Réussirl'audit qualité

Henri Mitonneau

Réussir l'audit qualité

2e édition

AFJJpR
 AFNOR GESTION
QUAUTE
Responsable de la collection G. Delizy

• La Maîtrise Statistique des Procédés - J. -L. Lamouille, B. Murry et C. Potié, 1989

• Faire bien à tous les coups - F. Price, 1991
• Diagnostic qualité - C. Potié, 1991
• Le guide Deming pour la qualité et la compétitivité - H. S. Gitlow et S. J. Gitlow, 1992
• PME-PMI : la démarche qualité - MFQ, 1992
• Indicateurs et tableaux de bord - O. Cérutti et B. Gattino, 1992
• Conception de la qualité : les plans d'expériences - R. H. Lochner et J. E. Matar, 1992
• Les outils de la qualité - K. Ozeki et T. Asaka, 1992
• Les parcours de la qualité - M. Périgord, 1993
• TQC. Les 14 étapes du processus. Tome 1 : La résolution des problèmes - Juse, 1993
• TQC. Les 14 étapes du processus. Tome 2 : Les applications - Juse, 1993
• QFD. Prendre en compte les besoins du client dans la conception du produit - Y. Akao,
1993
• Dictionnaire de la qualité français-anglais - J.-P. Fournier, M. Périgord, 1993
• Guide d'interprétation des normes ISO 9000 - P. Buch Jensen, 1993
• ISO 9000. Se préparer à la certification - J. L. Lamprecht, 1994
• La manuel qualité. Outil stratégique d'une démarche qualité - B. Froman, 1994
• Évaluer et améliorer ses performances. Le Benchmarking - G. J. Balm, 1994
• Ce qui a changé dans les normes ISO 9000. Version 87/94 - M. Contamine, 1994

ISBN: 2-12-467121-9
ISSN : 0763-6660

@ 1994, AFNOR

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Sommaire
Introduction 1

Première partie : L'audit qualité aujourd'hui .......................................... 3

1. Le cadre général de l'audit qualité 5
2. La mise en œuvre 19
3. Les sources de l'efficacité 57
4. Audit et certification d'entreprise 71

Deuxième partie : Questionnaire 79

Troisième partie : Mémento de l'auditeur ................................................... 271

Introduction
La pratique de l'audit qualité s'est largement développée à partir
du m o m e n t où certaines g r a n d e s entreprises en ont fait un instru-
ment de progrès au service du management, un outil de mise en
œuvre de la qualité totale. J'en ai moi-même été le témoin chez
Philips tout au long des a n n é e s 80.

Pourtant la pratique de l'audit qualité, héritée de l'audit finan-

cier, s'est développée par le biais des exigences d'assurance de la
qualité imposées par les grands donneurs d'ordre à leurs fournis-
seurs. Ces conditions ne permettaient pas de prévoir son succès.

L'audit délivre de fait le m e s s a g e attendu de celui qui possède

l'indépendance de point de vue. A cet égard il rassure, car il per-
met de se situer dans un système, m ê m e si l'éclairage obtenu
doit faire apparaître un besoin d'amélioration.

L'audit est aussi un outil de communication par excellence. Le

dialogue qu'il permet d'instaurer entre auditeur et audité est l'oc-
casion pour chacun d'ouvrir une fenêtre sur l'univers si vaste et si
varié de la qualité. Les personnes qu'il fait se rencontrer appren-
nent beaucoup les unes des autres, pour leur plus grand bénéfice
et l'évolution de leur professionnalisme.

L'audit est également vecteur de reconnaissance. Le jugement

porté par l'auditeur consacre les efforts accomplis pour porter
l ' e n t r e p r i s e au s t a t u t q u ' e l l e b r i g u e en se f a i s a n t a u d i t e r .
Lorsqu'un programme d'audit trop chargé ne permet pas de ren-
contrer tous les acteurs, la déception de ceux qui n'ont pu être
audités en dit long sur le point d ' h o n n e u r qu'ils attachaient à leur
participation.
 Enfin, si l'audit se c o n c l u t par un c o n s t a t mutuel, il
débouche de m ê m e sur un e n g a g e m e n t vers une nouvelle
étape de progrès. Un contrat s'établit ainsi entre auditeur et
audité.

