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EDITION 2009

LA GRH DANS LA PRATIQUE

EDITION 2009 LA GRH DANS LA PRATIQUE Be rens chot Bel gi um T H E

Berenschot Belgium

T H E

A R T

OF

M A N A G E M E N T

C O NSULTING

TABLE DES MATIÈRES

Objectif

Taux de réponse à l’enquête

1. GRH et stratégie

1.1. Plan stratégique global

1.2. Stratégie de RH

1.3. Objectifs des RH

2. Département et équipe RH

2.1. Structure du département RH

2.2. Équipe RH

2.3. Recours aux consultants externes

3. Priorités de la GRH

3.1. Priorités actuelles de la GRH

3.2. Priorités futures de la GRH

4. Instruments de la GRH

4.1. Instruments RH utilisés systématiquement

4.2. Satisfaction par rapport au niveau de qualité des instruments RH

5. Pratique de la GRH

5.1. Perception de la situation actuelle de la pratique

5.2. Analyse plus détaillée de la pratique en fonction des champs d’action des RH

5.3. Analyse des pratiques par rapport au niveau d’efcacité estimé

6. Générations au travail

7. Conclusion

OBJECTIF

La professionnalisation croissante de la gestion des ressources humaines se manifeste de 2 manières : par l’importance croissante accordée au facteur humain et par la prise de conscience sans cesse plus importante que les RH doivent être abordées par rapport aux compétences propres. Si les organisa- tions d’aujourd’hui estiment cette professionnalisation nécessaire, on peut se demander comment les départements des RH vont pouvoir la réaliser.

En effet, une grande partie du travail des RH est encore toujours considéré comme un travail interne, un travail unique, propre à une organisationparticulière. De ce fait, une grande partie du travail des RH est exécutée derrière des portes closes. Cependant, pour pouvoir apprendre des autres, les organisations devraient être de plus en plus disposées à ouvrir leurs portes et à accorder un droit de regard aux autres sur leur travail.

An d’aider les entreprises et les organisations dans cet exercice, nous abor- dons de nouveau dans cette 5e enquête GRH un certain nombre de ques- tions-clés et nous offrons dès lors aux sociétés et entreprises l’opportunité de « référencer » leur propre pratique des RH par rapport aux activités des RH d’un groupe variée d’entreprises actives en Belgique.

En tant que bureau de conseils en ressources humaines, Berenschot Belgium suit, depuis déjà près de 2 décennies, l’évolution de la GRH dans les diverses entreprises de notre pays par le biais d’enquêtes approfondies. Dans notre nouvelle enquête, nous avons choisi d’aborder, à nouveau, un certain nombre de sujets récurrents et déjà connus, tels que notamment la présence d’une stratégie GRH et d’objectifs RH, la situation du département RH et de l’équipe RH, les priorités actuelles et futures des RH et les instru- ments RH les plus utilisés.

D’autre part, un nouveau thème a été ajouté cette fois-ci, à savoir la répartition et les attentes des différentes générations au travail et les moyens par lesquels les organisations tentent ou non d’y répondre.

Nous tenons à remercier vivement toutes les personnes qui ont bien voulu participer à cette enquête.Leur contribution nous a permis de recueillir de pré- cieuses informations et de présenter aux lecteurs les principales conclusions de l’enquête dans le rapport ci-dessous.

Le projet a été mené par Jacques Hodeige, Vincent Van Damme, Robert Rens, Damien Van Der Stichele et Frédéric Bossu pour le compte de Berenschot Belgium. L’analyse des résultats a été effectuée en collaboration avec les pro- fesseurs Mathieu Pleyers, François Pichaut (HEC-Ulg), Jacques Vilrokx (VUB) et le professeur Daniël Vloeberghs (UA, KULeuven) et a pour partenaires HR/ RH Tribune, Top management et le groupe Attentia.

TAUX

DE RÉPONSE

À L’ENQUÊTE

Le taux de réponse à l’enquête est légèrement plus élevé qu’en 2005 : environ 120 responsables de la GRH d’entreprises d’au moins 50 employés ont rempli le questionnaire. Le sondage concerne près de 80 000 travailleurs.

Ces chiffres nous permettent de conrmer des tendances statistiquement fon- dées ou de souligner les différences importantes qui peuvent éventuellement être liées à la situation de crise actuelle.

Il s’agit avant tout de nous faire une idée de la pratique et des perceptions des membres de la direction, du directeur ou du responsable des RH. En effet, les actions de ces responsables des RH jouent généralement un rôle déterminant dans la dénition de la politique des RH et dans l’attention que leurs supérieurs directs accordent à celle-ci et à leurs employés. En tant que bureau de conseils, nous ne voulons pas indiquer de façon normative ce qui est bien ou mal. Nous laissons plutôt cela aux véritables hommes de la prati- que, nous voulons seulement montrer les voies qu’il est possible de prendre.

Les graphiques ci-dessous montrent une répartition équilibrée des organisa- tions concernées en fonction de leur situation géographique, de leur secteur, de leur nombre d’employés et de leur chiffre d’affaires.

Secteur Secteur Commerce & transport 13% Services 34% Industrie 47% Non marchand 26%
Secteur
Secteur
Commerce
& transport
13%
Services
34%
Industrie
47%
Non
marchand
26%

Personnel

>1000 1 à 99 19% 24% 500 à 1000 12% 100 à 200 16% 200
>1000
1 à 99
19%
24%
500 à
1000 12%
100 à 200
16%
200 à 500
36%
Région Région Wallonie Bruxelles 27% 31% Flandres 42%
Région
Région
Wallonie
Bruxelles
27%
31%
Flandres
42%
Chiffres d’affaire Chiffres d'affaire > 250 millions (€) < 25 22% Million (€) 29% 100
Chiffres d’affaire
Chiffres d'affaire
> 250
millions
(€)
< 25
22%
Million (€)
29%
100 - 250
Millions
(€)
21%
25 - 100
Millions
(€)
28%

ET STRATÉGIE

GRH

1.1. Plan stratégique global

Au cours des 15 dernières années, la littérature spécialisée a accordé une plus grande attention aux aspects stratégiques de la gestion des ressources humaines. Reste à savoir ce que toute cette attention théorique a réellement rapporté dans la pratique et si cet intérêt a été efcacement rencontré par la direction des RH.

Au cours des années nonante et également au milieu des années 2000, nous avions constaté que plus de 80 % des organisations participantes élaboraient un plan stratégique global. En 2009, ce pourcentage est pour la première fois légèrement inférieur à ce seuil, à savoir 78 %. Il y a quelques années, il a été démontré que le responsable des RH faisait partie du comité de direction de son entreprise, dans près de 70 % des orga- nisations, et ce chiffre est à nouveau conrmé en 2009.

De même, la participation du directeur des RH à la dénition de la stratégie générale se maintient au même niveau (jusqu’à 80 %) et est même systémati- que dans 60 % des cas.

1.2. Stratégie de RH

Dans 79 % des entreprises, une partie consacrée spéciquement aux res- sources humaines a été intégrée au plan stratégique en 2009. Ce pourcen- tage est manifestement plus élevé qu’en 2002 (62 %) et aussi légèrement plus élevé qu’en 2006 (70 %), ce qui fait que nous pouvons parler d’une réelle tendance.

Volet RH distinct Volet RH distinct 79% Oui 21% Non 0% 20% 40% 60% 80%
Volet RH distinct
Volet RH distinct
79%
Oui
21%
Non
0%
20%
40%
60%
80%

La participation active du directeur des RH à la conception et à la formula- tion de la stratégie des RH se maintient également au même niveau et af- che un pourcentage quasi identique en comparaison avec nos précédentes observations depuis 1990 (75 %).

Implication dans la formation Implication dans la formation de la de la stratégie RH stratégie
Implication dans la formation
Implication dans la formation de la
de la stratégie RH
stratégie RH
75%
Toujours
21%
Partiellement
4%
Rarement ou jamais
0%
20%
40%
60%
80%

Différents rôles lors de l’élaboration de la stratégie de GRH Apparemment, les responsables des RH jouent principalement un rôle lors de la dénition des plans d’action, plutôt que lors de la détermination des objectifs à atteindre, comme les pourcentages ci-dessous le démontrent.

