COMMENT VALUER LA PERFORMANCE RH ?

QUESTION
UNIVERSELLE, RPONSES CONTINGENTES

Patrick Gilbert1, Marina Charpentier2

INTRODUCTION

En raison mme de sa difficult, lvaluation de la performance RH est un enjeu

particulier en GRH. Elle est la fois, pour les chercheurs, un vecteur de
connaissance et, pour les praticiens, un vecteur defficacit et de renforcement
identitaire.

Avec laccroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression sest faite

plus forte sur les professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH). Les
fusions, restructurations et autres transformations qu'ont connues les entreprises
ont l'vidence provoqu une profonde remise en cause de la GRH. Aprs une
priode dinquitude, un espoir sest manifest : Apprendre mieux compter
aidera peut-tre les DRH encore plus compter dans leur entreprise ! (Le
Louarn et Wills, 2001).

De leur ct, les chercheurs en GRH, ne peuvent rester indiffrents au principe

selon lequel il ny a de science que du mesurable : toute validation thorique dun
phnomne (ici, la performance RH) ne passe-t-elle pas par la mesure fiable de ses
effets ? Par ailleurs, soucieux daffirmer leur ancrage gestionnaire et de participer
la performance de lorganisation (Galambaud, 2002) ou, tout au moins, de
dissiper une part du mystre, ils ont orient leurs travaux sur le lien entre la
performance des entreprises et leurs pratiques de GRH.

Depuis lors, une question hante chercheurs et praticiens : Comment valuer la

performance RH ? Si la question est universelle, les rponses apportes sont
lvidence trs nombreuses, en raison de la diversit des contextes dans lesquels se

1 Patrick Gilbert, IAE de Paris (GREGOR) Entreprise et Personnel. Courriel : pgilbert@entreprise-

personnel.asso.fr
2 Marina Charpentier, IAE de Paris (GREGOR)
situent les entreprises et de la position de ceux-l mme chercheurs ou praticiens
qui formulent la question3.

Cest cette question que nous tenterons dclairer ici. Dans un premier temps,
nous nous attacherons montrer la difficult de lexercice, tant pour le praticien
que pour le chercheur et a fortiori dans la relation entre les productions du monde
de la recherche et les proccupations du terrain. Nous proposerons ensuite le
cadre danalyse que nous avons retenu pour contribuer articuler les productions
de ces deux mondes. Une fois ce cadre tabli, nous dvelopperons une conception
selon laquelle une instrumentation de lvaluation de la performance RH ne prend
sens quen relation avec les missions de la fonction.

1. LVALUATION DE LA PERFORMANCE RH : UNE QUTE DIFFICILE

Les ressources humaines comme source de performance ?

Ladjonction du terme performance celui de ressources humaines peut paratre

surprenante. Alors que le premier renvoie des ides de mesure, de quantification
et dvaluation, le second est gnralement associ lHomme et sa complexit
(Louart, 1996). Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes
nest plus si surprenant. Depuis les travaux de lcole des relations humaines, et
plus rcemment le dveloppement dune approche stratgique des ressources
humaines avec la RBV4 (resource based view of the firm), la contribution des
ressources humaines la performance des entreprises est gnralement admise.
Les volutions des modes de production, ainsi que celles de lenvironnement
concurrentiel ont galement contribu renforcer cette ide. Dun ct, les
transformations des configurations productives ont rendu centrale la place des
hommes sur la chane de valeur ; elles ont fait passer lindividu du statut de
simple excutant dans le modle taylorien celui de coordinateur et de
dveloppeur dans les systmes hommes-machines-clients (Rousseau et Labb,
2002). De lautre, lagressivit et linstabilit de lenvironnement concurrentiel
renforcent limpratif de performance. Face limprvisibilit des changements et
des discontinuits de lactivit, la fonction RH, au mme titre que les autres

3 toute position correspondent, selon Boudon (1986), des effets de position (effets de perspective ou
effets de distance par rapport lobjet observ). Ces effets sont relatifs la position occupe par l'acteur
dans la situation sociale qu'il peroit.
4 Daprs cette thorie, les ressources humaines, apprhendes comme un rservoir de comptences,
peuvent constituer la source dun avantage comparatif durable sous certaines conditions. Issue du
champ de la stratgie, cette thorie diffre du paradigme stratgique traditionnel dans le sens o elle
met laccent sur le lien entre la stratgie de lentreprise et ses ressources internes, et non son
environnement concurrentiel.

2
fonctions de lentreprise, se trouve confronte une exigence de plus en plus
forte : celle de contribuer davantage et de montrer cette contribution la
performance de lentreprise.

Par ailleurs, sil existe un consensus sur lobjectif ultime de prennit de

lentreprise (Le Louarn et Wils, 2001), les moyens dy parvenir peuvent tre, quant
eux, trs diffrents. Comme nous lindique Louart (1996), les reprages de la
performance bougent avec les reprsentations managriales dans un contexte
donn, et lide dun lien entre ressources humaines et performance est elle-mme
soumise ces reprsentations. On peut penser que les bonnes performances dune
entreprise permettent dinvestir dans le social et dans la mise en place de
pratiques de GRH labores. Mais on peut galement mettre lhypothse dune
causalit inverse, savoir celle dune contribution des ressources humaines la
performance conomique, financire, et in fine la prennit de lentreprise.
Question de conjoncture conomique ? En priode dabondance, la premire
vision mne penser redistribution . Que lon entre dans une priode de
rcession et tout est remis en cause : les entreprises recherchent de nouveaux
avantages concurrentiels et les ressources humaines portent en elles de grandes
promesses

