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Methode Business Intelligence PDF
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Le projet Business
Intelligence cls en main
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Je lui rpondis : Bien que nous connaissons tous au moins une situation o les
prliminaires sont particulirement importants, je reconnais que dans le cas
prsent votre mre a tout fait raison. Il faut toujours aller lessentiel.
Mais vous, vous avez tort. Dsol de vous le dire ainsi. Les indicateurs de
performance ne sont pas lessentiel. Le plus important, cest de savoir ce que vous
voulez faire et comment vous allez le faire. Le moyen choisi pour mesurer, cest
dire les indicateurs de performance, ne vient quensuite.
Les indicateurs de performance, que lon prfre bien souvent dans leur forme
amricanise KPI Key Performance Indicators , suscitent un vritable
engouement. On les voit partout. Pas une activit ny chappe. Dfinir des indicateurs
semble tre la rgle du moment.
Cela dit, cest comprhensible. Avec lincertitude ambiante, mesurer la performance
rassure.
Mais quelle performance ?
L on ne sait plus. Cest le paradoxe.
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Cest un peu tout cela que nous allons dvelopper dans le livre les nouveaux
tableaux de bord des managers , le quoi, le pourquoi et le comment dfinir et
construire les tableaux de bord de ces nouveaux systmes de prise de
dcision... ...Sans oublier les indicateurs de performance !
Ce texte, sous copyright Eyrolles, est l'avant propos de la 4me dition de l'ouvrage de
rfrence de ce dossier
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Pourtant, la trs large majorit des projets de tableaux de bord raliss ce jour
perptuent inlassablement les recettes du pass. Homo oeconomicus is not dead ,
semblent ressasser en rite incantatoire les concepteurs, dterrant une fois de plus le
mythe du dcideur absolu, omniscient et omnipotent.
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Ce mythe est encore aujourdhui entretenu par les services marketing des diteurs de
produits business intelligence , amalgamant allgrement quantit de donnes
collectes et pertinence de linformation. La problmatique est un peu plus dlicate
que cela. L encore, les longues explications ne sont gure ncessaires. Il suffit que
chacun dentre nous rflchisse une situation vcue de prise de dcision,
professionnelle ou non.
Cest une vritable chance pour toutes les organisations modernes. Il nexiste en effet
pas dautre solution que la coopration largement tendue pour rsoudre
linsurmontable casse-tte de la mesure du risque de la dcision en un contexte
dincertitude. Cest bien en rfrence cette dynamique cooprative, mme si elle ne
semble encore quen friche, que sera conu le systme de Business Intelligence base
de tableaux de bord de pilotage.
La coopration active est le second point darticulation du projet dcisionnel.
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Ce texte, est lintroduction de l'ouvrage les nouveaux tableaux de bord des manager,
rfrence de ce dossier
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Les dcideurs seront en mesure d'valuer les risques et de prendre les dcisions si, et
seulement si, ils matrisent l'ensemble du processus et s'approprient le systme
dcisionnel. L'implication et l'appropriation volontaire sont dsormais au coeur de la
mthode.
C'est en effet l'unique moyen de matriser la complexit croissante.
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Phase 1. Identification
Quel est le contexte ?
Au cours des tapes 1 et 2, nous tudierons successivement lenvironnement de
lentreprise en terme de march et de stratgie, puis les structures de lentreprise
(lorganisation et les personnes).
Phase 2. Conception
Que faut-il faire ?
ltape 3, nous aborderons une mthode pratique pour dfinir les objectifs tactiques
locaux en accord avec les enjeux de lentreprise. Puis, aux tapes 4 et 5, nous
tudierons le tableau de bord et nous choisirons les indicateurs. Ltape 6 sera
consacre la collecte des informations et nous construirons le systme de tableau de
bord ltape 7.
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Objectifs de ltape.
Droulement de ltape et recommandations.
Rsultats attendus.
Ce paragraphe sera uniquement prsent lorsquil semblera ncessaire
de complter linterprtation des objectifs attendus.
