, il a mis des propositions concernant la rmunration
et les options dachat dactions attribues aux dirigeants, ainsi que les candidatures aux
fonctions dadministrateur.
Membres :
Antoine Bernheim (Prsident)
Albert Frre
Kilian Hennessy
14
4- Stratgie
Depuis la cration du groupe, LVMH mis en place deux stratgies principales afin
datteindre les objectifs fixs.
41.
Stratgie de dveloppement
A partir de 1987, le premier objectif de LVMH a t de construire un groupe permettant

datteindre une taille critique compatible avec le dveloppement de marques mondiales.
Pour raliser cet objectif, LVMH sest tourn vers une stratgie oriente vers une
croissance externe. Le choix de ce type de croissance sexplique par le fait que dans le
secteur du luxe la marque joue un rle prpondrant. Tout dabord, la demande de
produit dune marque dpendant de son attractivit, de sa lgitimit dans son domaine
ainsi que de son dynamisme.
De plus, la cration dune marque tant coteuse et alatoire (C. Lacroix la seule socit
du groupe cre ex-nihilo nest toujours pas rentable) la marque est gage de rentabilit,
de prennit et gnratrice de cash flow. Ainsi le groupe a rachet plus de soixante
marques en quinze ans.
Le dveloppement passe aussi par une extension gographique du territoire des marques
et donc un largissement de la clientle.
42.
Stratgie financire tourne vers le cash-flow
A partir de 1997 : la stratgie de groupe sest plus oriente vers une augmentation du
retour financier des actionnaires et la gnration de cash-flow. Cet objectif pouvait
passer par divers objectifs intermdiaires tels que la consolidation des positions
concurrentielles de chaque socit par laugmentation de leur part de march,
laugmentation des marges oprationnelles, le contrle des cots.
15
Pour atteindre ces objectifs intermdiaires, LVMH, a mis en place une stratgie de
globalisation et de coordination dactivits.
La stratgie de globalisation passe par le dveloppement de lignes de produits pour les
socits du groupe et un marketing d ombrelle . Ce produit doit satisfaire une
clientle mondiale. Afin de diffuser au mieux ces produits, une stratgie marketing
locale des marques est aussi mis en place afin de tenir compte des spcificits de
chaque march national.
Malgr cette nouvelle stratgie, le groupe nen a pas pour autant rduit ses acquisitions,
puisquelle a dpass 3,5 milliards deuros entre 1999 et 2001.
Afin de faciliter la coordination, une rorganisation du groupe avec un dirigeant pour

chaque division a t mis en place. Cette rorganisation relve dune stratgie
industrielle qui a pour but une rduction des cots grce des synergies entre les
socits dans les activits non visibles cest dire ne touchant pas directement
limage de la marque comme lapprovisionnement, la fiscalit, la logistique ; le reste (
marketing, cration) restant propre chacun. Cette rduction dans tous les domaines
ayant pour but de financer de lourdes campagnes publicitaires et linnovation. Ainsi,
Kenzo fabrique les vtements de la ligne de prt--porter Bazar de Christian
Lacroix, son parfum Jungle sort de lusine de Givenchy Vervins (nord de la France),
les produits de beaut de Dior, de Guerlain et de Givenchy bnficient des innovations
sorties du laboratoire de recherche fondamentale du groupe.
Lautre stratgie permettant daugmenter le retour financier des actionnaires et le freecash flow a t de raliser une intgration verticale, afin de chercher les marges l o
elles se trouvent. Dans ce but, le groupe a rachet des boutiques, augment le nombre
douvertures de magasins et dvelopp le concept des mgastores (boutiques ayant une
surface importante et dvolue une seule marque). De plus elle a rachet des
spcialistes de la distribution slective telles que DFS et Sphora. Cela permet dajouter
la marge du producteur la marge du distributeur tout en gardant le contrle de limage
des marques. Linconvnient de cette stratgie est quelle augmente les cots fixes (
cots de fonctionnement des magasins), ce qui rend la socit moins flexible en cas de
changement de la conjoncture.
16
Enfin le groupe est aussi attach sa performance socitale et mne cette stratgie au
travers de nombreuses initiatives telles que le mcnat culturel (exposition,..) et le
parrainage dvnements sportifs (coupe Louis Vuitton).
17
2me partie : ANALYSE FINANCIERE

DU GROUPE LVMH
18
Pour mieux apprhender le groupe LVMH il est intressant de soccuper des diffrents
aspects financiers et donc dtudier sa structure et ses caractristiques financires ainsi
que boursires.
Ainsi, dans un premier temps nous allons dtailler lactivit du groupe LVMH afin de
bien situer la socit.
1. ANALYSE DE LACTIVITE
11- Rpartition par branche dactivits

