ETUDE DE CAS

DEMARCHE STRATEGIQUE
GENERALE

LVMH
LOUIS VUITTON MOËT HENNESSY
 PLAN

INTRODUCTION

DEMARCHE STRATEGIQUE GENERALE

ETAPE 1 : SEGMENTATION STRATEGIQUE

ETAPE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

ETAPE 3 : ANALYSE DE L’ENTREPRISE

ETAPE 4 : CHOIX STRATEGIQUES

 INTRODUCTION

HISTOIRE DE LVMH

L e groupe LVMH a vu le jour en 1987 par le rapprochement d’importantes sociétés :

Moët Hennessy et Louis Vuitton.
Héritier d'une longue histoire, LVMH rassemble des métiers nobles, à fortes traditions et un
ensemble unique de marques mondialement connues.
Dans le domaine du champagne, des spiritueux et de la maroquinerie, les sociétés qui
le composent sont plus que centenaires : les origines de Moët & Chandon remontent à 1743,
celles de Veuve Clicquot Ponsardin à 1772, celles du cognac Hennessy à 1765. Johan-Joseph
Krug fonda sa Maison en 1843. Les origines d'Yquem et de son vin remontent à 1593. La
Maison Louis Vuitton a été fondée, pour sa part, en 1854.
Dans le domaine des parfums et cosmétiques et dans celui de la couture, les sociétés,
parfois de création plus récentes, ont développé au fil du temps leur rayonnement
international. L'origine de la Maison Guerlain remonte à 1829, celle de Christian Dior à 1947.
Givenchy a été fondé en 1951 et le lancement de ses parfums remonte à 1957.
C'est une série de rapprochements successifs, réalisés par des sociétés que leurs
affinités destinaient à s'unir, qui a contribué à la constitution du groupe LVMH.
Grâce à sa politique de développement des marques et à l'expansion de son réseau de
distribution international (plus de 2 000 magasins à travers le monde), LVMH s'inscrit, depuis
s a c r é a t i o n e n 1 9 8 7, d a n s u n e d y n a m i q u e d e c r o i s s a n c e f o r t e .

LVMH AUJOURD’HUI

Plus de 71 000 collaborateurs, dont 74 % basés hors de France, partagent

aujourd'hui les valeurs du Groupe. Outre son action en matière de
développement des hommes - dont la LVMH House, la Chaire LVMH-
ESSEC et les Bourses LVMH Asie sont des exemples -, LVMH conduit de
multiples initiatives dans le cadre de son engagement pour la protection de
l'environnement. Fidèle à s a vocation de mécène, le Groupe s'implique
également dans les domaines de la culture et du patrimoine, de l'action humanitaire et de
l'éducation et apporte son soutien aux jeunes créateurs. Voici ci-contre l’acutel
PDG de LVMH, Bernard ARNAULT, la première fortune de France et treizième au monde.
 ETAPE 1 : SEGMENTION STRATEGIQUE

Dans le secteur du luxe, le groupe LVMH s’est investit dans cinq domaines d’activités
stratégiques différents qui sont les vins et les spiritueux, la mode et la maroquinerie, les
parfums et les cosmétiques, les montres et la joaillerie et la distribution sélective.

 Vins et Spiritueux : vins, champagne et spiritueux

Ces produits sont regroupés sous la marque Moët et Hennessy de LVMH. Les marques de
LVMH sont emblématiques pour le luxe dans le monde entier et font de Moët et Hennessy
le leader mondial du champagne et du cognac.

La marque phare du DAS Vins et Spiritueux est Moët et Hennessy,

connue dans le monde entier, et à forte notoriété.

 Mode et Maroquinerie : prêt-à-porter, maroquinerie, chaussures, accessoires

La marque phare du DAS Mode et Maroquinerie est Louis

Vuitton, une marque adorée par les asiatiques et symbolisant le
luxe par excellence.

 Parfums et Cosmétiques : parfums, maquillage, soins et produits de beauté

LVMH est présent dans le secteur des parfums et des cosmétiques avec des marques
françaises prestigieuses tel que : Christian Dior, Guerlain, Givenchy et Kenzo.
Cet ensemble de marques mondialement établies est complété par de jeunes
entreprises de cosmétique, ciblant une nouvelle catégorie de clientèle : BeneFit, Fresh
et Bliss aux Etats Unis ainsi que Make up for ever, une marque française spécialisée
dans les produits de maquillage professionnel
 La marque phare du groupe est GUERLAIN avec son
parfum Champs Elysées qui est vendu à 70% à l’étranger et
a représenté un chiffre d’affaires de 2,3 milliards de francs
en 1995.