Aujourd'hui, l'engagement de plus en plus fréquent des

entreprises dans une d é m a r c h e de certification conduit à
systématiser l'audit sous ses deux aspects : l'audit interne
qu'exige la norme et l'audit tierce partie, instrument d'éva-
luation de la conformité de l'entreprise aux exigences de la
norme. Dans un cas c o m m e dans l'autre, il est essentiel de
bien comprendre le sens de l'audit et les techniques qui en
assurent l'efficacité. Celles-ci ont été codifiées par la norme
ISO 10011 à la rédaction de laquelle j'ai eu la chance d'être
associé de près par mon regretté ami J a c q u e s Chové, au
sein du Comité Technique 176 de l'ISO.

La norme ISO 10011 constitue une première base inter-

nationale de conduite des audits. Les auditeurs se voient
é g a l e m e n t d o t é s d ' u n profil établi lui aussi sur un plan
international. Ils deviennent peut-être les acteurs du pre-
mier métier dont les règles sont codifiées, de façon unique,
tout autour de la planète.
 PREMIÈRE PARTIE

L'AUDIT QUALITÉ
AUJOURD'HUI
1

Le cadre général
de l'audit qualité
 tdR eschleesrchdeormanies
oa'um élioration. L'audit qualité : présentation générale

Q u ' e s t - c e q u e l'audit qualité ?

L'entreprise d'aujourd'hui est tout entière t o u r n é e vers

l'objectif de qualité totale. Elle est conduite à r e c h e r c h e r
en p e r m a n e n c e les d o m a i n e s d e p r o g r è s possible.
Connaître l'efficacité d'un s y s t è m e qualité, quel que
soit le s e c t e u r dont il relève, est pour le responsable qui
l'anime plus qu'un souci légitime mais un devoir essentiel.
L'évolution d e s relations clients-fournisseurs conduit
ceux-ci de plus en plus souvent à introduire des clauses
d ' a s s u r a n c e qualité dans les contrats qui les lient.
Outil d'investigation, l'audit constitue le moyen, pour
les o r g a n i s m e s de certification, de juger de la conformité
du système qualité au référentiel.
La norme ISO 8402 (Management de la qualité et assu-
rance de la qualité - Vocabulaire) définit l'audit qualité de la
façon suivante :
« Examen méthodique et indépendant en vue de déter-
miner si les activités et résultats relatifs à la qualité satis-
font aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont
mises en œuvre de façon effective et aptes à atteindre les
objectifs. »
La normalisation au niveau international (ISO 10011) de
cette pratique conduit les intéressés à s'interroger et à com-
muniquer leurs expériences pour la maîtrise de la qualité.
L'audit qualité, en m e t t a n t en relation une équipe
e x p é r i m e n t é e avec les r e s p o n s a b l e s du secteur audité,
d o n n e lieu à un é c h a n g e d'informations tout à fait
privilégié. Il p e r m e t ainsi de découvrir une diversité de
points de vue, génératrice de progrès.
A ce souci p e r m a n e n t de progrès c o r r e s p o n d e n t de
n o m b r e u s e s c i r c o n s t a n c e s qui conduisent à décider
d'auditer.

