LE CAS FERON

Cre en 1985, Feron tait en 2000 la septime firme des Etats-Unis par le chiffre daffaires
(101 milliards de dollars), la quinzime entreprise mondiale. Presque quivalente Total fina
Elf, deux fois plus grande que Nestl, trois plus quEDF, elle tait la tte dune nbuleuse de
3000 filiales, dont 693 taient localises dans le paradis fiscal des les Camans.
Sa croissance a t extrmement rapide. En 1998, elle ralisait 10 milliards de chiffre
daffaires dans des activits diverses du monde de lnergie. En lespace de deux ans, ce
chiffre a t multipli par dix. Pour y parvenir, Feron se lance dans des activits de courtage
par Internet. Courtage aux industriels en proposant des produits tels que fioul, charbon,
lectricit, gaz, mtaux, ptes papier, rseau tlphonique haut dbit, etc. En plus du
courtage (elle trouve le fournisseur), elle assure aussi la couverture du risque (garantie du
prix, quel que soit lvolution des cours). Cette dernire activit est rendue possible grce
des produits drivs, mais la lance dans lactivit risque de la spculation sur les marchs
terme. La firme passe donc de lindustrie au commerce puis des activits purement
financires. Elle change de mtier.
Pour faciliter, voire permettre cette boulimie dachat, Feron sassure la protection de
ladministration et des milieux politiques en crant des liens avec eux. Elle finance les partis,
rpublicains comme conservateurs. Bnficiaires de ce soutien, ceux-ci sont fiers de cette
entreprise qui devient leader mondial dans son secteur et contribue la prosprit des USA
ainsi qu leur suprmatie mondiale et celle du systme capitaliste. Les dirigeants crent
aussi des liens forts avec la Maison Blanche, liens aux quels ils attachent une grande
importance et qui ont jou un grand rle.
En effet, ces liens avec ladministration et les politiques vont permettre dempcher le vote de
certaines lois (par exemple une loi limitant le placement de plus de 10 % des salaris en
actions de lentreprise), de faciliter des oprations risques grce linfluence et au pouvoir
politique, dinfluencer la presse et les mdias pour quils ne jouent pas ou peu leur rle de
surveillance des entreprises, finalement de freiner les oprations de contrle sur les activits
risques de Feron.
A cela sajoute le fait que le cabinet charg de la vrification des comptes de Feron, Arthur
Andersen, travaillait aussi pour la firme. Comme de plus, il sagissait dun type particulier de
produits, un instrument financier complexe nouveau dont le contrle tait difficile, ce contrle
a t mal assur. Les risques pris ne sont pas apparus au bilan, ce qui a maintenu lillusion un
certain temps. Lalerte na pas t donne temps.
L'entreprise et notamment ses cadres dirigeants possdaient un Code d'thique qui, en
principe, aurait d la prserver. Ce Code ressemble trs largement aux modles du genre,
interdisant expressment un certain nombre de comportements comme notamment l'utilisation
d'informations privilgies pour servir des intrts privs,
comme le fait quun prestataire soit la fois charg du contrle et exerce des fonctions de
conseil (mais le prestataire - l'entreprise d'audit - se trouve toujours dans une situation de
dpendance conomique face son client). En fait, le contrle interne tait bien dot de
pouvoirs tendus, mais les dirigeants disposaient de moyens de passer outre aux
recommandations des contrleurs.
Or, l'adoption d'un code de conduite (de dontologie, d'thique) est considre par
l'orthodoxie managriale ainsi que par le systme judiciaire amricain comme la dfense
adquate contre les comportements moralement indsirables en entreprise.
Ici, on est oblig de constater que ces systmes classiques de contrle du management nont
pas fonctionn. Le contrle de gestion et comptable a t totalement dfaillant, les
mcanismes internes et externes qui devaient, au titre de la corporate governance, protger
l'entreprise et ses actionnaires contre des comportements opportunistes du management, ont
t inefficaces. Les dirigeants qui sont censs veiller au respect du code, mais ont pu ngliger
les rgles en toute impunit. Ils auraient du tre exemplaires (cest une qualification qui leur
est attribue), mais ne lont pas t. La structure pyramidale faisant que les dirigeants seuls
disposent la fois du pouvoir et des informations, cette structure leur a permis de risquer la
survie de l'entreprise par des stratgies hasardeuses ainsi que de dtourner les ressources de
l'entreprise leur profit.
Derrire ces comportements, on peut voquer lesprit du capitalisme , une idologie de la
main invisible tendue lensemble de la sphre conomique et en particulier aux marchs
financiers. La croyance dans le fait que le march est autorgulateur et donc quil nest pas
ncessaire de le surveiller est galement une croyance forte. Il y a eu aussi la conviction que
la nouvelle conomie ne connatrait plus de cycles, que la croissance forte des annes
prcdentes pouvait tre extrapole sur le long terme et quenfin, les fonds de pension
exigeant des rendements 15 %, ce rendement deux chiffres pouvait tre atteint pour
lconomie dans son ensemble.
Il a t dit quil sagissait dune crise de linformation financire, ou dun chec dune
entreprise particulire, due entre autres un changement de mtier trop rapide, ou encore
dune liaison malheureuse avec les pouvoirs et ladministration, dun manque de poids de la
corporate governance. Les acteurs nont gure voqu la question dune crise du capitalisme.
Cependant il est plausible de penser que le type de culture dvelopp dans lentreprise,
consistant vouloir aller toujours au-del de ses limites, a pu se dvelopper car elle avait une
affinit avec une des logiques du systme capitaliste. Crotre de manire extrmement rapide,
devenir le plus gros et le plus fort sur le march, cest un des modles de russite du systme.
Les comportements des dirigeants correspondaient cette logique. Du coup, les personnes
sont entres dans une logique de lhubris , de la dmesure, leur imaginaire tant
intimement li cette logique du systme. Si le responsable financier a pu tre suivi par les
dirigeants, les politiques et ladministration, cest parce que sa dmarche sappuyait sur la
logique dun systme et quen plus les institutions taient dfaillantes.
La crise sest produite lorsque Feron, ayant pris de trop nombreux risques de spculation, sans
les partager avec dautres spculateurs, sest trouve en dficit. Le
29 novembre 2001, le sige social de Houston a coup les vivres au sige de
Londres et le 23 dcembre, la socit a t dclare en faillite. Auparavant certains dirigeants
bien informs ont pu revendre pour 1,1milliards de dollars, acclrant la chute et entranant la
perte de leur fonds de pension de 4.500 salaris qui ont perdu la fois leur emploi et leur
retraite.
Questions :
comment rendre compte de la place des diffrents facteurs dans la faillite
De Feron? De bonnes rgles de corporate governance sont-elles suffisantes ?