 Montres et Joaillerie : montres et bijoux

Le DAS Montres et Joailleries est le plus récent des groupes d’activités de LVMH,
constitué fin 1999, il rassemble TAG Heuer, Ebel, Zénith, trois maisons réputées de
l’horlogerie helvétique, ainsi que les montres Christian Dior également réalisées en Suisse. Il
comprend aussi Chaumet et Fred, deux fleurons de la joaillerie française et Omas, célèbre
créateur italien d’instruments d’écriture. Il intègre désormais la joint-venture De Beers LV,
créée en juin 2001, qui a ouvert son premier magasin fin 2002.
La marque phare du groupe est TAG Heuer, spécialisée dans les
montres de sport et les chronographes de prestige, occupe le
quatrième rang sur le marché des montres de luxe en 2003.

 Distribution sélective : travel retail et distribution sélective

La distribution sélective est un véritable domaine d’activité stratégique car elle permet de
distribuer et implanter les produits du groupe sur un marché mondial. Ce DAS est composé de
2 segments : le travel retail (vente de produits de luxe à la clientèle des voyageurs
internationaux), métier de DFS et de Miami Cruiseline, et la distribution sélective spécialisée
représentée par Sephora et le pôle grands magasins constitué du Bon Marché et de la
Samaritaine.
La marque phare du groupe est DFS. DFS est le leader mondial de
la vente aux voyageurs internationaux (plus de 150 magasins
répartis dans 15 pays d’Asie, du Bassin Pacifique et sur la Côte
Ouest des Etats-Unis et 5000 collaborateurs dans le monde). Le réseau DFS est
essentiellement constitué de centres commerciaux à l’enseigne "Galleria", de concessions de
produits hors taxes et autres, de boutiques dans les grands hôtels et stations touristiques en
vogue ainsi que de boutiques spécialisées. Les magasins DFS sont implantés au cœur des
grandes capitales à proximité des hôtels et restaurants, et dans les plus grands aéroports
internationaux.
 Le sixième DAS est très récent : un pôle hétéroclite

Ce sixième DAS récemment acquis, est composé de

médias. Ces nouvelles acquisitons sont donc
partculièrement stratégiques car la presse, permet par
exemple, de faire des insertons publicitaires pour les
autres marques du groupe ; aussi, la presse spécialisée
économique (Capital ou La Tribune) permet à Bernard
Arnault de difuser des informatons sur son groupe pour duper les concurrents mais surtout
les économistes et banquiers.
 ETAPE 2 : ANALYE DE L’ENVIRONNEMENT

1- ANALYSE SECTORIELLE

Les diférents acteurs avec le modèle des 5 forces de Porter

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Les fournisseurs n’ont pas un pouvoir de négociation très élevé ; comme par exemple
Christian Dior qui profite de sa position de leader et donc de chef de file car appartenant à
LVMH, il peut ainsi travailler avec des fournisseurs communs à plusieurs marques puisque
LVMH comporte plus d’une cinquantaine de marque de luxe.
Une intégration verticale de la production est de plus en plus développée, ce qui permet aux
différentes marques du groupe de pouvoir contrôler tout les stades de productions, cela
accentue ainsi la position de force. Tout cela permet de créer un travail commun entre les
différentes sociétés du groupe pour réduire les coûts et donc faire appel de moins en moins
aux fournisseurs.
Des économies d’échelle sont obtenues (production et distribution), les achats sont
effectués pour plusieurs sociétés, ce qui permet de réduire le nombre de fournisseurs afin
d’augmenter le pouvoir de négociation du groupe et de diminuer les coûts
d’approvisionnement.
Les fournisseurs qui seraient difficiles à remplacer sont les fournisseurs très qualifiés
et spécialisés pour les activités de haute couture. Cependant la non-rentabilité de cette activité
qui permet la promotion des différentes marques de l’entreprise (moins de 500 femmes dans
le monde sont susceptibles d’être clientes), les maisons disparaissent (23 en 1990, 11
aujourd’hui). Les fournisseurs ne se trouvent donc pas dans une situation favorable, ce qui
limite leur pouvoir de négociation.
Ce mouvement est accentué par une délocalisation et la formation de personnel à l’étranger.

Pouvoir de négociation des clients :

Les clients du luxe peuvent être classés selon trois catégories différentes :

 Les personnes habitués qui représentent un noyau relativement limité et homogène de

clients privilégiés. Soit 4000 clients que compte la haute couture à travers le monde.
Ces clients permettent à l’entreprise de faire connaitre ses produits et de montrer aux
yeux du monde que ses produits sont uniques
  Les exclus qui, par choix ou faute de moyens, n’ont pas de relation avec le monde du
luxe. Eux n’exercent aucune influence sur l’entreprise LVMH

 Les touristes ou les acheteurs occasionnels qui sont des clients passagers. Depuis
quelques années, la plupart des achats de produits de luxe sont effectués par ces
clients. Cette catégorie de consommateurs devient la cible privilégiée par la majorité
des grandes marques, ils ont ainsi décidés de développer leurs gammes d’accessoires
ou de lancer des séries de produits à des prix moins élevés. Plus accessible, l’univers
du luxe touche de plus en plus une clientèle n’ayant pas nécessairement les moyens
financiers et progressivement cette clientèle devient de plus en plus vaste.