Quand engager une action d'audit ?

peU
otnuêortrpeurtoiclogrm
esseprétif. Les c o n t e x t e s favorables à l ' e n g a g e m e n t de l'audit sont
en particulier les suivants :
 Un outil
— L'adaptation des s y s t è m e s qualité : de maîtrise
. aux é v o l u t i o n s t e c h n o l o g i q u e s telles que, par de l'évolution
e x e m p l e , la p r i s e en c o m p t e du r e m p l a c e m e n t de de l'entreprise.
moyens traditionnels par les logiciels,
• aux évolutions structurelles telles que l'allègement des
domaines fonctionnels de l'organisation au profit des
domaines opérationnels,
. à un nouveau référentiel tel que les normes ISO 9000.
— La modification d e s objectifs commerciaux, par exem-
ple par la mise sur le m a r c h é de nouveaux produits ou par
le d é p l a c e m e n t vers de nouveaux s e g m e n t s de marché.
— La préparation d'un plan d'amélioration de la qualité,
par exemple dans la perspective d e réaliser une « p e r c é e »
par l'accroissement d e s parts de m a r c h é grâce à l'amélio-
ration de la qualité.
— La mise en place de nouvelles dispositions d'assurance
de la qualité qui peuvent, par exemple, s'avérer nécessaires
du fait de nouvelles exigences des clients.
— Le d é v e l o p p e m e n t de relations c o m m e r c i a l e s avec de
nouveaux clients c o m m e , par exemple, dans le cadre du
développement de l'exportation.

S u r quoi p o r t e l'audit qualité ?

De m ê m e que les raisons qui c o n d u i s e n t à décider de

l'audit sont de natures variées, le d o m a i n e d'activité sur
lequel porte l'audit est lui aussi variable, et ceci suivant
différents points de vue.
Ce domaine était traditionnellement celui d e la réalisa-
tion d e s produits. Il s ' é t e n d aujourd'hui de plus en plus
aux services et aux activités fonctionnelles telles que
marketing, développement, m é t h o d e s , achats, vente,
a p r è s - v e n t e ainsi qu'administration, logistique, informati-
que, organisation, qualité...
La m ê m e m é t h o d e peut s'appliquer dans c e s diffé-
rents cas.
La figure 1 d o n n e d e s e x e m p l e s de s e c t e u r s d'activité
dont l'un (partie 4 de la figure) c o r r e s p o n d à la p h a s e
d'industrialisation du produit.
En fonction de l'objectif poursuivi, il peut s'avérer
Des domaines
intéressant d'examiner d a v a n t a g e ce qui se p a s s e en opérationnels
amont, au niveau de la conception du produit par exem- aux domaines
ple. fonctionnels.
Situer l'audit De la m ê m e façon, le client de l'audit peut être a m e n é
d a n s la s p i r a l e
d e la qualité
à p o u s s e r ses investigations dans la structure organisa-
tionnelle de l'entreprise en question, à connaître les
p r o c é d u r e s qui gèrent le s y s t è m e qualité, à remonter vers
le c œ u r m ê m e de l'organisation de l'entreprise en fonc-
tion du niveau d ' a s s u r a n c e qualité retenu c o m m e réfé-
rence.

Figure 1 — Définition du champ de l'audit.

 Situer l'audit
D'autres modèles de représentations de l'organisation
dans la structure
s o n t p o s s i b l e s , tel q u e celui d e J . M é l è s e qui m e t e n de l'entreprise
é v i d e n c e cinq niveaux d e « pilotage » d a n s l'entreprise, p a r rapport
c o r r e s p o n d a n t à d e s objectifs distincts allant du court à s e s objectifs.
t e r m e v e r s le l o n g t e r m e .

Figure 2 — Champ d'investigation de l'audit.

Aux niveaux de pilotage c o r r e s p o n d e n t d e s objectifs

qualité orientés vers le court t e r m e ou le long terme. Le
c h a m p de l'audit s'applique suivant le cas à certains de
c e s objectifs :
— Court t e r m e : contrôle qualité
— Moyen t e r m e : maîtrise qualité
— Long t e r m e : politique qualité
 NIVEAUX DE PILOTAGE

Exécution

Ce niveau correspond à l'exécution des ordres donnés pour commander le

processus physique, ces ordres ne sont passibles d'aucune interprétation (par
exemple gamme de fabrication).

