Audit Du Systeme de Management Qualite HSB

UNIVERSITE IBN ZOHR
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE

ET DE GESTION
AGADIR
Mohamed Issam AKIDI
Audit du systme de Management de la qualit
Les Huileries de Souss Belhassan
SOMMAIRE
Remerciements
Introduction gnrale
Etude thorique
Prsentation des huileries de sous Belhassan
Aperu gnrale sur la qualit
- Dfinition gnrale de la qualit
- Les normes ISO.
Approche thorique de laudit
Etude pratique
Questionnaire daudit : Liste de pointage.
Rsultats et commentaires
Analyse
Recommandations.
Conclusion
Bibliographie
AKIDI Mohamed
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Ce rapport de fin de stage n'aurait pu voir le jour sans l'aide et

l'appui d'un nombre considrable de personnes, qui, j'espre,
trouveront ici l'expression de ma profonde reconnaissance.
Je tiens, ainsi, en premier lieu remercier Mme Malika

SOUAF, Directrice adjointe de l'cole nationale de commerce et de
gestion d'Agadir. et le corps professoral et administratif pour leur
dvouement amliorer la qualit de notre formation.
Je me dois aussi de tmoigner ma profonde gratitude M.

Ahmed OUBARI Directeur Gnrale des huileries de souss Belhassan
, qui m'a accorder de passer mon stage cette grande entreprise, M.
Jawad ABILLOUCH. Directeur de la qualit et Chef de laboratoire
des HUILERIES DU SOUSS BELHASSAN pour laimable soutien
quil ma fourni, ainsi que tous le personnel de la HSB pour leur
collaboration et leur gentillesse.
AKIDI Mohamed
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La survie de l'entreprise dans l'environnement concurrentiel qui

prvaut aujourd'hui, passe inluctablement, par l'amlioration de la
qualit du produit et service offerts. Le client mme sur le march
local, l'exige. Il est clair que la recherche de la qualit est une
dmarche impose par l'environnement de l'entreprise, ce qui a
pouss certainement les grandes firmes adopter une stratgie de la
qualit totale en faisant rfrences aux normes et systmes de la
qualit dj tablis et reconnus dans le monde entier, tel que l'ISO,
HACCP, EUREP GAP.
C'est ainsi que l'ISO, par exemple, connat aujourd'hui un essor
fort grandissant, son succs se rsume dans le sens mme de son nom
(ISOS en grec signifie : gal ), un systme qualit unique bas sur un
rfrentiel normalis.
Au Maroc, la certification n'a dbute qu' partir de 1995, date
laquelle on a pu observer les premiers intrts pour la qualit et les
dmarches de certification, travers la certification de quelques
entreprises selon la norme ISO 9000.
Les huileries de Souss Belhassan, a t parmi ces premires
entreprises adoptants une dmarche de certification, ainsi, en 1994,
L'HSB a obtenu son certificat de La qualit ISO 9002-1994, cette
dernire a t dveloppe en nouvelle version ISO 9001-2000.
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C'est dans le cadre d'tudier l'importance de la qualit pour

l'entreprise, et de matriser et analyser son Systme de management
de la qualit que s'inscrit le prsent rapport ainsi que le choix de ce
thme, et enfin pour arriver apporter une rponse la
problmatique suivante:
" Comment peut-on valuer et analyser l'apport du systme de
management de la qualit pour l'entreprise ?"
Pour ce faire, on va dans un premier temps tracer un cadre
thorique du thme, travers lequel nous ferons un rappel des
diffrents concepts et fondements de l'audit et de la qualit.
Dans un second lieu nous allons entamer le cadre pratique du
thme par l'tablissement
d'un questionnaire d'audit adress aux
diffrentes entits importantes de l'entreprise, permettant de

rapprocher et contrler le systme du management de la qualit selon
les exigences de la norme ISO: 9001-2000.
Par la suite, nous allons mettre en relief les rsultats de
l'analyse du systme audit, effectue l'aide d'un ensemble d'outils et
de techniques utilises dans le cadre de la dmarche d'audit.
En dfinitive, nous allons conclure mon travail par un ensemble
de recommandations et suggestions permettant de faire face aux
faiblesses et dfaillances du systme.
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HISTORIQUE :
Les HUILERIES DU SOUSS est cre en 1976, son projet dinstallation
de lunit industrielle fut agre par ladministration en 1974. les premiers
travaux de fondation ont dbut en 1975 ; en 1976 lusine a commenc la
production de lhuile de table partir dun essai de 200 tonnes de COLZA.
Cette socit tait une socit de personne dont le capital est prsent par
lapport dune seule personne.
Le
propritaire
M. Mohamed
AMSEROUY
tait
reprsentant
de
LESIEUR dans la rgion du sud pendant la priode 1953 1970.La socit

est inscrite selon les rgles dites par le droit commercial .
-
Registre de commerce N :14004
Patente N : 48364325
CNSS : 168854
Le propritaire a gard la mme forme de la socit jusqu 1998 o il

a dcd de changer la forme de son entreprise dune socit de personne
une socit de responsabilit limite(SARL) dassoci unique fin de
prserver la continuit de son investissement.
La socit pratique dune part une activit savoir la production dhuile
LOUSRA dont la matire brute est import de diffrents continents tel que
lEurope et lAmrique.
Avant la libralisation dhuile en 1996, limportation est assure par
lintermdiaire du bureau dapprovisionnement COSTOMA, implant
Casablanca et place sous la tutelle du Ministre du commerce et de
lIndustrie. Aprs 1996, lentreprise a commenc sapprovisionner sans
aucun intermdiaire. Dautre part, elle traite lhuile dolive OUED SOUSS
quelle approvisionne au niveau national du Marrakech, Fs, Taraudant et
Essaouira. En outre la socit dispose dun atelier rserv essentiellement
la production du caf, elle commercialise en parallle plusieurs produits
savoir le th et tous les produits de LEVER MAROC.
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La socit depuis sa cration est confronte un march forte

concurrence ; les principales socits concurrentes sont : LEUSIEUR ,
OLEOR, CRISTAL et SIOF. Toutes ces socits font partie intgrante du
groupe ONA(Omnium Nord Africain). Avant la libralisation dhuile, ce
groupe dtient la majorit des parts des quotas dimportation qui slve
75%.
LES DIFFERENTS DEPARTEMENTS DE LENTREPRISE :
NUMERO DU DEPARTEMENT
DEPARTEMENT
01
02
03
04
05
06
07
08
09
11
12
13
14
15
16
17
DIRECTION GENERALE
COMMERCIALE
RAFFINERIE
FABRICATION BIDONS
MISE EN BOUTEILLE
COMPOUND
CAFE
THE
ATELIER MECANIQUE
MAGAZIN PIECES
FABRICATION BOUTEILLE
FABRICATION BOUCHONS
CITERNES H.OLIVES
TRANSPORT
PIECES DINJECTION
TOUR
Limage de marque de la socit est reflte par son organisation, en

effet, les mthodes de gestion moderne ne sont applicables que dans la
mesure o les structures sont bien dfinies par un schma hirarchique qui
reprsente les diffrents dpartements en prcisant les responsabilits et les
relations entre les membres de la socit. Un organigramme de structure de
la socit est ralis pour illustrer cette hirarchie.
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ORGANIGRAMME :
Direction Gnrale
Responsable
Directeur
financier
Chef dusine
Secrtaire de
Dir. imp./exp.
Dir. Commercial
Resp. Atelier mca
Chef de rgion
Resp. fab mcanique
Contrleur des dpts
Entretien divers
Contrleur des vendeurs
Resp. unit raffinage
Employs bureau
Contre matre
Emp. De facturation
Chef personnel
Directeur qualit
Techniciens labo
Adj.chef personnel
Employs du bureau
Resp. statistiques
Agents dentretien
Chefs dquipe
Vendeurs
Oprateurs
Superviseurs
Magasiniers
Chef unit plastique
Agents dentretien
Chefs dquipe
Oprateurs
Chef unit conditionnement
Agents dentretien
Chefs dquipe
Oprateurs
Chef unit Caf & th
Agents dentretien
Chefs dquipe
Oprateurs
Responsable Achat
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LES DIFFERENTES FONCTIONS DE LA SOCIETE :

1-Fonction approvisionnement :
Ce terme dsigne lensemble des oprations qui mettent la
disposition des sections de lentreprise les biens ncessaires(matire
premires, composants et semi-fini, nergie, pices de rechange)que leur
procurent des fournisseurs.
Les exigences de lenvironnement, surtout dans le domaine des
huileries ncessite une bonne matrise de lapprovisionnement qui devient de
plus en plus difficile pour les entreprises qui exercent la mme activit.
Avant 1996, cest dire, avant la libration dhuile cette difficult est
reprsente travers plusieurs facteurs :
Limportation de lhuile brute en provenance de lEurope et de
lAmrique engage des charges qui sont lourdes(frais de transport, frais de
douanes et frais fiscaux).
La quasi monopolisation de la socit LESIEUR , absorb par le
groupe ONA qui dtient 75% dans des quotas dimportations destines aux
raffineries marocaines, le reste est rparti entre les autres entreprises. A
signaler que les HUILERIES DU SOUSS dtient 18% de ces quotas-parts.
La
subdivision
des
activits
de
lentreprise
travers
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dpartements, a servi de rpartir les achats par sections.