Lactivit du groupe est scinde en 5 divisions distinctes : vins et spiritueux, mode et
maroquinerie, parfums et cosmtiques, montres et joaillerie, et distribution slective.
Cette distinction provient de la rorganisation ayant eu lieu en 1998 en vue daugmenter
lefficacit du groupe et daccrotre le cash flow.
CHIFFRE D'AFFAIRES
2002
total consolid
2001
2000
12693
100%
12229
100%
11581
100%
vins et spiritueux
2266
18%
2232
18%
2336
20%
mode et maroquinerie
4194
33%
3612
30%
3202
28%
parfums et cosmtiques
2336
18%
2231
18%
2072
18%
montres et joaillerie
552
4%
548
4%
614
5%
distribution slective
3337
26%
3493
29%
3294
28%
0%
113
1%
63
1%
autres
On remarque que les secteurs de la mode et maroquinerie et de la distribution slective

reprsentent prs de la moiti du chiffre daffaires global du groupe, alors que les
montres et la joaillerie ne reprsentent quune faible part du chiffre daffaires global.
19
REPARTITION DU CHIFFRE D'AFFAIRES PAR

ACTIVITE en 2002
0%
26%
18%
vins et spiritueux
mode et maroquinerie
parfums et cosmetiques
montres et joaillerie
distribution selective
autre
4%
34%
18%
Avec cette reprsentation graphique de la rpartition du chiffre daffaires du groupe par

branche dactivit, on peut se rendre compte que lactivit du groupe est rpartie quasiquitablement entre les 5 divisions. Reste pour exception, lactivit montres et
joailleries qui est minoritaire.
12- Rpartition par secteur gographique

Le groupe LVMH a une activit internationale importante. Il est donc ncessaire
dtudier la rpartition de son activit par zone gographique afin dvaluer les cibles
principales du dveloppement du groupe et les divers risques auxquels il peut tre
confront.
vins
mode
parfums
distribution
montres
Total
Europe
589,16
671,04
817,6
300,33
2378,13
France
271,92
419,4
467,2
867,62
44,16
2070,3
Amrique
861,08
1006,56
584
1234,69
154,56
3840,89
Asie
271,92
629,1
186,88
767,51
66,24
1921,65
Japon
226,6
1384,02
163,52
77,28
1851,42
Autres
45,32
83,88
116,8
166,85
209,76
622,61
Chiffre d'affaires total
2266
4194
2336
3337
552
12685
20
Rpartition Gographique du chiffre d'affaires
10%
2%
26%
12%
12%
Europe
France
Amrique
Asie
Japon
Autres
38%
Mme si Paris reste le lieu le plus mythique dans le monde en ce qui concerne le luxe, il
nest pas pour autant la place centrale de son commerce. On peut observer une
rpartition peu prs quitable du chiffre daffaires entre les diffrents continents. Ainsi
lAmrique occupe une place majeure dans le chiffre daffaires du groupe. Ceci peut
sexpliquer par un dollar fort qui facilite les achats aux Etats-unis De plus le Japon a
aussi une part importante dans cette rpartition. Il est le march le plus important pour
les entreprises du secteur du luxe. Donc, la rpartition assez homogne du chiffre
daffaires rduit le risque gographique mme si les crises conomiques au Japon ou
aux Etas-Unis peuvent avoir un impact important.
La gestion du risque de couverture est donc fondamentale pour le groupe.
Outre lactivit, il est important dtudier la structure financire du groupe.
21
2. Analyse de la structure financire

Cette analyse comprend le calcul de divers ratios de liquidit et solvabilit lis aux bilan
et compte de rsultat de la socit.
21- La marge dexploitation

marge d'exploitation
2002
rsultat d'exploitation/chiffre d'affaires 15,82%
2001
2000
12,76%
16,92%
La marge dexploitation est suprieure celle des autres secteurs mais reste normale
pour le secteur du luxe. Elle montre aussi lefficacit de la stratgie de restructuration de
lorganisation en divisions qui avait pour but, entre autre, de crer des synergies au sein
du groupe et donc de raliser des conomies dchelles.
On constate quaprs une baisse de la marge dexploitation en 2001, elle a remont pour
atteindre environ 16%.
22- la capacit de remboursement

capacit de remboursement 2002
dettes long terme/caf
2001
2000
19,3279817 -31,7072464 -29,7915493
Aprs deux annes difficiles la capacit de remboursement devient positive. La capacit

de remboursement ngative sexplique par le nombre important dacquisitions ralises
en 2000 et 2001 pour une valeur de 3,05 milliards deuros.
23- Lautonomie financire
22
autonomie financire
2002
2001
2000
dettes LMT/capitaux propres <1 0,89505836 1,19156788 1,16981132
Lautonomie financire du groupe sest amliore pour devenir intressante en 2002. En

effet, cest la premire fois en trois ans que les capitaux propres sont suprieurs aux
dettes. Ce qui signifie que lentreprise rapidement digr ses acquisitions des
dernires annes.
24- la capacit dautofinancement

