Culture d’entreprise et

conduite de changement

16 et 17 décembre 2023
CULTURE

Un mode de vie, un système de croyances et de valeurs, une forme acceptée

d’interaction et de relations typiques d’une organisation donnée.

Comportement Culture
Culture
Individuel Organisationnelle
Nationale

-Histoires
- Rituels
Socialisation et Éducation
-Symboles
- Langage
Comment identifier une culture
▪Histoires
Les dirigeants de Nike racontent l’histoire de Bill Bowerman (avec Phil Knight),
cofondateur et coureur de piste, qui a versé du caoutchouc dans le gaufrier (Waffle) de
sa femme pour créer de meilleures chaussures de course.

Apple Inc. : Apple Inc. est un exemple frappant d'entreprise qui a démarré dans un
garage et est devenue l'une des entreprises technologiques les plus précieuses et les
plus influentes au monde. Fondée par Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne en
1976

Amazon.com : L'histoire d'Amazon.com est un autre exemple convaincant de réussite

entrepreneuriale. Fondée par Jeff Bezos en 1994 en tant que librairie en ligne,

Google (Alphabet Inc.) : Le parcours de Google, d'un projet de recherche dans une
résidence étudiante de l'université de Stanford à un conglomérat technologique
multinational est une histoire inspirante d'entrepreneuriat et d'innovation
▪Rituels
❖ Séquences répétées qui renforcent et expriment les valeurs de
l’organisation. Exemple le Chant de la société Walmart qui a
commencé le fondateur Sam Walton
❖ Cérémonies de nomination : par exemple, lorsque Google a changé
son nom de « BackRub » en « Google », les fondateurs ont
organisé une cérémonie de nomination pour célébrer le nouveau
nom et sa signification (dérivé du mot « googol », qui représente le
chiffre un suivi de 100 zéros).
❖ Apple organise chaque année une conférence mondiale des
développeurs (WWDC) qui rassemble des développeurs et des
passionnés d'Apple du monde entier.
❖ Southwest Airlines a un programme appelé « Ramp Rally », où les
employés sont reconnus pour leur travail exceptionnel dans
l'entretien et l'exploitation de la flotte d'avions de la compagnie
aérienne.
▪Symboles et Matériels
La distribution des bureaux administratifs, les automobiles; ou uniformes sont
des exemples de symboles qui aident à fixer les valeurs.
Apple Inc.
•Symbole : La pomme mordue est l'un des symboles les plus emblématiques
dans le monde de la technologie. Il est associé à la simplicité, à l'innovation et au
design élégant.
•Matériel : Les emballages minimalistes, les produits en aluminium brossé et les
interfaces utilisateur intuitives sont des éléments clés du matériel de marque
d'Apple.
Nike
•Symbole : Le logo « Swoosh » de Nike est mondialement reconnu. Il
incarne le mouvement, la vitesse et l’excellence athlétique.
•Matériel : Les chaussures de sport, les vêtements et les équipements de
Nike intègrent souvent des designs dynamiques, des matériaux
innovants et des technologies de pointe, ce qui renforce l'image de la
marque.
▪Langage
Ils développent des termes uniques pour décrire l’équipe, les
bureaux personnels clés, les fournisseurs, les clients ou les
produits liés à votre entreprise.

Starbucks Starbucks a créé un langage spécifique autour de

l'expérience de ses cafés, en utilisant des termes comme « barista »,
« Frappuccino », « Tall », « Grande » et « Venti » pour décrire ses
produits et tailles de boissons. La société a également développé
une terminologie distinctive pour ses clients réguliers, les appelant
affectueusement « partenaires » ou « membres de la communauté
Starbucks ».
Tesla Tesla a adopté un langage spécifique pour décrire sa vision de
la mobilité durable et de la technologie automobile avancée. La
société utilise des termes tels que « Autopilot », « Model S », «
Model X » et « Supercharger » pour différencier ses produits sur le
marché.
 Valeurs
communes

Se transmet de
génération en
Codes de
génération
Habitudes Culture conduites

Usages et
pratiques Les générations plus
âgées essaient
d’adapter leurs
Provoque des changements et modèles culturels mais
des transformations progressifs résistent
 LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

