Rapport Nabc

 Module : Assurer les achats
 Module : Appliquer les règles et procédures du

commerce international
Réalisé par : EN-NIS Walid

ESSAIDI Khadija
Encadré par : Mr LMARIOUH
Mme DJOUDI
Mme MADAD
[Tapez un texte] Page 1

La courtoisie voudrait que je remercie toutes les personnes qui ont contribuées de près
et de loin à l’avancement de mon stage, et aussi à mon insertion au sein de l’entreprise
NABC.
Tout d’abord, j’exprime ma reconnaissance à mon encadrant de stage M. MARIOUH qui

m’a orienté grâce à ses recommandations et qui m’a soutenu tout au long de ce travail.
Je remercie particulièrement mon tuteur de stage, M. CHAHI pour la confiance dont il

m’a témoignée en m’accueillant au sein du service achat de l’entreprise NABC et en
acceptant d’encadrer mon travail.
Je remercie également toutes les personnes travaillant au sein de l’entreprise ;

notamment Mlle Loubna MADIHI, Mr Abdesslam MEROUAL, Mme Naima HARRARY, Mlle
Imane MAWIDE... pour leur accueil, leur aide quotidienne, le temps qu’ils m’ont consacré
tout au long de mon stage et aussi de m’avoir offert l’opportunité d’évoluer à travers
une formation d’excellence.
Aussi je remercie tout particulièrement Mlle Loubna ELKHASSIBI lauréat de l’ESITH et

stagiaire à NABC pour m’avoir aidé et soutenu tout au long de ma période de stage.
Ainsi qu’elle a veillé à mon insertion et mon adaptation.
Mes remerciements se doivent reconnaissant pour mes deux

professeurs Mme DJOUDI et Mme MADAD pour leur partage de
savoir, savoir-faire et savoir-être ; qui m’ont formé et m’ont donné
les outils nécessaire pour le bon déroulement de ce stage.

Malgré une crise financière ravageante et sans précédents qui a réduit la visibilité
à moyen et long terme des entreprises mondiales depuis bientôt deux ans, la puissance
des marques Américaines reste intacte. Selon le rapport Interbrand 2009, l’entreprise
qui se retrouve en tête du classement des meilleures marques globales est une
entreprise disposant d’un secret connu mais sacralisé, un délice rafraichissant au goût
sans égal qui a pu rassembler les quatre coins de la planète avec sa saveur; cette
entreprise c’est Coca-Cola Company.
Qui aurait dit que le succès des boissons mythiques de Coca-Cola Company est
dû en grande partie à la performance et au bon choix de ses fournisseurs qui varient
d’un pays à un autre selon des critères géographiques, contraintes douanières et
logistiques… ceci en respectant les exigences qualité fournisseurs universelles exigées
par la maison mère à Atlanta en terme de certifications, d’homologations
internationales, de conditions de stockage, de livraison…
La qualité aujourd’hui se mesure par : zéro réclamation, car le client est devenu de plus
en plus exigeant puisqu’il est confronté à plusieurs choix au marché. C’est pour cela
Coca Cola veille à travers des siècles à travailler avec des fournisseurs qui répondent à
ce fameux critère.
Pour figurer parmi la liste des fournisseurs de Coca-Cola, être performant est une
condition nécessaire mais pas suffisante, car dans le domaine agroalimentaire, des
erreurs ou omissions même en matière d’emballage peuvent parfois être fatales pour
les consommateurs.
Le représentant de Coca-Cola Company au Maroc, c’est Coca-Cola

international export, qui veille à l’application des stratégies émises
par la maison mère. Quant à la production et la mise en bouteille,
elle est faite au sein de son embouteilleur exclusif NABC « Nord
Africa Bottling Company ».

Chap 1 : Présentation de l’entreprise
I. L’historique du produit Coca Coca……………………………………………………………………………… 6

II. Présentation du groupe Nabc…………………………………………………………………………………….. 9
 Création du groupe
 Les produits de Nabc
 Activité de Nabc
 Fiche présentatif de la société
 Le territoire de Nabc
 Politique de l’entreprise
 Organisation du groupe Nabc
III. La société centrale des boissons gazeuses…………………………………………………………………… 16
 L’organigramme de la direction de la supply chain
Chap 2 : Présentation du département achats
I. Introduction…………………………………………………………………………………………………………………. 18
II. Analyse du besoin et du portefeuille achat matière première et auxiliaire……………………….. 19
III. Processus achat……………………………………………………………………………………………………………... 27
IV. Analyse des étapes du processus achats …………………………………………………………………………. 27
1. Expression du besoin
2. Consultation et sélection des fournisseurs
3. Elaboration du cahier de charge
4. Négociation
5. Contractualisation
6. Passation de la commande
7. Traitement des réclamations
V. Incidence des achats sur la logistique

…………………………………………………………………………… 37
VI. Suivi de la performance
fournisseurs…………………………………………………………………………….. 38

Chap 3 : Présentation du département import
I. Introduction……………………………………………………………………………………..... 47
II. Politique achat Import……………………………………………………………………....... 47
III. Segmentation des achats………………………………………………………………........... 48
IV. L’analyse du marché………………………………………………………………………........ 48
V. La stratégie achats de Nabc……………………………………………………………......... 49
VI. Expression du besoin…………………………………………………………………………... 50
VII. Organigramme du département achat import………………………………………. 51
VIII. La responsabilité des acheteurs………………………………………………………….... 52
IX. Procédure import……………………………………………………………………………….. 56
X. Présentation des incoterms utilisés…………………………………………………….... 56
XI. Etude comparative des avantages et limites de l’incoterm…………………….. 60
1. Présentation des compagnies maritimes

2. Définition des concepts de base
3. Critère de pondération des notes
4. Présentation du produit
5. Le choix de transporteur
XII. Le choix de l’instrument de paiement……………………………………………………. 71

XIII. Travail effectué au sein de Nabc…………………………………………………………….. 74
ANNEXES.....................................................................................................................................................................75

Chap 1 : Présentation de l’entreprise
I- L’historique du produit Coca Cola :
Le 8 mai 1886, les habitants de la ville américaine d’Atlanta furent les premiers à
déguster la boisson rafraîchissante qui apaise aujourd’hui la soif de centaines de
millions de personnes à travers le monde.
Le docteur Pemberton mit à point, dans sa cuisine, un sirop à base d’extraits de

plantes. Après avoir mélangé le sirop à de l’eau gazeuse, un miracle frappa sa
pharmacie dont les chiffres d’affaires étaient plutôt mal en point : les clients
apprécièrent le breuvage !
Au début, les ventes furent loin d’être convaincantes. Le comptoir de la Jacobs

Pharmacy débitait en moyenne 13 verres à 5 cents par jour. Durant la première année,
le chiffre d’affaires ne dépassa pas 35 dollars !
Les treize verres qu’il versait quotidiennement se sont transformés, en l’espace d’un
siècle, en centaines de millions de verre. Et le chiffre d’affaire annuel de « The Coca-
Cola Company » représente des dizaines de milliards de FB.
Pour assurer la vente de son invention, Pemberton s’est adjoint les services d’un
partenaire : Frank M. Robinson. Celui-ci baptisa l’invention du nom de Coca-Cola qui,
en raison notamment des ventes colossales, se transformerait en une arme commerciale
extrêmement redoutable.
Le graphisme Coca-Cola a également été dessiné de la plume de Robinson. Il réalisa

un logo unique et inimitable.
C’est ainsi que la créativité déployée par ces deux personnages fut
à l’origine de la boisson rafraîchissante la plus célèbre et la plus
consommée au monde.
Le message publicitaire de l’époque était le suivant : « Coca-Cola,
une boisson rafraîchissante et désaltérante qui procure un
moment de plaisir et de détente au consommateur, est disponible partout pour le
prix modique de 5 cent ».

L’ascension triomphale de Coca-Cola et la quête des Etats-Unis démarrèrent très vite.
Quatre ans après la « première gorgée », l’homme d’affaires, Asa Candler, racheta
les parts du duo Pemberton/Robinson (pour une bouchée de pain) et créa « The
Coca-Cola Company ». Il décida en même temps de procéder à la mise en bouteille de
la boisson. Il n’était désormais plus nécessaire d’aller dans une pharmacie ou un café
pour obtenir un Coca-Cola : la boisson pouvait tout simplement être transportée à
domicile, dans une bouteille.
Candler vendit les droits de mise en bouteilles pour la somme symbolique d’un
dollar et ouvrit ainsi la voie aux usines indépendantes d’embouteillage. Conformément
aux termes d’un contrat, « The Coca-Cola Company » fournissait le concentré aux
sociétés locales qui procédaient, sous leur toit, à la mise en bouteilles et à la vente du
Coca-Cola. Ainsi, naquit un système unique de franchise qui fit de Coca-Cola un
groupement solide d’entreprises nationales et régionales au lieu d’une grande
multinationale.
Faisons à présent un saut de 25 ans et arrêtons-nous en 1923. C’est alors que nous
entendons, pour la première fois, le nom de l’homme qui fera de Coca-Cola une
marque universellement connue : Bob Woodruff, surnommé « mister Coke ». Son
nouveau département « Ventes Etranger » (« The Coca-Cola Company ») avait pour
objectif de faire connaître la boisson rafraîchissante au-delà de frontières des Etats-
Unis. Le jeune Woodruff appliqua les techniques de vente les plus récentes et
concrétisa de nouvelles idées de marketing.
Il allait ainsi introduire Coca-Cola comme arme symbolique dans le conflit de la

Deuxième Guerre Mondiale. « The Coca-Cola Company » garantissait en effet la vente
de la boisson rafraîchissante à tous les soldats au front pour la somme modique de 5
cents. De véritables usines mobiles de mise en bouteilles suivaient les troupes et
permettaient en même temps à la population locale de faire connaissance avec Coca-
Cola. Après la guerre, ces usines mobiles allaient constituer le réseau de base de la
production de Coca-Cola en dehors des Etats-Unis. En s’intéressant tout
particulièrement à la clientèle constituée par les jeunes et en mettant l’accent sur une
qualité supérieure et constante, « mister Coke » parvint à faire de Coca-Cola un
concept universel répandu.
Le nom de Coca-Cola se décline aujourd’hui en 70 langues.

Quelque 1400 embouteilleurs, répartis sur plus de 180 pays,
préparent la même boisson rafraîchissante. Trente usines de
concentré livrent la matière première, dont la formule est gardée secrète.