Qui et comment ?
Au cours de ce paragraphe, nous prciserons les points pratiques du
droulement de ltape :
Liste des acteurs concerns et prcision des rles.
Dfinition des documents de travail.
Document de synthse et communication des rsultats de ltape.
Dure et enchanement de ltape.
Rsum/remarques et commentaires.
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Etape 1
1 Environnement de lentreprise
Stratgie de l'entreprise et le tableau de bord
Objectifs de ltape
Identification de lentreprise en termes de march, de stratgie et de management.
March
Quels sont sa clientle, sa concurrence, son environnement, ses produits, ses
fournisseurs et partenaires... ?
Ressources
Quelle est sa capacit intgrer des solutions de haute technologie?
Management
Quel type de management pratique-t-elle et dlgue-t-elle les pouvoirs ?
Culture
Quels sont les impacts de la culture dentreprise sur ses structures ?
Stratgie
Comment se positionne-t-elle sur lchiquier et comment envisage-
t-elle son devenir ?
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Etape 2
2 Identification de lentreprise
Les processus critiques
Objectifs de ltape
La structure de lentreprise :
Identification des processus cibles
Identification des activits concernes
Identification des acteurs
Constitution des groupes de travail.
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1. Les mtiers
Historique...
2. Les processus
Quest-ce quun processus ?
La vision horizontale : la vision du client
Mise en vidence des points sensibles : le cloisonnement et les interfaces
fonctionnelles
Quelques recommandations
3. Les activits
Quest-ce quune activit ?
Comment dfinir les activits ?
Efficience et efficacit
4. En rsultat : identification des points dintervention
Identification des processus et des activits critiques
Identification des rles et constitution des groupes de travail
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Etape 3
Objectifs de ltape
Pour dcider, il faut un objectif.
Au cours de cette tape, nous choisirons les objectifs les plus adapts pour
dcider.
Nous analyserons les critres de choix dfinissant un bon objectif.
Nous tudierons une mthode efficace pour les slectionner.
Born
Lobjectif est limit dans le temps.
Mesurable
Dfinition dune mtrique.
Accessible
Quels moyens, quelles contraintes, quels risques.
Raliste
Quelle mthode daccs.
Fdrateur
Adhsion globale.
Constructif
Contribue aux objectifs globaux.
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Qui et comment ?
Le brainstorming
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Etape 4
4 Construction du tableau de bord
Objectifs
Au cours de cette tape, nous analyserons la structure du tableau de bord du dcideur
et notamment, la relation entre les informations de lentreprise et les indicateurs.
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Remarques et commentaires
La construction du tableau de bord se passe des conseils aviss extrieurs
lquipe !
La prise de dcision en groupe nest pas inne
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Etape 5
5 Choix des indicateurs
Objectifs de ltape
Il est maintenant temps de choisir les indicateurs. Nous analyserons les critres et la
mthode de choix dun bon indicateur adapt aux besoins des dcideurs.
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Qui et comment ?
Rsum de ltape 5
Remarques et commentaires
Ne pas confondre leffet et la cause
Un indicateur nest pas un outil de motivation !
Suivre de prs les phnomnes dhystrse
Ne pas conclure que toute corrlation est causalit
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tude de cas
Le choix des indicateurs dans lentreprise GEM Mobilier
Amlioration des processus
Constat
Les voies damlioration
Les temps dattente...
Les limites de lamlioration...
Les indicateurs choisis
Le suivi des partenaires
Mais comment mesurer la sant de son partenaire ?
Faut-il alors simmiscer dans la gestion et lorganisation des partenaires ?
Les indicateurs choisis par GEM Mobilier
La mesure de la satisfaction client
La valeur du client
La valeur pour le client
Les indicateurs et le Web
valuer la qualit du site
Drainer les visiteurs
La veille
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Etape 6
6 La collecte dinformations
Objectifs de ltape
Une fois les indicateurs choisis, nous allons les construire avec les informations
notre disposition.