2002
2001
2000
Caf
436
-345
-355
dlai de rotation
12,365871
-10,1561861 -11,0353165
La capacit dautofinancement du groupe sest nettement amliore jusqu devenir

positive en 2002. Par ailleurs elle permet de financer 12 jours de chiffre daffaires.
En dfinitive, le groupe LVMH a absorb le poids de ses diffrents achats et a retrouv

une bonne capacit sautofinancer et sendetter pour lavenir.
Lanalyse de la structure financire passe galement par une analyse fonctionnelle.
25- Analyse fonctionnelle
a) Fonds de roulement
2002
2001
2000
Fonds de roulement
1201
1357
520
dlai de rotation
34.06
39.94
16.16
23
Le fonds de roulement reprsente la diffrence entre les ressources dites stables et les
emplois immobiliss. Lorsquil est positif comme cest le cas ici, cela signifie que les
actifs immobiliss long terme sont financs par des ressources long terme tels que
les capitaux propres ou les dettes plus dun an. Cest un gage de stabilit de la
structure financire de lentreprise.
On peut remarquer quil permet de financer 34 jours de chiffre daffaires en 2002,

contre seulement 16 jours en 2000.
b) Besoin en fonds de roulement

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D'EXPLOITATION
2002
2001
2000
emplois-ressources du cycle d'exploitation
1187
1598
1747
dlai de rotation du bfre
33,67
47,04
54,31
Le solde net des emplois et des ressources d'exploitation est appel besoin en fonds de
roulement d'exploitation. Dans le cas prsent il est positif pour les trois annes tudies.
Cela signifie que les emplois lis au cycle dexploitation sont suprieurs aux ressources
dexploitation. Ce besoin en fonds de roulement doit tre financ par le fonds de
roulement. Cest effectivement le cas pour lanne 2002 mais pour les annes 2001 et
2000, le fonds de roulement tait insuffisant car le fonds de roulement est insuffisant
pour financer les besoins de lexploitation. Il est donc ncessaire de faire appel la
trsorerie
c) La trsorerie
trsorerie
vmp non cotes+disponibilit-dcouvert bancaire
fdr-bfre
2002
2001
2000
544
878
630
14
-241
-1227
24
La trsorerie du groupe correspond au cash dont dispose lentreprise quasi

immdiatement. Cette trsorerie est positive.
Remarque : on peut supposer que la diffrence entre la trsorerie trouve selon les
hypothses du bilan fonctionnel et celle trouve par dduction comptable correspond au
besoin en fonds de roulement hors exploitation (par exemple pour le rachat de socits).
25
3. Analyse de la rentabilit
31- Rentabilit conomique

La rentabilit conomique dune socit correspond au rapport du rsultat dexploitation
sur lactif conomique. Elle mesure la capacit de lentreprise dgager un rsultat en
utilisant lensemble de ses moyens dexploitation.
rentabilit conomique
2002
2001
2000
13,89%
9,99%
13,49%
Aprs une anne peu rentable en 2001, la rentabilit conomique de la socit a retrouv
un niveau approchant les 14%. Ceci dmontre que la nouvelle structure mise en place
partir de 1998 pour amliorer la rentabilit du groupe est efficace.
Le taux de rentabilit conomique est indpendant de la structure de financement.
32- Rentabilit financire

La rentabilit financire ou rentabilit des capitaux propres slve pour lanne 2002
14.37% soit une rentabilit multiplie par deux par rapport lanne prcdente. La
rentabilit financire est suprieure au taux dun actif sans risque que lon value par
hypothse 5.25%. Les actionnaires ont donc effectu un placement trs intressant.
Le taux de rentabilit financire varie avec le niveau dendettement de la socit.

Lorsquil ny a pas dendettement, la rentabilit financire est gale la rentabilit
conomique.
rentabilit des capitaux propres

rsultat courant/capitaux propres
2002
2001
2000
14,37%
7,46%
19,35%
26
33- Leffet de levier

Lincidence de lendettement sur le taux de rentabilit des capitaux propres reprsente
leffet de levier financier.
effet de levier financier

rentabilit capitaux propres-rentabilit conomique
2002
2001
2000
0,48%
-2,54%
5,86%
Leffet de levier qui rsulte de la diffrence entre la rentabilit des capitaux propres et la
rentabilit conomique est positif en 2002 et 2000 mais influe ngativement en 2001.
Ceci en raison des nombreuses acquisitions ralises.
Leffet de levier joue positivement en 2002 et 2000 mais influe ngativement en 2001.
Le bras de levier a pour effet damplifier lintensit de leffet de levier.

bras de levier
dettes/capitaux propres
2002
2001
2000
83,07%
113,44%
112,99%
27
4. Evaluation comptable de la valeur de lentreprise
41- Actif net comptable corrig

Lactif net comptable corrig sinscrit dans une vision patrimoniale de la valeur de
lentreprise.
ancc
2002
2001
2000
actif net comptable-carts d'acquisition
17786
20316
19350
Cette mthode est base essentiellement sur des retraitements comptables afin de se
rapprocher de la valeur conomique relle du patrimoine de lentreprise.
42- Free cash flow