Un rôle actif dans

Fréquence

La dénition d'un plan d'action

40%

La dénition d'objectifs

27%

La Fourniture d'informations

19%

Autres

14%

1.3. Objectifs des RH

Dans près de 9 entreprises sur 10, il existe des objectifs clairs en matière de RH ; dans 65 % des cas, ceux-ci sont dénis en concertation avec la direction.

Existence d’objectifs définis au niveau RH 2% Autres 2% Non 6% Etablis par les responsables
Existence d’objectifs définis au niveau RH
2%
Autres
2%
Non
6%
Etablis par les responsables de département
8%
Oui, établis en concertation avec les responsables de département
17%
Oui, établis par le département RH
65%
Oui, établis en concertation avec la direction
0%
20%
40%
60%
80%

Le temps que le directeur des RH consacre à l’élaboration d’un plan de GRH se limite encore à 1 ou 2 semaines dans 57 % des cas. Nous consta- tons par contre à nouveau qu’un quart des participants environ y consa- crent de 3 à 4 semaines.

Tout comme en 2006, nous constatons que ces objectifs sont déterminés par le département des RH lui-même dans environ 17 % des entreprises. Par contre, pour ce qui concerne la réalisation des objectifs en concertation avec les responsables de département concernés, le pourcentage diminue (seu- lement 8 % en 2009 contre 20 % en 2006). Dans 6 % des organisations, ce sont même les responsables de département qui dénissent ces objectifs.

Manière par laquelle les décisions sont prises en fonction des activités des RH Les données reprises ci-dessous sur la manière par laquelle les décisions sont prises en fonction des principales activités des RH reètent clairement la marge de manœuvre du responsable des RH.

 

Prises

Prises en

Prises en concer- tation avec les responsables de département et/ou secteur d’activité

Prises par les responsables de département et/ou secteur d’activités

concer-

Activités

par le

départe-

ment RH

tation

avec la

Direction

Outils et indica- teurs de gestion (OIG)

28%

58%

11%

4%

Compétences

24%

31%

40%

5%

Recrutement et

23%

33%

40%

4%

sélection

Formation

22%

31%

41%

6%

Gestion du po- tentiel de carrière

19%

56%

19%

6%

Fonctions

18%

48%

27%

8%

Communication

14%

57%

20%

9%

interne

Rémunération et

13%

79%

6%

2%

avantages

Appréciation et

13%

42%

32%

13%

évaluation

Gestion du chan- gement

11%

73%

13%

3%

Prise de décision pour les domaines RH Prise de décision pour les domaines RH Compétences
Prise de décision pour les domaines RH
Prise de décision pour les domaines RH
Compétences
Formation
Recrutement et sélection
Prises par le département RH
Appréciation et évaluation
Fonctions
Gestion du potentiel de
carrière
Prises en concertation avec les
responsables de département
et/ou secteur d’activité
Communication interne
Prises par les responsables de
département et/ou secteur
d’activités
Outils et indicateurs de gestion
(OIG)
Prises en concertation avec la
Direction
Gestion du changement
Rémunération et avantages
0%
20%
40%
60%
80% 100%
% Entreprises
Domaine de décision

Le responsable des RH peut fréquemment assurer, en concertation avec les responsables de département, le recrutement et la sélection des travailleurs, la gestion de leurs compétences et la formation.

Les autres décisions semblent généralement dépendre de l’approbation de la direction.

DÉPARTEMENT ET

LA GRH

ÉQUIPE DE

2.1. Structure du département des RH

Dans 94 % des organisations participantes, la direction de la politique des RH est centralisée. Cela représente une hausse de près de 10 % par rapport aux années précédentes. Il s’agit apparemment d’une tendance croissante qui semble contredire les « consta- tations »de la littérature scientique. La plus grande partie des organisations centralise autant que possible les activités des RH dans un département, ce qui pourrait indi- quer que le management de ligne va devoir remplir un rôle croissant dans la concréti- sation de toutes sortes d’activités des RH, lesquelles étaient peut-être exclusivement accomplies par le département des RH au cours des années antérieures. Cela pourrait également indiquer que le rôle que le département des RH assumera à l’avenir sera de plus en plus celui d’un service staff qui remplit lui- même un certain nombre de tâches propres à l’ensemble de l’organisation ou des tâches de coordination et spécialisées et qui fait appel à ses spécialistes, à la demande du management, au moment le plus approprié.

La politique des RH n’est centralisée au niveau des départements que dans 3 % des organisations et est décentralisée par domaine d’activité dans près de 3 % des organisations.

centralisation de la politique RH La centralisation de la politique RH Décentralisée Décentralisée par activité;
centralisation de la politique RH
La centralisation de la politique RH
Décentralisée
Décentralisée
par activité; 3%
par
département;
3%
Centralisée;
94%

Dans l’écrasante majorité (75 %) des organisations, tous les employés des RH dépen- dent hiérarchiquement du responsable des RH. Dans seulement 13 % des cas, une partie des employés des RH dépendent hiérarchiquement du responsable opération- nel, tandis qu’une autre partie dépend du responsable des RH sur le plan fonctionnel.

Dans 11 % des organisations, on rencontre une structure matricielle, c’est-à-dire que tous les employés des RH dépendent à la fois du responsable des RH et du ou des responsable(s) opérationnel(s).

Ces chiffres sont comparables aux années précédentes.

2.2. Équipe des RH

Nous avions déjà constaté en 2002 qu’en moyenne, les femmes travaillant au département des RH étaient plus nombreuses que les hommes. En 2005, cette tendance se conrmait, puisque les femmes représentaient 66 % des employés du département des RH. En 2009, le nombre de collègues masculins semble toutefois augmenter quelque peu.

Répartition hommes/femmes Répartition hommes/femmes 66% 70% 63% 60% 55% 60% 53% 47% 45% 50% 40%
Répartition hommes/femmes
Répartition hommes/femmes
66%
70%
63%
60%
55%
60%
53%
47%
45%
50%
40%
37%
34%
40%
Hommes
30%
Femmes
20%
10%
0%
1990
1995
2002
2005
2009

Mais la répartition entre les hommes et les femmes dans les départements des RH est totalement différente lorsque nous examinons les fonctions exécutées.

• Les hommes ont plus de chance d’évoluer vers des fonctions de direction. C’est le cas pour 40 % des hommes contre seulement 29 % des femmes.

• Pour ce qui est des fonctions de spécialisation et/ou de conseil, nous constatons une répartition presque identique. Près d’un tiers des hom- mes (32 %) et des femmes (31 %) exercent des fonctions de spécialisa- tion ou de conseil.

• Finalement, nous rencontrons généralement les femmes dans des fonc- tions plus administratives ou de support (40 % des femmes exercent pareilles fonctions contre 29 % des hommes).

% d'hommes en fonction du domaine % d’hommes en fonction du domaine RH RH 60%
% d'hommes en fonction du domaine
% d’hommes en fonction du domaine RH
RH
60%
60%
50%
39%
40%
30%
19%
20%
10%
0%
Direction RH
Expertise RH
Administration RH

2.3. Carrière du responsable des RH

Plus de 30 % des participants à l’enquête déclarent jouir d’une grande expé- rience opérationnelle antérieure, mais près de 45 % d’entre eux n’ont exercé qu’une fonction liée aux RH pendant toute leur carrière. Apparemment, un nombre croissant de personnes n’ont exercé qu’une activité au sein des RH (en comparaison avec 2006, ce pourcentage n’atteignait que 40 %).

Il faut que les responsables des RH aient conscience qu’une telle carrière peut réduire leur impact sur la vie de l’entreprise. Comme le tableau ci- dessous le démontre, les responsables des RH qui disposent déjà d’une expérience non RH préalable importante seront plus rapidement impliqués dans la dénition de la stratégie.