En 1946, le dépositaire de St. Trond devint concessionnaire embouteilleur (aujourd’hui
l’usine est installée à Hasselt). Son exemple fut suivit en 1949 par les concessionnaires
de Bruges et du Luxembourg. En 1951 et 1952, d’autres concessionnaires
embouteilleurs s’établiront à Turnhout, Roulers, et Louvain. En 1957, deux dépôts
importants, Anvers et Gand, exploités jusqu’alors par la filiale belge, étaient
concédés à des sociétés importantes. Les dépositaires de Liège et Saint-Nicolas
devinrent concessionnaires en 1969 ; l’année suivante, l’organisation Coca-Cola
comptait deux concessionnaires de plus : ceux de Malines et d’Alost.
Le groupe de concessionnaires comptait 14 usines d’embouteillage. Au fil des ans, il y

eu des regroupements parmi ces concessions.
La perspective du marché unique européen, incita « The Coca-Cola Company » à
intensifier la politique de regroupement. C’est ainsi qu’aujourd’hui, le groupe INBEV
(ancien Interbrew) est devenu concessionnaire principal pour la Belgique, tandis que
Coca-cola Anvers a construit une usine modèle et que Coca-Cola Belgique a repris
certaines autres concessions.
Outre Coca-Cola et ses variantes, l’organisation Coca-Cola commercialise également
les marques Fanta, Sprite et Minute Maid en Belgique.
L’EVOLUTION DE LA BOUTEILLE DE COCA COLA

1894 1905 1916 ACTUELLEMENT
Quelques images de l’histoire de Coca Cola

II- Présentation du groupe NABC :
 Création du groupe
Nord Africa Bottling Company fut crée le 22/12/2003 suite au regroupement de

trois embouteilleurs Marocains: Société Centrale des Boissons Gazeuses " SCBG",
Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord " CBGN", Compagnie des Boissons
Gazeuses du Sud "CBGS" et de la Société des Boissons Mauritanienne "SOBOMA".
Cette union place le groupe NABC comme filiale principale d’ECCBC et comme le
plus important des concessionnaires de The Coca-Cola Company en Afrique avec un
effectif de plus de 3000 salariés.
Les produits de NABC :

Boissons gazeuse
Boisson énergétique

Les jus
L’eau
Activité de NABC :
L'EMBOUTEILLAGE
L'une des deux activités principales de NABC est la

production et la mise en bouteille des boissons gazeuses.
Pour ce faire, le Groupe dispose de 4 usines au Maroc et d'une usine en Mauritanie.

Ces unités comptent parmi les unités de production les plus performantes en Afrique
disposant des dernières technologies en matière d'embouteillage.

Toutes les étapes du processus de production respectent des normes d'hygiène, de
sécurité et d'environnement très strictes : les agents de la qualité de NABC contrôlent
les ressources matérielles et humaines dans le but de présenter un produit respectant
les normes du secteur en vigueur.
LA DISTRIBUTION
La distribution des produits sur le territoire agréé de la NABC fait appel à une
logistique des plus complexes. Pour gérer les commandes et livrer ses 81.000
clients, toutes catégories confondues, repose sur les systèmes de distribution
suivants :
Le système conventionnel : les vendeurs visitent les points de ventes deux
fois par semaine pour la distribution de ses produits.
Le système de la prévente : les tâches de la prise des commandes et de la
livraison sont séparées. Le pré-vendeur s'occupe de la collecte des
commandes auprès des clients par le système informatique qui sont livrés
par camion le lendemain.
Fiche représentatif de la société
Raison social: Nord Africa Bottling

Company.
Forme juridique : Société
Anonyme.
Capital social : 1 575 656 000 DH.
Secteur d’activité : Agro-
alimentaire.
[Tapez un texte] Date de création : 23/12/2003.
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Siège : 1, Bd Ahl Loghlam,
Casablanca.
Effectif total : 3000 salariés.
Le territoire de NABC

Politique de l’entreprise
La politique de l’entreprise respecte les normes et les exigences de la compagnie TCCEC (la
société mère) je cite :
 Respect des normes qualité, sécurité, hygiène et

environnement.
 Développement et Amélioration continue.
 Maintient des relations de partenariat bénéfique avec toutes
les parties prenantes.

Organisation du groupe NABC
CBGN
SCBG NABC COBOMI
CBGS
La NABC est formellement engagée dans le processus qualité, en effet

toutes les ressources nécessaires sont mobilisées pour que tous ses produits et sa
pratique respectent les normes organisationnelles, réglementaires légales ainsi
que la charte NABC.
 SCBG :
Société anonyme dont le siège sociale est situé à Casablanca Tit Mellil, depuis son
siège qui a été mis en service cette année, elle supervise toutes les autres filiales et les
centres du groupe.
 Centre de casa Tit Mellil :
Implanté à Casablanca, l'usine de TM est la plus importante du

point de vue production et distribution.
La fabrication des boissons gazeuse est assurée par cinq unités de production : trois
lignes de verre et deux lignes de PET.

 CBGN :
Usine située à Fès d'une superficie de 10 000m², son activité la fabrication et la

distribution des boissons gazeuses.
Ce site a été certifie SMI depuis Janvier 2005, et il est reconnu conforme au référentiel
HACCP depuis 2003.
 CBGS :
C’est la troisième usine d'embouteillage des boissons gazeuse, installé sur une
superficie de 6000m².Ultra moderne ce site a été certifie ISO 9001 Version 2000, et il
est reconnu conforme au référentiel HACCP.
 COBOMI :
C'est la quatrième usine d'embouteillage du groupe, il se spécialise dans la fabrication

et la distribution des boissons gazeuse, d'eau de table et de jus.
III-La société Centrale des Boissons

Gazeuses (SCBG) :
La commercialisation des produits de SCBG s’opère au niveau de la concession du
centre du Maroc et ce à travers 6 centres de distribution. Ainsi l’ensemble des clients
est visité régulièrement par une force de vente de plus de 800 personnes.
La stratégie de SCBG repose sur deux axes majeurs :
La croissance de son chiffre d’affaires, avec notamment

l’augmentation de la consommation moyenne par habitant et une
meilleure pénétration du milieu rural ;
Le développement de ses marges par
l’amélioration continue de la productivité.

La société Centrale des Boissons Gazeuses est composée de deux Unités de fabrication
et de mise en bouteilles dont l’usine de Tit Mellil.
L’usine de Tit Mellil est la plus importante, implantée à proximité de l’autoroute
Casa- Rabat sur une superficie de 13.5 d’hectares, cette usine est entièrement
automatisée et répond aux normes internationales exigés en matière de qualité.
La création récente de la société centrale des boissons gazeuses ( S.C.B.G) tient à la

volonté du Groupe de séparer les activités bières et boissons gazeuses, dans un
objectif d’optimisation et d’administration de la rentabilité des produits.
L’organigramme de la direction supply chain
DIRECTEUR GENERAL NABC

DIRECTEUR CENTRAL
SUPPLY CHAIN NABC
CHARGE DU DEVELOPPEMENT
DES PROJETS SUPPLY CHAIN
ASSIST. DIRECTION SUPPLY CHAIN
RESP . RESSOURCES HUMAINES
SUPPLY CHAIN
DIRECTION
RESP. PLANIF,
DIRECTION GESTION DES RESP . RESP .
DISTRIBUTIO ACHAT STOCKS & MAINTENA
N
RESP. RESP. ACHAT ACHAT CONVOYAGE NCE PARC SAV ET
METIERS DE MATIERE & RESP . AUTO FROID
METIERS TECHNIQ RESP .
GESTION DES LOGISTIQU CONVOYAGE
LIVRAISON UE GESTION
AGENCES E
CHEFS D’AGENCE STOKS &
DE DISTRIBUTION PLANIFICATIO
RESP .
N
GEOLOCALISATIO
N

CHAP 2 : Présentation du département achat :
I. Introduction :
Le service Achats à la responsabilité de fournir aux autres fonctions de l’entreprise
dans des conditions optimales, les équipements, les produits et les services pour
l’accomplissement de leurs missions.
Les conditions optimales recherchées et négociées sont en générale quantité, qualité, délai, prix et
conditions de paiement.
La structure organisationnelle du service achat est arrangée par macro-familles (achat matière
et logistique, achat techniques) qui est centralisé au siège de NABC. Chaque macro-famille
achat est confiée à un service qui maitrise tous les volumes de son domaine. L’idéal sera que
chaque responsable s’occupe du processus achat complet, cependant la partie stratégique est
prise en charge par l’organisation mère TCCEC.
Le service achat est réparti en service Achat matière première

emballage & logistique et le Service achat technique.
Le service achat Matières première, emballage et logistique se compose de

deux sous fonctions:
Les achats locaux se sont les achats qui s’effectuent sur le territoire national
Ces achats concernent :

ABDELLATIF CHAHI
IMANE MAWIDE
Achats Techniques :
COBOMI : Amine EL KHABIR Achats Concentrés, Jus &
Tit Mellil : Abdellah Ismad Matières à l’importation &
Marrakech : Saadia Manar Frigos
Fez : Kacem Zahir Acheteur Matières
MOUNAIM OUHTI
ABDESSLAM
Achats SI , premières
Matières PLV & Moyens Généraux QualitéMEROUAL
et réclamations
KABIRA EL OUHMANI fournisseurs
 Achat pièces de rechanges pour machine
 Achats pièces de rechanges pour matériels roulants emballage LOUBNA MADIHI
Logistique & MMR
 Achats emballage
MOUNA TARHI
 Equipements
 Prestations de services Opérations de Transit et
Approvisionnement
Achatsdu
Les achats à l’international se sont les achats qui s’effectuent à l’extérieur matières
territoireà National.
Ces achats se font en concertation avec la centrale d’achat la SOSUSAL l’importation
d’ECCBC, ces achats
concernent : NAIMA HARRARY
 Achats des pièces de rechanges machinent

 Matières premières
 Emballage
 Equipements
 Assistance Techniques
II. Analyse du besoin et du portefeuille

achat matière première et auxiliaire
L’analyse du portefeuille achat est particulièrement recommandée lors de la prise en
main d’un nouveau portefeuille afin de dégager les axes opérationnels et ceux stratégiques et
en déduire le plan d'action.
Pour cela il est indispensable de recenser les besoins à servir :
QUOI : produit, prestation…
QUI : le client interne (l’utilisateur)
CHEZ QUI : fournisseur
COMBIEN : quantité, montant annuel
COMMENT : les conditions contractuelles (délai de paiement, délai de livraison…)
Pour obtenir ces informations, le plus simple consiste à interroger le système d’information S.A.P
qu’utilise l’entreprise pour gérer les commandes et les achats.
Cependant certaines informations comme le délai de paiement, les conditions de livraison, l’existence
d’un contrat… ne sont pas disponible au niveau de l’interface S.A.P de NABC. Par conséquent, une
consultation des contrats disponibles et la consultation des clients internes ainsi que la consultation
des fournisseurs serait utile.
(Voir le modèle réalisé pour le recensement des informations : doc 1)
En se basant sur la base de données S.A.P de 2011, on a pu recenser les
besoins en matière première et auxiliaire exprimés sur le tableau du couple
Produit / Fournisseur
(voir le document tableaux : T1)
Une simple analyse de ce tableau, nous offre une vision très clair sur la nature du marché fournisseur
et sur la politique achat pour le choix de travailler en mono source, ou en poly sources.

