LES CULTURES

ORGANISATIONNELLES

Les processus de formalisation d’une culture organisationnelle

 1. PRÉSENTATION

• La culture organisationnelle correspond au comportement collectif qu’adoptent des

individus dans une organisation et au sens qu’ils donnent à leurs actions.
• La culture organisationnelle est souvent citée comme un facteur clé dans la
détermination de la performance d’une organisation, qu’elle soit individuelle ou
collective, de la mise en œuvre d’une stratégie ou d’une politique de changement
organisationnelle.
• La culture se visualise par le comportement , les attitudes , les tenues vestimentaires et
s’entend par l’utilisation d’un langage et d’acronymes dédiés.
 VUE D’ENSEMBLE

• La culture incorpore des normes , des valeurs , des langages spécifiques aux
activités réalisées , des systèmes , des symboles et des croyances.
• Elle est dynamique , éphémère et difficile à identifier.
• L’approche managériale décrit cette dernière comme un facteur influençant la
productivité ; elle conduit donc à des postures managériales spécifiques afin
d’améliorer les résultats individuels et collectifs .
• L’approche sociologique présente la culture comme un phénomène diffus , sujet
à de multiples interprétations et elle ne peut donc être contrôlée ou influencée par
les managers.
 LE MODÈLE CONCEPTUELLE DE LA
CULTURE ORGANISATIONNELLE DE SHEIN
(1985)

• Idée de base: de la culture émergent des mécanismes d’apprentissage qui sont les
conséquences directes des interactions entre les employés , les équipes et les unités de
l’entreprise
• Ce modèle conceptuel comporte trois niveaux :
1- les suppositions ou hypothèses: elles sont formulées par des employés concernant leur
environnement de travail et les relations qu’ils établissent avec les autres membres.
EX: ils pensent qu’ils peuvent ou non faire confiance à leurs collègues , que l’entreprise
fonctionne bien ou non , que les produits sont de bonne ou mauvaise qualité…
.
 L’IMPORTANCE DES VALEURS

• 2- Valeurs: ce sont des référentiels de comportement .

• On peut les définir comme des convictions fondamentales en vertu desquelles un mode de
conduite ou un état final d’existence spécifique serait personnellement ou socialement
préférable à un mode de conduite ou à un état final d’existence contraire ou opposé.
• Système de valeurs : hiérarchie fondée sur le classement des valeurs d’un individu en fonction de
leur intensité Les valeurs revêtent une grande importance pour l’étude du comportement
organisationnel
• En effet , elles sous-tendent la compréhension des attitudes et de la motivation des individus et
influencent nos perceptions.
• Ex. lorsqu’une personne intègre une organisation , elle est pleine d’idées préconçues sur ce qui
doit et ne doit pas être.
• Elles traduisent également une certaine préférence pour certains comportements ou certaines
conséquences.
 LES ARTEFACTS

• 3- Les artefacts sont des phénomènes artificielles qui sont souvent les fruits de faits
naturels . Ils regroupent des objets et des comportements visibles .
• Il peut s’agir de l’environnement physique, des moyens technologiques, ou des
comportements ostensibles.
• Ex. lettre d’information mensuelle, repas de fin d’année…
• En anthropologie , il s’agit de phénomènes produits par l’homme et ayant subi une
transformation ; ils se distinguent ainsi des phénomènes naturels
 2. FORMATION DE LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE

2.1 L’ÉMERGENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

 Les individus au sein d’une organisation partagent des valeurs et des croyances.
 Quand une majorité d’entre eux partagent les mêmes valeurs , ils bâtissent la culture
dominante de l’organisation.
 Les valeurs et les croyances sont des hypothèses implicites, consensuelles et durables
partagées par des individus au sein d’une organisation qui influenceront leur comportement
professionnel.
 EMERGENCE DE LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE

Valeurs
partagées

Renforcem
Croyances
ent des
partagées
attitudes

Comporteme
nt individuel Normes
et collectif
 Les principales normes que subissent les
individus
Normes
Règles de conduite ou critères de comportement acceptables au sein
d’un groupe et adoptés par tous ses membres.