Relation carrière DRH - Implication dans la stratégie

Vous avez exercé l’ensemble de votre carrière dans une fonction RH

Vous avez exercé une partie de votre carrière dans une fonction RH

Vous disposez d’une expérience non RH préalable importante

Rarement ou jamais

4%

7%

0%

Partiellement

25%

21%

16%

Toujours

71%

71%

84%

Total

100%

100%

100%

2.4. Partenaires privilégiées du département des RH

Qui sont les partenaires privilégiés du département des RH ? Dans la grande majorité des cas, cela semble être en premier lieu la hiérarchie et la direction générale (81 %), puis le personnel et les délégués syndicaux (16 %) et, dans

une bien moindre mesure, les parties prenantes (3 %) comme les actionnai- res, les clients, les leaders d’opinion, etc.

Comme cela avait déjà été constaté en 2006, cela peut expliquer l’absence quasi totale des responsables des RH dans les débats de société comme celui de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) Ils ne sont même pas 1 % à en faire une question prioritaire. À peine 1,5 % des participants à l’enquête ont admis que cet aspect était nécessaire pour l’avenir.

2.5. Recours aux consultants externes

Recours aux consultants externes

Recours aux consultants externes Recours aux consultants externes 85% 100% 80% 60% 40% 15% 20%
Recours aux consultants externes
Recours aux consultants externes
85%
100%
80%
60%
40%
15%
20%
0%
Oui
Non

Malgré la crise économique, un pourcentage très élevé d’entreprises, à sa- voir 85 %, font encore appel à des consultants externes (en 2006, ce chiffre était supérieur à 90 %).

Nous remarquons, dans un certain nombre de cas, une tendance croissante claire en ce qui concerne le recours à des professionnels des RH expérimen- tés et qualiés et aussi dans un certain nombre de nouveaux domaines.

Au cours de l’année 2009, on a eu recours, dans plus de 90 % des cas, à des prestataires de services RH spécialisés pour fournir une aide lors de missions de recrutement et de sélection, pour des conseils juridiques ou des activités de formation. Pour ces processus qui exigent une certaine expertise, nous constatons une augmentation claire (de près de 20 % ) par rapport à 2006.

Pourcentages par type d’activités

Administration Fonctions-évaluations Rémunération Gestion du changement Développement d'instruments Coaching
Administration
Fonctions-évaluations
Rémunération
Gestion du changement
Développement d'instruments
Coaching
Assessment & Development Center
Intérim
Secrétariat Social
Juridique
R&S
Formation
24%
51%
59%
61%
69%
79%
81%
85%
85%
92%
93%
93%
0%
20%
40%
60%
80%
100%

Que près de 85 % des entreprises aient toujours recours à un secrétariat social pour le support de leur administration ou à une prestation de services spécialisée pour l’engagement de travailleurs intérimaires, ne surprendra vraiment plus personne de nos jours.

Il est toutefois plus étonnant de constater que près de 80 % des organisa- tions font appel à des experts externes pour les missions de coaching ou pour l’organisation des centres d’évaluation et de développement. Il s’agit d’une hausse très spectaculaire, car elles étaient moins de 30 % en 2006.

Près de 60 % des organisations demandent des conseils ou un encadre- ment en matière de gestion du changement ou de rémunération. En ce qui concerne les conseils en matière de rémunération, il s’agit de plus du double des demandes. La directive européenne 2000/78/CE, transposée dans la loi anti-discrimination du 10 mai 2007 s’était déjà attaquée, en décembre 2006, aux barèmes basés sur l’âge et n’est probablement pas étrangère à cette situation. Cette réglementation condamne en effet les barèmes liés à l’âge en raison de leur caractère directement discriminatoire.

Les conseils relatifs à l’exécution des classications de fonction suivent la même tendance et connaissent également une multiplication par deux des demandes. En effet, l’application des nouveaux barèmes est de préférence toujours précédée d’un examen objectif du contenu de la fonction.

Parmi les autres types d’activités pour lesquelles des consultants ont égale- ment été utilisés, citons :

• Mise en œuvre de la gestion des compétences

• Communication RH

• Relations sociales

• Outplacement

PRIORITÉS

DE

LA GRH

3.1. Priorités actuelles de la GRH

Aux yeux de très nombreux responsables des RH, l’année 2009 a eu deux domai- nes d’attention clairement prioritaires, à savoir

1. La maîtrise des frais du personnel

2. Le développement de la qualité des managers

Ce sont presque devenus des sujets classiques. En effet, au cours de la précé- dente décennie déjà, ces 2 sujets se retrouvaient également dans le top 3 des domaines d’attention prioritaires des responsables des RH.

Les responsables des RH se rendent apparemment de plus en plus compte que le succès de leur organisation, dans ce monde en rapide changement et extrême- ment concurrentiel, lequel se trouve en outre en crise pour l’instant, baisse ou se maintient grâce au soin et à l’attention qui doivent être accordés d’une part à la structure des coûts et d’autre part aux collaborateurs au sein de leur organisation ou en d’autres mots à leur capital humain.

La question sera de savoir s’ils peuvent faire partager cette vision par l’ensemble des membres de la direction et des managers à chaque niveau. Les futurs mana- gers devront par conséquent aussi disposer, outre d’excellentes connaissances techniques, de solides capacités ou compétences humaines. En effet, dans cette vision, la capacité à gérer honnêtement, efcacement et quo- tidiennement des collaborateurs (qualiés) est peut-être devenue l’aspect le plus important du rôle du futur manager.

Une rémunération conforme au marché, mais pas pour autant excessivement élevée, constitue à cet égard un des aspects essentiels tant pour le travailleur concerné que pour la rentabilité de l’organisation.

Les priorités suivantes qui ont également été avancées par les responsables des RH en 2009, pratiquement ex aequo, sont

• les descriptions de fonction et la pondération de fonction

• la gestion du changement

• l’élaboration et l’adaptation de la politique salariale et d’évaluation

• les relations syndicales

Les priorités actuelles Les priorités actuelles 43% 38% 24% 23% 23% 23% 23% 22% 21%
Les priorités actuelles
Les priorités actuelles
43%
38%
24%
23%
23%
23%
23%
22%
21%
20%

Pour l’année 2009, nous constatons que les responsables des RH ont d’une part une lourde liste de priorités mais il existe néanmoins un lien entre certaines de ces priorités.

Si les organisations souhaitent une adaptation de leur politique salariale et d’éva- luation, l’entretien des descriptions de fonction doit être réalisé en conséquence. Cet exercice débouche souvent sur un changement ou une adaptation de la structure organisationnelle et implique par conséquent de tenir la représentation syndicale informée et de préférence aussi de l’impliquer dans la discussion.

3.2. Priorités futures de la GRH

Si nous essayons de traduire ces sujets prioritaires, nous pouvons établir que les responsables des RH s’attendent à l’avenir à devoir encore se soucier, pendant un certain temps, de la maîtrise des frais du personnel.

Ils se rendent en même temps compte qu’un bon support et qu’une bonne gestion du développement de l’organisation constitueront à cet égard une exigence et que cette exigence ne peut être réalisée que si un effort permanent est consenti au niveau de la qualité des managers.

Il ne sera dès lors pas étonnant que des activités, telles que la défini- tion et l’adaptation de la politique salariale ainsi que l’organisation de formations et de perfectionnements, soient citées comme des questions importantes pour l’avenir.

Que la maîtrise des frais du personnel soit abordée pour la première fois tant dans les priorités actuelles que futures peut indiquer que les res-

ponsables des RH ont une meilleure vision de la réalité en ces temps de crise et qu’ils comprennent que l’on attend d’eux un effort permanent et orienté dans ce domaine.

