Stion

Pr.BOUNID.
S SEG/ SEMESTRE6 1
CHAP. 1 : Le contrle de gestion et
la gestion budgtaire
1 / Contrle de gestion
2 / La gestion budgtaire
Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 2

DEFINITIONS :
Le Plan comptable gnral dfinit le contrle de gestion comme

un Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants
et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques
caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison
avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant,
inciter les dirigeants dclencher rapidement les mesures
correctives appropries .

Henri Bouquin situe le contrle de gestion comme
interface entre le contrle stratgique et le contrle
dexcution (ou oprationnel),
garant de la cohrence entre la stratgie et le quotidien .
Selon lui, la position cl du contrle de gestion ne rduit
pas son rle une dimension technique de coordination,
de planification et de suivi : Elle lamne, et ce sont les
conditions poses son succs, viser des fonctions de
motivation-valuation et dducation des acteurs
concerns .

Enfin, selon Philippe Lorino, le contrle de gestion :
gre non seulement les cots mais aussi la valeur par la
construction dindicateurs de performance,
gre le changement dans une dynamique de progrs
continu, par une pratique permanente danalyse et de
diagnostic,
construit les moyens du pilotage, assurant la convergence
des comportements.

Llargissement du contrle de gestion en comparaison de la
dfinition du Plan comptable gnral correspond aux volutions que
connat cette discipline ces dernires annes. Face aux changements
de lenvironnement, le contrle vrification devient contrle
matrise en passant:
Du contrle a posteriori au contrle anticipatif ou prospectif ,
dans un processus damlioration continue,
Du contrle financier des cots un contrle largi un ensemble
qualitatif de facteurs contribuant la cration de valeur par
lentreprise et sa performance,
Du contrle technique, engageant les responsables, lanimation
dune structure afin de mobiliser les comptences des acteurs et de
coordonner leurs actions pour quelles convergent vers la ralisation
des objectifs.

Le processus de contrle de gestion
Phase de prvision
Phase dexcution
Phase dvaluation
Phase dapprentissage

Les principaux outils du contrle
de gestion
La comptabilit de gestion
Calcul et analyse des cots
Les budgets
Affectation prvisionnelle quantifie
Les tableaux de bords
Instruments de pilotage court terme
Les prix de cession interne
Instruments danalyse de la valeur

La dmarche prvisionnelle
Objet : Prparer lentreprise exploiter ses atouts et
surmonter ses difficults
Moyens : Dfinition des objectifs atteindre et des
moyens mettre en uvre par le biais dune
planification
a) Stratgie et planification
b) La procdure budgtaire

a) Stratgie et planification
1 La stratgie
Ensemble des dcisions permettant lentreprise
datteindre et de maintenir ses objectifs long terme
Types de stratgies
Domination par les cots
Diffrenciation
Le Plan stratgique

2 Le plan oprationnel
Met en pratique les orientations du plan stratgique ;
Quantifie les objectifs atteindre et les moyens
ncessaires;
Diviser en diffrents modules;
Calendrier des actions entreprendre;

b) La procdure budgtaire
1 Notion de budget
Affectation prvisionnelle quantifie, aux centres de
responsabilit de lentreprise, dobjectifs et/ou de moyens pour
une priode dtermine de court terme
Adaptation court terme des objectifs moyen terme du plan
oprationnel
Budgets sont quantifis en valeur

La gestion budgtaire
I Principes
La gestion budgtaire est un mode de gestion consistant traduire en
programmes dactions chiffrs, appels budgets, les dcisions prises par la
direction avec la participation des responsables (PCG 1982).
La gestion budgtaire est une modalit de gestion prvisionnelle qui se traduit par :
la dfinition dobjectifs traduisant ce que lentreprise souhaite faire ou estime
pouvoir faire ;
une organisation permettant la prvision, sous forme de budgets, cohrents entre
eux, pousant lorganigramme de lentreprise et englobant toutes les activits de
lentreprise (fonctionnelles et oprationnelles) ;
la participation et lengagement des responsables dans le cadre dune gestion
dcentralise ;
le contrle budgtaire par la confrontation priodique des ralisations avec le
budget, mettant en vidence des carts et permettant toutes mesures de rgulation
pour les carts remarquables (gestion par exception).
Les budgets peuvent tre tablis en fonction de diffrentes hypothses dactivit.
On parle alors de budgets flexibles.

II Mthode
A. La construction budgtaire et les hommes
Le cadre budgtaire doit sappuyer sur lorganigramme et les dfinitions de fonction
lintrieur de lentreprise. (PCG 1982)
Chaque budget lmentaire correspond un centre de responsabilit.

B. Procdure dlaboration du budget

La procdure budgtaire se caractrise par la hirarchie et
linterdpendance des budgets (la prvision de production peut,
selon les contraintes, conduire un
rajustement du budget des investissements ou du budget des
ventes).
Les budgets gnraux permettent de traduire, sous forme
chiffre, la cohrence des prvisions ; quilibre de la trsorerie,
rentabilit de lexploitation (compte de rsultat prvisionnel),
quilibre financier (bilan prvisionnel). En cas de dsquilibre,
les responsables doivent procder des ajustements soit au sein
de la priode budgtaire soit en rvisant les prvisions moyen
terme.
Ainsi, la prvision budgtaire est un processus itratif qui
conduit lensemble la cohrence et la scurit (prvisions
probabilistes).
2 Rle des budgets
Coordination, prvision et simulation
Dlgation, motivation et valuation
Conflits de rles : coordination vs motivation

Complments
Intrt de la gestion budgtaire
La dmarche de la prvision budgtaire
permet une meilleure connaissance des
atouts et faiblesses de lentreprise et, par
lanticipation sur les ralisations, damliorer la
ractivit de lentreprise.
Elle responsabilise et engage les personnels
oprationnels.
Elle force la coordination des actions.

B. Limites de la gestion budgtaire
La construction budgtaire se fonde, en grande partie, sur les modles passs.
Elle
risque de prenniser des postes budgtaires non efficients. Cest en particulier vrai
pour lensemble des budgets fonctionnels.
La dsignation des responsabilits, le contrle peuvent tre mal vcus. Une
formation
faisant ressortir lintrt de la gestion budgtaire doit motiver le personnel.
Le budget risque, dans le cadre dune dcentralisation non sincre, de se
transformer
en un ensemble de rgles rigides qui simposent aux responsables . La gestion
budgtaire devient alors source dinertie et non de ractique.
linverse, la libert donne aux responsables peut induire des fodalits ,
lieux
de pouvoirs, au dtriment de la stratgie de lentreprise et de son intrt global.
Les volutions de lenvironnement peuvent rendre la construction budgtaire
obsolte.
La veille doit tre constante afin dadapter les programmes dactions et les
prvisions.