Catégories
Catégoriesde
denormes
normes::
•• Performance
Performance
•• Apparence
Apparence
•• Interactions
Interactionssociales
sociales

MANAGEMENT - 2021 - E. GUEDJ

 LES NORMES ET LES ATTITUDES

• Les normes de comportement sont liés au comportement individuel mais également aux
comportements de groupe .
• Diverses attitudes renforcent ces normes individuelles et de groupe afin d’assurer le maintien
de la culture dominante.
• Il peut s’agir de codes de conduite formels , c’est-à-dire des documents rédigés et diffusées
dans toute l’organisation.
• Ex des avocats et des comptables.
 2.2 LE PARADIGME DE LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE

• Les normes culturelles peuvent être communiquées aux employés de manière explicite et
implicite , tantôt formelle , tantôt informelle.
• La figure suivante illustre l’enchevêtrement des situations et des référentiels qui participent à la
formation de la culture d’une organisation.
• Ces principaux points de référence de l’environnement interne se combinent pour influencer la
formation d’une culture organisationnelle .
• Ces points éclairent les croyances, les valeurs, et les hypothèses qui sous tendent la culture
dominante.
 Symboles
Histoires et
légendes

Structure de
Le paradigme de pouvoir
la culture
Rites et routines organisationnelle

Structure
organisationnell
Systèmes de e
contrôle
LES VECTEURS DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

• Le paradigme usuel de la culture organisationnelle combine ces 6 points de référence :

1. Histoires et Légendes
Le récit et la narration d’histoires sous forme d’anecdote sur les attitudes, les croyances, les valeurs ,
les routines, les activités , les collaborateurs, ou encore les performances antérieures constituent un
moyen de communication très important
Il relie les évènements historiques à la formation d’une culture dominante.
2. Symboles
Les symboles servent de point de référence pour indiquer l’autorité , le rang, le contrôle , les activités
et les fonctions.
Ex; Logos d’entreprise ou de produits , jargon linguistique ou terminologique,
 LES VECTEURS DE LA CULTURE
ORGANISATIONNELLES
3. Structure de pouvoir
Les organisations allouent officiellement le pouvoir à des individus ou des groupes choisis .
Ces derniers ont alors le pouvoir de décider. et contribuent par leurs ordres et leurs actions à influer sur la culture
organisationnelle
4. Structure organisationnelle
Les organisations ont des structures formelles qui délimitent d’autorité l’étendue du contrôle , des types d’activité et
des moyens de communication.
5. Système de contrôle
La distribution des ressources est un des moyens de contrôle au sein d’une organisation
D’autres moyens existent notamment les récompenses financières pour l’amélioration du rendement , la mesure du
rendement , le calendrier du travail, les méthodes d’assurance de la qualité , les systèmes de rapport et le contrôle
comptable et financier.
6. Rites et routines
Les systèmes de contrôle sont inextricablement liés aux rites et routines qui existent dans une organisation.
 2.3 LES FACTEURS INTERNES ET
EXTERNES

1. Le changement culturel
Lorsque les employés refusent de suivre les consignes de leurs managers ou ne
suivent plus les routines classiques mises en place, la culture dominante commence
alors à perdre de sa force et est remplacée par une nouvelle culture.
2. Relations avec les parties prenantes
Ces relations vont également déterminées la formation d’une culture
organisationnelle dominante;
L’intensité des relations des employés et des managers de l’organisation avec les
clients , les fournisseurs , les citoyens et les instituts partenaires va avoir une
influence sur la culture.
 FACTEURS EXTERNES ET INTERNES

3. Style de management
 Le style de management est un autre facteur qui influe sur la formation et l’expression de la
culture organisationnelle.
 Les employés vont de fait réagir différemment aux différents styles de management , ce qui aura
un impact direct sur les relations au sein d’une organisation.
 Aujourd’hui les entreprises prônent un système fondé sur l’hypertransparence
 Les dangers sont les suivants:
-Possibilité de donner à chacun de vérifier tout ce qui est dit tout le temps
-L’impact de la mise en pratique de ces idées ( l’hypertransparence réduit à long terme la capacité
stratégique des entreprises).
 FACTEURS INTERNES ET EXTERNES