La mthode des flux de trsorerie disponible donne une autre vision de lentreprise. Elle
nest plus base sur des retraitements comptables qui impliquent de se tourner vers le
passer mais sur des flux et donc des mouvements dynamiques.
free cash flow
2002
2001
2000
rsultat d'exploitation+dap-charges intrt-variation bfr-investissements 6251
6294
4523
On peut constater que ces deux mthodes dvaluations bases sur deux visions
diffrentes de la valeur de lentreprise donnent un rsultat totalement diffrent. La
mthode dvaluation peut donc tre un lment stratgique dans le cas dune opration
de rachat.
Aprs avoir tudi lactivit de la socit et sa structure financire, sa rentabilit et sa

capacit crer de la valeur, nous allons nous intresser son comportement boursier.
28
5. ANALYSE BOURSIERE
Dans un premier temps il est intressant dobserver le comportement du titre LVMH,
cot Paris, sur le march boursier. Ceci afin dtudier linfluence du contexte
conomique et de la stratgie du groupe sur la valeur de lentreprise.
51- Evolution du cours
Le graphique ci dessous reprsente lvolution du cours boursier du groupe sur la

priode 2000-2004.
On peut observer une anne 2000 faste avec un point culminant 98,7 puis une chute
en 2001 lie au ralentissement conomique mondial atteignant son point le plus bas
juste aprs le 11 septembre 2001.
Par la suite le cours de laction remonte quelque peu jusquau second semestre 2002 o
il connat une nouvelle chute avant de prendre le chemin de la remonte dbut 2003.
29
Pour plus de prcisions comparons cette volution celle du march franais. Pour cela
le graphique ci-dessous prsente les volutions du CAC 40 et de laction LVMH depuis
2000.
On remarque que les cours du groupe LVMH suit globalement la tendance gnral du
CAC 40.
Le pic observ en 2001 sur laction se retrouve, bien qu moindre chelle, au niveau du
march. Cette diffrence sexplique par le fait que le groupe LVMH a une activit trs
internationale, elle a donc subit de plein fouet le choc des attentas du 11 septembre.
Daprs ce graphique on peut dduire que le titre LVMH est plus volatile que le march.
En effet lorsque le march connat une baisse, le cours de laction la subit plus
fortement et, inversement en cas de hausse. Le bta (sensibilit du titre aux fluctuations
du march) de la socit devrait donc logiquement tre suprieur 1.
30
52- BETA
Pour calculer le bta dun titre il faut au pralable valuer la covariance de lesprance
de la rentabilit de march (E(rm))et de la rentabilit du titre (E(ri)). Il faut galement
calculer la variance de la rentabilit du titre.
2002
E(rm)
0,03432931 E(ri)
cov (Ri, Rm) var (Rm)
0,00822459
BETA
0,0049704 0,00391392 1,26992685

var (Ri)
0,00917275
risque
systmatique
risque spcifique
0,01220051
0,0044349
En 2002, le bta est suprieur 1. Pour une variation de 1 du march, le titre LVMH
varie alors de 1.26. Ce qui confirme les observations ralises prcdemment partir
des graphiques
Le risque systmatique correspond la variance explique par le facteur de march et le

risque spcifique la variance rsiduelle non explique, qui trouve son origine dans des
vnements spcifiques.
31
2001
E(Rm)
cov(ri, rm)
0,02270373 E(ri)
var(rm)
0,04058051
beta
0,00812707 0,00541365 1,50121919

var(ri)
0,01663541
risque
systmatique
0,01220051
risque spcifique
0,0044349
En 2001, la volatilit du titre tait plus leve. Pour une variation de 1 du march, le
titre variait de 1.5.
2000
E(rm)
-0,00073341 E(ri)
cov(ri, rm)
var(rm)
0,34650908
beta
0,00466029 0,00155326 3,00032751

var(ri)
1,26609982
risque
systmatique
0,0139824
risque spcifique 1,25211742
En ce qui concerne lanne 2000, le bta serait de 3. Mais il ne faut pas se fier
totalement ce chiffre. Il rsulte dun problme de donnes li un stock split. En effet
le 3 juillet 2000 LVMH a mis de nouvelles actions pour une parit de 1-5. Les donnes
historiques sont donc fausses. On constate dailleurs que le risque spcifique li
laction est important.
32
On peut galement se faire une ide du rendement et de la cration de valeur dgags

par ce titre par le biais de dautres ratios.
53- Ratios
a) Rendement
Le rendement dune action permet de mesurer ce quelle rapport par rapport ce quelle
a cot.
2002
2001
2000
0,8
0,75
0,75
cours action (2)
47,8554167
55,955
255,34375
Rendement (1/2)
0,01671702 0,01340363 0,00293722
Dividende (1)
Le rendement trs faible de 2000 est d un cours de bourse lev.
b) Pay out
Le ratio de pay out ou de distribution reprsente le pourcentage des bnfices verss
sous forme de dividende.
BPA (3)
pay out (1/3)
2002
2001
2000
1,14
0,02
1,49
0,70175439
37,5
0,5033557
La politique de distribution est plutt importante :70% en 2002. Le rsultat obtenu pour
lanne 2001 est d au faible rsultat par action dgag cette anne. Il faut rappel que
lanne 2001 a t une trs mauvaise anne pour le march boursier (cf graphiques
dvolution du cours).
c) Plow Back
Le plowback ratio ou ratio de dsinvestissement est linverse du ratio pay out. Il mesure
la part de bnfice rinvesti dans la socit.
33
plowback ratio
2002
2001
2000
0,2982
-36,5000
0,4966
On constate quen 2000 50% du bnfice a t rinvesti dans lentreprise alors quen
2001 cela na pas t possible. En effet le bnfice dgag par chaque action a t trop
faible pour permettre un rinvestissement.
d) Price Earning Ratio