Évolution des 5 activités clés à l’avenir

1990

1995

2002

2005

2009

1 Système

Développe-

Développe-

Organisation et suivi du process de R&S ainsi que la contribution à la politique de l'organisation

Maitrise des coûts du per- sonnel

d'évaluation

ment de la qualité des managers

ment de la qualité des managers

2 Programmes

Politique

Formation et

Développement de la qualité des managers

Soutien et ac- compagnement du développe- ment de l'organi- sation

de forma-

d'évaluation

perfectionne-

tions

ment

3 Système de

Commu-

Politique

Planication des

Développement de la qualité des managers

planication

nication et

d'évaluation

ressources en

de carrières

information

personnel

Internes

 

4 Evaluation Et

Programmes

Politique

Adaptation de la GRH à la straté- gie de l'organi- sation

Elaboration et ajustement de la politique salariale

classication

de formation

salariale

de fonctions

5 Information

Améliorer la exibilité de l'organisation

Gestion des

nition et adaptation de la politique salariale

Lancement d'initiatives de formation et per- fectionnement

automatisée

compétences

du personnel

Priorités et temps consacré

Si l’on se base sur la typologie des quatre rôles RH développée par Ulrich D. (1997) Human resource champions. Boston: Harvard Business School Press, à savoir, l’employé RH

• en tant qu’expert en matière sociale, juridique et administrative qui assure une structure administrative efficace, en donnant des répon- ses et en enregistrant les affaires, en développant et en appliquant les conditions de travail, les réglementations et les instruments et en offrant une aide lors de leur application (administrative expert)

• en tant que manager (coach, médiateur) et défendeur des intérêts des

• collaborateurs dans le management. Il/elle vise une grande impli- cation des collaborateurs en les aidant à résoudre leurs problèmes quotidiens et établit à cette fin de bons contacts avec les organisa- tions syndicales et le conseil d’entreprise (employee champion)

• en tant qu’expert du changement, conseiller et interlocuteur du mana- gement lors de la plani cation du personnel, la conception organisa- tionnelle ou le changement organisationnel ou culturel (change agent)

• en tant que partenaire stratégique pour le management senior et de ligne lors de l’exécution des objectifs stratégiques de l’entre- prise. En tant que partenaire qui examine les développements et les problèmes à long terme et propose des solutions. Il/elle pense en termes de scénario (strategic partner)

Quand nous comparons le temps consacré en 2005 avec celui consa- cré en 2009 dans les différents rôles clés, nous remarquons que l’on accorde moins de temps aux tâches plus administratives et un peu plus de temps pour agir en tant que coach, médiateur et/ou défendeur des intérêts des collaborateurs au sein du management.

Le département des RH vise apparemment une plus grande implication des collaborateurs et managers (à l’aide de la communication d’en- treprise ou d’activités fédératrices) ou en les aidant à résoudre leurs problèmes quotidiens (via des systèmes de concertation, des conseils de cadres)) et établit à cette fin de bons contacts avec les organisations syndicales et le conseil d’entreprise. Mais, l’élaboration d’actions rela- tives à l’égalité des chances et à l’équilibre entre vie professionnelle et privé fait également partie des activités de cette catégorie.

Cela peut indiquer que le rôle que les RH rempliront changera peut-être progressivement mais fondamentalement.

Les tracas administratifs quotidiens seront heureusement moins lourds à supporter parce qu’une grande partie de ceux-ci peut éventuellement être automatisée ou sous-traitée pour des raisons d’efficacité.

Un temps plus important peut de ce fait être consacré au coaching et au développement des collaborateurs et des managers. Les responsa- bles des RH sont apparemment convaincus que des collaborateurs et managers satisfaits et bien formés démontrent généralement aussi de meilleures performances, et leur valeur tant pour l’organisation que pour le marché de l’emploi peut de ce fait éventuellement s’accroître.

Il est toutefois remarquable de constater que le passage d’une adminis- tration moindre vers une plus grande attention envers les collaborateurs reste toujours axé sur les activités quotidiennes de l’entreprise.

Emploi du temps contre priorités signalées En outre, nous constatons de nouveau, tout comme en 2005, qu’il existe encore toujours un décalage entre l’emploi du temps réel et les priorités signalées dans le cadre des différents ensembles de tâches pour le département des RH.

Apparemment, les responsables des RH prennent de plus en plus conscience que la gestion du changement ou les aspects de transfor-

mation de l’organisation (qualité du management, développement de

l’organisation, etc

l’objet d’une plus grande attention, mais ils ne réussissent pas encore

vraiment à y consacrer efficacement plus de temps, comme le démontre le tableau ci-dessous.

)

tout comme leur rôle stratégique devraient faire

En ce qui concerne la gestion du changement, nous constatons même un recul de 7 % et ne voyons encore pour l’instant aucun vrai progrès significatif pour ce qui est du passage de l’emploi du temps de RH vers un rôle plus stratégique.

     

Temps

Temps consa- cré en 2006 (%)

Rôles Clés

Priorité 2009

Priorité

2005

consacré en

2009 (%)

Administrative expert

34%

33%

48%

55%

Change agent

8%

13%

21%

21%

Employee champion

33%

31%

14%

9%

Strategic partner

25%

24%

17%

15%

Pourcentage du temps consacré aux activités en fonction de la typologie d’Ulrich Administration partner 50%
Pourcentage du temps consacré aux activités
en fonction de la typologie d’Ulrich
Administration
partner
50%
40%
30%
20%
10%
Département RH
strategic partner
0%
change agent
Directeur RH
employee
champion

Lorsque nous examinons toutefois l’emploi du temps du responsa- ble des RH lui-même, nous remarquons que celui-ci se répartit quand même différemment pour les 4 rôles clés que celui des autres collabora- teurs des RH.

Le responsable des RH s’occupe moins de l’administration et peut heu- reusement consacrer un quart de son temps à l’exécution des change- ments et à son rôle stratégique.

Rôles clés

Département RH

Directeur RH

Administration partner

48%

29%

Change agent

21%

25%

Employee champion

14%

20%

Strategic partner

17%

26%

INSTRUMENTS

DE

LA GRH

Tout comme en 1995, 2002 et 2005, nous avons soumis aux organisations participantes une liste d’une trentaine d’instruments de RH en leur posant deux questions :

a. Quels instruments sont utilisés systématiquement ?

b. Êtes-vous satisfait du niveau de qualité actuel de ces instruments ?

4.1. Instruments de RH utilisés systématiquement

Nous constatons ici des écarts assez faibles.

Il semble que les responsables des RH se consacrent encore toujours en priorité, en 2009, à l’élaboration des descriptions de fonction, au développe- ment des instruments d’évaluation des performances et à la tenue d’entre- tiens de fonctionnement an

• d’une part, de mettre en place une rémunération correcte et équilibrée, via un système équitable de classication et de resserrer ainsi le lien avec leur organisation,

• et d’autre part, de susciter une motivation optimale chez les employés, par l’organisation de programmes de formation surtout internes et externes et de développer ainsi leurs compétences ou de les maintenir à niveau.

En outre, ils prennent de plus en plus conscience qu’un organigramme clair, une communication interne efcace et un système d’enregistrement du temps opé- rationnel constituent des instruments importants pour la réalisation d’une bonne culture d’entreprise et pour l’orientation du changement de (culture).

1995

2002

2005

2009

1 Programmes inter- nes de formation

Organigrammes

Organigrammes

Organigrammes

2 Organigrammes

Programmes inter- nes de formation et descriptions de fonctions

Descriptions de

Descriptions de

fonctions

fonctions

3 Système

Moyens de com- munication interne

Moyens de commu- nication interne

Entretien de

d'évaluation

fonctionnement

4

Moyens de com- munication interne

Entretien de fonc- tionnement

Système informa- tisé d'infos sur le personnel

Evaluation des

prestations

5

Programmes exter- nes de formation

Système d'enregis- trement du temps

Evaluation des

Système informatisé d'informations sur le personnel

prestations

6.

Descriptions de

Evaluation des

Evaluation et classi- cation de fonctions ainsi que les pro- grammes internes de formation

Système externe du contrôle du tps de travail

fonction

prestations

7.

Système informa- tisé d'informations sur le personnel, entretien de fonctionnement, et rémunération variable

Evaluation des

   

prestations

Système d'enregis- trement du temps

Moyens de commu- nication interne

8.