En effet, en prenant comme exemple le cas du fournisseur de sucre « Cosumar », ce dernier détient la
totalité du chiffre d’affaire achat consacré à ce produit. Nous pouvons s’interroger sur ce choix,
surtout que le chiffre d’affaire achat du sucre représente un bon pourcentage : 17% du chiffre
d’affaire achat. Dans ce cas là ce n’est pas un choix de travailler avec un seul fournisseur de sucre
mais la nature monopole de ce marché l’impose. En prenant maintenant le cas de la S.N.E.P, le seul
fournisseur de NABC pour la soude caustique. Dans ce cas la nous somme dans une situation de
mono source, bien que le marché n’est pas de type monopole ("Produits Chimiques Maghreb
(Prochimag s.a.r.l.)" est un concurrent potentiel). Dans d’autre cas, comme celle de la préforme par
exemple, nous somme dans une situation de choix de plusieurs fournisseurs à fin de stimuler la
concurrence. Ainsi le cas des fournisseurs de CO2 (MAGHREB OXYGENE et AIR LIQUIDE)
reflète clairement la politique achat de NABC, puis ce que le choix de continuer à travailler avec AIR
LIQUIDE, en sachant que le prix unitaire du CO2 proposé par celui-ci est de 5,315 dhs alors que
celui de MAGHREB OXYGENE est de 4,93 dhs, est dû au fait que AIRLIQUIDE est plus
performant au niveau de la qualité de service et en terme de réactivité. Intégrer MAGHREB
OXYGENE dans le panel fournisseur a pour objectif de stimuler la concurrence afin
qu’AIRLIQUIDE baisse ses prix pour s’accommoder au prix du marché. Forcément la politique
achat de NABC n’est pas plus que le ratio qualité/prix et la réactivité.
Maintenant, on peut aussi regrouper les volumes avec comme objectif la massification des quantités
achetés auprès des fournisseurs pour obtenir des conditions plus avantageuses. Cette méthode de
réduction des coûts produit facilement des résultats. Dans le cas des intercalaires par exemple, il y a
beaucoup de fournisseurs pour un seul produit. Le fournisseur "STE MULTIFRERES" ne représente
que 2% du CA achat de ce produit, et forcément on peut transférer chez le fournisseur Société
F.W.N et jouer sur la massification pour réduire le prix. En restant sur le même cas des intercalaires,
le produit "INTERCALAIRE EN CARTON DIM : 1000/1000" est fournit par 3 fournisseurs. Le
fournisseur "CIE MAR DES CARTONS & PAP" propose un prix unitaire de 5,129103634 dhs, le
fournisseur "GHARB PAPIER ET CARTON " de 5 dhs et le fournisseur "SONACAR SA" de 4,91
dhs avec des quantités annuelles presque similaires. Dans ce cas là, il faut négocier pour équilibrer le
prix pour les trois fournisseurs.
De plus on a réalisé un tableau représentant le couple (produit-utilisateur) qui donne une image sur
les pertes dû aux coûts administratifs de passation de la commande. En effêt, dans certain cas comme
le sucre, le fuel, le gazoil… plusieurs utilisateurs passent les commandes de ces produits dans des
périodes similaires sans pour autant penser a optimiser les coûts en envoyant une seul commande
global.
Toutes ces décisions ne doivent être prise qu’en prenant en compte toutes les informations
caractéristiques des fournisseurs, à savoir : (prix unitaire, délai de livraison,
délai de paiement, qualité de service et de réactivité, existence de contrat (son
type et sa durée)… qui doivent être collectés.
(voir le document tableaux : T2)
Une fois la méthode de réduction des prix est appliquée, on pourra ensuite déterminer les marchées
à prospecter dans le but de chercher de nouveaux fournisseurs pour améliorer les offres. L'étude du

marché nécessite un savoir faire et une anticipation pour étudier les différentes facettes avec le niveau
de détails juste nécessaire.
Comme toute étude commence par l’identification des sources, nous pouvons avoir ces informations
sur l’interface de « kompass» disponible sur le site http://ma.kompass.com qui regroupe toutes les
informations nécessaire de la quasi-totalité des fournisseurs marocains et internationaux.
Chaque marché doit être synthétiquement présenté, exemple d’une fiche de présentation :
Famille achat :
Description du marché :
Taille du marché (Mdh) :
Tendance du marché :
Contexte légal :
Nombre de fournisseurs identifiés :
Principaux acteurs :
Fournisseur Activité Chiffre d’affaire % du CA Marché
Acheteur Activité Chiffre d’affaire % du CA Marché

concourants
Une fois tous les aspects du marché déterminés, il est nécessaire de visualiser globalement la
situation de l’entreprise sur le marché, pour cela le mieux sera d’établir un SWOT de cette forme :
+ -

Les aspects internes à l’entreprise qui la rendent :
Atractive Peu atractive

Sur le marché fournisseur considéré
Ce qui dans l’environnement de l’entreprise :
Renforce Nuit
A sa position sur le marché fournisseur considéré
Etudier le marché des fournisseurs de tous les produits du porte feuille achat serai un travail de
plusieurs années, c’est pour cela qu’il faudra déterminer les produits prioritaires c'est-à-dire
stratégique en terme de chiffre d’affaire achat et donc une classification ABC (produit-CA) serai
d’une grande utilité.
On a réalisé le tableau suivant qui représente le besoin à satisfaire en CA achat segmenté en familles
homogènes :

120
100
80
60
40
20
0 Series1
ré lé e es es ge 2 il m e E el e es es nt lle H es X te le n n
ent anu orm oit sul alla C0 azo Fil erett LAIR Fu ésin ercl ett etie co NaO ron BO Azo Hui rbo ibbo
c r f B p G l R v u r N a
n g ré Ca Emb ol CA u r q nt ou I u
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Co cre P e+c TER Co Ba d'e s c BAG lea
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Analyse de la classification ABC (CA achat-produit)
La classe A : 20% du portefeuille achat  représente 80% du CA achat

La classe B : 20% du portefeuille achat  représente 15% du CA achat
La classe C : 60% du portefeuille achat  représente 5% du CA achat
Donc la classe A représente les sous-familles prioritaires dans le cas où des économies sont attendus
car elles apportent une très forte contribution aux résultats économiques
La classe B par contre représente des familles qui doivent recevoir un traitement intermédiaire entre
les prioritaire (classe A) et les non prioritaire (classe C)
Et finalement des non prioritaires (classe C) en ce qui concerne l’aspect économique et donc il faut
savoir minimiser l’énergie dépensé à ce type d’achat.

Fuel 96.9418950215299
Résine 97.784707252693
Couvercles 98.5659921211649
Barquettes 99.073939409029
Produits d'entretient 99.4063479697108
colle 99.6415540869773
C
NaOH 99.8332726637204
Bouchons courones 99.9463650999387
CARTON BAG IN BOX 99.9739817618133
Azote 99.9952547048614
Huile 99.9986135988498
rouleau carbon 99.9996554032685
Ribbon 100
III. Processus Achat

Consultation
Elaboration Tr
et selection Contractualisati Passation de
Expression du besoin du cahier de Négociation
des on la commande
charge récl
fournisseurs
IV. Analyse des étapes du processus achat
1) Expression du besoin:
Le besoin est exprimé par le client interne sous forme de demande d’achat (voir doc2).
Cette dernière doit nécessairement contenir l’identification du demandeur et les spécifications
précises du produit ou de l’article à commander sans parler bien sur de la quantité souhaité.
Elle est complétée si nécessaire par des notes explicatives, descriptives et autres documents
précisant les impératifs et les contraintes.
Si non la demande d’achat fait l’objet d’un retour au service concerné pour manque d’informations.
Après vérification, la demande d’achat est enregistrée avec un numéro de référence, date, les articles
à commander et le service demandeur.
Toutes ces informations doivent être intégrées sur S.A.P (le système d’information) pour le suivi de
la commande.
2) Consultation et sélection des fournisseurs :

La recherche et la sélection des fournisseurs se font pour les nouveaux achats et la
consultation des fournisseurs habituels pour les achats répétitifs.
Pour ce qui concerne la consultation des fournisseurs habituels, on distingue

trois types :
Fournisseurs classe A, pour l’achat des matières premières, matières auxiliaires et emballages.
Ces fournisseurs doivent être homologues par la compagnie TCCEC.

Fournisseurs classe B, pour les consommables et les pièces de rechanges. Cette catégorie regroupe :
les fournitures de bureaux, les lubrifiants, les détergents, les pièces détachées standard les machines
et le parc auto.
Fournisseurs classe C, pour les immobilisations. Cette catégorie regroupe les achats de matériels,
d’outillages, d’équipements en pièces spécifiques, et des travaux de bâtiment.
Par conséquent, dans le cas d’un nouvel achat, on distingue deux procédures de sélection des
fournisseurs :
1er cas : l’achat d’un produit nécessitant la sélection d’un fournisseur de classe A
Après une étude du marché et des fournisseurs potentiels à satisfaire le besoin, la compagnie TCCEC
doit impérativement homologuer ces fournisseurs en se basant sur des critères qualitatifs,
hygiéniques, sécuritaires et environnementaux. Cette procédure d’homologation nécessite des audits
au niveau des fournisseurs ainsi que plusieurs tests industriels pouvant durer des mois. Une fois la
liste des fournisseurs homologuée est établie, le service achat intervient pour le choix des
fournisseurs suivant plusieurs critères je cite la qualité, prix, modalités de paiement, service après
vente.
2ème Cas : l’achat d’un produit nécessitant la sélection d’un fournisseur de classe
La procédure de sélections de ces fournisseurs est quasiment identique à celle des fournisseurs de
classe A mis à part l’homologation qui n’est pas appliqué dans ce cas là.
Le processus d’homologation imposé par la TCCEC handicape la partie marketing achat puis ce que
l’entreprise ne peut en aucun cas sélectionner un fournisseur de type A, si ce dernier ne figure pas sur
la liste NWC-SM-A040 ou la liste NWC- SM- A01des fournisseurs homologués.
De plus, il arrive qu’un fournisseur, ayant poursuivit la procédure d’homologation, soit non
sélectionnée.
Les critères de choix des fournisseurs sont : la qualité, le prix, le délai et la flexibilité.
3) Elaboration du cahier de charge
La totalité des cahiers de charges élaborés au niveau de NABC

sont des cahiers de charges purement techniques et destinés aux
fournisseurs sélectionnées. Elles sont élaborées par l’acheteur en
concertation avec le service qualité qui lui fournit les spécifications
techniques précises du produit ou de la prestation à fin de décrire la
solution attendue. Forcément, la solution offerte par le fournisseur est souvent figé démuni de
toute créativité et innovation puis ce qu’il est considéré comme un simple façonnier.