La recherche en gestion a produit une somme considrable de travaux portant sur

le lien entre ressources humaines et performances. Ltude dAllouche,
Charpentier et Guillot (2003) dresse un panorama de ces tudes empiriques en
sappuyant sur prs de 180 rsultats de recherche parus depuis la fin des annes
1970. Les auteurs examinent tour tour les tudes se concentrant sur une pratique
de GRH particulire5 (approche unidimensionnelle) et celles sintressant des
systmes de pratiques (approche pluridimensionnelle). Dans la premire
perspective, les rsultats sont parfois mitigs, voire contradictoires. titre
dillustration, dans le domaine de la rmunration, certaines recherches montrent
que lactionnariat salari a une influence positive sur la performance
organisationnelle (Conte et Svejnar, 1990 ; Vaughan-Whitehead, 1992 ; Jones et Kato,
1995), tandis que dautres concluent un effet ngatif (Dondi, 1992 ; Kruse, 1992 ;
Fakhfakh, 1994 ; Poulain-Rehm, 2000). Malgr ce contre-exemple, une majorit de
relations positives sont mises jour. Elles sont toutefois resituer dans un
contexte particulier prenant en compte les spcificits de lorganisation et son
environnement. Dans la seconde approche, les rsultats, beaucoup moins
nombreux, sont convergents : toutes les tudes adoptant une posture

5 La recension des tudes ne concerne pas lensemble des domaines lis la GRH. Les auteurs ont
choisi quatre thmes particulirement discuts dans la littrature : les suppressions demplois, la
rmunration, la formation et les relations sociales.

3
pluridimensionnelle concluent une influence positive des systmes de pratiques
de GRH sur la performance conomique et financire de lentreprise (Arthur,
1994 ; MacDuffie, 1995 ; Huselid, 1995 ; Koch, Gunther et Mac Grath, 1996 ;
Ichniowsky, Shaw et Prennuschi, 1997). Nanmoins, sur lensemble des travaux,
rares sont ceux ayant mis en place une mthodologie de recherche permettant de
statuer sur la nature de la relation : corrlation na jamais signifi causalit et si le
caractre rptitif de ces corrlations, comme nous le fait remarquer Le Louarn
(2004), est tout de mme intrigant, il ne pourra pas nous apporter davantage que
de fortes prsomptions.

Une conceptualisation plurielle de la performance

Selon le Petit Robert, en tant que rsultat chiffr dans une comptition, la
performance se rapproche de la mtaphore sportive, mais en tant que rsultat
optimal quune machine peut obtenir, elle renvoie la mtaphore mcaniste. Cette
approche de sens commun trouve son application en gestion. Mais il nest pas
inutile dapprofondir le sens de la notion. Dailleurs nest-il pas limitatif de parler
de performance uniquement au singulier ?

Lusage du pluriel ( les performances de lentreprise ) nest pas anecdotique,

car, comme le souligne Galambaud (2003), lentreprise na pas une mais des
performances. Ltude dAllouche, Charpentier et Guillot (2003) fait apparatre,
par ailleurs, la trs grande diversit des indicateurs de performance utiliss dans la
littrature : cours boursier, rentabilit du capital, taux de profit, croissance des ventes,
chiffres daffaires, satisfaction client, productivit du travail, qualit, performance
perue, turnover Une telle pluralit dindicateurs peut laisser perplexe. Mot-
ponge ou mot-valise, le terme de performance recouvre des notions dont le sens
est trs largement contextuel et autorise des interprtations nombreuses. En
reprenant larticle de Bourguignon (1996), la performance peut revtir plusieurs
signifis qui sarticulent autour de trois sens primaires :

- Un succs. De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa propre

reprsentation de la russite. La performance nexiste pas en soi et elle sera
distincte dune organisation une autre, mais galement dun groupe
dacteurs un autre au sein dune mme entreprise.
- Le rsultat dune action. Dans cette acception, la performance ne recouvre
pas de jugement de valeur. Traditionnellement, la mesure des
performances est () entendue comme lvaluation ex-post des rsultats
obtenus (Bouquin, 1986, p. 114).

4
 - Une action. Dans ce sens, plus rare en franais quen anglais, la performance
est un processus et non un rsultat (Baird, 1986).

Dans le sens dun succs, la performance peut tre apprhende comme une
construction sociale. Si le type de performance recherche peut diffrer dune
entreprise une autre, il peut galement varier selon le type dacteurs. Il est en
effet possible, en prolongeant la thorie des stakeholders (Freeman, 1984),
dinterprter la performance selon les enjeux des diffrents acteurs qui composent
lorganisation ou qui y dtiennent un intrt. Pour les uns, la dimension financire
ou comptable sera prdominante tandis que pour dautres, la dimension
consommateur-produit, socio-politique ou encore celle de emploi sera prgnante
(Le Louarn et Wils, 2001).

Dans les tudes empiriques, la performance est souvent tudie sous un angle de
rsultat de laction : les mmes indicateurs sont utiliss pour toutes les entreprises.
Mais la pertinence de ces indicateurs nest pas assure pour chacune de ces
entreprises en raison de leurs spcificits et des objectifs stratgiques quelles
poursuivent. Dans la mise en place dun dispositif dvaluation de sa performance
RH, lentreprise se fonde sur ses propres problmatiques un moment donn. Les
tudes empiriques dominante quantitative sefforcent quant elles de
smanciper de tout particularisme. Au final, si ces tudes mesurent la valeur
comparative dune performance sur de larges chantillons, elles ne fournissent pas
dindications suffisamment prcises pour permettre une entreprise donne
dengager une action.

La performance tant, comme nous lavons dit, une catgorie socialement

construite, le niveau de performance dpendra dune convention : celle qui
prside sa dfinition. Elle ne peut tre unique et, en accord avec Bourguignon
(1996), nous retiendrons donc pour la suite de notre travail une dfinition
suffisamment large pour sadapter la pluralit des ralits vcues par les
entreprises : La performance dsigne la ralisation des objectifs organisationnels,
quelles que soient [sic ?] la nature et la varit de ces objectifs () La performance
est multidimensionnelle, limage des buts organisationnels ; elle est subjective et
dpend des rfrents choisis. Cette dfinition gnrique de la performance
facilite son oprationalisation dans un processus dvaluation.

