7

Culture de l’exportation

La gestion de l’achat international

 Sommaire

L’achat international ............................................................................................................................................................................ 6

Point de vue d’un Exportateur africain..................................................................................................................................................7

I Rechercher des fournisseurs 9

Rechercher des fournisseurs ...........................................................................................................................................................10

A Le profil des fournisseurs .................................................................................................................................................11
Point de vue d’un Exportateur africain............................................................................................................................... 19
B Définir les zones ou pays fournisseurs...........................................................................................................................15
C L’identification des fournisseurs potentiels..................................................................................................................16
D Rencontrer des fournisseurs potentiels.........................................................................................................................18

II Sélectionner des fournisseurs 21

Sélectionner des fournisseurs..........................................................................................................................................................22

A Examen des délais de livraison........................................................................................................................................23
B Calcul du coût d’acquisition prévisionnel..................................................................................................................... 24
Point de vue d’un exportateur africain............................................................................................................................... 26
Évaluation des offres......................................................................................................................................................... 27
C Choix du fournisseur par analyse multicritères........................................................................................................... 28
Extrait d’une grille de sélection élaborée par une industrielle................................................................................. 29
Places de marché et choix des fournisseurs................................................................................................................ 30
 III Gérer les commandes 31

Gérer les commandes .......................................................................................................................................................................32

A La gestion classique de la commande........................................................................................................................... 33
Fichiers fournisseurs......................................................................................................................................................... 36
Fichiers articles................................................................................................................................................................... 37
B L’e-procurement................................................................................................................................................................. 38

IV Contrôler les achats internationaux 39

Contrôler les achats internationaux ...............................................................................................................................................40

Tableau de bord des opérations d’achat international ..............................................................................................................41
A La gestion classique de la commande........................................................................................................................... 33
Fichiers fournisseurs......................................................................................................................................................... 36
Fichiers articles................................................................................................................................................................... 37
B L’e-procurement................................................................................................................................................................. 38

ÉTUDE DE CAS Gestion des achats internationaux 1

I. Analyse et diagnostic ................................................................................................................................................................ 2

II. La Problématique ....................................................................................................................................................................... 3
III. Les objectifs ................................................................................................................................................................................ 3
IV. La stratégie .................................................................................................................................................................................. 3
 L’achat international

La compétitivité de l’entreprise, dans un contexte concurrentiel exacerbé, passe par une bonne maîtrise
de ses achats (gestion des commandes et contrôle de achats internationaux via des indicateurs) car il est
difficile d’augmenter le prix de vente des produits.
La recherche de fournisseurs à l’étranger même si elle est facilitée par internet, n’en exige pas moins une
démarche méthodologique et rigoureuse.

6
 Point de vue d’un Exportateur africain

Même pour un exportateur de mangue guinéen, il

peut être obligatoire/ intéressant de s’approvisionner
à l’étranger, CEDEAO ou Monde, pour certaines
fournitures.
Exemple emballage Carton:
Carton d’emballage ananas export rendu
Cotonou: 1.21 €/pièce CFR depuis Afrique du
Sud, 1.83 €depuis Accra.

7
 Point de vue d’un Exportateur africain

Manchon de protection mangue polyuréthane

fabriqué à Dakar, vendu Conakry, à 0.04 € pièce,
contre 0.08 € depuis la Chine, et 0.11 € depuis
Abidjan.

8
 Rechercher des fournisseurs I

9
 I Rechercher des fournisseurs

La recherche de fournisseur est menée avec le plus grand soin afin de trouver le partenaire qui satisfasse

au mieux les intérêts de l’entreprise
Elle suppose de décrire avec précision le profil de ces fournisseurs potentiels et d’en établir une liste

aussi exhaustive que possible pour effectuer ensuite une sélection pertinente.
Les étapes de la recherche sont:

Déterminer le profil des fournisseurs;

Définir les zones ou pays fournisseurs;

Identifier des fournisseurs potentiels;

Rencontrer des fournisseurs potentiels.