 Fred Luthans affirme que "la culture organisationnelle représente les règles
informelles et non écrites qui orientent le comportement des membres d’une
organisation jour après jour et qui dirigent leurs actions dans le but d’atteindre
les objectifs de l’organisation
 Edgar H. Schein définit la culture organisationnelle comme "un modèle
d’aspects fondamentaux partagés qui ont été inventés, découverts ou
développés par un groupe déterminé, qui a appris à faire face à ses
problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, et qui fonctionne
assez bien pour considérer qu’il est valable et souhaitable de le
transmettre aux nouveaux membres pour être une manière correcte de
percevoir, de penser et de ressentir ces problèmes
 Steve Ellis (HSBC) y Penny Dick affirment que « la culture
organisationnelle est l'ensemble des habitudes et des croyances
établies à travers des normes, des valeurs, des attitudes et des
attentes partagées par tous les membres de l'organisation. La culture
soutient la mentalité qui prédomine dans une organisation »
Croyances

Normes Valeurs
 Dans une entreprise familiale, la culture organisationnelle
est‐elle « meilleure » que dans d’autres types d’entreprises
?
• Non, elle n’est pas forcément meilleure, mais elle est souvent
plus forte, plus affirmée et défendue en général par tous les
membres de la famille qui exercent une activité au sein de
l’entreprise.

• Elle peut être une source de problème si cette culture refuse le

changement lorsque celui‐ci est nécessaire.
 . La stratégie et la structure organisationnelle doivent‐elles être
décidées en fonction de la culture ?

• Toutes les stratégies et toutes les structures organisationnelles ne

pourront pas être facilement mises en place dans toutes les
organisations grâce à la culture.

• Il serait cependant dangereux de ne pas mettre en œuvre des

bonnes stratégies ou de rejeter le changement organisationnel sous
prétexte qu’une culture dominante bloque le progrès.

• Plutôt que de renoncer, il est préférable d’intégrer ce facteur dans le

choix stratégique afin de prévoir assez de ressources et de temps
pour faire évoluer conjointement la structure organisationnelle avec
la culture.
 Pourquoi la culture d’un secteur d’activité ou d’une industrie
spécifique se retrouve‐telle en partie dans les entreprises de ce
secteur ou de cette industrie ?
• Toutes ces entreprises font appel aux mêmes corps de métiers, d’employés qui ont
suivi probablement les mêmes formations, ou qui sont issus du même type d’école.
• De plus, les activités étant très proches, il possible que les structures
organisationnelles et la manière de prendre les décisions soient également assez
proches.

• Enfin, les entreprises évoluent avec le secteur, subissent les mêmes cycles de
croissance et de décroissance, ce qui aura aussi une influence sur la culture.

• Il est également possible que les employés de différentes entreprises se

connaissent car ils participent à une même communauté de pratiques.

• Tout comme les managers des entreprises se connaissent car ils vont aux mêmes
réunions d’affaires, fréquentent les mêmes salons commerciaux, etc. Ces
interactions sont de nature à uniformiser une partie de la culture.
 On vous demande de proposer une culture organisationnelle forte, orientée vers
la performance. Dans ce cas, sur quelles valeurs, visions et croyances
devriez‐vous fonder l’organisation ?

•Les notions d’efficacité et un langage orienté vers le dépassement de

soi inspiré par la culture sportive sont à employer.

•Des éléments de langage ou un champ lexical de la performance sont

indiqués pour parler objectifs, buts et visions : meilleure, compétitivité
amélioration, succès, accomplissement, exécution, prouesse, résultat,
exploit, victoire, endurance, rendement, optimisation, améliorer,
champion, vitesse, but, moteur, réussite, bonheur, motivation…
 Comment soutenir et consolider une culture organisationnelle
forte ?
• Le partage d’une philosophie de gestion et de valeurs communes
dans l’entreprise, souvent rappeler la mission de l’organisation;
• Accorder au capital humain la prépondérance sur les directives et
les politiques: quand les salariés éprouvent un sentiment
d’appartenance et sentent qu’ils comptent dans un système, ils
se montrent plus loyaux et acceptent plus facilement la culture
organisationnelle.
• Une entreprise à la culture organisationnelle forte met en valeur
les récits relatant les actions de ses champions/héros, qui
permettent de se construire une identité collective;
• Parvenir à une compréhension commune des règles informelles
et des attentes tacites;
• Un bon système de communication garantit la force d’une culture
organisationnelle.
 Décrivez comment la culture organisationnelle peut
influencer le comportement des employés.
• La culture organisationnelle peut influencer les employés de
nombreuses manières :