Les diffrents budgets
Budgets oprationnels
Budgets dinvestissement
Budgets de charges discrtionnaires
Etats financiers prvisionnels

Etapes de la procdure budgtaire
N1 : Transmission des objectifs, contraintes internes et
externes aux responsables de centre
N2 : Etablissement de projets de budgets
N3 : Regroupement des projets de budget
N4 : Modification des projets de budget
N5 : Actualisation ultrieure

Chap. 2 : La prvision des ventes et le
budget commercial
Llaboration du budget commercial comporte deux
phases :
Prvision des ventes
Pris en compte dautres donnes en vue dtablir le
budget

La gestion budgtaire
des ventes
I Principes
Le budget des ventes est le premier de la construction budgtaire. Il dtermine le
volume dactivit de lentreprise conditionnant ainsi les autres budgets. Il permet aussi
de prvoir la principale ressource dexploitation de lexercice et son talement dans le
temps.
La prvision des ventes dfinit galement lactivit venir des commerciaux par la
fixation dobjectifs de vente (volume et prix) par produit et par rgion.
II Mthode
A. Le programme des ventes
Le programme des ventes dfinit les prvisions de ventes en quantits :
selon les besoins et les destinataires de linformation, par priode, par produit, par rgion ou
par commercial ;
partir de la politique commerciale de lentreprise (lancement de produits nouveaux, publicit,
promotions, etc.) ;
la suite dune tude documentaire et/ou une tude de march ;
en mettant en oeuvre les outils statistiques adapts la prvision court terme :
recherche de corrlation, par exemple entre le volume des ventes et le montant
des frais de publicit ;
prvisions en prolongeant les tendances passes par ltude des sries chronologiques.
B. Le budget des ventes
Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grce
une prvision des prix :
informations provenant des services comptables et commerciaux ;
tude de la concurrence ;
analyse des prix : prix psychologique, lasticit de la demande par rapport aux
prix ;
connaissance des cots.
Le budget des ventes peut prendre diffrentes formes : il peut tre construit,
par exemple, par produit, par rgion ou par reprsentant.
C. Le budget des charges de distribution
Il regroupe lensemble des charges induites par la vente des produits :
charges variables : transport sur ventes, emballages ;
charges semi-variables : rmunration des commerciaux, publicit ;
charges fixes : cot des locaux, tudes de march

D. Le contrle des ventes
Le contrle des ventes peut tre men partir dune analyse dcart sur chiffre
daffaires ou dcart sur marge
Ces analyses permettent de conforter lentreprise dans ses actions
commerciales ou de redresser certaines tendances :
dvelopper laction vers les produits qui participent le plus la rentabilit
de lentreprise ou aux apports de trsorerie ;
freiner les tendances de commerciaux ngocier des prix bas risquant de
compromettre la rentabilit de lentreprise ;
dvelopper des actions de promotion ou relancer des campagnes
publicitaires.
Le contrle des frais de distribution relve dune analyse dcart sur charges
indirectes.

La prvision des ventes
Prvisions :
du volume des ventes
des prix de vente
A) Approche qualitative
B) Approche quantitative

a) Approche qualitative
Contraintes externes / internes

Etudes de conjoncture
Etudes sectorielles

b) Mthode statistique
Deux dimensions :
- Recherche dune corrlation entre deux variables puis
extrapolation
- Prise en compte des variations saisonnires

1 Corrlation et ajustement
Ide : prvoir des ventes laide de variables dj
connues
Mode opratoire :
Trouver une corrlation entre deux variables.

A) Approche qualitative
Contraintes externes
Conjoncture
Indices prcurseurs
Enqutes de conjoncture
Etudes sectorielle = Etudes de marchs

Panels
Marchs tests
Contraintes internes

B) Mthodes statistiques de prvision des
quantits vendues
2 dimensions :
Corrlation et ajustement
Prise en compte des variations saisonnires
1 Corrlation et ajustement
- Trouver la corrlation : coeff. de corrlation
- Extrapolation dans le temps : moindre carrs
- Le lissage par les moyennes mobiles

Corrlation entre deux variables

Corrlation entre deux variables (suite)
Exemple 1
Xi Yi Xi Yi XiYi
250 500 62 500 250 000 125 000
320 600 102 400 360 000 192 000
400 700 160 000 490 000 280 000
330 400 108 900 160 000 132 000
300 450 90 000 202 500 135 000
280 480 78 400 230 400 134 400
170 320 28 900 102 400 54 400
2 050 3 450 631 100 1 795 300 1 052 800
n= 7
Moyenne Xi : 293 Coeff. Corrlation : 0,79

Moyenne Yi : 493
Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 800 33

800
700
600
500
400 Xi
300
200
100
0
0 100 200 300 400 500

Tendance et extrapolation
Ajustement linaire par la mthode des moindre
carrs
Permet dobtenir une droit de rgression de type :
y = ax +b

Exemple 2
x N N+1 N+2 N+3 N+4
y 425 480 498 565 595
Xi Yi Xi Yi XiYi
1 425 1 180 625 425
2 480 4 230 400 960
3 498 9 248 004 1 494
4 565 16 319 225 2 260
5 595 25 354 025 2 975
15 2 563 55 1 332 279 8 114
n= 5
Moyenne Xi : 3 Coeff. Corrlation : 0,99

Moyenne Yi : 512,6
a= 42,5 D'o : y = 42,5x + 385,1

b= 385,1
Moyennes mobiles

Moyennes mobiles

Moyennes mobiles

Moyennes mobiles

Variations saisonnires
Calcul des coefficients saisonniers
1 Calcul des rapports entre les donnes observes et la tendance
2 Premire estimation des coeff. Saisonniers = Mdiane des rapports pour

chaque mois
3 Estimation finale = correction des carts

2 / La mise en forme des budgets
A) La fixation du prix
B) Budget des ventes
C) Budget des frais de distribution
D) Analyse des carts

A) La fixation du prix
Diffrentes variables (voir 1/A/ de ce chapitre)
Prise en compte de la variation de la demande par rapport au prix :

lasticit-prix

Exemple

Rsultante du programme des ventes et des prix
Liens oprs avec dautres budgets
En valeur montaire : budget de TVA, budget de trsorerie
En quantit : budget des approvisionnements, budget de
production, budget dinvestissement
Budget des ventes
Vendeur V1 : Dpartement D1 : Rgion R1 :
Priode 1 Priode 2 Priode 3
Produits
PU Q CA PU Q CA PU Q CA
Produit X
Produit Y
Totaux Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 45

Ventilation en :
Priodes mensuelles
Produits
Secteur gographique
Canal de distribution
Selon le destinataire

Budget des ventes destin tablir des budgets de production
Budget des ventes (Quantits)
Priode 1 Priode 2 Priode 3
Produits
Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3
Produit X
Produit Y
Totaux
Budget des ventes destin dterminer lchance des encaissements

Budget des ventes
Catgorie de clientle Priode 1 Priode 2 Priode 3
Particuliers
Grossistes
Dtaillants
Centrales d'achat

C) Le budget des charges de distribution
Budget des ventes = Budget dobjectifs
Budget des frais de distribution = Budget de moyens
Charges par types dactivit :