4. Taille et localisation de l’organisation

 La taille de l’organisation a une influence sur la structure organisationnelle choisie
 Les relations de pouvoir et les pratiques de travail usuelles qu’une structure véhicule ont un
impact sur l’émergence de la culture organisationnelle
 Aussi la structure sera amenée à se modifier lors de périodes de tension au sein de l’organisation
 La situation géographique de l’organisation a également une influence sur la culture car les
travailleurs réagissent différemment selon qu’ils sont situés dans des zones urbaines ou
industrielles, dans des zones physiquement éloignées des clients ou des fournisseurs ou encore
lorsque l’entreprise est plus ou moins proche de la concurrence.
 La distanciation physique des employés va également jouer sur la culture .
 3. LES DIFFÉRENTS MODÈLES DE
CULTURE ORGANISATIONNELLES

• Il existe de nombreux modèles de culture organisationnelle ; chaque modèle attire

l’attention sur les caractéristiques clés de la culture , les voies par lesquelles elle
se développe et les influences qui déterminent la culture dominante dans une
organisation.
• Charles Handy ( 2012) décrit 4 grands types de culture organisationnelles
( voir schéma ci après ).
 3.1 LA CULTURE DU POUVOIR

• Une culture du pouvoir se caractérise par la relation entre les travailleurs et l’individu à qui le pouvoir est
confié.
• Elle a donc en son centre l’individu qui exerce le pouvoir
• La manière dont le pouvoir est utilisé est cruciale pour comprendre l’efficacité d’une culture de ce type
• La culture du pouvoir ne peut se maintenir que si les employés croient au leadership de l’individu qui
détient le pouvoir et le suivent .
• D’autres facteurs qui minent la durabilité d’une culture de pouvoir sont :
- La taille croissante d’une organisation
- Le départ de l’individu détenant le pouvoir
 3.2 CULTURE DES INDIVIDUS

• Une culture des individus résultent des efforts coordonnées d’un groupe de personnes
pour créer une organisation dans le but de procurer des avantages mutuels aux membres
de ce groupe.
• Il doit cependant y avoir des intérêts communs et des objectifs partagés qui assure la
cohésion pour le maintien du groupe et la durabilité de la culture des personnes.
• Ex des cabinets médicaux
 3.3 CULTURE DES TÂCHES

• Une culture des tâches est liée à des activités particulières qui ont lieu au sein
d’organisations telles que les ventes, le marketing, la production, le service à la clientèle ,
la logistique…
• Des employés sont affectés à l’exécution de tâches spécifiques et sont souvent organisés
en groupe pour y parvenir
• Ces groupes peuvent se spécialiser dans l’atteinte d’objectifs précis en adoptant une
culture souple et dynamique adaptable à l’ensemble des employés de l’organisation selon
leurs besoins , leur expérience, et les compétences qu’ils peuvent offrir.
 3.4 CULTURE DES RÔLES

• Les activités mises en place dans une organisation déterminent les

types de rôle qui doivent être assumés par les individus ou par les
groupes .
• Ils sont crées pour conférer un certain niveau de stabilité et d’efficacité
aux activités , aux processus , et aux résultats de l’organisation
• Cette approche est souvent associée à des structures hiérarchiques ou
l’autorité et l’étendue des responsabilités sont bien définies et ou les
rôles spécifiques sont universellement reconnues.
 LES MODÈLES DE CULTURE
ORGANISATIONNELLES DE HANDY

Culture du pouvoir ZEUS Culture des tâches ATHENA

Centré sur un individu ; la culture existe pour
développer la reconnaissance de la personne centrale à
l’organisation
Ligne de commandement courte et réactivité élevée
Ne peut fonctionner que si le leader au centre est
polyvalent
Une culture par projet fondée sur le volontarisme
Très grande réactivité
Ne convient pas à des activités routinières ou a des
tâches simples car jugées peu valorisantes

Culture des individus DYONISOS Cultures des rôles APOLLON

L’organisation existe pour servir les individus et non
l’inverse
Chacun agit en solitaire et utilise l’organisation plus qu’il
n’y contribue.
Système hiérarchique ou chaque personne a un rôle
Organisation efficace mais pas nécessairement efficiente
Difficultés à faire évoluer l’organisation car cela sous
entend de revoir les rôles de chacun et d’atteindre un
nouveau consensus.
 3.5 LES ÉLÉMENTS DE MESURE DE LA
CULTURE ORGANISATIONNELLE SELON SHEIN