Evaluation et

Travail intérimaire

Système de concer- tation au travail

Evaluation et classi- cation de fonctions

classication de

fonctions

   

9.

Enquête sur les salaires et travail intérimaire

Système informa- tisé d'informations sur le personnel

Recrutement via

Programmes inter- nes de formation

internet/intranet

10.

Système

Recrutement via internet/intranet et système de concertation au travail

Programmes exter- nes de formation

Programmes exter- nes de formation

d'enregistrement

du temps

   

4.2. Satisfaction par rapport au niveau de qualité des instruments de RH

Les instruments de la GRH au sujet desquels les responsables des RH sont très satisfaits sont les suivants :

 

1995

2002

2005

2009

 

1. Tavail intérimaire

Assessment center

Assessment center

Assessment center

 

2. Recrutement via

Programme de

Programme de

Organigrammes

les médias

formation interne

formation interne

 

3. Outplacement

Organigrammes

Organigrammes et

Outplacement

Outplacement

 

4. Programmes de

Recrutement via

E-GRH

Programmes de

formation interne

bureaux externes

formation interne

 

5. Entretien de départ

Outplacement

Tavail intérimaire

Description de fonc- tion et prols

 

6. Programmes de

Tavail intérimaire

Examen du climat de travail

Entretien de foncti- onnement

formation externe

 

7. Enquête sur les salaires

Entretien de foncti- onnement

Description de fonc- tion et prols

Evaluation des

prestations

8. Rémunération indi-

Rémunération indi-

Classication et éva- luation de fonction

Moyens de commu- nication interne

viduelle variable

viduelle variable

9. Rémunération col-

Système de

Outils de communi- cation interne

Travail intérimaire

lectives variable

concertation au

travail

 

10. Techniques de

Programmes de

Recrutement via bureaux externes, ergonomie, système d'enregistrement du temps de travail

Enquête salariale

centre d'évaluation

formation externe

et organigrammes

Nous pouvons en conclure qu’un certain nombre d’instruments qui de- viennent des classiques, tels que les techniques du centre d’évaluation et l’outplacement, obtiennent des scores de satisfaction élevés en 2009. Ce sont surtout les centres d’évaluation qui constituent et restent une constante au l des ans.

On remarque d’autre part que les programmes de formation internes et les entretiens de fonctionnement et l’évaluation des performances gagnent des places sur l’échelle de satisfaction.

Apparemment, on prend conscience qu’il faut, en temps de crise économi- que, « screener » minutieusement les nouveaux travailleurs ou les « évaluer » avant leur engagement. Il en va de même pour promouvoir les collabora- teurs déjà en service, car la qualité des managers est ou reste en effet un point d’attention important.

Une fois qu’ils sont engagés ou promus, les nouveaux collaborateurs ou managers devront encore être formés et suivis via des entretiens de fonc- tionnement et/ou d’évaluation.

En comparaison avec 2005, c’est la première fois que le processus d’éva- luation est repris de manière aussi pertinente dans les scores de satisfaction des responsables des RH. Les enquêtes salariales gurent également au top 10, ce qui n’est pas sur- prenant vu l’attention qu’a retenu la maîtrise des frais du personnel en 2009.

4.3. Instruments jugés insatisfaisants

Les 3 principaux instruments par rapport auxquels les participants déclarent ne pas être satisfaits sont les mêmes que ceux qui ont déjà été mentionnés dans les résultats de notre enquête précédente, à savoir :

1. Graphologie

2. E-Learning

3. Recrutement sur campus

PRATIQUE GRH

5.1. Perceptie van de actuele praktijksituatie

Tout comme en 2006, nous avons demandé aux organisations participantes d’indiquer quelle pratique les caractérisait le mieux en fonction d’une dizaine

de domaines d’action (voir

).

Les responsables des RH avaient chaque fois le choix entre les trois grands types de pratiques suivants, tels que dénis par le professeur François Pichault (F.Pichault & F.Schoenaers, ³HRM Practices in a Process of Orga- nizational Change. A Contextualist Perspective², Applied Psychology. An International Review, 2003, vol.52, n°1, pp.120-143):

A. LA PRATIQUE INFORMELLE Les divers domaines des RH sont gérés sans approche rééchie ou structurée. Ils sont abordés au cas par cas en fonction de la situation qui se présente et des besoins du moment. Le concept clé de ce modèle est « l’adaptabilité ».

B. LA PRATIQUE STRUCTURÉE ET STANDARDISÉE La pratique standardisée se caractérise par ses liens logiques (cohérence) et par sa cohésion interne. Elle a fait l’objet d’une réexion structurée avant d’être mise en œuvre. Chaque champ d’action a été déni et sert de l conducteur à l’approche concrète quelle que soit la place que l’employé occupe dans l’organisation. Les mêmes méthodes et les mêmes règles s’appliquent donc à l’ensemble des employés.

C. LA PRATIQUE PERSONNALISÉE La pratique personnalisée s’inscrit dans un cadre bien déni mais dispose néanmoins d’alternatives. Elle se caractérise par sa souplesse vis-à-vis de chaque employé et de ses besoins. La difculté de cette approche consiste à conserver la cohérence et la cohésion nécessaires et, dans le même temps, à intégrer l’adaptabilité requise aux actions à entreprendre dans les divers domaines des RH.

 

Répartition des organisations

Pratique actuelle perçue

2009

2006

Pratique Informelle

28%

30%

Pratique Standardisée

49%

44%

Pratique Individualisante

23%

26%

En 2009, nous retrouvons grosso modo les mêmes pourcentages qu’en 2006. Une hausse de 5 % est bien réalisée dans la pratique standardisée, ce qui indiquerait que les organisations souhaitent d’abord rééchir sufsam- ment aux divers champs d’action des RH avant de passer à la pratique.

5.2. Analyse plus détaillée de la pratique en fonction des champs d’action des RH en 2009

 

Pratique Informelle

2009

2006

Pratique Standardisée

Communication

La communication est indivi- duelle et informelle. Elle est le plus souvent centralisée auprès de quelques person- nes clés.

15%

10%

La communication est centralisée et structu- rée à travers divers outils communs (valves, notes de services, revue, etc.). Elle est avant tout top-down.

interne

 

Appréciation &

L’évaluation est permanente sans critères préalables. Le débat est très large et peut déborder du cadre de l’organisation.

15%

10%

L’évaluation se déroule sur base de critères spéciques à la fonction et selon des procédu- res standards à l’organisation (ex : description de fonctions, échelle d’évaluation, critères d’évaluation, etc.).

Evaluation

 

Rémunération

Il n’existe pas de réelle politique en la matière.

15%

17%

La rémunération est liée à des barèmes établis par fonction qui tiennent compte de différents paramètres standards (ancienneté, classes de fonctions, etc.) valables pour tous.

& avantages

 

Recrutement &

Les recrutements se font selon les besoins du moment.

34%

27%

Les recrutements font l’objet de planications quantitatives, à travers un processus stan- dard à l’organisation (entretiens, examens, etc.). Les critères sont connus d’avance et communs à l’ensemble de l’organisation (constitution de réserves par exemple

Sélection

 

Formation

La formation a pour but de répondre à des besoins im- médiats de l’organisation. Elle se fait sur le tas de manière informelle.

10%

11%

La formation est avant tout centrée sur les développements ponctuels techniques et opérationnels (savoir et savoir faire).

Gestion du

Les carrières évoluent de manière informelle, selon les événements à court terme (ex : départs, développe- ment d’activité, etc.).

58%

54%

Les carrières font l’objet d’une évolution struc- turée (chemins de carrières) en tenant compte des besoins à court terme de l’organisation. La progression est liée à l’ancienneté et/ou à la réussite de concours.

potentiel

 

de carrière

Fonctions

Les fonctions ne sont pas formalisées. Elles sont identiées à travers leurs titulaires.

14%

24%

Les fonctions ont fait l’objet d’une description précise et sont reprises dans un recueil selon une méthodologie choisie pour l’ensemble de l’organisation. Elles ont fait l’objet d’une classication les unes par rapport aux autres.