Administration des ventes
Marketing
Personnel
Livraisons : emballages, expdition
Service aprs-vente

C) Le budget des charges de distribution
Charges variables et fixes
Charges directes et indirectes

D) Analyse des carts
Ralisations Prvisions Ecart total
Chiffre d'affaires
- Par produits
- Par rgions
Frais de distribution
- Transports
- Publicit
- Commissions
Totaux
cart = Ralisations Prvisions
Il peut tre dcompos en :

- cart sur prix = (Px vente constat Px vente prtabli) x Quantit constate
- cart sur volume = (Quantit constate Quantit prtablie) x Px prtabli
Exercice 2

Exercice 2

Exercice 3

Exercice 3
Ecarts sur charges de distribution

Chap.3 La gestion des
approvisionnements
lment cl de lentreprise :
Poste budgtaire important
1er maillon de la chane de production
Gestion de lapprovisionnement = rgulation des flux dentres et de
sorties de lentreprise au moindre cot
Stockages = moyen de :
Combler les dsquilibres
Absorber les dlais dapprovisionnements
Trois niveaux de stockage :
Approvisionnement de lextrieur vers lentreprise
Approvisionnement dans lentreprise
Approvisionnement de lentreprise vers lextrieur

1 La gestion des stocks

a) Stock dalerte ou point de commande
Niveau de stock partir duquel une commande va
tre passe

Terminologie

Existence dalas

b) Stock de scurit
Stock tampon qui jouera le rle
damortisseur en cas de coup dur

2 Une gestion coteuse
Trois types de cots lis au stock
Cot dobtention des commandes
Cot de possession des stocks
Cot de pnurie
Do, dilemme entre :

- stocker pour viter la pnurie et passer le moins grand
nombre de commandes ;
- ne pas stocker pour viter le cot de possession des
stocks

3 Une gestion optimiser
a) Certains stocks mritent dtre plus suivis que dautres

Exercice 1

Exercice 1

b) Une approche scientifique pour une
gestion optimale
Hypothses de travail :
Sorties de stocks sont prvisibles avec certitude
Refus dun cot de pnurie, donc : le cot de passation des
commandes et de possession sont les deux seuls cots
minimiser.
Il sagit donc de raliser un arbitrage entre le niveau du

stock et le nombre de commandes passer durant cette
priode.
Cots de possession vs cot de passation

Expression du cot de gestion (G) dun stock
au cours dune priode
Soit :
n : le nombre de commandes passes au cours dune priode ;
C : la consommation (en nombre dunits) au cours dune
priode ;
u : le cot unitaire du produit stock ;
a : le cot de passation dune commande ;
s : le taux de possession (relatif la priode) ;
Q : la quantit commande chaque rapprovisionnement.



Exemple

Exemple (suite)
Reprsentation graphique

Recherche dun optimum ( Modle de
Wilson )

Recherche dun optimum ( Modle de
Wilson )

Rcapitulatif
Modle de Wilson
Objectif : gestion optimale des stock
Formules :
Quantit optimale :
Nombre de commandes optimal :

Exemple
Remarque :
La valeur optimale correspond par ailleurs au lieu de
rencontre entre les deux courbes de cots
Donc : il y a quantit optimale de stockage quand les cots
de possession et de passation sont gaux
4 La budgtisation des
approvisionnements
Pour un produit dtermin, les prvisions budgtaires en matire

dapprovisionnement portent que sur 4 aspects, dont chacun peut faire
lobjet dun budget :
la consommation,
le niveau du stock,
les commandes,
les livraisons.
On remarque immdiatement les liens qui existent entre ces
diffrentes variables : les commandes dterminent les livraisons, la
consommation et les livraisons dterminent le niveau du stock
Budgtisation = prvoir le nombre de quantits consommes et donc le
nombre de quantits commandes ; mais aussi le nombre de
commandes et donc les dates de commandes.

4 La budgtisation des
approvisionnements

Chap. 4 : La gestion de la production
O se situe la production ?
Approvisionnement Production Ventes
Objectifs ?
Satisfaire la demande en produits
Prise en compte de contraintes

Contraintes :
Cot
Qualit
Dlais
Ressources :
Matires premires et accessoires
Ressources humaines : Main duvre
Ressources matriel : Machines (investissement sur le long
terme) ; outillage
!!! Ces ressources peuvent tre rares !!!

Quelles problmatiques pour le contrleur de gestion
en matire de production ?
Rechercher la quantit optimale produire : combien de

produits durant une priode, compte tenu des
contraintes (avenir certain) (1)
Grer les ressources rares et les optimiser (2)

1 La recherche dune production optimale
Programme de production
Formulation des contraintes de lentreprise sous formes
dquations ou dinquations
Exemple : une entreprise dispose de 100 m de bois et de 100
pieds en mtal
Sachant quelle peut produire deux types de tables :
Tables A : 2 m de bois et 4 pieds
Tables B : 4 m de bois et 3 pieds
Combien peut-elle produire de chaque bien au max ?

Solution :
Systme dinquations deux inconnues :
Soit x, le nombre de tables A
Soit y, le nombre de tables B
On a alors :
2x + 4y 100
4x + 3y 100

Rsultats
Soit 2x + 4y = 100
2x = 100 4y
x = 50 2y
Do :
4 (50 2y) + 3y = 100
-5y = -100 x = 50 2 (20)
y = 20 x = 10

Reprsentation graphique
Srie 1 Srie 2
x 0 50 x 0 25
y 25 0 y 33 0
35
30
Optimum
25
A Srie1
20
B Srie2
15 Linaire (Srie1)
10 Linaire (Srie2)
0 C
0 10 20 30 40 50 60
-5 Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 83
Fonction conomique
Bien souvent, une contrainte matrielle sajoute une
fonction conomique maximiser
Exemple : admettons que les tables A soient vendues au prix
de 20 euros et les tables B au prix de 50 euros
Ainsi, la fonction conomique maximiser sera la suivante :
Z = 20 x + 50 y
Si lon utilise les coordonnes des points maximums trouvs
graphiquement, on peut rechercher celui pour lequel Z est
maximise :
A (0 ; 25) : (0) (20) + (25) (50) = 1250
B (10 ; 20) : (10) (20) + (20) (50) = 1200
C 25 ; 0) : (25) (20) + (0) (50) = 1000
Point optimal : A

Exercice 1
Programme de production :
2 M1 + 3 M2 80
M1 + M2 34
Z = 250 M1 + 400 M2
Recherche de loptimum
M1 = 22 et M2 = 12
Prise en compte de la fonction conomique

Exercice 1
Srie 1 Srie 2
M1 0 40 M1 0 34
M2 27 0 M2 34 0
40
35
30
25 Srie1
A Optimum de
20 production Srie2
15 Linaire (Srie1)
Linaire (Srie2)
10
B
5
-5 0 10 20 30 C 40 50

Exercice 1
Loptimum de production correspond t-il
loptimum conomique ?
Fonction conomique :
Z = 250 M1 + 400 M2
CA
A 10400
B 10300
C 8500
1 La recherche dune production optimale
2 La gestion des facteurs rares

2 La gestion des facteurs rares
Certaines ressources peuvent savrer tre rares
MOD
Systme productif
Approvisionnement
Ainsi, quand lentreprise produit plusieurs biens, et quun

facteur est ou devient rare, se pose la question :
Quel(s) produit(s) faut-il privilgier ?