Le niveau d'un PER varie dans le mme sens que le taux de croissance des bnfices
futurs.
PER (2/3)
2002
2001
2000
41,978
2797,750
171,372
Pour les trois annes que nous avons choisies dtudier, il est positif.
e) Marris
Le ratio de Marris permet dvaluer la performance anticipe relativement au capitaux
propres. Pour cela on rapporte la capitalisation boursire la valeur comptable des
capitaux propres. Ce ratio est galement appel Market to Book ratio. Il signifie que la
rentabilit anticipe par les actionnaires est plus leve que le cot des capitaux propres.
Si le ratio est suprieur 1, lentreprise cre de la valeur.
cours
capitalisation
ratio de
moyen 2002 Volume
boursire
marris (%)
47,855
1909006,500
91524182,231
1,035
cours
capitalisation
ratio de
moyen 2001 Volume
boursire
marris (%)
55,955
1489515,917
79623524,906
0,915
34
cours
capitalisation
ratio de
moyen 2000 Volume
boursire
marris (%)
255,344
461823,083
45873624,152
0,539
Dans le cas du groupe LVMH il y a cration de valeur uniquement en 2002.

f) Jensen
Le taux de rentabilit mesur partir de lvolution du cours de laction et corrig du
dividende permet dvaluer la rentabilit financire relle obtenue par un actionnaire.
(=rc*).
Pour calculer lindice de performance de Jensen, il faut passer par la mesure du Medaf.
En effet il y a cration de valeur si le taux ralis (rc*) est suprieur au taux requis
valu par le MEDAF (rc).
Lcart entre le taux ralis et le taux requis constitue lindice de performance de

Jensen. Il reprsente une mesure de la performance ralise par lentreprise, tenant
compte de la rmunration du risque systmatique sur le march.
Date rc*
rc (medaf)
indice de jensen
2002 -0,01782189
0,02942456
-0,04724645
2001 -0,04120652
0,00776927
-0,0489758
2000 -0,02368757
-0,10721767
0,0835301
Il y a cration de valeur uniquement en 2000.

g) Tobin
La performance anticipe de lactif conomique se mesure par le ratio Q de Tobin. Ce
ratio se calcule en sommant la capitalisation boursire et la valeur de march de la dette
35
(par hypothse elle est identique la valeur comptable), puis en divisant le tout par le
montant de lactif conomique.
2002
2001
2000
0,58906882 0,70591476
0,731534
On peut alors dire que lentreprise ne cre pas de valeur aux vues de ces trois annes car
le ratio Q reste infrieur 1.
h) La Valeur de March Ajoute

La valeur de march ajoute reprsente une mesure absolue de la cration de valeur
base sur les mme principes que le ratio Q de Tobin.
mva
capitalisation boursire-actif conomique+endettement net
2002
2001
2000
-6780,42
-5399,42
-4573,42
Elle confirme notre conclusion prcdente, il ny a pas cration de valeur.
54. Synthse cration de valeur
Ratios
Marris
Jensen
Tobin
MVA
Cration de
valeur
Oui en 2002
Oui en 2000
non
non
36
CONCLUSION
Au del de limage de marque du groupe et de laura autour de certaines de ses
marques, cette tude nous permet davoir une vision beaucoup plus concrte du groupe
LVMH, que ce soit au niveau stratgique, financier et boursier.
On a ainsi pu constater que le n1 mondial du luxe a russi atteindre une taille critique
satisfaisante grce une stratgie de croissance externe qui sest traduite par de vastes
campagnes de rachats qui lui ont permis de rduire les risques auxquels le groupe peut
tre confront.
Il a par ailleurs optimis son organisation par ses activits rparties en 5 divisions
distinctes et autonomes, mais galement par son positionnement international.
Le groupe LVMH possde une structure financire stable et rentable qui lui permet
dabsorber trs rapidement les effets de sa stratgie de croissance.
Il a retrouv une bonne capacit sautofinancer et sendetter en 2002 ce qui lui donne
toute autonomie pour ses choix stratgiques futurs.
Il reste galement lheure actuelle un bon investissement boursier qui sur-performe le

