La culture dentreprise

INTRODUCTION

Vues de lextrieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des entrepts,
des bureaux, des mouvements incessants dhommes et de marchandises. Pourtant un
examen approfondi montre quaucune entreprise nest comparable une autre.
Chacune a sa personnalit, possde une identit et une image propres. Rechercher la
spcificit dune entreprise conduit analyser sa culture et donc reconnatre le rle
des homme qui la composent.

Le concept de culture dentreprise nest pas rcent. La culture dentreprise est un

ensemble de valeurs partages par lensemble du personnel.
Pour Edgar Morin la culture est un systme qui fait communiquer une exprience
existentielle personnelle et un savoir collectif constitu.

Face un concept assez flou nous pouvons nous poser les questions suivantes :
Quelle est la place de la culture dentreprise au sein de lorganisation ? Quel rle la
culture dentreprise peut-elle jouer dans lentreprise ?

Nous verrons dans une premire partie la manire dont se forme et se traduit la
culture dentreprise, puis nous analyserons dans un second temps, les enjeux de la
culture dentreprise pour les firmes.

I. La culture, une construction de la nature humaine

A) La formation de la culture

Il apparat que toute collectivit dveloppe une culture. Pendant longtemps

lentreprise a dvelopp une culture ouvrire qui tait avant tout une contre-
culture, cest dire quelle refusait les valeurs dominantes de la socit capitaliste.
Cette culture nexcluait pas les notions de solidarit et damour du travail bien fait
mais elle excluait les objectifs et les valeurs de lentreprise en particulier le profit.
Dans les annes 80 est apparue une rconciliation des salaris avec lentreprise, qui
napparaissait plus comme un moyen dexploitation mais comme une communaut
cratrice de richesse. La fusion dune culture ouvrire et des intrts de lentreprise
ouvrait la voie lmergence de vritables cultures dentreprise.
La culture dentreprise est la combinaison de diffrents matriaux culturels,
chacun ayant ses caractristiques propres : la culture nationale, la personnalit des
fondateurs, la culture professionnelle et les vnements marquants qua connus
lentreprise.

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 La culture nationale est un constituant essentiel de la culture dentreprise. Elle peut
tre dfinie comme lensemble des lments propres un groupe humain spcifique,
qui sont explicatifs des faons de penser et dagir des membres de ce groupe. La
culture est vitale pour la survie dun groupe qui a besoin dtre structur, cest dire
davoir des rgles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent
rsoudre les conflits internes. Elle apparat comme le lien social partir duquel le
groupe btit son identit. Le partage des tches entre les membres du groupe, les
relations de domination (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulirement
le langage sont les traces visibles de la culture dune socit.
Lors de la cration de lentreprise, le crateur est plus quun apporteur de capitaux. Il
prpare lavenir de lentreprise selon ses connaissances, mais galement en fonction
de ses croyances, de sa personnalit et de sa philosophie.
En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans
une mme entreprise, il y a des profils culturels diffrents. La culture professionnelle
tant la culture au travail acquise dans une autre entreprise.
Les vnements marquants, ce sont les mythes hroques, cest dire, les moments
de gloire vcus par lentreprise. Lhistoire unique de lentreprise forge les mythes et
les rituels qui y sont admis.

B) Fonctionnement et formalisation de la culture

Fonctionnement de la culture dentreprise au sein de lorganisation

La culture dentreprise est une variable essentielle pour expliquer le vcu quotidien
et les choix stratgiques raliss par un groupe social.
La culture dentreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture
nationale et par consquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et
de signes partags par la majorit des salaris.