Bien que l’approche fonctionnelle fournie davantage de latitudes à l’acheteur et au fournisseur, le
choix d’une demande exprimé sous forme de moyen (l’approche technique) est dû à l’assurance
qu’offre cette approche au niveau de solutions connue sans chercher à les challenger par de
nouvelles. Cette tendance « naturelle » est bien sûr entretenue par les fournisseurs historiques déjà
bien installés chez le client.
Dans ce cas, il faut inviter progressivement les clients internes à changer leur manière d’exprimer un
besoin sur des sujets simples pour commencer.
La méthodologie est la suivante : l’acheteur doit demander au client interne d’énoncer une fonction
à l’aide d’un verbe d’action suivi d’un complément décrivant un résultat attendu répondant à la
question suivante : « c’est fait pourquoi ? »
On prendra l’exemple des intercalaires fournis par les fournisseurs de cartons, le demandeur dit « je
veux des intercalaire pour les palettes » à la place de dire : « ce que j’attends de la solution, c’est
maintenir les paquets sur les palettes lors de la manutention » et dans ce cas là le besoin sera défini
suivant une approche fonctionnel et par conséquent c’est au fournisseur de proposer la solution idéale
qui pourra être plus innovatrice et moins couteuses.
Dès que les interlocuteurs auront pris cette nouvelle et bonne habitude, alors l’acheteur étendra cette
approche à des sujets plus complexes.
La valeur ajoutée :
Durant le stage on eu la chance de travailler sur le cahier de charge de la soude caustique (NAOH)
destiné au fournisseur « S.N.E.P » (voir doc 3)
La procédure d’élaboration du cahier de charge reste standard, on a commencé par contacter le
service qualité pour avoir les récentes spécifications du produit, ensuite on a cherché à obtenir un
exemplaire d’un cahier de charge que qu’on a modifié et adapté au produit. On a ensuite détaché les
spécifications du service QSE de NABC qu’on a classé en spécifications technique, exigences de la
sécurité alimentaire et environnementale, conditions de fabrication, de manutention et de stockage et
conditions de livraison. Puis on a regroupé le tout dans un cahier de charge cohérent dans lequel on a
ajouté des clauses juridiques, réglementaire ainsi qu’une pénalité du non respect des délais de
livraison, puis ce que le fournisseur concerné possède un important taux de réclamation à ce niveau.
Le doc 4 de l’annexe représente l’ancien cahier des charges de la soude caustique avec le quelle
l’entreprise travaillait.
4) Négociation :
La négociation est une étape qui consiste à améliorer les offres des fournisseurs
retenus précédemment. C’est un processus qui nécessite une
préparation préalable avec des outils bien adaptés, puis ce que 80% du
succès d’une négociation repose sur cette préparation.
Cependant la négociation au niveau du service achat de NABC ne se prépare

jamais, et forcément dans plusieurs situations l’acheteur se retrouve dans une
situation à céder sans contre partie

Dans ce qui suit on va présenter le travail qu’on a réalisé lors de la négociation programmé avec
« LOGICOLD » un prestataire de stockage frigorifié.
Le contrat avec ce fournisseur a duré un an et prendra fin le 26 mai 2012, à cet effet il est nécessaire
de revoir le contrat pour améliorer l’offre. C’est l’occasion aussi de régler le problème de la qualité,
puis ce que l’audit qui a été fait à ce sujet a révélé des failles au niveau de la qualité de prestation
(voir doc 5). Le doc 6 de l’annexe représente les notes qu’on faites résumant le rapport de l’audit.
Pour préparer cette négociation, tout d’abord il est utile de chercher des informations concernant le
fournisseur, la prestation, le commercial et le marché où il opère.
On a pu collecter les informations suivantes :
 Logicold est une filiale spécialisée en logistique de King Génération

 Opérationnelle depuis mars 2009
 Elle assure l'enlèvement, le stockage et la distribution des produits surgelés, frais et secs
 La négociation sera faite par le DG de LOGICOLD qui sera reçu au siège de NABC
Ensuite on a fait une petite étude de marché et on a collecté les concurrents potentiels de
« LOGICOLD »
On a ensuite listé les points à négocier avec le fournisseur qu’on a traduit sur une grille (voir doc 7 de
l’annexe)
On a complété la grille par les objectifs, les arguments, les objections et les parades.
Pour élaborer les arguments on a utilisé les forces et faiblesse de l’entreprise et celle du fournisseur
qu’on exprimé sous forme d’une matrice :

Ce qui a posé problème c’est établir l’objectif prix de la négociation, puis ce qu’il faut trouver une
formule qui va arranger les deux cotés de la négociation.
La situation de 2012 des transactions achat avec LOGICOLD (voir doc8) démontre que les frais de
prestation sont divisés en frais réception et sortie des palettes (40dh) et les frais de stockage (120)
avec deux réductions sur les frais de stockage. Le chiffre d’affaire achat pour cette prestation quand à
lui est en évolution continu.
On a pu avec un simple calcul déterminer les frais qui donnent des marges intéressantes l’or de la
négociation :
- Réception : 393 +323+ 317+ 67 = 1100 Palettes

- Sortie : 204 + 179 + 39 + 16 + 13 = 451 Palettes
Somme des entrées et sorties = 1551 Palettes
Prix payé : 1551 * 40 = 62040 Dhs

Après réduction de 5% : 1551* 38 = 58938 Dhs
Donc une différence de 3102 Dhs
- Entreposage : 960 + 746 + 462 + 161 + 174 = 2503 Dhs
Prix payé : 2503* 91 = 227773 Dhs
Après réduction de 5% : 2503*86 = 216509,5 Dhs
Donc une différence de 11 263,5 Dhs
Conclusion: il faut chercher à trouver une formule qui va minimiser les frais de stockage. Pour cela
nous avons pensé à une réduction en haute saison par palier. (voir la grille de négociation)
Maintenant que la grille de négociation est prête, le négociateur possède tous les éléments pour
réussir cette étape.
5) Contractualisation
Le contrat est une convention formelle passé entre NABC et ses fournisseurs dans le but d’établir les
obligations à la charge ou au bénéfice de chacun de ces parties.
Pour élaborer un contrat on se base sur les clauses du cahier de charges préalablement établi ainsi que
sur des résultats de la négociation.
Les contrats de NABC (voir doc 9) sont souvent élaborés par les fournisseurs qui se donnent la
liberté de rédiger des clauses en leur faveur. De plus, le service achat de NABC travaille avec
quelques un de ses fournisseurs sans aucun contrat, ce qui pourra engendrer des litiges à long terme.
Les contrats présents possèdent différentes clauses à savoir :
 Objet du contrat
 Les signataires
 Prix
 Besoin en quantité annuelle prévisionnelle
 Conditions de paiement
 Sous-traitance
 Date d’élaboration, d’entrée en vigueur et la durée
 Transfert de propriété
 Transfert de risques
 Assurance
 Confidentialité
 Force majeure
 Règlement des litiges

Les contrats de NABC sont de type renouvelable par reconduction tacite ou contrat ferme à durée
déterminé (pour les fournisseurs de prestation)
Un projet est en cours de réalisation pour programmer les contrats sur SAP afin de paramétrer les
données de chaque fournisseur, ce qui va aider à les évaluer par la suite.
On a eu aussi la chance d’étudier le contrat du contrat de LOGICOLD où on a détecté une anomalie

au niveau d’une clause qui dit « que LOGICOLD rembourse les casses quand ils dépassent 3% de la
quantité stocké ». Puis ce que les produits stockés chez ce prestataire sont les concentrés et que la
quantité stocké dépasse dans certaines périodes 1000 palettes. Alors 3% représenterai 30 palettes de
concentré qui représente une énorme somme d’argents.
Durant la négociation, le responsable de LOGICOLD a accepté de supprimer cette clause.
6) Passation de la commande
La commande se fait trimestriellement sous forme d’un bon de commande (voir doc 10). Sur le bon
de commande est inscris les renseignements suivants :
 La quantité commandée.
 Le prix unitaire et le montant global.
 La désignation des articles commandés.
 Le nom du fournisseur et ses coordonnées.
 Le numéro de la demande préalable d’achats.
 La date de livraison.
 Le mode de paiement.
Le bon de commande doit être signé par le responsable achats. Une deuxième signature du bon de
commande par le financier pour validation. Et une troisième nécessaire par le directeur général pour
approbation. Le bon de commande est ensuite faxé au fournisseur pour confirmation.
Une copie du bon de commande est remise à la comptabilité pour règlement de la facture.
L’approvisionnement se fait par ordre de livraison envoyé au fournisseur via le service achat.
(voir doc 11)
7) Traitement des réclamations

C’est une étape très importante pour le pilotage du processus
achat.
NABC assure le suivi des fournisseurs à travers l’enregistrement des réclamations.
Quand il s’agit d’une non-conformité du produit, d’un retard, d’un écart de quantité ou de non

présence de certificat, la responsable de réclamation met en place des actions correctives dans les
plus brefs délais afin de satisfaire le client interne et maitriser les ruptures en matière première.
Ensuite ces réclamations sont enregistrées dans un tableau pour être utilisé ensuite sous forme
d’évaluation annuelle en analysant les couples : Nbr réclamation/sites, Nbr réclamation/fournisseur,
Nbr réclamation/ produit…
Le nombre de réclamation à partir du janvier 2011
30
25
20
15
10 Nbres de réclamation
5
0
11 11 11 11 11 11 11 11 11 t-11 -11 c-11 -12 r-12 s-12
v- vr- rs- vr- ai- in- uil- ût- re v v
jan fé ma a m ju j ao b oc no dé jan fév ar
m m
pre
Se
le nombre de réclamations par anomalie

Nombre de réclamations par article
Préforme Sucre Capsule Film CO2
Bouchons couronne Etiquettes Concerntré Colle Lubrifiant
Gasoil Intercallaires Soude Resine
1%
2% 1%1%
3%
3%
4%
5% 34%
5%
9%
10%
12%
10%

V. Les incidences des achats sur la
logistique
commande...)
(bon de
sans tracabilité
produit stocké
CONDITIONS DE LIVRAISON
=> présence de
Absence de certificats de conformité lors

habituelle
de la livraison
la procédure
application de
réalisé sans
Achat urgent
STOCKAGE INCIDENCE DES ACHATS
SUR LA LOGISTIQUE
frigorifié
au stockage
MODE DE TRANSPORT non resitante
le service achat choisit des fois le mode d'étiquettes
maritime bien que l'urgence de l'acaht Achat
necessite le mode aerien et vis versa L'EMBALLAGE

VI. Suivi de la performance des
fournisseurs
NABC évalue ses fournisseurs en se basant sur le traitement des réclamations enregistré
durant l’année. Cette méthode reste non pertinente dans le sens où les données collectées au niveau
de la fiche de réclamation risquent d’être subjectives. De plus les fournisseurs ne sont pas au
courant des résultats de l’évaluation.
Par contre la maitrise de la performance des fournisseurs doit aller bien plus loin qu’un simple
suivi de résultats sur objectif. Il s’agit plutôt d’une amélioration permanente tel qu’elle est insufflée
par la norme ISO9001 déjà accrédité à NABC.
Pour cela il est essentiel d’évaluer la performance suivant l’axe d’efficacité et celui de
l’efficience.
Il faut ainsi poursuivre deux buts :
 Prouver les résultats atteints

 Montrer les moyens mis en place pour continuer de les améliorer.