Exploitation
Ce niveau a pour rôle d'assurer la mise en œuvre permanente des moyens du
système physique pour accomplir au mieux les tâches assignées par les objectifs,
c'est-à-dire que dans le cadre de ces objectifs, l'exploitation doit s'adapter aux aléas
et corriger les déviations instantanées (par exemple : retard de livraison, points de
vente, etc.).

Adaptation
Son rôle est de fixer à l'exploitation des objectifs réalisables, donc compatibles
avec les moyens du moment, puis d'en contrôler l'exécution. Lorsque des aléas ou des
facteurs non pris en compte viennent perturber l'exploitation et que celle-ci n'a pas
la capacité suffisante pour redresser la barre, le niveau de gestion doit adapter les
objectifs à la nouvelle situation (par exemple : ajuster les budgets, corriger les quotas,
rectifier les prix de vente, analyser les coûts, faire une étude de l'analyse de la valeur,
etc.).

Evolution
Ce niveau a pour charge d'assurer l'évolution des niveaux précédents et
représente le niveau Direction. Il fixe les objectifs à long terme, modifie les structures,
décide des investissements; d'autre part, il remet en question, lorsque cela est
nécessaire, dans les trois niveaux précédents : organisation, fonctions, méthodes,
moyens et directives (par exemple : nouvelles orientations, refonte des plans à long
terme, étude de nouveaux marchés, recherche de nouveaux produits et de nouveaux
procédés, mise en cause profonde des sous-systèmes de l'entreprise, etc.).

Mutation
Le cinquième niveau opère la jonction entre l'entreprise en tant qu'unité
micro-économique et le milieu extérieur dans lequel elle est plongée. C'est à ce niveau
que se décide l'existence même de l'entreprise et ses transformations fondamenta-
les : absorption, fusion, développement par rachat d'autres sociétés, modifications de
la vocation initiale, remise en cause du niveau, évolution.

(Source: J. Berté, d'après J. Mélèse, La gestion par les systèmes, Hommes et

Techniques, 1969).
 T a b l e a u 1 — N i v e a u x d e « p i l o t a g e ».

( S o u r c e : J. Berté, d ' a p r è s J. M é l è s e , op. cit.)

Penser aussi Quel référentiel
à remettre
en cause et quels objectifs p o u r l'audit ?
la r o u t e tracée.

Diverses activités montrent quelques similitudes avec l'au-

dit et font qu'une certaine confusion existe à ce sujet.
Il importe ici d'identifier les c a r a c t è r e s propres de
l'audit et de reconnaître les pratiques qui s'en distinguent.
Dans la définition p r o p o s é e d a n s la norme ISO 8402,
deux niveaux de questions sont clairement indiqués :
— Déterminer si les résultats relatifs à la qualité satisfont
aux dispositions pré-établies. Cet a s p e c t correspond, en
quelque sorte, à la conformité à un référentiel sur laquelle
l'auditeur devra se prononcer.
— Déterminer si ces dispositions sont mises en œuvre de
façon effective et aptes à atteindre les objectifs (c'est-à-dire
efficaces en elles-mêmes et en fonction des objectifs que
l'entreprise s'est fixés).
Ce deuxième niveau d'interrogation appelle, aussi, au
d é p a s s e m e n t du référentiel et invite à une réflexion sur la
finalité des actions examinées.
La conformité n ' e s t pas suffisante; suivre la route
t r a c é e ne garantit pas l'atteinte des objectifs.

RÉFÉRENTIEL

Dans la définition ISO de l'audit qualité, le référentiel

s'exprime par : « dispositions préétablies ».
D'une façon plus générale le référentiel peut désigner
l'ensemble des références par rapport auxquelles l'audité agit
pour maîtriser la qualité. Pour l'auditeur il concerne son propre
système de références par rapport auquel il développera son
audit. On le distingue éventuellement par le terme « référent ».
Le référentiel peut, selon le cas, comporter des éléments tels
que :
— des normes, réglementations... externes à l'entreprise audi-
tée,
— des dispositions contractuelles,
— des règles, procédures... propres à l'entreprise,
— les règles de l'art du métier,
— l'état de l'art de la technique,