Comment procder un choix ?
Critre objectif : le profit = le rsultat
Or le rsultat est une notion comptable qui se calcule en
dduisant toutes les charges de lensemble des produits
de lentreprise
Autre critre : la marge sur cot variable
Marge sur cot variable = CA charge variables

Exemple
Une entreprise fabrique deux produits A et B
Le temps de fonctionnement global est limit 200
heures
Il faut heure pour fabriquer le produit A, dont la
marge sur cot variable est de 2 000 .
Il faut heure pour fabriquer le produit B, dont la
marge sur cot variable est de 1 250 .

Quelle production privilgier ?
Chercher un talon commun : lheure machine
1 heure machine donne :
2 000 / 0,5 = 4 000 pour le produit A
1 250 / 0,25 = 5 000 pour le produit B
Il faut donc privilgier le produit B

Lanalyse par facteurs rares consiste ainsi en une
simplification du programme linaire

Exercice 2
1 Calcul de la marge sur cot variable

Exercice 2
2 Proposition dun programme optimal
La rentabilit est assure par la matire premire, il
est donc possible de classer les diffrents produits
en fonction de la marge sur CV dgage par
lutilisation dune unit du facteur rare (kg ou
tonne)
Procdure :
Recherche de la Marge sur CV par tonne de
matires premires
Classement suivant la rentabilit

Exercice 2

Chap. 5 Le budget de trsorerie
Quest-ce que la trsorerie ?
Il sagit de largent dont dispose lentreprise
Trsorerie = Disponibilits Concours bancaires courants
Ltablissement du budget de trsorerie, qui synthtise les
effets de la mise en uvre de tous les autres budgets, est
loccasion de tester le ralisme des diffrents programmes
dactivit.
Objectif de la gestion de trsorerie
Assurer la liquidit de lentreprise au moindre cot
Cest--dire faire face ses chances en finanant les crdits
ncessaires par les formules les moins coteuse

Outil pour grer la trsorerie = le budget de
trsorerie
Exemple
Regroupement par encaissements / dcaissements
Calcul du solde
Cacul du solde final et report la priode suivante

Comment procder ?
Recherche dinformations
Des diffrents budgets et prvisions dj tablis
(Budget des ventes, des achats, de production)
Du bilan (crances, dettes, emprunts)
Respecter des tapes

Etapes respecter
1 Soccuper des encaissements
Ventes, autres produits
Attention aux chances (au comptant, 30 jours)
2 Soccuper des dcaissements
Achats (attention aux chances)
TVA dcaisser (dcaisse le mois suivant)
Charges de personnel (attention aux chances)
Autres charges

LE BUDGET DES ENCAISSEMENTS
Il prsente en gnral les diffrents mois en colonne et les
diffrentes catgories de recettes en ligne. On prvoit
galement une colonne supplmentaire pour traiter les
crances court terme lies en fin danne au dcalage
dans le temps entre certaines oprations (ventes) et leur
encaissement, du fait des dlais de rglement, et qui
figureront au bilan prvisionnel.
Supposons par exemple que lentreprise accorde un mois
de crdit ses clients : Il y aura un dcalage dun mois
entre la vente et lencaissement.

En janvier N+1, lentreprise encaissera donc les crances
clients figurant au bilan fin N. En fvrier, elle encaissera les
ventes de janvier, en mars les ventes de fvrier, etc.
Les ventes de dcembre N+1 seront donc dcales comme
lment du bilan prvisionnel fin N+1, et encaisses en
janvier N+2.
On distingue gnralement les encaissements directement
lis lexploitation (ventes), qui font lobjet dune prvision
en fonction des budgets commerciaux, et les autres
encaissements, lis des oprations financires spcifiques
(augmentation de capital, emprunts, cessions dactif)

Exemple de budget des encaissements pour N+1
ELEMENTS Janvier Fvrier N+1 Dcembre Bilan
N+1 N+1 prvisionnel
fin N+1
ENCAISSEMENTS lis
lexploitation :
- ventes au comptant VJ (1) VF (2) VD (3)
- ventes crdit CCDN (4) VACJ (5) VACN (6) VACD (7) poste
clients
Autres encaissements :
Cessions dactifs
Emprunts
Total
Avec : des encaissements
(1) VJ : Ventes au comptant de janvier N+1;
(2) VF : Ventes au comptant de Fvrier N+1
(3) VD : Ventes au comptant de dcembre N+1
(4) CCDN : Crances clients correspondant aux ventes crdit de dcembre N
(5) VACJ : Ventes crdit de janvier N+1
(6) VAC N : Ventes crdit de novembre N+1
(7) VACD : Ventes crdit de dcembre N+1, portes au bilan prvisionnel
(8) Remarque : Toutes ces ventes sont videmment TTC , incluant la TVA
LE BUDGET DE TVA DECAISSER
Compte tenu des rgles de dductibilit de la TVA, il
vaut mieux, en pratique chiffrer dans un budget
annexe la TVA dcaisser mensuellement, ce poste
tant ensuite repris dans le budget des dcaissements.

Elments Janv Fev N+1 .. Dce Bilan
N+1 N+1 prvisionn
el
TVA collecte sur la vente + +
du mois
TVA dductible sur achats _ _
facturs dans le mois
TVA facture sur les services _ _
rgls dans le mois
TVA sur les immobilisations _ _
achetes dans le mois
TVA dcaisser (1) _ (2) _
(1) En janvier, on dcaissera la TVA figurant au bilan fin N

(2) TVA au titre dcembre N+1 qui sera dcaisse en janvier N+2
Remarue : on peut ajouter une ligne Report de crdit TVA si TVA dductible est
suprieure la TVA collecte pour certaines
Pr.BOUNID.S priodes.
SEG/ SEMESTRE6 104
Le budget des dcaissements
Sa structure est identique celle des budgets prcdents,
avec les mois en colonne et les diffrents types de
dcaissements en ligne : dcaissements directement lis
lexploitation (achats, frais de personnel, etc), et autres
dcaissements (paiements de dividendes, remboursements
demprunt, acquisition dimmobilisations, placements
financiers, etc)
Il faut l encore prvoir une colonne supplmentaire pour
reprer les postes de dettes court terme du bilan
prvisionnel gnrs par les dcalages dans le temps entre
engagements et rglements (par exemple, les achats
crdit gnrent un poste fournisseurs

Remarques :
* les dotations aux comptes damortissement ou de
provisions nentranent pas de dcaissement (source
derreur trs classique);
*ne pas oublier la TVA dcaisser, ni le paiement des
impts (par exemple, pour lIS, acomptes provisionnels
et liquidation du solde);
*les dcaissements sentendent TTC

A partir dune premire esquisse, on va donc tudier les
possibilits de gommer les excdents ou les dficits
prvisionnels par des mesures adquats du type :
-Placer des liquidits;
-Recourir lescompte deffets de commerce;
-Diffrer certaines dpenses discrtionnaires;
En pratique, on peut prsenter ce budget rcapitulatif de
deux manires diffrentes, faisant apparatre ou non la
variation mensuelle de trsorerie :

Premire mthode (on suppose une trsorerie initiale de
100) Elments Janv FvN+1 Dcembre
N+1 N+1
Encaissements : 1000 1200
(-)Dcaissements 800 900
(=)Variation de trsorerie 200 300
Trsorerie finale 300(1) 600(2) (X)
(1)300=200+100
(2)600=300+300
(X)Figurera au bilan prvisionnel.
La trsorerie finale est obtenue par cumul algbrique de la trsorerie initiale et des
variations mensuelles de trsorerie.