10
 I A Le profil des fournisseurs


La détermination du profil d’un fournisseur nécessite de définir des critères d’évaluation.

Différentes techniques existent :
Report sur un diagramme de Pareto, de la liste des produits numérotés et classés par montants

annuels des achats décroissants
Analyse du portefeuille d’achats qui met en évidence quatre types d’achats : les achats simples,

ceux à négociation interne, ceux à négociation externe et les achats difficiles.

Le fournisseur n’est pas retenu uniquement en fonction du prix ou des conditions de paiement offerts.

Un partenariat est recherché avec signature d’un contrat cadre et les critères principaux (capacité à
mettre en place des procédures d’assurances qualité, échange de savoir-faire, maîtrise de certaines
technologies

11
 Point de vue d’un Exportateur africain

Le premier critère à retenir dans le choix d’un fournisseur est l’adéquation du produit à votre marché visé

12
 Point de vue d’un Exportateur africain

Critères d’évaluation Intérêt pour l ’acheteur

Critères commerciaux
Notoriété du fournisseur
 Bénéfices de son image de marque


Qualité des ressources (délai de livraison, emballage, transport,

 Économies entrainées par l’allégement de la logistique et des frais de

assurance, SAV…) stockage

Prix et conditions de paiement

 Facteurs de compétitivité (devise, délais de paiement …)


Capacité à donner des informations sur le marché de la matière première

 Meilleure connaissance des marchés en amont et de la concurrence

ou demi-produit et sur les quantités achetées par les concurrents
Critères techniques
Rapidité d’exécution de la commande (service expédition efficace,
 Facilité de gestion et de diminution de la quantité à commander

produits en stock …)
Réactivité par rapport au marché

Contrôle qualité rigoureux (certification ISO)

Diminution des renvois de marchandises et amélioration de qualité

Existence d’un département de recherche et développement
 en aval

Maîtrise du processus de fabrication ou sous-traitance

 Utilisation des innovations amont


Qualité des techniciens

 Amélioration du service après-vente le cas échéant


Critères de gestion
Service administratif efficace (prise de commande rapide et moyens de
 Facilité de contact et dédouanement aisé

communication adaptés, documents conformes …)
Suivi aisé de la commande et des incidents

Organigramme permettant d’être en contact avec un seul responsable

Pérennité de la relation

Personnel stable


13
 Point de vue d’un Exportateur africain

La démarche d’évaluation fournisseur précédente est essentielle dans tous les cas, qu’elle qu’en soit sa taille, qu’il soit
national ou international.

Pour les processus d’import-export, les capacités et la volonté de communication entre les partenaires, exportateur
africain et l’importateur étranger, sont primordiales.

Il s’agit de tenir très régulièrement son partenaire informé par téléphone, WhatsApp, e-mail pour montrer son intérêt
pour la collaboration.

Attention:
Il ne faut surtout pas appliquer le dicton traditionnel: « Pas de nouvelles…bonnes nouvelles »

14
 I B Définir les zones ou pays fournisseurs

L’acheteur sélectionne les pays ou zone d’approvisionnement en tenant compte de différentes contraintes :

La nature de l’achat: le produit intermédiaire qui est intégré dans un processus de production
implique d’avantage de contrainte que le produit fini (arrêt de chaine de de fabrication par exemple)

Le type de relation recherchée par son entreprise : le partenariat suppose des pays à niveau
technologique comparable alors qu’une relation de fournisseur classique autorise toutes les zones ;

L’organisation de son entreprise : une organisation de la production en flux tendu nécessite une
certaine proximité ;

Les caractéristiques du marché aval : un marché qui exige des produits à rotation rapide suppose un
approvisionnement domestique ou dans un pays proche ;

Le type de rentabilité : un produit à forte marge mais à faible rotation requiert une proximité
moindre qu’un produit à faible rentabilité mais à rotation rapide.