Il faut tenir compte des choix individuels et des dimensions socioculturelles. Cependant, nous
pouvons constater que la tendance actuelle amène vers une homogénéité des goûts et des
aspirations. Le consommateur d’aujourd’hui appartient à une communauté, il a besoin de se
reconnaître à l’intérieur d’elle. Evoluant dans un contexte concurrentiel qui lui propose une
offre extrêmement large, il est plus averti, plus informé et plus exigeant. Confronté à la
stabilité de son pouvoir d’achat, il est plus sélectif et prudent.

La clientèle a ainsi un fort pouvoir d’influence envers l’entreprise LVMH.

Nouveaux entrants

La menace de nouveaux entrants dans le secteur du luxe est assez faible ; il y a de

nombreuses barrières à l’entrée.
Ces barrières sont, tout d’abord, d’un ordre « culturel ». En effet, l’histoire et l’image
de marque sont des facteurs très importants pour forger une légitimité à une marque, et elles
peuvent nécessiter un certain temps pour apparaître et se graver dans l’esprit des
consommateurs.
Des barrières financières sont également très importantes du fait de nombreux
investissements nécessaires, tout particulièrement en termes de communication, qui permet
également de forger cette légitimité. Aujourd’hui si une marque de luxe n’est pas soutenue par
un grand groupe, elle a peu de chance de se développer.

Produit de substitutions

Le marché du luxe est caractérisé par le prestige de produits haut de gamme (ou le prestige
que l’on crée autour d’eux).
Ainsi, les produits de substitution sont très nombreux et se caractérisent par le fait qu’ils
correspondent aux mêmes types de produits mais à un niveau de gamme inférieur (n’évoluant
pas sur le marché du luxe).
De nombreuses marques de moyen ou haut de gamme mais sans atteindre le niveau du
luxe constituent un danger. Il en est de même pour les grandes chaînes de mode avec des
stratégies de volume, telles Zara ou H&M. Cette situation se retrouve également pour les
cosmétiques.
Il existe donc de nombreux produits de substitution n’évoluant pas sur le marché du luxe.

Intensité concurrentielle

L’une des caractéristiques des produits de luxe est leur fort degré de personnalisation.
Or, chaque marque de cette industrie ne peut survivre que si elle possède ses propres valeurs.
Ce sont ses valeurs qui lui permettront de trouver sa clientèle et de la fidéliser. Les
entreprises mettent en avant al différenciation de leur produit.
On remarque que le succès des marques est lié à un avantage concurrentiel, et
certaines grandes marques dominent le marché (Dior, Vuitton…). Cet avantage concurrentiel
repose très souvent sur les moyens mis en œuvre, que ce soit en termes de communication ou
de distribution. On peut noter que les marques qui bénéficient de ces ressources sont souvent
rattachées à de grands groupes comme LVMH ou PPR (Gucci).

2- IDENTIFICATION DES FCS

L’entreprise L.V.M.H possède plusieurs domaines d’activité stratégique :

 Mode et maroquinerie
 Vin et spiritueux
 Parfums et cosmétiques
 Montre et joaillerie
 Distribution sélective
 Médias
Généralement les FCS doivent être analysé selon chaque domaine d’activités stratégiques.
Mais comme le secteur du luxe est un secteur où les F.C.S du domaine d’activités stratégiques
ont de nombreuses similitudes alors nous allons les traités d’une manière générale.

En général, il existe cinq grandes catégories de critères :

 La position sur le marché
 La maîtrise des coûts (approvisionnement, production, commercialisation)
  l’image, la marque et l’implantation commerciale
 la maîtrise technologique
 la puissance financière et la rentabilité

Les F.C.S liés à la position sur le marché de l’entreprise

Pour s’imposer sur le marché du luxe, Une entreprise doit avoir une taille assez
critique et des parts de marché relativement important. L’avantage sur ce marché est le rôle
moteur de certaines grandes marques très connues possédées par l’entreprise sur lesquelles
elle va concentrer tous ses efforts et renforcer sa position sur le marché.