Les dispositions L'un des rôles de l'auditeur est d'identifier le référentiel et

de référence
sont-elles bien d'en rendre explicites les éléments qui ne le seraient pas.
identifiées ?
Figure 3 —Les objectifs, le référentiel et la mise en œuvre.
Avoir
Les c i r c o n s t a n c e s peuvent rendre inopérantes des
un objectif
clair. actions telles que celles se référant à des dispositions
d e v e n u e s o b s o l è t e s par le c a r a c t è r e évolutif du contexte
auquel elles appartiennent.
L'audit vise aussi, d'emblée, à s'interroger à la fois sur
l'action et sur le bien-fondé du référentiel.
Les termes effective et aptitude indiqués dans la défini-
tion appellent également l'auditeur à se prononcer par rap-
port à ces critères, c'est-à-dire à formuler les résultats de
l'audit avec les n u a n c e s utiles aux décisions qui y font
suite.
Dans la définition de l'audit qualité, effective et aptitude
se rapportent à l'atteinte des objectifs. Il n'est pas précisé
de quels objectifs il s'agit ; il appartient au commanditaire
de l'audit, soit de laisser le soin à l'auditeur et à l'audité de
les situer au cours de l'audit, soit de donner des précisions
dans l'objet m ê m e de l'audit.
Il est c e p e n d a n t clair que l'auditeur a le devoir de
clarifier l'objectif de l'audit qui est l'un des premiers
é l é m e n t s rappelés d a n s le rapport d'audit et qui constitue
le d é n o m i n a t e u r c o m m u n des conclusions émises dans ce
document.

C o n ç o i t - o n un audit s a n s objectif défini ?

Cette approche ne peut que déboucher sur des

constatations non pondérées faute de critères, ni
focalisées suivant un but visé et donc difficiles à
exploiter dans une action post-audit. La quantité et la
diversité des constatations risquent d'inhiber toute
volonté d'élaborer un plan d'actions d'amélioration
conséquent.

Ainsi l'audit qualité apporte des conclusions pertinentes

sous forme d'un jugement concernant la présence effective
d'une action et son aptitude (au sens large, avec son réfé-
rentiel) à atteindre des objectifs qui contribuent à la réalisa-
tion de la qualité des produits.
De ce point de vue, l'activité d'audit se situe dans une
Un objectif perspective d'avenir qui est celle de l'amélioration de la
pour des qualité et e n g a g e à des plans d'actions correctives.
constatations
utiles e t Ce sont ces a s p e c t s qui le différencie d'un certain
un audit efficace. n o m b r e d'activités plus ou moins voisines.
 A l'inverse les audits qui répondent aux critères précé- Une démarche
dents sont des audits authentiques, même si, en fonction prospective
qui vise
de leur objectif, ils ont pour nom audit de produit, de procé- l'amélioration.
dé, de procédure. Il en est bien entendu de même pour l'au-
dit interne.

Considérons maintenant q u e l q u e s - u n e s d e s appella-

tions les plus f r é q u e m m e n t utilisées et examinons en quoi
elles diffèrent de l'audit, cet exercice ayant c o m m e but de
dissiper l'ambiguïté éventuelle de la terminologie.

L'audit f o u r n i s s e u r est une appellation s o u v e n t utili-

sée à propos d ' u n e activité que l'on devrait plutôt appeler
« évaluation » ou simplement « e n q u ê t e ». En effet, les
visites préalables à tout contrat client-fournisseur sont
plutôt d e s t i n é e s à apprécier l'aptitude de ce dernier à
devenir un fournisseur effectif et elles ne p r o c è d e n t pas
de la façon décrite dans le chapitre 2. Il m a n q u e pour cela,
soit un référentiel identifié, soit une c o n n a i s s a n c e suffi-
s a n t e de l'entreprise pour spécifier un c h a m p et un objet
à l'audit, soit tout simplement le pouvoir n é c e s s a i r e à la
conduite de cette action. Le contrat client-fournisseur
conférera éventuellement ce pouvoir.