❑ les motiver à se rendre au travail (et à venir à l’heure)

❑A accepter le rythme de travail,
❑à être flexible, ou à accepter de participer davantage dans
l’intérêt de tous …

Sentiment d’appartenance à un groupe qui partage la même

valeur, à une confiance plus forte dans les autres

Meilleur échange d’informations, une coordination accrue et un

apprentissage facilité.
 Le modèle de l’Iceberg

En 1976, Edward T Hall a conçu le "modèle de la culture de

l'iceberg" pour expliquer la culture organisationnelle en empruntant
la métaphore de l’iceberg dont la visibilité est partagé entre 10%
visible et 90% d’invisible.
 L’Iceberg

Le visible

L
’
i
n
v
i
s
i
b
l
e
 La culture organisationnelle est quelque chose
d’intangible, puisqu’il n’est pas possible de la
percevoir ou de l’observer en elle-même, mais
uniquement à travers ses effets et ses conséquences.
En ce sens, il s’apparente à un iceberg.
 Au sommet, au-dessus du niveau de l'eau, se trouvent
les aspects visibles et superficiels observés dans les
organisations et qui découlent de leur culture. Il s'agit
presque toujours de dérivés physiques et concrets de
la culture, tels que le type de bâtiment, les couleurs
utilisées, les espaces, les types de chaises et de
tables, les méthodes et procédures de travail, les
technologies utilisées, les titres et descriptions de
postes, et les politiques de gestion des personnes.
 Au fond se trouvent les aspects invisibles et profonds,
les plus difficiles à observer et à percevoir, qui
seraient les dérivés et les aspects psychologiques et
sociologiques de la culture.
 La comparaison avec un iceberg a une explication
inhérente : la culture organisationnelle représente
plusieurs strates, qui ont différents niveaux de
profondeur et d'enracinement. Pour connaître la
culture d’une organisation, il faut la connaître à tous
ces niveaux.
 La théorie de la diversité culturelle de Hofstede
La Culture pour Geert Hofstede :

Ses recherches : 116 000 salariés de plus de 40 pays de la société IBM, lui ont
permis de générer un modèle culturel à quatre dimensions.

Ses recherche ont été à la base du Management interculturel.

 Application
Les dimensions culturelles de Hofstede ont de larges
applications dans divers domaines, notamment la gestion
interculturelle et les affaires internationales . Les
organisations utilisent ces dimensions pour mieux
comprendre les nuances culturelles lorsqu’elles se
développent sur les marchés mondiaux gèrent des équipes
multiculturelles
 Les principes du management interculturel

Le management international tient compte des diversités culturelles

de chaque équipe.
• Geert Hofstede a développé un modèle anthropologique
important sur le management interculturel. Dans son modèle de
management interculturel à six dimensions, il donne des scores
pour plus d’une quarantaine de pays. Cet outil permet à chaque
manager de développer ses compétences en communication dans
des contextes culturels différents.
 1- L’indice de distance hiérarchique

L’indice de distance hiérarchique considère dans quelle mesure admettent le pouvoir

et les inégalités.
• Les pays ayant un indice de distance de pouvoir élevé adoptent la hiérarchie et
encouragent la bureaucratie.
• La culture est définie par l’acceptation des différences de pouvoir et le respect du
rang et de l’autorité.
• De nombreux pays d’Amérique latine, d’Asie et d’Afrique présentent cette culture,
la France, la Chine et la Russie
• Lorsque l’indice est faible, la distance hiérarchique est réduite entre les salariés et
le manager. Cela donne des organigrammes avec un nombre d’échelons
hiérarchiques réduits. Dans les pays scandinaves le patron se considère souvent
comme un des membres de l’équipe parmi d’autres.
• On trouve également cet indice chez les salariés du Danemark et de l’Irlande.
 2- Le contrôle de l’incertitude

•
L’indice d’évitement de l’incertitude évalue le degré d’incertitude et d’ambiguïté qu’un
pays tolère.
• Plus précisément, comment le pays gère-t-il les événements inconnus ou inattendus ?
• Un pays avec un taux élevé d’évitement de l’incertitude est mal à l’aise face à
l’incertitude.
• Des pays comme le Japon, le Mexique, l’Allemagne et la Pologne ont tendance à
privilégier les règles, procédures et normes formelles.
• Tout écart par rapport à ces pratiques acceptées est considéré comme indésirable