Les valeurs sont les prfrences collectives qui simposent au groupe, les
croyances essentielles, les normes qui dfinissent les faons dagir et de penser.
Plus concrtement, les valeurs forment la philosophie de lentreprise. Elles
dterminent sa charte de conduite exprime par le rglement intrieur, les descriptifs
des postes, ainsi que par le systme de rcompense et de sanctions adopts. Les
valeurs tablissent les interdits, les tabous, les marges de libert qui ne doivent pas
tre violes.
Les mythes sont les lgendes, les histoires associes au pass de lentreprise.
Ils servent renforcer les valeurs communes. Ils peuvent tre lis aux personnalits
qui marquent ou qui ont marqu la vie de lentreprise. Le mythe du fondateur, du
pre de lentreprise, est trs exploit, en particulier dans les PME. Le successeur doit
simposer aux salaris sans pour autant vouloir dtruire le mythe qui entoure la
personnalit de lancien patron. Par exemple, certains chefs dentreprise deviennent

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des mythes dont la rputation dpasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges
Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassin la porte de son domicile).
Certaines entreprises crent des muses (Philips ou BMW) pour rappeler leur pass
et les progrs accomplis par lentreprise.
Les rites sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages. Le
recrutement, les runions de travail, les rceptions, lvaluation du personnel sont
des exemples de ces pratiques.
La culture regroupe galement les symboles tels que le port de luniforme ou
dun badge qui permet de distinguer les membres de lorganisation de ceux qui lui
sont extrieurs. De faon plus subtile, le langage apparat comme le symbole le plus
expressif de la culture. La mise en place dun langage commun facilite la circulation
de linformation, la communication sociale et la prise de dcision. Ce langage unique
se manifeste non seulement par un vocabulaire spcifique, mais galement par les
formulaires adopts, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres
crits), ainsi que par les procdures de contrle.

En conclusion, la culture dentreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui

permet chaque individu de sidentifier lorganisation.

Vision instrumentale de la culture de lorganisation : le projet

dentreprise

Le projet dentreprise est un document fdrateur, qui traduit de faon dynamique

les volonts de lunit pour les priodes venir. Il se rsume quelquefois sous forme
dune charte qui en rassemble les aspects essentiels. Trs souvent le projet
dentreprise se prsentent concrtement sous la forme du triptyque ce que nous
sommes (cest--dire laffirmation des traits caractristiques de lidentits de
lentreprise), ce que nous voulons faire (cest dire, lindication des grands objectifs
que lorganisation veut poursuivre au cours des annes venir) et enfin ce que nous
allons faire (la liste des moyens que lentreprise entend utiliser pour atteindre ses
objectifs).

La culture dentreprise est donc la combinaison de diffrents matriaux culturels

(culture nationale, personnalit des fondateurs, culture professionnelle, et
vnements marquant qua vcus lentreprise).
Elle se concrtise sous la forme dun ensemble de valeurs, de rites, de mythes, de
tabous et de signes partags par tous les salaris de lentreprise.
Nous allons tudier les enjeux de la culture dentreprise pour les firmes, cest dire
ses aspects positifs mais aussi les freins quelle peut rencontrer au sein de la socit.

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 II. Enjeux de la culture dentreprise

A) Impacts positifs du concept de culture dentreprise

Lentreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des

groupes aux aspirations diffrentes, aux intrts divergents doivent travailler
ensemble. Ces conflits se rsolvent par la ngociation, voire la confrontation mais
aussi par lorganisation, notamment au travers dune planification stricte du travail.
Mme le patronat a toujours souhait dvelopper un esprit maison pour assurer
une bonne entente dans lentreprise et rduire les tensions conflictuelles. Les analyses
en terme de culture dentreprise sont relativement rcentes, puisquelles ne sont
apparues qu partir des annes 80.
Le concept de culture dentreprise, corporate culture, sest notamment dvelopp aux
Etats-Unis pour assurer la cohrence du fonctionnement de lentreprise et pour
grer les changements organisationnels.
Le systme de prvision et de planification ne permet plus dassurer une cohrence
satisfaisante de lentreprise quand :
- Lenvironnement est de plus en plus marqu par la complexit et surtout
lincertitude qui exige de la flexibilit ;
- La qualit devient prpondrante sur la quantit (ncessit dintgrer le
contrle de chaque poste de travail et non pas de le rejeter en fin de
processus).
La cohrence des actions doit alors tre assure par une vision commune de lavenir
partage par tous les acteurs de lorganisation. La culture dentreprise forme cette
vision commune qui assure la pertinence des initiatives prises par chacun des acteurs
face lenvironnement.