Préparer l’évaluation de la performance :
Désigner l’organisation achat qui va mener l’évaluation
Les parties concernées par l’évaluation de la performance des fournisseurs sont :

 Le responsable achat matière première, emballage et auxiliaires.
 Le responsable MQSE
 La responsable traitement des réclamations
 Le service financier
Désigner la fréquence d’évaluation
L’évaluation se fera annuellement à la fin de chaque année, une fois toutes les
informations collectées
Désigner les fournisseurs critiques à évaluer
Le choix des fournisseurs à évaluer se fera via la matrice risque/opportunité,

l’opportunité sera en chiffre d’affaire achat et le risque sera l’arrêt de la chaine de production,
ainsi on pourra déterminer les produits stratégiques et par conséquent les fournisseurs à
évaluer
La méthode ABC réalisé avant nous donne les produits à opportunité en termes de
chiffre d’affaire achat.
La classe A renferme 5 produit : concentré, sucre, préforme, boites et capsules. Ce sont les produits à
opportunité en termes de CA achat.
Cependant le C02 bien qu’il soit en classe B, il représente un grand risque d’arrêt de production
autant que celui du concentré et du sucre
Cette matrice risque/opportunité nous donne une vison sur les produits stratégiques dont ses
fournisseurs doivent être suivi au niveau de leur performance

Stratégiques
Opportunités
Concentré
A opportunités Sucre
D Préforme
CO2
Capsules
Boites
Simples A risques
Risques
Sur le tableau suivant nous avons déterminé les fournisseurs pour tous les produits
stratégiques. Cependant il est a noté qu’un simple parreto pour les fournisseurs des boites a
démontré que CAN PACK et CROW PACKAGING MAROC possède 97% du chiffre
d’affaire achat pour ce produit. Donc il est plus pratique d’évaluer que ces deux fournisseurs
pour ce produit à la place d’évaluer les six fournisseurs dont 4 ne représente que 3% du CA
achat des boites.
Les fournisseurs
Concentré ATLANTIC INDUSTRIES CITRUMA SCHWEPPES
COSUMAR
CMB PLASTIQUE ARTENIUS PET

MAROC PACKAGING MAROC
Préforme
CROWN PACKAGING
Boites CAN PACK
MAROC

CMB PLASTIQUE
Capsules CSI -ALCOA-
MAROC
CO2 MAGHREB OXYGENE AIR LIQUIDE
Désigner les critères et les objectifs d’évaluation
 Benchmarking :
La procédure du benchmarking est représenté dans le tableau suivant :
Planification : le benchmarking va porter sur l’étape de l’évaluation de la performance des

fournisseurs, pour cela nous avons pensé a collecter des informations du concurrent de « COCA-
COLA », je cite « PEPSICO » et pour cela nous allons utiliser le site officiel du concurrent
http://www.pepsico.com
Analyse : les écarts se détectent au niveau du choix des critères puis ce que PEPSICO en plus du
choix des critère traditionnel dont le prix , la qualité et délais et condition de livraison ils se basent
sur les critères de l’éthique, de l’environnement et l’innovation de leur fournisseurs.
Intégration : NABC doivent nécessairement intégrer les critères de

l’innovation et du respect de l’environnement puis ce que cela rentre dans les
normes ISO9001 et ISO14001 déjà accréditées à l’entreprise.
Action : pour intégrer ces critères dans la procédure d’évaluation, il faut tout
d’abord trouver une formule quantitative de préférence pour mesurer et établir ensuite les objectifs à
atteindre.

Ainsi le tableau suivant représente les domaines, les critères et les ratios ainsi que les objectif a
atteindre pour l’évaluation de la performance des fournisseurs :
Domaine Critère Indicateur Objectif
Conformité aux
Nbr de livraison non conforme/nbr
spécifications 0%
total des livraisons
techniques
Respect
nbr de livraison sans certificat/ nbr
certificat 0%
total des réclamations
d’analyse
Qualité
Norme nombres de certification (ISO,…) 2
Rendement taux de rebus 1%
(prix fournisseur - prix

Compétitivité 0%
marché)/prix marché
(Prix de l'année N - prix de l'année

Economique Stabilité des prix 0%
(N-1))/prix de l'année (N-1)
Santé financière capitaux propres/total bilan > 20%
Respect des date réel de reception - date prévu

0J
délais de réception
Respect de la
(Qté prévu - Qté réelle)/ Qté prévu 0%
quantité
Logistique
livraison sans relances/ total des
Autonomie 100%
livraisons
Nbr de réponses positives/ Nbr

Réactivité 100%
total des demandes
Respect de Nbr de certifications concernant

Environnement 1
l'environnement l'environnement
Innovation Nbr d'innovations par an 2

Développement
et amélioration
continu

Maintenant que les critères sont mis en place, il faut passer à la notation. Le tableau suivant
représente note proposition de notation qui va permettre de donner une note globale et représentative
pour chaque fournisseur.
La base de
Domaine Notation Note Note globale
la note
0% => 15 pts /1OO
pour chaque 1%,
la note est /15
diminué d'un
point
0% => 10 pts
pour chaque 1%,
la note est /10
Qualité /35 diminué d'un
point
≥ 2 => 5pts
/5
< 2 => 0pts
≤ 1% => 5pts
/5
si non 0pts
≤ 0% => 10 pts
pour chaque 1%
la note est /10
diminuée de 2
pts
≤ 0% => 10 pts
Economique /25 pour chaque 1%
la note est /10
diminuée de 2
pts
> 20% => 5pts
/5
si non 0 pts
/25 0j => 10pts
pour chaque
écart de 1j la /10
note est diminué
de 2pts
Logistique 0% => 5pts /5
pour chaque
écart de 1% on
diminue 0,5 pts

100% => 5pts
pour chaque 5% /5
on diminue 1pts
100% => 5pts
pour chaque 5% /5
on diminue 1pts
Développement ≥ 2 => 10pts
et amélioration /10 1 => 5pts /10
continu 0 => 0pts
≥ 1 => 5pts
Environnement /5 /5
si non 0pts
Les contraintes qu’on peut avoir dans la mis en place de ce système est le paramétrage des données
puis ce qu’il serait plus pratique d’intégrer ce tableau de notation dans le système d’information SAP
pour automatiser les données. Ce qui est possible pour la plus part des critères utilisé lors de cette
évaluation.
D’après le tableau d’évaluation fournisseurs par méthode pondérée on remarque

quatre types de fournisseurs :
-1- Classe A
- Des fouisseurs très bons notés entre 80 et 100
-1- Classe B
- Des fournisseurs bons notés entre 60 et 80
-1- Classe C
- Des fournisseurs moyens notés entre 40 et 60
-1- Classe D
- des fournisseurs mauvais notés entre 0 et 40

Cette méthode nous permettra d’avoir une idée sur l’évolution de la performance du
fournisseur dans le temps.
C’est un outil de décision qui permettra au responsable achats:
- L’évaluation des contraintes et des risques

- La recherche de nouveaux fournisseurs
- La mise en place des plans d’amélioration
Pour la classe C, plan d’amélioration à court terme, possible livraison avec une
augmentation de contrôle.
Pour la classe D, en attente de réévaluation et essais industriels, pas possibilité de

livraison.
Pour chaque fournisseur une fiche d’évaluation synthétisant tous les points vus
précédemment est faite une fois par an.

Chap 3 : Présentation du département achats Import
I. Introduction
Le département Achat import est chargé de toutes les opérations d’import des matières
premières, des pièces de rechange machines, d’emballage, des équipements industriels, du matériel
publicitaire et des prestations de service ; ceci dans le respect des exigences Qualité, Sécurité et
Environnement de la Compagnie Coca-Cola Export, ainsi que les exigences légales et
réglementaires.
Les acheteurs appliquent une Démarche d’amélioration continue, afin de créer et maintenir
des relations mutuelles et bénéfiques avec toutes les parties prenantes (fournisseurs, partenaires,
autorités).
II. Politique Achat Import :
La gestion des achats à N.A.B.C est une charge importante compte tenu de la diversité des
produits et prestations achetées et des nombreuses activités concernées par les achats.
La Direction des Achats en concertation avec la compagnie T.C.C.E.C approuve les

fournisseurs des matières critiques ou les produits qui sont en contact avec les équipements de
production (Liste des fournisseurs approuvés). Ainsi le département des achats import est en
collaboration avec des acheteurs espagnoles qui travaillent pour la ECCBC (Equatorial Coca Cola
Botling Compagnie) puisqu’ils sont en proximité des fournisseurs Européens de la NABC ce qui
leurs permettra de faire l’audit et de passer les réclamations de non conformité déclarés dans l’un
des sites de NABC. Ces acheteurs espagnoles permettront à NABC de bien analyser le marché ainsi
de faire les suivi des dossiers import.
La Direction des Achats sélectionne et évalue les fournisseurs en fonction de leurs

capacités à fournir des produits et prestations de services respectant les exigences de
N.A.B.C :
 Respect des normes de Sécurité Alimentaire, Qualité, Sécurité et

Environnement,
 Capacité à assurer un approvisionnement continu,

 Rapport Qualité / Prix. : Qualité équivaut à zéro défaut et le prix le moins cher par rapport
au rendement du produit.
La Direction des Achats doit tenir un dossier des évaluations des fournisseurs, établir
un cahier des charges pour chaque fournisseur et en analyser les besoins et les attentes dans le
but de favoriser une relation mutuellement efficiente (Procédure Evaluation Fournisseurs).
III. La segmentation des achats
La segmentation des achats consiste à découper les besoins de l’entreprise ou à compacter les
listes des articles achetés en classe homogènes d’achats que nous appelons des « familles
d’achats ». Ce découpage des achats de l’entreprise en familles d’achats est un travail fondamental à
exécuter avant de bâtir une stratégie d’achats et donc d’engager les ressources.
Dans le département achats import, les achats sont classés suivant une classification
fonctionnelle à partie de la typologie des achats :
 Achats de matières premières notamment le concentré

 Achats de matières auxiliaires : l’emballage
 Achats des pièces de rechanges pour la maintenance des machines.
IV. L’analyse du marché
En ce qui concerne l’importation de matières premières qui est le concentré des boissons
gazeuse et les jus, Nabc les importe des 3 producteurs au monde de Coca cola. Ces 3 fournisseurs
sont seuls qui possèdent le secret de coca cola.
Ces fournisseurs sont :
 ATLANTIC INDUSTRIES
 VAROISE DE CONCENTRES COCA MIDI
 SCHWEPPES INTERNATIONAL

Quant à l’importation des pièces de rechanges, les fournisseurs sont les fournisseurs des
lignes de production. C'est-à-dire que Nabc a le choix d’acheter ses pièces de rechanges de ces
anciens fournisseurs de ligne de production ou carrément d’acheter une nouvelle ligne plus
automatisé et innové d’un autre fournisseur. Car parfois le prix d’une pièce de rechange ainsi que le
cout du technicien pour l’installer est élevé au point que la direction décide d’acheter carrément une
nouvelle ligne de production.
Nabc n’a pas alors le choix des fournisseurs en ce qui concerne la matière première et les
pièces de rechange contrairement à l’importation des emballages : étiquettes, capsules, bouchons,
…., Nabc effectue une étude de marché :
La mesure du marché fournisseurs : pour mesurer le marché amont, il faut être capable
d’identifier l’ensemble des fournisseurs existants et de sélectionner ceux qui potentiellement
peuvent répondre à l’exigence de TCCEC.
 Mettre en contact ces fournisseurs avec la TCCEC afin de sélectionner ceux qui
répondre aux exigences de la qualité, sécurité, et environnement.
 Savoir leur capacité de production car Nabc tient 70% du marché Marocain
 Etudier leurs santé financière : cet analyse permet à Nabc de savoir si ce fournisseurs à
les fonds nécessaires à leurs exploitations courante et à l’investissement dans
l’amélioration de leurs équipements.
 Les produits et les motivations des fournisseurs : il convient de détecter si Nabc est
une cible pour les fournisseurs potentiels.
 L’analyse des fournisseurs de nos fournisseurs : elle permet de comprendre la
dynamique du marché, voire de contrôler certains éléments proposer par les
fournisseurs : contrôle de la part matière, de la part valeur ajoutée, de la dérive des
prix nominaux, des difficultés d’approvisionnements)
La procédure d’achats des matières auxiliaires importés est détaillée dans la partie Assurer les
Achats.
V. La stratégie d’achat de Nabc :
NABC opte pour une stratégie d’achat de globalisation car elle achète et approvisionne
pour les 4 sites de production définit précédemment. Cette procédure
d’achats centralisé au site se révèle très avantageuse car elle permet le
renforcement du pouvoir du marché puisque les 4 sites ont des besoins
similaires juste la quantité qui diffère, elle fait face aux fluctuations des prix
car lorsqu’on commande une grande quantité le prix automatiquement
baisse, en résumé ca nous permet de réaliser des économies substantielles et éviter le fait qu’un
seul fournisseur offre des prix différent à chaque site.