Compétences

Les compétences sont gérées de manière infor- melle selon les besoins du moment sans structure.

41%

46%

La gestion des compétences fait l’objet d’une approche structurée globale à l’ensemble de l’organisation. Elle a pour objectif de répondre à des exigences liées à la fonction ou au poste occupé.

Gestion du

La gestion du changement est menée lorsque c’est absolument nécessaire sans plan d’actions formalisé.

62%

61%

La gestion du changement est une démarche structurée et globale. Elle se base sur des outils et approches communes à tous en réponse à une obligation d’adaptation. Elle s’inscrit dans un contexte de rupture avec le passé. La participation des acteurs e

changement

 

Outils et

Les OIG sont informels, non systématiques et orientés à court terme.

38%

28%

Les OIG sont structurés pour l’ensemble de l’organisation dans le cadre d’une démar- che commune. Ils sont avant tout de type reporting (bilan social, pyramide des âges, absentéisme, etc.).

indicateurs de

 

gestion (OIG)

2009

2006

Pratique Individualisante

2009

2006

56%

47%

La communication est pluri directionnelle (top-down, bottom-up, latérale). Elle est menée à tous les niveaux en utilisant tous les canaux possibles

29%

43%

32%

29%

L’évaluation est liée à des objectifs individuels qui ont fait l’objet d’une discussion préalable. Le processus est sous-tendu par une démarche structurée.

55%

51%

41%

52%

La rémunération est variable en fonction d’éléments qui font l’objet d’une évaluation individuelle (ex : mérite, atteinte des objectifs, etc.). Le salaire est complété de différents incentives complémentaires spéciques.

44%

31%

37%

43%

Les recrutements font l’objet de prévisions en terme de besoins futurs de compétences. Les démarches sont adaptées selon les prols recherchés. Les critères sont dénis pour chaque prol et chaque recrutement.

28%

30%

50%

68%

La formation s’inscrit dans une démarche individuelle de dévelop- pement très structurée. Elle fait l’objet d’un programme déni avec chaque collaborateur selon ses propres besoins (ex : coaching, etc.) en vue de répondre à des besoins à long terme de l’organisation

40%

31%

28%

30%

Les carrières font l’objet d’une analyse en terme de besoins à long terme. Les personnes à potentiel sont identiées et un parcours à la carte est élaboré pour leur permettre de se préparer aux changements futurs.

14%

16%

57%

46%

Les fonctions ont fait l’objet d’une description selon une méthodologie précise et sont adaptées en fonction de leurs titulaires.

29%

30%

44%

44%

La gestion des compétences fait l’objet d’une analyse des évolutions passées et des aspirations de la personne. Elle s’inscrit dans le cadre d’une stratégie d’adéquation à long terme de la fonction à la personne qui l’assume.

15%

10%

28%

28%

La gestion du changement est une démarche dynamique et structurée mise en place dans les départements selon les besoins spéciques d’évolution et en réponse à une volonté d’anticipation de l’avenir. Il y a implication des acteurs dans le processus.

10%

12%

50%

56%

Les OIG ont pour objectif de structurer l’action entre les différents acteurs et de mesurer la réalisation par rapport à ce qui a été prévu. Ils comportent une dimension importante liée au client. (dimensions quantitative et qualitative)

12%

16%

5.3. Constatations relatives aux champs d’action

Communication interne 85 % des entreprises (contre 90 % en 2006) connaissent toujours une prati- que de communication centralisée et structurée ou même multidirectionnelle (mais ces dernières accusent une légère baisse de 4 % en 2009.) Toutefois, nous constatons une augmentation de près de 10 % de la com- munication surtout centralisée et orientée « top-down ». En même temps, il existe également une légère augmentation (5 %) de la communication plus individuelle et informelle.

Appréciation et évaluation La politique d’évaluation connaît, dans la majorité des organisations, une hausse de 3 à 4 % en faveur d’un processus plus structuré ou d’une évalua- tion liée aux objectifs individuels.

Rémunération & avantages Nous constatons une légère baisse de 2 % chez les organisations qui n’ap- pliquent aucune politique de rémunération réelle. En outre, nous notons également une baisse de près de 10 % chez les organisations qui font appel aux barèmes classiques liés (à l’âge) en faveur (une forte hausse de 13 % !) de la rémunération variable en fonction d’une évaluation individuelle. Les principes de rémunération traditionnels tels que la contribution, l’âge, l’ancienneté et les diplômes diminuent en intérêt. Les résultats, l’initiative et la créativité constitueront, peut-être à l’avenir, une part de plus en plus im- portante de l’ébauche de rémunération et adopteront dès lors la forme d’une politique salariale plus stimulante.

Recrutement et sélection Au cours de l’année 2009, les engagements sont à nouveau effectués da- vantage selon les besoins du moment et moins sur la base de planications ou de pronostics quantitatifs basés sur les futurs besoins de compétence. Est-ce un effet de la crise et des temps incertains ?

Formation Il y a une diminution claire (de – 18 %) en comparaison avec 2006 des for- mations plutôt courtes et axées surtout sur les compétences et connaissan- ces techniques et opérationnelles. Les formations davantage axées sur l’individu et ses besoins à long terme, qui sont en outre établies en accord avec le collaborateur, afchent une hausse de près de 10 %. Apparemment, les entreprises se rendent de plus en plus compte de l’utilité d’un développement plus progressif et plus orienté des compétences nécessaires chez les collaborateurs et managers en anticipant les talents présents et en offrant une perspective à long terme plutôt qu’en optant pour le bénéce à court terme et la disponibilité im- médiate. Elles considèrent probablement qu’il s’agit là du moyen idéal de pouvoir vraiment garder le talent dans l’entreprise, aussi après la crise.

Planication des carrières On constate manifestement une légère augmentation (de 4 % par rapport à 2006) du déroulement purement informel des carrières au détriment des car-

rières évoluant d’une manière plutôt structurée ou des parcours de carrière établis sur la base d’un parcours individuel et d’une analyse des besoins

à long terme.Cette donnée semble quelque peu en contradiction avec nos

précédentes constatations, mais près de 70 % des organisations se rendent d’autre part aussi compte qu’elles n’abordent pas encore ce champ d’action

d’une manière vraiment efcace (voir ci-dessous

).

Fonctions Nous constatons une baisse appréciable (de 10 % par rapport à 2006) des organisations où les fonctions ne sont pas encore formalisées.Nous ren- controns également un peu moins de travail sur mesure, à juste titre : une fonction ne doit en effet pas être décrite à la mesure d’un individu.

Dans un nombre croissant d’organisations (57 % par rapport à 46 % en 2006), les fonctions ont entre-temps fait l’objet d’une description précise et elles sont reprises dans un registre de fonctions suivant la méthodologie qui

a été choisie pour l’ensemble de l’organisation. Elles ont généralement été classiées et comparées entre elles.

Compétences Les compétences sont de moins en moins gérées d’une manière purement informelle selon les besoins du moment (baisse de 5 % par rapport à 2006), mais font de plus en plus l’objet d’une analyse des évolutions antérieures et des ambitions du collaborateur ou manager individuel (hausse de 5 % par rapport à 2006).

Gestion du changement Peu de changement par rapport à 2006. Environ 60 % des organisations s’oc- cupent encore et toujours de la gestion du changement surtout quand cela est absolument nécessaire et sans plan d’action formel pour encadrer le processus.