La culture dentreprise peut galement tre considre comme un outil de

management.
Selon lEcole des Relations humaines, le salari est le cur et lentreprise doit
savoir couter ses attentes. La stratgie des Ressources humaines doit tre attentive
aux aspirations des salaris, favoriser leur environnement, veiller leur scurit,
prendre en compte les aspects collectifs du travail (favoriser lintgration des
nouveaux salaris). Thoriquement, le dveloppement dun esprit maison va
dvelopper cette stratgie.
Selon MASLOW, les salaris doivent satisfaire les diffrents stades de la pyramide
des besoins dont celui dappartenance un groupe. Or, en appartenant une
organisation forte culture dentreprise, les salaris vont se sentir plus intgrs,
protgs, entours que dans une structure plus classique.

La culture dentreprise permet, en outre, au manager d :

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 - Assurer la cohrence du groupe en amliorant notamment la communication
(accent sur le partage des valeurs communes au lieu dinsister sur les
divergences dintrts)
- Amliorer ladaptation lenvironnement pour assurer la survie du groupe,
notamment en constituant un groupe plus soud et en ragissant plus vite aux
alas grce une vision commune de lavenir.
- Lorsque tous les membres de lentreprise adoptent des valeurs communes, ils
sidentifient leur entreprise. Cela permet une meilleure motivation dans la
mesure o les salaris intgrent les objectifs de lentreprise. Lexistence dune
culture dentreprise est dautant plus ncessaire que les contrles internes sont
difficiles et que lautocontrle est important (les objectifs de qualit priment
les objectifs quantitatifs). Lide clef de la culture dentreprise est que le
personnel dfendra dautant mieux lentreprise quil la considrera comme
une collectivit laquelle il appartient.

Dautre part, la culture dentreprise permet une augmentation de la

comptitivit et de la performance des entreprises.
En effet, une forte culture dentreprise renforce la performance conomique dune
socit en rduisant ses cots. Les convictions, pratiques, et mythes communs qui
dfinissent la culture dentreprise constituent un mcanisme de contrle informel
coordonnant les efforts des salaris. Les nouveaux employs salignent plus
rapidement sur les employs dj en place parce quils entendent moins de versions
diffrentes sur les objectifs et les pratiques de lentreprise. De plus, cette culture nest
pas tant impose aux salaris que construite socialement par eux. Par consquent,
leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les contrles sont exercs
par un suprieur selon la voie de lautorit hirarchique. Le cot du travail est aussi
moins lev. Les conomies ainsi ralises grce une forte culture dentreprise
peuvent donc permettre cette firme desprer de meilleures performances
financires, un phnomne baptis leffet culture .

Aprs avoir soulign les effets positifs de la culture dentreprise, nous allons montrer
que mal gre, elle peut tre un handicap pour les entreprises.

B) Freins la culture

De nombreux facteurs peuvent mettre un frein aux aspects positifs de

la culture dentreprise.

Tout dabord, il faut souligner que certains individus ne sidentifient pas la

culture de leur entreprise. De toute vidence, ils seront marginaliss par le groupe
et pourront en tre exclus (promotions limites, postes de voie de garage). A
linverse, il se peut quun individu refusant les valeurs de lorganisation dcide dy

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rester exclusivement pour son panouissement financier. Dans ce cas, il ne sera
jamais mobilis par les discours de lentreprise.
Ensuite, les conflits entre les personnes lintrieur dune structure peuvent
amoindrir lefficacit de la culture dentreprise. En effet, si le climat social de
lentreprise est mauvais, que linformation nest pas diffuse et la communication
bloque, la culture dentreprise ne pourra pas assurer elle seule la cohsion du
groupe.
Une culture dentreprise trop forte peu aussi avoir leffet inverse de celui
escompt. En effet, une culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des
ractions fortes chez les salaris, qui peuvent y voire une tentative de manipulation
psychologique. Ceci peut tout dabord diviser lquipe de travail et entraner des
conflits ou, au contraire, marginaliser les salaris non adhrents.