Il ne suffit pas non plus de détenir ce pouvoir pour

réaliser un audit et les visites de fournisseurs qui ne se
formalisent que par un simple c o m p t e rendu de visite ne
peuvent é v i d e m m e n t en revendiquer l'appellation.

L'audit d ' é v a l u a t i o n signifie un audit « à blanc »,

c'est-à-dire sur la b a s e d'un référentiel (pas e n c o r e
contractuel), en vue de déterminer l'ampleur d e s é c a r t s
potentiels préalablement à l'établissement d e s relations
contractuelles envisagées. Le fournisseur é t a n t d a n s ce
c a s d e m a n d e u r , le pouvoir d'auditer est acquis d ' a v a n c e .
Des propositions d'actions correctives peuvent faire suite
à cet audit authentique et préparer les deux parties à d e s
dispositions qui constitueront alors le référentiel d'audits
ultérieurs.

La visite d'évaluation est une appellation utilisée par

l'AFAQ pour désigner une prestation c o r r e s p o n d a n t à ce
qui est indiqué dans le paragraphe précédent. Cette presta-
tion est d e m a n d é e par l'entreprise engagée dans le proces-
De la visite
sus de certification et qui souhaite obtenir de la part d'un à l'audit
auditeur mandaté par l'AFAQ une vision de la situation de en p a s s a n t
son système qualité par rapport au référentiel ISO 9000. par l'évaluation. 1
Des activités
orientées vers
l'établissement
Les activités voisines de l'audit
d'un bilan.
Les activités d'investigation plus ou moins voisines de l'au-
dit portent des noms divers tels que inspection, revue, dia-
gnostic,...

L'inspection, la vérification, le c o n t r ô l e sont des

activités orientées sur la conformité et n'incitent pas leurs
a c t e u r s à d e s perspectives d'évolution des s y s t è m e s
examinés.

La r e v u e c o n s t i t u e l ' e x a m e n de l'état d ' a v a n c e m e n t

d'activités suivant une liste préétablie, par le m a n a g e m e n t
de cet e n s e m b l e d'activités. Elle ne fait généralement pas
appel à un tiers. Le r e s p o n s a b l e de l'activité p a s s é e en
revue est donc également en charge de l'action qui suivra
la revue ou de la coordination des actions déléguées ou
attribuées à certains responsables. Les revues de direction
et les revues de conception, citées dans les normes ISO
9000 c o n s t i t u e n t d e s e x e m p l e s de ce type d ' e x a m e n en
règle d'une activité.

Le d i a g n o s t i c est une activité descriptive. Dans cette

d é m a r c h e le problème e s t s u p p o s é , alors que la d é m a r c h e
d'audit consiste à s'interroger sur l'existence m ê m e des
p r o b l è m e s et c h e r c h e à les poser. Elle consiste à p r o c é d e r
par auscultation de l'organisme en question, en vue de
décrire les s y m p t ô m e s par lesquels p e u t se définir le mal
dont il souffre. Il s'agit d ' u n e d é m a r c h e visant la connais-
s a n c e d e s difficultés de f o n c t i o n n e m e n t de cet o r g a n i s m e
et, à ce point de vue, c o m p o r t e l'aspect statique d'un
rapport sur l'état du s y s t è m e considéré.

Il ne d o n n e pas d'orientation à son destinataire.

Le pronostic est, d'ailleurs, l'autre é t a p e qui lui fait

suite logiquement. Le diagnostic n ' e s t g é n é r a l e m e n t pas
mis en relation avec un référentiel explicite et fait appel à
la c o m p é t e n c e d'un expert pour le domaine considéré.