Cela est inquiétant car il est clair que le monde qui nous entoure est (rapide- ment) soumis au changement. Nous évoluons tous d’une économie indus- trielle vers une économie plus orientée sur les connaissances. De même, le travailleur de l’année 2009 (voir ci-dessous point 6, Générations au travail) souhaite de plus en plus que les RH se soucient de ses ambitions, de son développement et de ses besoins. Les conventions collectives comme les réglementations existantes ainsi que la distinction peu à peu désuète entre ouvriers et employés seront bientôt remises en question et pourront éventuel- lement entraîner d’importants changements au cours des prochaines années. Très optimistement, 33 % des organisations estiment qu’elles s’y attelleront

assez voire très efcacement (voir ci-dessous

)

Outils et indicateurs de gestion (OIG) Bien que les systèmes automatisés d’information du personnel fassent partie du top 5 des instruments de HR systématiquement utilisés, seules 50 % des organisations (une baisse de 6 % par rapport à 2006) disposent

d’un arsenal structuré d’outils et d’indicateurs de gestion pour l’ensemble de l’organisation dans le cadre d’un développement commun. Près de 38 % des organisations ne disposent pas (encore) d’outils de ges- tion systématiques ou formels, et seules 12 % des organisations (une baisse de 4 % par rapport à 2006) possèdent des outils ou indicateurs de gestion visant à structurer les actions entre les différents acteurs et de vérier leur réalisation par rapport à ce qui avait été établi.

5.4. Analyse des pratiques par rapport au niveau d’efcacité estimé

 

Pas vraiment

 

Assez ef-

 

efcace

Peu efcace

cace

Très efcace

Communication interne

3%

37%

54%

6%

2009

40%

60%

2006

22%

78%

Appréciation & Evaluation

6%

29%

57%

8%

2009

35%

65%

2006

40%

60%

Rémunération & avantages

4%

26%

59%

11%

2009

30%

70%

2006

48%

52%

Recrutement & Sélection

2%

15%

71%

12%

2009

17%

83%

2006

29%

71%

Formation

4%

26%

59%

11%

2009

30%

70%

2006

32%

68%

Gestion du potentiel de carrière

25%

43%

29%

3%

2009

68%

32%

2006

58%

42%

Fonctions

4%

28%

60%

8%

2009

32%

68%

2006

40%

60%

Compétences

16%

33%

50%

1%

2009

49%

51%

2006

65%

35%

Gestion du changement

20%

47%

30%

3%

2009

67%

33%

2006

63%

37%

Outils et indicateurs de gestion (OIG)

12%

43%

41%

4%

2009

55%

45%

2006

56%

44%

5.5. Constatations

Comme les données du tableau ci-dessus le montrent, ce sont encore toujours ces champs d’action pour lesquels la plupart des responsables des RH déclarent ne pas encore être vraiment en mesure de travailler de manière personnalisée ou pour lesquels leur pratique est encore essentiellement informelle qui posent problème et pour lesquels les DRH sont critiques quant à leur efcacité.

Les champs d’action les plus frappants où ils font encore trop peu preuve d’ef cacité semblent être « la planication de carrière » et « la gestion du changement ».

Communication interne En ce qui concerne le champ d’action « Communication interne », nous remarquons une diminution du niveau d’efcacité estimé de 18 %. Cela pourrait être dû au fait qu’une communication plus centralisée et top-down se déroule à nouveau, laquelle entraîne à son tour une communication plus informelle ?

Appréciation et évaluation La politique d’évaluation évolue visiblement dans la bonne direction (une hausse de 5 %). La constatation selon laquelle un processus structuré est de plus en plus utilisé et/ou que l’on travaille avec des objectifs individuels peut être vue comme une évolution positive.

Rémunération et avantages Une des évolutions les plus frappantes est celle du champ d’action « Ré- munération et avantages ». Nous notons ici une hausse de 18 % pour l’augmentation du travail sur mesure. En conséquence, cela est et reste non seulement une priorité au l des ans, mais, apparemment, un passage vers une rémunération plus variable s’est également produit progressivement.

Formation Comme moins de formations courtes et axées surtout sur les compétences et connaissances techniques et opérationnelles sont organisées et que davan- tage de formations orientées sur l’individu et ses besoins à long terme sont développées, les responsables des RH ont à juste titre l’impression qu’ils s’occupent de ce champ d’action d’une manière légèrem@ent plus efcace.

Recrutement et sélection En matière de recrutement et de sélection aussi, on constate un gain d’ef- cacité, à savoir une hausse de 12 %. Celle-ci est peut-être liée à la donnée selon laquelle on fait plus longtemps et plus appel à l’expertise externe et aux centres d’évaluation et de développement.

Fonctions Le champ d’action « Fonctions » afche une hausse de 8 %, ce qui peut in- diquer qu’un nombre croissant d’organisations travaillent selon des descrip- tions de fonction standardisées et des classications de fonction formelles adaptées aux structures d’organisation modernes actuelles.

Compétences Une deuxième évolution frappante est celle du champ d’action « Compéten- ces ». Nous notons ici une amélioration de 35 % en 2006 à 51 % en 2009 (ou en d’autres mots une hausse de 16 %). Cela signie peut-être que la gestion des compétences est devenue, après l’effervescence des années antérieures, une constante de la politique des RH, mais que l’on évolue à juste titre de plus en plus vers une approche adaptée à la mesure de l’individu.

GÉNÉRATIONS

AU

TRAVAIL

Fin 2008, une étude a été menée par Berenschot Belgium et HEC Consulting Group, en collaboration avec les professeurs F. Pichaut, M. Pleyers (HRC-Ulg) et le professeur J. Vilrokx (VUB), sur les « Générations au travail » en vue de vérier la position que les différentes générations occupent respectivement, l’image qu’elles ont de l’entreprise et la manière dont elles réagissent face au marché de l’emploi.

Dans cette nouvelle enquête sur 2009, nous avons formulé un certain nombre de questions visant à évaluer la perception des responsables des RH en ce qui concerne la répartition et les attentes des différentes générations sur le lieu de tra- vail et à examiner la manière dont les organisations tentent ou non d’y répondre.

Pour rappel, les générations suivantes entrent en ligne de compte dans l’étude et dans notre enquête :

• Les baby boomers (BB) qui ont tendance à devenir des papyboomers et entament la dernière phase de leur carrière active. Ils sont nés entre 1949 et 1963 (1) .

• La génération X (X) est présente depuis un certain temps dans les entreprises. Ils sont nés entre 1964 et 1979, et prennent peu à peu les rênes des niveaux décisionnels, sans être toutefois fortement repré- sentés au sommet. Ils ont développé leur niveau d’expertise et ont déjà une certaine expérience. •Les membres de la génération Y (Y) font aujourd’hui leurs premiers pas sur le marché de l’emploi ou s’y préparent. Ils sont nés entre 1980 et 1994.

Remarque préalable: dans un souci de clarté, le terme « étude » renvoie à l’étu- de de 2008 sur les « Générations au travail », le terme « enquête » fait référence aux résultats de l’enquête sur la GRH dans la pratique de l’année 2009.

Répartition des générations dans les organisations (moyennes dans toutes les organisations)

Génération

%

Babyboomers

31

Génération X

46

Génération Y

23

Total

100

Les afrmations les plus encourageantes

Dans l’étude de 2008 sur les générations au travail, nous avons constaté une grande unanimité dans les réponses des différentes générations.

Perception des employés

Elément N°1

Le sentiment d'être utile aux autres

Elément N°2

La reconnaissance et le succès

Elément N°3

Avoir le temps pour les loisirs

Les différences de pourcentage entre les diverses afrmations n’étaient pas vraiment prononcées. (19 %-16 %-10 % / 26 %-13%-11 % / 17 %-14 %-13%)

La perception des responsables des RH

D’après les résultats de l’enquête actuelle, les responsables des RH ont une image très différente :

• Nous ne retrouvons plus la cohérence qui existait entre les différentes générations de l’étude de 2008. Les responsables des RH supposent que les attentes peuvent fortement varier d’une génération à l’autre.