Les F.C.S liés aux coûts d’approvisionnement, de fabrication et de commercialisation

Le marché du luxe est fortement concentré, l’objectif des entreprises est de se

constituer un réseau assez large qui peut être intégré à l’entreprise, de maîtriser la chaîne en
aval de la production à la commercialisation. Cela leur permet de créer des synergies entre les
métiers et pouvoir récupérer les marges que génère la distribution en plus de celles de
l’activité industrielle. On peut distinguer ainsi une intégration en aval.

L’image, la marque et l’implantation commerciale

L’image :
Ce sont des produits de haute qualité qui sont réalisés grâce à un savoir-faire
artisanale. Le consommateur achète un produit de luxe pour l’image et le rêve qu’il procure.
Ainsi, il est prêt à payer un prix élevé pour la valeur et le plaisir qu’il s’en fait du produit
Dans le secteur du luxe, la référence au prix n’est pas automatique dans le processus de
décision d’achat et représente avant tout un gage de qualité.

La marque :
Ces produits ont une image forte à l’échelle internationale. Dans les communications
des différentes marques, ils doivent véhiculer des valeurs fortes de sens pour accroître leur
notoriété, les produits eux-mêmes sont déjà fortement symboliques et imprégnés de sens. Le
nom d’une marque doit être révélateur dans différents pays. Pour cela, il faut respecter
l’univers de la marque et de son positionnement. La communication se doit d’être au service
du produit et de la marque et nul besoin de faire valoir car les produits et les marques sont
eux-mêmes porteurs de messages et de symboles forts.
De plus, chaque marque a ses produits phares qui permettent de faire connaître la
marque (Guerlain : Champs Elysées ; Dior : son sac matelassé…).
 L’implantation commerciale :
Une trop grande diffusion nuit à l'image du produit ou du service, en le privant d'un
élément essentiel de sa valeur, sa rareté. Aussi, la plupart des maisons de luxe choisissent de
mettre en place une distribution sélective en terme qualitatif (choix de l’enseigne) et
quantitatifs (nombre de référencements ou magasins), en résistant le plus longtemps possible
aux pressions de la grande distribution qui entraînerai la banalisation des produits. Dans le
domaine du luxe, l'emplacement et l'atmosphère d'un point de vente comptent donc davantage
que sa surface. Un marketing relationnel s’installe dans ces points de vente.

La maîtrise technologique

Le secteur du luxe fait appel à la créativité et à l’innovation, les métiers et les

prestations de ce secteur sont proches de l’art et sont riches en création,
L’innovation technologique joue un rôle essentiel pour assurer la pérennité et la bonne santé
des différentes entreprises. La stratégie d’innovation se situe avant tout à un niveau créatif.
Les marques cherchent à proposer de nouveaux produits ainsi les entreprises s’appuient sur
une maîtrise technologique pour renouveler la gamme : lancement de nouveaux parfums ou de
sacs. La stratégie consiste également à miser sur les phénomènes de mode orchestrés par les
marques elles-mêmes d’où l’apparition de produits dits « éphémères » qui jouent sur
l’engouement du public pour la rareté. Cette politique garantit les différents succès
commerciaux

La puissance financière et la rentabilité

Le chiffre d'affaires du Luxe est en croissance de 9,8% en données publiées et de

15,9% en données comparables au deuxième trimestre 2004.

Evolution du Chiffre d’affaires depuis 1999 :

Le marché du luxe est en pleine expansion, être leader devient un avantage concurrentiel, qui
est un argument non négligeable pour attirer les meilleurs créateurs.
On peut citer un l’exemple de LVMH qui s’illustre illustre à travers l’achat du journal
économique ECHOS où ils s’attaquent à un 6eme domaine d’activités stratégiques afin de se
servir de celui-ci comme un instrument de communication.

3- EVALUATION DE L’ATTRACTIVITE DU SECTEUR

Le degré de maturité du secteur

Le secteur du luxe représente un marché mondial estimé à 150 milliards d'euros, qui
croît trois fois plus vite que l'économie de chaque continent sur lequel il est présent. Aux
marchés traditionnels du luxe que sont le Japon, les Etats Unis et l'Europe, viennent s'ajouter
de nouveaux territoires comme la Chine ou la Russie. La croissance à l'échelle mondiale des
revenus les plus élevés, l'élargissement des gammes de produits ou encore la démocratisation
de certains segments, sont les principaux éléments de dynamisation du secteur du luxe.

Le marché du luxe est donc en forte croissance, selon certaines études, le luxe touche
aujourd’hui, au-delà de sa clientèle traditionnelle, une clientèle occasionnelle qui représente
environ 200 millions de personnes. Une autre étude indique que 60 % ou plus des populations
européennes, japonaises ou nord-américaines ont eu accès au moins une fois à un produit de
luxe.