La notion d ' a u t o d i a g n o s t i c n ' e s t pas a b s u r d e en

elle-même, c'est-à-dire que, pour autant que la c o m p é -
t e n c e soit p r é s e n t e dans le d o m a i n e en question, il sera
possible de la mettre en œ u v r e pour effectuer l'ausculta-
Le regard n e u f tion requise. L'expert pourra identifier lui-même les
de l'auditeur
p a r rapport difficultés v é c u e s par l'entreprise dont il fait partie, les
à l'auto-analyse. énumérer, p r o c é d e r à des évaluations.
 On ne peut concevoir d'auto-audit puisque, par nature,
l'audit fait appel au statut de tiers indépendant de l'audi-
teur. Il s'agit généralement ici d'auto-évaluation.
La m é t h o d e par q u e s t i o n n e m e n t , suivant laquelle
l'audit procède, est d'ailleurs c o n ç u e pour la remise en
question d e s organisations, des systèmes... sur lesquels
porte l'audit.
D é m a r c h e prospective, l'audit p e r m e t de d e s s e r r e r les
contraintes d e différentes natures qui p è s e n t sur l'effica-
cité du s y s t è m e audité et de rendre visibles les perspecti-
ves d'évolution ainsi d é g a g é e s .

AUDIT FINANCIER

L'audit financier est un cas particulier d'audit et se définit de

la façon suivante : « Examen auquel procède un professionnel
compétent et indépendant, en vue d'exprimer une opinion
motivée sur la fidélité avec laquelle les comptes annuels d'une
entité traduisent sa situation à la date de clôture et ses résultats
pour l'exercice considéré, en tenant compte du droit et des
usages du pays où l'entreprise a son siège ».
Cette forme particulière d'audit n'est pas abordée dans le
présent ouvrage. Le lecteur pourra éventuellement consulter les
ouvrages suivants :
— ATH, Audit financier, 2e édition, coll. « ATH guides », Clet,
Paris, 1987, 272 pages.
— ATH, Audit financier; les outils de l'audit : guides, question-
naires et feuilles de travail, 2e édition, coll. « ATH guides »,
Clet, Paris, 1987, 240 pages.
2

La mise en œuvre
 Obtenir les informations du client

Ai-je obtenu, par le client, une formulation claire et précise de

l'objectif assigné à l'audit et une délimitation satisfaisante du domaine
à auditer ?

Ai-je des informations sur le contexte des relations client-audité, sur

la démarche ou la politique qualité à laquelle le client rattache cet
audit ?

Le client a-t-il précisé :

— un référentiel à prendre en compte;
— toutes les exigences applicables ?

Le client a-t-il annoncé à l'audité :

— sa décision d'auditer;
— l'objet et le domaine de l'audit;
— le nom de l'auditeur investi de la mission;
— les délais impartis ?

Ai-je demandé au client accès à toutes les sources d'information

susceptibles d'éclairer la situation préalablement à l'audit ?
 Le c o n t a c t préalable a v e c l'audité

Ai-je listé t o u t e s les questions utiles pour compléter mon information

préalable à la préparation de l'audit :
— pour confirmer ce que j'ai appris par le client;
— pour la c o n n a i s s a n c e générale du domaine à auditer (informa-
tions sur l'entreprise, son histoire, s e s perspectives, s e s
acteurs, s e s produits, ses clients...);
— pour identifier le référentiel;
— pour connaître le contexte (social, concurrence, environne-
ment...);
— pour prendre c o n n a i s s a n c e du s y s t è m e qualité et le p a s s e r
é v e n t u e l l e m e n t en revue.

Ai-je p r é p a r é les lignes d'un plan d'action à p r o p o s e r à l'audité pour

obtenir r a p i d e m e n t son accord sur :
— les fonctions et activités à auditer;
— les sites c o n c e r n é s ;
— le calendrier;
— les auditeurs;
— les m é t h o d e s de travail ?

Le premier c o n t a c t est-il difficile à obtenir ?

Est-il n é c e s s a i r e de se faire introduire chez l'audité par le client ?

Ai-je réfléchi à l'attitude à a d o p t e r vis-à-vis de mon futur audité ?

Suis-je e n t i è r e m e n t préparé à me p r é s e n t e r à l'audité ?