 L’iceberg et les différents éléments de la culture

organisationnelles d’EDGAR SHEIN
 Partie émergée:
-structures physiques
-Langages
-Rituels et cérémonies
-Histoires , rumeurs et légendes
 Partie immergée:
-Croyances
-Valeurs
-Suppositions

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 3.6 TABLEAU DE MESURES DE PATTERSON (2005)
Modèles des relations humaines
• Autonomie ( les employés ont une grande marge de
manœuvre dans l’exercice de leur fonction)
• Intégration (ils ressentent confiance et respect)
• Implication (ils influencent la prise de décision)
• Soutien des managers ( les managers font preuve d’intérêt et
d’empathie à l’égard des salariés)
• Formation ( l’organisation se préoccupe du perfectionnement
de ses employés)
• Bien être social ( l’organisation valorise et prend soin des
employés)
Modèles des systèmes ouverts
• Innovation et flexibilité ( les employés et les managers
acceptent les nouvelles idées et les nouvelles technologies)
• Focalisés sur l’environnement ( l’organisation se focalise
prioritairement sur les besoins clients et les conditions de
marché
• Réflexivité ( les employés et managers s’autoévaluent)
Modèle des processus internes
• Formalisation ( l’organisation adopte de nombreuses règles
et procédures)
• Tradition ( l’organisation fonctionne d’une manière établie ,
il y a peu de changement )
Modèle du management rationnel
• Clarté des objectifs organisationnels ( pour les employés et
les managers)
• Orientation stratégique de long terme
• Efficacité ( l’organisation est structurée de manière à
maximiser l’efficacité)
• Efforts ( les incitations monétaires sont basées sur la
 4. LA RECHERCHE D’UNE CULTURE
POSITIVE

• Comme la culture organisationnelle contribue à l’efficacité des relations , l’efficience des tâches,
l’acceptation du changement et à la performance globale, les managers vont n’avoir de cesse de
rechercher une culture positive.
• La force ou la faiblesse d’une culture organisationnelle aura une incidence sur le niveau de contrôle
du comportement des individus
• L’un des objectifs des managers est d’influencer la création d’une culture organisationnelle forte
et positive; pour cela certains facteurs clés de succès sous-tendent cette démarche notamment:
- La conception et la communication d’une vision claire de ce que représente l’organisation et ses
objectifs stratégiques
- La vision décrit un futur désiré auquel aspire l’organisation et les employés doivent être en mesure
d’adhérer à cette vision afin de comprendre leurs rôles
 LA NÉCESSITÉ D’ÉLABORER UNE
ORIENTATION STRATÉGIQUE ATTRAYANTE

• Ouverture au changement des employés par la participation de ces derniers à la mise en place du
changement
• Les managers sont en mesure d’influencer positivement la culture organisationnelle en
déléguant plus de responsabilités et de pouvoir à leurs subordonnés ( Valorisation des
subordonnées par la délégation des tâches et des responsabilités)
• Accorder plus d’autonomie aux employés et utiliser des techniques plus consensuelles afin de
constituer des équipes projet stimule le développement d’une culture forte et positive et
l’amélioration des performances qui en découlent.
4.1 L’INFLUENCE DES CULTURES NATIONALES
SUR LE TRAVAIL : LE MODÈLE DE HOFSTEDE

Grille d’évaluation :
• La distance hiérarchique
• Le degré d’individualisme et de collectivisme
• Le degré de masculinité et de féminité
• Le contrôle de l’incertitude
• L’orientation temporelle ; le court terme et le long terme
 CONCLUSION

• Importance de la culture organisationnelle pour déterminer la capacité de

l’organisation à atteindre ses buts et objectifs
• Rôle clé de la culture organisationnelle dans la détermination des objectifs
et aspirations des employés dans leur cadre professionnelle
• Influence de la culture sur la motivation des individus ( esprit d’équipe ,
performance individuelle et globale)
• Capacité d’évolution de la culture organisationnelle sous l’impulsion des
managers mais aussi en réponse à la pression concurrentielle : agilité
organisationnelle