Étude

de cas

South African Breweries-Miller, de l’international au
global


Source : Management international: Des pratiques en mutation, Urban et Mayrhofer aux
éditions Pearson.



En 2009, South African Breweries-Miller (SABM) est le deuxième groupe brassicole du
monde en termes de production de bière. Quel est le sentier de l’expansion impressionnante
de cette petite brasserie d’Afrique du Sud, dénommée au départ Castle Breweries, puis
South African Breweries (SAB), et aujourd’hui SAB-Miller (SABM) ?


L’histoire de SAB montre bien le rôle de l’internationalisation (dès le XVIIe siècle) et le
passage vers la globalisation à marche forcée à la fin du XXe siècle.


L’activité brassicole fut introduite en Afrique du Sud au Cap, sous l’impulsion des Hollandais
et du Suédois Ohlson, mais SAB a vu le jour seulement en 1895, à Johannesburg pour servir
le nouveau marché des mineurs et chercheurs d’or. En 1897, elle fut la première société
industrielle cotée à la Bourse de Johannesburg. Contrairement aux brasseries européennes
de l’époque, SAB s’est engagée dès 1955 dans une stratégie de conquête de positions
dominantes, monopolistiques, par l’intermédiaire d’une succession d’opérations
d’acquisition et de coopération (création de plantations de houblon) visant à maximiser ses
profits, en Afrique du Sud d’abord, puis en Rhodésie, en Zambie, en Namibie, au Botswana,
en Angola, au Lesotho, en Tanzanie et même en Afrique francophone (avec le groupe
Castel).


Le deuxième volet décisif de la politique de conquête des marchés internationaux de SAB fut
sa stratégie des marques, dont elle avait compris toute l’importance. Dès 1964, SAB obtint
de Guinness le droit de brasser sa bière sous licence, devenant ainsi la première brasserie à
produire la Guinness en dehors de l’Irlande. En 1965, SAB obtint les droits de licence à
brasser l’Amstel, puis en 1968 la Carling Black Label (de Cleveland), toutes trois des marques
à forte marge commerciale. C’était l’amorce de la politique « worth more » défendue par
Graham Mackay, Chief Executive Officer (CEO) de SAB.


Parallèlement à sa conquête du marché de la bière en Afrique du Sud, SAB pratique,
jusqu’en 1992, une politique (à la mode à l’époque) de diversification de ses activités en
prenant des positions dans des domaines d’activité hétéroclites, pour affirmer sa puissance
économique et financière. SAB aime brasser de l’argent et jouer avec lui.



En 1991, SAB est le neuvième producteur mondial de bière (essentiellement en Afrique),
mais très loin derrière Annheuser-Busch (États-Unis), Heineken (Pays-Bas) et Miller (États-
Unis). À partir de 1993, la situation va évoluer très rapidement : SAB a décidé de devenir un
« global player ». La société abandonne sa politique de diversification pour se concen-trer
prioritairement sur la bière. En 1993, elle achète la plus grande brasserie hongroise (Dreher)
; en 1994, elle crée une co-entreprise en partage à 49 % contre 51 % avec China Resources
Enterprise (CRE, bras armé du gouvernement chinois pour réaliser des privatisations
partielles). Grâce aux compétences marketing de SAB, la marque chinoise Snow de China
Resources Enterprise va devenir la plus vendue au monde. Puis les implantations
internationales et les rachats de brasseries par SAB se déploient un peu partout : en 1995 en
Pologne, en 1996 et en 2001 en Roumanie, en 1997 en Russie, en 1998 en République
tchèque (avec la fameuse Pilsner Urquel), en 2000 en Inde, en 2001 en Amérique centrale.
SAB était alors présente d’une manière consistante en Afrique, en Chine, en Inde, en Europe
centrale et orientale, mais pour devenir un vrai global player il lui manquait une présence
dans le pays leader en volume et en source de profit : les États-Unis. C’est ainsi que fut
réalisée la fusion entre SAB et la brasserie américaine Miller, numéro 3 mondial en 1999.
SAB devint SABM, groupe coté à Londres. Les restructurations se poursuivent : des
rapprochements avec le Nord-Américain Molson Coors Cy, avec Bavaria (Colombie), avec
Peroni (Italie) et Grolsch (Pays-Bas), mais ce ne sont que des têtes de pont relativement
modestes en Europe de l’Ouest.


Dans tous ces cas, SAB a agi en acteur industriel performant, entraînant modernisation de
l’outil de production, dynamisation des marques conquises, politique marketing rigoureuse,
avec des managers très compétents et des ressources humaines dûment formées à tous les
niveaux. Les résultats obtenus sont brillants. Au 31 décembre 2009, les grands groupes
brassicoles sont, dans l’ordre, les suivants :
1. Annheuser-Busch Inbev, ABI
2. SABMiller (hors sa participation de 49 % dans CRE)
3. Heineken
4. Carlsberg
5. China Resources Enterprise


Mais durant la période 2000-2010, les concurrents ne sont pas restés inactifs : fusions et
rapprochements se sont succédé sous l’impulsion de ABI, Heineken et Carlsberg, laissant
SABM un peu à la porte des marchés ouest-européen et américain à fort potentiel d’Ebitda
(Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortisation, résultat avant paiement des
charges d’intérêt, impôts, dépréciations et amortissements). Cependant, on ne peut guère
imaginer que SABM n’ait pas envie de continuer à jouer à ce jeu qui brasse des sommes
considérables.

 Questions


1. Quels commentaires pouvez-vous formuler au regard de la stratégie de développement
global de SAB et SABM ?

2. Peut-on parler de gagnants et de perdants à ce « jeu de Monopoly » ?

3. Quels sont les facteurs qui vous paraissent les plus importants pour assurer le
développement dans une économie globalisée ?