2-Fonction comptabilit et finance :
la fonction comptable assure lenregistrement permanent des oprations
affectant le patrimoine de lentreprise et la traduction de ces donns
enregistres en lments de gestion. Elle remplit une double fonction ;
Ltablissement des livres et documents imposs par ladministration
fiscale,
Ltablissement des outils de gestion internes qui permettent de grer
le patrimoine de la socit.
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3-Fonction personnel :
Elle a pour but de promouvoir aux besoins en personnel de
lentreprise, de prvoir ce que seront ces besoins dans les annes venir, de
ne pas grever lentreprise de charges salariales trop lourdes. Elle veille
galement assurer les bonnes conditions de travail.
La gestion des effectifs consiste prvoir les effectifs ncessaires la
ralisation des objectifs. La socit dispose dun effectif rel qui slve 234
personnes rparties sur lensemble des services comme suit :
DIRECTION GENERALE
DIRECTION COMMERCIALE
SECTION RAFFINAGE
FABRICATION PLASTIQUE
LA MISE EN BOUTEILLES
SECTION CAFE
STOCKAGE
ATELIER MECANIQUE
FABRICATION MECANIQUE
TRANSPORT
MAGASIN PIECES DETACHEES
32
55
31
31
35
03
04
17
13
111
02
4-Fonction commerciale :
Cest la fonction qui soccupe de lcoulement des produits de
lentreprise sur le march, elle est appele raliser des tudes pour lui
permettre datteindre ces objectifs.
Les attributions accordes au service commercial sont trs lourdes. Elles ont
une double face :
Il doit orienter la politique de la production selon les exigences du
march.
Il doit sadapter toutes les situations de lenvironnement externe
qui influence la politique commerciale de la socit.
Le service commercial est appel commercialiser les produits suivants :
Huile de table LOUSRA.
Huile de tournesol ZOHOR.
Huile de mais LIO.
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Huile dolive OUED SOUSS.

Caf ABIDJAN, TANTAN et MASTER.
Le th AL HAYAT/SINIA/AL AHRAM
Les produits dtergents (OMO) .
Les produits de toilettes (le savon ).
5-Fonction production :
La fonction production ou technique a pour objet de concevoir les
types de produits fabriquer qui seront proposs la clientle, de prvoir les
moyens techniques indispensables et choisir les procds de fabrication.
La fonction technique soccupe galement de la gestion des ateliers, la
ralisation des tudes techniques, la maintenance et rparation des
machines :
Le volume de production : qui doit correspondre aux objectifs
commerciaux lis aux ordres clients.
Le dlai : le rle du service de la gestion de production doit fournir des
indicateurs valables sur les dlais prendre en compte pour produire selon
les besoins de la clientle.
La qualit : le march exige la socit de fournir des efforts pour
amliorer la qualit des produits quelle prsente pour faire face la
concurrence.
Le cot : ce paramtre met laccent sur le meilleur emploi du matriel
et de la main duvre afin de raliser une bonne performance.
La fonction technique est dtermine dans les HUILERIES DU SOUSS par
deux types de sections :
o Section principale : reprsente par le raffinage.
o Section secondaire : reprsente par lindustrie du plastique, la
mise en bouteille, la fabrication mcanique, conditionnement du
caf, du th et celui de lhuile dolive OUED SOUSS.
AKIDI Mohamed
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I- DEFINITION GENERALE DE LA QUALITE :

Dans le contexte commercial, la notion de la qualit a volu depuis le
dbut du 20me sicle, actuellement, la norme ISO 8402 ( version 1994)
dfinit
la
qualit,
comme
tant:
"
L'ensemble
des
proprits
et
caractristiques d'un produit qui lui confre l'aptitude satisfaire les

besoins explicites ou implicites de l'utilisation "
La satisfaction du client doit forcment prendre compte les trois
principales caractristiques du produit savoir: le volet technique, les cots
et le temps
- Produit de qualit, produit de luxe:
de la dfinition qui prcde, il
s'avre qu'un produit de qualit n'est pas ncessairement un produit de luxe

ou de haut gamme. Ainsi, pour prendre un exemple du domaine des
produits de la pche le saumon fum passe pour tre un produit de trs
grande notorit et de prestige. Vendu dans un march dont les acheteurs
sont faible revenus ou n'ayant pas cette culture il ne sera pas un produit
de qualit par ce qu'il n'aura pas satisfait une des composantes au moins
qui est le cot.
Un autre exemple nous montrera que la notion de qualit est diffrente
de la notion et produit de luxe et qu'elle fait intervenir un certain nombre de
critres propre la population qui l'utilise.
Ainsi
pour les japonais la qualit du poisson inclus bon nombre
d'aspect autre que le got et la fracheur. C'est aussi la taille, la couleur et

mme la striation du muscle. Un simple dfaut dans la forme d'un poisson
prpar peut attirer le dgot des japonais pour le produit en question.
La qualit des produits constitue pour l'entreprise d'aujourd'hui un
objectif vital. Celles-ci prennent vis--vis de leurs clients, un engagement
formalis ou non sur la qualit du produit qu'elles fournissent. Cet
engagement ne peut tre tenu grce au seul savoir-faire, mais a une
politique qualit visant dfinir les objectifs et mettre en uvre les
moyens techniques, organisationnels et humains ncessaires leur
ralisation, en tenant compte de la capacit conomique de l'entreprise.
AKIDI Mohamed
11
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Autrement dit, il faut viter les dpenses inutiles en matrisant tous les
cots et en particulier ceux lis la qualit.
Dans ce contexte, il faut noter que la qualit, comme le prcise la
norme franaise NF X 50-120 n'est pas utilise pour examiner un degr
d'excellence dans un sens comparatif. En effet, un produit de qualit ne
signifie pas forcment un produit "haut de gamme".
II- COMMENTAIRE D'EVOLUTION HISTORIQUE:
1920 : Introduction de l'inspection " comme dpartement " part
entire dans les industries suite la production de masse dans les usines et
que les processus c'est allong.
1940 :
Avec la croissance de la production dans l'effort de guerre
amricain, c'est au niveau du complexe militaire industriel qu'a t note

l'efficience du contrle
par les mthodes statistiques introduit dans les
industries de l'armement.
1950 : la complexit croissante des produits
-
mthode spcifique pour la fiabilit des produits : - intrt, au

dpart pour l'armement et l'espace
Fiabilit des mthodes : en premier lieu utilis sur tout dans le

dveloppement de produit.
1960 : Le contrle devient plus large il ne se limite plus uniquement au

dveloppement de produit, mais toute la chane de production la notion
"total quality control" est plus connu sous le nom de contrle qualit et qui
veut dire, planification de contrle sur toute la chane de produit.
A la fin de l'anne 1960, la notion assurance qualit apparue est encore
confondu avec contrle qualit
1970 : La notion de produit sain a pour consquence l'apparition de la
responsabilit des concepts.
1980 :
c'est au milieu des annes 1980
seulement
que les "TOP
managers" s'impliquent dans la qualit et prennent conscience de la

rentabilit dans l'installation.
AKIDI Mohamed
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III- DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE DE LA QUALITE :

Approche qualit :
C'est aussi la stratgie qualit envisage par l'entreprise pour entrer
dans une dmarche qualit " il existe plusieurs stratgie chacune valable
dans un contexte donn" on distingue quatre stratgies essentiellement :
1- La qualit par le leadership
2- Formation massive de la qualit
3- Qualit selon le march vis
4- Programme d'amlioration continue
Vision qualit:
Le degr d'intgration des lments de l'entreprise dans la qualit.
Vision Produit :
La vision produit consiste ce que chaque travailleur puisse disposer
des norme, manuels et mthodes standardises pour faire le travail
conformment ces normes, manuels
Le travail est jug satisfaisant si le produit rpond aux spcifications
qui y sont fixes.
Vision march :
Chaque travailleur est sens non seulement de suivre les normes mais
d'aboutir la satisfaction de son client.
Le travail ne se limite donc pas respecter la norme, mais d'tre
amliorer jusqu' la satisfaction du client dont les exigences sont sans cesse
en pleine mutation.
Normes qualit :
La norme qualit est un document crit, accessible au public,
tablissant une rgle du jeu volutive concernant les lignes directrices ou les
spcifications techniques, dont l'observation n'est pas obligatoire, labore
par un organisme reconnu dans un cadre faisant intervenir l'accord de
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13
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toutes les parties concernes, destine une application rptitive et

continue, et visant l'avantage optionnel de la communaut dans son
ensemble.
Accrditation :
C'est la dlgation d'un pouvoir certification d'un organisme reconnu
l'chelle international une entit caractre public ou priv pour assurer
cette certification .
Agrment :
Autorisation de production de la part de son autorits comptentes sur
la base de la prsentation des garanties de production selon un ensemble
normatif donne.
Certification :
La certification est la reconnaissance, par une tierce partie, que
l'entreprise a mis en place de faon effective un systme d'assurance qualit
conforme au dispositif normatif adopt .
Il existe plusieurs types de certification:
-
Certification des produits attestant des caractristiques conformes

des spcifications pouvant tre normaliser
Certification
des
personnes
attestant
de
leur
comptence
professionnelle au regard de critres prtablis.