Des outils dvaluation qui cherchent leur finalit

Dans son sens le plus habituel, lvaluation consiste en l'ensemble des dispositifs
dont la finalit premire est de porter un jugement sur la valeur d'un objet . Est-
on davantage sur le comment ou sur le quoi ? valuer suppose des

5
situations permettant de recueillir des informations qui, aprs traitement, seront
susceptibles de rvler quelque chose de fiable et de substantiel sur la valeur
d'un objet . Si les praticiens sont intresss par les recherches acadmiques, ils
restent toutefois dubitatifs quant la capacit de ces recherches fournir un cadre
dapplication dans leur propre organisation. Cest sans doute parce que les
questions du terrain empruntent des voies diffrentes de celles de la recherche.

La situation la plus habituelle est celle o le DRH est sollicit par sa direction
gnrale afin de produire un tableau de bord dans des dlais trs brefs et sans
justification claire de cette demande. Sa premire raction est souvent de se
tourner vers lextrieur, de charger lun de ses collaborateurs ou encore un
consultant externe de mener un benchmarking. Il y a de grandes chances que ce
DRH se retrouve alors dans une situation trs inconfortable : devant lui
samassent des piles de rapports et des listes interminables dindicateurs mais
lesquels choisir ?

Dans la pratique, les entreprises utilisent une grande varit doutils dont il est
parfois difficile de faire merger les finalits. Il faut bien reconnatre que la
manire dont la littrature spcialise aborde la performance RH ne permet gure
laction. La recherche produit, certes, des connaissances sur le lien entre les
politiques et pratiques de GRH et les diffrentes performances de lentreprise,
mais ces connaissances ne sont pas actionnables. linverse, la littrature
managriale promeut des outils qui, lorsquils trouvent leur march
rencontrent des difficults dapplication multiples et sans doute pour cette
raison sont soumis un renouvellement continu, obissant la logique de la
mode managriale (Midler, 1986).

La notion de performance se drobe l'entendement de ceux-l mmes qui tentent

de la cerner par une approche scientifique. Il y a sans doute de bonnes et de
mauvaises performances RH, mais il ny a pas une vraie mesure de la
performance. Encore faut-il quelle ait un sens, et que la mise en uvre doutils
dvaluation ne soit pas assimilable un simple rituel. Pour rpondre aux
exigences dune action raisonne et sortir des solutions toutes faites, un cadre
danalyse est indispensable.
Saut de page
2. VERS UN CADRE DANALYSE ACTIONNABLE

La dmarche dtude

6
La position adopte dans cet article est celle du chercheur-intervenant invit
produire un savoir actionnable (Argyris, 1995). Compte tenu du terrain de
recherche qui nous tait offert, nous avons fait le choix dune dmarche relevant
de la grande famille des mthodes qualitatives (voir Wacheux, 1996), et plus
particulirement celui dune orientation rcente de la recherche-action : la
recherche ingnierique .

Inspire de la recherche-action, la recherche ingnierique , selon Chanal, Lesca

et Martinet (1997, p. 41), imagine un nouveau statut du chercheur-ingnieur
qui conoit loutil support de sa recherche, le construit, et agit la fois comme
animateur et valuateur de sa mise en uvre dans les organisations, contribuant
ce faisant lmergence de reprsentations et de connaissances scientifiques
nouvelles.

Cest une dmarche de recherche que lon veut la fois utile pour les acteurs de
terrain et gnratrice de connaissances. Elle trouve pleinement sa lgitimit
lorsque les connaissances thoriques disponibles savrent peu pertinentes pour
apporter aux acteurs de terrain des rponses concrtes afin de grer les situations
rencontres.

Dans cette tude, notre dmarche a consist :

a) Partir du besoin d'acteurs organiss et mobiliss sur la question de

lvaluation de la performance RH, ainsi que de leurs tentatives de rponse. Ces
acteurs sont des professionnels de la GRH (DRH) au sein de grandes entreprises.
Ils ont t identifis pour avoir exprim leur intrt pour le thme tudi et pour
avoir mis en uvre des pratiques dvaluation.

b) Mettre au point un observatoire des pratiques dvaluation de la

performance RH sappuyant sur un groupe dchanges, constitu dune
vingtaine de ces DRH runis compter davril 2003 et jusquen mars 2004 Au fil
de nos changes, il est apparu que la rflexion des DRH sur le thme
saccompagnait de la rorganisation de leur fonction et du partage de leurs
missions avec la ligne hirarchique. Lobjet de lvaluation de la performance
RH sest alors prcis : il sagissait dvaluer la performance de la fonction RH.

c) Introduire le groupe dchanges par des apports thoriques sur le lien entre
pratiques de GRH et performances de lentreprise. Cest ce stade que nous
avons relev, la fois, lintrt des praticiens pour les rsultats de la recherche
en ce domaine et leur incapacit ressentie traduire la connaissance dlivre en
action.

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 d) Caractriser les pratiques identifies au sein du groupe dchanges et les
mettre en discussion au fil des runions en sappuyant sur un schma inspir de
lenqute feed-back (Lescarbeau, 1994), mthode permettant de trouver, en
collaboration avec les personnes concernes, des solutions appropries aux
diffrentes situations quelles rencontrent en entreprise.

e) Tirer les enseignements de la dmarche dans une double perspective daction

(volution des reprsentations et des capacits daction des DRH) et de
recherche (production de connaissances). Les DRH ont en quelque sorte
expriment les notions mises en avant par les chercheurs-intervenants, par
exemple, le concept de contingence travers le constat partag de la diversit
des structures dorganisation et des problmatiques dentreprises.