15
 I C L’identification des fournisseurs potentiels

L’acheteur cherche à dresser la liste des fournisseurs potentiels

La démarche peut s’effectuer sur internet (les moteurs de recherche, les nombreux sites spécialisés dans

ce domaine, les places de marché permettant de consulter le catalogue des produits des fournisseurs
référencés)
Il est possible d’avoir recours à des sources traditionnelles d’information

Lorsque les fournisseurs disposent d’un site web, il est possible d’y collecter certains renseignements

généraux :

suffisant pour les produits banals


sinon il faut nouer un premier contact avec les fournisseurs répertoriés (demande de renseignement

sur l’entreprise, indications relatives aux produits recherchés, documentation d’achat), ensuite
éliminer les fournisseurs qui n’ont pas répondu à la demande de renseignement et ceux qui n’ont
pas reçu d’agrément, examiner les autres propositions de fournisseurs sur la base des critères
fondamentaux pour l’achat considéré.

16
 I C L’identification des fournisseurs potentiels

Les sources traditionnelles d’information

Sources nationales Sources étrangères

Services commerciaux des ambassades des Chambre de commerce et d’industrie locales

pays concernés
Représentations professionnelles
INPI par la consultation des dépôts et brevets
Chambres de commerce françaises implantées
Catalogues officiels des salons internationaux dans les pays ciblés
Associations professionnelles Catalogues officiels des salons
Banques ayant des implantations dans les pays Quelquefois, les bureaux business France à
concernés l’étranger dans le cas où les produits recherchés
ne sont pas fabriqués en France
Chambre de commerce franco-étrangères
Euro-info centres
Presse professionnelle

17
I D Rencontrer des fournisseurs potentiels

L’acheteur dispose de fiche d’évaluation, d’une documentation sur son entreprise et il prépare l’entretien

en intégrant les caractéristiques du marché qui pèsent sur la négociation avec les vendeurs.
Il doit préparer les arguments dans le but d’obtenir les meilleures conditions d’achats possibles, compte

tenu des rapports de forces existants.
Les arguments peuvent s’articuler par exemple autours du volume annuel d’affaires proposé, de la

notoriété commerciale et financière de son entreprise ou encore des remontées d’informations qu’il
pourrait apporter à ses fournisseurs.
Lieux de rencontres : locaux de l’acheteur, salons professionnels, chez le fournisseur.


18
 I D Rencontrer des fournisseurs potentiels

Éléments d’appréciation d’un fournisseur lors d’une visite

Critères Modalités d’information
Conditions de production Impression générale sur les locaux


Niveau des équipements utilisés



Niveau de qualification du personnel



Organisation générale de l’entreprise



Organisation du stockage et de la logistique


Produits Gammes de produits vendus et caractéristiques


Conditionnement des produits



Organisation du service après-vente


Management de l’entreprise Capacités managériales de l’équipe dirigeante


Capacités à évaluer les marchés amont et aval



Niveau d’information et capacité à mettre en œuvre de nouvelles procédures



Organisation administrative

Situation financière Niveau d’endettement


Composition du capital


19
 Sélectionner des fournisseurs II

21
II Sélectionner des fournisseurs

Il est très souvent nécessaire :

d’examiner, au vu des contraintes logistiques et des incoterms, les délais de livraison ;
de calculer le coût d’achat prévisionnel à partir des propositions faites.
La sélection du fournisseur intervient après la phase de retraitement de l’information. A cela s’ajoute celle du
développement de marché.

22
II A Examen des délais de livraison

L’évaluation du délai de livraison requiert la connaissance de la date et du lieu de livraison

L’acheteur se réfère donc à l’incoterm (vente au départ ou vente à l’arrivée) utilisé dans la proposition
commerciale
Pour les propositions formulées selon les incoterms de vente au départ, l’acheteur doit ajouter les temps
de transport, de manutention, voire de dédouanement pour évaluer la date de mise à disposition des
marchandises.
Pour certaines provenances, la durée des opérations peut être sujette à de fortes variations (climat social
perturbé, visite de douane, etc.)