• Un pays avec un faible indice d’évitement de l’incertitude est à l’aise avec l’incertitude.
Les citoyens de pays comme la Chine et le Royaume-Uni se sentent plus à l’aise dans un
environnement non structuré.
 3- L’individualisme et le collectivisme

• Cette dimension considère le degré d'intégration des sociétés dans des groupes.
Elle prend également en compte l'obligation ou la dépendance perçue par les
groupes.
• Les pays collectivistes accordent plus d'importance aux objectifs et au bien-être
d'un groupe, et les individus sacrifient leurs propres désirs.
• De nombreux pays ayant un indice de distance de pouvoir élevé présentent des
tendances collectivistes comme les pays de l’Asie: Chine, Corée, Japon…
• Les pays individualistes accordent plus d'importance à la réalisation d'objectifs
personnels, avec une culture définie par un cadre social flexible dans lequel les
gens prennent soin d'eux-mêmes et de leur famille immédiate.

• Aux États-Unis, où l’indice d’individualisme est un des plus élevés au monde,

chacun est censé s’occuper de lui-même (et de sa famille proche parent, enfants,
frères et sœurs). La solidarité collective n’y figure pas. Exemple l’abandon du
programme « Obama Care ». Les autorités américaines ont mis en œuvre cette
décision sans difficulté.
 4- Masculinité et féminité dans le modèle de management
Interculturel
• La dimension masculinité versus féminité englobe les préférences sociales
concernant la réussite, les attitudes sexuelles, les rôles de genre et le
comportement.
• Les pays masculins comme le Japon et l’Australie considèrent le pouvoir
comme important.
• L'ambition, la réussite, le pouvoir et l'affirmation de soi sont privilégiés, les
hommes et les femmes occupant des rôles distincts mais complémentaires
dans la société.
• Dans les sociétés où l’indice de masculinité est élevé, les valeurs de
compétition dominent. Ainsi, dans les pays à indice de masculinité élevé les
rôles hommes et femmes ne sont pas interchangeables dans l’entreprise.
• Parmi les pays avec des scores élevés il y a le Japon, l’Autriche, la Suisse.
Parmi les pays avec des scores faibles c’est-à-dire un indice de féminité
élevé, il y a la Suède, la Suède, la Norvège, la Hollande.
 5-Orientation long terme ou court terme
•
La cinquième dimension décrit la manière dont les cultures sont orientées vers
l'espace et le temps. Comment les différents pays parviennent-ils à surmonter les
défis réels ou potentiels ?
• Les pays ayant une orientation à long terme mettent l’accent sur les traditions et les
coutumes pour surmonter les défis et considèrent le changement comme négatif.
• Dans les entreprises on regarde la part de marché et les profits à long terme.
L’épargne est en général plus abondante. Les pays avec un indice long terme élevés
sont le Japon, la Chine et l’Allemagne.
• Ceci est mieux illustré encore dans de nombreuses sociétés d'Asie de l'Est
qui proposent l'épargne, la persévérance, l'humilité et la planification assurer un
meilleure futur.
• Les pays ayant une orientation à court terme acceptent davantage le changement
parce qu’ils le considèrent comme inévitable.
• Ils ont tendance à se concentrer sur les gains à court terme et la gratification
immédiate au détriment des récompenses futures.

• Avec un indice court terme, nous trouvons les pays du Moyen-Orient. Ici le court
terme est présent et le respect des traditions est essentiel.
 6-Indulgence vs modération

• Dans la dernière dimension, Hofstede a analysé comment

différentes cultures reconnaissent le besoin naturel de l'homme de
satisfaire ses impulsions ou ses désirs.
• Les pays qui pardonnent ont des sociétés qui encouragent les gens à
profiter de la vie et à s’amuser.
• En conséquence, ils considèrent les loisirs comme une vertu et le
plaisir comme le leur.
• Les pays soumis à des restrictions sont des sociétés qui suppriment
ou régulent la satisfaction des désirs par le biais de normes sociales.
• Exemple: les personnes de nationalité philippine par opposition aux
personnes de Hong Kong se sentent plus libres de fêter de célébrer
et de profiter du temps présent. Et cela quelle que soit leur
condition sociale
 Enfin…
• La théorie des dimensions culturelles de Hofstede constitue
un cadre pour la communication interculturelle. La théorie
est basée sur une étude globale de la manière dont les
valeurs du lieu de travail et le leadership sont influencés par
la culture.
• Chaque pays présente à des degrés divers de multiples
caractéristiques : pouvoir, inégalités, masculinité, féminité,
évitement de l’incertitude, intégration sociale et ouverture au
changement.
 Pourquoi les managers doivent‐ils s’intéresser aux
problèmes interculturels ?