-
Certification des entreprises attestant de la conformit du systme

qualit adopt.
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IV- OUTILS DE LA QUALITE:

1. Systme documentaire :
L'ensemble des documents qui sont consigns les enregistrements, les
actions et les procdures et la planification de la qualit
2. Systme de vrification :
Systme comprenant toute action permettant de s'assurer que les
dispositions prvues sont appliques et efficaces.
Exemples :
-
Audit interne.
Audit externe.
Audit tierce partie
Audit Fournisseur
3. Systme de contrle :
Ensemble des activits qui permet de rendre compte de la gestion du

contrle de l'entreprise comprenant :
-
Plan de contrle : Document dcrivant les dispositions spcifiques

mises en uvre pour effectuer le contrle du produit ou service
considr
Protocole de contrle
Echantillonnage
Programme de contrle
Les choses contrler
Les priodes de contrle
Les mthodes d'chantillonnage

4. Amlioration continue de la qualit:
Activit continue, qui s'efforce d'atteindre des niveaux toujours plus

levs d'efficacit et d'efficience des processus.
Elle utilise pour cela plusieurs outils comme PARETO, ISHIKAWA, centre de
contrle , diagramme des relations.
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5. Cercle de la qualit:
Groupe de travail form au niveau des entreprises permettant de faire
participer l'ensemble du personnel pour apprhender les problmes qui
entravent l'amlioration de la qualit chacun au niveau de sa section et
d'apporter les meilleures solutions.
V- LA MISE EN PLACE D'UN SYSTEME QUALITE :
Les enjeux Externes :
Satisfaire et fidliser le client, en conqurir de nouveaux
Reflter vers l'extrieur une image forte et contraste sur fond des images
des concurrents
Les enjeux internes :
Fournir la qualit attendue pour le client et s'assurer de rpondre ses

exigences
Innover
Matriser les activits par un systme de la qualit document
Rationaliser, matriser et rduire les cots, amliorer la profitabilit
Diminuer les cots de la non-qualit
Optimiser les ressources de l'entreprise
Mettre en uvre des processus d'amlioration
Fdrer les quipes autour d'une culture et des methodes de travail

communes
Crer une culture "d'obsession client"
Mettre sous tension le management pour la vision qualit soit dploye

dans l'entreprise
Fonctions principales :
Donner l'assurance l'organisme certificateur et au client du bon

fonctionnement de l'organisation
Donner l'assurance l'organisme certificateur et au client de la

conformit de la qualit du produit/ service livr la qualit dfinie
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16
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Etablir la qualit dfinie en rponse la qualit attendue par le client
Corriger la qualit livre en fonction de la qualit perue
Faire s'changer de l'information, de la formation, des programmes

ducatifs sur la qualit entre les acteurs internes.
Mettre en uvre et mesurer las actions relatives la qualit.

Fonctions de contrainte
Etablir la qualit dfinie en se positionnant par rapport la qualit
livre par les concurrents
Corriger les actions, les rgles du jeu en fonction des rsultats
Laisser de l'initiative, de la souplesse.

Les conditions de la russite d'une dmarche qualit
Penser "client"
Volont et prparation du dirigeant
Prparation minutieuse des phases initiales
Prendre le temps
Utiliser une dmarche squentielle projet par projet
Etre l'coute du personnel
Avoir un programme de formation pertinent
Mettre en place des changements qui ne soient ni bloquants, ni

sclrosants
Rechercher continuellement le progrs
Principaux risques et cueils viter
Une trop faible implication du dirigeant responsable
Perdre de vue le client
Perdre de vue la notion d'efficacit de l'entreprise face aux contraintes de

la norme
Trop formaliser et ngliger l'amlioration continue du fonctionnement de

l'entreprise
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17
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V- Les normes ISO :

1. Quest ce que ISO :
ISO est lorganisation internationale de normalisation. Son sigle ISO ne
reprsente pas comme on pourrait le penser les initiales de : International
Standard Organisation mais il renvoie plutt la signification de standard,
gal ; en effet le prfixe ISO dsigne le mot gal, Isobar. Cette organisation a
t fonde en 1946 et son bureau principal se trouve Genve en Suisse.
ISO est compos de 91 pays membres.
Les normes proposes par lorganisation sont toutes volontaires, cest
dire que leur utilisation nest rendue obligatoire par aucune rglementation.
Malgr tout, certaines y attachent suffisamment dimportance pour faire de
certaines normes une attache contractuelle et ainsi lgale.
2. Prsentation des normes version 2000 :
Lesprit de la version 2000, rentre dans le cadre de rpondre plus aux
exigences de lconomie moderne dont la demande est plus crative et
exigeante.
On distingue plusieurs sries de normes ISO de la version 2000 qui se
prsentent comme suit :
Normes
ISO 9000
guide
Systme de management de la qualit :principes

essentiels et vocabulaire
ISO 9004
Systme de management de la qualit : Lignes

directrices pour lamlioration des performances
Norme
exigence
ISO 9001
Systme de management de la qualit : exigences
Mettre en uvre un systme management qualit selon les exigences

de la norme ISO 9001- version 2000 cest :
Dmontrer
conforme
aux
laptitude
exigences
du
fournir
client
et
aux
rgulirement
exigences
un
produit
rglementaires
applicables
AKIDI Mohamed
18
ENCG-Agadir
Chercher accrotre la satisfaction des clients par lapplication

efficace du systme, et en particulier, mettre en uvre un processus
damlioration continue
Le texte de la norme ISO 9001 prsente les quatre processus
principaux (ou chapitre )
1. Responsabilit de la direction
2. Management des ressources
3. Ralisation du produit
4. Mesures, analyse et amlioration.
Lentreprise doit dfinir et mettre en uvre ces 4 processus, selon le
schma ci dessous.
1. Responsabilit de la direction
La direction doit sengager explicitement dans la mise en uvre du
SMQ ;cela doit se traduire par :
La dfinition dune politique qualit cohrente avec la stratgie

de lentreprise.
Des objectifs qualit mesurables qui seront dclins tous les

niveaux de lentreprise.
Lassurance que cette politique et ces objectifs sont bien

communiqus et compris.
La disponibilit des ressources ncessaires la ralisation des

objectifs fixs.
Lengagement dans une dmarche damlioration continue.
La direction doit aussi et avant tout s assurer que les exigences des
clients sont bien identifies et respectes. Elle doit revoir rgulirement le
systme de management de la qualit mis en uvre, cest dire planifier des
revues de direction ou seront pris en compte entre autre :
Les rsultats des audits
Les
retours
dinformations
des
clients
satisfaction
ou
mcontentement)
AKIDI Mohamed
19
ENCG-Agadir
Lefficacit des processus mis en
uvre et la conformit des
produits ou services.
La direction doit aussi dsigner une
personne de lencadrement qui
reprsentera la direction en matire de qualit.

2. Management des ressources :
La direction doit mettre disposition les ressources ncessaires la
mise en uvre et lamlioration continue du systme qualit, cest dire :
Un environnement de travail et des moyens matriels qui aident

obtenir la conformit du produit.
Des comptences ncessaires pour le personnel en relation

directe avec la qualit et la conformit du produit.
Le personnel devra tre form limportance de satisfaire aux

exigences des clients et l amlioration du systme de management de la
qualit.
3. Ralisation du produit :
Lentreprise doit tout dabord identifier les exigences spcifies par le
client, formules et implicites et les exigences rglementaires et lgales
relatives au produit et /ou service. Ces exigences doivent tre revues quant
laptitude de lorganisme satisfaire ces exigences, Ces revues sont
enregistres sous forme de rponses appel doffres, de propositions,
catalogues et autres contrats.
La norme consacre beaucoup de paragraphes la conception du
produit qui doit tre planifie, dcrite, affecte du personnel qualifi. Les
donnes dentre doivent tre documentes et prennent en compte les
lments des revues de contrat. Les donnes de sortie de la conception sont
vrifies et valides par rapport aux donnes dentre.
A chaque phase de la conception, des revues de conception sont
menes et enregistres.
Lentreprise doit valuer et slectionner ses fournisseurs selon des
critres dfinis pour assurer la qualit de son produit ou service fini.
AKIDI Mohamed
20
ENCG-Agadir
Elle doit tre explicite dans les informations relatives aux produits
acheter. Elle doit ensuite contrler le produit achet selon des modalits
dfinies avant de lintroduire dans sa chane de production ou service.
Les activits de production, livraison doivent tre planifies et
matrises, L'entreprise doit donc dterminer quelles sont les informations,
les documents, les quipements et les matires ncessaires la production
pour viter les non-conformits. Elle doit s'assurer que le rsultat obtenu est
conforme aux exigences spcifies.
Pour cela elle s'assure que le produit a t vrifi conformment aux
dispositions tablies.
Si la traabilit est une exigence client ou rglementaire, l'entreprise
doit matriser et enregistrer l'identification unique du produit. Elle doit aussi
matriser les dispositifs de surveillance et de mesure et enregistrer les
rsultats d'talonnage et de vrification.
4. Mesure, Analyse et amlioration :
L'entreprise doit planifier et mettre en uvre des processus de
surveillance, de mesure et amlioration et qui doivent concerner :
La satisfaction du client ( par exemple enqute de satisfaction )
L'efficacit et l'efficience des processus du SMQ
Les caractristiques du produit : le produit non-conforme doit tre
matris
L'entreprise doit mener rgulirement des audits pour dterminer si
le SMQ est entretenu de manire efficace. Ces mesures et
surveillances doivent faire l'objet d'analyses qui permettront de
mettre en uvre des actions correctives et prventives et qui
permettront l'entreprise de s'engager dans l'amlioration continue
de son systme de management.
AKIDI Mohamed
21
ENCG-Agadir
Aperu sur la pratique d'audit

