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ITC Module 7
ITC Module 7
Culture de l’exportation
La compétitivité de l’entreprise, dans un contexte concurrentiel exacerbé, passe par une bonne maîtrise
de ses achats (gestion des commandes et contrôle de achats internationaux via des indicateurs) car il est
difficile d’augmenter le prix de vente des produits.
La recherche de fournisseurs à l’étranger même si elle est facilitée par internet, n’en exige pas moins une
démarche méthodologique et rigoureuse.
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Point de vue d’un Exportateur africain
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Point de vue d’un Exportateur africain
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Rechercher des fournisseurs I
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I Rechercher des fournisseurs
La recherche de fournisseur est menée avec le plus grand soin afin de trouver le partenaire qui satisfasse
au mieux les intérêts de l’entreprise
Elle suppose de décrire avec précision le profil de ces fournisseurs potentiels et d’en établir une liste
aussi exhaustive que possible pour effectuer ensuite une sélection pertinente.
Les étapes de la recherche sont:
Déterminer le profil des fournisseurs;
Définir les zones ou pays fournisseurs;
Identifier des fournisseurs potentiels;
Rencontrer des fournisseurs potentiels.
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I A Le profil des fournisseurs
La détermination du profil d’un fournisseur nécessite de définir des critères d’évaluation.
Différentes techniques existent :
Report sur un diagramme de Pareto, de la liste des produits numérotés et classés par montants
annuels des achats décroissants
Analyse du portefeuille d’achats qui met en évidence quatre types d’achats : les achats simples,
ceux à négociation interne, ceux à négociation externe et les achats difficiles.
Le fournisseur n’est pas retenu uniquement en fonction du prix ou des conditions de paiement offerts.
Un partenariat est recherché avec signature d’un contrat cadre et les critères principaux (capacité à
mettre en place des procédures d’assurances qualité, échange de savoir-faire, maîtrise de certaines
technologies
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Point de vue d’un Exportateur africain
Le premier critère à retenir dans le choix d’un fournisseur est l’adéquation du produit à votre marché visé
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Point de vue d’un Exportateur africain
Critères de gestion
Service administratif efficace (prise de commande rapide et moyens de
Facilité de contact et dédouanement aisé
communication adaptés, documents conformes …)
Suivi aisé de la commande et des incidents
Organigramme permettant d’être en contact avec un seul responsable
Pérennité de la relation
Personnel stable
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Point de vue d’un Exportateur africain
La démarche d’évaluation fournisseur précédente est essentielle dans tous les cas, qu’elle qu’en soit sa taille, qu’il soit
national ou international.
Pour les processus d’import-export, les capacités et la volonté de communication entre les partenaires, exportateur
africain et l’importateur étranger, sont primordiales.
Il s’agit de tenir très régulièrement son partenaire informé par téléphone, WhatsApp, e-mail pour montrer son intérêt
pour la collaboration.
Attention:
Il ne faut surtout pas appliquer le dicton traditionnel: « Pas de nouvelles…bonnes nouvelles »
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I B Définir les zones ou pays fournisseurs
L’acheteur sélectionne les pays ou zone d’approvisionnement en tenant compte de différentes contraintes :
La nature de l’achat: le produit intermédiaire qui est intégré dans un processus de production
implique d’avantage de contrainte que le produit fini (arrêt de chaine de de fabrication par exemple)
Le type de relation recherchée par son entreprise : le partenariat suppose des pays à niveau
technologique comparable alors qu’une relation de fournisseur classique autorise toutes les zones ;
L’organisation de son entreprise : une organisation de la production en flux tendu nécessite une
certaine proximité ;
Les caractéristiques du marché aval : un marché qui exige des produits à rotation rapide suppose un
approvisionnement domestique ou dans un pays proche ;
Le type de rentabilité : un produit à forte marge mais à faible rotation requiert une proximité
moindre qu’un produit à faible rentabilité mais à rotation rapide.
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I C L’identification des fournisseurs potentiels
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I C L’identification des fournisseurs potentiels
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I D Rencontrer des fournisseurs potentiels
L’acheteur dispose de fiche d’évaluation, d’une documentation sur son entreprise et il prépare l’entretien
en intégrant les caractéristiques du marché qui pèsent sur la négociation avec les vendeurs.