Notre cadre danalyse, loutil-support de cette recherche ingnierique , sest

prcis aprs les premires sances de travail, alors que les DRH et nous-mmes
cherchions un moyen de rendre compte de la diversit des pratiques dont
tmoignaient les uns et les autres, en les ordonnant autrement que sur une
chelle dexcellence et en nous attachant la fonction RH dans son ensemble.

De nombreux facteurs (modes de gouvernance, stratgie RH, taille de lorganisation,

structure de lentreprise, demande de la direction gnrale, etc.), peuvent expliquer
la forme des valuations retenues. Nous inspirant dUlrich (1996), nous nous
sommes concentrs sur un lment de contingence particulier : le positionnement de
la fonction RH6 dans la structure de lentreprise, telle que dfinie par la mission
dominante donne aux quipes qui assument cette mission.
Saut de page
Le cadre danalyse : le modle dUlrich

Le modle dUlrich propose quatre grands rles la fonction RH : lexpert

administratif, le champion des salaris, lagent de changement et le partenaire
stratgique. Dans chacun de ces rles, la fonction RH doit s'efforcer de crer de la
valeur pour les employs, les investisseurs et les clients de l'entreprise.

6 Rappelons que le terme de fonction RH englobe non seulement les professionnels RH, mais
galement les membres de lencadrement ou encore dautres acteurs comme les consultants extrieurs
et les fournisseurs de services RH. Cet lment est particulirement important ds lors que lon
souhaite introduire une valuation. En effet, cette dmarche implique un moment du processus de
dfinir les responsabilits de chacun quant la ralisation ou non des objectifs.

8
Dans le cadre de cette communication, nous laisserons de ct la question de savoir
si le plaidoyer dUlrich pour le dveloppement de lefficacit est pertinent ou non,
de mme que la discussion sur la porte universelle de ses prescriptions. Nous
avons retenu ce modle pour sa valeur la fois descriptive et heuristique. Nous
nous concentrerons sur la valeur descriptive des quatre missions de la fonction RH
et sur la porte heuristique du modle que cet auteur propose.

Les quatre missions de la fonction RH peuvent tre visualiss sur un schma

articul autour de deux axes : le premier, permettant de distinguer les missions RH
davantage focalises sur les processus de celles concentres sur les hommes. Le
deuxime, faisant office de ligne de dmarcation entre celles tournes vers la gestion
du quotidien et celles orientes vers une gestion plus stratgique, davantage
centres sur latteinte dobjectifs futurs.

Partant de ce modle, notre objectif est dinfrer les consquences, en termes de

modes dvaluation, de chacun des positionnements de la fonction RH dans
lentreprise : certaines mthodes dvaluation sont-elles plus pertinentes que
dautres au regard des objectifs fixs aux DRH ? Y a-t-il des mthodes
dvaluation plus adaptes que dautres pour mesurer latteinte ou non de certains
objectifs ? La typologie dUlrich trouve dans ce prolongement un statut doutil de
recherche ingnierique (Chanal, Lesca, Martinet, 1997). Comme telle, cette
modlisation na pas pour unique intrt la description de la situation prsente. Elle
constitue aussi un moyen de faire merger des reprsentations de lavenir en
invitant le simuler pour le construire.

Saut de page

Orientation future / stratgique

Manager la stratgie
Conduire le
des ressources
changement
humaines

Focalisation Focalisation
sur les sur les
processus hommes

Grer efficacement Renforcer la

les tches motivation des
administratives salaris

Orientation vers le quotidien / oprationnel

 Source : Ulrich (1996, p. 24)

2. LVALUATION DE LA PERFORMANCE RH COMME ANALYSEUR DE LA MISSION

CENTRALE DE LA DRH

Lvaluation de la performance RH dans loptique de lexpert administratif

Lexpert administratif oriente son action de faon oprationnelle. Son objectif est
doptimiser la gestion des tches administratives et de contribuer ainsi au bon
fonctionnement quotidien de lentreprise. ce titre, il sefforce de fournir, auprs
de ses clients internes, un service de qualit, pour un cot rduit. Cette orientation
ne fait gure dbat : agir comme oprationnel efficace dans ladministration du
personnel est une mission trs tt confie la fonction. La fonction RH mobilise
des moyens humains et matriels ; elle doit avoir comme les autres fonctions
support une productivit exemplaire. Tel est lessentiel du raisonnement.

ce rle oprationnel correspond une valuation de la performance

oprationnelle RH par laquelle on sintressera essentiellement la qualit et
aux intrants des processus RH : les effectifs consacrs la fonction (ratio effectif de
la fonction/effectif gr) et les cots (charges de personnel, dpenses de
fonctionnement, etc.).
De manire additionnelle, cest dans cette perspective quil faut sans doute placer
la vogue actuelle des valuations comparatives.

Cas n1 : Ringnierie des processus RH et compression des cots dans une

entreprise de tlcommunication

Cette entreprise du secteur des tlcommunications compte environ 3500

personnes. La fonction RH est organise selon trois niveaux de gestion souvent
appels niveaux de saisie par nos interlocuteurs (ce qui nest pas anodin) :
niveau national, siges rgionaux et tablissements locaux. Cest une structure
trs dcentralise au niveau des rgions, voire, en ce qui concerne la saisie des
variables de paie, au niveau local. Toutefois la GRH y a t dcentralise
verticalement (vers les units locales), plutt que latralement vers la
hirarchie. Lorganisation qui a cours donne de la flexibilit, et du ralisme dans

10
 les dcisions, mais occasionne aussi des difficults de transmission
dinformations entre les trois strates et, surtout, va lencontre des conomies
dchelle.
Avec 108 salaris en quivalents temps plein, dont prs de la moiti pour les
seuls processus de production de la paie et dadministration du personnel,
leffectif de base de la fonction RH se situe un niveau jug lev par le contrle
de gestion. Le service formation, pour sa part, a fait lobjet dune certification,
largement mdiatise, deux ans auparavant, mais les utilisateurs nen ont gure
peru que les effets bureaucratiques. La direction gnrale de lentreprise
demande donc la DRH un effort de productivit, accompagnant la mise en
place dun nouveau systme dinformation.
Un charg de mission est nomm auprs du directeur gnral pour conduire ce
projet qui se dveloppe sur deux plans :
- la rorganisation du travail au sein de la structure RH (simplification des
circuits de paie et dadministration du personnel, rduction des cots
dingnierie de formation, meilleure rpartition des effectifs entre les processus
RH et mise au point de standards),
- la spcification dapplications informatiques contribuant lallgement de la
charge administrative et des cots affrents.
Lensemble des oprations sappuie sur la description des processus actuels et la
recherche damliorations de fonctionnement, sur la base denqutes externes
portant essentiellement sur les effectifs (volume et structure) et les cots.