Le potentiel de développement

Depuis une dizaine d’années, le secteur du luxe connaît une croissance importante.
Cette croissance est liée en grande partie à la densité des flux touristiques, en particulier des
clients d’Asie. Du fait du prix élevé des produits de luxe en Asie (environ 30% plus élevé que
dans les pays occidentaux), et surtout au Japon, les consommateurs asiatiques sont devenus
des clients importants du luxe hors Asie

L’émergence d’une nouvelle clientèle à pouvoir d’achat élevé est aussi un facteur déterminant
pour la croissance de ce secteur. Elle permettra dans le futur de dynamiser les ventes.
 ETAPE 3 : Analyse de l’entreprise

1- ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES

Le groupe LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) est mondialement connu,

notamment dans le secteur de la Mode & Maroquinerie. Sa situation de croissance actuelle
peut s’expliquer, entre autres, par l’analyse de ses forces et faiblesses.

Facteurs Internes
Forces de l’entreprise Faiblesses de l’entreprise
Chiffre d’affaires colossal (16,48 Vulnérabilité face aux fluctuations
Financières
milliards d’euros) monétaires (Yen et Dollar)

Résultat opérationnel élevé et en Résultat moyen de la division

croissance Parfums et Cosmétiques

Croissance continue des PDM Endettement de 3,2 milliards d’euros

Forte capitalisation boursière
Pôle mode-maroquinerie dégage
des marges considérables
Physiques et Patrimoine unique (statut des
Prêt-à-porter n’est pas assez rentable
Techniques marques stars)
Couverture géographique (politique
Faiblesse de l’horlogerie
d’internationalisation)
I m a g e d e m a r q u e v o i r e Peu de concurrents mais intensité
d’excellence (notoriété) concurrentielle très forte
Problèmes pour répondre à la
Fait du e-commerce et veut devenir demande croissante (mais cela âtre
un acteur majeur pour Internet assimilé à une volonté de créer un
effet de rareté)
Produit adapté aux différents types
de clients
Proches des préoccupations clients
pour enrichir la BDD (magasins
remontent les informations clients)
Alliance de tradition et innovation
des produits (capacité d’innovation)
Perception d’une excellente qualité
 Font durer le cycle d’un produit en
le relançant dans d’autres pays, ce
qui crée un équilibre au niveau
international
Intégration verticale

Partenariats prestigieux

Forte pression sur les fournisseurs

Maîtrise la technologie
Sécurise l’approvisionnement
Positionnement Haute de gamme
sur tous les marchés

Diversification des activités

Humaines Cohabitation de différentes cultures
Equipes de grands talents
Renouvelle et étoffe ses équipes
Pression permanente sur les plus
proches collaborateurs d’où peur de
tomber en disgrâce (pression de la
hiérarchie)
Attitude déshumanisante de la part de
Bernard Arnault
Manque de dialogue social qui
caractérise les équipes dirigeantes du
groupe
Succession constante de directeurs
généraux

Les facteurs internes se déclinent en trois catégories :

 Financières
o Les ventes de l’exercice 2007 s’élèvent à 16 481 millions d’euros, en
croissance de 8% par rapport à l’exercice précédent. Elles sont affectées par la
baisse des principales devises de facturation du groupe par rapport à l’euro
(Yen et dollar) et son résultat opérationnel est en croissance de 16% pourtant le
DAS Parfums & Cosmétiques n’a progressé que de 1%.
o La marge brute du pôle Mode & Maroquinerie est considérable et représente
34% du total.
o Le développement du groupe est continu avec une croissance de 12% en 2006
à laquelle contribuent toutes les zones géographiques et tous les métiers.
 o Ce qui permet alors à l’entreprise de réduire sa dette d’un milliard par an
pendant trois ans.
o Le groupe LVMH fait partie du CAC 40.
 Physiques et Techniques
o Louis Vuitton Moët Hennessy dispose d’un patrimoine unique de 60 marques
toutes plus prestigieuses les une que les autres (Dior, Guerlain, Dom Pérignan,
Tag Heuer,…).
o Cependant il existe des faiblesses de l’horlogerie et le prêt-à-porter n’est pas
assez rentable.
o Le groupe a également du mal à répondre à la demande mais cela peut aussi
être interprété comme une volonté de créer un effet de rareté chez les clients.
o Le secteur du luxe est ciblé, de ce fait, est organisé autour de peu de
concurrents. Mais l’intensité concurrentielle y est très forte.
o Une des grandes forces de LVMH est sans aucun doute son implantation
commerciale dans le monde avec plus de 2000 magasins.
o Le luxe est un mode de vie caractérisé par de grandes dépenses consacrées à
l’acquisition de biens superflus, par goût de l’ostentation et du plus grand bien-
être. Il est notamment synonyme de rareté et la notion d’image est capitale. Et
LVMH dispose d’une image d’excellence car leur qualité est très bien perçue
par les consommateurs. En effet les produits sont adaptés aux différents types
de clients.