Il doit préparer les arguments dans le but d’obtenir les meilleures conditions d’achats possibles, compte
tenu des rapports de forces existants.
Les arguments peuvent s’articuler par exemple autours du volume annuel d’affaires proposé, de la
notoriété commerciale et financière de son entreprise ou encore des remontées d’informations qu’il
pourrait apporter à ses fournisseurs.
Lieux de rencontres : locaux de l’acheteur, salons professionnels, chez le fournisseur.
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I D Rencontrer des fournisseurs potentiels
Organisation administrative
Situation financière Niveau d’endettement
Composition du capital
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Sélectionner des fournisseurs II
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II Sélectionner des fournisseurs
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II A Examen des délais de livraison
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II B Calcul du coût d’acquisition prévisionnel
Pour comparer les offres, les prix doivent être exprimés de façon homogène.
Évaluation des impositions douanières, dans le cas où l’offre est formulée DDP lieu de destination
convenu, l’acheteur ajoute le coût de dédouanement au prix proposé. Ces coûts sont :
droits de douane, qui sont estimés à partir de la valeur en douane, de l’espèce tarifaire et de l’origine
ou des prélèvements agricoles ;
f rais de dédouanement, avec les honoraires du commissionnaire en douane, en cas de sous-traitance
du dédouanement.
La prise en compte des coûts liés à l’acheminement, ces coûts interviennent :
au niveau de l’opération de transport proprement dite où le prix proposé doit être augmenté selon
l’incoterm choisi (des frais de pré-acheminement, de dédouanement, export, de transport principal,
d’assurance transport, de post-acheminement, de manutention et de rémunération des différents
intervenants de la chaîne de transport.
t des éventuels frais de stockage supplémentaires. Les frais de gestion de ces opérations peuvent
e
être évalués sur la base du temps passé.
Intégration des modalités de paiement,
l’appréciation des offres formulées en devise exige leur conversion en monnaie nationale. Il vaut mieux
recourir à un cours au comptant et retenir plutôt un cours basé sur les techniques de couverture du
risque de change à l’importation en vigueur dans l’entreprise.
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II B Calcul du coût d’acquisition prévisionnel
L’acheteur confronte ensuite les différentes offres au niveau des délais de paiement effectivement
accordés. Les durées de crédit les plus courtes, induisent un coût supplémentaire qui reflètent
l’incidence sur la trésorerie d’un paiement plus rapide. Ce coût est calculé sur la base du taux négocié
par l’entreprise avec les banques pour ses opérations de court terme, par exemple le taux du crédit
global d’exploitation.
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Point de vue d’un Exportateur africain
Quand l’achat international est réalisé à l’intérieur de la CEDEAO, les frais de douane et taxes diverses :
Sont relativement maitrisés et connus si l’importation se fait par bateau ou par avion.
beaucoup plus aléatoires quand l’importation se fait par camion, et encore plus quand plusieurs frontières à
franchir.
Attention: Ne pas négliger dans le calcul du prix d’acquisition, les « tombés du camion » (vols, contrôles routiers plus ou
moins nombreux, etc..) pour beaucoup de marchandises (engrais, cartons, produits agricoles et alimentaires, etc…)
A l’intérieur de la CEDEAO, la majorité des règlements se font par virement bancaire, soit à la commande (si le produit
est spécifique au client) , soit à la livraison départ usine (si le produit est générique).
Pour les zones Franc CFA ou Euro, pas de risque de change.
Pour les pays hors UEMOA, ou grande exportation, les risques restent faibles: les montants ne sont jamais très
importants, et les délais de livraison relativement courts (inférieurs à 30 jours).
En général: Les entrepreneurs n’ayant pas de volume industriel et de délais de livraison supérieur à 30 jours n’utilise
pas d’assurance de change
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II B Évaluation des offres
Embarquement J + 42 J + 42
Émission du B/L Le négociant dispose
des marchandises
Échéance du paiement
Embarquement J + 29 J + 32 J + 90
Émission du B/L Le négociant dispose Échéance du
des marchandises paiement.