Lennui de cette optique est que si lon parvient assez aisment chiffrer des
cots, qui eux sont observables, lon sait souvent mal dfinir ce que recouvre un
service de qualit . Les standards du march et autres meilleures pratiques
sont plus faciles invoquer qu identifier et appliquer. Aussi, lorsque ce rle
prdomine, le danger rside dans la seule recherche de rendement au sens le plus
traditionnel.

Comme pour tout centre de cot, on sefforcera alors de rduire cette coteuse
activit de gestion , au profit dactivits juges productives. linstar du cas n1,
on voit que lessentiel du cot de la GRH rsidant dans des activits o la cration
de valeur est faible (processus dadministration du personnel et de paie), on se
focalise sur leur automatisation (dans dautres cas leur externalisation). Avec les
technologies de linformation et de la communication, le DRH pourra davantage
pense-t-on se consacrer la gestion du changement et au dveloppement de la
stratgie. Que les DRH puissent se dgager des tches administratives pour
investir le champ de la stratgie dentreprise reste, hlas, le plus souvent un vu
pieux.

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On ne gre effectivement que ce que lon repre. Une orientation trop marque sur
les cots ne risque-t-elle pas dengager dans des campagnes productivistes
successives laissant de ct la contribution de la fonction RH la cration de
valeur et son usage comme levier defficacit ?

La DRH champion des employs : valuer la satisfaction des clients

internes

En tant que champion des salaris , la fonction RH sattache amliorer les

niveaux dengagement et de comptences. Sa principale mission consiste couter
les salaris et rpondre leur besoin afin de maximiser leur contribution. Dans
cette perspective, un lien implicite est fait entre la satisfaction des besoins des
salaris, leur motivation et leur performance au travail. La ralisation de cette
mission constitue un enjeu de premire importance dans les entreprises fort
capital intellectuel. Dans un contexte de limitation de lvolution salariale, le
maintien de la motivation des salaris apparat souvent comme un vritable dfi.

Afin dvaluer le niveau de satisfaction des salaris et de mettre en place des

outils de rtention cibls en direction de certaines populations, lenqute de
satisfaction se pose comme tant le principal outil dvaluation. Cette enqute
peut aussi bien tre effectue en interne quen externe. Le recours un prestataire
extrieur, suppos neutre, est la voie la plus habituelle pour valuer le niveau de
satisfaction des clients internes et identifier les diffrentes sources
dinsatisfaction. De manire plus courante, lentretien annuel dapprciation peut
constituer un moyen dassurer cette mission.

Cas n2 : Enqute de satisfaction dans une entreprise spcialise dans les

services financiers aux particuliers

Avec plus dune centaine dagences rparties dans toute la France et plus de
2100 collaborateurs, cette entreprise fournit ses services financiers prs de 10
millions de clients. Les rsultats de cette entreprise reposent en grande partie
sur lexpertise et le dynamisme de ses quipes commerciales. Par contre, laspect
fidlisation tient en grande partie au travail des chargs de relation clientle
organiss en plate-formes tlphoniques : en effet, ce sont eux qui assurent le
service aprs-vente et le conseil aux clients.
En 2002, aprs une phase de rorganisation importante visant le rapprochement
de la direction emarketing et du rseau clientle des particuliers et la mise en
place dun systme permettant de rpartir les appels clients vers les diffrentes

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 plate-formes (situes des endroits gographiques diffrents), les managers des
plate-formes font remonter la direction des problmes de motivation au sein
de leurs quipes ; les missions semblent floues, les chargs de relation clientle
se sentent dvaloriss par rapport aux commerciaux travaillant en agence et
ceci malgr des amliorations rcentes de leurs conditions de travail (casques
tlphoniques, rnovation des locaux, amlioration de linsonorisation, etc.)
La direction dcide de faire appel un consultant extrieur afin de mettre jour
les modes de fonctionnement des centres de relation clientle et didentifier les
diffrentes sources dinsatisfaction des chargs de relation clientle. Aprs une
premire srie dentretiens avec les responsables de plate-formes, des entretiens
collectifs sont mens auprs de quatre chantillons de salaris reprsentatifs de
la population des chargs de relation clientle (prise en compte de lanciennet,
de la rpartition hommes-femmes, intgration de reprsentants syndicaux, etc.).
Plusieurs types danimation sont utiliss : reprsentation du travail quotidien
partir dun choix dimages, administration dun questionnaire centr sur
lindividu par rapport son travail et ses besoins (perspectives dvolution
professionnelle, accomplissement personnel, dveloppement des comptences,
quilibre entre vie professionnelle et vie prive, relations avec le management,
implication dans le travail et reconnaissance financire). partir des rsultats
du questionnaire, des discussions en sous-groupes sont organises autour des
thmes les plus controverss.