Au cours de cette tape, nous allons tudier une mthode dvaluation des
informations ncessaires pour la construction des indicateurs.
Les informations utilises pour construire les indicateurs sont slectionnes en fonc-
tion des critres suivants :
Accessible techniquement.
Linformation est disponible physiquement, elle est accessible au sein de
linfrastructure existante.
Linformation est disponible logiquement
Elle est nettoye, vrifie et consolide.
Disponible politiquement
Lacteur produisant ou utilisant habituellement cette information est prt
en faire partager les rgles dusage.
Prenne
Elle ne disparatra pas sans prvenir.
Degr de confiance
Les utilisateurs ont foi en cette information.
Cot
On connat le cot dobtention de linformation.
Simplicit de la rgle de construction.
En rsultat : la liste des informations utilises pour btir les indicateurs.
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Remarques et commentaires
Les data warehouses remplissent merveille le rle de parapluie
Linformation, cest ce que lon a le plus de mal donner
Un point sur le Big Data, comment lexploiter au service du processus dcisionnel
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tude de cas
La construction des indicateurs dans lentreprise GEM Mobilier
Description rapide de linfrastructure technologique de GEM Mobilier
Au sige
En agences
Le site de Troyes
Les projets court terme
La construction des indicateurs
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Etape 7
7 Le systme de tableau de bord
Objectifs de ltape
Le dcideur et son tableau de bord ne sont pas isols. Nous tudierons au cours de
cette tape les liens et changes entre les diffrents tableaux de bord et nous
assurerons la cohrence globale.
Une fois le systme en activit, pour viter les drives et garantir la cohrence globale
avec la stratgie dploye, la direction pourra priodiquement procder des audits
dans des conditions clairement dfinies et acceptes.
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tude de cas
Lentreprise GEM Mobilier
Les indicateurs orients processus
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Etape 8
9 Choix des outils technologiques
Objectifs
Aprs avoir tudi les principaux concepts des outils de la Business Intelligence (BI)
et analys loffre du march, nous dfinirons une mthode dvaluation des outils en
fonction de nos propres besoins. Nous illustrerons cette tude avec lexemple de
lentreprise GEM.
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Remarques et commentaires
Le support technique
La souplesse de configuration
Le cot des licences
tude de cas
Le choix de lentreprise GEM Mobilier
Orientation utilisateur
Facilit de dploiement, de communication et dchange
Services
Le questionnaire propos lors de ltude de GEM Mobilier
Les rsultats...
Quelques gnralits...
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Etape 9
9 Intgration et dploiement de la solution
Objectifs
Au cours de cette tape, nous tudierons les diffrentes phases de lintgration et du
dploiement de la solution :
Configuration des progiciels ;
Dveloppements spcifiques ;
Intgration lexistant technologique et structurel de lentreprise ;
Dploiement de la solution.
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tude de cas
Le dploiement de la solution, lexemple de GEM Mobilier
Le nouveau contexte
Les datamarts
Intranet/Extranet et groupware
Mise en uvre du systme de tableaux de bord
Phase 1. Mise en uvre du projet
Phase 2. Dploiement lentreprise
Phase 3. Dploiement lensemble du personnel
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Etape 10
10 Laudit du systme
Objectifs de ltape
Avec le temps, lentreprise volue. Nous nous assurerons priodiquement de la
cohrence du systme avec les nouveaux besoins de lentreprise et des utilisateurs.
Au cours de cette tape, nous tudierons une approche pratique de laudit priodique
du systme.
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Remarques et commentaires
Une bonne tape pour envisager le dploiement grande chelle
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Quel est votre besoin: pour mieux comprendre la situation, valuer les risques,
et prendre ainsi en connaissance de cause les justes dcisions ?
C'est en plaant cette question essentielle de la prise de dcision au coeur du projet
que l'on btit un systme de tableaux de bord rellement utilisables et utiliss.