1. Dfinitions :
l'origine du mot "audit" est le mot latin " audire" qui signifie "couter "
. ceci fait allusion au fait que l'acte de l'audit est bas essentiellement sur
l'coute. E, fait aucun auditeur ne peut se passer de cette tape primordiale,
l'tape de prise de connaissance de l'environnement audit.
Le concept "audit" a suscit depuis la nuit des temps plusieurs
dfinitions qui varient selon le contexte gographique et temporel dans
lesquels s'exerce cette activit.
En France, l'audit est une dmarche ou une mthodologie mene de
faon cohrente par des professionnels utilisant un ensemble de techniques
d'information et d'valuation afin de porter un jugement motiv et
indpendant faisant rfrence des normes sur lvaluation, lapprciation,
la fiabilit ou lefficacit des systmes et procdures dune organisation.
2. Le mode opratoire de laudit :
Ce mode opratoire nest cependant pas rserv laudit. Le contrle de
gestion, lassurence-qualit, le commissariat aux comptes, linspection des
finances, etc. font tous des actes de contrle en comparant une situation
relle (comptable, financire, budgtaire, organisationnelle,) un cadre de
rfrence choisi par lentreprise (planification, procdures internes, normes
de qualit) ou impos par la loi (plan comptable ;, fiscalit, code de
commerce,)
Ainsi, laudit sexerce travers le contrle mais ne sidentifie pas au
contrle. Le contrle reste pour lensemble de ces activits une mesure
dcart et un moyen dapprciation.
AKIDI Mohamed
22
ENCG-Agadir
3. Lobjet de laudit :
Lobjet dune activit est la substance sur laquelle elle sexerce. Lobjet
de laudit est constitu de toutes les substances de lentreprise :Les
informations, les processus, les actes, les documents, les matires, les
outils, les techniques, les comportements, les dcisions, etc
En effet, laudit contrle toutes ses substances. Mais en contrlant la
substance, laudit cherche se prononcer sur le systme qui la gre. Une
substance est dfaillante parce que le systme qui la gre est vulnrable,
cest dire quil renferme un risque inhrent.
Lauditeur ne cherche pas carter cette vulnrabilit. Ce nest pas son
rle. Son rle consiste plutt vrifier si ces systmes de gestion comportent
en leur sein des dispositifs permettant do connatre les risques, de les grer
et de les matriser. Lanalyse des risques fonde lapproche de lauditeur.
Lensemble des scurits permettant la matrise de lentreprise est
dsign sous le terme contrle interne . En effet, pour fonctionner
efficacement, lentreprise doit intrioriser le contrle ( dou le qualificatif
interne), cest dire disposer en son sein de tous les instruments,
procdures, techniques, actes et comptences lui permettant dassurer
lefficacit des systmes de gestion.
Ainsi lobjet de laudit est, en dfinitif, non pas la substance quil
contrle, non pas les systmes dinformation, dorganisation, danimation ou
de finalisation. Lobjet de laudit est bien le systme de contrle interne.
En effet, lauditeur sassurer de lexistence et de lefficacit du systme
de contrle interne matriser le risque. Lauditeur mme interne ne gre
pas
le
systme
de
contrle
interne.
Ce
rle
incombe
aux
oprationnels. Lauditeur sassure et fournit une assurance la direction

quant lexistence et lefficacit du dispositif de contrle interne mais
nassure pas le fonctionnement de ce dispositif.
Tout le travail de lauditeur revient alors :
AKIDI Mohamed
Identifier les risques : nature et intensit
Identifier les mesures de contrle en place
23
ENCG-Agadir
Se prononcer sur lefficacit de ces mesures matriser ces

risques
Suivre leur mise en application par les oprationnels
4. Le champ daction de laudit :

Le champ daction dune activit se dessine par rapport son objet.
Linhrence du contrle interne aux diffrents systmes de lentreprise
confre laudit l tendue de son champ dapplication.
Ainsi, laudit se retrouve, appel se prononcer sur lensemble des
oprations, informations , comportements, documents, circuits , processus,
techniques, actes, dcisions,.. de lentreprise. Cette universalit de son
champ daction lui vient tout simplement de luniversalit de son objet.
Toutefois , les auditeurs ne jouissent pas tous de cette tendue de
responsabilit. Ils peuvent agir dans trois cadres en fonction de lordre de
mission qui leur est dvolu. Soit se proccuper du contrle interne li au
systme dinformation et pratiquer un audit de rgularit. Soit examiner le
contrle interne li aux systmes dorganisation et pratiquer un audit
defficacit, soit sintresser au contrle interne li lensemble des systmes
De gestion et assurer un audit de management ou de direction. La
tendance actuelle en matire de typologie daudit tend ne distinguer que
deux champs daudit :laudit comptable et financier dune part, et laudit
oprationnel de lautre. Laudit comptable et financier sexercerait dans le
cadre dun audit
de rgularit et laudit oprationnel dans le cadre dun
audit defficacit.
A ce niveau il y a lieu de noter que mon travail sinscrit dans le cadre
du deuxime type daudit savoir Laudit defficacit .
5. La finalit de laudit :
Question : Quels sont les intrts que lauditeur cherche prserver :
Ceux des dirigeants, ceux des actionnaires- propritaires, ceux des
tiers (dont lEtat), ou encore ceux de lentreprise ?
AKIDI Mohamed
24
ENCG-Agadir
Laudit est exerc sur mission, sur ordre. Il nexiste que lorsquil est
demand. Il est dabord au service de ses donneurs dordres et de ses
donneurs dordres et de ses commanditaires : direction gnrale ou conseil
dadministration ou service dorganisation.
Si cette affirmation est vidente pour laudit externe, laudit interne
mrite plus prcision. Laudit interne nest pas une unit oprationnelle. Les
fonctions
de
lentreprise
approvisionnement,
finance,
commerciale,
personnel) sont des fonctions naturelles. Elles ont finalit propre. Une
entreprise ne peut pas fonctionner au quotidien sans fonctions.
Lauditeur interne nexerce pas dactes quotidiens de gestion. Il
fait
acte daide la gestion. Ainsi, la finalit de lauditeur est de porter un

soutien au management.
Lauditeur entreprend deux types de travaux qui lui confrent deux
rles. Un travail de diagnostic qui le place en tant que contrleur et un
travail de recherche de solutions qui le place en tant que conseiller et
consultant.
6. Les techniques et les outils de laudit :
laudit est laboutissement dune dmarche comportant une srie
dactes : dobservation, de lecture, danalyse, dvaluation, de contrle,
dentretien, de communication , de synthse, de simulation, de calcul
dinventaire, de crativit ,. Et de rdaction.
Chacun de ces actes constitue une matire exigeant de lauditeur un
professionnalisme particulier. Laudit ne simprovise pas. Cest dabord un
savoir. Une formation aux techniques et outils daudit est obligatoire. Cest
ensuite un savoir-faire qui ne sacquiert que par lexercice et lusage de ces
techniques et outils.
7. le rfrentiel de laudit :
le rfrentiel de lauditeur est constitu par deux cadres :
Un cadre commun : cest lensemble des sources mthodologiques
thoriques et professionnelles que lauditeur doit matriser avant dexercer sa

mission.
AKIDI Mohamed
25
ENCG-Agadir
Un cadre spcifique dpendant de lenvironnement dans lequel il
exerce.
On ne peut prtendre tre un professionnel de l'audit si on ne
matrise pas les sources mthodologiques, thoriques et professionnelles de
l'audit. les techniques des sondages statistiques, les techniques d'entretien,
le code d'thique, les normes pour la pratique professionnelle d'audit, etc.
Sont commun tous les auditeurs, tout de moins internes, qu'ils
exercent au Maroc, au Canada, au Japon, en France ou en Australie.
Ce qui diffre un audit d'un autre, c'est plutt l'environnement dans
lequel il s'exerce et qui s'impose l'auditeur comme cadre de rfrence
spcifique auquel il doit se rfrer pour se prononcer sur la rgularit ou
l'irrgularit des faits analyss.
Il s'agit du cadre interne l'entreprise (statuts, planification,
procdures internes,) et externe lgal ou professionnel (plan comptable,
fiscalit, rglementation). Ceci revient dire qu'il n'existe pas d'audit dans
l'absolu. Tout audit est spcifique parce qu'il est relatif un cadre de
rfrence donn.
AKIDI Mohamed
26
ENCG-Agadir
Introduction :
Aprs avoir dfini et soulign la qualit, les normes ISO et notamment
la norme ISO 9001-2000, ainsi que la pratique de l'audit interne, nous allons
met l'accent dans ce chapitre sur l'tude pratique que nous avons effectu au
sein des huileries de souss Belhassan.
Cette tude est bas sur une liste de pointage constitue d'un
questionnaire d'audit ,de 91 questions, que nous avons tabli selon les
grandes chapitres de la norme ISO 9001-2000,
Aprs, nous avons opt pour une classification de ces questions selon
les diffrents dpartements et directions de l'entreprise afin de faciliter la
phase de collecte des informations,
Les champs audits sont :
- Le systme documentaire : le manuel qualit de l'entreprise qui

englobe toute la documentation exige par ISO 9001-2000.
- Responsable qualit
- Direction gnrale
- Direction commerciale
- Chef unit raffinage
- Chef unit plastique et conditionnement
- Responsable des achats.
AKIDI Mohamed
27
ENCG-Agadir
Le champ "spcification" dsigne le numro du chapitre au niveau de la

norme ISO 9001-2000 savoir:
-
4
Systme Management de la qualit
Exigences gnrales. 4.1
Exigences relatives la documentation..4.2
Responsabilit de la direction.5
5.1
Engagement de la direction..
Ecoute Client.. 5.2
Politique client.. 5.3
Planification .. 5.4
5.5
Responsabilit, autorit et communication
Revue de direction..5.6
Management des ressources. 6
Ressources humaines 6.2
Infrastructures. 6.3
Ralisation du produit..7
Planification de la ralisation du produit7.1
Processus relatif au client...
7.2
Achats . 7.4
Production et prparation du service ....
7.5
Matrise des dispositifs de surveillance...
7.6
Mesures, analyses et amliorations..
8
Gnralits .. 8.1
Surveillance et mesures ..8.2
Maitrise du produit non conforme..
8.3
Analyse des donnes . 8.4
Amlioration...
8.5
- actions correctives et prventives
AKIDI Mohamed
28
ENCG-Agadir
Questionnaire d'audit :
-Systme documentaire :
LISTE DE POINTAGE
Spcification : ISO 9001-2000
Exigence
Date : juillet 2004