Deuxime mthode :
Elments Janv FvN+1 Dcembre
N+1 N+1
Trsorerie initiale : 100 300
(+) Encaissements : 1000 1200
(=)Disponibilits 1100 1500
(-)Dcaissements 800 900
Trsorerie finale 300 600
La trsorerie finale du mois m est reporte en trsorerie initiale du mois m+1.

LE BUDGET GENERAL OU
RECAPITULATIF
Le budget gnral de trsorerie permet de regrouper
tous les dcaissements et tous les encaissements, pour
voir comment va voluer le solde de trsorerie en fin de
mois, ce qui permet davoir une simulation. On est
gnralement amen tablir plusieurs budgets de
trsorerie successifs, afin de tendre par ttonnement
itratif vers un objectif de trsorerie zro . En effet,
il faut viter les dcouverts importants, sources dagios
bancaires en cas de dcouvert, voir mme de
dfaillance, mais aussi les excdents, qui reprsentent
un manque gagner, un cot dopportunit;


Les comptes prvisionnels
1) Le compte de rsultat prvisionnel
Chaque poste du compte de rsultat prvisionnel suppose la
centralisation et la sommation des lments correspondants
parpills dans les diffrents budgets tablis au niveau des
diffrents services ou des diffrentes fonctions.
Par exemple, dans les budgets oprationnels(production,
commercialisation)comme dans les budgets des services
gnraux administratifs, se trouvent des charges de personnel
prvisionnelles quil faut sommer pour valuer leur compte.
Mme chose pour les dotations aux amortissements, les services
extrieurs, etc
Le solde du compte de rsultat prvisionnel permet de calculer le
rsultat prvisionnel qui vient quilibrer le bilan prvisionnel.

2) Le bilan prvisionnel :
Son tablissement est facilit par le reprage dun
certain nombre dlments en amont, au moment de
ltablissement dautres budgets (le poste clients
loccasion de ltablissement du budget des
encaissements par exemple).
Les postes de haut de bilan , en tant qulments du
besoin en fonds de roulement, dcoulent des
prvisions en matire de niveau dactivit et des
caractristiques du cycle technico-commercial
(dcalages dans le temps dus aux dlais de rglement).

CHAP : LES COUTS STANDARD OU
PREETABLIS ET LES ANALYSES DES ECARTS
La tenue dune comptabilit analytique aboutissant la
dtermination des cots ou cot de revient permet
dapprcier la rentabilit de chaque production ou activit
de lentreprise. Cependant, il est difficile de savoir si les
rsultats analytiques obtenus reprsentent loptimum
compte tenu des moyens dont on dispose.
Il peut alors paratre souhaitable de calculer a priori ces
cots soit pour faciliter certains traitements analytiques,
soit pour permettre le contrle de gestion par lanalyse des
carts (PCG);

On peut donc vrifier si les ralisations correspondent
aux prvisions pour chacun des lments de cots, ce
qui revient considrer que les cots standard
reprsentent une norme tablie avec prcision par une
analyse la fois technique et conomique (PCG);
Il faut par ailleurs dtailler les cots prvisionnels, en
distinguant pour chaque lment de cot la quantit
ncessaire et le prix unitaire normal et adopter une
mthode de calcul identique celle utilise pour la
dtermination des cots rels.
Cette dmarche est particulirement utile pour les
entreprises amenes tablir des devis pour les
commandes quelles reoivent.

Points traiter :
Les problmes poss par llaboration des cots
prtablis;
La mise en vidence des carts observs avec les cots
rels et leur analyse;
Lintrt de leur calcul pour la gestion.

1- LES GRANDES LIGNES DE LA METHODE
I. Llaboration des cots prtablis
1. Les diffrents types :
A. Standard moyen :
B. Il sagit dune extrapolation pure et simple des cots
observs lors de la priode prcdente ou dune
moyenne de ces cots pour les priodes rcentes.
Cest admissible pour fixer les lments quantitatifs,
encore que ce ne soit gure stimulant; mais cest trs
discutable en ce qui concerne les prix unitaires des
lments de cots.
B. Standard normal
Les cots sont dtermins en tenant compte des conditions
dexploitation normale et de lvolution conomique
prvisible mais il y a une trs grande part de subjectivit.
Dans le cas particulier o ces cots sont calculs dans le cadre
dune gestion budgtaire, on parle de cots budgts .
C. Standard idal
Cest le cot que lon supporterait dans les meilleures
conditions techniques et conomiques envisageables ce qui
risque de reprsenter une rfrence impossible raliser et
dentrainer le dcouragement.

2. Les composantes et calcul des cots prtablis :
A. Charges variables directes :
Le plus simple est de raisonner pour une unit de produit
fini puisque le cot variable unitaire peut tre
considr comme stable en premire analyse.
Cela concerne essentiellement les matires premires
(quantit ncessaire en tenant compte dune certaine
proportion de rebuts ou de dchets et cot unitaire
prvu pour la prochaine priode) et la main duvre
directe (temps ncessaire chaque stade de la
fabrication compte tenu des temps improductifs et
taux horaire prvu, charges sociales comprises)

B. Charges fixes directes :
On dterminera le montant global et aprs avoir choisi
une hypothse de production, le cot que cela
reprsente par unit produite.
C. Charges indirectes :
Pour chaque centre danalyse, on calculera les charges
prvisionnelles en distinguant celles qui sont fixes par
nature et celles qui sont variables (ce qui suppose que
lon ait valu lactivit espre) Il faudra ensuite
procder la rpartition secondaire des centres
auxiliaires pour aboutir au cot dunit duvre de
chaque centre principal qui permet de ventiler entre les
produits.
Comme les cots de production rels, pour les produits et
les commandes, les cots prtablis sont composs des
lments suivants :
Matires : prix unitaire prtabli x quantits prtablies
MOD : taux horaire prtabli x nombre dheures
prtablies
Charges indirectes (section) : taux de frais prtabli x
montant assiette prtablie
Plus gnralement, pour chaque lment, on a :
Cot prtabli = prix unitaire x quantit prtablie.
Les cots prtablis sont dtermins pour une
production considre comme normale.