o Il maîtrise parfaitement leur positionnement Haut de gamme sur tous les

marchés qui sont d’ailleurs très diversifiés. Le monde du luxe entretient
également un rapport privilégié avec le passé que LVMH domine sans grande
difficulté.

o Il allie à la fois tradition et innovation des produits. Une fois le produit mis sur
le marché, LVMH adopte une stratégie qui permet de faire durer son cycle de
vie en le relançant dans d’autres pays pour créer un équilibre dans le monde et
par la même occasion engranger des profits.
o En amont, la société émet de fortes pressions sur les fournisseurs cela leur
permet de contrôler le chaîne de production et de s’assurer
l’approvisionnement.

 Humaines
 o Rien que par son nom, le géant du luxe attire les équipes de grands talents, il a
même la possibilité de renouveler et étoffer ses compétences.
o Mais, au niveau des ressources humaines de l’entreprise, son image est ternie
par le manque de dialogue qui caractérise les dirigeants du groupe puisqu’il
existe une pression de la hiérarchie ajoutée par l’attitude déshumanisante du
PDG.

LVMH est un leader sans conteste dans le secteur du luxe. Il possède de nombreuses forces et
peu de faiblesses. Mais l’on peut remarquer que sur le plan humain, il y a plus de faiblesses
que de forces.

2- Identification des avantages concurrentiels

Dans la deuxième partie, nous avions identifié ce qu’était les facteurs clé de succès,
maintenant nous allons identifier les avantages concurrentiels, autrement dit, les facteurs clé
de succès que maîtrisent Louis Vuitton Moët Hennessy.
Le plus important des avantages concurrentiels de l’entreprise est son image/portefeuille de
marques, qu’elle cultive sans relâche. D’ailleurs, le budget de la communication est très
important chez LVMH. Elle joue énormément sur le luxe, la valeur d’une excellente qualité
est perçue. Elle joue également sur les prix très élevé, la certitude d’une rareté pour les
consommateurs et l’effet d’expérience car le monde du luxe entretient un rapport privilégié
avec le passé.

Sa notoriété n’est plus à faire, aujourd’hui il suffit qu’une marque aussi peu connue soit elle,
soit assimilé à la maison LVMH pour que les individus entrevoient de la qualité.
Bien entendu, pour survivre sur le marché du luxe, il faut posséder un important capital, et
LVMH, leader du secteur, dispose d’une puissance financière. Cette puissance financière lui
permet d’avoir une intensité capitalistique qu’elle met au service de l’innovation des ces
produits et services.
Autre avantage concurrentiel, celui de la maîtrise des coûts : en intégrant sur la chaîne de
valeur la distribution, LVMH minimise les problèmes de contrats, les surtaxes, et les retards,
et maîtrise le prix de ses produits. En économisant sur les coûts, LVMH peut alors financer les
lourdes campagnes de communication et de publicité que nécessite le luxe. La maîtrise des
coûts fait ainsi partie de la synergie « Distribution – Maison de production ».

3- Analyse de portefeuille
 Le portefeuille d’activité de LVMH est assez dispersé. Nous remarquons toutefois que
leur cœur de métiers (traditionnels), à savoir, « Mode & Maroquinerie », « Parfums &
Cosmétiques » et « Vins & Spiritueux » se démarquent par leur forte profitabilité. C’est
pourquoi ce sont les secteurs STARS du groupe avec respectivement 34.15%, 19.57% et
16.57% des ventes en 2007.
En effet, LVMH est n°1 mondial du champagne et du cognac, leader incontesté de marques de
luxe de la haute couture, de la mode et des accessoires de luxe. Il détient plusieurs grands
noms de la parfumerie française.
Quant au DAS Montres & Joaillerie, qui se trouve en position DILEMME, il connaît des
difficultés financières (fort besoin en investissement) qui sont compensées par les DAS
STARS, ces derniers permettent également son développement. Son objectif est de devenir un
acteur significatif de ce secteur.
Le pôle de la distribution sélective a posé problème : non seulement il est éloigné des autres
métiers du groupe mais les niveaux de croissance et de marge ont aussi été décevants.
Heureusement, ces dernières années, il a su se ressaisir et aujourd’hui il est en position de
VACHE A LAIT.
Et le dernier DAS Média se trouve en position DILEMME, cela est compréhensible vu que
c’est un domaine d’activité récent pour LVMH. Son envol devrait être pour bientôt car ce
secteur enregistre une croissance annuelle de 6.4%.