Lenqute de satisfaction permet lentreprise didentifier certaines sources de

mcontentement qui peuvent parfois rvler des dysfonctionnements. Dans le cas
n 2, seuls certains salaris sont sonds. Il arrive parfois que lensemble du
personnel soit sollicit. Mais lors de lanalyse des rsultats, les rponses seront
traites de manire segmente. Les relations lintrieur de lentreprise ne sont
pas toutes de type client-fournisseur ; lentreprise est avant tout une structure
hirarchise et lexpression de certains clients peut compter davantage que
dautres. Par ailleurs, il peut tre difficile de satisfaire toutes les catgories de
personnel, ceux-ci ayant des intrts parfois contradictoires. Peut-on tre le
champion de tous les salaris ?

Lvaluation de la performance RH dans loptique du partenaire stratgique

En tant que partenaire stratgique, la fonction RH doit tendre ses efforts vers la
ralisation de la politique gnrale de son entreprise. Au niveau central, sur la
base dun diagnostic organisationnel, elle propose une stratgie fonctionnelle et
des plans daction. Sur le terrain, elle tente daligner les pratiques de GRH aux
grandes orientations de lentreprise.

13
Afin dvaluer la fonction RH sur cette mission, il est indispensable de procder
la traduction des objectifs gnriques en objectifs RH . Il y a donc en amont un
vritable travail de reformulation ncessitant, dune part, une grande
connaissance des processus de cration de valeur dans lentreprise et, dautre part,
la construction dun corps dhypothses sur des liens de causalit. Lun des outils
les plus formaliss et le plus emblmatique de cette posture est le tableau de bord
prospectif RH, ou HR Scorecard (voir Becker et al., 2001). Le cas n 3 nous donne
une illustration de cette dmarche.

Cas n3 : Alignement des processus RH aux objectifs stratgiques dans un

grand groupe pharmaceutique
Rsultat dune fusion rcente, ce grand groupe pharmaceutique compte prs de
71 000 salaris travers le monde. La proportion des chercheurs et des experts est
importante. Ils constituent vritablement la population cur de mtier de
lentreprise. Le rythme acclr des changements vcus par lorganisation a
amen la direction gnrale exprimer, au dbut de lanne 2003, de nouvelles
attentes en matires de ressources humaines afin datteindre des objectifs de parts
de march et de marge. La direction a donc lanc une grande rflexion sur
plusieurs fronts la fois : gestion des talents, gestion des carrires, rmunration
et avantages sociaux, gestion des performances, recrutement et excellence
oprationnelle des ressources humaines . Ce dernier groupe de travail a pour
mission de mettre en place un tableau de bord RH permettant dvaluer le
manire dont les processus RH rpondent aux objectifs de cration de valeur.
La construction de la dmarche dvaluation a engag lentreprise dans une
rflexion sur lalignement des pratiques de GRH la stratgie gnrale,
ncessitant le passage en revue de ses principaux processus. Elle a galement
pouss traduire les objectifs de lorganisation moyen et long terme en
objectifs plus court terme, forant ainsi lentreprise identifier les lments
permettant de prendre les bonnes dcisions de gestion. La traduction des
objectifs stratgiques gnraux de lentreprise en termes dimplication pour les
ressources humaines a permis de dgager trois axes : les effectifs, la
rmunration des performances et le management des talents. Les objectifs de
recrutement, de dveloppement et de rtention des talents passent dans un
premier temps par un travail de dfinition et de recensement des effectifs de la
population cible afin dappliquer ensuite un management diffrenci entre les
plus forts contributeurs et les plus faibles.
Au final, une trentaine dindicateurs rpartis dans les trois domaines cits ont
t identifis. Ils se rpartissent en trois catgories : les indicateurs chiffrs
(exemple : le nombre de salaris ligibles au bonus), les indicateurs lis

14
 lactivit de la fonction RH (exemple : la part des effectifs RH dans leffectif
total) et les indicateurs dits de performance cl . Ces derniers mesurent le
niveau de mise en uvre des priorits oprationnelles des processus RH
stratgiques identifis par le Groupe (exemple : le nombre de mutations dune
fonction vers une autre dcoulant du processus de management des talents
pour les individus identifis comme futurs leaders).
La communication dun premier rapport est une premire tape vers
lalignement des politiques RH sur la stratgie. Elle vise valuer les
performances des processus RH. Reste alors chercher les amliorer, ce qui
mnera llaboration de plans daction visant une amlioration de
lalignement

Devenir partenaire stratgique ne se dcrte pas. Encore faut-il quil y ait une
stratgie, quelle soit formule et que le DRH soit impliqu, dune manire ou dune
autre, dans la prise de dcision stratgique. Le positionnement de la fonction RH en
tant que partenaire stratgique ne peut tre ralis quavec le soutien de la
direction gnrale. Dans le cas n3, le projet a t lanc suite une rflexion visant
dfinir les stratgies des ressources humaines compte tenu de la stratgie globale
de dveloppement de lentreprise. Limpulsion du projet a donc t donne au
niveau de la direction du groupe, condition essentielle la russite dun tel projet.
Les professionnels RH ont t troitement associs ce travail.
Un autre cas qui nous a t rapport illustre la difficult faire sexprimer la
direction gnrale sur ses objectifs. Dans une entreprise, prestataire de services
dingnierie industrielle, aprs avoir travaill prs dun an la mise en place dun
Balanced Scorcard RH, lquipe projet a constat que la direction navait dvoil
que partiellement ses objectifs. Ce constat ncessitait de reconstruire le modle
dvaluation et a engendr un retard de plusieurs mois dans la mise en uvre.

Par ailleurs, le travail de dcryptage des processus savre essentiel dans ce

positionnement. La reconstruction du modle et lidentification de nouveaux
objectifs RH la suite de nouvelles orientations stratgiques sera dautant plus
rapide que ceux-ci seront matriss. Ceci implique que le DRH soit lcoute des
managers et quil ait une trs bonne connaissance des diffrents processus de
production prsents dans lentreprise. Ce point est important car la fonction RH,
dans une organisation compose de plusieurs units daffaires, devra aider
soutenir la ralisation des objectifs particuliers de ces entits. Sil existe bien une
stratgie globale, sa ralisation peut en effet passer par des objectifs oprationnels
diffrents selon les units daffaires et la fonction RH de mener des politiques
diffrencies !