Pour cela NABC négocie avec ses fournisseurs sur la base de ses besoins annuels et établie un
contrat pour se sécuriser contre tous les alias : augmentation de matières premières, augmentation
de la demande qui engendre une hausse des prix….), d’où l’intérêt de la centralisation de ses achats.
NABC définit ses besoins d’achats annuels estimatifs calculé à l’aide des prévisions, puis
envoie des bons de commande relative aux besoins en prenant en compte le temps consacré aux
transports.
Un stock est établit des matières non périssables importées afin d’éviter la rupture. Peu sont
les opérations urgentes qui rentrent généralement dans la maintenance des machines.
VI. Expression du besoin :
Lorsqu’un département exprime son besoin, le responsable d’achat envoie directement ce

besoin sous forme de demande d’achat aux acheteurs de l’ECCBC, et après avoir reçu la facture
pro format, le responsable d’achat l’envoie au département qui a exprimé le besoin afin d’effectuer
une analyse des prix par rapport à son budget car chaque début d’année un budget est distribué à
chaque département selon les objectifs à réaliser durant l’année.
On a été attribué dans le département achat import des pièces de rechange, chaque produit à
une fiche technique élaboré par le responsable de maintenance qui décrit les spécificités techniques
des produits demandés et qui remplace le cahier de charge. Cette fiche technique et envoyé avec la
demande d’achat afin de recevoir les produits respectant les caractéristiques techniques demandés.
VII. Organigramme d’achat d’import :

VIII. La Responsabilité des acheteurs :

Le Responsable Achats import est chargé de fournir aux autres fonctions de l’entreprise dans
les conditions spécifiées, les équipements, les produits et les services qui répondent à leurs besoins.
Les conditions spécifiées sont la quantité, les exigences qualité, sécurité de

l’environnement, le dèlai, le prix et les conditions du paiement.
Le Responsable Achats est chargé de coordonner avec la centrale d’achats E.C.C.B.C et les
autres fournisseurs étrangers.
Les Acheteurs à l’import sont chargés d’assurer :
 Les formalités du transit à l’arrivée de la marchandise (dédouanement, échange

documentaire avec les transporteurs …)
 Procéder aux formalités bancaires: crédit documentaire, remise documentaire,
virement à l’étranger.
 Validation des D.U.M (Déclaration Unique des Marchandises) et les fiches de
liquidation avec les transitaires
 Négociation incoterm
 Vérification du prix sur système
 Vérification des Ordre d’investissement par rapport au budget du département
qui exprime le besoin
 Suivi des modalités de paiement contractuel : L.C, R.M.D.O.C, L.L
 Remise des justificatifs pour la comptabilisation des charges
Le Responsable Achat Import est responsable de la revue de la négociation et de sa

validation avant de précéder à tout achat, ils vérifient si les conditions discutés au par-avant dans
les clauses signés dans le contrat sont respectés dans la facture proformat : comme le respect du
délai, l’incoterm, le prix et éventuellement le mode de payement.
Le Directeur Financier a pour responsabilité de vérifier el mode de payement ainsi que les
délais de payement avant de valider la commande.
Le Directeur Général a pour responsabilité d’approuver la commande.
Les opérations d’importation se traduisent par la réalisation des

dossiers qui son trié par fournisseurs et qui contiennent un certain nombre
de documents :
 Demande d’achats;

 Bon de commande;
 Facture (Après validation de la facture pro forma).
 Liste de colisage
 Certificat d’origine (EUR1, EUROMED).
 L’Engagement d’importation
 Mode de paiement : Ordre de virement / crédit documentaire / Remise documentaire;
 Déclaration douanière « DUM »
 Fiche de liquidation (Règlement des DD par Chèque) : quittance;
 Facture de transport, magasinage, …;
 Prix de revient;
Demande d’achats
Une demande d'achat est un ordre ou une instruction invitant la fonction Achats à acquérir
une certaine quantité d'un article ou un service pour une date donnée
Bon de commande
Le bon de commande est le document écrit adressé par la personne publique contractante au
titulaire du marché ; il précise celles des prestations décrites dans le marché dont l’exécution est
demandée et en détermine la quantité.
Facture
Facture est une note précisant les prix, la quantité et la nature des marchandises ou services
vendus
Liste de colisage (packaging List)
Elle permet aux acheteurs d’identifier précisément le contenu de chaque carton. C’est
le vendeur qui a l’obligation de rédiger la liste de colisage.

Ce document, lorsqu’il est requis dans un crédit documentaire, doit être présenté à sa banque
en même temps que les autres documents.
Le certificat d’origine
Ce certificat est indispensable pour avoir des facilités douanières, tant du point quantitatif que
du point financier (exonération total ou partielle des droits de douane).
NABC importe une grande quantité de marchandise, la présence du certificat d’origine de

la marchandise est importante afin de bénéficier des conventions de libres échanges.
L’engagement d’importation
L’engagement d’importation est présenté pour domiciliation auprès d’une banque agrée choisie
par l’importateur selon les possibilités de la trésorerie en règlement à l’échéance.
L’engagement d’importation est établi en six exemplaires sur le formulaire intitulé. La banque
remet à l’importateur l’exemplaire qui lui est destiné; plus deux exemplaires destinés au bureau
douanier accompagné des factures pro-format (Obligatoires pour la déclaration du transitaire). La
durée de validité de l’engagement d’importation est de 6 mois. Ce délai commence à compter de la
date de sa domiciliation. L’engagement d’importation permet le passage en douane et le
règlement financier de la marchandise après son imputation par l’inspecteur du bureau douanier.
Les opérations d’importation sans paiement sont dispensés de l’engagement d’importation (sans
caractère commercial : remplacement à titre de garantie, échantillon, matériel pour formation,
importation temporaire etc.….)
Le connaissement maritime :(bill of lading)
Le connaissement maritime est un titre de propriété envers le

transporteur, il est négociable, un original de ce titre sera signé par la
compagnie, et sera demandé au port de destination pour retirer les
marchandises embarquées.
Déclaration douanière :

La déclaration douanière permet d’identifier l’origine de la marchandise, l’expéditeur, le
destinateur et de nombreux renseignements sur les biens importés.
Fiche de liquidation :
La fiche de liquidation présente le montant à payer à la douane.
Prix de revient
Le prix de revient c’est le Coût réel d'une action, en tenant compte des frais du transport,
transit ainsi que la douane et toutes autres charges.
IX. Procédure d’import :

X. Présentation des incoterms utilisés :
Les INCOTERMS (International Commercial Terms) ont pour but d’uniformiser les termes
commerciaux les plus utilisés dans le commerce international :
 représentent un langage commun

 ont été mis au point par la CCI (Chambre de commerce
internationale)
 ont pour but de régler :
o la répartition des frais liés au transport de marchandises
o le transfert des risques au cours du transport

Les incoterms utilisés dans NABC sont EXW, CFR, et DDP.
EXW est utilisé dans le cas ou les frets donnés par le vendeur sont jugés élever.
EXW - EX WORKS (... lieu de livraison convenu)
Formalités Frais Risque
Emballage V V
Pré acheminement A A
Formalités douanières export A A
Chargement - transport principal A A
Transport principal A A
Assurance transport A A
Déchargement - transport principal A A
Formalités douanières / import A A
Post acheminement A A
Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise est mise à disposition
dans son établissement. L’acheteur supporte tous les frais et risques inhérents à l’acheminement des
marchandises de l’établissement du vendeur à la destination souhaitée. Ce terme représente
l’obligation minimum pour le vendeur

La majorité des échanges sont réalisés en utilisant l’incoterm CFR, pour deux raisons :
o Les vendeurs sont jugés plus adéquats pour collaborer avec les transporteurs
o Une des critères imposés par le vendeur dans le contrat
CFR – Cost and Freight (Coût et fret ... port de destination convenu)
Formalités Frais Risques
Emballage V V
Pré acheminement V V
Formalités douanières export V V
Chargement / transport principal V V ou A
Transport principal V A
Assurance transport A A
Déchargement / transport principal V ou A A
Formalités douaniers imports A A
Post acheminement A A
Le vendeur choisit le navire et paye le fret maritime jusqu’au port convenu, effectue le chargement
sur navire et les formalités douanières d’exportation Le point de transfert des risques est le même
qu’en FOB

Le vendeur s’occupe de toutes les charges, risques et transport lors d’un échange de produits non
conforme. Pour cet échange ils utilisent donc l’incoterm DDP.
DDP = Delivered Duty Paid (Livraison tous frais payés ... lieu de destination)
Formalités Frais Risques
Emballage V V
Pré acheminement V V
Formalités douanières export V V
Chargement / transport principal V V
Transport principal V V
Assurance transport Pas obligatoire Pas obligatoire
Déchargement / transport pr. V V
Formalités douanières import V V
Post acheminement V V
A l’inverse du terme EXW à l’usine, ce terme désigne l’obligation maximum du vendeur qui fait tout
y compris le dédouanement à l’import et le paiement des droits et taxes
exigibles

XI. Etude comparative des avantages et
limites de l’incoterm :
Cette étude consiste à comparer les avantages et les limites de l’incoterm convenu avec les
fournisseurs et de proposer de nouveaux incoterms en motivant le nouveau choix et chiffrant les
gains estimés.
On commencera tout d’abord par une analyse des offres des transports maritimes puis comparer le
montant de CFR anciens avec le nouveau qui est FOB + le prix du transport le plus intéressant en
matière de prix. Et on conclura donc si NABC a opté pour le bon choix qui est d’importé en utilisant
l’incoterm CFR ou bien l’incoterm FOB sera plus bénéfique.
1. Présentation des compagnies maritimes :
Maersk Line SA, d’origine Danoise, est le plus grand armateur au Monde.
Le leader du transport maritime assure à lui seul, 20% du trafic mondial de

conteneurs. C’est un opérateur global présent sur l’ensemble des routes mondiales.
En 1999, la société danoise AP Moller-Maersk Group a acheté Safmarine, et Maersk a

choisi de conserver la marque Safmarine plutôt que de l'intégrer entièrement dans
Maersk Line.
Safmarine d’origine Belgo-Sud-africaine est un nom bien connue, et respecté dans le

transport maritime international.
Safmarine ainsi que Maersk sont présents dans plus de 130 pays dans le monde.
MSC (Mediterranean Shipping Company SA), d’origine italo-suisse, est le

second transporteur mondial en termes de capacité conteneur et de
nombre de navires portes conteneurs.
Il ne possède que la moitié des navires et des portes conteneurs du Danois