march.
37
ANNEXES
38
ANNEXE 1 : Bilan comptable retrait
2002
2001
2000
3631
4199
7830
2417
444
-216
989
3634
68
869
873
1810
3516
4308
7824
2618
560
-249
1010
3939
77
1386
785
2248
3842
3415
7257
2074
436
-227
857
3140
21
1892
463
2376
13274
14011
12773
stock de marchandises
stock de matires et approvisionnements
stock de produits finis et en cours
autres
stock total
encours client
encours client
charges constates d'avance
autres crances d'exploitation courante
EMPLOIS DU CYCLE D'EXPLOITATION
745,0
453,0
1 137,0
1 092,0
3 427,0
1 327,0
1 327,0
199,0
199,0
4 953,0
852,0
453,0
1 235,0
1 115,0
3 655,0
1 538,0
1 538,0
216,0
216,0
5 409,0
694,0
386,0
1 027,0
1 275,0
3 382,0
1 638,0
1 638,0
243,0
243,0
5 263,0
encours fournisseurs
- avances verses sur commandes
encours fournisseurs d'exploitation
dettes fiscales et sociales
produits constats d'avance
autres dettes d'exploitation courante
RESSOURCES DU CYCLE D'EXPLOITATION
1 426,0
119,0
1 307,0
2 414,0
45,0
2 459,0
3 766,0
1 401,0
116,0
1 285,0
2 506,0
20,0
2 526,0
3 811,0
1 305,0
116,0
1 189,0
2 255,0
72,0
2 327,0
3 516,0
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT D'EXPLOITATION
1 187,0
1 598,0
1 747,0
survaleur (cart d'acquisition)

marques, brevets, fonds de commerce
Immobilisations incorporelles
terrains, btiments
matriel
immo corporelles acquises par crdit bail
autres
Immobilisations corporelles
titres mis en quivalence
participations
autres titres immobiliss
Immobilisations financires
ACTIF IMMOBILISE
39
ACTIF ECONOMIQUE
14 461,0 15 609,0 14 520,0
capital social
primes
rserves
rsultat de l'exercice
rserves , report nouveau et rsultat
147,0
1 736,0
4 956,0
556,0
7 248,0
147,0
1 736,0
5 249,0
10,0
6 995,0
147,0
1 735,0
4 660,0
722,0
7 117,0
CAPITAUX PROPRES PART DU GROUPE
7395,0
7142,0
7264,0
INTERETS MINORITAIRES
1 772,0
1 800,0
1 481,0
CAPITAUX PROPRES TOTAUX
9 167,0
8 942,0
8 745,0
480,0
548,0
658,0
PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES