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II C Choix du fournisseur par analyse multicritères
des critères d’évaluation des fournisseurs qui peuvent être le coût d’achat, le respect des délais de
livraison, la qualité mais aussi l’efficacité du service après-vente, la capacité technique du fournisseur,
sa capacité de production, etc. ;
des pondérations attribuées à chaque critère et qui expriment en quelque sorte la combinaison idéale
que l’entreprise recherche pour l’achat concerné ;
une échelle de notation de 1 à 5, par exemple, afin d’attribuer une note globale à chaque fournisseur.
Le responsable peut alors sélectionner le meilleur fournisseur pour un achat ponctuel important, ou un
ensemble de bons fournisseurs dans le cadre d’une politique de répartition entre plusieurs sources.
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II C Extrait d’une grille de sélection élaborée par une industrielle
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II C Places de marché et choix des fournisseurs
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Gérer les commandes III
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III Gérer les commandes
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III A La gestion classique de la commande
Il convient d’être prudent à l’international, au regard des particularités juridiques et techniques des opérations
avec l’étranger.
La passation de la commande,
P
our les biens d’équipement nécessitant montage, maintenance, formation du personnel, etc., la
commande est formalisée dans un contrat de vente dont les différentes clauses sont négociées par les
parties.
P
our les produits consommés au cours du cycle de fabrication ou revendus en l’état, la commande est
effectuée par le biais d’un bon de commande transmis au vendeur.
D
ans certains cas un contrat est signé faisant évoluer la relation traditionnelle vendeur-acheteur à un
partenariat. Le bon de commande se limite alors, à l’envoi d’une télécopie, d’un message EDI ou d’un
courrier électronique spécifiant les quantités et les numéros de référence demandés (le coût de la
commande et le risque d’erreur au niveau des marchandises expédiées sont réduits).
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III A La gestion classique de la commande
L
’acheteur vérifie tout d’abord que le fournisseur a bien envoyé un accusé de réception de la
commande en exigeant un écrit ;
L
’acheteur gère également toutes les modifications (variation quantitative, décalage du programme de
livraison…) et les communique par écrit. Il demande l’accord du fournisseur pour éviter d’éventuelles
pénalités ;
L
es relances préventives, systématiques sont nécessaires en ce sens que le retard du fournisseur
peut être lourd de conséquence (achats aux conditions EXW, FCA, FAS, FOB) : frais supplémentaires
en raison de l’annulation/modification des différents éléments de la chaîne, retard accru lorsque la
fréquence de desserte du point de livraison est peu importante.
P
our les autres importations, l’acheteur demande à être avisé par son fournisseur de la date
d’expédition des marchandises et des conditions dans lesquelles elles lui parviendront, avec une
prévision d’arrivée.
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III A La gestion classique de la commande
La mise à jour des fichiers, au fur et à mesure des contacts pris, les fichiers fournisseurs et articles sont
mise à jours.
L
e premier permet de mieux appréhender les performances des fournisseurs retenus et d’améliorer le
processus de sélection. L’analyse historique des achats donne notamment des informations précieuses
sur l’évolution des prix et des quantités achetées.
P
our le second, un dossier complet est constitué pour chaque achat : un contrat cadre lorsqu’il existe ;
le bon de commande ; une copie de l’ouverture de crédit documentaire le cas échéant ; la ou les
factures du vendeur ; les factures et la correspondance avec les différents opérateurs de la chaîne
logistique ; les documents douaniers ; les bons de réception et les bordereaux d’analyse. Ce dossier est
conservé afin de faciliter les recours ultérieurs qui sont liés aux conditions de garantie.
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III A Fichiers fournisseurs
Rubriques Contenu
Identification Raison sociale
Adresse complète, adresse site
Téléphone, télécopie
Nom et fonction de la personne à contacter
Téléphone ligne directe
Adresse électronique
Numéro de code interne
Produits proposés Principaux produits proposés
Numéro de classification interne
Unité de conditionnement
Poids de l’unité de conditionnement
Volume de l’unité de conditionnement
Caractéristiques commerciales Conditions de vente (EXW, FCA, etc.)