Spc
Observations
1- Est ce que l'entreprise dispose dun

organigramme ?
5.5
2-lorganigramme comprend -t- il

toutes les units organisationnelles
qui peuvent influencer la qualit ?
5.5
3-A-t-on identifi et document les

processus ncessaires au systme de
management de la qualit, ainsi que
leurs squences et interactions ?
4.1
1-2 : Oui, lentreprise dispose dun

organigramme assez dtaill comprenant
tous les dpartements en relation avec la
qualit. Mais on remarque quil ya un chef
pour lunit Plastique et un autre chef
pour lunit Conditionnement alors quen
ralit cest une seule personne qui occupe
les deux postes.
3 : Oui, on a identifi et document tous les
processus ncessaires aux SMQ. Mais les
squences et les interactions entre ces
diffrents processus ne sont pas trs clairs.
4- Est ce que dans la dfinition des

processus, on trouve les mesures pour
atteindre les objectifs et ainsi permettre
une amlioration continue ?
4.1
5- Le domaine d'application du
systme de management concernant
lusine est-il dfini?
4.2
6- Les procdures exiges sont-elles

documentes (Matrise des documents,
Matrise des enregistrements , Audit
interne, Matrise du produit nonconforme, Actions correctives et
Actions prventives)
4.2
6 : oui toutes ces procdures sont

documentes.
7- A-t-on justifi l'exclusion de

certaines exigences concernant les
processus de ralisation du produit ?
4.2
8- A-t-on inclus dans le manuel des

rgles concernant la matrise des
documents ?
4.2
7 : oui, on trouve dans le manuel qualit la

raison pour laquelle la socit HSB a exclue
proprit client et conception et
dveloppement
8 : Non, pas au niveau du manuel qualit
mais on les trouvent dans le processus PS01 :
Gestion de la documentation.
9- A-t-on inclus les documents

dorigine externe?
4.2
9 : Oui, ils sont inclus dans le processus.
10- Comment assurez-vous

lidentification et la disponibilit des
4.2
10 : Le responsable qualit retire et limine

de tous les points de diffusion les documents
AKIDI Mohamed
29
4 : non, on ne trouve pas ces mesures dans la

dfinition des processus mais on les trouvent
dans Le tableau dAnalyse de Donnes au
niveau du Processus Mesure, Analyse et
Amlioration .
5 : Oui, dans le manuel qualit on trouve un
paragraphe traitant de la partie Porte du
SMQ .
ENCG-Agadir
prims et/non valables et les remplacent

rviss et approuvs.
versions en vigueur des documents ?

11- A-t-on tabli une politique
d'entreprise et des objectifs mesurables
?
12- Dispose-t-on d'un document de
base sign, qui dfini la politique
qualit et s'agit-il d'un document
matris ?
5.1
13- La politique d'entreprise contientelle un engagement satisfaire aux

exigences et l'amlioration continue ?
5.3
14- A-t-on formul des objectifs

mesurables partir de la politique et
sont-ils cohrents avec l'engagement
une amlioration continue?
5.4
15- Est ce que les objectifs qualit sont

dclins, de manire approprie, par
niveaux de fonctions de l'organisme ?
5.4
16- A-t-on dfini les responsabilits et

comptences du reprsentant de la
direction ?
5.5
17- A-t-on fix et document les

lments suivants: responsabilit et
autorit des personnes qui dirigent,
excutent et vrifient les tches ayant
une incidence sur la qualit?
5.5
18- Dispose-t-on des lments d'entre

de la revue exigs par la norme ?
5.6
19- Les donnes de sortie de la revue,

exige par la norme sont-elles
enregistres ?
5.6
20- comment dcrit-on les processus de

ralisation du produit ?
4.1
21- Le manuel qualit contient-il des

procdures concernant les achats des
produits ?
7.4
22- A-t-on document les rgles de

fonctionnement concernant
7.6
AKIDI Mohamed
11 : oui, la socit HSB a dfinie une

politique et des objectifs qualit mesurables.
5.3
12 : oui, la politique qualit est dfinie dans
un document sign et matris ( on y retrouve
le statut de la version)
13 : Oui, la politique contient un engagement
satisfaire aux exigences du client et du
personnel en plus dun engagement
l amlioration continue.
14 : Oui.
15 : Oui, on trouve presque que pour chaque

processus du SMQ, on a dfini au moins un
objectif.
16 : On Trouve cela dans le chapitre
concernant le reprsentant de la direction au
niveau du manuel qualit.
17 : Oui, certaines responsabilits sont
documentes dans le manuel.
18 : Oui, ils sont spcifis dans le processus

11:Mesure, Analyse et amlioration.
19 : Oui, sont enregistr au niveau du procs
verbal.
20 : Les processus sont documents comme
suit : But, Etendue, Responsabilits,
Mthodologie et parfois instructions de
travail .
21 : Oui, La socit HSB a document un
processus PS 04 dcrivant la gestion des tous
ces achats.
22 : Oui, on trouve cela dans le tableau
30
ENCG-Agadir
l'identification, la manutention, le
stockage et la protection du produit ?
didentification et le tableau de prservation.
23- Le manuel qualit contient-il des

procdures de matrise des
quipements de contrle, de mesure et
d'essai ?
7.6
24- Est-il document comment les

produits non conformes doivent tre
identifis, stocks et dclars ?
8.3
25- Dispose-t-on d'un processus pour

recueillir et analyser les donnes
appropries afin de dterminer la
pertinence et l'efficacit du systme de
management de la qualit ?
8.4
26- Assure-t-on l'analyse des donnes

pour fournir des informations sur :
la satisfaction et/ou le
mcontentement du client,
la conformit aux exigences des
clients,
la tendance des processus
les fournisseurs
8.4
27- Les responsabilits et comptences

concernant les actions correctives et
prventives sont-elles correctement
dfinies ?
8.5
28- Analyse-t-on l'ensemble du

problme et le risque rencontr, quand
on fixe les actions correctives et
prventives ?
8.5
29- Assure-t-on que :

la cause du dfaut soit analyse et
documente,
l'action corrective pour liminer
la cause soit engage
l'action corrective soit rellement
dclenche et surveille
8.5
AKIDI Mohamed
23 : Non, inexistence des procdures bien

dfinies, on trouve seulement un dossier
dtalonnage contenant des fiches remplir.
24 : Oui, dans le PS10, le PNC est dtect,
identifi et isol par lmetteur, mais on
trouve pas le comment !
25 : Oui, cest dans le processus 11 quon
trouve laudit interne, analyse de donnes, la
revue de direction et les actions correctives
et prventives.
26 : Oui, en effet LHSB effectue :
-
Des enqutes de satisfaction de

clients.
les contrles au niveau des processus
Le suivi des objectifs.

Lvaluation des fournisseurs.
27 : Oui, ils sont dfinies au niveau du

processus PS11 : mesure , analyse, et
amlioration.
28 : Oui, dans le cas des actions correctives
on cherche la cause pour la corriger. Les
actions prventives ne sont pas applicables.
29 : la cause est document dans la DAC : F11-06. le suivi est assur par le responsable
qualit.
31
ENCG-Agadir
Fonction : Responsable Qualit

LISTE DE POINTAGE
Exigence
Date : juillet 2004

Spc
Observations
30- Comment assurez-vous

lidentification et la disponibilit des
versions en vigueur des documents ?
4.2
31- Comment effectuez-vous la

sauvegarde informatique ?
4.2
32- Comment communique-t-on, au

sein de l'entreprise, l'importance
satisfaire aux exigences des clients
ainsi qu'aux exigences rglementaires
et lgales ?
5.1
30 : Aprs modification dun documents, le

responsable qualit retire lancienne version
des lieux de travail et la remplace par la
nouvelle
31 : la sauvegarde est effectue sur
ordinateur en plus dune copie sur disquette
conserve par le responsable qualit.
32 : la communication ascendante,
descendante et latrale est assure
verbalement.
33- Connat-on les exigences

rglementaires et lgales des produits
et remplit-on ces exigences ?
5.1
33 : Oui, sous forme de normes ou bulletin

officiel.
34- A-t-on mis disposition les

moyens adquats ainsi que du
personnel form pour la ralisation du
systme qualit ?
5.1
34 : Oui, ces moyens ont t analyss,

dvelopps et amliors pendant la priode
da la prparation de certificat.
35- Comment vrifie-t-on le

fonctionnement et l'efficacit du
systme de management ainsi que les
objectifs qualit fixs par la direction?
5.1
35 : la vrification est assure par le biais

des audits internes et la revue de direction.
36- Enregistre-t-on les rclamations

des parties intresses par rapport au
systme de management ?
5.1
36 : Non, en cas de rclamation on essaye de

rgler le problme sans lenregistrer.
37- comment assurez-vous, dans

l'entreprise, qu' tous les niveaux
organisationnels, la politique qualit est
comprise, applique et observe ?
5.3
37 : Par lutilisation des affichages et audits

internes.
38- Vrifie-t-on la pertinence de la

politique d'entreprise rgulirement ?
5.3
38 : On en reparle au niveau de la revue de

direction, mais elle est considre comme
une stratgie long terme.
AKIDI Mohamed
32
ENCG-Agadir
39- Comment assurez-vous la

communication entre les diffrents
niveaux et fonctions concernant les
processus du systme de management
et leur efficacit ?
5.5
39 : Le responsable qualit communique