Maersk.
MSC sert 270 ports internationaux. Elle dispose 350 agents locaux, et emploi 29 000

personnes à travers le monde.
CMA CGM SA abréviation de Compagnie Maritime d'Affrètement - Compagnie

Générale Maritime, d’origine française, est le troisième armateur mondial et le
premier armateur français, c’est aussi un opérateur global présent sur l’ensemble des
routes mondiales. La compagnie est présente avec ses experts dans plus de 150 pays à
travers le monde.
Tarros est une compagnie de transport maritime crée en 1829 à Genoa en Italie. Elle
couvre la région de la méditerranée. Ses agences sont au (Maroc, Algérie, Tunisie,
Lybie, Egypte, UK, Turquie et Italie) avec un effectif de 377 employés. Elle opère sur
les 33 principaux ports de la méditerranée.
ZIMAG est le représentant exclusif au Maroc de ZIM Integrated Shipping Services Ltd,
l’un des armateurs les plus réputés au monde en termes de qualité du service,
compétitivité des prix et courtes durées de navigations entre les principaux ports
mondiaux :
Il ne desserve, depuis/vers le Maroc que les régions suivantes :
L’Amérique du nord : Etats-Unis d’Amérique & Canada.
L’Amérique centrale : Costa Rica & Panama, Venezuela, Mexique & Rép.
Dominicaine.
L’Amérique du sud : Brésil, Argentine & Uruguay
L’Extrême Orient : Chine, Taiwan Corée du Sud & Japon.
Le Sud-est Asiatique : Malaisie, Indonésie, Thaïlande, Viet Nam & Philippines.
Les Indes : Inde, Pakistan, Bangladesh & Sri Lanka.
La Méditerranée : Espagne, Italie, Tunisie, Chypres, Grèce, Turquie,

Egypte & Israël.
L’Europe du Nord : La Belgique, La Hollande & l’Allemagne
L’Europe de l’Est : Bulgarie, Roumanie, Ukraine, Pologne & Russie.

Le Baltique : Estonie & Lettonie.
Les Forwarders :
Marine Maroc SA fondée à Casablanca en 1974 par Monsieur Tugdual de la Tour. En

premier lieu, l’entreprise a été orientée vers le métier d’agent maritime, Marine
Maroc s’est imposée ensuite rapidement comme un acteur majeur de la logistique
internationale au Maroc.
Au Maroc, Marine Maroc dispose de ses propres agences à Casablanca, à Agadir et

bientôt à Tanger.
A l’international, Marine Maroc s’appuye sur le réseau de ses partenaires implantés

dans les principaux pays du monde.
Ipsen Logistics est une entreprise créée en 1891 en Allemagne, c’est une entreprise
spécialisée en logistique internationale.
C’est un partenaire logistique présent dans le monde entier qui anime un réseau d
′agences et de partenaires stratégiques sur des marchés clés.
Ipsen Logistics est aujourd’hui présente sur 16 pays (Maroc, Algérie, Tunisie, Sénégal,
Malaisie, Singapour, France, Allemagne, Belgique, Chili, Colombie, Indonésie, Pologne,
Argentine, Brésil, Uruguay)
C’est une entreprise qui offre des services complets que ça soit en maritime ou en
Aérien pour accompagner les différentes entreprises importatrices ou exportatrices
dans leurs opérations internationales.
S-line SARL est une entreprise de logistique internationale qui a été créée en 2002 à
Casablanca, c’est une entreprise offrant différents services logistiques
internationaux globaux pour les entreprises importatrices et exportatrices.
Concernant le transport maritime, cette dernière dispose d’un partenariat

stratégique avec Safmarine.

API transport est un groupe de transport international avec des dirigeants espagnols.
Ce groupe international propose une logistique s’adaptant aux caractéristiques de la

marchandise, choisit les itinéraires les plus adaptés et les différents moyens de
transport pour garantir les meilleurs solutions en coûts, délais et sécurité.
Dirige toutes les opérations import-export entre le Maroc et l’Europe.
2-Définition des concepts de base :
Armateur : propriétaire du navire ou personne qui l’exploite commercialement.
Forwarder : Entreprise mandatée par l’expéditeur ou le destinataire afin d’organiser le transport de la

marchandise et faire la liaison s’il y a lieu, entre les transporteurs.
Fret : Terme utilisé dans la cotation des prix, c’est le prix de transport d’une marchandise d’un point
à un autre.
Transit time : La durée du transport de la marchandise d’un port à un autre estimée en nombre de
jours.
Franchise surestaries : C’est le temps excédentaire accordé à l’affréteur pour le chargement et/ou
déchargement, sans indemnités, sachant qu’il a dépassé le temps de planche
prévu par le contrat de voyage.
Frais locaux : ce sont les frais relatifs au déchargement ainsi que les frais de
dossiers
Les grilles d’évaluation mises en place sont les suivantes :

Prix :
La note la plus élevée est attribuée au prix le moins cher.

La note la plus basse est attribuée au prix le plus élevé.
Transit-time:
La note la plus élevée est attribuée au transit time le plus court en nombre de jours.
La note la plus basse est attribuée au transit time le plus long en nombre de jours.
Franchise surestaries :
La note la plus élevée est attribuée à la franchise surestaries la plus longue en nombre de jours.
La note la plus basse est attribuée à la franchise surestaries la plus
Validité de l’offre :
La note la plus élevée est attribuée à l’offre la plus valable dans le temps.
La note la plus basse est attribuée à l’offre qui expire rapidement.
3.Critères de pondération des notes :-le scoring-
Lors de la demande de cotations auprès des compagnies maritimes, ce qui nous a intéressés dans un
premier temps c’était le prix : c’est pour cela qu’on lui a attribué un critère de pondération de 60%.
Vient en second lieu, le transit time, car un transit time convenable, permet de finaliser les procédures
logistiques et douanières aux plus brefs délais pour une meilleure couverture de stocks et en cas
d’opération urgente, NABC opte toujours pour les compagnies ayant un transit time convenable :
c’est pour cela que on a attribué à ce critère une pondération de 25%.
La franchise surestaries est aussi importante dans la mesure où, quand cette dernière est confortable,
elle permet de diminuer la pression de la compagnie maritime sur l’entreprise quant à la rapidité de
chargement ou de déchargement de la marchandise, c’est pour cela qu’on lui a attribué une
pondération de 10%.
En dernier lieu, figure parmi les critères d’évaluation de la compagnie maritime, la validité de son
offre, car, parfois, la validité de l’offre est étalée dans le temps et l’offre de la
compagnie est intéressante, ceci permettrait à NABC de retarder la
réservation auprès de cette compagnie et alléger ses stocks, c’est pour cela
qu’on lui a attribué une pondération de 5%.
Tableau récapitulatif:

Prix 60%
Le transit time 25%
Franchise surestaries 10%
Validité de l’offre 5%
Total FOB : C’est le montant total FOB à payer figurant sur la facture du fournisseur ou en détail
(total ex Works+ Mise à FOB).
Nombre de Conteneurs : Le nombre de conteneurs 40 pieds relatifs à l’expédition.
Fret : Le fret que le fournisseur avait payé à la compagnie maritime vu que ce sont des achats CFR.
Total CFR= FOB+FRET que NABC a payé à son fournisseur
Fret choisi : C’est le meilleur fret négocié avec les compagnies maritimes dans la première
étude*Nombre de Conteneurs par expéditions.
Nouveau CFR : C’est le FOB+ nouveau fret choisit.
Gains sur opérations : C’est la différence entre le CFR proposé par le fournisseur et le nouveau
montant CFR calculé à partir du fret choisit.
Pour la comparaison des coûts on prendra comme exemple le fournisseur CROWN des cannettes
situé en Arabie Saoudite.
Les cannettes sont des boites en fer blanc ou en aluminium servant d’emballage pour la limonade.
La limonade au sein d’une boite en fer blanc a une durée de vie de 6mois et au sein d’une cannette en
aluminium, une durée d’une année.
4.Présentation du produit
Nomenclature douanière : 7612.90.10.00
Nature du produit : Cannettes en aluminium
Catégorie : Métaux communs et ouvrages en ces métaux. Aluminium et ouvrages en aluminium

Descriptions D.I * T.P.I* Accord
Arabie Saoudite
0% 0% Démantèlement*
*L’Arabie Saoudite est un des pays de la ligue arabe ayant signée la convention de facilitation et de
développement des échanges interarabes appliquée depuis le 01/01/1998, et cette convention stipule
l’exonération totale des droits de douane pour certains produits entre les pays contractants et parmi ces
produits figure les cannettes en aluminium.
5. Le choix du transporteur:
Pour optimiser son transport à l’international, il faut choisir un transporteur assurant un bon rapport
qualité-prix : il faut opter pour des transporteurs de renommée vu qu’ils sont plus compétitifs et ce
pour leur réseau international, leur fréquence d’envoi, voir même il y a des compagnies qui sont
spécialisées dans des destinations spécifiques, ce qui fait que leurs services par rapport à ces
destinations sont plus personnalisés avec des prix très attractifs , c’est pour cela qu’il faudrait avant
d’opter pour un transporteur donné ; comparer les offres des différents transporteurs.
Provenance Jeddah-Casablanca

Les cotations proposées par les compagnies maritimes :
Trans-
Port
Compagni Conteneu Transit Port de Transbordemen bordement Frais locaux
e r Fret / $ time / Jour départ t /J FS* TTC Expir
40' 3 400 13-14 Jeddah Malte 2 14 4 466 MAD 29-m
20' 1 850 13-14 Jeddah Malte 2 14 3 197 MAD 29-m
40' 1 940 33 Jeddah Valencia 4 7 4 208 MAD 24-m
20' 1 280 33 Jeddah Valencia 4 7 2 778 MAD 24-m
40' 2 702 20 Jeddah Rotterdam 5 7 3 825 MAD 30-ju
20' 1 526 20 Jeddah Rotterdam 5 7 2 587 MAD 30-ju
40' 2 780 28 Jeddah Rotterdam 5 7 4 941 MAD 31-m
20' 2 080 28 Jeddah Rotterdam 5 7 3 581 MAD 31-m
40' 1 700 17 Jeddah Valencia 1 15 4 200 MAD 30-ju
20' 1 600 17 Jeddah Valencia 1 15 3 050 MAD 30-ju
Le scoring des compagnies maritimes :

Prix (1) Délais (2) Franchise de Validité de Note
Compagnie surestaries (3) l’offre (4) totale
1*60%= 0,6 5*25%=1,25 4*10%=0,4 1*5%=0,05

2,3
4*60%= 2,4 1*25%= 0,5 1*10%=0,1 3*5%=0,15 3,15
3*60%= 1,8 3*25%= 0,75 1*10%=0,1 5*5%=0,25