• Selon Fons Trompenaars (auteur et consultant), la culture d’une

organisation est une somme de cultures (l’interculturel et
l’intraculturel se mélangent ; les cultures des différents
individus, en fonction de leur religion ou de leur origine sociale,
se mélangent aux cultures professionnelles des différentes
fonctions de l’organisation).

• Négliger l’interculturel revient à négliger les difficultés de

certains collaborateurs à se manifester au sein de l’entreprises,
à comprendre les informations et à communiquer, à s’organiser
avec les autres.
Conduite de Changement
 Selon vous, comment et pourquoi l’activité de manager a‐t‐elle changé ces dix
dernières années ? Voyez‐vous des changements pour les années à venir ?

• Aujourd’hui, le management est confronté à un ensemble de défis liés

aux changements techniques, à la multiculturalité, au pouvoir de
négociation des fournisseurs et des clients, etc.

• Pour y faire face, un manager doit être en mesure de gérer le

changement, de faire de l’entreprise une organisation apprenante, d’être
un excellent communicant et de promouvoir un management inclusif.
C’est ce management qui permet la création d’avantages concurrentiels.
 Le Changement

• Le changement ou les changements sont des mutations qui sont de plusieurs

de type ayant des incidences sur l’organisation, le contenu du travail et les compétences
attendues des salariés.

– économique (ex : évolution de la demande, des matières premières)

– technologique (ex: substitution du personnel par des machines)
– législatif (ex :évolution de la réglementation au niveau des normes
environnementales)
– démographique (ex: augmentation de l'espérance de vie)
• socio-culturel (ex : développement du consumérisme, évolution des styles de
vie avec l'essor du numérique notamment)
 Les freins au changement

• Les facteurs déterminants la force potentielle dans une résistance au

changement sont liées à des freins à l’échelle de chaque individu, à
savoir :
• L’individu et sa personnalité;
• Son histoire personnelle et professionnelle;
• Ses enjeux par rapport au changement à venir;
• Le contexte du changement en question.
 Quelques signaux ou formes de résistance au
changement
• Quelques signaux ou formes de résistance au changement :
• L'inertie : la personne ne dit rien, mais remet toujours le changement à plus tard.
• La posture apparente positive;
• Phénomène de rassemblement d’individus, qui pensent subir la même attaque, et
qui vont s’organiser en groupe résistant: chaque groupe ayant bien entendu un
leader.

• L'argumentation ou vocabulaire négatif : elle discute le bien-fondé du changement,

les hypothèses ... en jouant sur les mots, en pratiquant l'amalgame. La personne a
recours à la révolte (excès de colère, menaces, excès de zèle, etc) pour prouver que
le changement tel quel ne fonctionnera pas.
 Les facteurs de réussite de la conduite du changement
• Obtenir le consensus du Comité de Direction ou du syndicat, ou
implication de responsables (PME), du management sur le
changement en question;
• Définir dans quel but le changement va être fait en obtenant le
consensus et l’implication de tous les acteurs du changement;

• Mettre en place un plan de développement agile et une culture

d’apprentissage;
Se mettre d’accord sur comment le changement va être fait;

• Mettre en place des mesures d’accompagnement (antistress, réunion

de régulation, baromètre social…) .
 Réaliser une analyse d’impact

• L'analyse d'impact est une analyse multidimensionnelle qui devra répondre aux
questions fondamentales suivantes : Quoi, Comment, Qui, Combien, et Où.
• Quoi ? Quels sont les changements à venir ? Quels aspects seront impactés
?
• Comment ? Quels types ou natures d’impact ?
• Impact positif (gains) / impact négatif (pertes) / pas d’impact
• Qui ? Quelles populations seront impactées ?
• Catégories / groupes / équipes / individus
• Combien ? Quelles populations seront impactées ?
• Profondeur et intensité : faible/moyenne/fort
• Où ? Sur quels lieux géographiques se trouvera l’impact : sites, zones ,,,