23
II B Calcul du coût d’acquisition prévisionnel

Pour comparer les offres, les prix doivent être exprimés de façon homogène.
Évaluation des impositions douanières, dans le cas où l’offre est formulée DDP lieu de destination

convenu, l’acheteur ajoute le coût de dédouanement au prix proposé. Ces coûts sont :
droits de douane, qui sont estimés à partir de la valeur en douane, de l’espèce tarifaire et de l’origine

ou des prélèvements agricoles ;
f rais de dédouanement, avec les honoraires du commissionnaire en douane, en cas de sous-traitance

du dédouanement.
La prise en compte des coûts liés à l’acheminement, ces coûts interviennent :

au niveau de l’opération de transport proprement dite où le prix proposé doit être augmenté selon

l’incoterm choisi (des frais de pré-acheminement, de dédouanement, export, de transport principal,
d’assurance transport, de post-acheminement, de manutention et de rémunération des différents
intervenants de la chaîne de transport.
 t des éventuels frais de stockage supplémentaires. Les frais de gestion de ces opérations peuvent

e
être évalués sur la base du temps passé.
Intégration des modalités de paiement,
l’appréciation des offres formulées en devise exige leur conversion en monnaie nationale. Il vaut mieux

recourir à un cours au comptant et retenir plutôt un cours basé sur les techniques de couverture du
risque de change à l’importation en vigueur dans l’entreprise.

24
II B Calcul du coût d’acquisition prévisionnel

L’acheteur confronte ensuite les différentes offres au niveau des délais de paiement effectivement

accordés. Les durées de crédit les plus courtes, induisent un coût supplémentaire qui reflètent
l’incidence sur la trésorerie d’un paiement plus rapide. Ce coût est calculé sur la base du taux négocié
par l’entreprise avec les banques pour ses opérations de court terme, par exemple le taux du crédit
global d’exploitation.

25
 Point de vue d’un Exportateur africain

Quand l’achat international est réalisé à l’intérieur de la CEDEAO, les frais de douane et taxes diverses :

Sont relativement maitrisés et connus si l’importation se fait par bateau ou par avion.

beaucoup plus aléatoires quand l’importation se fait par camion, et encore plus quand plusieurs frontières à
franchir.
Attention: Ne pas négliger dans le calcul du prix d’acquisition, les « tombés du camion » (vols, contrôles routiers plus ou
moins nombreux, etc..) pour beaucoup de marchandises (engrais, cartons, produits agricoles et alimentaires, etc…)

A l’intérieur de la CEDEAO, la majorité des règlements se font par virement bancaire, soit à la commande (si le produit
est spécifique au client) , soit à la livraison départ usine (si le produit est générique).
Pour les zones Franc CFA ou Euro, pas de risque de change.
Pour les pays hors UEMOA, ou grande exportation, les risques restent faibles: les montants ne sont jamais très
importants, et les délais de livraison relativement courts (inférieurs à 30 jours).
En général: Les entrepreneurs n’ayant pas de volume industriel et de délais de livraison supérieur à 30 jours n’utilise
pas d’assurance de change

26
II B Évaluation des offres

Proposition du fournisseur 1 Durée réelle de crédit = 0 jours

Shanghai Le Havre Entrepôt

Embarquement J + 42 J + 42
Émission du B/L Le négociant dispose
des marchandises
Échéance du paiement

Proposition du fournisseur 1 Durée réelle de crédit = 0 jours

Bangkok Le Havre Entrepôt

Embarquement J + 29 J + 32 J + 90
Émission du B/L Le négociant dispose Échéance du
des marchandises paiement.