avec les chefs de dpartement et ces derniers
se chargent de transmettre linformation
leurs subordonns.
40- Selon quels critres la procdure de

revue de direction est-elle fixe( par
objectifs, manire de procder,
priode) ?
5.6
40 : les critres ne sont pas dfinies , la

revue est fixe selon le besoin.
41- Comment assurez-vous la

qualification du personnel qui effectue
les taches ayant une incidence sur la
qualit ?
6.2
42- Comment valuez-vous les besoins

en formation ?
6.2
43- Comment veillez-vous la

conscience du personnel quant
l'importance de leurs activits et la
contribution de chacun la ralisation
des objectifs?
6.2
41 : la qualification des oprateurs est assur

seulement par lexprience alors que pour les
chefs de dpartements et les techniciens de
laboratoire, cest assur par leurs formation
de base, formation continue et exprience.
42 : les besoins sont values par un
diagnostic annuel assur par un organisme
externe.
43 : par communication verbale ascendante.
44- Conserve-t-on les enregistrements

concernant la formation initiale et
professionnelle, l'exprience et les
qualifications ?
6.2
44 : Oui, conservs auprs de responsable

qualit.
45- Comment valuez-vous l'efficacit

de la formation effectue ?
6.2
45 : par valuation chaud (examen effectu

sur place) et valuation froid ( par audit).
46- Assure-t-on un environnement

convenable selon les exigences lgales
et rglementaires ?
6.4
46 : Oui, avec le respect des conditions

exiges par la norme.
47- Documente-t-on les rsultats

d'optimisation des processus ? (Preuve
de l'efficacit de la surveillance,
confiance dans la fiabilit des
processus et des produits conformes)
7.1
47 : Oui, sous forme de tableaux et graphes
48- Matrise-t-on l'incidence des achats

sur les processus de ralisation ?
7.4
48 : oui, par le biais de lvaluation des

fournisseurs et des contrles la rception.
49- Comment effectuez-vous les

contrles la rception ?( procdures,
responsabilits)
7.4
49 : En se basant sur les procdures

correspondantes .
AKIDI Mohamed
33
ENCG-Agadir
50- Les appareils de mesure

ncessaires au contrle et au pilotage
des processus sont-ils vrifis ?
7.5
50 : Oui, par les techniciens de labo une fois

par mois en plus de ltalonnage effectu
annuellement par un organisme spcialis.
51- Les procdures et responsabilits

pour la mise en uvre des contrles et
essais en cours de production sont-elles
dfinies ?
7.5
51 : Oui
52- Retient-on les produits soumis un

contrle jusqu' ce que celui-ci soit
termin?
7.5
52 : oui, dans le cas de lhuile, elle est

stocke dans les malaxeurs jusqu' ce que le
contrle affirme sa conformit.
53- Peut-on justifier l'aide des

enregistrements de contrle que le
produit a pass avec succs le contrle
final selon les critres prtablis ?
7.5
53 : Oui,
54- Comment grez-vous

l'identification, la manutention, le
stockage et la protection du produit ?
7.5
54 : cest dfini dans le tableau

didentification et de prservation.
55- Comment assurez-vous que les

quipements de contrle, de mesure et
d'essai sont valus ?
7.6
55 : par les enregistrements spcifis.
56- En cas d'talonnage, comment

vous planifiez le processus de calibrage
7.6
56 : Le calibrage est effectu une fois par an

par un organisme spcialis.
57- Utilise-t-on des mthodes

statistiques concernant les
enregistrements pour dtecter et mettre
en uvre des actions d'amlioration ?
8.1
57 : Non pas vraiment on se contente de

graphiques secteur ou btons
58- Comment mesurez- vous si les

processus dfinis sont conformes aux
exigences du client et si ces mesures
permettent l'amlioration des
processus?
8.2
58 : par la mesure des objectifs fixs.
59- Si ncessaire, des audits hors plans

sont-ils excuts ?
8.2
59 : oui on change le plan.
60- Exploite-t-on les donnes afin de

dtecter le potentiel d'amlioration
provenant :
des audits internes,
des non-conformits produit,
des rclamations client?
8.2
60 : oui au niveau de la revue de direction.
AKIDI Mohamed
34
ENCG-Agadir
Fonction : Direction Gnrale :

LISTE DE POINTAGE
Exigence
Date : juillet 2004

Spc
Observations
61(38)- La politique d'entreprise estelle adapte aux objectifs de

l'organisme ?
5.3
62(38)- Vrifie-t-on la pertinence de la

politique d'entreprise rgulirement ?
5.3
63- Les infrastructures sont-elles

suffisantes par rapport aux contraintes
internes et externes lies aux produits ?
6.3
63 : oui.
64- Comment communiquez-vous avec

vos clients ?
7.2
65- Comment faites-vous le choix des

fournisseurs ?
7.4
64 : Les moyens de communications sont :

Fax, Tlphone , voie postale et par
lintermdiaire des vendeurs.
65 : Le choix des fournisseurs est bas sur
les critres suivant :
- Rapport qualit/prix.
- Respect des normes relatives aux
produits.
- Disponibilit des produits.
- Respect des dlais de livraison.
- Qualit du service.
AKIDI Mohamed
35
61 : oui, car elle permet de fidliser les

clients et par la suite amliorer limage de
marque de lentreprise et augmenter son
chiffre daffaire.
62 : Non, la direction a fix cette politique
pour le long terme.
ENCG-Agadir
Fonction :
- Chef unit raffinage.
LISTE DE POINTAGE
Date : juillet 2004
Exigence
Spc
66(36)- Enregistre-t-on les

rclamations des parties intresses par
rapport au systme de management ?
5.1
66 : On essaye de rgler les problmes lis

aux rclamations, mais on ne garde pas
denregistrement.
67- Disposez-vous d'un personnel

qualifi pour la ralisation des activits
de raffinage?
6.2
68- Dispose-t-on des donnes et

informations adquates pour assurer la
ralisation des processus ?
7.1
67 : le personnel ne possde pas une

formation de base qualifiante, mais il a
acquis une exprience enrichissant son
niveau de qualification.
68 : Oui, toutes les donnes ncessaires au
processus sont disponibles.
69- Les documents relatifs la

production sont-ils prsents sur les
places de travail et sont-ils utiliss ?
7.5
69 : les documents sont disponibles et

utiliss sur les lieux de travail.

7.5
70 : Oui , au niveau du laboratoire.
71- S'assure-t-on que l'on livre

seulement les produits qui ont subi
avec succs un contrle final ?
7.5
71 : oui, tous les lots dhuile raffins

subissent un contrle final au niveau du
malaxeur.

7.5
72 : Oui, au niveau de la fiche des analyses

journalires de raffinage.
73- Toutes les phases de la ralisation

du produit sont-elles prises en
considration au niveau des contrles ?
7.5
74-Les actions correctives sont-elles

prises en compte par le responsable du
secteur et contrle-t-on leur efficacit ?
8.5
73 : Oui, au niveau de latelier, seules les

contrles volumtriques sont effectus par
les oprateurs, alors que le laboratoire se
charge de contrles gravimtriques
74 : non, ces actions ne sont pas maintenues.
AKIDI Mohamed
36
Observations
ENCG-Agadir
Fonction :
- Chef unit Plastique et conditionnement.

LISTE DE POINTAGE
Date : juillet 2004
Exigence
Spc
Observations
75(36)- Enregistre-t-on les

rclamations des parties intresses par
rapport au systme de management ?
5.1
75 : Avec la nouvelle version du SMQ, il n

y plus de rclamations. Mais mme si il y a
des rclamations, on ne les enregistre pas.
76(67)- Disposez-vous d'un personnel

qualifi pour la ralisation des activits
de processus ?
6.2
77- Dispose-t-on des donnes et

informations adquates pour assurer la
ralisation des processus ?
7.1
76 : le personnel est qualifi seulement par

exprience, alors quil y a des machines qui
ncessitent une main duvre hautement
qualifie.
77 : Oui, car les machines utilis sont
automatises.
78- Les documents relatifs la

production sont-ils prsents sur les
places de travail et sont-ils utiliss ?
7.5
78 : oui, catalogues, fiches

7.5
79 : oui, vrification par un organisme

externe.