15
 Lvaluation de la performance RH dans loptique de lagent de changement

Lagent de changement apporte une contribution active la transformation des

organisations. Il peut intervenir en amont pour vrifier la faisabilit du
changement et identifier les conditions de succs (diagnostic), le prparer
(formation, communication interne) et au cours de celui-ci pour encourager et
diffuser le changement.

valuer la performance RH dans cette perspective consiste en particulier valuer

la capacit de lentreprise, de ses units et de son personnel changer. Le
qualitatif a une place importante dans une telle dmarche (par exemple, dans le
cas dun audit de culture, ou encore dans celui dune valuation de
lemployabilit de salaris confronts un changement technologique). Mais
lexemple du cas n4, rapport dans lencadr ci-aprs, montre quil y a place aussi
pour des indicateurs quantitatifs, les freins et aides au changement pouvant avoir
leur source dans des donnes prcisment objectivables.
Saut de page

Cas n 4 : Une DRH fortement engage dans les oprations de fusions-

acquisitions
Cette entreprise est ne en 2000 de la scission de plusieurs activits dun
constructeur informatique. Multinationale dont le sige est en Californie,
implante dans une trentaine de pays, elle fournit des technologies, des
applications et des services informatiques. La stratgie de lentreprise repose
essentiellement sur la croissance externe. Une vingtaine dacquisitions ont t
ralises en deux ans.
Chaque acquisition comporte des risques. Les synergies ne sont jamais videntes en
raison notamment des conflits culturels qui peuvent se produire. La russite dune
croissance externe nest donc pas systmatique et les pertes financires toujours
possibles. Aussi sagit-il, en amont, de sassurer de lopportunit de lacquisition
puis, le cas chant, daccompagner le processus et enfin, en aval, den tirer la
connaissance utile la conduite russie dautres oprations.
La direction des ressources humaines du groupe a cr un dpartement ddi
lactivit de fusions et acquisitions comptant personnes (un directeur, quatre
chefs de projet, un responsable danalyse de donnes et une assistante). Le
directeur et les chefs de projet sont des gnralistes RH, choisis en raison de leur
grande exprience de la fonction. En fonction de lenjeu et de la localisation
gographique des projets, dautres professionnels des quipes RH peuvent
apporter un appui lquipe.

16
 Le directeur de la division Fusions & Acquisitions est impliqu dans la rflexion
stratgique, en amont de tout projet. Lorsquune dcision dacquisition est prise,
un chef de projet est dsign au sein de la division pour participer lensemble
du processus et raliser des valuations aux diffrents stades du projet. La
dmarche est fortement outille et va de lanalyse explicite de la culture
dentreprise, via un audit de culture, un dispositif formalis de retour sur
exprience un mois, trois mois et un an aprs la fin des ngociations, en
passant par lvaluation du passif social (engagements des entreprises vis--vis
de leurs salaris).

La notion dagent de changement recouvre des activits dune grande diversit.

Sil est gnralement attendu que les quipes RH accompagnent le changement en
organisant des programmes de formation spcifiques et des oprations de
communication interne, il est plus rare de leur confier un rle dvaluateur dans
ce changement.

valuer la capacit dune organisation changer et ainsi faciliter ce changement

est une action la fois hautement valorise, difficile pratiquer et parfois peu
raliste. Elle suppose une posture qui fait souvent dfaut aux professionnels RH
et, sur ce plan, les rend souvent peu crdibles au regard de leurs clients internes :
Too often, HR functions are seen as lagging behind in innovation, flexibility and
change, as caretakers of tradition, embodied in policies and procedures, rather
than trailblazers (Ulrich, 1996, p. 218).

Il sagit sans doute moins dune incapacit inhrente aux acteurs que dune
difficult assurer simultanment des rles contradictoires. On peut cependant
estimer que dans les grandes organisations et lorsque les enjeux sont
particulirement importants, la DRH peut avoir une contribution affirme sur ce
plan ds lors quelle y affecte une quipe entirement ddie, lexemple du cas
n4.

Pertinence et cohrence des formes dvaluation

Le choix dune instrumentation dvaluation de la performance RH ne peut

valablement relever dun idal technicien pour lequel il sagirait de choisir
la solution dvaluation la plus avance une poque donne (par
exemple : hier le bilan social, aujourdhui le HR Scorecard). Une telle option
condamne sacrifier aux modes managriales et, surtout, napporte que des
bnfices limits. Le choix doit plutt tre guid par les notions de pertinence et

17
de cohrence, implicitement contenues dans cette mise en rapport des pratiques
dvaluation et des missions de la fonction RH, et que nous voudrions prsent
expliciter. Ces notions, de plus en plus prsentes dans les recherches en contrle
de gestion (Mevellec, 1991 ; ECOSIP, 1996), ainsi quen GRH7 (notamment Schuler
et Jackson, 1987 ; Baird et Meshoulam, 1988 ; McDuffie, 1995 ; Huselid, 1995), nous
paraissent en effet de meilleurs guides pour la pratique de lvaluation de la
performance RH.

Des dispositifs dvaluation pertinents

Chacune des missions RH amne se concentrer sur un ou des domaines

privilgis : par exemple, la paie et ladministration du personnel dans le rle
d expert administratif , la communication dans le rle d agent de
changement , la gestion des postes-cls dans le rle de partenaire stratgique.
Mais surtout, elle oriente la manire dont le systme de GRH va tre valu. Par
exemple, en matire de formation, le rle de champion des salaris met laccent
sur la satisfaction des apprenants, le rle dexpert administratif sur la qualit du
processus de formation et sur la mesure des cots affrents, etc.