Historique de GIMSI
La mthode Gimsi a t formalise et publie pour la premire fois en 1998 sous le
titre "Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise" aux ditions
d'organisation (livre de rfrence pour la norme AFNOR FD X 50-171 Systme de
management de la qualit Indicateurs et tableaux de bord).
Fort de son succs, le livre a t remani et rebaptis une premire fois sous le titre
"Les nouveaux tableaux de bord des dcideurs" avant d'tre propos dans sa version
dfinitive : "Les nouveaux tableaux de bord des managers" publi en 2003, rdit en
2005, en 2008, en 2011 puis en 2013 toujours aux ditions d'organisation (Eyrolles).
Il s'agit de la 6me dition, la dernire mouture de la mthode.
Note importante : Cette dernire dition est une rvision majeure de l'ouvrage
capitalisant l'exprience cumule de prs de 15 ans de mise en oeuvre de la mthode
et des systmes dcisionnels dans la quasi totalit des secteurs d'activits, privs et
publics.
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1. L'approche systmique
Avec notamment les travaux de Jean-Louis Le Moigne et de Jacques Mlse
propos de la thorie des systmes et des systmes de dcision, l'origine
d'une vritable cole de pense.
2. L'approche transversale
Dnote limportance prise par les approches transversales orientes
processus. La mthode ABC/ABM (rcemment remise jour par ses
concepteurs : Time Driven ABC), rcemment revisite en notamment place
au premier plan les notions de mesure des cots au plus juste en valuant
avec prcision chaque activit et dtermine ainsi les valeurs ajoutes.
3. L'approche humaine
L'automatisation tous azimuts aurait vcu. Tout ne peut tre formalis et
automatis. Les hommes de l'entreprise jouent un rle primordial pour la
cration de valeurs. Retenons ce sujet le modle du navigateur Skandia.
Ce modle privilgie la gestion du capital humain pour assurer la cration de
la valeur dans la dure. Les autres domaines : Finances, Clients, Process,
Renouvellement et Dveloppement s'articulent autour du capital humain
dans une dimension temporelle.
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Quoi ?
Cet ouvrage est un guide complet pour btir le systme Business Intelligence fond
sur les tableaux de bord de pilotage de la performance assurant le dploiement
efficace de la stratgie gagnante choisie.
Pourquoi ?
En temps dincertitude, seule une dmarche couvrant tous les aspects du projet et
plaant lhomme dcideur et communicant au cur de son dveloppement sera
suffisamment efficace pour assurer la cohrence entre le systme Business
Intelligencel et la stratgie gagnante.
Pour qui ?
Ce livre est destin tous les acteurs de lentreprise confronts la question du
pilotage de la performance et de la gouvernance. Sont ainsi autant concerns les
managers et cadres, que les chefs de projet Business Intelligence et les consultants en
stratgie et en organisation. Les formateurs, les enseignants universitaires et les
tudiants en management, en informatique dentreprise ou en systme daide la
dcision, apprcieront la dmarche didactique.
O ?
Les entreprises industrielles et commerciales, les administrations, les services publics
et les collectivits territoriales comme toutes les organisations confrontes au
pilotage de la performance, sont concerns. Les coopratives comme les socits
coopratives de production (SCOP) et les entreprises communicatives de type
entreprise Y ou 2.0 ne seront gure dpayses par la dmarche prconisant une
approche horizontale et cooprative.
Comment ?
La mthode Gimsi dtaille et illustre dans cet ouvrage sert de support cette tude
du pilotage de la performance. Cette mthode est utilise par de multiples
organisations, en France comme ltranger. Elle est rgulirement actualise, et les
mises jour majeures sont systmatiquement lobjet dune nouvelle publication. Ce
prsent ouvrage, 5e dition, best-seller de sa catgorie, est la dernire synthse.
Combien ?
Il ne vous en cotera que le prix de cet ouvrage (33,25 Euros). Lusage de la mthode
est gratuit. Tous les outils complmentaires disponibles sur les sites associs sont en
chargement libre pour les lecteurs du livre.
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Entrepreneuriat
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