II/ Dtermination des carts globaux
1. Mode de calcul
Pour chaque lment de cot, on fait le produit dune quantit
par un prix unitaire :
Le cot rel scrira Pr. Qr ;
Le cot standard Ps . Qs ;
Lcart global (Pr.Qr)-(Ps.Qs)
Un cart est une diffrence entre un cot rel et un cot
prtabli.
PAR CONVENTION, le premier terme de cette diffrence est le
cot rel
Ecart = cot rel cot prtabli
Dans ces conditions :
Un cart positif (R>P) sera dfavorable
Un cart ngatif Pr.BOUNID.S
(R<P) sera favorable
SEG/ SEMESTRE6 122
Remarques :
Les tableaux de comparaison que nous allons tablir
pourraient se faire pour une unit de produit; mais cela ne
traduirait pas lincidence globale pour lentreprise. Il faut
donc raisonner sur la quantit produite.
Comme le cot rel correspond la production relle, il est
indispensable de calculer a postriori le cot standard de la
production relle.
Cela naurait en effet aucun sens de comparer le cot
standard global tabli au dpart partir de la production
prvue avec le cot rel de la production relle.

Remarques :
. Le prix standard unitaire Ps est donc bien celui qui avait

t prvu llment de cot ;
MAIS la quantit Qs ne peut tre connue qu la fin de la
priode tudie en multipliant la quantit quil est
normal dutiliser pour un produit par le nombre de
produits effectivement ralis.

Remarques :
Quand on vous donne la fiche de cot standard
relative une unit de produit fini, vous disposez de ce
renseignement;
si on ne vous donne que les quantits globales
concernant la production prvue (quon pourrait noter
Qp) il est ncessaire de rectifier pour les ramener la
production relle;
ce qui montre que paradoxalement, la quantit
standard ne peut tre connue qu postriori.

Exemple :
Une entreprise fabrique plusieurs produits dans un atelier
unique. On sintressera ici au produit A dont le cot
standard de production a t calcul sur la base de 1 000
produits
Cot standard
Matire premire 5 kg 12 DH 60 000
Main duvre directe 2 h 100 DH 200 000
Centre atelier (1) 2 u.o 250 DH (2) 500 000

Cot standard 760 000
(1) Lunit duvre retenue est lheure de main duvre directe
(2) Le budget pour ce centre est de 1 250 000 DH pour 5 000 heures de
main duvre (2 000 h pour A et 3 000 h pour dautres produits)
La production relle est de 1 100 produits A et on a relev
les charges suivantes :
Matire premire 5 400 kg 12,50 Dhs
Main duvre directe 2 250 h 99 Dhs
Dans le centre Atelier, on a travaill 4 500 h et le cot
global est de 1 170 000 DH.

2. Lanalyse des carts globaux
I. Les diffrents cas envisager
La connaissance des carts globaux est, certes, intressante
mais elle est insuffisante pour apprcier la performance
de lentreprise. On va donc les analyser en diffrenciant
en fonction des deux composantes du cot : le prix
unitaire et la quantit. Cependant, pour que lanalyse
soit pertinente, il faut tenir compte de la nature des
charges.
Les carts sur charges directes doivent tre analyss au niveau
de chacun des produits; ceux qui concernent les charges
indirectes doivent ltre au niveau de chaque centre
danalyse, ce qui suppose un regroupement pralable des
carts globaux concernant chaque produit utilisant les
services de ce centre.

Par ailleurs, on ne peut pas analyser les carts sur charges
variables et sur charges fixes de la mme faon. En effet, un
prix unitaire standard que lon a choisi pour les charges
variables na pas tre remis en cause puisquil est cens tre
indpendant de lactivit. Pour les charges fixes par contre, le
prix unitaire na pu tre tabli quen fixant une activit
prvisionnelle; si lactivit relle est diffrente, il serait
logique de considrer quon a commis une erreur dans le
choix du prix unitaire standard. Comme cela naurait aucun
sens de recalculer un prix standard a posteriori on
conservera celui qui a t retenu et cest dans lanalyse quon
tiendra compte de cette particularit en isolant lincidence de
cette diffrence dactivit. En voici linterprtation graphique
:
Si lactivit relle est diffrente de lactivit prvue, cela ne
change la validit de la prvision que pour les charges fixes
unitaires ;
Thoriquement, cela conduirait donc quatre cas tudier.
Cependant comme, en gnral, un centre danalyse
regroupe la fois des charges fixes et des charges variables,
On se bornera trois cas : charges variables directes; charges
fixes directes ; charges indirectes.
II. Analyse dun cart sur charges variables directes :
I. Calcul des carts partiels :
Mthode 1 :
Lcart global est gal : E = PrQr PsQs que lon peut
dcomposer en deux carts :
Ecart sur quantit : Ps(Qr-Qs)
Ecart sur prix : Qr(Pr-Ps)

On pourrait donc dire que lcart global se dcompose en
deux carts :
-un cart sur prix : P Qr puisque la quantit utilise na pas
cot le prix prvu;
-un cart sur quantit : Q Pr puisque le prix support sest
appliqu une quantit diffrente de celle quon aura d
normalement utiliser.
Mais, la somme de ces carts partiels ne redonnerait pas
lcart global; en effet :
E = Pr.Qr Ps.Qs = (Ps+ P)(Qs+ Q)-PsQs
E = Ps.Qs + Ps Q+ Qs P+ P Q-PsQs
E = Q Ps+ PQs + P Q.
Do la mise en vidence de trois carts :
QPs = cart sur quantit correspondant un prix
prtabli
PQs = cart sur prix correspondant une quantit
prtablie
P Q = cart sur cart ou cart rsiduel

Premire mthode : retenue
E = Pr Q + PQr + P Q.
E= (Pr Q + P Q) + PQr
E= (Pr + P) Q + PQr
E= Ps Q + PQr Ecart sur quantit Ps Q
Ecart sur prix PQr
Deuxime mthode : inexacte et non retenue
E = Pr Q + (PQr + P Q)
E= Pr Q + P(Qr + Q)
E= Pr Q + PQs Ecart sur quantit Pr Q
Ecart sur prix PQs
B. Cas particuliers des carts sur main-duvre :
Il arrive que, pour une priode donne, on ait recours des
heures supplmentaires. Lanalyse de lcart sur taux peut
alors se faire de faon dtaille;
Exemple : en ce qui concerne la MOD, on a prvu, pour
fabriquer 5 000 articles A de travailler 500 heures 50 DH.
La fiche de cot standard unitaire indique donc pour ce
poste de charges :
MOD : 0,10 h 50 DH
On a fabriqu en ralit 6200 articles A et on a utilis :
550 heures payes 48 DH.26 400 DH
50 heures supplmentaires 60 DH ..3000 DH
Soit 600 heures pour : 29400 DH.