• Des afrmations qui n’étaient pas signicatives dans l’étude de 2008 sont bel et bien présentes dans l’enquête de 2009. (p. ex. être un modèle pour les autres, les perspectives de carrière, le développement personnel)

• Certaines afrmations sont fortement mises en avant dans l’enquête (p. ex. la reconnaissance et la réussite pour les baby boomers obtiennent un score de 35 % dans l’enquête contre seulement 13 % dans l’étude de 2008)

• Le classement n’est plus le même :

- Génération baby boomers :

1. La reconnaissance et la réussite (35 %) sont fortement expri- mées en comparaison avec l’étude de 2008

2. Le sentiment d’être utile aux autres (19 %)

3. Être un modèle pour les autres (14 %) n’avait même pas été cité

dans l’étude de 2008

- Génération X :

1. Le développement personnel (25 %)

2. La reconnaissance et la réussite (15 %) ont le même position- nement que dans l’étude sur les générations au travail de 2008

3. Les perspectives de carrière (13 %) n’avaient pas été citées dans le top 3 de l’étude de 2008

- Génération Y :

1. Avoir du temps pour les loisirs (37 %) est davantage mis en avant que dans l’étude de 2008

2. Les perspectives de carrière (15 %) n’étaient pas citées dans le top 3 de l’étude de 2008

3. Le développement personnel (14 %) idem

Perception des DRH

Baby boomers

Génération X

Génération Y

Elément N°1

La reconnaissance et le succès

Le développement

Avoir le temps pour les loisirs

personnel

Elément N°2

Le sentiment d'être utile aux autres

La reconnaissance et le succès

Les perspectives de carrière

Elément N°3

Être un modèle pour les autres

Les perspectives de carrière

Le développement

personnel

• Il existe une différence importante de perception des responsables des RH en ce qui concerne la motivation de chacune de ces générations.

- Les responsables des RH attribuent différentes raisons selon le type de génération.

- Les différences relatives aux choix effectués entre les respon- sables des RH d’une part et les travailleurs issus des différentes générations d’autre part sont assez prononcées.

- Un certain nombre de raisons pas vraiment signicatives sont avancées par les travailleurs et leur principale raison (le sentiment d’être utile aux autres) est presque inexistante dans la perception des DRH.

Les attentes des générations à l’égard des entreprises

Perception des

 

Génération X

Génération Y

employés

Baby Boomers

Elément N°1

 

La garantie de l'emploi

Elément N°2

Un environnement

La possibilité de se développer

La possibilité de se développer & un envi- ronnement humain

humain

Elément N°3

Equilibre entre hu- main et résultats

Environnement

Développement d'un

humain

projet réaliste

Dans l’étude de 2008 :

• Nous constatons une première priorité partagée par les 3 générations :

la sécurité de l’emploi

• Les autres priorités sont exprimées comme suit :

- les baby boomers et la génération Y partagent la même deuxième priorité : un environnement personnel complété par la possibilité de se développer pour les générations X et Y.

- la troisième priorité diffère d’une génération à l’autre :

• 1. Baby boomers : l’équilibre entre hommes et résultats

• 2. Génération X : un environnement personnel

• 3. Génération Y : le développement d’un projet réaliste

La perception des responsables des RH diffère à nouveau dans l’enquête de 2009 :

Perception des DRH

Baby boomers

Génération X

Génération Y

Elément N°1

La garantie de l'emploi

La possibilité de se développer

La possibilité de se développer

Elément N°2

Apporter de la valeur aux autres

Développement d'un

La garantie de l'emploi

projet réaliste

Elément N°3

Equilibre entre hu- main et résultats

Equilibre entre hu- main et résultats

Equilibre entre hu- main et résultats

Constatations :

• Les résultats totalement différents entre les générations :

• Certaines afrmations sont très fortement exprimées dans certains cas. (p. ex. la possibilité de se développer pour la génération Y obtient un score de 46 % dans l’enquête actuelle contre 19 % dans l’étude de 2008)

• Les classements selon les responsables des RH se présentent comme suit :

- Génération baby boomers :

1. La sécurité de l’emploi (47 % dans l’enquête contre 31 % dans l’étude de 2008) première priorité dans les deux sondages mais différences importantes en fonction des personnes interrogées.

2. Le sentiment d’être utile aux autres était très faible dans l’étude de 2008 (7 % contre 18 % dans l’enquête actuelle)

3. L’équilibre entre aspects humains et résultats est presque identique dans les deux sondages (16 % contre 13 %)

- Génération X :

1. La possibilité de se développer 40 % contre 18 % dans l’étude de 2008 : cette attente est surestimée par les responsables des RH

2. Le développement d’un projet réaliste est doublement ex-

primé dans l’enquête

3. L’équilibre entre hommes et résultats idem

- Génération Y :

1. La possibilité de se développer est très fortement avancée dans l’enquête (46 % contre seulement 19 % dans l’étude de 2008)

2. La sécurité de l’emploi l’importance de cette dimension est sous-estimée par les responsables des RH (obtient un score de seulement 18 % dans l’enquête contre 29 % dans l’étude de 2008)

3. L’équilibre entre hommes et résultats

Les attentes des entreprises par rapport aux travailleurs des différentes générations

Même si certaines attentes sont partagées par les responsables des RH d’une part et les travailleurs issus des différentes générations d’autre part, leur intérêt et leurs priorités ne sont pas nécessairement identiques.

Points communs entre les générations et les responsables des RH :

• La « capacité à s’adapter aux changements » constitue pour les baby boomers une première priorité, mais est surestimée par les responsa- bles des RH (42 %) par rapport à l’estimation effectuée par la généra-

tion elle-même (17 %) tout comme, en deuxième position, la « délité » qui est cette fois sous-estimée par les responsables des RH (seulement

9 % contre 16 % pour la génération elle-même)

• « Donner plus de soi-même et atteindre des résultats constamment en hausse » comme deuxième priorité pour la génération Y (sentiment qui est partagé par cette génération et les responsables des RH) et la génération X (avec une surestimation par les responsables des RH : 23 % contre 15 %)

Différences à noter :

• Le « leadership » qui est attendu par les responsables des RH (est men- tionné comme deuxième priorité par les baby boomers avec 11 % et comme troisième priorité par la génération X avec 18 %) n’est presque

pas mentionné comme une attente par ces 2 générations (respective- ment 3,5 % et 5 %).

• Même constatation pour la « prise en mains des projets ». Cette attente des responsables des RH n’est pas perçue par les baby boomers (ob- tient un score de 11 % chez les responsables des RH contre seulement

4 % chez les baby boomers) et la génération X (24 % contre 5 %).

• La « rentabilité » est une attente qui est exprimée par la génération Y (score de 18 %) mais n’est pas identiée par les responsables des RH (4,4 %) tout comme la « délité » par la génération Y (15 % dans l’étude contre 3,3 % par les responsables des RH) et « le plus grand don de soi » identié par les baby boomers (15 % dans l’étude contre 5,6 % par les responsables des RH).

La prise en compte des différences entre les générations dans la politique des RH

Bien que les responsables des RH soient en grande partie convaincus qu’il existe bel et bien de sérieuses différences entre les générations, la grande majorité (95 %) n’en tient néanmoins aucun compte lors de l’élaboration de sa politique des RH.

Dans les rares cas où une politique du personnel orientée est bel et bien ap- pliquée, la moitié d’entre eux se rapporte généralement à la problématique liée à la politique de carrière plutôt qu’à la prise en considération du phéno- mène des générations au sens strict.

Et si la perception des différences constatées entre les générations s’écarte si fortement de la réalité, on ne peut que se réjouir qu’il n’en ait encore vraiment été tenu compte jusqu’à présent dans les décisions relatives à la gestion des ressources humaines.

CONCLUSION

Nous avons dressé une bonne image de ce dont les responsables des RH s’occupent. Berenschot Belgium remercie toutes les organisations participan- tes pour leur précieuse collaboration et essaiera d’utiliser les résultats pour pouvoir leur offrir un service encore meilleur dans le futur.

Pour le bon suivi : un rapport reprenant les résultats complets est en outre publié. Vous pouvez commander ce rapport par fax (02/777.06.46) ou par e-mail : belgium@berenschot.be

Pour plus d’informations, vous pouvez prendre contact avec :

Ilse Roossens, téléphone 02/777.06.44

Avec la collaboration de:

Avec la collaboration de: LE MAGAZINE DES RESSOURCES HUMAINES HET FORUM VOOR HR-MANAGERS
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