7.5
80 : Oui, le contrle final est assur et

enregistr par un technicien de laboratoire,
en utilisant la mthode dchantillonnage 2
fois /j, et la fiche F05, F06
81- Toutes les phases de la ralisation

du produit sont-elles prises en
considration au niveau de contrle ?
7.5
81 : Oui, ces contrles sont effectus par les

oprateurs en plus du contrle final.
82(74)-Les actions correctives sontelles prises en compte par le

responsable du secteur et contrle-t-on
leur efficacit ?
8.5
82 : Non, ces actions ne sont pas

enregistres, dou il n y a pas de suivi.
AKIDI Mohamed
37
ENCG-Agadir
Fonction : Direction Commerciale :

LISTE DE POINTAGE
Date : juillet 2004
Exigence
Spc
Observations
83- Est-il assur que les exigences des

clients soient comprises et satisfaites ?
5.2
84- Comment agissez-vous suite aux

rclamations des clients ?
5.2
83 : avant daccepter une commande, le

commercial demande au client de spcifier
ses exigences par crit ( Bon de commande).
84 : On a jamais eu de rclamations de la
part de nos client.
85- Vrifie-t-on avant l'envoi de l'offre

ou l'acceptation d'une commande si les
exigences sont sans ambiguts et
faisables ?
7.2
85 : oui, on fait toujours une vrification des

exigences pour clarifier toute ambigut.
86- Comment procdez-vous, avant

l'acceptation d'un contrat, lorsque le
client ne formule aucune exigence
crite ?
7.2
86 : la personne charge de ce client

documente les donnes sur les
caractristiques du produit.
87- Les preuves des revues des

exigences relatives au produit ainsi que
leurs modifications sont-elles
documentes et archives ?
7.2
87 : oui elles sont documentes et archives

chez la personne responsable.
88- Dispose-t-on d'un systme

d'information relatif la satisfaction
et/ou mcontentement du client ?
( enqute client, rapports de visite,
benchmarking, contacts personnels)
8.2
88 : Non, on na pas un systme

dinformation bien dfini mais de temps
autre on fait des enqutes client.
AKIDI Mohamed
38
ENCG-Agadir
Fonction : Responsable Dachats :

LISTE DE POINTAGE
Exigence
Date : juillet 2004

Spc
Observations
89- Comment on fait le choix des

fournisseurs ?
7.4
89 : le responsable se charge seulement des

achats lchelle nationale, alors que la
direction se charge des fournisseurs
internationaux
Le choix est bas sur les critres suivants :
- Rapport qualit/prix.
- Respect des normes relatives aux
produits.
- Disponibilit des produits.
- Respect des dlais de livraison.
- Qualit du service.
90- Documente-t-on les rsultats du

choix?
7.4
90 : les rsultats sont document au niveau

de la fiche dvaluation F-04-03.
91- Les documents d'achats

contiennent-ils toutes les donnes
ncessaires permettant l'achat selon les
critres dtermins ?
7.4
91 : oui, en effet la mention des dtails des

produits achets est exige au niveau du
champ dsignation dans les bons de
commande.
En cas de doute, en envoi un modle de
produit command.
AKIDI Mohamed
39
ENCG-Agadir
I-
Rsultats et commentaires :
Chapitre de la norme :
ISO 9001-2000
service audit
Force Faiblesse
Commentaires
Systme Management
de la qualit
Exigences gnrales
Exigences relatives
la documentation
- Responsabilit de la
direction
Engagement de la
direction
Ecoute Client
Politique client
Planification
Responsabilit,
autorit et
communication
Revue de direction
AKIDI Mohamed
Systme documentaire 5-6-7

9-10
Responsable qualit
20-30
Systme documentaire
Responsable qualit
Direction gnrale
Chef unit raffinage
Chef unit plastique et
conditionnement
Direction commerciale
40
3- 4 -31
1-2-11 36-3912-13 84
14-15
16-17
18-19
32-33
34-35
37-38
83
- Le domaine dapplication
du SMQ est bien dfini, les
procdures exiges sont aussi
documents, sauf que les
interactions entre les
processus ne sont pas bien
modliss et adaptes aux
exigences de la norme qui
impose lexistence du client
en amont et en aval.
- La sauvegarde informatique
nest pas bien assure vue
que les disquettes ne
reprsentent pas un moyen
adquat pour
lenregistrement long terme
-Au niveau de
lorganigramme il faut
fusionner les deux entits :
plastique-conditionnement,
car ce nest quune seule
personne qui sen charge.
- La direction montre un
grand engagement dans le
management de son systme
qualit, mais tout de mme il
y a une dfaillance au niveau
de sa politique de
communication que ce soit
interne et externe qui se base
souvent sur loutil verbal
- on a remarqu que les
rclamations ne sont pas bien
prises en considration, vue
que la socit na pas adopt
un systme de recueil des
rclamations.
ENCG-Agadir
ISO 9001-2000
service audit
Force Faiblesse
- Management des
ressources
Ressources humaines Responsable qualit
Direction gnrale
Infrastructures.
Chef unit raffinage
conditionnement
- Ralisation du
produit.
Planification de la
ralisation du produit
Processus relatif au
client
Achats
Production et
prparation du service
Matrise des
dispositifs de
surveillance.
ISO 9001-2000
AKIDI Mohamed
Systme documentaire
Responsable qualit
Direction gnrale
Chef unit raffinage
conditionnement
Responsable dachats
41-44- 42-4345-46- 67
63-
-La socit sengage faire

des formations au profil de
son staff mais les oprateurs
ne sont pas toujours
concerns .
-Pour lvaluation des
besoins en formation , lHSB
fait recours un organisme
externe effectuant un
diagnostic annuel ce qui
engendre des cots
supplmentaires en plus cette
valuation doit tre faite
dune manire permanente.
- le personnel nest pas assez
sensibilis quant lintrt
de la qualit.
21-22- 23-64
47-4849-5051-5253-5455-5665-6869-7071-7273-7778-7980-8185-8687-8990-91
-La socit matrise bien ses

processus de ralisation du
produit, en se basant surtout
sur lexprience des chefs de
production qui assurent le
fonctionnement de leurs
units dune manire
indpendante sans suivre un
plan de production issu de la
collaboration entre les
diffrents dpartements
concerns.
- le moyen de communication
avec les clients ncessite une
adaptation aux nouvelles
exigences et dmarches
marketing savoir les
techniques de mailing,
phoning.
Force Faiblesse
service audit
41
Commentaires
Commentaires
ENCG-Agadir
- Mesures, analyses et
amliorations
Gnralits
Surveillance et
mesures
Matrise du produit
non conforme
Analyse des donnes
Amlioration
- actions correctives
- actions prventives
AKIDI Mohamed
Systme documentaire
Responsable qualit
Chef unit raffinage
conditionnement
42
25-26- 24-2827-29- 57-7459-60- 88

58
- la norme exige la matrise

du PNC, au niveau de LHSB
on na pas document la
manire avec laquelle se
PNC est identifi, dclar et
trait.
- lentreprise utilise lanalyse
traditionnelle de donnes
pour mener des actions
correctives , alors que celles
prventives ne sont pas bien
tenues en compte.
-le systme dinformation
relatif au client nest bien
matris de tel sorte
permettre lentreprise une
amlioration continue afin de
satisfaire au maximum
possible le client.
ENCG-Agadir
II- Analyse :
Pour mieux faciliter lapproche analytique des rsultats obtenus et afin
de dgager des recommandations permettant une amlioration du Systme
management qualit, on a opter pour une illustration graphique des
rsultats.
-
Rpartition globale des forces et faiblesses :
19%
force
faiblesse
81%
Daprs ce graphique, on constate que la socit HSB possde un

systme qualit assez bien fait qui vise la satisfaction des parties intresses
et aussi l amlioration continue. Mais, quand mme, on a relev quelques
faiblesses auxquelles il faut remdier afin de rendre le systme encore plus
efficace. Do la ncessit de voir le dtail de ces faiblesses.
AKIDI Mohamed
43
ENCG-Agadir
Pour pouvoir analyser le rapprochement du systme de management de

la qualit des Huileries avec les exigences de la norme ISO 9001-2000, on va
reprsenter graphiquement le rapport forces/faiblesses par chapitre de la
norme.
1- Chapitre 4 Systme management de la qualit :
30%
force
faiblesse
70%
En partant de ce graphe, on remarque que la socit HSB a su bien

dfinir et tablir son systme de management de la qualit. En effet tous les
processus ncessaires et procdures exiges sont identifis et documents, le
manuel qualit est tablit et comprend toutes les donnes exiges par la
norme. Mais on remarque quil y a 30% de faiblesses, celles-ci sont lies au
fait qu-on na pas bien montr les interactions entre les processus et on na
pas document les moyens de mesures de tous ces processus. Il faut aussi
signaler quau niveau de la matrise des enregistrements, la sauvegarde
informatique nest pas bien matrises.
AKIDI Mohamed
44
ENCG-Agadir
2- Chapitre 5-Responsabilit de la direction :
14%
force
faiblesse
86%
On remarque bien que la direction des Huileries est consciente de

limportance de la mise en uvre et du dveloppement de son systme de
management de la qualit, do son engagement satisfaire les exigences de
ses clients et de son personnel en plus dassurer lamlioration continue de
son systme. Mais il lui reste dvelopper son systme de communication
que ce soit interne et externe.
3-Chapitre 6-Management des ressources :
38%
62%
force
faiblesse
Concernant ce chapitre la majorit des faiblesses sont surtout des

opportunits damlioration. Par exemple concernant lvaluation du besoin
en formation, lHSB fait recours un organisme externe, annuellement,
pour faire le diagnostic alors quil serait prfrable de le faire en interne et
dune manire continue.
AKIDI Mohamed
45
ENCG-Agadir
Dautre part, la sensibilisation du personnel est faite juste verbalement et

cela ne peut pas assurer que tous les membres du personnel sont conscient
de limportances de leurs activits.
4- Chapitre 7-Ralisation du produit :
6%
force
faiblesse
94%
Il est vident que la socit HSB matrise bien la ralisation de ses

produits et ceci est d sa grande exprience ainsi qu lengagement de sa
direction assurer toutes les ressources ncessaires pour atteindre ses
objectifs, sauf quau niveau de processus relatif au client exig par la norme,
lHSB na pas encore instaur une bonne politique de communication avec
ses clients pour pouvoir utiliser leurs rclamations afin damliorer limage
de marque de ses produits dans un environnement qui est devenu de plus
en plus vaste et hostile.
AKIDI Mohamed
46
ENCG-Agadir
5- Chapitre 8-mesure, analyses et amlioration :
42%
58%
force
faiblesse
Ce taux de faiblesses est li au manque dans les moyens de mesure et