3. Interprtation :
Lintrt sera surtout dtudier les carts dfavorables qui
traduisent une ralisation moins bonne que celle qui tait
prvue. On pourra mme se limiter aux carts importants en
valeur absolue ou en valeur relative. Cest pourquoi on parle
parfois de gestion par exceptions.
Si on ne remet pas en cause la validit des prvisions,
linterprtation sera la suivante :
a_ Ecarts sur matires premires :
- Ecarts sur prix : ils sont dus en gnral la conjoncture externe,
cest--dire un changement dans les tarifs ou les charges
dapprovisionnement. Il faut alors vrifier que le rapport
qualit/prix reste bien le meilleur avec nos fournisseurs
habituels.

Cependant, il arrive que cela soit d des petites
commandes exceptionnelles ncessites par un retard de
livraison ou par des commandes trop tardives auprs des
fournisseurs habituels ; ce qui peut traduire une mauvaise
gestion des stocks;
-Ecarts sur quantit : la consommation peut provenir dune
trop grande importance des dchets ou de rebuts, dun
manque de surveillance entranant le gaspillage, dune
formation insuffisante du personnel, dun entretien
insuffisant des machines ou de rglages dfectueux, voire
de la qualit insuffisante des matires premires achetes
par le service Approvisionnement par rapport aux normes
techniques.
b. Ecarts sur M.O.D :
-Ecarts sur taux : Ils sont en gnral une modification
lgale ou contractuelle des salaires ou charges sociales.
Cependant, il peut sagir du recours des heures
supplmentaires qui psent sur le taux rel moyen
(alors quon pourrait peut tre viter den supporter en
affectant autrement le personnel productif) ou du
recours du personnel surqualifi, et donc plus
coteux, pour ce type de travail.
-Ecarts sur temps : il sagit dun problme de rendement
qui peut trouver son origine dans la qualit ou
lentranement du personnel, lencadrement,
lorganisation concrte du travail dans les ateliers.

III- Ecart sur charges indirectes :
Nous examinerons un centre de production en envisageant
plusieurs cas de complexit croissante.
I. Centre o lon ne fabrique quun seul type de produits :
Dans un centre montage, on retient comme unit duvre
lheure de MOD. Les charges prvisionnelles ont t
calcules sur la base dune activit de 10 000 heures et,
compte tenu du rendement de 4 pices lheure, dune
production de 40 000 articles :
Charges fixes : 200 000 DH
Charges variables : 400 000 DH
Total : 600 000 DH
B. Ralisations et calculs des carts :
Le mois suivant, on a travaill 12 500 heures, obtenu 48
000 articles et support 730 000 DH de charges.
II. Centre o lon fabrique plusieurs produits diffrents :
A. Prvisions :
Dans un atelier montage les fiches de cot standard sont
tablies partir des prvisions dactivits et de
productions suivantes :
Production Temps Activit
ncessaires
Produit A 1 000 units 20 H 20 000H
Produit B 2000 units 10H 20 000H
Total 40 000 H
En ce qui concerne les charges indirectes, le budget peut se rsumer
comme suite :
Charges fixes : 500 000 DH
Charges variables : 800 000 DH
TOTAL : 1 300 000 DH
B. Ralisation et calcul de lcart global
Le mois suivant, on a produit 850 A et 2 100 B, lactivit relle a t de
38 500 heures (16 500h pour A et 22 000 h pour B). Les charges se
sont leves 1 309 000 DH.
3. Cas o plusieurs paliers de charges fixes sont prvus :
Dans un atelier dusinage, on prvoit que les charges variables seront
de 40 DH par heure dactivit les charges fixes sont estimes 200
000 DH si lactivit ne dpasse pas 11 000 heures, 240 000 DH
au-del. On produit normalement 4 articles lheure.
On retient lhypothse dune activit de 10 000 heures et, donc, une
production de 40 000 articles.

IV. ECART SUR CHARGES FIXES DIRECTES
Lanalyse doit se faire au niveau de chaque produit et conduirait en principe
trois carts. Il arrive cependant que lcart de rendement ne soit pas mesur
parce quon a simplement prvu de rpartir les charges prvisionnelles sur
le nombre de produits fabriqus sans fixer de rendement a priori. En outre,
il est frquent que les charges fixes relles soient gales aux charges fixes
prvues (surtout pour les charges calcules ou abonnes) et, dans ce cas, il
n y a dcart sur budget.
1. Appointements :
Les charges fixes directes de personnel pour le produit A sont estims 30 000
DH. On pense raliser 5 000 produits A. En ralit, on fait 4 000 produits
A et les appointements slvent 32 000 DH.
2. Amortissements :
Les machines utilises pour le seul produit A entranent une charge
damortissement de 20 000 DH, permettent de travailler 1 000 heures et
deffectuer 5 000 produits.
En ralit, elles nont fonctionn que 780 heures et ont permis de raliser 4
000 produits. La charge relle damortissement correspond aux
prvisions.

Application 1 :
I/ LES ECARTS SUR MATIERES :
Pour la fabrication dun matriel, il a t prvu 30 Kg de
matire 8 DH le kg. A la fin des travaux, il sest avr
que la fabrication a exig 50 Kg de matire 6 DH le
Kg.
TAF : 1/ Calculer lcart global
2/ Analyser cet cart par calcul en envisageant les
diffrentes variantes dcarts.

SOLUTION 1 :
1/ Calcul de lcart global
Elments Cots rels Cots prtablis Ecart
global
Qr Pr QrPr Qs Ps QsPs
+60
Matire 50 6 300 30 8 240

2/ Variante usuelle des carts partiels
a Analyse par calcul :
La diffrence entre le cot rel et cot prtabli de la
matire premire peut provenir dune variation soit
dans la matire, soit dans le prix. Calculons donc les
deux carts :
Ecart sur quantit = QPs = (Qr-Qs)Ps =20x8=160 (D)
Ecart sur prix = PQr = (Pr-Ps)Qr = -2x50=-100(F)
Ecart global = 160-100=+60(D)

APPLICATION 2 :
2/ Les carts sur la main duvre
Pour la commande prcdente, on prvoyait 36 heures
de travail 8 DH lheure. A la fin de lopration, on a
rgl 280 DH louvrier qui sest prsent 5 jours 9h
par jour, mais 1 h par jour tait rserve au repos.
TAF : 1/ Calculer lcart global
2/ Analyser cet cart global en deux carts (variante
usuelle) puis en trois carts.
Pour chacune des deux variantes, on procdera une
analyse par calcul.
SOLUTION 2 :
1/ Calcul de lcart global
Temps de chargement = 5 (9-1) = 40h
Taux horaire effectif = 280/40 = 7dhs
Ecart global = -8 (FAV)
Elment Cots rels Cots prtablis Ecart
global
Qr Pr QrPr Qs Ps QsPs
MOD -8
40 7 280 36 8 288