Après avoir étudiée la matrice BCG, nous constatons que LVMH se trouve dans une
phase de maturité, phase caractérisée par un ralentissement du rythme des ventes du produit et
une concurrence plus vive. Cette étape permet normalement d’atteindre une bonne rentabilité.
Dans le cas de LVMH, à ce stade, il cherche à optimiser ses coûts, à innover sur ces produits
mais aussi à développer son réseau de distribution et son image. En effet, par exemple, 20%
du CA parfums sont injectés dans la R&D de l’entreprise et 12% du CA total dans la
communication car l’image du groupe est fondamentale à sa profitabilité. De plus, il est
constamment à la recherche de nouveaux réseaux de distribution et actuellement son objectif
est une implantation plus conséquente en Asie, plus particulièrement les pays émergents.
Enfin, la maîtrise des coûts se fait grâce à une stratégie d’intégration verticale, la société veut
contrôler la chaîne de production et une volonté d’internationaliser la gamme et la production
en développant la fonction commerciale et en renforçant sa position concurrentielle.
 Grâce au tableau ci-dessous, nous allons mieux comprendre, la place de chaque DAS au sein
du groupe.

LVMH
Valeur de l'actvité
Forte Moyenne Faible
DAS Mode Maroquinerie
DAS Montres & Joaillerie
Positon concurrentelle

Forte DAS Vins & Spiritueux

DAS Distributon Sélectve
DAS Parfums & Cosmétques

Moyenne DAS Média

Faible

Tout d’abord, aucun DAS ne se trouve au niveau d’un positionnement faible ou d’une
valeur de l’activité faible. La moitié des DAS de LVMH cherchent à maintenir la position de
leader coûte que coûte, ce sont les DAS historiques du groupe, à eux trois ils totalisent 70%
du CA.

De leur côté, les DAS Montres & Joaillerie et Distribution Sélective veulent maintenir la
position et suivre le développement. La valeur de leur activité n’est pas de celle des plus
significatives mais reste importante. Dans le domaine des bijoux, la stratégie de
diversification par croissance externe trouve ses limites en raison du risque de dispersion des
activités et de la diffusion de la rentabilité du groupe.

Et pour finir, le DAS Média, la nouvelle acquisition du groupe rentabilise prudemment. Même
si le secteur dégage un fort potentiel de développement, il est le nouveau venu du groupe et
donc ne peut pas encore prétendre à des parts de marché significatives. Il veut se positionner
sur un marché.
 ETAPE 4 : CHOIX STRATEGIQUES

1- STRATEGIE DE DIVERSIFICATION

DIVERSIFICATION VERTICALE

La volonté du groupe LVMH de vouloir contrôler l'ensemble du circuit de la

confection à la vente, nécessite une diversification verticale. Cette détermination se traduit en
amont, par une pression accrue sur les fournisseurs, sans leur laisser aucune chance de
récupérer des licences.
En aval, c'est la maîtrise et la sélection de la distribution adéquate aux produits qui
prévaut. Les magasins propres à chaque marque se développent afin de mieux se différencier
dans "l'univers" du consommateur.
La dimension filière lui permet de maintenir la pression en amont pour minimiser la part de la
production dans le coût de revient du produit et d'utiliser les ressources ainsi dégager pour
étendre le marché et augmenter les autres avantages concurrentiels.
Qui plus est, cette stratégie d'intégration permet de sécuriser les approvisionnements et de
maîtriser les technologies complémentaires dans les étapes du cycle de production.

DIVERSIFICATION HORIZONTALE

On peut remarquer qu’il n’existe aucune compétence en commun entre les différents
métiers de LVMH (cinq DAS totalement différents).
Le DAS de base est le domaine d'activité de la Mode et Maroquinerie qui est un DAS
très spécialisé avec des marques tel que Christian Dior, Louis Vuitton etc.
LVMH s'est diversifié pour équilibrer son portefeuille d’activité et compléter son
savoir-faire dans le luxe.
On peut parler ici du 6ème DAS de l’entreprise, qui est, d’après la volonté de Bernard
ARNAULT, très hétéroclite. Le but recherché par cette méthode de diversification horizontale
par conglomérat est la synergie entre les DAS et celle-ci est possible grâce à une forte
cohérence entre les différents DAS du groupe LVMH : le LUXE

DIVERSIFICATION GEOGRAPHIQUE

Le groupe LVMH cherche à s'introduire sur les marchés européens et mondiaux. C’est
le prototype d'un groupe qui ne souhaite pas avoir de frontière!
 Cela signifie qu'il y a une internationalisation non seulement de la fonction production
mais aussi de la fonction commerciale afin d'agrandir le marché et de renforcer sa position
concurrentielle.
2- STRATEGIE CONCURRENTIELLE