27
II C Choix du fournisseur par analyse multicritères

Le fournisseur étranger participe à la compétitivité de l’entreprise

Une analyse multicritères limite l’arbitraire et conduit aux choix le plus judicieux
La firme définit :

des critères d’évaluation des fournisseurs qui peuvent être le coût d’achat, le respect des délais de

livraison, la qualité mais aussi l’efficacité du service après-vente, la capacité technique du fournisseur,
sa capacité de production, etc. ;

des pondérations attribuées à chaque critère et qui expriment en quelque sorte la combinaison idéale

que l’entreprise recherche pour l’achat concerné ;

une échelle de notation de 1 à 5, par exemple, afin d’attribuer une note globale à chaque fournisseur.

Le responsable peut alors sélectionner le meilleur fournisseur pour un achat ponctuel important, ou un
ensemble de bons fournisseurs dans le cadre d’une politique de répartition entre plusieurs sources.

28
II C Extrait d’une grille de sélection élaborée par une industrielle

Évaluation des fournisseurs Note pondérée

Critères de sélection Pondération retenue F1 F2 F3 F1 F2 F3
retenus (%)

Capacité technique 20 4 3 3 0,8 0,6 0,6

Délai proposé 10 5 3 4 0,5 0,2 0,4

Garanties 20 4 4 3 0,8 0,8 0,6

Coût d’achat 25 3 5 4 0,75 1,25 1

Capacité de 15 4 4 3 0,6 0,6 0,45

production

Capacité 10 4 3 4 0,4 0,3 0,4

d’adaptation

Total 100 3,85 3,75 3,45

29
II C Places de marché et choix des fournisseurs

La plupart des places de marché offrent un

 La firme réunit les fournisseurs à une date
service d’enchères. précise (très souvent pour seulement une heure
de temps) dans une salle des ventes virtuelle,
Plusieurs conditions doivent être réunies pour
 sécurisée et accessible par mot de passe.
que l’enchère se déroule correctement et
aboutisse au fournisseur le plus intéressent : Les fournisseurs disposent comme info, du
montant de leur offre et de celui de la plus
établissement d’un cahier des charges basse.
très précis sur le produit, que certaines
entreprises mettent à profit pour pratiquer L’offre la plus basse est retenue d’où le terme

une analyse de la valeur du produit afin de d’« enchères inversées ».
réduire d’avantage les coûts ;

Quantités exactes demandées et type de

conditionnement ;

Modalités de livraison (incoterms et délais)

et de paiements.
Deux possibilités s’offrent à l’entreprise :


réservation de l’enchère à un groupe

prédéfini de fournisseurs ;

ouverture de l’enchère à tous type de

fournisseurs.

30
 Gérer les commandes III

31
III Gérer les commandes

Le service achat peut le faire de façon traditionnelle.


Il peut également s’engager dans une démarche

d’automatisation

avec le développement des cartes d’achat


(purchasing card) pour les achats de biens et
services courants sur le marché domestique ;

Ou développer des approches d’e-procurement.



32
III A La gestion classique de la commande

Il convient d’être prudent à l’international, au regard des particularités juridiques et techniques des opérations
avec l’étranger.
La passation de la commande,


P
 our les biens d’équipement nécessitant montage, maintenance, formation du personnel, etc., la
commande est formalisée dans un contrat de vente dont les différentes clauses sont négociées par les
parties.

P
 our les produits consommés au cours du cycle de fabrication ou revendus en l’état, la commande est
effectuée par le biais d’un bon de commande transmis au vendeur.

D
 ans certains cas un contrat est signé faisant évoluer la relation traditionnelle vendeur-acheteur à un
partenariat. Le bon de commande se limite alors, à l’envoi d’une télécopie, d’un message EDI ou d’un
courrier électronique spécifiant les quantités et les numéros de référence demandés (le coût de la
commande et le risque d’erreur au niveau des marchandises expédiées sont réduits).