2,9
2*60%= 1,2 2*25%=0,5 1*10%=0,1 4*5%=0,2

2
5*60%= 3 4*25%=1 5*10%=0,5 5*5%=0,25

4,75
A priori la meilleure offre est celle proposée par IPSEN LOGISTICS, car cette offre allie un prix
défiant toute concurrence (la moins chère sur la provenance (Jeddah- Casa) un transit time moyen
d’environ 17 jours ainsi qu’une franchise surestaries de 15 jours.
Si on va plus au détail et on convertit le fret en MAD et on ajoute les frais locaux pour voir si l’offre
est toujours attractive.
Compagnie Conteneur Fret / $ Cours Total en Frais locaux en Total*

MAD* MAD

Note
40' $ 3 400 8,3190 28 285 4 466 32 751 MAD 1
40' $ 1 940 8,3190 16 139 4 208 20 347 MAD 4
40' $ 2 702 8,3190 22 478 3 825 26 303 MAD 3
40' $ 2 780 8,3190 23 127 4 941 28 068 MAD 2
40' $ 1 700 8,3190 14 142 4 200 18 342 MAD 5
Total en MAD= Fret*cours / *Total= Total en MAD+ Frais locaux.
La meilleure offre demeure celle d’Ipsen Logistics alliant un prix défiant toute concurrence, un
Transit time acceptable et une large franchise surestaries.
Les contrats précédents négociés avec Crown Djeddah sont des contrats CFR Casablanca, donc, c’est
Crown qui payait le transport principal.
Si NABC opte pour un contrat FOB Jeddah et paye le transport principal, les gains réalisés seraient
les suivant :
Expédi- Nombre de Transport Total CFR en Nouveau Gains sur

Total FOB Fret choisi
tions conteneurs en USD USD CFR opérations
1 $145 818 10 $23 498 $169 317 $16 000 $161 818 $7 498

2 $96 375 6 $14 678 $111 054 $9 600 $105 975 $5 078
3 $145 818 10 $23 498 $169 317 $16 000 $161 818 $7 498
4 $111 979 7 $17 055 $129 034 $11 200 $123 179 $5 855
5 $145 818 10 $23 498 $169 317 $16 000 $161 818 $7 498
6 $79 854 5 $12 162 $92 016 $8 000 $87 854 $4 162
7 $96 375 6 $14 678 $111 054 $9 600 $105 975 $5 078
8 $47 729 3 $7 269 $54 998 $4 800 $52 529 $2 469
9 $96 375 6 $14 678 $111 054 $9 600 $105 975 $5 078
10 $96 375 6 $14 678 $111 054 $9 600 $105 975 $5 078
11 $145 818 10 $23 498 $169 317 $16 000 $161 818 $7 498
12 $64 250 4 $9 786 $74 036 $6 400 $70 650 $3 386
Total: $1 272 587 83 $198 979 $1 471 566 $132 800 $1 405 387 $66 179
Par rapport à la provenance Jeddah-Casablanca, le fait d’opter pour le transporteur Ipsen Logistics
NABC générerait un gain de $66 179 et le coût de transport par rapport au coût CFR Casablanca
passerait de 14% à 9% soit une réduction de 5% sur le coût total CFR Casablanca.
Ainsi, NABC devrait faire en sorte de renégocier de nouveaux contrats FOB Jeddah avec son
fournisseur du moment que le crédit fournisseur Jeddah est très court, donc le fait qu’ils payaient le
transport principal pour NABC ne représente pas réellement de décaissements importants en faveur
de NABC d’autant plus que les gains d’un contrat FOB Jeddah sont très importants.
XII. Le choix de l’instrument

paiement :

Lors des négociations commerciales, les modalités financières du contrat prennent une importance
primordiale. Elles concernent, entre autres, la monnaie de facturation, le mode de paiement, les
techniques de paiement ou procédures de recouvrement dont certaines sont spécifiques au commerce
international, telles que les remises documentaires et les crédits documentaires. L’importateur, a pour
souci de faire accepter à son fournisseur les modalités de paiement qu’il souhaite.
La majorité des fournisseurs de NABC sont payés en 60 jours date de Facture par virement bancaire
car se sont des fournisseurs homologués et qui ont déjà créer une confiance entre eux et dans le cas
ou c’est un nouveau fournisseur, ils optent donc pour un crédit documentaire et remise documentaire.
Le virement international :
C’est l’instrument de règlement le plus utilisé. Le débiteur (l’acheteur importateur) donne l’ordre à
son banquier de payer son créancier (l’exportateur) par virement.
Il s’agit d’un moyen peu coûteux, très rapide au SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial
Télécommunications) voir même Télex dans quelques pays, sûr et rendant l’impayé impossible si le
virement est effectué avant toute expédition. L’avantage de cette technique est que l’ordre de
virement est laissé à l’initiative du débiteur (acheteur) et il peut exister un risque de change dans le
cas d’un virement de devises.
Globalement, plusieurs avantages peuvent être annoncés :
La sécurité : grâce aux procédures de contrôle très rigides : cryptage des messages, accès au
système par l’émetteur grâce à une clé codée et normalisation des messages évitant les risques
d’erreurs et d’incompréhensions ;
la rapidité et les coûts réduits ;
La facilité d’utilisation : fonctionnement 24 heures sur 24, 365 jours par an.
La remise documentaire
C’est une technique de paiement par laquelle un exportateur mandate sa
banque pour recueillir, par l’intermédiaire de son correspondant à l’étranger, le règlement ou

l’acceptation de l’acheteur, au moment de la présentation des documents représentatifs de la
marchandise.
Les parties intervenantes :
- Le donneur d’ordre : Il s’agit de l’exportateur qui remet les documents à sa banque et lui
donne un ordre d’encaissement
- La banque remettante : Il s’agit de la banque de l’exportateur. C’est celle à qui le donneur

d’ordre confie l’opération d’encaissement. Elle transmet les documents à une banque qui
agira comme correspondant. Ce correspondant se chargera de l’encaissement dans le pays de
l’importateur suivant les instructions portées sur l’ordre d’encaissement remis par
l’exportateur
A- Le crédit documentaire
Les parties intervenantes :

- Le donneur d’ordre : c’est le destinataire de la marchandise (acheteur)
qui charge une banque de son choix pour s’engager en son lieu et place
- La banque émettrice : C’est la banque chargée par le donneur d’ordre de s’engager à effectuer
le paiement à vue ou à terme au bénéficiaire soit directement, soit par l’intermédiaire d’une

autre banque dite banque notificatrice, dans le strict respect des instructions données
- La banque notificatrice : C’est la banque mandatée par la banque émettrice, de sa propre
initiative ou à la demande du donneur d’ordre, pour aviser le bénéficiaire des termes du crédit
documentaire
- Le bénéficiaire : C’est le vendeur en faveur de qui le crédit est ouvert, et qui doit en
contrepartie du bénéfice du paiement, satisfaire aux conditions stipuler au contrat.
XIII. Travail effectué au sein de Nabc :
De plus que ce travail de comparaison des prix j’ai effectué le suivi des dossiers import.
A la réception d’un e-mail sur la messagerie de l’un des sites du groupe Nabc concernant une
demande d’achat, j’envoie l’expression du besoin aux acheteurs de ECCBC
afin qu’ils puissent nous envoyer la facture proformat des fournisseurs qui
peuvent satisfaire notre besoin.
Apres la vérification de la Pi et la validation du bon de commande dans les

trois niveaux et sa confirmation à l’ECCBC, en se basant sur la demande d’offre envoyé je me charge
de créer un dossier et y joindre la Pi ainsi que la demande d’achat.

En parallèle je crée et noté l’information de la nouvelle commande dans un tableau de bord appelé
Etat import comportant plusieurs indicateurs tel que le numéro de la facture, la date d’échéance ….
Pour assurer le suivi des dossiers ou des commandes.
A la réception de l’avis d’arriver je me charge de la faxer aux transitaires ainsi que les documents
suivant : facture, connaissement et certificat d’origine au préalablement envoyé par le fournisseur par
DHL ; accompagné par l’engagement d’importation pour la domiciliation au prés de la banque pour
entamer la procédure de dédouanement.


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 Module : Assurer les achats

 Module : Appliquer les règles et procédures du

Réalisé par : EN-NIS Walid

[Tapez un texte] Page 1

Tout d’abord, j’exprime ma reconnaissance à mon encadrant de stage M. MARIOUH qui

Je remercie particulièrement mon tuteur de stage, M. CHAHI pour la confiance dont il

Je remercie également toutes les personnes travaillant au sein de l’entreprise ;

Aussi je remercie tout particulièrement Mlle Loubna ELKHASSIBI lauréat de l’ESITH et

Mes remerciements se doivent reconnaissant pour mes deux

[Tapez un texte] Page 2

Le représentant de Coca-Cola Company au Maroc, c’est Coca-Cola

[Tapez un texte] Page 3

I. L’historique du produit Coca Coca……………………………………………………………………………… 6

Chap 2 : Présentation du département achats

V. Incidence des achats sur la logistique

[Tapez un texte] Page 4

1. Présentation des compagnies maritimes

XII. Le choix de l’instrument de paiement……………………………………………………. 71

[Tapez un texte] Page 5

I- L’historique du produit Coca Cola :

Le docteur Pemberton mit à point, dans sa cuisine, un sirop à base d’extraits de

Au début, les ventes furent loin d’être convaincantes. Le comptoir de la Jacobs

Le graphisme Coca-Cola a également été dessiné de la plume de Robinson. Il réalisa

[Tapez un texte] Page 6

Il allait ainsi introduire Coca-Cola comme arme symbolique dans le conflit de la

Le nom de Coca-Cola se décline aujourd’hui en 70 langues.

[Tapez un texte] Page 7

Le groupe de concessionnaires comptait 14 usines d’embouteillage. Au fil des ans, il y

L’EVOLUTION DE LA BOUTEILLE DE COCA COLA

[Tapez un texte] Page 8

Quelques images de l’histoire de Coca Cola

[Tapez un texte] Page 9

Nord Africa Bottling Company fut crée le 22/12/2003 suite au regroupement de

Les produits de NABC :

[Tapez un texte] Page 10

[Tapez un texte] Page 11

L'une des deux activités principales de NABC est la

Pour ce faire, le Groupe dispose de 4 usines au Maroc et d'une usine en Mauritanie.

[Tapez un texte] Page 12

Fiche représentatif de la société

Raison social: Nord Africa Bottling

[Tapez un texte] Page 14

 Respect des normes qualité, sécurité, hygiène et

[Tapez un texte] Page 15

SCBG NABC COBOMI

La NABC est formellement engagée dans le processus qualité, en effet

 Centre de casa Tit Mellil :

Implanté à Casablanca, l'usine de TM est la plus importante du

[Tapez un texte] Page 16

Usine située à Fès d'une superficie de 10 000m², son activité la fabrication et la

C'est la quatrième usine d'embouteillage du groupe, il se spécialise dans la fabrication

III-La société Centrale des Boissons

La croissance de son chiffre d’affaires, avec notamment

[Tapez un texte] Page 17

La création récente de la société centrale des boissons gazeuses ( S.C.B.G) tient à la

L’organigramme de la direction supply chain

DIRECTEUR GENERAL NABC

[Tapez un texte] Page 18

Le service achat est réparti en service Achat matière première

Le service achat Matières première, emballage et logistique se compose de

Ces achats concernent :

[Tapez un texte] Page 19

 Achats des pièces de rechanges machinent