Dette de nature subordonne (obligations convertibles, ...)
dettes bancaires et financires L.M.T
- disponible
ENDETTEMENT NET
CAPITAUX INVESTIS DANS L'EXPLOITATION
222,0
284,0
346,0
8 205,0 10 655,0 10 230,0
812,0
795,0
695,0
7 615,0 10 144,0 9 881,0
17 262,0 19 634,0 19 284,0
40
ANNEXE 2 : Compte de rsultat et bilan consolids simplifis
COMPTE DE RESULTAT
chiffre d'affaires
marge brute
Rsultat d'exploitation
Rsultat courant avt impot
Rsultat net courant
Rsultat net part du groupe
2002
12693
8130
2008
1317
949
556
2001
12229
7575
1560
667
433
10
2000
11581
7360
1959
1692
1025
722
2002
13490
7927
21417
8842
125
5849
6601
21417
2001
14280
9552
23832
8701
169
6936
8026
23832
2000
13000
10192
23192
8512
110
5008
8562
23192
BILAN
acif immobilis
actif circulant
total actif
capitaux propres
impot diffr +d'1an
dettes plus d'1 an
dettes moins d'1 an
total passif
41
ANNEXE 3 : cours bousier LVMH
Date
2-Decembre-02
1-Novembre-02
1-Octobre-02
2-Septembre-02
1-Aot-02
1-Juillet-02
3-Juin-02
2-Mai-02
2-Avril-02
1-Mars-02
1-Fvrier-02
2-Janvier-02
3-Decembre-01
1-Novembre-01
1-Octobre-01
3-Septembre-01
1-Aot-01
2-Juillet-01
1-Juin-01
2-Mai-01
2-Avril-01
1-Mars-01
1-Fvrier-01
2-Janvier-01
1-Decembre-00
1-Novembre-00
2-Octobre-00
1-Septembre-00
1-Aot-00
3-Juillet-00
stock split (5 pour 1)
1-Juin-00
2-Mai-00
3-Avril-00
1-Mars-00
1-Fvrier-00
3-Janvier-00
Dernier
Dernier cours
Ouverture Plus haut Plus bas
cours
Volume ajust
47,74
49,46
38,6
39,41 1489431
38,32
44,8
48,5
40,08
47,4 1658965
45,87
46,05
31,61
45,33 2181716
43,87
36,9
42,4
44,7
35,51
36,9 1974104
35,71
45,1
47,4
38,15
42,47 1650066
41,1
50,05
51,7
38,5
45,1 2442102
43,65
57,85
45,55
51 2144598
49,36
56,3
58,25
61,55
56,1
56,75 1833117
54,92
57,9
59
53,3
58,05 1791132
56,18
53,45
61,6
53,4
58,4 2237997
56,52
46,4
54,9
42,99
54 1838139
52,26
45,68
49,88
42,15
46,7 1666711
45,19
45
38,75
35,75
53,35
59,8
59,25
67,3
70
57,9
66,05
71
72,3
50,15
50
45,3
54,6
60,3
61
67,65
71,25
69,9
66,65
71,3
75,5
42,75
38,3
32,27
28,4
53,25
53
57,9
61,95
52,3
52
65,5
61,7
45,7
45,33
39,17
34,9
53,45
60,5
59,5
67
69,6
57
66,75
70,3
1288839
2178263
2104070
2468593
1011544
1243424
1246723
1444318
1217622
1444164
931812
1294819
44,23
43,65
37,72
33,61
51,47
58,26
57,29
64,52
67,02
54,89
64,28
67,69
76
87
83,6
87,4
93,1
87,9
77,75
88
87,9
92,3
98,7
95
66,5
74,55
78
81,2
85,6
84,05
70,5
76
86
85,55
87,4
93,85
1016588
916266
848129
973159
778719
752593
67,89
73,18
82,81
82,38
84,16
90,37
430
464,9
436,8
383,6
416
458,9
462
479,8
484,9
453,3
452,5
474
418,1
425,5
396,5
351
351
370,1
431,9
437,2
461,6
437,2
385,5
411
33216
39722
37631
51494
45809
48551
83,18
84,2
88,9
84,2
74,24
79,15
42
ANNEXE 4 : Donnes historiques du CAC 40
Date
Decembre
02
nov-02
oct-02
sept-02
aot-02
juil-02
juin-02
mai-02
avr-02
mars-02
fvr-02
janv-02
Decembre
01
nov-01
oct-01
sept-01
aot-01
juil-01
juin-01
mai-01
avr-01
mars-01
fvr-01
janv-01
Decembre
00
nov-00
oct-00
sept-00
aot-00
juil-00
juin-00
mai-00
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mars-00
fvr-00
janv-00
Ouverture
Plus haut
Plus bas
Dernier
cours
Dernier
cours
ajust.*
Volume
3 327,07
3 125,20
2 789,69
3 345,64
3 426,94
3 886,12
4 247,58
4 474,63
4 673,03
4 442,40
4 483,90
4 617,95
3 393,04
3 360,29
3 236,15
3 402,30
3 601,41
3 973,93
4 294,50
4 497,46
4 688,16
4 696,18
4 499,68
4 720,04
3 016,87
2 979,43
2 612,03
2 666,04
3 013,80
2 898,60
3 561,24
4 239,72
4 390,98
4 436,94
4 210,30
4 385,57
3 081,28
3 326,65
3 150,04
2 777,45
3 366,21
3 415,38
3 897,99
4 274,64
4 462,74
4 688,02
4 462,99
4 461,87
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3 081,28
3 326,65
3 150,04
2 777,45
3 366,21
3 415,38
3 897,99
4 274,64
4 462,74
4 688,02
4 462,99
4 461,87
4 439,55
4 325,19
4 097,22
4 712,09
5 073,75
5 215,75
5 453,29
5 661,08
5 218,48
5 334,23
5 936,31
5 956,15
4 735,21
4 686,62
4 546,42
4 712,09
5 204,20
5 299,90
5 546,60
5 728,52
5 653,14
5 507,26
5 970,30
5 999,18
4 328,77
4 276,61
3 914,39
3 463,07
4 668,19
4 773,17
4 967,61
5 378,36
4 872,92
4 804,40
5 302,79
5 603,92
4 624,58
4 476,06
4 341,29
4 079,02
4 689,34
5 085,51
5 225,33
5 454,19
5 640,03
5 180,45
5 367,48
5 998,49
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4 624,58
4 476,06
4 341,29
4 079,02
4 689,34
5 085,51
5 225,33
5 454,19
5 640,03
5 180,45
5 367,48
5 998,49
5 942,36
6 434,90
6 150,49
6 648,64
6 524,67
6 462,03
6 428,46
6 489,04
6 382,28
6 272,13
5 700,87
5 687,36
6 126,41
6 459,50
6 434,50
6 944,77
6 712,30
6 631,48
6 780,66
6 591,44
6 461,52
6 590,35
6 396,97
5 813,28
5 673,87
5 893,54
5 828,14
6 085,40
6 354,93
6 374,52
6 391,64
6 003,90
5 752,44
6 144,07
5 700,87
5 590,17
5 926,42
5 928,08
6 397,66
6 266,63
6 625,42
6 542,49
6 446,54
6 426,26
6 419,72
6 286,05
6 190,96
5 659,81
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0
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0
5 926,42
5 928,08
6 397,66
6 266,63
6 625,42
6 542,49
6 446,54
6 426,26
6 419,72
6 286,05
6 190,96
5 659,80
43
BIBLIOGRAPHIE
44
Sites Internet
http://www.lvmh.fr
www.boursorama.com
www.yahoo-finance.fr
Articles Internet
https://www.toptrades.fr/v2/public/images/speci/Luxe_Europe_9_septembre_20
02.pdf
http://www.abc-luxe.com/actu_eco_luxe/index.php
http://www.abc-luxe.com/actu_eco_luxe/focus.php?id_art=9
http://emarketnewsletter.com/echiffres.htm
http://www.etnoka.fr/static/page/infosconseils/magazine/secteur/luxe/1995_200
0
http://www.etnoka.fr/static/page/infosconseils/magazine/secteur/luxe/intro
http://funnybourse1.free.fr/action-lvmh.htm
http://www.pwcglobal.com/extweb/ncsurvres.nsf/docid/8D443EDF3C2F2D048
0256BAE00563E0C
Documents
LVMH : Efforts concentrs sur le cash et la croissance interne, CIC Securities