33
III A La gestion classique de la commande

Le suivi de la commande, (retard, produits non conformes)



L
 ’acheteur vérifie tout d’abord que le fournisseur a bien envoyé un accusé de réception de la
commande en exigeant un écrit ;

L
 ’acheteur gère également toutes les modifications (variation quantitative, décalage du programme de
livraison…) et les communique par écrit. Il demande l’accord du fournisseur pour éviter d’éventuelles
pénalités ;

L
 es relances préventives, systématiques sont nécessaires en ce sens que le retard du fournisseur
peut être lourd de conséquence (achats aux conditions EXW, FCA, FAS, FOB) : frais supplémentaires
en raison de l’annulation/modification des différents éléments de la chaîne, retard accru lorsque la
fréquence de desserte du point de livraison est peu importante.

P
 our les autres importations, l’acheteur demande à être avisé par son fournisseur de la date
d’expédition des marchandises et des conditions dans lesquelles elles lui parviendront, avec une
prévision d’arrivée.

34
III A La gestion classique de la commande

La mise à jour des fichiers, au fur et à mesure des contacts pris, les fichiers fournisseurs et articles sont

mise à jours.

L
 e premier permet de mieux appréhender les performances des fournisseurs retenus et d’améliorer le
processus de sélection. L’analyse historique des achats donne notamment des informations précieuses
sur l’évolution des prix et des quantités achetées.

P
 our le second, un dossier complet est constitué pour chaque achat : un contrat cadre lorsqu’il existe ;
le bon de commande ; une copie de l’ouverture de crédit documentaire le cas échéant ; la ou les
factures du vendeur ; les factures et la correspondance avec les différents opérateurs de la chaîne
logistique ; les documents douaniers ; les bons de réception et les bordereaux d’analyse. Ce dossier est
conservé afin de faciliter les recours ultérieurs qui sont liés aux conditions de garantie.

35
III A Fichiers fournisseurs
Rubriques
Identification
Produits proposés
Caractéristiques commerciales
Caractéristiques financières
Historique de la relation
Évaluation du fournisseur
Contenu
Raison sociale
Adresse complète, adresse site
Téléphone, télécopie
Nom et fonction de la personne à contacter
Téléphone ligne directe
Adresse électronique
Numéro de code interne
Principaux produits proposés
Numéro de classification interne
Unité de conditionnement
Poids de l’unité de conditionnement
Volume de l’unité de conditionnement
Conditions de vente (EXW, FCA, etc.)
Prestataires logistiques
Volume minimum de commande
Remise sur quantité achetée
Mode d’expédition
Délai de livraison
Délai de paiement
Modalité d’escompte
Mode de paiement
Devise de paiement
Banque du fournisseur
Identification SWIFT des banques du fournisseur
Date du premier contact
Volume commandé sur 3 ans
Variation du prix sur 3 ans
Date de la dernière commande
Date de la dernière visite
Conclusion du rapport de visite
Nombre d’incidents
36
III A Fichiers articles

Rubriques Contenu
Identification du produit Nom du produit
Code interne
Numéro de nomenclature douanière
Marchandise dangereuse : numéro d’identification par mode de transport

Caractéristiques du produit Normes à respecter

Propriétés physiques, chimiques…
Conditionnement et emballage du produit

Utilisation et classification du produit Services utilisateurs

Type d’utilisation
Catégorie à laquelle appartient le produit (A, B, C)

Fournisseurs possibles Identification des fournisseurs possibles

Commande Délai moyen de réapprovisionnement

Références des dernières demandes d’achat
Commande en cours et prévisionnelles par date et quantité

37
III B L’e-procurement

Les logiciels d’e-procurement permettent d’automatiser les procédures d’achat.


Les deux avantages principaux sont :


 ne diminution importante des coûts liés à l’achat et notamment de ceux réduits par la gestion
u
administrative de l’opération ;

une réduction des « achats sauvages », c’est-à-dire de ceux effectués auprès de fournisseurs non
référencés, à des prix souvent supérieurs à ceux négociés par le service achats.
Un catalogue interne de produits référencés pour l’achat est mise en place au sein de l’entreprise avec

obligation de s’y conformer .
Parallèlement, un procédure d’achat est élaborée grâce à un module de workflow qui gère les différentes

étapes de la procédure et supprime toute référence papier.