Il existe galement de nombreux freins lis aux volutions

structurelles de lentreprise.

Un changement de mode de production peut avoir des effets ngatifs sur la

culture dentreprise. On peut citer en exemple la socit Marquet qui fabrique et
commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management
flux tendus. Le climat social lintrieur de lentreprise sest vite dtrior. Les
salaris ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils nont pas
accept quon leur impose le progrs.
Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture dentreprise doit tre
prise en considration est lors dOPA qui consiste, par la suite, la fusion de deux
entreprises. On constate que les dirigeants ont tendance minimiser le choc des
cultures lors de tels vnements. Dans ce sens, on peut citer lexemple du
rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salaris des deux entreprises rejettent
systmatiquement tout changement des mthodes de travail prconises par lautre.
Cest encore une fois un choc des cultures qui est nfaste au bon fonctionnement de
lentreprise.
En rgle gnrale, les difficults de post-acquisition lies au personnel rsultent
principalement des diffrences culturelles qui existent entre les deux entreprises et
des attentes des employs de la socit acquise. La culture dentreprise, qui volue au
fil du temps, est souvent profondment enracine dans lorganisation. La modifier
peut tre difficile et long et entraner des cots supplmentaires ou la prise
dinitiatives syndicales de la part des employs de lentreprise.
On peut galement noter que la culture dentreprise, aussi forte soit-elle, nest
pas ternelle. En effet, on peut citer lexemple des rductions deffectifs imposes au
personnel dIBM. Ces dernires ont provoqu une remise en cause brutale de la
culture dentreprise. Marque depuis son origine par un paternalisme moderniste,
IBM assurait un emploi vie et un salaire lev. Quand ceux qui refusaient de se
plier aux normes de lentreprise, il ne leur restait qu partir. Le nouveau PDG a

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symboliquement rompu avec la tradition en dclarant officiellement que luniforme
de lIBMer ntait plus requis. Les salaris, quant eux staient dj aperus de la
disparition de lemploi vie.

Enfin, la culture dentreprise entrane un phnomne de repli sur

soi de lorganisation.

Par exemple, lors de recrutements, de plus en plus dentreprises cherchent des

candidats ayant des valeurs et des aspirations correspondant la culture en place
(exemple de lentreprise Samsung qui recrute en faisant une svre slection des
candidats, ces derniers devant se conformer la culture maison). Si cette procdure
favorise lintgration de lindividu, elle freine nanmoins lvolution de la culture
interne dans la mesure o celle-ci nest pas conteste et ne peut senrichir par un
rapport externe. Le regard critique dun nouveau salari peut contribuer la remise
en cause de certaines pratiques. Par consquent, en refusant de souvrir au monde
extrieur et en limitant les contacts avec des salaris aux ides nouvelles, lentreprise
refuse de remettre en question ses mthodes de travail donc compromet ses chances
dvolution.

CONCLUSION

La culture dentreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet chaque
individu de sidentifier son organisation.
Face un environnement instable et de plus en plus complexe, les firmes cherchent
dynamiser leur potentiel humain, consciente de la richesse de celui-ci. Bien quelle
rencontre des rticences de certains acteurs, la culture dentreprise semble tre une
des rponses au dveloppement de ce potentiel.

Or, on peut tout de mme sinterroger sur le devenir de ces proccupations dans un
contexte o la modernisation est largement fonde sur la prcarit de lemploi et la
demande de flexibilit accrue des entreprises envers leurs salaris.

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