surveillance de certains processus en plus de la non utilisation des
mthodes statistiques ncessaires une bonne analyse de donnes.
On remarque aussi que le systme dinformation relatif aux clients nest
bien dfini et ncessite une amlioration.
AKIDI Mohamed
47
ENCG-Agadir
III- Recommandations :
1. Matrise des processus :
Les interactions ne sont pas assez dtaille, il vaut mieux procder
reprsenter le plan qualit sous forme dune cartographie , schmatisant
lensemble des processus de la socit ( ralisation, support et management )
en plus de la prsence du client en amont et en aval de ces processus, vue
limportance de celui-ci que ce soit pour assurer la survie de lentreprise ou
pour rpondre aux exigences de la norme ISO 9001-2001
Il faut signaler aussi que les huileries de souss
doit assurer la
surveillance de tous ses processus laide des moyens de mesures pour

pouvoir les analyser et les amliorer, et ne pas se contenter du suivi des
objectifs qualit.
2. Matrise des enregistrements :
Chaque dpartement se charge de matriser ses enregistrements qualit
manuellement, se qui pourra provoquer des pertes ou des dprciations,
raison pour la quelle, la ncessit dadopter un systme de rseau
informatique et devenu primordiale, ce systme a pour avantage :
-
lenregistrement efficace.
La centralisation des enregistrements sur une seule base de donnes.
La scurit des informations.
Laccessibilit et la disponibilit des informations.
3. Communication :
3.1- Communication interne .
La qualit est une culture quil faut partager avec tous les niveaux
hirarchiques de son personnel, do la ncessit dadopter une bonne
stratgie de communication fonde sur des moyens adquats pour assurer la
sensibilisation, la rception et le recueil de linformation .
AKIDI Mohamed
48
ENCG-Agadir
Pour se faire, il est prfrable dutiliser des affichages, banderoles, et

schmas explicatifs permettant dveiller la conscience du personnel et
dattirer son attention pour limpliquer dans le systme de management de la
qualit.
En se qui concerne le recueil de linformation, il serait prfrable
dimplanter
un
systme
rclamations afin
de
suggestions
pour
pouvoir
dgager
des
de corriger les dfaillances et par la suite assurer
lefficacit du SMQ.
3.2 -Communication externe :
les nouvelles exigences et contraintes imposes par son environnement
savoir la mondialisation et l'aggravation de la concurrence, oblige
lentreprise
fournir
des
efforts
pour
pouvoir
se
situer
dans
cet
environnement. Cela exige ladoption dun bon systme d coute client afin
de mieux exploiter ses exigences pour lui fournir les produits et services quil
dsire.
pour se faire , on propose linstauration des techniques marketing tel que
le phoning ,le mailing savoir un numro vert la disposition des clients,
un site web
4. Formation :
Sans doute la formation joue un rle important dans ladaptation dune
culture qualit interne pour construire une qualit externe.
Pour tre efficace, lentreprise se doit de faire des plans de formation et
de perfectionnement afin de prparer lvolution des employs en fonction
des affectations individuelles qui peuvent tre proposes, ou pour assurer
ladaptation de lentreprise face au progrs technique. Raison pour laquelle
lHSB doit effectuer des diagnostics internes, au lieu de ceux raliss
annuellement par des organismes externes, afin de dtecter les besoins en
formation dune faon rgulire et moindre cot.
Cette dtection des besoins en formation sera plus simple si on tablit
des fiches de postes contenants une description gnrale du poste ainsi que
les comptences ncessaires.
AKIDI Mohamed
49
ENCG-Agadir
5. Gestion de la production :
Afin de se situer dans son environnement et pour faire face la
concurrence, il est devenu primordiale de bien matriser la gestion de
production pou arriver loptimiser.
Pour se faire, il ne faut plus se contenter de lexprience des chefs de
production, mais il faut prparer des plans de production en collaboration
avec la direction commerciale. Celle-ci prpare, partir des donnes
antrieurs et en adoptant des mthodes statistiques probabilistes et
prdictives, des plans de livraison attendues. Ces derniers, en combinaison
avec la contrainte des stocks et des dlais, permettront aux planificateurs
une gestion optimale de production laide des mthodes tel que MRP,
PERT
6. Amlioration continue :
Afin dassurer la prennit de lentreprise, il faut adopter une dmarche
damlioration continue base sur la roue de Deming (PDCA): Planifier,
Produire, Contrler et Agir pour corriger. En effet, au niveau des HSB, on
adopte cette dmarche mais avec une lgre dfaillance sur le plan de
lanalyse de donnes, aussi il faut adopter un plan bien structur
d'interventions et actions prventives sur tous les niveaux et dpartements
de l'entreprise,
AKIDI Mohamed
50
ENCG-Agadir
La ralisation de ce travail m'a permis essentiellement

d'accomplir ma mission de stage professionnelle au sein d'une grande
entreprise, travers l'analyse du systme du management de la
qualit ISO9001-2000.
Cette analyse s'est effectue selon la dmarche classique d'audit
qui consiste en premier lieu, en une prise de connaissance gnrale de
la socit audite, pour ensuite adopter une dmarche technique
d'audit consistant en l'laboration d'un questionnaire d'audit,
permettant enfin de dgager les forces et faiblesses du systme et en
dduire des recommandations afin d'amliorer son efficacit.
Toutefois, cette application se confronte, gnralement des
difficults, le thme en lui mme m'a pos des obstacles, vue que les
deux bases du thme savoir l'audit et la qualit sont deux nouveaux
disciplines
qui
ncessitent
des
recherches
et
des
collectes
d'informations pour pouvoir les assimiler afin d'entamer le travail.
AKIDI Mohamed
51
ENCG-Agadir
H.LARAQUI " L'audit Interne : oprationnel & Financier ",

Collection Auditor, Casablanca 1999,
Association des Qualiticiens du Maroc AQM " Bilan National
de la Qualit " Version Dcembre 2002,
Norme internationale ISO 9001-2000, Document interne des
HSB.
Manuel de qualit Des huileries de souss Belhassan.
Documents et procdures interne de la socit.
Rapport de PFE "Audit de la scurit informatique" Sami
Rifky :Laurat de l'ENCG-Agadir.
AKIDI Mohamed
52
ENCG-Agadir
Table des matires:

Remerciement ..3
Introduction gnrale... 4
Etude thorique
- Chapitre I : Prsentation des huileries de sous Belhassan
5
- Historique .. 5
- Les diffrents dpartements de l'entreprise
6
- Organigramme . 7
- Les diffrents fonction de la socit 8
- Fonction approvisionnement .
8
- Fonction comptabilit et finance .
8
- Fonction personnel..
9
- Fonction commercial ..
9
- Fonction production ..
10
- Chapitre II :Aperu gnrale sur la qualit
11
- Dfinition gnrale de la qualit .
11
- Commentaire d'volution historique
12
- Dfinition des concepts de base de la qualit.
13
- Outils de la qualit..15
16
- La mise en place d'un systme qualit ..
- Les normes ISO18
- Qu'est ce que ISO
18
18
- Prsentation de la norme version 2000 :
19
- Responsabilit de la direction
20
- Management des ressources
20
- Ralisation du produit .
21
- Mesures, analyse et amlioration .
22
- Chapitre III :Approche thorique de laudit.
- dfinition . 22
22
- le mode opratoire de l'audit
23
- l'objet de l'audit
24
- le champ d'action de l'audit
- la finalit de l'audit.24
25
- les techniques et les outils de l'audit
- le rfrentiel de l'audit 25
Etude pratique
- Chapitre IV : Audit du Systme de management de la qualit.27
- Introduction. 27
- Questionnaire daudit.. 29
- Rsultats et commentaire.. 40
- Analyse.. 43
- Recommandations 48
Conclusion 51
Bibliographie 52
AKIDI Mohamed
53
ENCG-Agadir

Audit Du Systeme de Management Qualite HSB

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UNIVERSITE IBN ZOHR

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE

Mohamed Issam AKIDI

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

Ce rapport de fin de stage n'aurait pu voir le jour sans l'aide et

Je tiens, ainsi, en premier lieu remercier Mme Malika

Je me dois aussi de tmoigner ma profonde gratitude M.

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

La survie de l'entreprise dans l'environnement concurrentiel qui

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

C'est dans le cadre d'tudier l'importance de la qualit pour

d'un questionnaire d'audit adress aux

diffrentes entits importantes de l'entreprise, permettant de

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

LESIEUR dans la rgion du sud pendant la priode 1953 1970.La socit

Registre de commerce N :14004

Le propritaire a gard la mme forme de la socit jusqu 1998 o il

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

La socit depuis sa cration est confronte un march forte

Limage de marque de la socit est reflte par son organisation, en

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

Resp. Atelier mca

Resp. fab mcanique

Contrleur des dpts

Contrleur des vendeurs

Resp. unit raffinage

Chef unit plastique

Chef unit conditionnement

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

LES DIFFERENTES FONCTIONS DE LA SOCIETE :

dpartements, a servi de rpartir les achats par sections.

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

Huile dolive OUED SOUSS.

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

I- DEFINITION GENERALE DE LA QUALITE :

caractristiques d'un produit qui lui confre l'aptitude satisfaire les

de la dfinition qui prcde, il

s'avre qu'un produit de qualit n'est pas ncessairement un produit de luxe

pour les japonais la qualit du poisson inclus bon nombre

d'aspect autre que le got et la fracheur. C'est aussi la taille, la couleur et

Audit du systme de Management de la qualit

Les Huileries de Souss Belhassan

Avec la croissance de la production dans l'effort de guerre

amricain, c'est au niveau du complexe militaire industriel qu'a t note

par les mthodes statistiques introduit dans les

mthode spcifique pour la fiabilit des produits : - intrt, au

Fiabilit des mthodes : en premier lieu utilis sur tout dans le

1960 : Le contrle devient plus large il ne se limite plus uniquement au

c'est au milieu des annes 1980

que les "TOP