38
 Contrôler les achats internationaux IV

39
IV Contrôler les achats internationaux
Le suivi et le contrôle se réalisent par la tenue d’un
tableau de bord
Ci-dessous un exemple de tableau de bord …,
puisqu’il est possible de définir d’autres indicateurs
en fonctions des besoins de l’entreprise

40
IV Tableau de bord des opérations d’achat international
Domaine Principaux indicateurs Observations
Activité Nombre total de commandes passées (Nombre de demandes d’achat) / (Nombre de
Demandes d’achat exprimées par les services de commandes passées)
l’entreprise (Nombre de commandes à l’étranger)/(Nombre de
Commandes passées auprès des fournisseurs commandes passées)
étrangers

Productivité Nombre de commande auprès des fournisseurs
étrangers par salarié
Montant des achats internationaux par salarié
Achats à l’étranger selon la prise en charge logistique
(Nombre de commandes passées)/(Nombre de salariés
du service d’achat)
(Nombre des achats internationaux)/(Nombre de
salariés)
(Nombre d’achats internationaux selon Incoterms E ou
F)/(Nombre d’achats internationaux)

Coût Coût unitaire d’une commande (Coût total du service achats)/(Nombre de commandes
Coût d’un appel d’offres passées)
Coût moyen de la prospection par fournisseur Sur la base du temps passé et des frais de
sélectionné fonctionnement du service achats
Coût moyen d’une relance fournisseur (Coût total des frais de prospection achat)/ (Nombre de
Prestations logistiques nouveaux fournisseurs)
Sur la base de temps passé et des frais de
fonctionnement du service achats
(Montant des honoraires)/(Montant des achats)

Service Délai entre la demande d’achat et la commande Délai moyen exprimé en jours
Livraison Pourcentage de commandes passées livrées dans les
Taux de litige délais
Taux de sinistres (Nombre de litiges)/(Nombre de commandes passées)
(Nombre de sinistres)/(Nombre de commandes passées)

41
 7
Gestion des achats internationaux ÉTUDE
DE CAS

1
 Gestion des achats internationaux
La société COPEFL, Guinée, export mangue-avion vers l’Europe
Recherche de fournisseurs de cartons d’emballages
I. Analyse et diagnostic
I-1 Analyse externe
• Dans le cadre du projet Prodefima, la Guinée a
décidé de la relance de la filière mangue dans le
pays, en particulier pour l’exportation.
• La société COPEFL, Guinée, un des exportateurs
basé à Kindia, a réalisé les campagnes export
2017 et 2018 avec des cartons fournis par son
importateur européen.
• Elle prévoit de commencer la commercialisation
sous sa propre marque dès la campagne 2019.
• Elle a donc besoin d’acheter des cartons de
qualité à sa propre marque :
– 2 500 cartons pour la campagne 2019, soit
4 500 euros environ
– 8 000 cartons pour la campagne 2022, soit
15 000 euros environ
2
• Le coût moyen d’un carton (1,80 euro)
représente environ 20 % du coût total du colis
mangue de 6 kg FOB aéroport (8,5 euros, dont
4,50 euro pour les mangues elles-mêmes, soit 50
%).
• Les cartons achetés à l’international sont à payer
cash 100 % à la commande.
• Le délai de livraison est de 6 semaines à
réception de commande.
I-1 Analyse interne
• Les ressources financières de COPEFL sont très
limitées.
• Elle ne connait pas vraiment de fournisseurs
potentiels.
• Elle n’a pas de personnel parlant anglais.
 Gestion des achats internationaux
II La Problématique
• Comment COPEFL va pouvoir investir dans les
cartons mangue à sa propre marque ?
• La COPEFL peut-elle utiliser, pour démarrer,
des cartons génériques « Mangues de Kindia
GUINEE », utilisables par tout autre exportateur,
et personnaliser son carton au travers d’un
autocollant.
• Peut-elle regrouper les achats cartons de deux
campagnes, et stocker la moitié des cartons sur
une année ?
III Les objectifs
• Acheter 2 500 cartons en mars 2019, pour
atteindre progressivement 8 .000 cartons pour la
campagne 2022.
IV La stratégie
IV-1 Achat groupé d’un carton générique :
Voir si PRODEFIMA/ AGUIPEX peut s’impliquer dans
l’achat de cartons à l’échelon national, comme cela a
3
été fait pour le lancement de la campagne mangue
bateau à travers la station de Kankan  et les vendre
sur commande aux exportateurs .
IV-2 Définition technique du carton générique
• Définir le cahier des charges du/ des cartons
– Les dimensions du carton, pour un rangement
optimum des mangues tout en respectant le
nombre de fruits et le calibre à l’intérieur du
carton.
– Le modèle générique pour l’impression avec
tous les éléments légaux et obligatoires
- Pays d’origine : GUINEE
- Variété de mangues : KENT/ KEITH/
- Adresse complète/ téléphone/ mail de
l’exportateur ou importateur
- Nombre de fruits/ carton
- Calibre 8/ 9 / 10/ 12/ 14.
- Traçabilité / numéro de LOT
- Tare du carton
- Dessin « PAR AVION »
- … /…
 Gestion des achats internationaux