Prestataires logistiques
Volume minimum de commande
Remise sur quantité achetée
Mode d’expédition
Délai de livraison
Caractéristiques financières Délai de paiement
Modalité d’escompte
Mode de paiement
Devise de paiement
Banque du fournisseur
Identification SWIFT des banques du fournisseur
Historique de la relation Date du premier contact
Volume commandé sur 3 ans
Variation du prix sur 3 ans
Date de la dernière commande
Évaluation du fournisseur Date de la dernière visite
Conclusion du rapport de visite
Nombre d’incidents
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III A Fichiers articles
Rubriques Contenu
Identification du produit Nom du produit
Code interne
Numéro de nomenclature douanière
Marchandise dangereuse : numéro d’identification par mode de transport
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III B L’e-procurement
ne diminution importante des coûts liés à l’achat et notamment de ceux réduits par la gestion
u
administrative de l’opération ;
une réduction des « achats sauvages », c’est-à-dire de ceux effectués auprès de fournisseurs non
référencés, à des prix souvent supérieurs à ceux négociés par le service achats.
Un catalogue interne de produits référencés pour l’achat est mise en place au sein de l’entreprise avec
obligation de s’y conformer .
Parallèlement, un procédure d’achat est élaborée grâce à un module de workflow qui gère les différentes
étapes de la procédure et supprime toute référence papier.
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Contrôler les achats internationaux IV
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IV Contrôler les achats internationaux
Le suivi et le contrôle se réalisent par la tenue d’un
tableau de bord
Ci-dessous un exemple de tableau de bord …,
puisqu’il est possible de définir d’autres indicateurs
en fonctions des besoins de l’entreprise
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IV Tableau de bord des opérations d’achat international
Domaine Principaux indicateurs Observations
Activité Nombre total de commandes passées (Nombre de demandes d’achat) / (Nombre de
Demandes d’achat exprimées par les services de commandes passées)
l’entreprise (Nombre de commandes à l’étranger)/(Nombre de
Commandes passées auprès des fournisseurs commandes passées)
étrangers
Productivité Nombre de commande auprès des fournisseurs (Nombre de commandes passées)/(Nombre de salariés
étrangers par salarié du service d’achat)
Montant des achats internationaux par salarié (Nombre des achats internationaux)/(Nombre de
Achats à l’étranger selon la prise en charge logistique salariés)
(Nombre d’achats internationaux selon Incoterms E ou
F)/(Nombre d’achats internationaux)
Coût Coût unitaire d’une commande (Coût total du service achats)/(Nombre de commandes
Coût d’un appel d’offres passées)
Coût moyen de la prospection par fournisseur Sur la base du temps passé et des frais de
sélectionné fonctionnement du service achats
Coût moyen d’une relance fournisseur (Coût total des frais de prospection achat)/ (Nombre de
Prestations logistiques nouveaux fournisseurs)
Sur la base de temps passé et des frais de
fonctionnement du service achats
(Montant des honoraires)/(Montant des achats)
Service Délai entre la demande d’achat et la commande Délai moyen exprimé en jours
Livraison Pourcentage de commandes passées livrées dans les
Taux de litige délais
Taux de sinistres (Nombre de litiges)/(Nombre de commandes passées)
(Nombre de sinistres)/(Nombre de commandes passées)
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Gestion des achats internationaux ÉTUDE
DE CAS
1
Gestion des achats internationaux
2
Gestion des achats internationaux
3
Gestion des achats internationaux
2
Gestion des achats internationaux
SONACO / Abidjan par bateau (conteneur 20’) 1,25 ---------- 1 800 1,47 Moyen
La ROCHETTE/ Dakar par bateau (conteneur 20’) 0.82 ----------- 1 400 1,00 Moyen
USD/EUR au 10
MPACT / Durban Afrique du Sud (conteneur 40’) * _______ _______ 0.78 Excellent OUI
avr 2018
SMURFIT KAPA/ Marseille (conteneur 40’) * _______ _______ ???? Excellent OUI