2 a Analyse en deux carts :
Analyse par calcul :
Ecart sur temps de travail = QPs = (40-36)8=32 (DEF)
Ecart sur salaire = PQr= (7-8)40 = -40 (FAV)
Vrification : 32 40 = -8 (FAV)
b- Analyse en trois carts :
Analyse par calcul :
Ecart sur quantit = QPs =(40 -36) 8 =32 (DEF)
Ecart sur prix = PQs =(7-8)36 = -36
Ecart sur cart = Q P = (40-36)(7-8)=-4 (FAV)
Ecart global = -8 (FAV)

3/ Les carts sur frais de section
le tableau suivant donne un exemple dtablissement du
budget dune section danalyse pour la production de 100
units de produit .
Budget de section :
Elments Cots
Charges variables 8000
Charges fixes 1000
Total 9000
Activit (h.machine) 200
Cot dU.O (en dhs) 45
Dont : ch.var : 40
ch.Fixes : Pr.BOUNID.S
5 SEG/ SEMESTRE6 148
Avant de procder lanalyse des carts du budget de section,
il est essentiel de prsenter le budget flexible.
Budget flexible : le cot de lunit duvre varie selon le
volume dactivit de la priode. Les variations sont dues
lincidence des charges fixes.
Pour tenir compte de ces variations dans le calcul de lcart sur
les charges indirectes, il y a lieu de construire un budget dit
flexible (car il volue selon le volume de lactivit), afin de
connatre le cot de lunit duvre pour chaque niveau
dactivit tudie. Le budget flexible permet de prvoir le
cot dun centre pour diffrents niveaux dactivit en
distinguant les charges fixes et les charges variables
proportionnelles lactivit.
En exprimant le total du budget en fonction de lactivit
X, on obtient lquation du budget flexible dont
lexpression gnrale est :
Y = VX + F , dans laquelle V reprsente le cot variable
unitaire de lU.O et F reprsente le total des charges
fixes.
Dans notre exemple, lquation du budget flexible est
Y = 40 X + 1000.
Le budget flexible sert comparer les conditions
dexploitation prvues et les conditions relles.
Exemple de construction du budget flexible
Pour la section danalyse prcdente, le calcul du budget
flexible pour les hypothses dactivit de 150, 200, 250 et
300 heures donne les rsultats suivants :
Montant des
Activits en heures machines
charges
150 200 250 300
Charges variables 6000 8000 10000 12000
Charges fixes 1000 1000 1000 1000
Total 7000 9000 11000 13000
Cot par U.O 46,66 45 44 43,33
DONT CV 40 40 40 40
CF 6,67 5 4 3,33

Il ressort de tableau quau niveau unitaire, le cot fixe
est variable et le cot variable est fixe.
3.1 / LES DIFFERENTS ECARTS
On distingue trois carts partiels :
a- Ecart sur budget : cest la diffrence entre les charges
relles constates dune section danalyse et son budget
pour lactivit relle. Cet cart est d des causes en
gnral extrieures lentreprise. Il rsulte notamment
de variations de prix.

b- cart sur lactivit : cest la diffrence entre le budget
dune section et le cot prtabli, pour lactivit relle.
Cest un cart du une sous-activit ou une
suractivit de la section (imputation des charges fixes)
c cart sur rendement : cest la diffrence entre le
cot prtabli des units duvres relles constates et
le cot prtabli des units duvres imputes la
production relle.
Il reste bien entendu que la somme algbrique de ces
trois carts est gale lcart global.

3.5: Lanalyse des carts :
Analyser un cart, cest se poser la question si lcart provient
:
-du fait de lactivit qui n a pas t celle prvue;
-du fait de la prvision de rendement qui n a pas t
respecte, le nombre dU.O par unit de production ntant
pas celui prvu;
-dautres causes, notamment des variations de prix qui ont
conduit la ralit scarter du budget.
Comme pour les carts sur charges directes, ceux sur charges
indirectes peuvent tre analyss par calcul et
graphiquement par reprsentation vectorielle qui se prte
encore mieux ce cas l.
Application 3 :
Pour une section danalyse donne, on dispose des
prvisions et ralisations suivantes :
Elments Prvisions Ralisations
Nombre dU.O 1000 900
Charges variables 5000
7000
Charges fixes 3500
Quantits 100 95
produites
TAF : 1/Dterminer lcart global

2/Analyser cet cart en mettant en vidence : cart sur budget/cart sur
activit /Ecart sur rendement
On procdera lanalyse par calcul.
Solution 3 :
1/ Analyse par calcul :
. Lcart global :
En dsignant par X lactivit de la section considre, en
U.O, on peut tablir les quations suivantes :
*quation des cots prtabli Y1 = 8,5 X
*quation des budgets flexible Y2 = 5X + 3500
Calcul de lactivit prtablie As adapte la production
relle :
As = 1000 x 95/100 = 950 U.O
EG = cot rel cot prtabli adapt la production relle
= 7000 8,5x 950 = - 1075 (favorable)

Lcart global se dcompose en trois carts :
Lcart sur budget :
E/B = Cot rel budget pour lactivit relle
= 7000 [(5x900) + 3500] = -1000 (FAV)
Lcart sur activit :
E/A = budget pour lactivit relle cot prtabli pour lactivit
relle
E/A = 5x900 + 3500 (8,5 x 900) = 350 (DEF)
Lcart sur rendement :
E/R = Cot prtabli pour lactivit relle cot prtabli adapt
la production relle
= 8,5 x 900 8,5 x 950 = - 425 (FAV)
Vrification : EG = E/B + E/A + E/R = -1000 + 350 -425 = -1075
(FAV)

TABLEAU RECAPITULATIF
ECART SUR FORMULES CALCUL ECART
BUDGET Cot rel 7000
- - - 1 000
Budget pour lactivit [(5x900) + 3500
relle = 8 000
ACTIVITE Budget pour lactivit [(5x900) + 3500
relle = 8 000 +350
- -
Cot prtabli pour 8,5 x900 = 7650
lactivit relle
RENDEMENT Cot prtabli pour 8,5 x900 = 7650
lactivit relle -425
- -
Activit prtablie pour 8,5 x 950 = 8075
la production relle
ECART GLOBAL -1075

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Le Plan comptable gnral dfinit le contrle de gestion comme

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Dlgation, motivation et valuation

Conflits de rles : coordination vs motivation

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Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 24

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Contraintes externes / internes

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- Prise en compte des variations saisonnires

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Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 29

Etudes sectorielle = Etudes de marchs

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Moyenne Xi : 293 Coeff. Corrlation : 0,79

Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 800 33

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Moyenne Xi : 3 Coeff. Corrlation : 0,99

a= 42,5 D'o : y = 42,5x + 385,1

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2 Premire estimation des coeff. Saisonniers = Mdiane des rapports pour

3 Estimation finale = correction des carts

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B) Budget des ventes

C) Budget des frais de distribution

D) Analyse des carts

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Prise en compte de la variation de la demande par rapport au prix :

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Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 44

Totaux Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 45

Pr.BOUNID.S SEG/ SEMESTRE6 46

Budget des ventes destin dterminer lchance des encaissements

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Charges par types dactivit :

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Charges directes et indirectes