IV-1 Recherche des fournisseurs potentiels déjà Evaluation de ces fournisseurs

connus dans ce business :
• Références/ exportateurs utilisant déjà leurs
Fournisseur Guinéen produits.
• SOGEPAC km 38, Conakry. • Qualité des produits/ type de cartons/ matière
première / qualité de l’impression/
Fournisseur international
• Durabilité du carton / Stockage d’une année
• SONACO Abidjan, et transport camion Abidjan
possible ? /
Conakry. (déjà utilisé par Burquiah pour les
campagnes 2017/ 2018) • Délai de livraison
• SONACO Abidjan, et transport bateau Abidjan • Conditions de règlement
Conakry.
• Interlocuteurs / Communication/
• LA ROCHETTE Dakar, et transport camion
• …/…
• LA ROCHETTE Dakar, et transport bateau
• Quantité minimum par commande /
• MPACT, Durban, Afrique du Sud, CFR Conakry
• Prix
(déjà utilisé par Fruitière de Daboyah et Burquiah
pour l’ananas) — EXW
• SMURFIT-KAPPA, Marseille, CFR Conakry — FOB port de départ
• …/… Autres fournisseur à rechercher sur Internet — CFR port de Conakry
ou par information concurrence/
— Attention aux devises et évolution possible par
rapport au GNF

2
 Gestion des achats internationaux

Prix carton mangue fond+couvercle chez différents fournisseurs en avril 2018

Fournisseur Prix EXW Coût Camion à Coût container Prix CFR Qualité du Références remarques
HT Conakry 20’ (6.000 Conakry carton
(5 000 cartons)
Euros avril
2018 cartons)

SOGEPAC / Conakry 1,10 0 0 0 Faible ??? ???? A CONFIRMER

SONACO / Abidjan par camion 1.25 2 000 1,65 Moyen burquiah

SONACO / Abidjan par bateau (conteneur 20’) 1,25 ---------- 1 800 1,47 Moyen

La ROCHETTE/ Dakar par camion 0,82 1 820 1,05 Moyen OUI

La ROCHETTE/ Dakar par bateau (conteneur 20’) 0.82 ----------- 1 400 1,00 Moyen

USD/EUR au 10
MPACT / Durban Afrique du Sud (conteneur 40’) * _______ _______ 0.78 Excellent OUI
avr 2018

SMURFIT KAPA/ Marseille (conteneur 40’) * _______ _______ ???? Excellent OUI

• Toutes ces valeurs sont à réajuster à date

* pour Mpact et Smurfit Kapa, mini de commande d’un container 40’, soit environ 16 500 cartons