STRATEGIE DE COÛTS

Le but recherché est la minimisation des coûts au niveau des investissements de

fabrication, commercialisation mais aussi des coûts de fonctionnement et des économies liées
à la taille du groupe.
Il peut limiter la production pour créer un effet de rareté. Cela accroît les prix de vente,
alors qu'il profite de l'effet d'expérience acquise en raison de la forte demande de produit
LVMH de la part des consommateurs. Le groupe LVMH ne répercute donc aucune baisse des
coûts sur les prix de vente, préférant augmenter ses marges.
Le choix d'une stratégie de prix dépend de la position concurrentielle de l'entreprise,
de ce fait le groupe LVMH étant LE leader sur le marché, il utilise une stratégie ombrelle qui
lui permet de dégager des marges élevées.
Cette stratégie a eu une implication sur le marché puisque l'on voit apparaître de plus
en plus de produits de substitution qui sont souvent des copies (trafic parallèle de "faux").

STRATEGIE DE DIFFERENCIATION

La différenciation se compose d'un aspect marketing et communication et d'un autre

fondé sur l'étude du comportement du consommateur et sa mise en œuvre stratégique. Sous
l'impulsion du PDG, c'est une stratégie de marketing différencié qui est mis en place.
Le groupe LVMH propose à ses consommateurs des produits à caractère unique et à
forte valeur ajoutée. D'ailleurs, il présente un maximum de produits avec une offre haut de
gamme (offre sophistiquée) et une distribution sélective qu’il possède via Sephora, Le Bon
Marché ou encore DFS.
Le groupe cherche à proposer un modèle correspondant "au besoin et à la personnalité
de chacun", ce qui se traduit par une gamme étendue de produits et des stratégies de
communication adaptée à chaque segment (marque du groupe).
Par conséquent, il adapte l'offre à sa clientèle-cible de produits de luxe qui est un
segment particulier avec des attentes importantes en terme de qualité, de services et de faire
valoir.
L'intérêt de la stratégie de différenciation réside dans le fait de mettre en avant les besoins
d'estime et de reconnaissance du consommateur, c'est à dire de combiner les critères valorisés
par le consommateur (hédonisme).

3- STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT

STRATEGIE DE CROISSANCE INTERNE

L'innovation et la technologie augmentent la productivité de l'entreprise, c'est donc

tout naturellement que le groupe LVMH développe cette stratégie d'innovation. D'ailleurs, il
possède un pôle recherche et développement important dont les laboratoires sont implantés
partout dans le monde (France, USA, Chine, etc.)
Il profite de sa connaissance de la technologie sur un marché connu pour se
développer en interne dans les DAS : Mode & Maroquinerie, Vins & Spiritueux et Parfums &
Cosmétiques. Ce sont des activités qui sont caractérisées par un potentiel de développement
limité (vache à lait), d'où la prédominance et la nécessité d'offrir de nouveaux produits aux
consommateurs. L'objectif est de chercher à développer la gamme de produits de chaque
marque en évitant le cannibalisme des produits.
Certaines activités ont un fort potentiel de développement comme le DAS Montres &
Joaillerie et le DAS Distribution Sélective. Elles se positionnent sur un marché connu avec
des technologies nouvelles mais familières et doivent pour accéder aux technologies se
justifier d'un développement interne ou d’acquisition.

STRATEGIE DE CROISSANCE EXTERNE

Le groupe LVMH se développe en prenant le contrôle d'une entreprise via sa maison

mère et non en l'intégrant en tant que filiale. Il s'agit d'une stratégie d’acquisition ou stratégie
de croissance externe qui s'appuie sur l'appropriation des ressources et compétences de
l'entreprise qu'elle acquiert. Ils ont été les pionniers à utiliser cette méthode d'acquisition
"indirecte" qui leur a permit de créer un énorme conglomérat de marques de luxe.

Par le biais de cette stratégie de diversification par croissance externe, le groupe

LVMH cherche à prendre rapidement position sur le nouveau DAS des Montres et Joaillerie.
Ainsi, il consolide sa position concurrentielle sur le marché du luxe et bénéficie des avantages
liés à la diversification (synergies, économie d'échelle, recrutement de talent plus facile : pôle
d'attraction).
 De plus, le groupe LVMH cherche à limiter la riposte des concurrents mais il se
retrouve en concurrence directe avec le groupe PPR.
Cette stratégie trouve ses limites notamment en raison du risque de dispersion des
activités et de la diffusion de la rentabilité du groupe. Le PDG souhaitait développer le groupe
de manière indépendante et surtout sans alliance, ni coopération avec d'autres entreprises hors
du groupe.