Analyse du secteur luxe, Crdit Lyonnais Securities
Analyse du secteur de la haute couture et du prt porter de luxe, DESS Luxe
2002
Lindustrie du luxe dans lconomie franaise, Centre dconomie industrielle
Ecole Nationale Suprieure des Mines de Paris (CERNA)
Le groupe LVMH : le leader mondial du luxe, Nicolas Dahan(UMLV)
Interview propos du secteur du luxe de Sophie Cabo-Broseta, Analyste buyside, HSBC
Rapport annuel 2001
Rapport annuel 2002
Ouvrages
Gestion financire, Grard Charreaux

Finance dentreprise, Pierre Vernimmen
45

NB - Memoirelvmh Analyse Financière Et Boursière

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SOMMAIRE

2me partie : ANALYSE FINANCIERE DU GROUPE LVMH ......... 18

5. ANALYSE BOURSIERE ...................................................................................29

1re partie : PRESENTATION DU

Prsentation du secteur du luxe

Secteur considr comme cyclique, la demande de produits de luxe dpend

toutefois possible de nuancer cette ide en voquant la catgorie des personnes

2- LVMH : le groupe dun Homme

Tout comme Franais Pinault grand entrepreneur franais ; Bernard Arnault a su

La cration dun groupe international

Au cours des 15 dernires annes B.Arnault construit un groupe la dimension

Aprs lachat de socits franaises (Givenchy, Pommery, Guerlain) LVMH sest

Liste des principales acquisitions du groupe LVMH

1988 acquisition de la compagnie GIVENCHY

1991 acquisition des champagnes Pommery

1993 acquisition des maisons de mode Christian Lacroix, Kenzo et Berluti

1994 acquisition des parfums Guerlain

1995 acquisition de Fred (entreprise dhorlogerie et joaillerie)

1997 : acquisition de Sphora leader de la distribution de parfums dans

1999 : victoire juridique pour lacquisition en 1998 de Chteau dYquem

2001 : acquisition de La Samaritaine , lentreprise amricaine Donna Karan, les

domaines viticoles australiens et Newton et Mount Adam, Acqua Di Parma

Jusquen 1998, les diffrentes compagnies taient trs autonomes.

Lors de cette restructuration toutes les socits holdings intermdiaires ont t

Au niveau de lorganisation interne du groupe, jusquen 1998 les diffrentes

Composition des divisions du groupe

Kenzo, Loewe, Berluti, Marc Jacobs, Fendi, Donna Karan, Thomas

de chaque maison de couture du groupe, Bliss, Hard Candy, Urban

Division vins et Hennessy, Mot et Chandon, Krug, Veuve-Cliquot, Dom Prignon,

Millenium, Chteau dIquem

Le bon March, la Samaritaine, Sphora, Marie-Jeanne Godard,

Duty Free Shoppers, Miami Cruiseline Services.

a) Composition du conseil dadministration ( la date

Il existe aussi des comits spcialiss :

A partir de 1987, le premier objectif de LVMH a t de construire un groupe permettant

Stratgie financire tourne vers le cash-flow

Afin de faciliter la coordination, une rorganisation du groupe avec un dirigeant pour

2me partie : ANALYSE FINANCIERE

11- Rpartition par branche dactivits

On remarque que les secteurs de la mode et maroquinerie et de la distribution slective

REPARTITION DU CHIFFRE D'AFFAIRES PAR

Avec cette reprsentation graphique de la rpartition du chiffre daffaires du groupe par

12- Rpartition par secteur gographique

Chiffre d'affaires total

Rpartition Gographique du chiffre d'affaires

La gestion du risque de couverture est donc fondamentale pour le groupe.

Outre lactivit, il est important dtudier la structure financire du groupe.

2. Analyse de la structure financire

21- La marge dexploitation

rsultat d'exploitation/chiffre d'affaires 15,82%

22- la capacit de remboursement

19,3279817 -31,7072464 -29,7915493

Aprs deux annes difficiles la capacit de remboursement devient positive. La capacit

23- Lautonomie financire

dettes LMT/capitaux propres <1 0,89505836 1,19156788 1,16981132

Lautonomie financire du groupe sest amliore pour devenir intressante en 2002. En

24- la capacit dautofinancement

La capacit dautofinancement du groupe sest nettement amliore jusqu devenir

En dfinitive, le groupe LVMH a absorb le poids de ses diffrents achats et a retrouv

Lanalyse de la structure financire passe galement par une analyse fonctionnelle.

25- Analyse fonctionnelle

On peut remarquer quil permet de financer 34 jours de chiffre daffaires en 2002,

b) Besoin en fonds de roulement