La pertinence de lvaluation peut tre recherche diffrents niveaux. Lorsque la

direction gnrale de lentreprise fixe la fonction RH une mission unique, la
priorit porte sur latteinte dun objectif particulier qui peut svaluer par un type
dinstrumentation particulier. Mais la direction gnrale peut galement fixer la
fonction plusieurs missions, plus ou moins hirarchises. La mesure de latteinte
des diffrents objectifs justifie alors la mise en uvre de plusieurs types
dvaluation qui devront tre articuls entre eux.

La pertinence de lvaluation sapprcie aussi, plus globalement, en rfrence aux

deux axes qui structurent la typologie dUlrich. La focalisation de la mission RH
sur les hommes rclame aussi cette focalisation dans lvaluation et peut orienter
vers des dispositifs appelant la participation des salaris ; la focalisation sur les
processus oriente davantage sur les systmes de gestion et leur analyse.
Lorientation vers le quotidien supporte davantage les mesures rgulires que
lorientation vers le futur.

ayant une cohrence densemble

7 Tout au moins en ce qui concerne la notion de cohrence, de plus en plus mobilise dans les travaux
qui sinscrivent dans le courant de la gestion stratgique des ressources humaines.

18
Par cohrence, on entend que les diffrentes dcisions affrentes au processus
dvaluation sont logiques entre elles. Lvaluation de la performance RH peut
tre vue comme un processus compos dun ensemble de caractristiques en
interaction, chacune appelant une rponse une question dordre pratique :

- la vise de lvaluation (valuer, pour quoi faire ?). Cette vise correspond au
rsultat normalement attendu le dlivrable de la mission elle-mme
(voir Ulrich, 1996, ch.2) ;
- lobjet (valuer quoi ?), cest--dire ce sur quoi porte effectivement
lvaluation ;
- le type de mthode (comment faire ?) ;
- la priodicit ( quel moment valuer ?) ;
- les valuateurs (qui participe lvaluation ?) ;
- le responsable du processus dvaluation (qui est responsable ?).

Nous suivons Ulrich (1996, p. 43), qui prne le partage des responsabilits pour
chaque mission gnrique. La question nest videmment pas seulement de dire
dans quelle proportion tel ou tel acteur est responsable, mais en quoi il est
responsable. La rponse relve dune clarification au cas par cas.
La cohrence est aussi externe , c'est--dire qu'il doit y avoir une articulation
logique entre l'ensemble des lments constitutifs du dispositif dvaluation d'une
part et entre ce dispositif et les autres lments du systme de GRH. Une forte
cohrence interne nest pas une garantie de pertinence. Aussi la cohrence est-elle
subordonne la pertinence, qui est lexpression du sens de laction, donne par
des choix politiques.

Le tableau 1 peut servir de soutien la rflexion sur le choix dun dispositif

dvaluation de la performance RH conforme aux critres de pertinence et de
cohrence. Il rsume nos rflexions sur le croisement des missions RH et des
modes dvaluation. Les indications portes au regard des caractristiques sont
pour lessentiel infres de la lecture de louvrage dUlrich (1996) et de lanalyse
des cas que nous avons observs. Sagissant dune recherche exploratoire, leur
valeur est hypothtique, provisoire et rclame des approfondissements.

CONCLUSION

En matire dvaluation de la performance RH, diffrentes approches et mthodes

ont t mises au point. Certaines sont contestables, incertaines dans leurs rsultats,
ont peu de pertinence conceptuelle. Dautres sont plus crdibles. Il est attendu que
les secondes aient la faveur de ceux qui se rclament de la science de
lvaluation, praticiens clairs et chercheurs.

19
Mais il serait notoirement insuffisant de sen tenir un jugement absolu sur la
valeur mtrologique de lvaluation. La question de lvaluation de la
performance RH ne peut tre dtache de questions plus gnrales comme celle
visant dfinir la place de la fonction RH dans lentreprise. Les incertitudes
actuelles sur la mesure de la performance RH ne sont-elles pas dailleurs parentes
de celles qui psent sur les finalits de la fonction ?
La rponse la question comment valuer ? est secondaire par rapport celle
de lidentification du positionnement de la fonction RH dans lentreprise. Priorit
au diagnostic, donc : dans telle entreprise dsigne, quelles sont les missions
rellement confies la fonction RH ? comment se hirarchisent-elles ? Une fois
les rponses apportes ces questions, le choix des modalits de mesure de la
performance RH paratra assurment beaucoup plus simple.
.
Fin de section
Tableau1 :
Les caractristiques de lvaluation des performances en fonction des missions gnriques dfinies
par Ulrich (1996)

PARTENAIRE
EXPERT ADMINISTRATIF CHAMPION DES SALARIS
STRATGIQUE
Mission Assurer lamlioration de Amliorer lengagement et Vrifier lalignement
lefficience des processus RH les comptences des stratgique de la GRH
salaris
Objet Cots et qualit des processus Niveau dengagement des Contribution la
salaris ralisation de la stratgie
Niveau de comptences
Mthode et Analytique : Comparaison de Diffrencie selon les Synthtique : HR
exemples cots, publics : Enqute de Scorecard
doutils Tableau de bord classique, satisfaction interne,
Reengeneering, Indicateurs de indicateurs de
qualit dveloppement des
comptences
Priodicit valuation frquente et rgulire Rgularit possible, mais Peu frquente
sur des priodes longues
(ex. 1 fois par an ou tous
les 2 ans)
valuateur DRH et contrle de gestion (pour Les salaris La direction gnrale
les cots)
Les utilisateurs des diffrents
processus (pour la qualit)
Responsable 1. RH Centrale 1. Encadrement de 1. Encadrement de
du rsultat de 2. Contributeurs externes proximit proximit
lvaluation 3. DSI1 (outsourcing) 2. RRH2 2. RRH de terrain
3. Salaris

1 Direction des Systmes dInformations

20
2 Responsables Ressources Humaines
21
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